Совершенствование структуры управления сервисной организацией

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.. 9

1.1 Сущность структуры управления предприятия. 9

1.2 Основные виды структур управления предприятием. 15

1.3 Особенности совершенствования структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики. 23

Выводы.. 33

2 Анализ эффективности структуры управления сервисной организации ООО «Алиди»    35

2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Алиди». 35

2.2 Анализ рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга. 48

2.3 Анализ эффективности структуры управления ООО  «Алиди». 54

Выводы.. 58

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди». 61

3.1 Характеристика предложений и рекомендаций по разрешению выявленных проблем структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди». 61

3.2 План реализации предложений, направленных на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди». 64

3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди». 68

Выводы.. 77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 80

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 87

ВВЕДЕНИЕ

Осознание необходимости четкой и обоснованной структуры управления сервисными предприятиями возникла задолго до появления большинства современных методов построения организационных структур. Руководители компаний XIX-XX веков также сталкивались со многими проблемами, присущими современным организациям. Но по мере развития технологий, повышения уровня знаний человечества, развивалась также наука построения организаций. Переход человечества к новому, постиндустриальному укладу, поставил новые задачи для руководителей, выведя сервисные организации на главенствующее место в большинстве мировых экономик. Увеличение масштабов организации, сопровождавшее процессы глобализации мировой экономики, потрясающее увеличение скорости обмена информацией потребовали новых научно-обоснованных подходов к структуре управления сервисными компаниями.

Одновременно следует отметить, что, несмотря на значительный интерес к структурам управления со стороны российских ученых, на момент исследования исследований структур управления сервисных организаций, особенно прикладного характера, было явно недостаточно. Существующие исследования либо рассматривали отдельные моменты эффективности организационной структуры, либо были не применимы к современным реалиям российской экономики.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена наступившей и постоянно растущей необходимостью повышения эффективности управления организациями на фоне глобальных изменений в мировой конъюнктуре рынков, и недостаточной разработанностью данной проблемы в российской науке.

Предмето‎м и‏сследо‎вани‏я являются тео‎рети‏чески‏е, мето‎ди‏чески‏е и‏ практи‏чески‏е во‎про‎сы совершенствования структуры управления сервисной организации.

О‎бъект и‏сследо‎вани‏я - О‎О‎О‎ «Алиди», Санкт-Петербургский филиал, месторасположения – г. Санкт-Петербург.

Цель выпускной квали‏фи‏каци‏о‎нно‎й работы — изучение структуры управления в Санкт-Петербургском филиале ООО «Алиди», выявление основных проблем и путей их решения, а также разработка ряда предложений по совершенствованию структуры управления предприятия.

О‎сно‎вные задачи‏ рабо‎ты:

- изучить теоретические аспекты совершенствования структуры управления сервисной организации;

- про‎вести‏ ко‎мплексно‎й анали‏з деятельно‎сти‏ ООО «Алиди»;

- проанализировать состояние рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга;

- выяви‏ть про‎блемы структуры управления Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»; 

- разрабо‎тать ко‎мплекс предложений по‎ совершенствованию структуры управления Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»;

- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Теоретико-методологической базой исследования стали труды отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, организационного моделирования, стратегического менеджмента, а также законодательные акты, государственные стандарты, материалы научно-практических конференций.

В ходе исследования применялись общенаучные методы и приемы: анализ, сравнение, группировка, моделирование. При изучении аналитического материала использовались логический, индуктивный, дедуктивный и экспертно-статистический методы.

Информационной базой исследования стали данные Главной Федеральной службы статистики, результаты исследований рынка, проведенные сторонними организациями, и опубликованные средствами массовой информации, а также бухгалтерская  отчетность ООО «Алиди».

Практическая значимость работы состоит в том, что результаты  проведенных исследований и разработанные автором мероприятия могут быть рекомендованы к внедрению как в ООО «Алиди», так и в иных сервисных организациях Российской Федерации.

1   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность структуры управления предприятия

В переходной экономике России постепенно создаются экономические предпосылки для развития предприятий различных фор­м собственности.

Следует отметить, что в научной литературе по экономической теории достаточно много внимания уделяется собственно понятиям предпринимательства и предприятия, а также оценке их влияния на экономику. Так, современные ученые акцентируют внимание на мнении классика микроэкономической теории А. Маршалла, который, говоря о главной черте рыночной экономики, обращал внимание на «свободу производства и предпринимательства» [1, с. 44].

Как показывают результаты ретроспективных анализов, проведенных современниками, еще Р.Кантильон обратил внимание на феномен предприниматель­ства как явления нового времени, сменившего феодальное средневековье. Он до­казал, что в дополнение к земельным собственникам и наемникам разного рода появились люди, которые на свой страх и риск устремились к рыночному обмену с целью извлечения прибыли в производственной сфере [1, с. 47].

Через сто лет после Р.Кантильона появилась теоретическая концепция Ж.Б. Сэя, в основе которой лежат такие экономические понятия, как капи­тал, земля, труд, факторы производства, комбинация факторов [2, с. 41]. Собственно, Ж.Б.Сэй под предпринимательством понимал оперирование различными комбинациями факторов произ­водства. По мнению этого ученого, предпринимательство означало извлечение факторов производства, дающих малый доход, перемещение извлеченных факторов производства, и новую  комбинацию, дающую больший доход.

Австрийский ученый И. Шумпетер связывал понятие предпринимательства с нововведениями. [3, с. 203]. Его концепция предполагала, что результатом деятельности предпринимателя становятся изменения матери­ального содержания, форм и способов труда.

Научная литература различными подходами к исследованиям экономической среды предпринимательства. Так, А. Хоскинг выделяет семь элементов, прямо или косвенно влияю­щих на развитие предпринимательства в (рис.1.1.1).

Рис. 1.1.1 – Основные элементы, влияющие на развитие предпринимательства

Представленная на рис.1.1.1 классификация предполагает, что предприниматель должен  учитывать и реагировать обстоятельства каждой сферы.

Классик менеджмента П. Друкер подчеркивал, что управле­ние предприятиями является специфиче­ским видом деятельности, направленной на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих изменений [5, с. 12].

В 40-х годах XX века в экономической науке предметом исследования были отношения предпринимателя и менеджера, что стало причиной так называемой «менеджериальной революции». Такой интерес к отношени­ям предпринимателя и менеджера обусловлен тем, что завершился процесс отделения собственности от непосредственного контроля за ней, а органи­зационно-управленческая сфера обособилась в относительно самостоятель­ную по отношению к содержанию деятельности [2, с. 601]. Отметим, что выделение самостоятельной значимости организации в успехе дела приоб­рело всеобщее признание в 50-60-е годы.

Все это имеет непосредственное отношение и к проблемам промыш­ленного комплекса как наиболее значимой сферы государственных и обще­ственных интересов. В этой связи большое значение приобретает исследо­вание организационных структур управления хозяйственными образова­ниями промышленности.

Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаи­модействие и распределение функций по подразделениям и органам управ­ления [6, с. 132].

Структура управления в классическом понимании оп­ределяется следующими три характеристиками организации:

1)   совокупностью всех подразделений и отдельных сотрудников фирмы;

2)   вертикальными и горизонтальными связи;

3)   уровнями иерархии, которые они занимают, т.е. соподчиненностью элементов организации.

По мнению Г.А. Петровец, под структурой управления хозяйственными образова­ниями следует понимать деление предпри­ятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами [7, С.158].

В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятель­ности.

Соответственно роли каждого человека в организации формируется также понятие верхних (высших), средних и низовых звеньев (или уровней) управления [3, с. 95] (рис.1.1.2).

Рисунок 1.1. 2. – Основные уровни управления предприятием

Как показывает анализ рис.1.1.2, в современной организации выделяют:

1.  Управляющие верхнего уровня управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего пред­приятия или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.

2. Управляющие среднего уровня управления, как правило, характеризуются осу­ществлением следующих основных функций:

- детализацией и дальнейшей передачей на нижние уровни управленческих задач высшего уровня управления;

- координацией деятельности различных подразделений предприятия;

- выполнением оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ [7, С.158].

Все простые служащие, рабочие, агенты и т.п. относятся к исполнительному уровню. 

В японской школе менеджмента этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм ра­боты, например, знаменитые кружки качества. Подобные методы организа­ции деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте [8, С. 41].

В менеджменте под цепочкой управления понимают последователь­ность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информа­ционного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.

Часть организационной структуры, которую нельзя разделить ни по каким признакам, называется структурной единицей (или структурным элементом) [9, с. 75]. Так структурной единицей может быть любой сотрудник предприятия, например:

- генеральный директор;

- главный бухгалтер;

- бухгалтер;

- кассир;

- рабочий.

Несколько структурных элементов, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю, создают структурный блок [9, с. 78]. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется раз­личать два вида структурных блоков:

- когда структурные единицы, входящие в структурные блоки, -   менеджеры высших, средних или низших уровней управления, их называют стратегическими центрами хозяйствования;

- когда блоки состоят из сотрудников исполнительного уровня, их называют бригадами.

По мнению Г.А.Петровца, это разграничение очень важно, так как стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональ­ным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу [7, С.159].

Несколько или даже один структурный элемент, единица, которые входят в одну структуру, призванную выполнять только определенный круг функций и не поддающу­юся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной экономике служ­бы зачастую называют секторами, отделами и пр. Совокупность двух и более служб образует структурное подразделе­ние, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный эле­мент организации.  Примером структурного подразделения может быть фи­лиал промышленного предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности промышленного предприятия.

Процесс дробления промышленного предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации, и имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей предприятия. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационно­го обособления, который отличается по природе, целям и принципам от про­цесса создания рабочих групп или групповой работы [9, с. 80]. При этом группирование работ может идти как вокруг ресурсов, так и вокруг результата [6, с. 57].

Все вышеизложенное обуславливает актуальность совершенствования организационных структур управления предприятиями, поскольку современная парадигма управления предполагает, что органи­зация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраи­ваться под внутренние и внешние условия функционирования.

1.2 Основные виды структур управления предприятием

Эффективность структуры управления предприятием зависит от множества факторов: от отрасли предприятия, его цикла, и даже стадии жизненного цикла. Чаще всего выделяют несколько наиболее  универсальных видов структур управления:

1)   линейная;

2)   линейно-штабная;

3)   функциональная;

4)   линейно-функциональная;

5)   матричная [6].

Кроме того, для крупных корпораций характерна департаментизация, или выделение обособленных подразделений внутри единой компании, что приводит к образованию так называемой дивизиональной структуры управления. Как правило, основным фактором при выборе структуры управления предприятия являются его стратегические планы.

Рассмотрим наиболее универсальные структуры управления подробнее.

1. Линейная структура

Для линейной организационной структуры характерна вертикаль: высший руководитель ® линейный руководитель (подразделения) ® исполнители [10, С.97].

В линейной организационной структуре наблюдаются исключительно вертикальные связи, при этом выделяют простые организации, в которых не предусмотрено создание отдельных функциональных подразделений, поскольку построение этой структуры происходит без выделения функций (рис.1.2.1).

Рис. 1.2.1 – Линейная структура управления

Основными преимуществами линейной структуры управления являются:

- простота;

- конкретность заданий и исполнителей.

Среди основных недостатков линейной структуры управления выделяют:

- высокие требования к квалификации руководителей;

- высокую загрузку руководителя.

Линейная структура наиболее эффективна и наиболее распространена на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2. Линейно-штабная структура управления

В процессе роста организации зачастую происходит трансформация линейной структуры в линейно-штабную, во многом аналогичную предыдущей. Основным отличием является то, что на предприятии появляются работники,  непосредственно не дающие распоряжений исполнителям, но выполняющие определенные консультационные работы и подготавливающие управленческие решения – так называемые штабы, в которых и сосредотачивается управление [10, С.97] (рис.1.2.2).

 

Рисунок 1.2.2 – Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная организационная структура

Дальнейшее усложнение производства выдвигает требования к повышению специализации как отдельного работника, так и целых структурных единиц (участка, отдела, цеха и т.д.). Удовлетворение этих требований невозможно без трансформации структуры управления в   функциональную, при которой распределение работ происходит по функциям [10, С.98] (рис.1.2.3).

При трансформации структуры управления предприятия в  функциональную элементы предприятия выделяют в соответствии с определенной функцией или задачей.

Наиболее часто функциональная структура применяется в организациях с небольшой номенклатурой, осуществляющих основную хозяйственную деятельность в стабильных внешних условиях.

Рисунок 1.2.3 -  Функциональная структура управления

Для функциональной структуры характерна вертикаль: руководитель ® функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) ® исполнители. При этом в функциональной структуре наблюдаются как вертикальные, так и межуровневые связи.

Преимуществами функциональной структуры управления являются:

- углубление специализации, повышение качества управленческих решений;

- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Среди основных недостатков функциональной структуры управления называют:

- недостаточную гибкость;

- размытость функций руководителя;

- плохую координацию действий функциональных подразделений;

- низкую скорость принятия управленческих решений;

- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия [10, С.99].

4. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура управления предполагает наличие как основных линейных связей, так и дополняющих функциональных (рис.1.2.4).

Рис.1.2.4 -  Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура объединяет в себе преимущества линейной и функциональной структур, и является одной из наиболее распространенных не только в Российской Федерации, но и на всей территории постсоветского пространства.

5. Дивизиональная организационная структура

При дальнейшем росте предприятия целесообразным становится проведение децентрализации и переход к так называемой дивизиональной структуре управления, при которой в качестве критерия распределения используются не функции, а выпускаемая продукция, сегмент целевой аудитории либо регион.

При организации управления в соответствии с данной структурой, в дивизиональных отделениях создаются собственные подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д., создавая при этом предпосылки для снижения управленческой нагрузки на вышестоящих руководителей за счет освобождения управленцев высшего уровня от решения текущих задач [10, С.99]  (рис.1.2.5).

Рисунок 1.2.5 – Дивизиональная структура управления

К основным преимущества дивизиональной системы управления относят ее высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Среди основных недостатков называют:

- рост расходов на управленческий персонал;

- сложность информационных связей;

- высокий риск того, что длинная цепь команд может привести к потере управляемости.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

1)   продуктовая структура.

При внедрении продуктовой системы отделы создаются по видам продукции, а сама структура характеризуется выраженной полицентричностью. Полномочия в области производства и сбыта выделенного в отдельную структуру продукта передаются одному руководителю.

Несмотря на возникновение при этом такого значительного недостатка, как дублирование функций, следует признать, что дивизиональная структура подтвердила свою эффективность при разработке новых видов продукции. При использовании дивзиональной структуры на предприятии устанавливаются как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Продуктовые структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», а также в «Русском Алюминии»;

2)   региональная структура.

При внедрении региональной структуры, отделы создаются по месту расположения подразделений компаний, особенно - если предприятие ведет международную деятельность. Региональная структура эффективна для географического расширения рынка,  и широко используется в практике транснациональных корпораций, таких как «Coca-Cola» и «Сбербанк России».

3)   структура управления, ориентированная на потребителя.

При организации структуры управления, ориентированной на потребителя, подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей, например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Структура управления, ориентированная на потребителя, максимально эффективна для наиболее полного  удовлетворения спроса.

6. Матричная организационная структура

Внедрение программно-целевые структуры управления,  получивших также название матричных связано с ускорением темпов обновления продукции или так называемой «гонкой инноваций». Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений [11, С.100].

При матричной структуре управления для  реализации целевых проектов и программ формируют проектные (временные) группы, которые оказываются в двойном подчинении, что позволяет достичь значительной гибкости в распределении кадров и повысить эффективность реализации проектов (рис.1.2.6).

Рисунок 1.2.6 - Матричная структура управления

Преимуществами матричной структуры управления называют:

- гибкость;

- ускорение внедрения инноваций;

- персональную ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Основными недостатками матричной структуры управления являются:

- наличие двойного подчинения;

- конфликты из-за двойного подчинения;

- сложность информационных связей [10, С.100].

Таким образом, как показывают результаты изучения теоретических источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.

1.3 Особенности совершенствования структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики

Необходимость изменения структуры управления большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления диктуют, сло­жившиеся в последнее время условия кризисной экономики, в которых предприятиям приходится не просто существовать, а стремиться к развитию.

При этом, по мнению И.А.Шишкина, организационные изменения могут быть:

- частичными и комплексными (локальными и глобальными);

- постоянными и вре­менными;

- постепенными и радикальными;

- плани­руемыми и спонтанными;

- стратегическими и такти­ческими, и т.д. [12, С.108]

Содержание собственно организационных изменений, как правило, соотносится с эволюционным и революционным характером перемен.

Как известно, эволюция отражает «изменения в природе и обществе, их направлен­ность, порядок» [12]. В результате эволюции «опре­делённое состояние системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений её предшествующего состояния; каждая последующая стадия отличается от предыдущей большей сложно­стью». В более узком смысле эволюция характери­зует «медленные, постепенные количественные из­менения (в отличие от революции)» [12].

Революция - коренной качественный перево­рот в развитии общества всех сфер его деятельно­сти, способ смены одной социальной системы дру­гой. [12]

Таким образом, любые нововведения или преобразования на предприятии, в том числе и структурного характера, могут носить эволюционный или революционный характер в том плане, что эволюционные изменения характеризу­ются внедрением плановых мероприятий по совершенствованию, а революционные - коренных изме­нений как результат реакции предприятия на изме­нение внешних условий, что, как правило и происхо­дит в кризисной экономике. Революционные преобразования, как правило, носят радикальный характер, что свя­зано с быстро меняющейся внешней средой или длительным игнорированием необходимых измене­ний. Радикальный характер революционных преоб­разований является, безусловно, конкурентным пре­имуществом в стратегическом плане, но вызывает отрицательную реакцию со стороны персонала. Как показывают результаты социологических исследований, достаточно большая часть респондентов среди возможных последствий организационных изменений приводили следующее:

- установление в офисе напряжённой психологической атмосферы (70%);

- снижение преданности и лояльности сотруд­ников по отношению к компании (45%);

- уменьше­ние инновационной активности (40%);

- возрастание количества конфликтных ситуаций между сотруд­никами и менеджерами (35%);

- увольнения по соб­ственному желанию сотрудников, которых высоко ценили в организации (30%);

- снижение производи­тельности труда (25%);

- возрастание количества конфликтных ситуаций между сотрудниками (20%) [12, С.109].

Графически ожидания респондентов отображены на рис.1.3.1.

Рисунок 1.3.1 – Ожидания сотрудников от изменений структуры управления, %

Особенности содержания эволюционного и революционного характера структурных изменений позволяют использовать концепцию непрерывного совершенствования для осуществления преобразований организационной структуры управ­ления предприятием, позволяющею предприятию адаптироваться к условиям постоянной неопреде­ленности, что характерно для кризисной экономики. По мнению современных российских ученых, необходимость внедрения концепции непре­рывного совершенствования связана с тем, что из­менения и преобразования должны происходить на предприятии постоянно и затрагивать все сферы его деятельности. А поскольку организационные изменения - это не единовременные действия, то следует разра­батывать определённую стратегию изменений и следовать ей, т.е. для выживания предприятия в ус­ловиях кризисной экономики наличие и следование такой стратегии является непременным залогом ус­пеха [12, С.110].

Следует при­знать тот факт, что все предприятия в условиях кри­зиса вовлечены в процесс изменений, и возникает лишь проблема своевременной и эффективной реакции предприятий на эти изменения. Однако главной причиной организационных изменений яв­ляются требования внешней среды.

Постиндустриальный этап развития цивили­зации, включающий изменения всех сфер жизни общества, в том числе и экономического сектора, предполагает формирование именно таких успеш­ных организаций, умеющих органично сочетать эволюционные и революционные изменения и имеющих таким образом стратегическое конкурент­ное преимущество в новой конкурентной среде. Эти организации можно считать организациями нового типа, характеризующиеся как адаптирующиеся, ин­теллектуальные и саморазвивающиеся, при этом развитие структуры управления должно осуществляться в соответствии со стратегией разви­тия предприятия в целом.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности. Реактивность означает скорость, быстроту реакции предприятия, его внут­ренней среды на внешние изменения. По мнению И.А.Шишкина, именно ско­рость внутренней реакции в ответ на внешние изме­нения и составляют проблему реактивности [12, С.110].

Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного совершенствования представлены на рис.1.3.2.

По мнению Е. Б. Моргунова [13], существует два варианта решения этой проблемы: первый за­ключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предпри­ятием необходимых изменений на рынке.

Рисунок 1.3.2 - Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного совершенствования [12, С.110]

При этом наиболее эффективным, по мнению автора, станет орга­ничное объединение использования указанных подходов, поскольку опережение изменений во внешней среде со сторо­ны предприятия должно осуществляться посредст­вом постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структур­ных преобразований в рамках общей стратегии раз­вития предприятия.

Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учётом потенциала готовности к изменениям, как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в про­цессе реализации программы структурных преобра­зований.

На основании анализа теоретических источников[13, 54] автор считает целесообразным учитывать при изменении структуры управления не только при­чины осуществления перемен как положительную реакцию на изменения, но и возможное сопротивление переменам.

Причины осуществления изменений имеют, как правило, положительный характер и связаны с оптимистическим прогнозом предстоящих измене­ний, личным осознанием необходимости перемен, верой в то, что новое всегда лучше.

Причины сопротивления изменениям обуслов­лены организационными и                                                  личными барьерами, возникающими как ответная реакция на структур­ные преобразования. Неясность целей, отсутствие чёткого результата, отрицательный прошлый опыт характеризуют технические организационные барь­еры, которые тесно связаны с политическими и культурологическими, а также личными барьерами.

Анализ причин осуществления и сопротивле­ния структурным изменениям показывает, что опре­деляющей является роль руководства, которая за­ключается в формировании системы развития орга­низационной структуры управления предприятием, позволяющей устранить или уменьшить влияние таких главных недостатки структурных преобразо­ваний, как организационные и личные барьеры.

Основу программы структурных преобразова­ний должна составлять стратегия развития предпри­ятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учётом результатов исследова­ния действующей организационной структуры. Мо­дель привлечения персонала к структурным преоб­разованиям предприятия должна иметь в качестве своей основы новую философию управления как принципиально новый подход к управлению, учи­тывающий тенденции развития менеджмента в це­лом, связанные с демократизацией управления, управленческим взаимодействием, созданием атмо­сферы творческой активности и благоприятного социально-психологического климата.

Рассмотрение основных элементов системы развития структуры управления предприятием даёт возможность определить их ме­сто в процессе организационных изменений пред­приятия [12, С.111]  (рис. 1.3.3).

Рисунок 1.3.3.  - Элементы системы развития организационной структуры управления предприятием в процессе организационных изменений [12, С.111]

Рассматривая структурные преобразования как элемент организационных изменений предприятия, можно предположить, что изменения в структуре организации включают три характеристики: кон­текст, содержание и процесс.

Контекст структурных изменений состоит из внутреннего и внешнего компонентов, как факто­ров развития организационной структуры, обуслов­ленных воздействием внешней среды.

Содержание структурных изменений в рамках стратегии разви­тия предприятия предполагает постоянный монито­ринг состояния внешний и внутренней среды для проведения организационной диагностики с целью выявления организационных патологий, в том числе и дефектов организационной структуры, и соответ­ствия организационной структуры стратегии пред­приятия.

Процесс структурных изменений, являю­щийся одной из характеристик стратегического об­новления, заключается в последовательной их реа­лизации этапов структурных преобразований, при этом осуществление процесса структур­ных изменений возможно путем последовательного перехода от одной стадии к другой.

В качестве ста­дий процесса структурных преобразований предла­гаются следующие:

- текущее состояние;

- переходная стадия;

- будущее состояние [12, С.112].

Оценка текущего состояния структуры управления производится с целью выявления соот­ветствия структуры управления общей страте­гии развития предприятия. Неудовлетворительное текущее состояние структуры как отрицательный результат функционирования системы управления в целом можно преодолеть в процессе переходной стадии, направленной на будущее состояние как более эффективный вариант структуры управления, соответствующий стратегии развития предприятия в целом.

Инструментами осуществления перехода те­кущего состояния организационной структуры к будущему в процессе организационных изменении являются такие элементы систе­мы развития организационной структуры управле­ния предприятием как программа структурных преобразований и модель привлечения персонала к их осуществлению.

Как уже отмечалось, причины неудач струк­турных преобразований объясняются не только объ­ективными, но и субъективными факторами, связанными, главным образом с неготовностью персо­нала к изменениям, целесообразным представляется разделить принципы разработки элементов системы развития структуры управления на организационные и психологические.

Организационные принципы предполагают:

- целенаправленность;

- комплексность;

- постепенность;

- доступность информации [12, С.112].

Целенаправленность объясняется необходимо­стью наличия определенных целей, обеспечиваю­щих соответствие элементов системы общей страте­гии предприятия. Организационная структура должна «следовать» стратегии предприятия, поэто­му целью программы структурных преобразований является такая структурная перестройка, которая в наибольшей степени способствует эффективной реализации стратегии. Модель привлечения персо­нала к структурным преобразованиям предприятия направлена на достижение цели развития персонала предприятия и его вовлечения в процесс принятия решений.

Комплексность предполагает учёт связей организационной структуры с такими внутренними переменными предприятия, как цели, задачи, техно­логия и персонал, поскольку изменения только од­ной организационной структуры не принесут же­лаемого результата, поэтому предприятию необхо­димо иметь стратегию организационных изменений, включающих все его внутренние элементы.

Посте­пенность означает последовательность осуществле­ния каждого отдельного этапа структур­ных преобразований. Доступность информации заключается в предоставлении соответствующей ин­формации всем участникам процесса изменений, что позволит обеспечить эффективность осуществления программы структурных преобразований.

Следование психологическим принципам при разработке программы призвано обеспечить учёт человеческого фактора и приобщение сотрудников к процессу изменений. Психологические принципы включают:

- осознанность;

- вовлечённость;

- уверен­ность;

- компромиссность;

- стрессоустойчивость [12, С.113].

Так, осознанность имеет ключевое значение, поскольку прежде чем начать процесс изменений, необходимо понять, с чем связана необходимость их осуществления, что конкретно нужно менять и с какими элементами внутренней среды учитывать взаимосвязь.

Вовлеченность персонала в процесс структурных изменений объясняется сопротивлени­ем людей к изменениям вообще, но привлечение персонала к разработке и осуществлению изменения существенно снижает сопротивление и облегчает поставленную задачу.

Уверенность в положительном результате структур­ных изменений должна исходить, прежде всего, от руководителя, способного вдохновить своих подчи­нённых на структурные преобразования.

Компромиссность связана с уверенностью в успехе измене­ний и предполагает, что если такая уверенность су­ществует, то люди могут идти на определенные ус­тупки ради будущего выигрыша.

Поскольку сопротивление персонала как его неизбежная реакция на происхо­дящие изменения влечёт за собой отрицательные психологические последствия, необходимость обеспечения стрессоустойчивости персонала в процессе измене­ний не вызывает сомнения и подчёркивает ведущую роль руководства.

Выводы

Как показали результаты исследования теоретических источников, представленные в данной главе выпускной классификационной работы, под структурой управления хозяйственными образова­ниями понимается разделение предпри­ятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. В современной организации выделяют обычно следующие уровни:  верхний уровень, средний уровень, низовой уровень управления. Исполнительный уровень состоит из совокупности конечных исполнителей работ (рабочих, рядовых слу­жащих, рядовых торговых агент и пр.). Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы, в то время как одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающу­юся дальнейшему дроблению, образуют службу.

Как показали результаты изучения теоретических источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.

В период кризисных явлений в экономике трансформационные процессы в структурах управления предприятиями являются естественной реакцией организации на изменения и вызовы внешней среды, способствуя повышению конкурентоспособности и эффективности компаний за счет повышения качества управления. При совершенствовании структуры управления предприятием в кризисный период необходимо учитывать  также реакцию персонала на организационные изменения, поскольку большинство неудач при совершенствовании структуры управления связано именно с неприятием персоналом данных изменений. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо при осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры управления соблюдать организационные и психологические принципы разработки элементов системы развития структуры управления.

 

2   Анализ эффективности структуры управления сервисной организации ООО «Алиди»

2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Алиди»

Компания Алиди основана в 1992 году в Нижнем Новгороде. С самого начала компания ориентировалась на лидерство, стремилась идти впереди рынка, благодаря чему из регионального оператора выросла в крупного федерального игрока, ведущего бизнес в соответствии с последними международными стандартами.

Основные этапы развития компании представлены на рис.2.1.1.

Рис. 2.1.3- Основные этапы развития ООО «Алиди»

Региональное присутствие ООО «Алиди» представлено на рис.2.1.2.

Рисунок 2.1.4 - Региональное присутствие ООО «Алиди»

Начав работать как дистрибутор товаров бытовой химии, сегодня ООО «Алиди» развивает четыре функциональных направления:

1)   дистрибуция: в ноябре 1993 было подписано первое в России дистрибьюторское соглашение с компанией Procter&Gamble. Компании продолжают тесно сотрудничать и сейчас, однако с тех пор бизнес ООО «Алиди» существенно расширился. И сегодня компания является дистрибутором Nestle, Wrigley, Heinz, Ehrmann и других;

2)   Логистика:

В 2005 в Нижегородской области запущен первый в центральной России логистический центр класса А, позволяющий оказывать услуги европейского уровня, включая все виды грузообработки, маркировки, предпродажной подготовки и т.п. Подобные логистические центры проектируются сегодня в пяти ключевых филиалах компании.

3)   Импорт:

Используя накопленный опыт по проведению таможенных операций и международным перевозкам, в июне 2006 года компания «Алиди» открыла новое направление «Импорт».

4)   BTL-продвижение:

Специалисты ООО «Алиди» оказывают весь комплекс BTL-услуг - от семплингов и дегустаций, до розничного аудита и организации конференций.

Сегодня ООО «Алиди» – сильная компания национального масштаба, ведущая современный ответственный бизнес, ориентированная на максимально полное и качественное удовлетворение потребностей своих партнёров.

Миссия компании

ООО «Алиди» оказывает комплексные услуги по логистической обработке, дистрибуции и продвижению потребительских товаров для ведущих мировых и российских производителей, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операций и современные технологии работы позволяют компании гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам.

Основные ценности компании

Люди - главная ценность компании. Профессионализм и отношение к работе сотрудников - залог долгосрочного успеха ООО «Алиди». Мы особенно ценим:

1. Отношение к бизнесу и активам компании, как к своим собственным.

Неравнодушное и хозяйское отношение к активам компании позволяет нам постоянно повышать операционную эффективность и совершенствовать бизнес-процессы.

2. Инициативность и новые идеи.

Мы работаем в бизнесе с высокой конкуренцией. Мы должны постоянно искать пути для совершенствования, чтобы оставаться конкурентоспособными.

3. Честность и доверие.

Компания честна со своими сотрудниками и ожидает, что сотрудники будут честны по отношению к компании. Спорные вопросы мы решаем в открытом конструктивном диалоге, принимая во внимание все точки зрения.

4. Профессиональные знания и навыки.

Мы ставим перед собой высокие цели, с каждым днем решаем все более сложные задачи. Мы приветствуем желание сотрудников развиваться, чтобы соответствовать самым высоким профессиональным требованиям.

5. Умение работать в команде.

Общаясь и взаимодействуя друг с другом, мы находим лучшие бизнес-решения, достигаем наилучших результатов, обеспечиваем развитие и профессиональную преемственность сотрудников.

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж. 

Специалисты ООО «Алиди»:

- примут товар из любой точки мира;

- осуществят его доставку;

- произведут таможенное оформление;

- выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку;

- обеспечат дистрибуцию по России;

- организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ.

При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества операций. 

Технологии работы ООО «Алиди» отвечают всем современным требованиям: на предприятии внедрена ERP-система - интеллектуальное управление складом осуществляется при помощи системы Manhattan WMS, спутниковая система контроля и учёта транспорта обеспечивает полный контроль над поставками, а максимальная оперативность обслуживания розницы достигается с помощью системы мобильной торговли. 

Высокая репутация ООО «Алиди» подтверждается доверием ведущих мировых производителей. 

В качестве дистрибутора, ООО «Алиди» представляет интересы таких компаний, как:

- Procter & Gamble;

- Nestle;

- Wrigley;

- Ehrmann;

- Heinz;

- Desan и других.

Для оптимального решения клиентских задач, бизнес компании структурно разделён на четыре направления (рис. 2.1.3).

Рис. 2.1.5 – Основные направления деятельности ООО «Алиди»

1. Логистические услуги 

При оказании логистических услуг компания реализует для клиентов полный цикл логистических процессов, в том числе:

- ответственное хранение грузов;

- грузообработку;

- cross-docking и др.;

2. Традиционная дистрибуция 

Традиционная дистрибуция на территории присутствия филиалов компании позволяет обеспечить эффективный сбыт товаров без организации национального представительства.

3. Маркетинговое сопровождение дистрибьюторских контрактов 

Маркетинговое сопровождение дистрибьюторских контрактов включает полный комплекс BTL-услуг.

В рамках внедрения высокоэффективных методов продвижения товаров  и с целью освоения нового сегмента российского рынка в 2014 году компания «Алиди» начала реализацию мероприятия «HoReCa» по продвижению продукции санитарно-гигиенического назначения ООО «Алиди» на предприятия гостиничного бизнеса в формате централизованных закупок. Таким образом, начиная с 2014 года предприятие реализует свои бизнес-интересы на рынке гостиничных услуг и является важным субъектом инфраструктуры индустрии гостеприимства.

Следует отметить, что комплексный подход к развитию бизнеса позволяет минимизировать операционные издержки партнёров, предельно чётко соблюдать графики поставок и обеспечивать высочайший уровень сервиса.

Принципы компании

1. Расти бизнес сегодня! Завтра будет сложнее.

2. Будь внимателен к нуждам клиентов и действиям конкурентов. Используй чужой опыт, чтобы сделать Алиди сильнее.

3. Старайся сделать свою работу быстро и качественно, тогда ты вправе требовать этого от других. Алиди умеет прощать ошибки, но не станет ждать тех, кто отстает.

4. Уважение - ключ к пониманию подчиненных, клиентов, коллег. Без понимания нет эффективности. Без эффективности нет прибыли.

5. Мы открыты для партнеров. Мы ценим их идеи и рассматриваем свой бизнес как неотъемлемую часть глобального бизнеса наших партнеров.

6. Эффективно используй активы компании. Сэкономленный рубль = заработанный рубль. Экономия - путь к увеличению прибыли Алиди, а не экономия - к росту прибыли твоих контрагентов.

7. Много зарабатывает не тот, кто много работает, а тот, кто достигает поставленных целей. Находи время, чтобы просто подумать! Находи время для отдыха! Находи время для шутки!

Укрупненная организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.4.

Как показывает анализ организационной структуры в укрупненном виде, данная структура относится к смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа организационной структуры. Это связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых управленческих связей.

По мнению автора, на момент исследования  структура управления находилась в стадии трансформации, связанной с интенсивным ростом компании, что объясняет особенности ее организации.

Рис.2.1.4 – Организационная структура ООО «Алиди»

Организационная структура филиала представлена на рис.2.1.5.

Как видно из рис. 2.1.5, организационная структура филиала в целом соответствует организационной структуре ООО «Алиди», и относится к смешанному типу, свидетельствующему о трансформационных процессах, происходящих в системе управления представительством.

Директор представительства осуществляет управление Санкт-Петербургским представительством ООО «Алиди» в соответствии со стратегией предприятия и для достижения максимальной эффективности при выполнении поставленных задача.

Рис. 2.1.5 – Организационная структура Санкт-Петербургского филиала

Директор Санкт-Петербургского представительства подчиняется непосредственно заместителю генерального директора ООО «Алиди».

Руководитель направления непродовольственных товаров подчинен директору представительства и одновременно – директору направления непродовольственных товаров.

Штатное расписание Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»  представлено в таблице  2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Штатное расписание Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Должность	Количество работников	Заработная плата, тыс. руб.	ФОТ, тыс. руб.
Директор филиала	1	60,00	720,00
Руководитель направления непродовольственных товаров	1	54,00	648,00
Главный бухгалтер филиала	1	55,00	660,00
Руководитель направления продовольственных товаров	1	54,00	648,00
Начальник отдела логистики	1	54,00	648,00

Продолжение таблицы 2.1.1

Должность	Количество работников	Заработная плата, тыс. руб.	ФОТ, тыс. руб.
Начальник IT-отдела	1	53,00	636,00
Начальник отдела управления персоналом	1	636,00
Менеджер по персоналу	1	30,00	360,00
Супервайзер	5	32,00	1920,00
Торговый представитель	34	25,00	10200,00
Диспетчер	6	18,00	1296,00
Кладовщик	6	18,10	1303,20
Секретарь	1	16,01	192,10
Уборщица	1	12,06	144,71
Всего	61		20012,00

Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» в 2014 году составляла 61 человек.

Проанализируем качественный состав персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди».

Образовательная структура персонала представлена на рис. 2.1.6.

Рис. 2.1.6 - Образовательная структура персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Как показывает анализ рис.2.1.6, образовательная структура персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале предприятия.

64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей. Еще 12% имеют незаконченное высшее образование и продолжают обучение. 2% сотрудников с незаконченным средним образованием относятся к категории вспомогательного персонала (уборщица и кладовщик).

Структура персонала ООО «Алиди» по стажу работы представлена на рис.2.1.7.

Рис.2.1.7  - Структура персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по стажу работы

Как показывает анализ рис.2.1.7, большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17% - стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от 8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет.

Как показывает структура персонала, предприятие находится в стадии роста, связанной с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия корпоративной культуры.

Проанализируем возрастную структуру персонала предприятия (рис.2.1.8).

Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно «молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в возрасте от 18 до 25 лет – 19%, от 26 до 35 лет – 34%.

Рис. 2.1.8 - Возрастная структура персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Пятая часть персонала приходится на возрастную группу от 36 до 45 лет, 13% - от 46 до 55 лет, и 14 % персонала старше 55 лет.

Как показывает анализ, возрастная структура персонала достаточно гармонична, большая часть работающих приходится на экономически активные возрастные группы. Признаков угрозы критического старения персонала на предприятии не отмечается.

Анализ себестоимости товаров Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» представлен в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Анализ себестоимости услуг Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Наименование	2013	2014	Абсолют. отклонение		Темп роста, %
Переменные затраты	64178	75144	10966		117,1
Энергозатраты	1101	1477		376	134,2
Вспомогательные материалы	1691	1673		-18	98,9
Амортизация	1426	1871		445	131,2
Фонд       оплаты труда               с начислениями	16066	20012		3946	124,6
Налоги, входящие          в себестоимость	998	1187		189	118,9
Прочие затраты	2123	3500		1377	164,9
Итого себестоимость	87583	107758		80175	123

Анализируя данные таблицы 2.1.2 можно отметить, что себестоимость услуг ООО «Алиди» в 2014 увеличились на 20175 тыс.руб. (23%) по сравнению с базовым 2013 годом. В основном рост себестоимости обусловлен ростом прочих затрат на 64,9%, повышением цен на энергоносители (на 34,2%) , ростом амортизационных отчислений (на 31,2%) в связи с приобретением в отчетном периоде нового оборудования и увеличением фонда оплаты труда на 24,5%.

Наиболее значительное увеличение затрат на закупку товаров и оплату электроэнергии спровоцировано внешними причинами, в частности, ростом цен на продукцию и увеличением  тарифов на энергоносители. Ощутимые изменения отчислений на амортизацию оборудование  произошло в результате ввода нового складского и торгового оборудования.

Увеличение расходов на оплату труда Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» связано как с образованием новых рабочих мест, так и с ежегодной индексацией заработной платы.

Анализ финансово-экономических показателей деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг. представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 - Анализ финансово-экономических показателей деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.

Показатель	Период		Изменения
	2013	2014	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	96793,00	111778,00	14985,00	115,48
Себестоимость, тыс. руб.	87583	107758	20175,00	123,04
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	16137	18917	2780,00	117,23
Численность работающих, чел.	55	61	6,00	110,91
Фонд       оплаты труда               с начислениями	16066	20012	3946,00	124,56
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9210,00	4020,00	-5190,00	43,65
Рентабельность услуг % (стр.6/2)*100%	10.52	3.73	-6,79	-
Рентабельность продаж % (стр.6/1)*100%	9.52	3.6	-5,92	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1759,87	1832,4	72,56	104,12
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	6	5,91	-0,09	98,5
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	292,11	328,07	35,96	112,31

2.2 Анализ рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга

Как было установлено во время комплексного анализа предприятия, Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия занимала HoReCa – продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino), первые буквы которых и дали название данному методу.

Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок, проанализируем развитие рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.

Как известно, гостиничный рынок является важной структурной составляющей туристического рынка, в то время как высочайший туристский потенциал г. Санкт-Петербурга, значительное количество исторических и художественных памятников и памятных мест, обусловили развитие туризма как одной из ключевых отраслей экономики города. Динамика развития туристской отрасли в Санкт-Петербурге представлена на рис. 2.2.1.

Рисунок 2.2.1. Динамика развития туристкой отрасли в Санкт-Петербурге, млн.чел.[14]

Одновременно следует напомнить, что в 2014-2015 гг. Россия на международ­ной арене вновь столкнулась с определенным политическим и экономическим противодей­ствием, что привело к введению санкций и различных структурных и отраслевых огра­ничений. Данные препятствия, как никакие другие, оказывают влияние на сферу тури­стической деятельности ввиду того, что она находится в поле межгосударственных от­ношений.

После декабрьского падения курса на­циональной валюты выездной туризм пере­стал быть доступен значительной группе населения России (пенсионерам, инвалидам), что поставило под угрозу су­ществование туристических фирм и операторов, ориентированных на организацию выездного туризма. Это подчеркнуло проблему отрицательного сальдо туристического потока и неразвитой инфраструктуры внутреннего туризма, поскольку отставание от европейских стран в вопросах организации внутреннего туризма порождает отток капи­тала, и приводит к ослаблению потенциала национальной экономики. В то же время значительный потенциал Санкт-Петербурга как туристической дестинации внутреннего туризма открывает значительные возможности для предприятий, своевременно среагировавших на изменения внешней среды. Огромное значение в этой связи имеет развитие гостиничного рынка, и его соответствие изменившимся потребностям новых целевых аудиторий.

В 2014 году в Санкт-Петербурге открылись четыре новых гостиницы:

- отели высокой ценовой категории:

o INDIGO Санкт-Петербург (ул. Чайковского, 17) - номерной фонд - 119 номеров;

o Park Inn Pulkovo (новый терминал международного аэропорта Пулково) - 200 номеров;

- отели уровня 2*-3*:

o «Аглая» (Центральный район Санкт-Петербурга) - 50 номеров;

o «Гранд Каньон Отель» (Выборгский район Санкт-Петербурга) - 133 номера [14].

Кроме того, рынок пополнил и вышедший в формате классической гостиницы апарт-отель «Вертикаль» (126 номеров-студий).

Для сравнения, в течение 2013 года в Санкт-Петербурге также открылись четыре гостиницы, но при этом три из них относятся к категории 5*:

- Four Seasons Hotel Lion Palace (Вознесенский проспект, 1) - 177 номеров;

- The Hermitage Hotel (улица Правды, 10) - 170 номеров;

- бутик-отель «Дворец Трезини» (Университетская набережная, 21) -  20 номеров.

В целом, на текущий момент рынок гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга насчитывает 139 объектов общим объемом номерного фонда 19,8 тыс. номеров (не включая мини-отели, ведомственные гостиницы и общежития) [14].

Тенденция снижения темпов прироста гостиничного сектора в Петербурге прослеживается с 2013 года - до этого на протяжении четырех лет на рынок ежегодно выходило примерно по тысяче гостиничных номеров. В настоящее время на стадии активного строительства находится семь гостиниц с общим номерным фондом около 1200 [14]. Если сроки ввода гостиниц не будут отложены, они должны появиться на рынке до конца 2016 года. По данным экспертов Colliers International, планы по открытию новых отелей пока остаются без изменений. Но существует возможность задержки сроков открытия тех гостиниц, где либо еще не выбран оператор, либо не начались внутренние работы, стоимость которых (с учетом? как отделочных материалов, так и мебели и техники для оснащения гостиниц) существенно увеличилась вследствие снижения курса рубля.

На экономику гостиничного сектора в Петербурге в течение 2014 года оказали влияние и другие последствия изменений геополитической ситуации. Согласно данным Комитета по туризму Петербурга, поток иностранных туристов в 2014 году снизился на 20% по сравнению с предыдущим, наиболее явно уменьшение числа иностранных гостей наблюдалось во втором полугодии. При этом туристические потоки из-за рубежа дифференцируются - если число туристов из стран Европы, прежде всего Франции, Германии и Великобритании, а также США, уменьшается, то туристов из Азии, прежде всего Китая, становится больше[14].

По данным одной из самых крупных туристических ассоциаций России «Мир без границ», в 2014 г. китайские тури­сты совершили 107 млн. поездок за рубеж, что на 9 % больше, чем в 2013 г.. С рос­том личных доходов и уровня китайцев рынок выездного туризма массированно растет: в 2014 г. китайские туристы потратили за рубе­жом рекордную сумму - 164,8 млрд. долл., что на 28 % больше, чем в 2013 г [15]. Данный финансовый результат свидетельствует о существенном росте китайской националь­ной экономики, несмотря на усиливающийся мировой финансовый кризис.

В 2014 г., по данным туристической ас­социации «Мир без границ», осуществляю­щей мониторинг въездного туристического потока из Китая в Россию, число посетителей нашей страны из Китая было более 286 тыс. в рамках безвизового группового туристическо­го обмена, что на 21 % больше, чем в 2013 г. [15].  Следует отметить, что на фоне оттока иностранных туристов из западных стран проявилось усиление конкуренции между Москвой и Санкт-Петербургом. По данным туристической ассоциации «Мир без границ», Москву за прошлый год посетило более 110 тыс. туристов из Китая, что меньше на 6 %, чем в прошлом году, од­нако рост количества туристов из Китая в Санкт-Петербург составил 40 %, что компен­сировало отток китайских туристов из сто­лицы [15]. По статистическим дан­ным ассоциации «Мир без границ» количе­ство туристов из Китая, посетивших север­ную столицу в рамках группового безвизово­го тура, в 2014 г. составляет 85-90 % [15]. Выше­приведенный факт говорит о высокой рацио­нальности внедрения безвизового въезда групповых туристов ввиду облегчения при­обретения и следования по туристической путевке.

Следует отметить, что рост популярности Санкт-Петербурга как туристской дестинации на китайском туристском рынке открывает перед отраслью огромные возможности, однако  требует от гостиничного рынка мероприятий по адаптации существующих сервисов к потребностям, вкусам и пристрастиям новых целевых аудиторий.

Также по результатам 2014 года выросло число туристов из Финляндии.

Всего, по предварительным данным, с учетом внутреннего туризма, в прошлом году Петербург посетили 5,7 млн. человек - на 10% меньше, чем в 2013 году [14].

Средний показатель заполняемости гостиничных номеров по сравнению с 2013 годом также уменьшился на 10%, составив 57%. Наибольшее снижение средней заполняемости наблюдалось в гостиницах верхнего ценового диапазона, привычные сетевые бренды которых привлекают иностранных туристов. В меньшей степени снижение затронуло более экономичные гостиницы, на которые традиционно ориентируются российские туристы. Несмотря на отмеченный в пик сезона рост стоимости номера в высоком и средне-высоком ценовом сегментах на 6-8%, по итогам 2014 года в люксовых отелях было зафиксировано наибольшее снижение тарифов. В целом, средняя стоимость стандартных номеров во всех ценовых сегментах по итогам года снизилась на 7-10% .

Вместе с тем, уже по итогам первых двух месяцев 2015 года операторы декларируют цены на 10% выше, чем за аналогичный период год назад. Наибольший рост - до 12% фиксируется в гостиницах сегмента 5*, расположенных в исторически популярных среди туристов зонах «Исаакиевская площадь» и «Невский проспект» [14]. Результаты первого полугодия 2015 позволят сделать общий прогноз по изменению тарифов во всех сегментах гостиничного рынка за год. В среднем, по мнению экспертов Colliers International, наибольший рост тарифов произойдет в высоком сегменте.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его структуры. Резкое сокращение въездного туризма из стран ЕС, связанное с принятыми рядом стран санкциями против Российской Федерации, поставило на грань выживания значительную часть гостиничных и туристических предприятий.

Автор исследования считает, что несмотря на сокращение туристского рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально привлекательным для ООО  «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого персонала и разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием.

2.3 Анализ эффективности структуры управления ООО  «Алиди»

Проведем анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди».

Анализ структуры бизнеса компании по направлениям представлен на рис.2.3.1.

Рис. 2.3.1 - Анализ структуры бизнеса компании

Как показывает анализ, в структуре бизнеса компании более половины (51%) приходится на обслуживание контрактов с корпорацией «P&G». Следующим по значению для компании сегментом является обслуживание контрактов с корпорацией Nestle, сотрудничество с которой осуществляется по двум продуктовым (Nestle (22%) и Nestle Purina (7%) и одному географическому (Nestle Кения(2%) направлениям. При этом наибольшие темпы роста демонстрирует сегмент корпорации Wrigley, обеспечивавший на момент исследования около 7% бизнеса компании.

Как было установлено, предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и кенийский рынок. ООО «Алиди» является представителем таких значимых ТНК как Nestle, P&G, Wrigley и др.

Деятельность отдельных представительств имеет значительные различия, что обуславливается гибкой политикой компании и ориентацией на запросы конкретных потребителей, поэтому в рамках данной учебной работы целесообразно анализировать деятельность санкт-петербургского представительства ООО «Алиди».

Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 - Эффективность использования трудовых ресурсов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Показатель	2013	2014	Отклонения
			+/ -	%
Объем реализации, руб.	96793,00	111778,00	14985,00	115,48
Среднесписочная численность работающих, чел	55	61	6	110,91
Среднегодовая выработка (производительность труда) одного работающего руб./чел.	1759,87	1832,43	72,56	104,12

Таким образом, на основе данных можно сделать вывод, что в представительстве увеличилась не только среднесписочная численность работников (с 55 в 2013 году до 61 – в 2014 году), но и среднегодовая выработка на одного работника возросла на 72,56 руб./чел.

Проанализируем показатели динамики рентабельности ООО «Алиди». Данные представим в табличном виде (таблица 2.3.4)

Таблица 2.3.2 - Динамика показателей рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.

Показатели	2013	2014	Отклонение 2014 к 2013 г.
Рентабельность активов	7,9	2,9	-5
Рентабельность   собственного
капитала	35,3	11,9	-23,4
Рентабельность производства	6,5	2,1	-4,4
Рентабельность продаж	9,5	3,6	-5,9

В    графическом   виде   динамика   рентабельности   Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.отображена на рис.2.3.2.

Рисунок 2.3.2 – Динамика рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.

Как показал анализ данных таблицы 2.3.2 и рисунка 2.3.2, за исследуемый период в 2013 году наблюдался резкий спад рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг., обусловленный как внешними негативными факторами, так и сокращением портфеля заказов ТМ Nestle – одного из ключевых заказчиков ООО «Алиди».

В этот период рентабельность активов предприятия снизилась 7,9 до 2,9%, рентабельность собственного капитала - с 35,3 до 11,9%, рентабельность производства - с 6,5 до 2,1, а рентабельность продаж - с 9,5 до 3,6%, что свидетельствует о снижении эффективности финансово-экономической деятельности предприятия.

Анализируя данные таблицы 2.1.2 из главы 2.1, можно сделать вывод, что общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос  на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.

По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию продаж, в том числе – мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и развлекательных центрах. Для позитивной динамики товарооборота  Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» большее значение имеет фактическое расширение рынков сбыта за счет освоения новой ниши, и, в меньшей степени, - рост цен на продукцию предприятия.

За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73, а рентабельность продаж – с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.

В результате проведенного анализа был сделан вывод, что Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности компании, однако темпы роста значительно снизились, что связано как с влиянием макроэкономических и политических факторов, так и с изменениями в составе ключевых поставщиков головной компании.

Выводы

Как показал анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди», представленный в данной главе выпускной квалификационной работы, компания ООО «Алиди» основана в 1992 году в Нижнем Новгороде, и за время своего развития успела стать лидером рынка и обеспечить международную диверсификацию. На момент исследования предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и кенийский рынок.  

Как было установлено во время комплексного анализа предприятия, Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия занимала HoReCa – продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino). Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок, был проведен анализ рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его структуры. В то же время автор исследования считает, что несмотря на сокращение объемов гостиничного рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально привлекательным для ООО  «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого персонала и разработки улучшению структуры управления предприятием.

Итак, рассмотрев анализ, структура управления ООО  «Алиди» относится к смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа. Это связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых управленческих связей.

Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» в 2014 году составила 61 человек. Как показал структурный анализ персонала, 64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей. Большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17% - стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от 8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет, что свидетельствует о значительном росте предприятия, связанном с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия корпоративной культуры.

Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно «молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в возрасте от 18 до 25 лет – 19%, от 26 до 35 лет – 34%, что позволяет сделать вывод о достаточной гармоничности персонала по возрасту. Признаков угрозы критического старения персонала на предприятии не отмечается.

Как показал анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия, общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос  на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.

По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию продаж, в том числе – мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и развлекательных центрах.

За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73, а рентабельность продаж – с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.

В результате проведенного анализа был сделан вывод, что Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности компании, однако темпы роста значительно снизились, что свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности системы управления ООО  «Алиди».

3   Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

3.1 Характеристика предложений и рекомендаций по разрешению выявленных проблем структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Как было установлено при проведении комплексного анализа организации, ООО  «Алиди» находится в стадии интенсивного роста, что стало причиной трансформации его структуры управления. На момент исследования структура управления относилась к смешанному типу, демонстрируя одновременно признаки как линейно-функциональной (изменяемой) системы, так и матричной (формируемой).

Изучение теоретических источников позволило сформировать гипотезу, согласно которой предприятие ООО  «Алиди» превысило порог эффективности структуры управления линейно-функционального типа, и данные трансформационные являются вполне закономерными.

Изучение деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО  «Алиди» позволило установить, что в структуре управления представительства формирование новой структуры управления происходит медленнее, чем в компании в целом, в связи с чем структура управления представительства тяготеет к линейно-функциональной (базовой) структуре, что в будущем может привести к ухудшению финансово-экономических показателей деятельности представительства. Поэтому необходимо разработать и реализовать мероприятий по совершенствованию структуры управления представительства.

Кроме того, после сокращения объемов сотрудничества с корпорацией Nestle, корпорация Wrigley структура клиентского портфеля ООО  «Алиди» изменилась, что, несомненно, также требует определенных изменений в организационной структуре представительства. Поэтому целесообразно внести изменения в структуру управления Санкт-Петербургским представительством ООО  «Алиди», приведя ее в соответствие со структурой управления компании, тяготеющего к матричной организационной структуре.

Рассмотрим дерево целей ООО «Алиди»

Рисунок 3.1.1 – Дерево целей ООО «Алиди»

Усовершенствованная организационная структура представлена на рис.3.1.2.

По мнению автора исследования, предложенная организационная структура позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также качество управленческих решений. 

Рисунок 3.1.2 – Усовершенствованная структура управления ООО  «Алиди»

Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных изменений в компании.

Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.

Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное  мероприятие позволит активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом  HoReCa, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых аудиторий.

3.2 План реализации предложений, направленных на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Для реализации мероприятий, направленных на совершенствование структуры управления ООО «Алиди» разработаем организационный план внедрения предложений (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 - Организационный план внедрения предложений, направленных на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

№ п/п	Наименование предложения	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат
1.	Изменение организационной структуры			Увеличение выручки от реализации на 5%

Продолжение таблицы 3.2.1

№ п/п		Наименование предложения	Ответственное лицо		Сроки выполнения		Результат
1.1	Подготовка необходимых документов для проведений реорганизации: Должностные инструкции Приказы о переводе Штатное расписание Приказ об утверждении штатного расписания			Менеджер по персоналу		01.04.16-04.04.15 (2 дня)
1.2	Составление служебной записки для согласования штатного расписания с главным бухгалтером			Менеджер по персоналу		05.04.16 (1 час)
1.3	Утверждение служебной записки			Начальник отдела управления персоналом		05.04.16 (1 час)
1.4	Согласование штатного расписания с бухгалтерией			Главный бухгалтер		06.04.16 (1 день)
1.5	Составление служебной записки для утверждения документов директором представительства			Менеджер по персоналу		07.04.16 (1 час)
1.6	Утверждение служебной записки			Начальник отдела управления персоналом		07.04.16 (1 час)
1.7	Подача документов на утверждение			Менеджер по персоналу		07.04.16 (15 минут)
1.8	Утверждение документов директором представительства			Директор представительства		07.04.16 (1 день)
1.9	Информирование персонала о предстоящих организационных изменениях			Начальник отдела управления персоналом, менеджер по персоналу		07.04.16 – 11.04.16 (3 дня)
1.10	Введение в эксплуатацию			Начальник отдела управления персоналом, менеджер по персоналу		12.04.16

Продолжение таблицы 3.2.1

№ п/п	Наименование предложения	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат	Проведение тренинга по построению команды			Увеличение выручки от реализации на 4%
2.1	Поиск и выбор тренинговой компании	Менеджер по персоналу	13.04.16 (1 день)
2.2	Составление служебной записки для утверждения количества сотрудников и формата тренинга	Менеджер по персоналу	14.04.16 (15 минут)
2.3	Утверждение заявки на проведение тренингов	Директор представительства	15.04.16 (1 день)
2.4	Отправка заявки	Менеджер по персоналу	18.04.16 (20 минут)
2.5	Составление служебной записки на оплату	Менеджер по персоналу	18.04.16 (1 час)
2.6	Утверждение служебной записки	Директор представительства	18.04.16 (1 день)
2.7	Подача служебной записки в бухгалтерию	Менеджер по персоналу	19.04.16 (15 минут)
2.8	Оплата	Бухгалтер	19.04.16 (1 день)
2.9	Заключение договора	Директор представительства	20.07.14 (1 час)
2.10	Проведение тренингов персонала	Тренинговая компания	22.04-24.04.16 (36 часов)
2.11	Подведение итогов, подготовка отчетности	Тренинговая компания, менеджер по персоналу	25.04-26.04.16. (2 дня

Продолжение таблицы 3.2.1

№ п/п	Наименование предложения	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат
3.	Разработка мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер отдела общей дистрибуции	25.04 - 29.04.16 (5 дней)	Увеличение выручки от реализации на 3%
3.1	Согласование мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер отдела общей дистрибуции Начальник отдела общей дистрибуции Директор представительства	03.05.2016 (1 день)
3.2	Согласование призового (поощрительного) фонда	Маркетинг менеджер, главный бухгалтер, директор представительства	04.05.16 (2 часа)
3.3	Поиск производителя (брендирователя) призового фонда	Маркетинг-менеджер	04.05.16 (2 часа)
3.4	Составление служебной записки на утверждение сметы и оплату	Маркетинг-манаджер	04.05.16 (2 часа)
3.5	Согласование сметы с директором представительства	Директор представительства	04.05.16 (1 день)
3.6	Заключение договора	Директор представительства	05.05.16 (1 час)
3.6	Передача сметы на оплату	Маркетинг-менеджер	05.05.16 (15 минут)
3.7	Оплата	Бухгалтерия	05.05.16 (1 день)
3.8	Разработка типовой инструкции мероприятия Trade Promotion для исполнителей	Маркетинг-менеджер	06.05.-10.05.16 (2 дня)
3.9	Проведение дополнительных инструктажей по мероприятию Trade Promotion	Маркетинг-менеджер	11.05.-13.05 (3 дня)

Продолжение таблицы 3.2.1

№ п/п	Наименование предложения	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат
3.10	Прием готового призового фонда	Маркетинг-менеджер	16.05.16 (1 час)
3.11	Выдача призового фонда исполнителям	Маркетинг-менеджер	16.05.-17.05.16 (2 дня)
3.12	Проведение мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер	18.05.-8.06.16 (3 недели)
3.13	Подведение итогов, подготовка отчетности	Маркетинг-менеджер	08.06.-09.06.16
Общий результат предложенных мероприятий				Увеличение выручки на 12%

По мнению автора исследования, в результате последовательного выполнения разработанного организационного плана, поставленные цели будут достигнуты.

3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Для оценки эффективности предложений по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди» рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 (Изменение организационной структуры).

Поскольку в результате совершенствования организационной структуры дополнительные штатные единицы не создаются, штатное расписание останется неизменным, поэтому дополнительных материальных затрат данное мероприятие не требует.

Затраты предприятия для мероприятия №1 представлены в таблице 3.3.1

Таблица 3.3.1 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №1, тыс.руб.

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	0
Переменных затрат	0
Всего затрат	0

Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 5%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 117366,9 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 0 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты не возрастут – 32614+0=32614 тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,05= 78901,2

Таким  образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 78901,2+ 32614= 111515,2 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.2

Таблица 3.3.2 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 (Изменение организационной структуры)

Показатель	Период		Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	117366,9	5588,9	105
Себестоимость, тыс. руб.	107758	111515,2	3757,2	103,49
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100

Продолжение таблицы 3.3.2

Показатель	Период			Изменения
	до внедрения		после внедрения	+/-	%
Численность работающих, чел.	61		61	0	100
Фонд       оплаты труда               с начислениями	20012		20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020		5851,7	1831,7	145,56
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73		5,25	1,52	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6		4,99	1,39	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1924,05		91,65	105
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,2		0,29	104,91
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07		0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 5% (5588,9 тыс.руб.) и достигнет 117366,9 тыс.руб. Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

В связи с  отсутствием дополнительных затрат на проведение мероприятий,  прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» увеличится на 1831,7 тыс.руб. и достигнет 5851,7 тыс.руб.

При этом на 1,52%  увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 5,25% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 4,99% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,29 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показали результаты исследования, изменение организационной структуры на данном этапе экономически целесообразно для  ООО «Алиди».

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №2 (Проведение тренингов по построению команды).

Поскольку предприятие располагает собственным помещением для проведения тренингов, затраты на проведение ограничиваются затратами на услуги тренинговой компании. Затраты на проведение тренингов были определены методом телефонного опроса представителей тренинговых компаний, и являются ориентировочными, поскольку окончательная стоимость услуг формируется индивидуально для каждого тренинга по письменной заявке предприятия-получателя услуг.

Ориентировочная стоимость тренингов составит 400 тыс.руб.

Затраты предприятия для мероприятия №2 представлены в таблице 3.3.3

Таблица 3.3.3 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №2, тыс.руб.

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	400
Переменных затрат	0
Всего затрат	400

 Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 4%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации = 116249,12 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия = 400 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

планируемые постоянные затраты на 400 тыс.руб.  =  32614+400 = 33014 тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,04= 78149,76

Таким  образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 78149,76+ 33014= 111163,76 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.4.

Таблица 3.3.4 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 ((Проведение тренингов по построению команды)

Показатель	Период		Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	116249,1	4471,12	104
Себестоимость, тыс. руб.	107758	111163,8	3405,76	103,16
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд       оплаты труда               с начислениями	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	5085,36	1065,36	126,5
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73	4,57	0,84	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6	4,37	0,77	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1905,72	73,32	104
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,15	0,24	104,06
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 4% (4471,12 тыс.руб.) и достигнет 116249,1 тыс.руб. Себестоимость возрастет на 3,16 % от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

В то же время, за счет того, что темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 1065,36 тыс.руб. и достигнет 5085,36 тыс.руб.

При этом на 0,84% увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 4,57 % и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 4,37 % (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,24 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате проведения тренингов по построению команды произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №3 (Проведение мероприятия Trade Promotion).

Затраты на проведение мероприятия Trade Promotion состоят из затрат на приобретение призового фонда. Затраты на приобретении и брендирование призового фонда были определены на основании анализа предыдущих заказов рекламно-призовой продукции, а также получения новых прайс-листов. Затраты являются ориентировочными, поскольку окончательная стоимость формируется индивидуально для каждого заказа по письменной заявке предприятия-получателя услуг.

Затраты на изготовление и брендирование рекламно-призовой продукции составят 350 тыс.руб.

Затраты предприятия для мероприятия №3 представлены в таблице 3.3.5

Таблица 3.3.5 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №3

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	350
Переменных затрат	0
Всего затрат	350

Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 3%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 115131,34 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия - 350 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты составят  32614+350=32964тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,03= 77398,32 тыс.руб.

Таким  образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 77398,32+ 32964= 110362,32 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.6.

Таблица 3.3.6 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 ((Проведение мероприятия Trade Promotion)

Показатель	Период		Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%	111778	115131,3	3353,34	103
Себестоимость, тыс. руб.	107758	110362,3	2604,32	102,42
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд       оплаты труда               с начислениями	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	4769.02	749.02	118.63
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3.73	4.32	0.59	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3.6	4.14	0.54	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1887,4	55	103

Продолжение таблицы 3.3.6

Показатель	Период		Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,09	0,18	103,05
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 3% (3353,34 тыс.руб.) и достигнет 115131,3 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет роста постоянных затрат на проведение предложенных мероприятий (350 тыс.руб.) и переменных затрат, и составит 102,42% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

Темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, в связи с чем прибыль увеличится на 749.02 тыс.руб. и достигнет 4769.02 тыс.руб.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате реализации мероприятия Trade Promotion произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности данного мероприятия.

Сводная таблица затрат по трем мероприятиям представлена в таблице 3.3.7.

Затраты	Стоимость, тыс.руб.
Затраты по мероприятию №1	0
Затраты по мероприятию №2	400
Затраты по мероприятию №3	350
Всего затрат	750

Таким образом, общая сумма затрат по трем мероприятиям составит 750 тысяч рублей.

Сводная таблица прогноза динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для трех мероприятий представим в таблице 3.3.8

Таблица 3.3.8 -  Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»

Показатель	Период		Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	125191,4	13413,4	112
Себестоимость, тыс. руб.	107758	117525,3	9767,28	109,06
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд       оплаты труда               с начислениями, тыс.руб	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	7666,08	3646,08	190,7
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73	6,52	2,79	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6	6,12	2,52	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	2052,32	219,92	112
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,62	0,71	112,01
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.

При этом на 2,79% %  увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате реализации предложенных мероприятий произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.

Выводы

В данной главе автором были представлены основные мероприятия по совершенствованию структуры управления ООО «Алиди». Как показал анализ, структура управления организации находится в стадии трансформации, связанной с ростом компании и расширении ее сфер влияния. Основными мероприятиями в данном случае автор считает мероприятия, направленные на изменения структуры управления для гармонизации структуры управления головного офиса и филиалов.

Разработанная в ходе исследования структура управления позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также качество управленческих решений.  Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных изменений в компании.

Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.

Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное  мероприятие позволит активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом  HoReCa, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых аудиторий.

Для обеспечения практической реализации данных мероприятий автором был разработан операционный план, позволяющий внедрить данные мероприятия в любой российской сервисной организации.

Как показали результаты исследования экономической целесообразности, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.

При этом на 2,79% %  увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная выпускная квалификационная работа посвящена исследованию проблемы совершенствования структуры управления сервисной организацией на примере ООО «Алиди».

Как показали результаты исследования теоретических источников, представленные в первой главе выпускной классификационной работы, под структурой управления хозяйственными образова­ниями следует понимать деление предпри­ятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. В современной организации выделяют обычно следующие уровни:  верхний уровень, средний уровень, низовой уровень управления. Исполнительный уровень состоит из совокупности конечных исполнителей работ (рабочих, рядовых слу­жащих, рядовых торговых агентов и пр.) называется исполнительным уровнем. Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы, в то время как одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающу­юся дальнейшему дроблению, образуют службу.

Как показали результаты изучения теоретических источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.

В период кризисных явлений в экономике трансформационные процессы в структурах управления предприятиями являются естественной реакцией организации на изменения и вызовы внешней среды, способствуя повышению конкурентоспособности и эффективности компаний за счет повышения качества управления. При совершенствовании структуры управления предприятием в кризисный период необходимо учитывать  также реакцию персонала на организационные изменения, поскольку большинство неудач при совершенствовании структуры управления связано именно с неприятием персоналом данных изменений. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо при осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры управления соблюдать организационные и психологические принципы разработки элементов системы развития структуры управления.

Как показал анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди», представленный во второй главе выпускной квалификационной работы, компания ООО «Алиди» основана в 1992 году в Нижнем Новгороде, и за время своего развития успела стать лидером рынка и обеспечить международную диверсификацию. На момент исследования предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и кенийский рынок. 

Как было установлено во время комплексного анализа предприятия, Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия занимала HoReCa – продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino). Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок, был проведен анализ рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его структуры. В то же время автор исследования считает, что несмотря на сокращение объемов гостиничного рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально привлекательным для ООО  «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого персонала и разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием.

Как показал анализ, структура управления ООО  «Алиди» относится к смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа. Это связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых управленческих связей.

Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» в 2014 году составила 61 человек. Как показал структурный анализ персонала, 64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей. Большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17% - стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от 8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет, что свидетельствует о значительном росте предприятия, связанном с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия корпоративной культуры.

Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно «молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в возрасте от 18 до 25 лет – 19%, от 26 до 35 лет – 34%, что позволяет сделать вывод о достаточной гармоничности персонала по возрасту. Признаков угрозы критического старения персонала на предприятии не отмечается.

Как показал анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия, общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос  на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.

По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию продаж, в том числе – мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и развлекательных центрах.

За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73, а рентабельность продаж – с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.

В результате проведенного анализа был сделан вывод, что Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности компании, однако темпы роста значительно снизились, что свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности системы управления ООО  «Алиди».

В третьей главе автором были представлены основные мероприятия по совершенствованию структуры управления ООО «Алиди». Как показал анализ, структура управления организации находится в стадии трансформации, связанной с ростом компании и расширении ее сфер влияния. Основными мероприятиями в данном случае автор считает мероприятия, направленные на изменения структуры управления для гармонизации структуры управления головного офиса и филиалов.

Разработанная в ходе исследования структура управления позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также качество управленческих решений.  Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных изменений в компании.

Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.

Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное  мероприятие позволит активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом  HoReCa, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых аудиторий.

Для обеспечения практической реализации данных мероприятий автором был разработан операционный план, позволяющий внедрить данные мероприятия в любой российской сервисной организации.

Как показали результаты исследования экономической целесообразности, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным – 61 человек.

Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.

При этом на 2,79% %  увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012) «Об обществах с ограниченной ответственностью» «– Электронный ресурс – режим доступа http://visit-russia.ru/press-centr /statistika

48.  Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 736 с.

49.  Управление организацией: учебник/ Под ред. Румянцевой З.П., Поршнева А.А., Саломатина  H.A. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 672 с.

50.  Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под.ред. А.Поршнева, А.Кибанова, В.Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 832 с.

51.  Успенский И.В. Интернет-маркетинг: Учебник / под ред И.В.Успенского – Спб.: СПГУЭиФ, 2013. – 197 с.

52.  Филипповский Е.Е., Шмаров Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М: Финансы и статистика, 2015. - 176 с.

53.  Фильберт Л.В. Функциональная структура бизнеса в практике управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2014. № 2 (2). С. 43-50.

54.  Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную органи­зацию / пер. с англ. / Р. Хант, Т. Базан. - М. : ИНФРА, 2008. - 230 с.

55.  Шишкин И.А. Система развития организационной структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2012. Т. 8. № 9. С. 108-114.

56.  Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: учебное пособие. - М.: Изд-во РДЛ, 2011. – 328 с.

57.  Ansoff I. Corporate Strategy. - Penguin, 1968. - Р. 99.