Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК 'ЭнергоКомСистем')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

(ФГБОУ ВПО «УралГАХА»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия»

Тема: «Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы»

(на примере ООО ПК «ЭнергоКомСистем»)

Факультет Институт Урбанистики

Исполнитель: Сираева Г.М.

Руководитель: Степченкова М.А.

Екатеринбург

         Введение

Актуальность темы исследования. Важнейшим фактором, влияющим на динамичное развитие предприятия, является налаженная работа квалифицированного персонала. Именно поэтому кадровые службы уделяют большое внимание процессу отбора персонала, используя при этом как устоявшиеся и проверенные методики, так и внедряя новые способы подбора персонала.

Степень разработанности темы. Данная тема освещена в литературе в достаточной степени. В учебных пособиях описана вся сущность анализа использования персонала, указаны все их виды. В теории и практике менеджмента накоплен солидный багаж знаний о том, как эффективно использовать персонал предприятия.

Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, В.А. Баринова, В.В. Ермакова, Т.А. Комиссаровой, Е.Н. Кудрявцевой, Н.В. Самоукиной, А.А. Тимофеева, А.А. Трифонова и других.

Цель курсовой работы - провести анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы (на примере ООО ПК «ЭнергоКомСистем»).

Задачи курсовой работы:

изучить теоретические основы управления трудовыми ресурсами;

провести анализ управления трудовыми ресурсами и заработной платой на предприятии ООО ПК «ЭнергоКомСистем».

Объект исследования - персонал ООО ПК «ЭнергоКомСистем».

Предмет исследования - анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

В процессе выполнения работы были использованы следующие методы исследования: методы сравнительного анализа, технико-экономический и статистический анализ.

Практическая значимость и новизна исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии - ООО ПК «ЭнергоКомСистем».

1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

.1 Сущность, состав и структура персонала организации

Трудовые ресурсы являются основным средством производства, поэтому повышение кадрового потенциала - основа достижения стратегических целей организации. Эффективное управление трудовыми ресурсами и создание в коллективе благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают кадровый потенциал [3, c. 34].

Трудовые ресурсы страны - это экономически активная часть трудоспособного населения, работающие пенсионеры и безработные, активно занимающиеся поиском работы. В экономической науке используются и другие понятия, отражающие различные стороны участия населения в хозяйственной деятельности: кадры, работники, персонал, трудовой коллектив, рабочая сила, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, человеческий фактор, человеческие ресурсы, человеческий капитал.

Персонал, коллектив - это наемные работники, менеджмент и собственники, непосредственно участвующие в процессе производства организации и получающие вознаграждение в виде заработной платы.

В зависимости от своих качественных особенностей (профессионализма, образованности, творческих способностей и др.) представители этих категорий занимают определенные уровни в иерархии организации: работники, специалисты, менеджеры различных уровней, руководители структурных подразделений и организации.

Реализация целей организации возможна при условии единого вектора целевой деятельности всех звеньев коллектива организации.

Термин «кадры» носит более ограниченный характер, обычно применяется для обозначения кадров отделов, менеджмента, руководства.

Термин «человеческие ресурсы» подчеркивает отличие трудовых ресурсов от других ресурсов производства, которое заключается во влиянии нематериальной мотивации, психологического воздействия, взаимосвязи интересов личности с целями организации на производственную деятельность организации. Человеческий ресурс отражает не только профессионализм персонала (трудового ресурса), но и качественные характеристики личности, влияющие на экономическую деятельность, - интеллект, умение взаимодействовать с окружающими, стремление к самосовершенствованию, психологическая совместимость, культура, корпоративный патриотизм [6, c. 28].

Человеческий капитал отражает ту ценность, которую получила организация в результате инвестиций в человеческие ресурсы.

Трудовые ресурсы подразделяются на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации - квалификационная, по полу и возрасту - половозрастная. Структурируется персонал также по общему трудовому стажу, по стажу работы в организации, по уровню образования.

Трудовые ресурсы - это сумма физических и моральных качеств каждого члена коллектива, которые определяют способность организации воплощать свои цели в реальность. Физические качества определяются состоянием здоровья работника, его трудоспособностью, психотипом, возрастом, полом, трудовыми навыками. В состав моральных качеств входят образованность, культура, творческая активность, интеллект, нравственность, самоуважение, способность к самоконтролю, умение адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать нестандартные решения [7, c. 42].

1.2 Методологические основы анализа персонала предприятия

Основными принципами комплексной оценки трудовых ресурсов являются объективность, системность, своевременность и полнота.

Концептуальной основой комплексной оценки трудовых ресурсов является системный подход. Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

На уровне организации используется комплексный подход к оценке: ресурсы, резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество.

Анализ состояния трудовых ресурсов организации производится различными методами.

Метод декомпозиции дифференцирует явление на простые части, анализирует каждую из них, а затем интегрирует в явление. Например, система управления персоналом, как явление, последовательно разлагается на подсистемы, их функции, процедуры, операции, элементы операций [14, c.36].

Методом подстановки отбираются наиболее существенные элементы операций, остальные ранжируются по степени важности. Подобным образом в обратном порядке отбираются операции, процедуры, функции, формируются эффективные подсистемы, а затем система управления персоналом.

Метод сравнений дает возможность сравнить состояние системы управления в прошлом с настоящим и прогнозом на будущее с учетом изменения условий.

Метод структуризации целей увязывает цель системы управления персоналом со стратегическими целями организации.

Системный анализ использует данные каждого метода анализа и вырабатывает системный подход к управлению персоналом: систему мотивации и стимулирования персонала, подбор качественного персонала, создание кадрового резерва, систему образования и переподготовки.

Анализ трудовых ресурсов необходим для наиболее продуктивного управления работой персонала [15, c. 84]. Прежде всего, нужна оценка различных точек зрения, так или иначе связанных с решением общей производственной задачи. При систематизации, следует обратить внимание на повторяющиеся высказывания (не только на содержание, но и на форму). Последние выражают мнения «социальных групп» и их лидеров. Необходим последующий анализ скрытой мотивации у данных лидеров. Мотивы, продиктованные комплексом неполноценности, сформированные еще в детском возрасте, побуждают некоторых людей противопоставлять себя формальному руководству.

В настоящее время комплексная оценка трудовых ресурсов становится важнейшим элементом управления персоналом, конечной целью которой является развитие трудовых ресурсов организации в соответствии с потребностями.

Проблема оценки состояния трудовых ресурсов организации осознается в связи с решением практических задач кадрового планирования, кадрового мониторинга, кадровой политики, управления трудовыми ресурсами и повышения эффективности их использования.

Анализ количественной стороны трудовых ресурсов организации включает в себя показатели:

численность, состав, соотношение категорий и групп персонала;

структура кадрового состава в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы и размера оплаты труда;

укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;

состояние внутреннего и внешнего совместительства;

текучесть кадров [17, c. 33].

Анализ качественной стороны трудовых ресурсов организации проводится на основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.

Оценка трудовых ресурсов организации рассматривается как функция от составляющих: численность и структура кадров, уровень профессиональной подготовки, социально-психологическое состояние кадров.

Численность, структура, социально-психологическое состояние, включая трудовую мотивацию, частично уровень профессиональной подготовки работников в свою очередь зависят от социально-экономической ситуации, что делает комплексную оценку трудовых ресурсов относительной и зависящей от внешних условий. Оптимальное соотношение количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов меняется в зависимости от поставленных целей и имеющихся возможностей.

Для оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами определяют среднесписочную численность работников за отчетный год.

Особое внимание уделяется анализу фактической укомплектованности штатов и текучести кадров (коэффициент потерь, коэффициент постоянства кадров).

Потенциал высшего управленческого звена зависит не только от стиля принятия и внедрения руководящих решений, но способности их работать слаженно в одной команде. Именно при совместных скоординированных действиях всего управленческого звена для достижения общих стратегических целей организации проявляется уже не потенциал отдельных сотрудников, а кадровый потенциал управленческого звена. В кадровом потенциале видится не столько потенциал отдельных сотрудников, сколько достигаемый эффект синергизма при их взаимодействии. Однако, во внимании должен оставаться тот факт, что положительный эффект может быть достигнут только в том случае, если составляющие системы - сотрудники имеют высокий потенциал, стремятся к одним и тем же стратегическим целям организации и их взаимодействие успешно.

Потенциал остальных сотрудников организации, деятельность которых не связана с управленческими функциями, состоит в возможностях и способностях, касающихся их непосредственных должностных обязанностей - обеспечение и поддержание вспомогательных процессов, необходимых для успешного функционирования организации.

При социологической оценке трудовых ресурсов организации изучается мнение работников и основные факторы его формирования по следующим направлениям:

удовлетворенность работой;

оценка соответствия качества труда требованиям рынка;

оценка условий труда и организации научного процесса;

оценка соответствия заработной платы трудовому вкладу;

карьерный рост и желание повышать свой профессиональный уровень;

оценка престижности работы, полезности труда, заинтересованности в качестве работы и высокого уровня знаний по специальности;

желание продолжать работать после достижения пенсионного возраста [18, c. 47].

Персонал включает всех постоянных и временных работников, работающих в организации по найму. Кадровый потенциал определяют трудовые ресурсы, а его структуру - состав и соотношение групп и категорий работников. Количественными показателями трудового ресурса являются штатная, явочная и средняя численность работников. Штатная (списочная) численность определяется количеством персонала на конкретную дату. Явочная численность включает только ту часть списочной численности, которая находится на работе или в командировках в день подсчета, т.е. фактически выполняет сменные производственные функции. Средняя численность периода (месяца, квартала, года) определяется делением суммарной списочной численности за каждый рабочий, выходной и праздничный день этого периода на количество календарных дней.

Изменения структуры трудового ресурса характеризуют коэффициенты его динамики: оборота по приему и выбытию, общего оборота, стабильности, закрепленности, текучести кадров. Коэффициенты оборота по набору и выбытию кадров определяются соответственно делением принятых или уволенных работников за определенный период к их средней численности за расчетный период.

Коэффициент общего оборота равен частному от деления суммы принятых и уволенных работников за определенный период к средней численности за расчетный период.

Коэффициент стабильности равен отношению среднесписочной численности за расчетный период к штатной численности.

Коэффициент закрепленности равен отношению числа уволенных работников со стажем менее двух лет к среднесписочной численности за расчетный период.

Коэффициент текучести определяется делением количества работников, уволенных по собственному желанию за расчетный период, к средней численности за расчетный период.

.3 Система мотивации труда и место заработной платы в ней

трудовой ресурс заработный плата

Наверняка, многие менеджеры знакомы с огромным количеством различных теорий мотивации, однако, до сих пор нет универсального подхода к этой проблеме, хотя важность и актуальность темы очевидна.

Работу целесообразно вести по следующим основным направлениям [15, с. 34]:

- материальная составляющая;

карьерный и профессиональный рост;

признание достижений;

оптимизация корпоративной культуры.

Начнем с материальных факторов мотивации, формирующих основу для построения системы. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат.

Размер базового оклада должен зависеть от двух основных факторов: уровня позиции и конъюнктуры рынка труда. Понятие уровня позиции можно охарактеризовать как отражение [14, с. 84]:

- совокупности знаний, навыков и определенных свойств, необходимых для качественного выполнения работы на данной позиции;

особенностей стоящих перед работником задач (их новизна, сложность, значимость);

степени ответственности работника;

его уровня в системе принятия решений (цена ошибки, степень влияния на конечный результат, уровень риска).

Все параметры можно связать с помощью набора определенных компетенций и рабочих стандартов, разбитых по уровням. Соотнесение квалификационных свойств, компетентности и результатов работы конкретного работника с определенным уровнем реализуется через систему ежегодной аттестации.

Выделение определенных уровней градации (грейдов) позволяет классифицировать различные позиции в организации, стандартизировать и обеспечить внутреннюю согласованность системы окладов, теснее связать ее с качествами, необходимыми на определенных уровнях для успешного достижения стратегических целей организации.

Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.) [2, с. 27]. Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики ближайших конкурентов.

Составляющие социального пакета могут варьироваться - от частичного покрытия каких-то расходов до предоставления определенных моделей служебных автомобилей, компьютеров, кабинета, обстановки и практикуемой некоторыми компаниями в отношении высшего менеджмента оплаты жилья, большинства (или всех) расходов на проживание, отпуск и т. д. При разработке данной части материального блока следует помнить о соответствии комплекса составляющих пакета уровням. Желательно зафиксировать его специфику для каждого уровня в рамках единого подхода во внутренней политике (например, в транспортной политике или политике привилегий и т. п.). Это позволит минимизировать субъективный элемент при распределении пакета, унифицировать его элементы по уровням [4, с. 41].

Использование постоянной части материального блока для мотивации направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Следуя этой теории, необходимо помнить, что факторы гигиенической группы включают в себя материальное вознаграждение, условия работы, безопасность труда, статус (о других факторах этой группы см. ниже). Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение результата. Несколько перефразируя теорию можно сказать, что обладание гигиеническими факторами делает сотрудника счастливее, но не делает эффективнее и действеннее [11, с. 38].

Не менее важной является переменная часть материального блока. Здесь можно выделить бонус и дополнительные премиальные выплаты. Бонус (или премия) - это денежное вознаграждение, которое сотрудник получает за исполнение конкретных задач, установленных для его позиции на определенный период времени и вытекающих из стратегических целей компании. Размер и схема бонуса зависят, прежде всего, от качества выполнения работы по показателям эффективности и результативности (KPI - ключевые показатели эффективности). Показатели разрабатываются для конкретной компании, подразделений и отдельных позиций заранее, транслируя стратегические цели компании по организационным уровням.

Стратегические цели компании должны соответствовать критерию SMART и быть специфичными, измеримыми (KPI выступают здесь критерием их достижения и измерения), амбициозными (быть выше среднего уровня, их достижение должно требовать от людей усилий), но реалистичными и конкретно соотнесенными с определенными временными отрезками. В свою очередь, KPI должны быть предварительно согласованы между держателем позиции и вышестоящим руководителем [11, с. 45].

При разработке премиальной системы целесообразно придерживаться нескольких основных положений [16, с. 53]:

премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как просто часть зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом работника в результат, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);

в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения

отдачи работника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам (рекомендуется KPI);

сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной рутинной работы в течение определенного периода времени;

выплата премии не должна восприниматься сотрудниками, как плата за их лояльность компании или попытка их удержать;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Бонус является очень интересным элементом мотивации, соединяя в себе качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор - мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда работника. Кроме того, фактор бонуса теснейшим образом связан с ключевыми положениями «теории ожидания» В. Врума, считавшего, что мотивация поведения определяется тремя факторами [17, с. 28]:

- силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату;

силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению;

привлекательностью вознаграждения для сотрудника.

Вторым параметром переменной части материального вознаграждения являются дополнительные премиальные выплаты, которые сотрудник может получать помимо бонуса. К ним относятся [17, с. 39]:

- премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных обязанностей и согласованных KPI;

премии за участие в различных целевых программах (наставничество, инновации, рационализация и т. д.);

премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся результаты работы за год);

премии за индивидуальные достижения (personal performance) (чаще всего инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в разработке каких-то программ и проектов и т. д.).

Формы дополнительной оценки могут быть различны - от дополнительных выплат до льготного распределения акций компаний (подобная практика достаточно широко применяется иностранными компаниями для среднего и высшего менеджмента) и определяются бюджетом конкретных программ или проектов, но прежде всего, мотивационной политикой компании.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителя и сотрудника карьерных ожиданий. Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2-3 года), в какой области он видит для себя перспективы. Он должен дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас, в чем его сильные стороны и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием «карьерного дерева» перекликается с вопросами обучения и развития персонала.

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях и т. д., что важно с точки зрения его развития [15, с. 42]. Вместе с тем, подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим его вопросам роста. Но, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудников и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников (самих по себе, несущих мощное мотивационное начало). Максимально объективные методы оценки (например, ассесмент-центр), определение областей развития и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала, толчком к развитию; для окружающих - свидетельством карьерных возможностей в компании и демонстрацией объективных путей отбора персонала; для руководства - возможностью избежать субъективности в выборе кадрового резерва и обвинений в применении политики фаворитизма. Вместе с тем, руководство организации должно представлять вектор ее развития по отношению к карьерным перспективам работников - какие вакансии должны появляться, когда, где и как будет расти организация, какие требования возникнут к менеджерам завтрашнего дня, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании и т. д.

Даже при ограниченном количестве вакансий в организации, рост ее бизнеса несет в себе возможности качественного роста сотрудника, формально остающегося в рамках той же позиции. Здесь вопросы карьерного и профессионального роста тесно переплетаются и переходят в плоскость построения современной системы развития персонала, которая тесно связана со стратегическими целями компании и базируется на наборе компетенций, как совокупности знаний, навыков и определенных качественных требований к кандидату на определенном уровне, несущем выраженное мотивационное начало.

Так, ERG-теория К. Алдерфера предусматривает потребность в персональном развитии (что соответствует, по А. Маслоу, потребностям высшего порядка - самоуважению и самореализации), как высший уровень («взросление», «рост») иерархии потребностей. Роль служебного роста, как важнейшего фактора мотивации подчеркивалась и Ф. Герцбергом [18, с. 27].

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Этот элемент проходит красной нитью через теории мотивации, начиная от потребности высшего порядка в уважении (по А. Маслоу) и роли достижения, как фактора-мотиватора в теории Ф. Герцберга и заканчивая выделением показателя ориентации на достижение, как одной из ключевых мотивационных составляющих. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Признание достижений также соприкасается с основами «теории справедливости» С. Адамс, изучавшей представления сотрудников организаций о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками.

Работа над этим блоком должна предусматривать:

- разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;

отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;

разные формы награждения (от общепринятых - Доски почета, Почетной грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее эффективных - оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс-центры, билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).

Однако следует помнить об опасности создать некое «ядро» ударников, своего рода, «дежурных» передовиков, постепенно, пусть даже заслуженно, заслоняющих собой остальных работников. В этом случае, подобные «привычные» лидеры производства как бы не оставляют остальным работникам шанс быть замеченными, что ведет к демотивации последних. Разочарование в оценке своего труда, отсутствие публичного признания и ощущение бесперспективности в этой области может подтолкнуть людей к поиску другой работы.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников [18, с. 43]. Принципиальное значение имеет не столько сама культура, формирующая всеобъемлющий контекст внутренней жизни организации, сколько совпадение внутренних ценностей, установок и ожиданий индивидуума с корпоративной культурой организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д.

Механизмы воздействия на корпоративную культуру весьма сложны, ее изменения медленны и проблематичны, но в ее формировании можно выделить несколько ключевых общих этапов, которые необходимо иметь в виду при работе над системами мотивации:

определение миссии и базовых ценностей организации. Именно внимание к миссии, донесение ее до каждого сотрудника организации, понимание целей организации, отдела, индивидуума позволяет повысить мотивацию сотрудников.

формулирование стандартов поведения членов организации. Разработка, своего рода, правил игры, построение ожидаемой модели поведения, следование которой поощряется;

формирование традиций организации и ее символики. Следует отметить, что внешняя атрибутика корпоративной культуры еще не определяет ее тип, а лишь развивает и укрепляет лежащие в ее основе ценности, разделение которых членами организации мотивирует их.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, указанным в статье, но не исчерпывается ими. Нами описаны лишь основные направления работы руководителя, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, рассматривая ее, как инструмент повышения конкурентоспособности организации.

2. Анализ управления трудовыми ресурсами и заработной платой на предприятии ООО «ТОМ-ТГ»

.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ТОМ-ТГ»

ООО «ТОМ-ТГ» - дистрибьютор кондитерских изделий (г. Екатеринбург).

Компания зарегистрирована 22 ноября 2001 года регистратором Инспекция МНС России по Орджоникидзевскому району г. Екатеринбурга Свердловской области.

Генеральный Директор Зао "Ук Легарт" организации - Кулябин Борис Евгеньевич.

Компания ООО «ТОМ-ТГ» находится по адресу 620137, г Екатеринбург, ул Шоферов, д 11.

Основными видами деятельности являются «Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами», «Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами». Организация также осуществляет деятельность по следующему неосновному направлению: «Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами». Основная отрасль компании - «Государственная оптовая торговля».

Организации присвоен ИНН 6673085369, ОГРН 1026605630534.

Текущая кадровая политика предприятия направлена на снижение трудовых затрат.

Первопричиной, определившей необходимость оптимизации численности персонала предприятий ООО «ТОМ-ТГ», является обеспечение конкурентоспособности предприятия с учетом стоимостных факторов.

2.2 Оценка управления человеческими ресурсами ООО «ТОМ-ТГ»

Состояние человеческих ресурсов на ООО «ТОМ-ТГ» ежегодно отражается отделом кадров, в документе под названием «Справка о персонале». Данный документ содержит сведения о численности персонала, его структуре по категориям, возрасту, стажу, квалификации и уровню образования, текучести кадров, уровню адаптации молодёжи, а также о рабочей дисциплине; за текущий и предыдущие периоды. Ниже представлены сведения из справки за 2012 г.

Рис. 2.1 Численность персонала ООО «ТОМ-ТГ» по категориям

Общая численность персонала на предприятии составляет 8313 человек. Работники делятся на 5 категорий: основные рабочие, вспомогательные рабочие, специалисты, руководители и технические исполнители.

Изменения в численности персонала ООО «ТОМ-ТГ» с 2003 года не превышают 7%; в структуре персонала по категориям не наблюдается существенных перемен, в целом она сохраняет свой общий вид.

Рис. 2.2 Средний возраст сотрудников ООО «ТОМ-ТГ» по категориям

Самой «молодой» категорией работников ООО «ТОМ-ТГ» являются основные рабочие, что объясняется наиболее активным набором молодых кадров в эту категорию, а также уходом большой части работников на пенсию по достижении пенсионного возраста.

Старшей возрастной является группа технических исполнителей (средний возраст 48 лет), специфика данной категории работников такова, что здесь большое значение приобретает специфические знания, а также приобретенный в процессе трудовой деятельности опыт. Приток новых специалистов по этой категории наиболее низкий по предприятию.

Кадровый потенциал предприятия во многом зависит от объема накопленных знаний за период работы по специальности. Знание технологии, особенностей производственного процесса во многом определяется стажем работы в отрасли - практический опыт - незаменимое подспорье в решении поставленных задач.

Рис. 2.3 Структура персонала в 2012 г. по стажу работы на предприятии

Из рисунка видно, что основная доля - сотрудники, проработавшие в компании последние 5-10 лет. Таким образом, «кадровый костяк» ООО «ТОМ-ТГ» построен на людях, которые уже достаточно давно работают на предприятии.

Как показывает следующий рисунок, большинство специалистов и руководителей ООО «ТОМ-ТГ» имеют высшее образование. К этому можно добавить, что большая часть управленцев высшего звена закончила MBA. Что же касается основных, вспомогательных рабочих и технических исполнителей, среди них преобладают люди со средним и средне-специальным образованием.

Рис. 2.4 Структура персонала ООО «ТОМ-ТГ» по уровню образования

Рис. 2.5 Структура основных и вспомогательных рабочих ООО «ТОМ-ТГ» по уровню квалификации

Рис. 2.6 Показатели адаптации молодёжи

Адаптация молодёжи на предприятии с 2003 года в целом имеет положительную динамику. В 2012 году на ООО «ТОМ-ТГ» пришло 92 молодых специалиста. Уволено из них - 16, причём никто из уволенных не указал в качестве причины неудовлетворённость работой. Основная причина увольнений - призыв в армию.

Рис. 2.7 Причины увольнения молодых сотрудников

Таблица 2.1

Показатели текучести кадров

Текучесть кадров в 2012 году составила 7%, при этом очень большой процент уволившихся указывает в качестве причины заработную плату. Меньше всего рабочих было уволено за нарушения.

Следующий рисунок показывают количество принятых и уволенных работников в разбивке по категориям.

Рис. 2.8 Соотношение количества сотрудников, принятых и уволенных в 2012 году, по категориям

Наибольшие проблемы предприятие испытывает с привлечением основных рабочих: в этой категории количество уволенных работников значительно превышает количество принятых, при этом фактическая численность отстаёт от плановой на 105 человек. Тем не менее, в целом работу отдела кадров по привлечению сотрудников на предприятие можно считать эффективной.

Из данных следующей таблицы видна положительная динамика дисциплины на предприятии, что можно связать с эффективной работой политики по мотивации персонала.

Таблица 2.2

Показатели дисциплины за 2011 и 2012 гг.

Показатели трудовой дисциплины ООО «ТОМ-ТГ», в сравнении с 2011 г. имеют положительную динамику.

Цели кадровой политики ООО «ТОМ-ТГ» на 2013 год в общем виде можно сформулировать следующим образом:

Своевременно обеспечить человеческими ресурсами выполнение бизнес-плана предприятия в требуемом количестве и соответствующего профессионального уровня.

Организовать опережающее развитие персонала, и, в первую очередь, менеджмента предприятия, в области стратегических компетенций и продуктивного поведения, обеспечивающих долгосрочную конкурентоспособность ООО «ТОМ-ТГ» в течение последующих 3-5 лет.

На 2013 г. намечено дополнительное привлечение на ООО «ТОМ-ТГ» 673 работников, в том числе 507 рабочих основных специальностей, что составляет 75% от общей потребности в персонале.

Из приведённой информации можно сделать вывод о том, что отдел кадров ООО «ТОМ-ТГ» в течение года в целом эффективно справлялся со своей работой, однако это не означает полного отсутствия нерешённых проблем. Так, к концу 2012 года на предприятии наблюдается некоторая нехватка технических исполнителей, и, что более значимо для завода, недобор в группу основных рабочих, относительно плановых показателей, при сильном оттоке кадров из этой группы, и в то же время - их востребованности на предприятии.

На следующий год планируется очень существенное расширение штата завода - на 673 человека.

.3 Повышение качества трудовой жизни

Рассмотри основные подсистемы системы управления персоналом в ООО «ТОМ-ТГ».

. Поиск и отбор персонала осуществляется для заполнения вакантных рабочих мест в подразделениях ООО «ТОМ-ТГ» на конкурсной основе. Порядок работ регламентируется Инструкцией УП-04 «Поиск и отбор персонала».

Поиск и отбор соискателей проводится при необходимости заполнения вакансии, которая возникает в следующих случаях:) увольнение или перевод сотрудника с занимаемой должности (освобождение вакансии);

б) наличие незаполненной вакансии в штатном расписании;

в) введение в штатное расписание новой вакансии.

Конечным результатом поиска и отбора является Форма УП-04-3 «Список кандидатов», в которой зафиксировано решение о выборе наиболее подходящего кандидата. На основе решения о выборе наиболее подходящего кандидата на вакансию начинается процедура оформления и адаптации.

Контроль за своевременностью и качеством выполнения работ по поиску и отбору кандидатов осуществляет сотрудник Управления по работе с персоналом, которому поручена организация проведения работ.

. Оформление и адаптация. Мероприятия по оформлению и адаптации проводятся для максимально быстрого включения нового сотрудника в деятельность Предприятия с учетом специфики работы на конкретном рабочем месте, а также с соблюдением норм трудового законодательства и нормативов кадрового делопроизводства. Порядок работ регламентируется инструкцией УП-05 «Оформление и адаптация нового работника», принципы и правила заключения трудового контракта - в документе «Положение о приеме на работу на контрактной основе и принципах взаимоотношений наемных работников и Предприятия»

Основанием для осуществления работ по оформлению и адаптации нового сотрудника является утвержденная Директором по персоналу Форма УП-04-3 «Список кандидатов» с указанием о том, какой кандидат является отобранным для приема на работу.

Конечным результатом процесса оформления и адаптации является сотрудник Предприятия, оформленный на должность согласно штатному расписанию, прошедший все необходимые инструктажи, полностью ознакомившийся со своими должностными обязанностями и приступивший к их самостоятельному выполнению.

. Оценка результатов работы. Оценка результатов работы сотрудников проводится для создания у сотрудников мотивации направленной на добросовестное выполнение своих обязанностей за счет использования результатов оценки при определении размера индивидуальной премии. Порядок работ регламентируется инструкцией УП-06 «Оценка результатов работы». Принципы и правила расчета премиальной части оплаты регламентируется в документе «Положение о премировании работников ООО «ТОМ-ТГ» .

Оценка результатов работы проводится ежемесячно за 5 дней перед начислением заработной платы. При этом руководители структурных подразделений оценивают подчиненных им сотрудников, кураторы подразделений - подчиненных им руководителей.

. Проведение аттестации сотрудников. Аттестация руководителей и специалистов ООО «ТОМ-ТГ» проводится в целях объективной оценки их пригодности к дальнейшей работе, повышения ответственности и исполнительской дисциплины, а также для принятия оптимальных решений по кадровым назначениям. Порядок, принципы и правила проведения аттестации регламентируется в документе «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов ООО «ТОМ-ТГ» .

Аттестация проводится в плановом порядке с периодичностью один раз в пять лет для каждого руководителя или специалиста по гибкому графику проведения (ежегодно аттестуется 20% сотрудников, подлежащих аттестации.

. Мотивация трудовой деятельности в ООО «ТОМ-ТГ».

Для изучения мнения сотрудников ООО «ТОМ-ТГ» об организации управления карьерой было проведено социологическое исследование методом анкетирования. Было опрошено 58 человек.

На вопрос можно ли сделать карьеру на предприятии 40% опрошенных ответили положительно, только 3 человека однозначно сказали, что это невозможно (1 специалист и 2 рабочих), остальные затруднились с ответом.

Следующим был задан вопрос: Сколько работников Вашего Предприятия, которых Вы знаете, уже сделали определенные шаги в своей деловой карьере? (рисунок 2.10).

Рис. 2.10. Сколько работников Вашего Предприятия, которых Вы знаете, уже сделали определенные шаги в своей деловой карьере?

Надо отметить, что 78% или 36 человек из числа опрошенных, знают хотя бы одного человека, сделавшего определенные шаги в своей деловой карьере на предприятии. 14 человек знают по 4-5 сделавших определенные карьерный шаги на этом предприятии.

При этом стаж работы колеблется от двух до шести лет. Правда, все отмечают, что карьерное продвижение, как правило, личная заслуга самого работника. Большого значения управлению карьерой на предприятии не уделяется.

Из 11 человек, ответивших на вопрос отрицательно, 4 имеет небольшой стаж работы (менее полугода), 5 никогда не обращали внимания на происходящие перестановки, если это не относится к их структурному подразделению.

На вопрос «существует ли в Вашем Предприятии управление профессиональной карьерой персонала» положительно ответили только 15 человек. Считают, что такого управления на фирме нет 17 человек. Остальные затруднились с ответом.

% опрошенных заявили, что руководство никогда не интересовалось их планами служебно-профессионального роста, 15 человек ответили на этот вопрос утвердительно.

На вопрос «Если Вы совершаете деловую карьеру, то что Вы для этого делаете?» 19 человек ответили «повышаю квалификацию». 11 человек заводят «нужное» знакомство с «нужными» людьми, что подтверждает процент полученных ответов о возможностях карьерного роста. Еще 9 человек повышают свой профессионализм.

Из всего числа опрошенных только 13 человек знают или слышали о карьерограмме. Из них составляли свою карьерограмму только двое.

Следующий вопрос касался мотивации в организации трудовой активности персонала (рисунок 2.11).

Рис. 2.11 Как мотивируется в Вашей организации трудовая активность?

Подавляющее число респондентов (27 человек) отметили материальное поощрение в виде премии, дополнительных выплат, надбавок и прочего. Поощрения в приказах и благодарности в трудовую книжку отметили 8 человек. Три человека отметили устную благодарность и хорошее отношение руководства. Подавляющее число на вопрос о способах мотивации выбрало материальные стимулы - 41 человек. Отдали предпочтение моральным методам мотивации только 9 человек. При этом 84% из числа опрошенных говорят о необходимости разумного сочетания этих двух способов мотивации.

На вопрос «удовлетворены ли Вы своим современным положением в Предприятии? Ответы распределились следующим образом (рисунок 2.12).

Рис. 2.12. Удовлетворены ли Вы своим современным положением в Предприятии?

Таким образом, из рисунка 2.12 видно, что большинство опрошенных разных категорий удовлетворены своим положением в ООО «ТОМ-ТГ» .

Специалисты из числа ответивших, что удовлетворены отчасти, отмечают недостаточную возможность карьерного роста.

На вопрос «Что бы Вы изменили в управлении профессиональной карьерой, если бы такая возможность представилась?» 18 человек ответили, что должна быть четкая, конкретная мотивация деловой карьеры (рисунок 2.13). 12 человек считают, что нужны индивидуальные планы карьерного роста персонала. Два человека отметили, что карьерный рост должен быть привязан к результатам оценки персонала в предприятии.

Рис. 2.13. Что бы Вы изменили в управлении профессиональной карьерой, если бы такая возможность представилась?

Десять человек отметили необходимость выявления сотрудников, склонных к служебно-профессиональному продвижению, что является обязанностью службы персонала.

Результаты проведенного исследования показывают, что управлению деловой карьерой на ООО «ТОМ-ТГ» не уделяется должного внимания.

Рассмотрим структуру персонала ООО «ТОМ-ТГ». Средний возраст персонала составляет 25-35 лет (рисунок 2.14).

Рис. 2.14. Структура персонала ООО «ТОМ-ТГ» по возрасту за 2010- 2011 гг.

Далее рассмотрим состав персонала ООО «ТОМ-ТГ» по уровню образования (рисунок 2.15).

Рис. 2.15. Структура персонала ООО «ТОМ-ТГ» по уровню образования

,9% работников ООО «ТОМ-ТГ» имеют среднее профессиональное образование, 36,4% - высшее профессиональное, 22,7% - незаконченное высшее.

Рис. 2.16 Методы управления персоналом, применяемые на ООО «ТОМ-ТГ»

В управлении персоналом ООО «ТОМ-ТГ» применяются следующие группы методов (рисунок 2.16).

В качестве административно-организационных методов выступают приказы и распоряжения руководства ООО «ТОМ-ТГ» . Экономическими методами управления являются заработная плата и премии. Социально-психологические методы применяются для формирования психологического климата, управления конфликтами и т.п.

Руководитель ООО «ТОМ-ТГ» в качестве основы для организации работы предприятия использует организационно-административные методы управления.

Источники найма персонала, используемые ООО «ТОМ-ТГ» , представлены на рисунке 2.17.

Рис. 2.17. Источники найма персонала, используемые ООО «ТОМ-ТГ»

Высокая социальная ответственность перед работниками и обществом является одним из главных приоритетов в деятельности ООО «ТОМ-ТГ». Создание благоприятных условий труда, возможности профессионального и личностного роста, системный подход к мотивации работников, повышение социальной защищенности являются приоритетными направлениями социальной политики ООО «ТОМ-ТГ».

Реализация целого ряда социальных программ в Проектной Фирме осуществляется в соответствии с положениями Коллективного договора Проектной Фирмы.

В Коллективном договоре прописаны гарантии в области оплаты труда и обеспечения занятости, режима рабочего времени и времени отдыха, приоритетное направление - в области охраны труда и экологической безопасности, социальная защита молодёжи, женщин и лиц с семейными обязанностями, охрана здоровья, защита трудовых прав работников, социальные льготы и гарантии. Фирма предоставляет санаторно-курортное лечение работникам, обеспечивает оздоровление детей сотрудников в санаториях и оздоровительных лагерях, организует для сотрудников культурно-массовые мероприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что состав управления ООО «ТОМ-ТГ» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы организации. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Организационная структура управления ООО «ТОМ-ТГ» характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

наличием стандартов и правил;

осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание.

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах,

отсутствие функции контроля в организации,

неполное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств,

возможность излишней жесткости в управлении,

ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства.

По результатам исследования управления организацией ООО «ТОМ-ТГ» можно рекомендовать осуществить реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией.

Проведем оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Мероприятие 1 - Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок.

Прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Основные показатели деятельности ООО «ТОМ-ТГ» до и после мероприятия

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·   доход:

Д= БП-К = 1960,07 - 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·   индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

·   срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Мероприятие 2 - внедрение сервисного принципа в управлении персоналом.

Реализация данного мероприятия:

·   требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

·   не требует увеличения численности персонала;

·   приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «ТОМ-ТГ», затраты будут отнесены на себестоимость;

·   прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Основные показатели деятельности ООО «ТОМ-ТГ» до и после мероприятия

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·   доход:

Д= БП-К = 4872,24 - 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·   индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

·   срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Мероприятие 3 - формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников.

Реализация данного мероприятия:

·   требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

·   не требует увеличения численности персонала;

·   приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «ТОМ-ТГ», затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

·   прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Основные показатели деятельности ООО «ТОМ-ТГ» до и после мероприятия

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

·   доход:

Д= БП-К = 1663,77 - 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

·   индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

·   срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «ТОМ-ТГ» (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Технико-экономические показатели эффективности

Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

         Заключение

Основными принципами комплексной оценки трудовых ресурсов являются объективность, системность, своевременность и полнота.

Концептуальной основой комплексной оценки трудовых ресурсов является системный подход. Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

На уровне организации используется комплексный подход к оценке: ресурсы, резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество.

Анализ состояния трудовых ресурсов организации производится различными методами.

Метод декомпозиции дифференцирует явление на простые части, анализирует каждую из них, а затем интегрирует в явление. Например, система управления персоналом, как явление, последовательно разлагается на подсистемы, их функции, процедуры, операции, элементы операций.

Методом подстановки отбираются наиболее существенные элементы операций, остальные ранжируются по степени важности. Подобным образом в обратном порядке отбираются операции, процедуры, функции, формируются эффективные подсистемы, а затем система управления персоналом.

Метод сравнений дает возможность сравнить состояние системы управления в прошлом с настоящим и прогнозом на будущее с учетом изменения условий.

Метод структуризации целей увязывает цель системы управления персоналом со стратегическими целями организации.

Системный анализ использует данные каждого метода анализа и вырабатывает системный подход к управлению персоналом: систему мотивации и стимулирования персонала, подбор качественного персонала, создание кадрового резерва, систему образования и переподготовки.

Совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

Список используемых источников

1.          Нормативные правовые акты и нормативные документы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст] - М.: Юрайт, 2012.

2. Федеральный закон РФ: Об акционерных обществах от 26.12.95 N 208-ФЗ с изм. от 30.12.2008 N 315-ФЗ [Текст] //Российская газета. - 31.12.2008.

2.          Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

1. Антошина, О.А. Анализ трудовых показателей [Текст] / О.А. Антошина // Аудиторские ведомости. - 2013. - №7. - С. 29-32.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - Москва: Юнити, 2010. - 361с.

3. Баринов, В.А. Формирование кадровой политики [Текст]: Учебное пособие. / В.А. Баринов - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2012. - 520с.

4. Беговатов, К. Внутрифирменное обучение персонала [Текст] / К. Беговатов - М.: Дело, 2013. - 141с.

5. Беркович, И.Г. Экономика предприятия [Текст] / И.Г. Беркович - Самара: Поволжский институт бизнеса, 2010 - 201с.

6. Борисова, Е. Управление кадровым потенциалом организации [Текст] / Е. Борисова // Экономический анализ: теория и практика - 2012. - № 2. - С. 25-28.

7. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал [Текст] / Е. Варламова // Кадровое дело. - 2012. - № 2. - С.22-26.

8. Воронова, И. Организационные структуры управления [Текст] / И. Воронова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 11. - С. 33-36.

9. Воронцова, М. М. Стратегический менеджмент: управление персоналом [Текст] / М.М. Воронцова // Директор. - 2010. - №11. - С. 42-44.

10.Громова, О.Н. Управление персоналом [Текст] / О.Н. Громова - М.: Центр, 2012. - 313с.

11.Дорошенко, Л.С. Управление трудовыми ресурсами [Текст] / Л.С. Дорошенко - Киев: МАУП, 2010. - 299с.

12.Ермаков, В.В. Экономический анализ [Текст] / В.В. Ермаков - М.; ЭКСМО, 2012. - 342с.

13.Звягин, Е. Эффективность управления персоналом [Текст] / Е. Звягин // Директор-инфо. - 2012. - №9. - С. 31-34.

14.Игнатьева, А.В. Основы менеджмента [Текст] / А.В. Игнатьева - М.: Образование, 2012. - 503с.

15.Каримов, А. Управление персоналом [Текст] / А. Каримов // Управление персоналом. - 2013. - №7. - С. 28-33.

16.Карпов, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / А.А. Карпов - М.: Центр, 2010. - 364с.

17.Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Т.А. Комиссарова - М.: Дело, 2010. - 259с.

18.Крайнин, Н.М. Экономика предприятия [Текст] / Н.М. Крайнин - СПб.: Наука, 2012. - 348с.

19.Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М. Кривоносов // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 4

20.Кудрявцева, Е.Н. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст] / Е.Н. Кудрявцева - Н.Новгород, 2013. - 90с.

21.Лифоренко, Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / Р. Лифоренко - СПб.: Питер, 2010. - 351 с.

22.Максимцова, М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцева - М.: ЮНИТИ, 2010. - 358с.

23.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер - М.: ЮНИТИ, 2011. - 361с.

24.Мурашко, Н.И. Управление персоналом организации [Текст] / Н.И. Мурашко - К.: Компас, 2012. - 323с.

25.Надирина, О.Д. Научная организация труда в управлении производством [Текст] / О.Д. Надирина // Директор. - 2012. - № 2. - С. 22-28.

26.Николаева, Е. Исследование персонала организации [Текст] / Е. Николаева // Управление персоналом. - 2010. - №7. - С. 36-39.

27.Парахина, В.Н. Теория организации [Текст] / В.Н. Парахина - М.: КНОРУС, 2012. - 287с.

28.Перова, И. Век живи - век учись [Текст] / И. Перова // Кадровое дело. - 2012. - №4. - С. 19-23.

29.Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] / А. Пожидаева // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - № 2. - С. 71-73.

30.Ратнер, Г. Круговая аттестация [Текст] / Г. Ратнер // Генеральный директор. - 2010. - № 5. - С. 24-28.

31.Сазонов, А. Стратегическое видение и системный подход к управлению [Текст] / А. Сазонов // Директор-инфо. - 2012. - №2. - С. 25-28.

32.Самыгин, С.И. Управление персоналом [Текст] / С.И. Самыгин - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 348с.

33.Саттаров, Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий [Текст] / Р.Г. Саттаров - Ижевск, 2013. - 146с.

34.Семенов, Б.Д. Менеджмент [Текст] / Б.Д. Семенов - Мн.: ФУАинформ, 2010. - 251с.

35.Семиков, В.Л. Теория организации [Текст] / В.Л. Семиков - М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2012. - 393с.

36.Сиропова, И.М. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала [Текст] / И.М. Сиропова // Дополнительное Профессиональное образование. - 2010. - № 5. - С.15-21.

37.Сухов, Б. Обучение персонала [Текст] / Б. Сухов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 28-31.

38.Тимофеев, А.А. Менеджмент персонала [Текст] / А.А. Тимофеев - СПб.: Наука, 2013. - 205с.

39.Титов, В.И. Экономика предприятия [Текст] / В.И. Титов - М.: Эксмо, 2012. - 412с.

40.Трифонов, А.А. Новые технологии управления персоналом [Текст] / А.А. Трифонов - СПб.: Речь, 2010. - 240 с.

41.Туримов, О. Особенности труда банковских работников [Текст] / О. Туримов // Банковское дело. - 2013. - №11. - С. 42-46.

42.Уфимов, Ю.Г. Теория организации [Текст] / Ю.Г. Уфимов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №8. - С. 31-36.

43.Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 22-26.

44.Форсиф, П. Развитие и обучение персонала [Текст] / П. Форсиф - СПб.: Питер, 2010. - 301с.

45.Хромов, И. Система дистанционного обучения [Текст] / И. Хромов // Кадровик. - 2013. - №6. - С. 29-34.

46.Яковлева, И. Методы оценки трудовых ресурсов [Текст] / И. Яковлева // Аудит и финансовый анализ. - 2013. - №5. - С. 34-39.

3.          Интернет ресурсы

1. Официальный сайт ОАО «ТОМ-ТГ» [Электронный ресурс].

Официальный сайт Компании Itrain. Производство и внедрение современных IT-решений для реализации системы внутрикорпоративного обучения и аттестации персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.itrain.ru <http://www.itrain.ru/>

Приложение

Ключевые показатели эффективности управления персоналом на 2013 г.