Разработка программы антикризисного управления организацией

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ "МАМИ"

Кафедра «Менеджмент»

Дипломный проект

Студента 4 курса специальности

.65 "Менеджмент организации"

Золотарев Андрей Юрьевич

Руководитель дипломного проекта_________/к.э.н., доцент/Д.В. Редин/

Нормоконтролер _____________________________/ И.С.Осипов /

/ Допускается к защите дипломного проекта

Заведующий кафедрой ____________/д.э.н., проф. Г.П.Сорокина /

МОСКВА-2013 год

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)

Кафедра «Менеджмент»

Утверждаю

"______"_____________________20__ г.

Заведующая кафедрой_______________

Задание на дипломный проект

Студент Золотарев Андрей Юрьевич

Тема: Разработка программы антикризисного управления организацией

Объект исследования: ООО "Аврора - ИнтерТрейд"

задание по сбору и обработке информации (определяются конкретные показатели, которые необходимо включить в банк данных по проблеме и объекту исследования, а также основные источники информации провести ситуационный анализ объекта исследования по состоянию на начало календарного года по схеме, разработанной кафедрой (расчет аналитических показателей, прогнозирование, разработке программ различного уровня))Изучить теоретические основы антикризисного управления, причины возникновения кризиса, возможности избежание кризиса и уменьшения его последствий, практику антикризисного управления в России и других развитых странах. Провести анализ объекта исследования. Выявить проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации.

задание по расчету аналитических показателей, прогнозированию, разработке программ различного уровня

Разработать программу антикризисного управления объекта исследования, оценить перспективы развития организации, рассчитать эффективность разработанной программы.

Определить цель и задачи проекта; разработать мероприятия и необходимые работы (с применением структурной декомпозиции работ); определить сроки выполнения мероприятий и работ (построить сетевой граф/график Ганта); определить исполнителей и ответственных (матрица ответственности); бюджет и ресурсы на выполнение проекта (план/структура затрат, источники ресурсов); определить эффективность предложенных мероприятий (экономическую/социальную и др.)

Задание выдано 4/9/2013

месяц/число/год

Руководитель дипломного проекта ______/_к.э.н., доцент Редин Д.В. _/

Задание принял к исполнению "________"____________________20 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

.        ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1      Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов

.2      Формы методы и принципы антикризисного управления

.3      Причины и возможности избежания кризисных ситуаций

.4      Практика антикризисного управления в РФ и других развитых странах

ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Анализ внутренней среды

.2 Анализ внешней среды

.3 Экономический анализ деятельности организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"

ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Определение основных проблем организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"

.2 Проектные решения повышения финансовой устойчивости

.3 Перспективы развития организации

.4 Финансирование проекта

.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода

.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

3.7 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

ПРИЛОЖЕНИЕ №3

ВВЕДЕНИЕ

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна: для того чтобы обеспечивать выживаемость организации в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояния, как своей организации, так и существующих потенциальных конкурентов, а так же принимать грамотные управленческие решения. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Необходимо постоянно проводить мониторинг деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Объектом исследования является ООО "Аврора-ИнтерТрейд".

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в связи с осуществлением антикризисного управления организацией.

Цель данной работы - разработать комплекс антикризисных мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд".

Задачи данной работы:

. Исследовать финансовое состояние и структуру работы менеджмента организации.

. Выявить основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации.

. Разработать сценарий проектных решений для повышения финансовой устойчивости организации.

. Рассчитать эффективность проектных решений.

.       
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов

Появление и широкое распространение термина "антикризисное управление" в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: Иванов, Айвазян, Кириченко, Градов, Синягин, Беляев, Кошкин, Уткин, Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Паттерсон, Митрофф, Симур, Холл, Стивенс, Кон, Эспери, Вудхауз, Уоллес, Хамфрис, Хэд, Уилсон, Дункан, Курзбард, Сиомкос, Махони, Ко, Чени, Листер, Блэкберн, Ристич, Аугустин, Бростофф, Тэбек и др. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин "антикризисное управление" в России еще не получил однозначного толкования.

Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, «антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России».

Под антикризисным понимается управление, "которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления" [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

Антикризисное управление - это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148].

В западной экономической литературе также существуют различные подходы к определению категории "антикризисный менеджмент". При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations. Самоё определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. Симур говорит: "Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления" [Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20]. Стивенс отмечает, что антикризисное управление лежит скорее в области "отношений", а не реальных процедур [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

Лаконичное определение антикризисного управления дает Паттерсон: антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т.д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления.

По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.41].

Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 13].

Антикризисное управление направлено прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]: плана и команды.

Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело - статус этой команды (специализированная антикризисная фирма [Business Brief - FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose 'Crisis Management' Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5], временный коллектив, структурное подразделение [Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43])

В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача - разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры [Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

1.2    Формы, методы и принципы антикризисного управления

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно выделить 4 формы антикризисного управления.

. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы.

Их можно условно разделить на две части:

а) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

б) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель - возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) - не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

К основным задачам антикризисного управления можно отнести:

изменение функционирования хозяйственных механизмов;

трансформацию критериев принятия управленческих решений;

разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;

активное использование новых возможностей управления;

применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования".

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать следующим принципам.

. Возможность дестабилизации. Постоянная готовность менеджеров предприятия к возможному нарушению стабильности. Теория антикризисного управления исходит из того, что существующее равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия.

. Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей её нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.

. Бюджетирование. Наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

. Дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия. Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов её кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. При разработке мероприятий для восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития организации.

. Классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоянный мониторинг их изменений. Выявление факторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вызванными сокращением объёмов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов. При этом уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования.

Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия <#"662437.files/image001.gif">

Рисунок 2.4 - Коэффициент абсолютной ликвидности (по данным компании).

. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл).

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам предприятия

Ктл = ЛА / ТО.

Если данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств.

Рисунок 2.5 - Коэффициент текущей ликвидности (по данным компании).

На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" упомянутый коэффициент повысился за предыдущий период с 15% до 19%. Повышение «Ктл» является следствием снижения текущих обязательств, что является положительной тенденцией. Не смотря на это «Ктл» еще далеко до 100%, когда ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств. В конце предыдущего периода текущие обязательства на 19% погашаются ликвидными активами.

. Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами (Коо).

Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами характеризует величину активов предприятия, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия

Коо = (ЛА + СВА) / ОД.

На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" указанный коэффициент имеет общую тенденцию к повышению в течение предыдущего периода с 42% до 62% в третьем периоде. Это обусловлено в большей степени тем, что при снижении ликвидных активов в совокупности с скорректированными внеоборотными активами, при одновременном более значительном снижении суммы обязательств предприятия. Уменьшение «Коо» в четвертом предыдущем периоде обусловлено повышением «ОД». В конце предыдущего периода обязательства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" на 58% обеспечены его активами.

Рисунок 2.6 - Коэффициент обеспеченности обязательств активами (по данным компании).

. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (Кпто).

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки.

Степень платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств предприятия к величине среднемесячной выручки

Кпто = ТО / Вср.

Динамика изменений «Кпто» на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" связана со снижением среднемесячной выручки начиная со второго периода. Но, при этом, текущие обязательства в каждом периоде имеют тенденцию к снижению.

Рисунок 2.7 - Коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам

антикризисный управление платежеспособность конкуренция

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость

. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам

Кфн = СС / СА.

Повышение «Кфн» указывает на уменьшение доли активов обеспеченных за счет обязательств.

Поскольку совокупные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с первого по третий периоды снижаются, а собственные средства незначительно возрастают, то упомянутый коэффициент имеет общую тенденцию к повышению от 11% на начало предыдущего периода до 16% на конец третьего периода. В конце анализируемого периода у ООО "Аврора-ИнтерТрейд" только 11% совокупных активов обеспечено собственными средствами, это связано в большей степени со снижением собственных средств.

Рисунок 2.8 - Коэффициент автономии (по данным компании).

. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов

Ксос = (СС - СВА) / ОА.

Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия.

На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" «Ксос» в предыдущем периоде собственные средства показали рост во втором периоде, далее пошлина снижение вследствие роста убытков. Скорректированные внеоборотные активы снижаются равномерно на протяжении всего анализируемого периода. На конец предыдущего периода оборотные активы на не обеспечены собственными оборотными средствами, что указывает на отсутствие собственных средств в обороте.

Рисунок 2.9 - Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (по данным компании).

. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам (Кдз).

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации

Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА,

где ПОАВ - потенциальные оборотные активы, подлежащие возврату.

Рост рассматриваемого коэффициента указывает на рост доли дебиторской задолженности в валюте баланса. В предельном случае, когда Кдз = 1, все активы состоят из дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов.

Динамика изменения этого коэффициента на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" обусловлена динамикой изменения совокупных активов, при незначительно меняющихся показателях дебиторской задолженности. Таким образом, в конце указанного периода сумма активов на 2% состоит из краткосрочной дебиторской задолженности.

Рисунок 2.10 - Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам (по данным компании).

Коэффициенты, характеризующие деловую активность

. Рентабельность активов (Кра).

Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации

Кра = ЧПр / СА.

На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" данный коэффициент повышается с 2,4% до 3,4% по результатам финансовой деятельности с первого по третий предыдущий период. Снижение в четвертом периоде до 2,8% обусловлено ростом убытков от основной деятельности организации (по данным компании).

Рисунок 2.11 - Рентабельность активов по чистой прибыли

. Норма чистой прибыли (Кчпр)

Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)

Кчпр = ЧПр / ВН.

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" этот коэффициент отражает сезонную активность.

Рисунок 2.12 - Рентабельность продаж (по данным компании).

. Поскольку чистая прибыль в отчете о прибылях и убытках определяется нарастающим итогом с начала каждого года и представляет собой сумму финансовых результатов деятельности с первого по четвертый кварталы текущего года, то более объективно оценить динамику изменения рентабельности активов можно по среднемесячной прибыли.

Рисунок 2.13 - Рентабельность активов по среднемесячной прибыли (по данным компании).

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" среднемесячная рентабельность активов изменяется с 0,4% до 0,2%, что указывает на снижение эффективности работы предприятия.

2.3.2 Анализ активов и пассивов

Анализ активов производится по группам статей баланса и состоит из анализа внеоборотных и оборотных активов.

Анализ внеоборотных активов включает в себя анализ:

·     нематериальных активов:

·        основных средств,

·        незавершенного строительства,

·        доходных вложений в материальные ценности,

·        прочих внеоборотных активов.

Анализ оборотных активов включает в себя анализ:

·     запасов,

·        налога на добавленную стоимость,

·        дебиторской задолженности,

·        краткосрочных финансовых вложений,

·        прочих оборотных активов.

Доли групп активов в совокупных активах рассчитываются по показателям баланса и по примеру ООО "Аврора-ИнтерТрейд" сведены в таблице 2.8. При этом в таблице указаны только строки с ненулевым значением.

Таблица 2.8 -Анализ активов «ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

Внеоборотные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

Доля нематериальных активов постоянно снижается в связи с их амортизацией, и в конце предыдущего периода составляет 0% в сумме активов.

Доля основных средств в сумме активов имеет тенденцию к повышению с 33,8% до 47,5%. Это связано с амортизацией основных средств и одновременным снижением суммы активов.

Долгосрочные финансовые вложения отсутствуют.

Рисунок 2.14 - Доля внеоборотных активов (по данным компании).

Доля внеоборотных активов в сумме активов за предыдущий период повышается с 34% до 47,5%, как показано на рисунке 2.14, поскольку в течение всего периода анализа происходит повышение доли основных средств в совокупных активах.

Оборотные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

Доля запасов в течении всего предыдущего периода снижалась с 62,3% от суммы активов в начале анализируемого периода до 48,1% в четвертом периоде. Это обусловлено более сильным снижением запасов готовой продукции в сравнении со снижением доли совокупных активов.

Доли налога на добавленную стоимость, долгосрочной дебиторской задолженности не изменялись в течение всего предыдущего периода и имели нулевое значение.

Краткосрочная дебиторская задолженность повышалась и ее доля составляла 1,8% к концу предыдущего периода.

Рисунок 2.15 - Доля оборотных активов (по данным компании).

Доля денежных средств в сумме активов повышалась до третьего периода и составила 3,1%, в конце предыдущего периода показатель снизился до 2,7%, что указывает на постоянную низкую долю наиболее ликвидных активов по отношению к другим показателям оборотных активов и подтверждает переломный характер деятельности организации в четвертом периоде.

Основную долю оборотных активов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" составляет доля запасов, поэтому динамика изменения коэффициента оборотных активов полностью зависит от динамики изменения упомянутого показателя.

Анализ пассивов проводится по группам статей баланса ООО "Аврора-ИнтерТрейд" и состоит из анализа капитала, резервов, долгосрочных и краткосрочных обязательств. Доли групп пассивов в совокупных пассивах рассчитываются по показателям баланса и сведены в таблице 2.9. В таблице указаны только строки с ненулевыми значениями долей.

Таблица 2.9 - Анализ пассивов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период (по данным компании).

Капитал и резервы

Стоимостное выражение уставного капитала неизменно на всем протяжении анализируемого периода. Однако доля уставного капитала по отношению к сумме пассивов изменяется в пределах от 0% до 0,1%, что связано с изменением суммы пассивов.

В течение первых трех предыдущих периодов анализируемого периода совокупная прибыль деятельности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" возрастала до 7,5%,в четвертом периоде имеет место снижения данного показателя до 7,1%. Указанное снижение обусловлено ростом убытков от основной деятельности предприятия.

Доля капитала и резервов по отношению к сумме пассивов на протяжении анализируемого периода имеет постоянную тенденцию, в четвертом периоде происходит снижение с 8,6% до 3,9%, что обусловлено ростом убытков от основной деятельности организации.

Долгосрочные обязательства снижались вплоть до третьего предыдущего периода, в четвертом периоде показатель возрастает с 52,3% до 65%, что свидетельствует о наличие кризиса в деятельности организации.

Рисунок 2.16 - Доля капитала и резервов (по данным компании).

Краткосрочные обязательства

Рисунок 2.17 - Доля краткосрочных обязательств (по данным компании).

Выводы по результатам комплексного анализа по методике "Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа" Утверждены Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 №367.

Динамика изменения основных показателей, коэффициентов платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности, а также анализ активов и пассивов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в предыдущем периоде показывают:

. Организация имеет постоянную и удовлетворительную структуру активов и пассивов основных разделов баланса. При этом основную долю в оборотных активах составляют запасы на складе. Доля денежных средств составляет до 2,7% в сумме активов.

. В течение всего анализируемого периода наблюдается снижение обеспеченности собственными оборотными средствами из-за снижения собственного капитала. На конец предыдущего периода доля собственных средств в оборотных активах составила 2,7%.

. В ООО "Аврора-ИнтерТрейд", наблюдается негативная тенденция снижения рентабельности активов и нормы чистой прибыли. Это указывает на необходимость поиска новых направлений развития и повышения эффективности основной деятельности организации.

2.3.3 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

По данным отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" были проведены расчеты показателей банкротства предприятий по методике У. Бивера.

Результаты расчетов представлены в таблица 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели банкротства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике У. Бивера

Как следует из таблице 2.8 на предприятии ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом:

·        коэффициент Бивера имеет положительную тенденцию до третьего предыдущего периода за счет снижения долгосрочных и краткосрочных обязательств, к концу предыдущего периода показатель снижается с 0,089 до 0,079 за счет увеличения долгосрочных обязательств;

Рисунок 2.18 - Коэффициент Бивера (по расчетам автора).

·        рентабельность активов имеет ту же динамику, что и коэффициент Бивера и в течение предыдущего периода вследствие убытков снизилась к концу предыдущего периода с 0,075 до 0,071;

·        финансовый леверанж снижался с 0,89 до 0,83 до третьего периода за счет снижения доли долгосрочной кредиторской задолженности в сумме пассивов (представить график коэффициента),в четвертом периоде мы видим ухудшение показателя до 0,89 ;

Рисунок 2.19 - Финансовый леверанж (по расчетам автора).

·        коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом снизился за счет снижения собственных средств в обороте до отрицательных значений и достиг значения (-) 0,364 в конце предыдущего периода;

·        коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами снизился со 2,17 до 1,7 в третьем предыдущем периоде за счет снижения кредиторской задолженности по отношению к росту оборотных активов в течение предыдущего периода, в четвертом предыдущем периоде показатель вырос до 2,2, за счет увеличения кредиторской задолженности.

Общее состояние предприятия по методике У. Бивера можно оценить как близкое к банкротству по всем показателям. Данное состояние обусловлено наличием нарастающих убытков при одновременном снижении среднемесячной выручки и деловой активности в течение всего анализируемого периода.

2.3.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия

Таблица 2.9 - Показатели финансовой устойчивости (по расчетам автора).

Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент характеризует отношение денежных средств к текущим обязательствам. Имеется положительная динамика к концу четвертого предыдущего периода, показатель вырос с 0,097 до 0,11, за счет снижения текущих обязательств. До нормативного значения показатель не дотягивает, что говорит о низкой абсолютной ликвидности организации.

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент характеризует отношение ликвидных активов к текущим обязательствам. К концу четвертого предыдущего периода заметна положительная тенденция, рост с 0,151 до 0,187. В сравнении с нормативным показателем, коэффициент имеет низкое значение, что говорит о невозможности организации своевременно рассчитываться по текущим обязательствам к концу предыдущего периода.

Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент характеризует отношение наиболее ликвидных активов к текущим обязательствам. Коэффициент имеет положительную динамику роста к концу четвертого периода. Это является следствием более сильного снижения текущих обязательств над снижением наиболее ликвидных активов. До нормативного показателя коэффициенту далеко, что говорит о низком показателе денежных средств, которых будет не достаточно для погашения текущих обязательств.

Коэффициент автономии

Характеризует отношение собственных средств к совокупным активам.

До третьего предыдущего периода, заметна положительная динамика изменения показателя с 0,106 до 0,162. К концу предыдущего периода идет снижение до 0,110, что говорит о более масштабном снижение собственных средств в сравнении со снижающимися совокупными активами. Организация не в состоянии самостоятельно нести долговую нагрузку.

Коэффициент маневренности

Организация обладает низкой маневренностью в своих действиях, что является свидетельством отрицательного значения коэффициента маневренности.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования

Отрицательный показатель данного коэффициента свидетельствует о низком уровне собственных средств в организации.

Рентабельность активов по чистой прибыли

Коэффициент характеризует отношение чистой прибыли к совокупным активам организации. К концу предыдущего периода показатель снизился до 0,028, что свидетельствует о низком уровне показателя в сравнении с нормативным в 0,05.

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Коэффициент характеризует отношение чистой прибыли к выручке нетто. Показатель рентабельности продаж снизился до 0,002, что говорит о чрезвычайно низком уровне близком к нулю.

2.3.5 Выводы о финансовом состоянии организации в предыдущем периоде

Комплексный финансовый анализ, проведенный на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методикам Постановления Правительства РФ № 367, У. Бивера и методике показал, что:

·        на предприятии за анализируемый период наблюдается практически постоянное удовлетворительное значение доли внеобротных активов в составе активов в пределах 32%, незначительная доля денежных средств (0,3%) и снижение собственных средств за счет нарастающих убытков, что на 2,5% не обеспечивает финансирование оборотных активов за счет собственных средств. В целом предприятие можно оценить как убыточное, с нарастающей тенденцией к снижению рентабельности активов, нормы чистой прибыли и, как следствие, к банкротству;

·        общее состояние предприятия по показателям У.Бивера оценивается как не стабильное, близкое к банкротству, имеющее тенденцию к ухудшению, обусловленную снижением рентабельности активов за счет нарастания убытков.

.ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Определение основных проблем организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"

По результатам анализа были выявлены проблемы в работе филиала за 2012 год. По итогам второго полугодия филиал, после покрытия всех издержек и затрат, оказался не в состоянии оплатить все платежи поставщиком товара и услуг в оговоренные договорами сроки.

Технический центр по обслуживанию автомобилей так и не смог в течение 2012 года выйти на предел окупаемости.

Снижение прибылей за последнее полугодие 2012г. было постепенным. Прибыль оказалась столь низкой, что головной компании пришлось принимать меры для привлечения заемных средств.

Очевидно, что проблемы зародились не вчера и не месяц назад, а текущая ситуация явилась результатом длительных процессов, некоторое время не привлекавших внимание руководства.

Было ли это вызвано недальновидностью руководства, внешними факторами, или и тем и другим одновременно, предстоит выяснить.

Тем не менее, на сегодня имеем ситуацию, когда фирма стоит на пороге тяжелых финансовых трудностей, т.е. при сохранении тенденции скоро станет неспособна отвечать по своим финансовым обязательствам перед кредиторами.

Проблема заключается в том, что прибыли хватает только на покрытие внутренних издержек фирмы. Бюджет филиала не получает денежных средств в размере необходимом для прогрессивного развития организации. Итак, проблема в ее самой лаконичной формулировке звучит приблизительно следующим образом: резкое снижение прибыли филиала во втором полугодии 2012г.

Необходимо провести анализ и выявление малоэффективных звеньев цепи функционирования фирмы с целью их реорганизации. Этот анализ должен помочь выявить пути и возможности повышения прибылей в максимально короткий срок и в перспективе вывести фирму на докризисный уровень работы.

Для того чтобы полнее понимать структуру проблемы и иметь более широкие возможности по ее разрешению, необходимо заглянуть в саму ее суть. Попробовать понять, из чего она состоит.

Как известно, прибыль есть разница между выручкой и расходами фирмы. Попробуем разобраться, как конкретно повлиял каждый из составных факторов прибыли на ее снижение в нашем случае.

Итак, вполне очевидно, что для нашей фирмы снижение прибыли за последние полгода вызвано одновременным разноименным действием обоих факторов, влияющих на прибыль. В это время происходил одновременный рост расходов фирмы и снижение выручки.

Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов. Произошло значительное снижение выручки от продаж автомобилей на 60%. Соразмерно снизилась выручка от продажи дополнительного оборудования на автомобили. Так как большая часть бизнес-процессов имеет большую зависимость от количества продаваемых автомобилей, то и отделы кредитования и страхования показали соответствующие снижение выручки. Усугублением сложившейся ситуации явилось то, что технический центр по обслуживанию автомобилей так и не вышел на окупаемость своей деятельности. Если раньше данное положение облегчалось высокими продажами автомобилей, дополнительного оборудования, а так же высокой доходностью отделов кредитования и страхования, то кризисная ситуация обнажила низкую эффективность и убыточность работы технического центра.

Одной из причин снижения выручки филиала явилось не эффективное распределение денежных средств, которые шли на оплату автомобилей заводу изготовителя, головной компанией. Филиал имеет право продавать только автомобили, на которые имеются документы (Паспорт транспортного средства). Доля подобных автомобилей значительно сократилась. Таким образом, филиал потерял главное конкурентное преимущество - наличие большого количества свободных автомобилей для продажи. Потенциальные покупатели стали переходить к конкурентам. Как следствие доля продаж автомобилей филиалом снизилась с 31% до 19% к общему числу продаваемых автомобилей в области, произошло затоваривание не оплаченных автомобилей на стоянке филиала. Значительное снижение продаж отразилось на заработной плате сотрудников зависящих от выручки.

Сильное снижение выручки явилось следствием общемирового финансового кризиса ликвидности. В 2011г. и в первой половине 2012г. доля автомобилей продаваемых в кредит составляла 50% от общего количества автомобилей.

После начала банковского кризиса и повышения ставки рефинансирования, процентная ставка по кредитам значительно возросла и как следствие доля автомобилей продаваемых в кредит упала до 10-12%. Потенциальные клиенты стали придерживать свободные наличные денежные средства до прояснения ситуации на рынке. В итоге общие продажи упали на 60%.

По причине значительного снижения продаж, удельная доля расходов на обслуживающий продажи персонал в филиале возросла. Возникла необходимость сокращения персонала.

Все это и оказало влияние на ситуацию в филиале, и привело к сегодняшним результатам.

Возникшая ситуация заставляет искать пути выхода из кризиса.

Корни проблемы кроются в изначальной недальновидной и непродуманной стратегии функционирования и развития филиала. Руководство компании в свое время упустило очевидные возможности по повышению эффективности работы технического центра и его выходу на безубыточность. Если бы филиал подошел к финансовому кризису, начавшемуся в сентябре 2012 г. с техническим центром, не являющимся донором для всего филиала, то последствия оказались бы не столь обременительными. Это то, что касается возможностей руководства филиала на местном уровне.

Складывается впечатление, что при открытии филиала в 2010г., не просчитывались элементарные прогнозируемые финансовые показатели. В частности нет необходимости в огромной площади салона по продаже автомобилей. Арендные платежи за данные площади очень велики, что приводит к снижению рентабельности автосалона по продаже автомобилей. Даже в хорошие времена рентабельность по продаже автомобилей доходила до 3-4%, при нормативном показателе в 10%.

Проблема снижения прибыли непосредственно влечет за собой проблему неплатежеспособности в ближайшем будущем. Также, ею вызвана некоторая «текучесть» кадров, что выражается в беспрестанной смене персонала. Это все негативно отражается на работе филиала.

Данный вид деятельности динамично развивается, поэтому просто необходимо создание резерва материальных и нематериальных активов, который фирма могла бы использовать для своевременного реагирования на изменение рынка. Но в данных условиях формирование резервного фонда практически невозможно, следовательно, снижается финансовая устойчивость фирмы.

Если ничего не предпринять, то в конечном итоге фирма будет вытеснена конкурентами с рынка. Ее место займут более дальновидные, лучше организованные компании.

Естественно, как и любую другую проблему, по нашему убеждению, эту можно решить.

Можно использовать экспертный метод. Для этого необходимо собрать группу экспертов (часть сотрудников данной организации, а часть - со стороны). Выработанные ими инструкции должны быть тщательно изучены руководством компании и немедленно притворены в действие.

В данной работе будут описаны предлагаемые меры для выхода из сложившейся ситуации и проработан проект изменений.

Для изучения причин возникновения проблем воспользуемся методом построения причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Данная диаграмма позволит систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричин (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Диаграмма Исикавы

3.2 Проектные решения повышения финансовой устойчивости

Как показал анализ бухгалтерской отчетности, в конце предыдущего периода деятельность ООО "Аврора-ИнтерТрейд" была не стабильная, близкая к банкротству, имеющее тенденцию к ухудшению, обусловленную снижением рентабельности активов за счет нарастания убытков.

Проект программы антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организаций. Автор предлагает ряд мероприятий по реформированию организации в целом:

мероприятие по реорганизации системы управления;

мероприятие по реорганизации финансов;

- мероприятие по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

Для повышения финансовой устойчивости организации в проектном периоде приняты следующие меры:

1.      Снижение арендной платы с 550 руб./кв.м. до 350 руб./кв.м.

2.      Выкуп части арендуемых площадей (2700м.кв. по 33 тыс.руб./м.кв.).

.        Повышение доли автомобилей для продажи.

.        Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП.

.        Формирование отдельного структурного подразделения логистики

.        Повышение эффективности работы технического центра.

.        Выстраивание четких связей между структурными подразделениями организации.

.        Переориентация отдела рекламы.

.        Внедрение и дальнейшее ведение собственной бухгалтерии в организации

.        Внедрение системы качества в организации

Снижение арендной платы и выкуп части арендуемых площадей

В условиях финансового кризиса арендодатели должны идти на встречу по снижению арендных платежей с целью долгосрочной перспективы взаимовыгодного сотрудничества. Выкуп части арендуемой площади позволит снизить зависимость от собственников площадей, существенно снизить затраты на аренду и как следствие повысить рентабельность активов и продаж.

Необходимо провести переговоры с собственниками здания, на которых довести свои аргументы и акцентировать внимание на положительных моментах сделки.

Повышение доли автомобилей для продажи

Автомобиль для продажи - это автомобиль находящийся на площадке компании с паспортом транспортного средства (ПТС). Повысить количество подобных автомобилей можно путем повышения доли автомобилей на площадке и наличием ПТС на данные автомобили.

Автомобили на площадке имеются в достатке (около 1150 авто). Организация располагает низким количеством ПТС (10-15% от количества автомобилей).

Количество ПТС можно увеличить следующими способами:

Оплата автомобилей производителю (по причине отсутствия свободных денежных средств такой вариант выглядит маловероятным);

Получение ПТС с краткосрочной отсрочкой платежа:

Для этого необходимо:

·        Создать два новых расчетных счета (первый - ООО "Автоформат" №2, второй ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2);

·        Права доступа к вновь открываемым счетам (ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2, в лице Руководителя дилерского центра, имеют права по осуществлению операций на вновь создаваемых расчетных счетах, Головной офис осуществляет контроль операций на расчетных счетах);

·        При выборе клиентом автомобиля без ПТС и его оплате (наличный расчет, безналичный расчет), денежные средства в полном объеме перечисляются на вновь открываемый расчетный счет ООО "Автоформат" №2;

·        Перечисленные денежные средства на расчетный счет ООО "Автоформат" №2 перечисляются в полном объеме на вновь создаваемый расчетный счет ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2;

·        Денежные средства с расчетного счета ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2 распределяются в следующем порядке:

Перечисляется себестоимость автомобиля на расчетный счет Челябинск Лада;

Оставшаяся сумма перечисляется на расчетный счет ООО "Аврора-ИнтерТрейд" (торговая наценка, ДОП, страховка);

После проведенных операций на вновь созданных расчетных счетах денежных средств не остается;

·        По соглашению между ООО "Аврора-ИнтерТрейд" и Челябинск Лада, в сейфе ООО "Автоформат" будут находиться копии всех не оплаченных ПТС (для возможности продажи автомобилей в кредит по новой схеме);

·        После перечисления денежных средств на расчетный счет Челябинск Лада (возможно после предоставления платежного поручения), последние предоставляют оригинал ПТС на проданный автомобиль ООО "Автоформат" (3-5 дней с момента передачи наличных денежных средств от клиента в операционную кассу ООО "Автоформат", либо безналичного перечисления денежных средств на вновь создаваемый расчетный счет ООО "Автоформат" №2 );

·        Ежедневно ООО "Автоформат" будет представлять отчет о проданных автомобилях без ПТС по новой схеме.

Рисунок 3.2 - Антикризисная схема (по предложению автора).

                Существующая схема работ

                Предлагаемая схема

                Соглашение между Челябинск Лада и ООО "Аврора-ИнтерТрейд" (уже существует)

                 Существующий р/счет

                   Создаваемый р/счет

Преимущества предлагаемой схемы продажи автомобилей без ПТС

Возможность продажи автомобилей без использования оборотных средств Элекс-Полюс Центр;

Повышение количества продаваемых автомобилей и сопутствующих услуг, как следствие повышение прибыли и платежеспособности организации;

Возможность повысить свою долю на рынке Челябинской области и в дальнейшем удерживать ее на высоком уровне.

Предоставление ПТС под реализацию. По причине сильной затоваренности площадок дилеров по всей стране могут возникнуть трудности у производителя по отгрузке готовой продукции (автомобилей). Производителю необходимо принимать меры по поддержанию дилеров. Самым действенным способом является предоставление ПТС под реализацию. После оплаты автомобиля клиентом дилеру, последний должен в кратчайшие сроки (по договору) произвести оплату производителю. Необходимо провести переговоры на высшем уровне компании с представителями завода производителя, на котором изложить сложившуюся ситуацию и пути выхода.

Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП

Настоящей ценностью становится устойчивая клиентская база, и способность менеджеров удерживать клиентов. Входным билетом станет организация клиентских процессов (CRM, Customer Relationship Management) для удержания клиентов.

Доходы дилеров повышаются в большей степени за счет отказа от ценового стимулирования покупателей и использования Программ Лояльности (замена скидок более эффективными и ненакладными привилегиями), что невозможно без того же анализа клиентской базы в рамках CRM.

Процесс продажи автомобиля включает в себя реализацию сопутствующих товаров и услуг. Машина без дополнительных опций продается крайне редко, и если дилер позволяет состояться такой сделке, это низкорентабельный бизнес. Квалифицированный, обученный персонал из любой сделки может извлечь максимальную выгоду, продав клиенту все, что сочтет нужным. К примеру, фирменные аксессуары приносят немалую прибыль.

Все бизнес-процессы должны быть ориентированы на удобства клиенту. Для этого необходимо объединить менеджеров по продаже автомобилей с менеджерами по продаже ДОП.

На данном этапе клиент передается «из рук в руки» персонала (менеджер авто - менеджер ДОП - Специалисты отдела кредитования и страхования - Касса - Выдача авто). В такой цепочке велика вероятность потери клиента, либо рост недовольства клиента обслуживанием (клиент путается, теряется и это вызывает дискомфорт). Необходим сотрудник, который будет осуществлять работу с клиентом с приветствия до выдачи автомобиля, сопровождая его по всем необходимым подразделениям. Этим сотрудником должен быть менеджер по продаже, в основные обязанности которого будут включены:

.        Работа с клиентом по схеме продаж (менеджер продает автомобиль и сопутствующие услуги (ДОП, страхование - опосредованно, т.е. менеджер должен подготовить клиента к будущей сделке).

.        Ведение (сопровождение) клиента по всем подразделениям организации и максимальное извлечение выгоды из этого.

.        Формирование собственной клиентской базы.

.        Конечная выдача автомобиля клиенту.

.        Послепродажное обслуживание.

Менеджер по продаже должен быть замотивирован и на продажу сопутствующих услуг.

Менеджерам должны быть заказаны персональные визитные карточки.

Данная схема позволит внимательней относиться к клиентам и быть более гибкими в работе и отвечать всем требованиям клиента. Появляется сотрудник, который несет персональную ответственность за работу с клиентом. Формируется устойчивая клиентская база - важнейший элемент конкурентного преимущества. Резко снижается вероятность потери клиента или недовольство от обслуживания.

В такой структуре, руководству компании, необходимо уделять особое внимание менеджерскому составу. Довести до них основную идею изменений и получить обратную связь.

Формирование отдельного структурного подразделения логистики из специалистов отделов по продаже автомобилей и ДОП

Важным бизнес-процессом в организации является оптимизация процессов логистики по передвижению автомобилей на площадке.

На данном этапе в отделе по продаже автомобилей имеются механики, в обязанности которых входит:

1.  Разгрузка автовозов;

2.      Наполнения торгового зала;

.        Выдача проданных автомобилей клиентам;

.        Перемещение автомобилей между подразделениями.

.        Планирование предпродажной подготовки

В структуру отдела по продаже ДОП входят диспетчера в основные обязанности которых заключаются:

. Перемещение автомобиля для нужд отдела ДОП

. Работа с клиентами по гарантии

. Планирование времени готовности автомобиля после установки ДОП

. Равномерная загрузка цеха по установке ДОП

Есть необходимость объединения данных специалистов в самостоятельное подразделение под руководством старшего диспетчера.

В ответственность подразделения будет входить общая логистика по перемещению автомобиля и ведение программы, в которой будет отображаться информация по передвижению клиентских автомобилей между подразделениями.

Изменение бизнес-процесса направлено на выделение четкой схемы движения автомобилей, оптимизация перемещений автомобиля между подразделениями.

Повышение эффективности работы технического центра

Наиболее перспективный путь для дилера в современных условиях - развитие направлений, параллельных продаже новых автомобилей. Примером, по словам экспертов, здесь может служить европейский рынок, где основной доход автопродавцам приносит сервис.

Челябинские игроки обращают особое внимание на оказание услуг: по их мнению, будущее автомобильного бизнеса за диагностикой, ремонтом и тюнингом транспортных средств. По мнению экспертов, рентабельность автосервиса может достигать 50%. Здесь официальное дилерство дает весомое преимущество перед независимыми ЧП - возможность приобретать запчасти и аксессуары у производителя с серьезной скидкой. Дилерские центры также оснащены более качественным оборудованием, что позволяет им оказывать услуги высокого уровня. По мнению экспертов, это приведет к тому, что в скором будущем частники будут вытеснены из этой ниши.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители. Потребителю будет предлагаться все больший выбор дополнительных услуг, что позитивно скажется на их качестве и стоимости.

В нынешних условиях, когда темпы роста продаж новых автомобилей резко упали, необходимо идти в ногу со временем и обратить основное внимание Техническому центру.

В течение 2011 и 2012 гг. технический центр ООО "Аврора-ИнтерТрейд" вел убыточную деятельность. Если данная тенденция сохранится еще в течении текущего года, последствия для всего филиала могут быть необратимыми. Руководству необходимо принять срочные шаги по выравниванию ситуации. Положительным моментом в сложившейся ситуации является наличие у технического центра всего необходимого оборудования и персонала.

Пути повышения эффективности работы технического центра.

1.      Обязательным является внедрение системы лояльности клиентов, способность удержать клиентов с помощью организации клиентских процессов и формирование устойчивой клиентской базы, как важнейший элемент конкурентного преимущества.

2.      Переход от скидочкой политики к использованию программ лояльности.

.        Сотрудникам технического центра необходимо уделить особое внимание:

Разработать систему мотивации;

Произвести реорганизацию технического центра, пересмотреть бизнес-процессы;

Объяснить сложившуюся ситуацию на общем собрании, сформулировать четкие обязанности каждого после внедрения системы лояльности клиентов;

Провести обучение сотрудников в плане общения с клиентами и методики эффективных продаж;

Внедрить систему контроля качества;

Определить Миссию компании;

Реорганизация и пересмотр бизнес-процессов

Для удобства клиентов необходимо пересмотреть порядок работы, начиная с обращения клиента заканчивая выдачей автомобиля клиенту. Необходимо принять на работу двух мастеров цеха к существующим четырем. Из них выделить двух специалистов (один в смену), которые будут заниматься распределением работы автослесарей и контролем за их деятельностью. Оставшиеся четверо (двое в смену) будут являться мастерами приемки, в основные обязанности которых будет входить:

1.  Прием автомобиля по записи.

2.      Работа с клиентом по этапам продаж.

.        Доведение до клиента о всех нюансах возникших в ходе диагностики и выявлении неисправностей автомобиля.

.        Решение конфликтных ситуаций.

.        Согласование работы с мастером цеха.

.        Сопровождение клиента на всех этапах вплоть до конечной выдачи автомобиля. В соответствии с рисунком 3.3 по предложению автора.

Рисунок 3.3 - Предлагаемая схема работы Цеха по ремонту и ТО

Недостатки существующей схемы работы цеха по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей:

Клиент, обслуживающий автомобиль в цехе передается «из рук в руки», он теряется и не знает к кому обратиться с тем или иным вопросом;

Отсутствует четкая система работы;

Отсутствует действующая система мотивации персонала;

Предлагаемая система ориентирована на клиента - как основное звено бизнес-процесса, все изменения направлены на повышение качества работы с клиентом и удобство для него. Так же необходим контроль времени выполнения работ, с целью снижения недовольства со стороны клиентов.

Аналогично необходимо построить систему работы кузовного цеха.

Необходимо уделить внимание схеме работы мойки. На данный момент имеется два поста мойки автомобилей. При средней загрузке технического центра, мойка не справляется с объемом работ и возникают задержки по времени, как следствие растет недовольство клиентов. Мойка работает в две смены (смена: мастер, мойщик - 4 чел.).

Необходимо принять меры по повышению производительности мойки:

Ввод дополнительного поста мойки по протирке автомобилей (установить тентованную палатку на выходе с 1 поста). Протирка автомобиля занимает 50% от времени общей мойки, ввод дополнительного поста повысит производительность на 30%;

Перевод графика работы мойщиков с 3/3 на 4/2. За счет этой меры повышаем количество человек в смене с 4 до 5-6, что ведет к повышению производительности и пропускной способности;

Пересмотреть систему начисления заработной платы работникам мойки. С оклада необходимо перейти на оклад плюс процент от сделки. Данная мера является стимулирующей к повышению производительности.

Принять меры по обеспечению склада необходимыми запасными частями, расходными материалами и запасными частями для гарантийного ремонта.

В целом, для поддержания рентабельности на достаточно высоком уровне техническому центру нужно иметь широкий комплекс дополнительных услуг и, возможно, какой-то отдельный параллельный бизнес, который смог бы подстраховывать риски.

Поставка и торговля автозапчастями станет еще более интересным бизнесом (этот бизнес в России и так уже давно перекошен в сторону вторичного рынка). Следует ожидать еще большего его развития (прибыльность там большая, чем в продажах автомобилей или сервисе) и интеграции в дилерский бизнес.

Таким бизнесом может быть открытие подразделения для организации продаж запасных частей и расходных материалов в торговом зале по продаже автомобилей и ДОП. Для этого необходимо:

Зарегистрировать индивидуального предпринимателя по системе налогообложения по единому налогу на вмененный доход;

Закупить торговое оборудование;

Выделить свободный компьютер с принтером;

Произвести найм сотрудников.

Необходимо вести взвешенную ценовую политику, провести мониторинг цен на запасные части, расходные материалы и стоимость работ, а также системе формирования заказ-нарядов.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители.

Еще раз позволю отметить, что срочность принятия описанных изменений в работе технического центра является первостепенной.

Выстраивание четких связей между структурными подразделениями организации

Важным моментов является четкое взаимодействие между структурными подразделениями организации. Одним из примеров может служить - направление работниками отдела ДОП автомобилей с улицы, через мойку технического центра, что способствует росту выручки автомойки. Так же менеджеры по продаже автомобилей и ДОП в обязательном порядке должны проводить клиента на беседу со специалистом отдела страхования и кредитования, что приведет к минимизации потерь клиентов и как следствие повышению выручки подразделения. Во всех подразделения должен быть прозрачный и понятный процесс работы, это необходимо для удобства клиента в сборе необходимой информации для принятия решений о покупке или необходимостью воспользоваться той или иной услугой.

Переориентация отдела рекламы

Медийные маркетинговые коммуникации в значительной мере будут вытеснены интернет-коммуникациями. Активизация присутствия в Интернете (вариант малобюджетной, но эффективной рекламы) делает значительно более шаткой позицию тех дилеров, которые не освоили техники присутствия в интернете. Развитие онлайн - продвижения. Использование различных каналов продаж - не только подиум и интернет, а еще и аукционы (живые и электронные), оптовые продажи.

Внедрение управляющей системы качества

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг.

Автор считает необходимым внедрение управляющей системы качества. Все предлагаемые изменения направлены, в том числе, на повышения качества в общем понятии.

В каждом структурном подразделении необходимо переработать должностные инструкции в направлении повышения качества работы. Нужно определить миссию и цели организации, чтоб сотрудники имели ориентир в своей работе. Автор считает необходимым возложить координацию работы системы качества на отдел рекламы. В данный момент существует система контроля статистических данных получаемых от оформителей отдела по продаже автомобилей и Cool-центра, собранная информация обрабатывается в отделе рекламы и доносится до руководителей организации и структурных подразделений.

Система качества должна пронизывать каждое подразделение организации, а руководство должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым.

Таблица 3.1- гр. Ганта с указанием ключевых событий (по расчетам автора).

3.3 Перспективы развития организации

На основании принимаемых решений делаем прогноз на будущий период:

Таблицы 3.1-3.5 Приложения №3.

1.      Выручка Отдела по продаже автомобилей в 2013г. снизится на 10%, аналогичное снижение выручки прогнозируется в отделе ДОП и страхования (последствия финансового кризиса ликвидности). Выручка технического центра вырастет на 29% в 2013г.

2.      В 2014г. прогнозируемая общая выручка повысится на 25% в зависимости от показателей 2013г.

.        В 2015г. прогнозируемая общая выручка повысится на 15% в зависимости от показателей 2014г.

.        В связи с переориентацией отдела маркетинга затраты на рекламу снизятся на 10%.

.        Коммерческие расходы в 2013г. снизятся на 34% с 10550 тыс.руб. в 2012г. до 6900 тыс.руб.(в основном за счет снижения арендных платежей). В 2014-15 гг. закладываем рост коммерческих расходов на 5% от предыдущего года.

.        Управленческие расходы в 2013г. снизятся на 12% в зависимости от показателей 2012г. (за счет снижения заработной платы администрации по причине снижения общей выручки организации). В дальнейшем закладываем рост каждый последующий год на 10% от предыдущего года.

3.4 Финансирование проекта

Формирование единовременных вложений в проект

Для последующей обработки данных перечисленные мероприятия по повышению платежеспособности предприятия удобно разделить на группы в зависимости о направления затрат.

Единовременные вложения в проект в течение одного года:

·        покупка основных средств - 89200 тыс. руб.;

·        ввод в эксплуатацию основных средств - 100 тыс.руб.;

·        покупка нематериальных активов - 100 тыс. руб;

·        единовременные управленческие расходы - 100 тыс.руб.

ИТОГО вложений в проект: 89360 тыс. руб.

Финансирование проекта

Источник финансирования проекта - банковский кредит на сумму 45000 тыс. руб. со сроком погашения 5 лет.

Затраты, связанные с финансированием проекта - банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

Комиссионные банка начисляются в год формирования проекта и относятся к операционным расходам в отчете о прибылях и убытках.

Поскольку финансирование само по себе требует дополнительных расходов, то при расчете Cash Flow комиссионные относятся к году формирования проекта и к категории единовременных вложений в проект.

Ежегодные текущие затраты на реализацию проекта

Постоянные ежегодные затраты, связанные с проектными изменениями:

·        дополнительная амортизация ОС:

Амос = 89200 тыс. руб./ 12лет = 7433,3 тыс. руб./год.

·        дополнительная амортизация нематериальных активов:

Амна = 100 тыс. руб. / 3 года = 33,3 тыс. руб./год;

·        банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

ИТОГО постоянных затрат: 14666,6 тыс. руб./год

Для удобства дальнейших расчетов единовременные инвестиции в проект удобно представить в виде таблицы 3.2.

Таблица 3.2 - Единовременные инвестиции в проект и внешние источники финансирования, тыс. руб. (по расчетам автора).

Расчет экономических показателей ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по данным проектной деятельности представлен в таблице 3.6 приложения№3.

Поток реальных денег (Cash Flow)

Поток денег определяется по формуле

Cash Flow = «Объем реализации» + «Амортизация ОС и НА» - «Текущие затраты» - «Вложения в проект»

Расчет потока по данным примера представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Данные для диаграммы Cash Flow (по расчетам автора).

По расчетам автора на рисунке 3.4 показана диаграмма Cash Flow

Рисунок 3.4 - Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость

Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании проекта, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период необходимый для получения расчетной прибыли. Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД).

Рассчитаем эффективность реализации проекта, показатели которого представлены в таблице 3.4:

·        коэффициент дисконтирования проекта;

·        чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта;

·        чистую текущую стоимость (ЧТС) по годам реализации проекта.

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d)

d = a + b + c,

где a - принимаемая цена капитала;

b - уровень риска для данного типа проектов;

c - уровень риска работы на валютном рынке.

По данным примера принято:

a = 8% - годовая ставка валютного депозита;

b = 12% - принятый уровень риска проекта;

c = 5% - годовая инфляция на валютном рынке;

d = 25% - коэффициент дисконтирования по данным примера.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода

ЧДДi = (Дi - Кi ) / (1+d )i , где

Дi - доход от реализации проекта i - го периода, принимается по положительным данным таблицы 3.4;

Кi - расходы при реализации проекта i - го периода, принимаются по отрицательным данным таблицы 3.4;

i - номер периода от 0 до n, где 0 - номер периода формирования проекта.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом

ЧТС = Σ ЧДДi (i = 0…n).

Результаты расчета ЧДД и ЧТС по данным примера представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости, тыс. руб. (по расчетам автора).

По данным расчета на рисунке 3.5 показаны диаграммы ЧДД и ЧТС. Точка их пересечения соответствует дате реализации проекта (по расчетам автора).

Рисунок 3.5 - Графики ЧДД и ЧТС от реализации проекта

3.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода

Формирование отчетов о прибылях и убытках проектного периода

В таблице 3.5 показано формирование отчетов о прибылях и убытках ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде на основании данных таблицы 2.2 Приложения№2 с учетом показателей бухгалтерской отчетности последнего предыдущего периода. По строкам отчетности выделены показатели предыдущего и проектного периодов (по расчетам автора).

Таблица №3.5 - Отчеты о прибылях и убытках проектного периода

При формировании таблицы принято, что алгебраическая сумма доходов и расходов представляет собой прибыль (убыток) финансовой деятельности организации, который с соответствующим знаком отражается в третьем разделе баланса.

Формирование бухгалтерских балансов проектного периода

В таблице 3.6 представлено формирование балансов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за различные периоды работы. Можно отметить, что при недостатке финансирования в период формирования проекта и первом проектном периоде выравнивание баланса осуществлялось по стр. 629. В дальнейшем нарастание прибыли привело к излишкам источников финансирования в виде прибыли от реализации проекта. Поэтому во втором и третьем периодах реализации проекта выравнивание баланса осуществлялось за счет роста денежных средств.

Таблица 3.6 - Бухгалтерские балансы проектного периода (по расчетам автора).

Сформированная бухгалтерская отчетность в период формирования проекта и последующие периоды его реализации позволяют провести анализ платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности предприятия, оценив эффективность принимаемых решений.

3.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

Последовательность проведения анализа финансовой устойчивости ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде проводится в той же последовательности, что и во второй главе дипломного проекта, но в сокращенном варианте.

Для сравнения показателей экономической эффективности проекта графическое изображение динамики изменения коэффициентов должно отражать диапазон от последнего допроектного периода до последнего проектного как показано в таблице 3.7 (по расчетам автора).

Таблица 3.7 - Показатели эффективности работы организации в проектом периоде

По данным таблицы 3.7 проводится анализ следующих финансовых показателей:

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

Ктл = ЛА / ТО.

Рост коэффициента текущей ликвидности на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 0,187 до 15,9 характеризует рост обеспеченности организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств. Поскольку в конце проектного периода данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств.

Рисунок 3.6 - Коэффициент текущей ликвидности (по расчетам автора).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн)

Кфн = СС / СА.

Рост коэффициента автономии (финансовой независимости) на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период с 0,11 до 0,86 показывает на рост доли активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Учитывая, что рост коэффициента происходил при наличии непогашенных кредитов и начислении процентов по кредитам, то при реализации проектных решений можно ожидать дальнейший рост упомянутого коэффициента.

Рисунок 3.7 - Коэффициент автономии(по расчетам автора).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

(доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов

Ксос = (СС - СВА) / ОА.

Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия.

Рисунок 3.8- Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (по расчетам автора).

Рентабельность активов (Кра).

Кра = ЧПр / СА.

Рост рентабельности активов на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 2,8% до 33,3% характеризует рост степени эффективности использования активов организации, рост профессиональной квалификации менеджмента предприятия и обусловлен ростом чистой прибыли в проектном периоде.

Рисунок 3.9 - Рентабельность активов по чистой прибыли (по расчетам автора).

Рентабельность чистой прибыли (рентабельность продаж) (Кчпр)

Рентабельность чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)

Кчпр = ЧПр / ВН.

Рисунок 3.10 - Рентабельность продаж (по расчетам автора).

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" рентабельность продаж растет с 0,2% до 9,2%, при нормированном показателе в 10%.

3.7 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (таблица 3.9)

Таблица 3.9 - Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

По данным отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" были проведены расчеты показателей банкротства организации по методике У. Бивера. Результаты расчетов представлены в таблица 3.10.

Таблица 3.10 - Показатели банкротства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике У. Бивера

Как следует из таблица 3.10 на предприятии ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом:

·        Коэффициент Бивера - показывает устойчивую тенденцию роста, что свидетельствует о благополучном положении дел в организации;

Рисунок 3.11 - Коэффициент Бивера (по расчетам автора).

·        Финансовый левередж - снижается на протяжении всего проектного периода до 19%, что является положительной тенденцией.

Рисунок 3.12- Финансовый левередж (по расчетам автора).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход экономики России на рыночные отношения и связанные с этим процессы формирования многоукладного хозяйства на основе разных форм собственности, становления и развития инфраструктуры рынка и его хозяйствующего механизма коренным образом изменили экономическую, информационную и правовую среду функционирования организации. Эти изменения затронули все стороны деятельности организации и отразились на самом понятии организации как субъекта рынка товаров и услуг, его статусе и положении в системе общественного производства, финансовых целях организации.

Организации получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства. Право распоряжаться ресурсами и результатами труда, и сами несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. В таких условиях благополучия и коммерческий успех организации всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность.

Цель торговых организаций всех форм собственности - получение максимальной прибыли, повышение рентабельности, т.е. организация должна быть ориентирована только на прибыльное рентабельное хозяйство.

В связи с этим возрастает роль социальных знаний в области экономического анализа и планирования прибыли и ее слагаемых: доходов и издержек, поиска резервов увеличения прибыли и рентабельности.

Так же существенно возрастает роль анализа прибыли и рентабельности в реализации финансовых целях организации.

В данной работе был произведен анализ менеджмента и финансовых показателей организации, выявлены основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации, разработан комплекс мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации, определены перспективы развития организации и рассчитана эффективность проектных решений.

Выполненные по теме теоретические исследования позволили сформулировать ряд выводов, которые сводятся к следующему:

. Основным назначением финансовых ресурсов является обеспечение процесса торговой деятельности организации, что в свою очередь подразумевает финансирование процесса деятельности и воспроизводства финансовых ресурсов.

. Процесс движения финансовых ресурсов в организации представляет собой чередование фаз их формирования и использования. В условиях рыночной экономики чрезвычайную важность приобретают собственные финансовые ресурсы, использование которых предполагает перманентное увеличение их величины.

. Целесообразность использования заёмных средств возникает при недостатке собственных финансовых ресурсов, ибо их платность означает снижение рентабельности и потерю независимости предприятием.

. Предлагаемая автором программа антикризисного оздоровления организации позволяет принимать эффективные меры, которые помогут избежать кризиса и восстановить платежеспособность организации.

Проведенный коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике Правил показал, что в результате проектных решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности организации. Несмотря на то, что значения некоторых показателей остаются ниже рекомендуемых, численные значения коэффициентов указывают на устойчивую работу организации за счет собственных оборотных средств, при положительной рентабельности. Рост нераспределенной прибыли дает возможность прогнозировать дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой независимости организации.

Рост коэффициентов У. Бивера, обусловленный ростом прибыли от реализации проекта подтверждает выводы, полученные после применения методики Правил.

Динамика изменения чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости указывает, что через три года вложения в проект полностью окупятся.

Прирост стоимости чистых активов, связанный с ростом собственных средств, как источника финансирования, подтверждает правильность принимаемых проектных решений, направленных на повышение стоимости компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1          О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.2006г. №127-ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации.-2002.№43.Ст.41-90;2004.№35.Ст.3607;2005.№1.Ст.18,46.

2       О формах бухгалтерской отчетности: Приказ Минфина России от 13.01.2000г. №4-н.

         Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации: Приказ Минфина России от 28.07.2000г. №60-н .

         О несостоятельности (банкротстве): кредитных организаций: Федеральный закон от 25 февраля 1995 г. №40-ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1999. №9. Ст. 1097; 2000. №2. Ст. 127;2001. №26. Ст. 2590; №33 (1). Ст. 3419;2002. №12. Ст. 1093; 2003. № 50. Ст. 4855; 2004. №31. Ст. 3220; №34. Ст. 3536.

         Правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа: Пост. Правительства РФ от 25 июня 2003г. №367//Собрание законодательства Российской Федерации.-2003.№26.Ст.2664.

         Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.1.-М.:ИНФАРА-М., 2004.- С.848-875.

         Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.2.-М.: ИНФАРА-М., 2004.- С.1109-1113.

         Антикризисное управление: учебник/ под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФАРА-М,2001.

         Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб.пособие.-М.:Дело,2001.

         Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента: учебное пособие / А.А. Алабугтн. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996. - 276 с.

11      Антикризисное управление предприятиями: учебное пособие / под ред. А.Н. Ряховской, - 2-ое изд., доп. - М.: ИПК госслужбы, 2000.

12        Березин, И. Маркетинг и исследования рынков: учебное пособие / И. Березин. - М.: РДЛ, 1999.

13      Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Г. Бирман, С. Шмидт. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

14     Беренс, В. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований / В. Беренс, П. Хаврнек. - М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.

         Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, Е.Р. Орлова, С.А. Смоляк. - М.: Дело, 1998.

16        Виханский, Д.С. Стратегическое управление: учебное пособие / Д.С. Виханский - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

17     Воропаев, В. И. Управление проектами в России. / В. И. Воропаев - М.: Аланс, 1995. - 367 с.

         Грушенко, В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Л.В. Фомченкова // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: 1998.

         Донцова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. - М.; Дело и Сервис, 1998.

         Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - М.: Юристъ, 2002. - 415 с.

         Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент. / М.Н. Крейнина - М.: Дело и Сервис, 1995.

22      Оценка эффективности инвестиционных проектов и их отбор для финансирования: методические рекомендации / Официальное издание. - М.: НПКВЦ «Теринвест», 1994.

23        Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов - М.: ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

24      Положение по бухгалтерскому учету. «Учет основных средств». ПБУ6/97 (утверждено Приказом Минфина РФ от 03.09.97 г. № 65н).

25     Положение «Об учетной политике предприятия». ПБУ 1/98 (утверждено Приказом Минфина РФ от 09.12.98 г. № 60н).

26      Постановление Правительства РФ от 1 июля 1995 г. № 661 «О внесении изменений и дополнений в Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».

          Принятие инвестиционных решений: общий инструментарий. Общие концепции и методология / под ред. Канон-Оливареса и И.Н. Зимина. - М.: Институт экономического развития Мирового банка, 1995.

28     Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. № 98-р. «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

29        Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова. - М.: КНОРУС, 2006. - 336 с.

30     Справочник директора предприятия. / под ред. М.Г. Лапусты. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: ИНТРА-М, 1998. - 784 с.

31      Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 469 с.

32        Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд. пер. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2001. -669с.

33     Учет основных средств: методические рекомендации/М.:Ось-89, 1999.

         Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 304 с.

35      Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

36      [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

37     [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

         [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

         [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148].

40     [Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

         [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20].

         [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

         [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

44     [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.41].

45     [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация

         [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

47     [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

         [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]

         [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

         [Business Brief - FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose 'Crisis Management' Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5],

         [Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43]

         [Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

         [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

54     Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.