Разработка системы антикризисных стратегий на основе диагностики экономического и финансового состояния организации

Введение

Важнейшими задачами предприятий всех организационно-правовых форм в условиях рыночных отношений являются сохранение устойчивого финансового состояния и повышение эффективности предпринимательской деятельности. Проблема несостоятельности во все времена сопровождала конкуренцию, поэтому ее рациональное решение, с одной стороны, позволяет предотвратить ухудшение финансово-экономических результатов деятельности организаций, а с другой стороны - создать условия для оказания помощи предприятиям, попавшим в кризисные ситуации, по выводу их из кризиса.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России - «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д.), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основные функции которого - обеспечивать жизнедеятельность организации, устранять внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т.е. осуществлять антикризисное управление.

Таким образом, актуальность выбранной темы состоит в том, что в современных экономических условиях эффективная деятельность предприятия и его финансовая устойчивость в значительной мере определяются качеством разработанных антикризисных мероприятий.

Целью дипломной работы является разработка системы антикризисных стратегий на основе диагностики экономического и финансового состояния организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

-  изучены понятия кризиса и антикризисного управления;

-       проведена оценка эффективности деятельности ООО «Маяк-Стройинвест»;

-       разработаны практические рекомендации в рамках программы антикризисного управления;

-       проведена оценка эффективности разработанных мероприятий.

Теоретической и методологической основой исследования служат результаты фундаментальных и прикладных исследований по антикризисному управлению, стратегическому менеджменту, финансовому менеджменту, российских ученых и специалистов.

Разработка программы антикризисного управления организаций, функционирующих в современных нестабильных рыночных условиях, стало темой исследований и нашло своё отражение в работах Жарковской Е.П., Зуб А.Т., Балдина К.В., Кожевникова Н.Н., Короткова Э.М.

Инструментарно-методический аппарат работы. В основу исследования поставленной проблемы и решения задач положены общенаучные методы познания экономический явлений и процессов (диалектический, системно-функциональный и системно-структурный подходы). В ходе исследования использовались также методы прогнозирования, финансового анализа, стратегического анализа и планирования, статистического, экономико-математического анализа, экспертных оценок, наблюдений, сравнений и аналогий.

Информационной базой для написания работы стали законодательные и нормативные акты, постановления, методические материалы по проблеме управления финансами и восстановлению финансовой устойчивости. В работе использованы материалы отчетов, статистические сборники, информация Интерфейса в сети Интернет и другие материалы.

Цель и задачи написания дипломной работы определили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав и заключения. Первая глава раскрывает теоретические основы антикризисного управления. Вторая глава построена на данных ООО «Маяк-Стройинвест» и содержит в себе анализ финансового состояния, анализ ликвидности предприятия, анализ имущественного положения организации и источников его формирования и анализ рентабельности собственного капитала и платежеспособности предприятия. Так же в ней разрабатываются и обосновываются конкретные рекомендации в сфере антикризисного управления.

Практическая значимость работы представлена набором рекомендации и мероприятий по разработке и внедрению программы антикризисного управления строительной организацией, которые отвечают нестабильной ситуации на рынке стройиндустрии для ООО «Маяк-Стройинвест». Определена эффективность внедренных оперативных мероприятий, разработанных в рамках стратегии развития.

Выпускная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка литературы из 41 наименования и 6 приложений.

1. Теоретическая глава. Антикризисное управление - теория вопроса

.1 Кризисы. Исследования систем управления кризисными явлениями

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.

Богданов А.А. (Малиновский) в своей работе «Тектология. Всеобщая организационная наука» дает следующие описание природы кризиса: «...разрыв тектологической границы между двумя комплексами есть вообще начало их конъюгации, момент, с которого они перестают быть тем, чем они были - тектологическими отдельностями, и образуют какую-то новую систему, с дальнейшими преобразованиями, возникновением связок, дезингрессий (разрыв связей, разделение целого, обособление его частей) частичных и полных, словом, это организационный кризис данных комплексов. Образование тектологической границы, создавая из данной системы новые отдельности, также делает ее в организационном смысле не тем, чем она была: это также ее кризис, только другого типа. Все кризисы, наблюдаемые в жизни и в природе, все «перевороты», «революции», «катастрофы» и прочее принадлежат к этим двум типам».

Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации: задач существования организации; технологии работы; управленческих процессов и структур; организационной культуры; персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация - открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать: влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе); желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании; изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании; изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Стадии кризиса.

В цикле выделяются четыре четко различимые фазы: пик, спад, дно (или собственно кризис) и подъём. Сама фаза кризиса - это а процесс, происходящий в несколько стадий.

Латентный (скрытый) кризис - это предварительный период кризиса, когда его предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу. Этот период совпадает с завершающим этапом фазы стабильного развития (зрелости) уходящего цикла и началом рождения в его недрах последующего цикла.

Система внешне выглядит эффективной. На этой стадии появляются первые отклонения ключевых показателей и проявляются симптомы неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.). В ситуации внешнего кризиса руководство компании не может остановить кризис, и понимание того, что должно вот-вот случиться позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Период кризиса (фаза острого кризиса). Период обвала, взрыва, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей системы (нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы). Нарушается устойчивость и возрастает альтернативность вариантов развития. Основная сложность данного периода - очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба. Эта фаза самая короткая, но из-за ее интенсивности нередко эта фаза кажется дольше, чем она есть на самом деле.

Период стагнации (фаза хронического кризиса) - Переломный момент, либо создание предпосылок для преодоления кризиса либо окончательной гибели бизнеса. При неблагоприятном развитии событий на этой стадии организация находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики - предоплаты.

При эффективном управлении ситуацией наступает временное равновесие между старой системой и новой, которая готовится к новому подъему. Индикаторы состояния системы сохраняются приблизительно на одном уровне. Это стадия статической устойчивости системы.

Период выхода (подъема/ окончательного спада) - развитие системы, проявляющееся в улучшении показателей либо прекращении деятельности организации. При благополучном развитии событий - это период динамической устойчивости системы. Эта четвертая и окончательная фаза является целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Задача менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению данной стадии кризиса в его позитивном варианте выхода.

Кризис - это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Результат этих перемен может и крайне неблагоприятный, и положительный: результатом неустойчивого состояния может быть как переход в кризисное (катастрофическое) состояние, так и преобразовательное (рост и качественное изменение).

Исходя из этапов жизненного цикла кризиса, можно выделить три основные функции кризисного менеджмента: превентивная (предотвращение кризиса); борьба с кризисом на первых стадиях проявления; выход из кризиса. Схематически взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов и типов кризисного менеджмента, а также видов реструктуризации можно представить в следующей таблице:

Таблица 1.1 - Взаимосвязь стадий жизненного цикла кризиса, функций, методов, типов кризисного менеджмента и видов реструктуризации

Стадия жизненного цикла кризиса	Тип кризисного менеджмента	Доминирующая (первоочередная) функция	Характерный метод	Вид реструктуризации
1. Зародышевая стадия, ликвидация кризиса	Плановое управление	Привентивная	Скоринг	Стратегическая
2. Первые сигналы	Активное управление	Борьба с кризисом на первых стадиях проявления	Сканирование	Оперативная
3. Обострение кризиса, хронический кризис.	Реактивное управление	Выход из кризиса	Санация	Оперативная

Таким образом, кризис системы есть переход ее из одного состояния в другое.

Понятие кризиса достаточно многогранно, поэтому существует целый ряд классификаций кризиса по различным основаниям (Приложение А).

В XX веке общество сменило несколько экономических формаций, характеризующихся кардинальной сменой границ, структуры, динамики организационно-экономических систем (ОЭС). Радикальное изменение ведения экономической деятельности было вызвано снижением уровня предсказуемости окружающей среды и увеличением темпов изменений ее параметров. Динамика изменений на сегодня такова, что требует от ОЭС выработки принципиально новых механизмов адаптации, и ориентирования в организационно-экономической среде.

Специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. В одних случаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в-третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства.

В качестве кризисной можно рассматривать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности резко возрастает.

Группа специалистов рассматривает «антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включающий специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление - это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства».

Также под антикризисным управлением понимает такое управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».

Из приведенных определений антикризисного управления можно сделать вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.

Определения антикризисного управления трактуют его как предотвращение банкротства или управление в условиях риска. Взгляд на АКУ, предложенный Коротковым выглядит следующим образом:

-  это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития;

-       это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Градов А.П., предлагает обобщенное определение, которое бы суммировало все взгляды на антикризисное управление: анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса; стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможного наступления несостоятельности (банкротства) - оперативный контроллинг; разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы.

В экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория микроэкономики, управляемый процесс.

В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. Планирование денежных потоков означает: планирование выручки; увязывание планового объема выручки с объемом текущих обязательств; постановка задачи по пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в выручку; удержание общей суммы текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке; расходование выручки с учетом погашения обязательств и поддержания некоторых резервов; заблаговременное планирование всех расходов из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1.     Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта. Антикризисное управление должно стать одним из элементов управления: стратегического, производственного, финансового и пр.

. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Для антикризисного управления важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

. Корпоративность, т.е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего энтузиазма.

. Лидерство, определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

. Система мониторинга кризисных ситуаций. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

.2 Диагностика кризисов в организации

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы. Анализ позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании - сумма финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния организации с помощью финансовых коэффициентов может проводиться по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность (приложение В).

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др. (приложение В).

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала (приложение В).

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Также существуют маркетинговые виды анализа: SWOT, РЕST, snw портфельный анализ, экспертный анализ, метод сценария, экспресс диагностика, факторный анализ. Рассмотрим подробнее каждый из них.- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).- акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Рассмотрим перечень факторов, которые, изучаются в ходе анализа.

. Политические факторы: текущее законодательство на рынке, будущие изменения в законодательстве, европейское/международное законодательство, регулирующие органы и нормы, правительственная политика, государственное регулирование конкуренции, торговая политика, ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции, финансирование, экологические проблемы, прочее влияние государства в отрасли.

. Влияние экономики: экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли, заграничные экономические системы и тенденции, общие проблемы налогообложения, налогообложение, определенное для продукта / услуг, сезонность / влияние погоды, рынок и торговые циклы, платежеспособный спрос, специфика производства, потребности конечного пользователя, основные внешние издержки, энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации и т.д.

. Социокультурные тенденции: демография, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, структура доходов и расходов, базовые ценности, тенденции образа жизни, бренд, репутация компании, имидж используемой технологии и проч.

.        Технологические инновации: развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, связанные / зависимые технологии, замещающие технологии/решения, зрелость технологий, изменение и адаптация новых технологий, производственная емкость, уровень, информация и коммуникации, влияние интернета, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, проблемы интеллектуальной собственности и проч.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Особую роль может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Метод сценариев. В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.

Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Моделирование осуществляется в следующей последовательности.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. Здесь выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям: важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1 и степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 - определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т.е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т.е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа - оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. По мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Экспертный анализ. Экспертная система - это программа для компьютера, которая оперирует со знаниями в определенной предметной области с целью выработки рекомендаций или решения проблем.

Исследования в этой области сконцентрированы на разработке и внедрении компьютерных программ, способных имитировать те области деятельности, которые требуют мышления, определенного мастерства и накопленного опыта. Перечень задач, решаемых экспертными системами, включает: извлечение информации из первичных данных; диагностика неисправностей; структурный анализ сложных объектов; выбор конфигурации сложных многокомпонентных систем, планирование последовательности выполнения операций, приводящих к заданной цели.

Экспресс-диагностика проводится в 3 этапа:

) систематизация и анализ информации об эффективности системы дистрибуции компании, При необходимости, анализ внешней информации. Продолжительность работ - 2-3 рабочих дня;

) углубленный анализ (посредством интервью с ключевыми менеджерами и специалистами компании) выделенного блока и подготовка презентационных материалов для семинара. Продолжительность работ - 5 рабочих дней;

)семинар-обсуждение результатов экспресс-диагностики. Продолжительность работ - 1 день.

Результаты экспресс-диагностики: краткий отчет по результатам экспресс-диагностики, рекомендации по повышению эффективности управления и разработки планов по развитию системы дистрибуции, предложения консультантов по возможным направлениям продолжения работ.

.3 Методы преодоления кризиса в организациях

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия».

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать: снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия; убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия; неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.

В современных условиях антикризисное управление может рассматриваться как способ повышения эффективности экономики, так как оно позволяет: вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия; при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путём его продажи (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определённой продукции) более эффективным хозяевам.

Антикризисное управление предприятиями-банкротами следует отличать от финансовой санации такого рода предприятий, перед которой не ставятся напряжённые и социально специфичные цели, которые в интересах нормального существования общества присутствуют в случае действительно антикризисного управления.

Поэтому антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем простое финансовое оздоровление предприятия. Такое оздоровление может быть осуществлено путём простого сокращения невыгодных операций, свёртывания или закрытия нерентабельных продуктовых линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемых развитием новых, более выгодных и перспективных производств.

Задача антикризисного управления - найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие - финансово привлекательным и динамичным.

Антикризисное управление характеризуется следующими функциями.

. Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации, по истечении периода этого управления, рыночной стоимости предприятия-банкрота, чего необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. Продажа предприятия (имущественного комплекса, без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимизировать покрытие текущей стоимости просроченных им (предприятием) долгов.

. Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными издержками трансакций в связи с наймом рабочей силы (включая затраты работников на поездки к месту работы, на их социальное обеспечение и др.), а также привлекать инвестиции.

Е.П. Жарковская выделяет семь основных принципов антикризисного менеджмента.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития (рисунок 1.1).

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Учитывая, что возникновение кризиса в организации несет угрозу самому ее существованию и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать организация.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. Иначе не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства организации должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния организации не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

Выделяют еще такие принципы антикризисного управления, как: наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволит наиболее точно идентифицировать и оценить отклонения в организации; классификация факторов, влияющих на развитие кризисных явлений в организации, и постоянный мониторинг их изменений.

 

Рисунок 1.1 - Основные принципы антикризисного управления

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Принципы управления являются базой для построения и функционирования системы управления. Антикризисное управление базируется на определенных принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Кроме того, оздоровление финансового положения организации предполагает комплекс эффективных средств стратегии и тактики, разрабатываемых индивидуально для каждой организации.

Есть ряд способов увеличения поступления денежных средств с наиболее действенными из которых являются: оптимизация или уменьшение затрат; проведение реорганизации инвентарных запасов; получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов; взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств; увеличение продаж.

Оптимизация или уменьшение затрат. Необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда. Для этого можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год и пр. Должны быть уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Важно проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату управленческого труда.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности деятельности организации. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими, должны быть уменьшены.

Необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения контракта на выполнение работ. Это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области портфеля - заказов на снабжение путем внедрения эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения, улучшение документооборота, повышение качества, сокращение сроков строительства. Это может потребовать изменение работы с поставщиками и заказчиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде разнообразных схем финансирования.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Необходимо проанализировать степень использования машин, оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей деятельности. Для этого определяется, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня работ, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых работ на стороне.

Изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей покупателями, инвесторами и заказчиками может стимулироваться путем реструктуризации долгов, разработки различных схем оплаты. Необходимо создать систему оценки покупателей, инвесторов и заказчиков, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков организации в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

Уменьшение объемов капитальных вложений. Оно направлено на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от рисковых инвестиционных проектов в капитальное строительство, в приобретение новой техники. Необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Необходимо изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений - сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Определяются ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности, расходы на демонтаж оборудования и т.д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. В результате сравнения корректируют план сокращения капитальных инвестиций.

Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимными обязательствами. Рассматриваются взаимоотношения с основными группами поддержки в условиях кризиса - банком, акционерами или владельцами компании. Изучают финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим компанию, и вариантов их улучшения. Это предполагает, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках. Проводят переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Основными направлениями совершенствования механизма антикризисного управления предприятием на уровне государства должно быть: совершенствование налоговой системы; устранение неравенства конкуренции между предприятиями; создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений; совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ; разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров; определение миссии их деятельности и её целей.

На уровне предприятия это следующие направления: определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон - финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической; устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий; разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой структуры предприятия, путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

2. Практическая глава. Диагностика кризисов и совершенствование механизмов антикризисного управления на предприятии

.1 Анализ имущественного положения организации и источников его формирования

Группа компаний «Маяк-Стройинвест» начала формироваться в 1991 году и в настоящее время состоит из ООО фирмы «Маяк-Стройинвест» - Заказчика строительства, ООО «Маяк-Стройпроект» - проектной организации и ООО «Маяк-Строй» генеральной подрядной организации, ООО «Маяк-Сервис» - эксплуатационно-коммунальной организации. ООО «Маяк-Стройинвест» входит в состав правления СРО «Самарская Гильдия Строителей».

ООО «Маяк-Стройинвест» располагается по адресу г. Самара, ул. Лесная, д. 7, оф. 601.

Организация осуществляет представительские расходы, расходы на рекламу, расходы по страхованию в пределах утвержденных смет.

Документооборот, перечень применяемых бланков строгой отчетности, порядок их учета, хранения и использования, применение унифицированных, а также разработанных самостоятельно форм первичных учетных документов, номенклатура дел и порядок хранения бухгалтерских документов в организации регламентируется согласно утвержденным руководителем организации графику и правилам документооборота.

Основной сферой деятельности является создание в городе Самара и Самарской области объектов недвижимости, отвечающих высокому уровню качества.

В 2007 году компания выиграла конкурс на право реконструкции здания Самарской областной научной библиотеки, а жилой высотный дом на пересечении улиц Самарской и Полевой, входящий в жилой комплекс «Пять звезд» получил премию «Лучший строительный проект 2007 года».

Компанией наработан значительный опыт осуществления всех стадий девелопмента, начиная от выбора площадки, составления концепции зданий, привлеченных финансовых ресурсов, заканчивая сдачей объектов в эксплуатацию.

Постоянным партнером является Самарская гильдия юристов.

Функциями группы компаний «Маяк-Стройинвест» в рамках проекта будут являться: оформление разрешительной документации на осуществление проекта застройки; разработка и утверждение проектно-сметной документации; привлечение разнообразных источников и механизмов финансовых ресурсов для осуществления проекта застройки; организация всего процесса девелопмента; эффективная организация и управление инвестиционно-строительным проектом; прогнозирование рынка строительства; организация процесса сдачи объектов в эксплуатацию; текущее управление компанией (бюджетирование, учет, отчетность); эксплуатация построенных объектов.

Деятельностью предприятия согласно уставу и лицензиям является: проектно-сметные, ремонтно-строительные, общестроительные, специально-строительные работы с функциями генерального подрядчика и заказчика-застройщика, инженеринг, инженерно-геологические изыскания и топо-геодезические работы в строительстве; производство и реализация продукции производственно-технического значения, стройматериалов и оборудования; маркетинг, посредническая, брокерская, коммерческая, рекламно-издательская, торгово-закупочная, комиссионная торговля, внешнеэкономическая и проч.

В 1999 г. ООО «Маяк-Стройнвест» был построен и сдан в эксплуатацию 6-этажный офисный центр на ул. Лесной. В 2001 г. были сданы 1 и 2 секции жилого комплекса «Пять звезд» в границах улиц Полевая, Садовая, Чкалова, Самарская.

В 2005 г. были сданы 3 и 4 секция жилого комплекса «Пять звезд», в 2006 г. было завершено строительство и сдача в эксплуатацию 5 и 6 секции, а так же первой очереди подземного паркинга. В 2008 г. были сданы 7 секция жилого комплекса и 18-этажный жилой дом на углу ул. Самарской и Полевой, так же входящий в комплекс «Пять звезд». В 2010 г. в эксплуатацию была сдана вторая очередь подземного паркинга под жилым комплексом.

ООО «Маяк-Стройинвест» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его собственном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Размер уставного капитала Общества составляет 1310000 рублей.

Согласно штатному расписанию, утвержденному приказом директора строительной компании ООО «Маяк-Стройинвест», численность работников организации составляет 34 человека (Приложение В). Исполнительным органом является генеральный директор.

Для характеристики окончательных результатов хозяйствования организации, рассмотрим ее рентабельность, которая показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Таблица 2.1 - Показатели рентабельности собственного капитала ООО «Маяк-Стройинвест» 2010-2012 гг., тыс. р.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонения
				2011-2010	2012-2011
1. Чистая прибыль	24	-70	12	-94	82
2. Выручка	2012	2814	2377	802	-437
3. Капитал	83882	90037	58554	6155	31483
4. Заемные средства	-	-	-	-	-
5. Собственный капитал	1139	1130	1130	-9	0
6. Рентабельность продаж (1/2)*100%	1,20%	-2,52%	0,50%	-3,72%	3,02%
7. Капиталоотдача (2/3)	0,02	0,03	0,04	0,01	0,01
8. Рентабельность собственного капитала (1/5)*100%	2,1%	-6,19%	1,06%	8,29%	7,25

На основе данных таблицы видно, что рентабельность продаж строительной продукции в 2010 г. составила 1,20%, в 2011 г. показатель рентабельности оказался отрицательным и составил -2,52%, в 2012 г. рентабельность продаж снова увеличилась и составила 0,50%. Это связанно с уменьшением объема чистой прибыли на 94 тыс.р. в 2011 г. и с последующим ее увеличением на 82 тыс.р. в 2012 г. Выручка же, в 2011 г. увеличилась на 802 тыс.руб. по сравнению с аналогичным периодом в 2010 г., однако темпы роста выручки были значительно ниже темпов снижения прибыли, а 2012 г. снизилась на 437 тыс.р.

Рентабельность собственного капитала в 2010 г. составляет 1,2%, в 2011 г. - 6,19%, а в 2012 г. 0,72%, то есть собственный капитал нерентабелен, что говорит о неэффективности его использования организацией.

Можно сделать вывод, что организации необходимо уделить серьезное внимание, разработать и осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение показателей чистой прибыли, рентабельности основной деятельности и продаж.

В процессе функционирования предприятия величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения, поэтому наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью анализа отчетности (Приложение Г).

Из приведенных в таблице данных видно, что за период 2010-2012 гг. произошел незначительный прирост активов (6155 тыс.р., что составило 107,24%). Однако, за период 2011-2012 гг. произошло уменьшение суммы активов предприятия на 31483 тыс.р., что составило 65,04%. Данная ситуация свидетельствует о снижении деловой активности предприятия.

Основной прирост в период 2010-2011 гг. пришелся на внеоборотные активы и составил 5553 тыс.р. (107,23%), из них по статье «Незавершенное строительство» произошел прирост на 6000 тыс.р. (103,79%), в то время как по статье «Основные средства» произошло уменьшение активов на 447 тыс.р. (96,78%). Сумма средств по статье «Незавершенное строительство» снизилась на 27114 тыс.р. (57,54%), что может свидетельствовать об уменьшении количества объектов строительства, не введенных в эксплуатацию.

Общее количество оборотных активов 2010-2011 гг. увеличилось на 602 тыс.р. (103,38%). Из них основной прирост пришелся на статью «Запасы» (369 тыс.р.) и статью «Дебиторская задолженность» (394 тыс.р.), что говорит об увеличении суммы финансовых ресурсов, замороженных в запасах, о чем свидетельствует и уменьшение активов по статье «Денежные средства». Наблюдается уменьшение средств на 157 тыс.р. В период 2011-2012 гг. произошло уменьшение количества оборотных активов организации на 4072 тыс.р. (67,85%). Основное снижение произошло по статье «Дебиторская задолженность» (4190 тыс.р., что составляет 57,35%). Данная ситуация может говорить о реорганизации и контроле в отношения с поставщиками подрядчиками, а так же о реструктуризации дебиторской задолженности, что благотворно влияет на деятельность организации. Все это может указывать на снижение деловой активности предприятия.

За период 2010-2011 гг. произошел незначительный прирост пассивов на 6155 тыс.р., что составило 107,24% в относительном выражении, в то время как за период 2011-2012 гг. произошло снижение их суммы на 31483 тыс.р. (65,03%). То, как данные изменения свидетельствуют о финансовом состоянии организации во многом зависит от того, какие средства она имеет в своем распоряжении и куда они вложены

В 2010-2011 гг. прирост пришелся на V раздел баланса Краткосрочные обязательства (6164 тыс.р.). Данные изменения показывают, что за 2010-2011 гг. увеличивается доля капитала организации, сформированная за счет заемных средств, что отрицательно характеризует произошедшие финансовые изменения. Основное увеличение произошло по статье «Доходы будущих периодов» (на 5089 тыс.р.), по которой отражаются вложенные в строительство средства дольщиков. Прирост по данной статье означает увеличение числа проданных объектов строительства и увеличение доли финансирования строительства за счет дольщиков.

В период с 2010-2012 гг. возрос убыток организации, который отразился в III разделе бухгалтерского баланса. В 2012 году он составил 362 тыс.р., по сравнению с 180 тыс.р. в 2011 году и 171 тыс.р. в 2010 году. Это говорит о том, что за последний год организации работала неэффективно, не получая прибыли.

Экономический механизм антикризисного управления для ООО «Маяк-Стройинвест» можно представить в виде подсистемы, которая должна включать: проведение диагностики финансового состояния организации; оценку бизнеса предприятия; маркетинг; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисную инвестиционную политику; антикризисное бизнес-планирование.

Под механизмом антикризисного управления понимают:

) наблюдение. Необходимо для оценки имущества должника с целью проведения анализа его финансового состояния, которое определяет степень задолженности по кредиту;

) внешнее управление. Продается часть имущества предприятия должника с целью проведения экономических мероприятий;

) финансовое оздоровление. Принимается на основании решения арбитражного суда и собрания кредиторов. Необходимо указать срок выхода предприятия из антикризисного состояния, разработать график погашения задолженностей;

) конкурсное производство - не может быть более 1 года. На основании суда можно продлить данный срок, но не более чем на 6 месяцев. Арбитражный суд назначает временного управляющего с целью соблюдения порядка;

) мировое соглашение - важная составляющая при наличии кредитной задолженности.

Для ООО «Маяк-Стройинвест» механизм антикризисного управления должен состоять из четко выделенных подсистемы антикризисного управления предприятием:

1.   Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия совместно с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа. Важна диагностика кризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер.

2.      Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности общества в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

3.   Подсистема антикризисной инвестиционной политики, направленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких направлениях: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; з) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны мощных и надежных экономических структур или органов власти.

4.      Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

.        Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

.        Подсистема финансово-экономического менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятий.

.        Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную.

.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Для аналитической интерпретации статей активов важно понимание того, что может быть признано экономическими выгодами.

Актив принесет в будущем выгоды организации, если он может быть: использован обособлено или в сочетании с другим активом в процессе производства продукции, работ и услуг, предназначенных для продажи; обменен на другой актив; использован для погашения обязательства.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость во многом зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Структура стоимости имущества (актива) предприятия дает общее представление об его финансовом состоянии, показывая долю каждого элемента в активах и соотношении заемных и собственных средств, покрывающих их.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации, т.е. о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах, связанных с производством и продажей продукции и об остатках свободной денежной наличности. По этим данным можно установить, какую часть составляет недвижимость, какую - оборотные средства, а также соотношение активов в сфере производства и сфере обращения. От данного соотношения зависят результаты производственной и финансовой деятельности. Поэтому, анализируя активы организации, следует в первую очередь изучить изменение их состава, структуры и дать им оценку с использованием горизонтального и вертикального анализа.

Исходя из начальной характеристики организации ООО «Маяк-Стройинвест», состава ее имущества, источников его формирования и показателей эффективности использования капитала и результатов деятельности необходимо сделать выводы, что организация испытывает некоторые затруднения. Они связаны с нерациональным и неэффективным распределением активов и пассивов организации, снижением количества свободных денежных средств, ростом доли несданных объектов, ростом доли заемного капитала, а так же, с уменьшением чистой и прибыли. Более точные выводы возможно будет сделать при проведении более подробного анализа деятельности предприятия.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитываются следующие показатели ликвидности: - коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов); коэффициент быстрой ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов).

Проведем расчеты, позволяющие оценить ликвидность и платежеспособность предприятия (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2 - Группировка активов и пассивов за 2010-2012 гг.

Активы	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Пассивы	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Платежный излишек или недостаток
	тыс.р.	тыс.р.	тыс.р.		тыс.р.	тыс.р.	тыс.р.	2010 г.	2011 г	2012 г
А1	166	9	4	П1	12470	13545	6207	-12304	-23536	- 6203
А2	9430	9824	5634	П2	70273	75362	51400	-60843	-65538	- 45766
А3	2282	2651	2637	П3	-	-	-	-	-	-
А4	72004	77553	50279	П4	1139	1130	948	70865	76423	49331
Итого	83882	90037	58554	Итого	83882	90037	58554

Из приведенных в таблице данных видно, что из необходимых требований выполняется только одно А₃≥П₃, что говорит о недостаточной ликвидности баланса.

Тем не менее по показателям А₁ и П₁ наблюдается положительная динамика, если в 2010 г. показатель П₁ превышал показатель А₁ на 12304 тыс.руб., в 2011 г. уже на 23536 тыс.р., то в 2012 г. разница между ними составила 6203 тыс.руб., что говорит о сокращении кредиторской задолженности. По остальным неравенствам наблюдается аналогичная динамика. Показатель П₂ превышает показатель А₂ на 60843 тыс.руб. в 2010 г., на 65538 тыс.руб. в 2011 г. и уже на 45766 тыс.р. в 2012 г., то есть разница между ними сначала увеличилась на 4695 тыс.руб., а затем резко сократилась на 24772 тыс.р. Показатель А₄ превышает показатель П₄ на 70865 тыс.руб. в 2010 г., на 76423 тыс.р. в 2011 г. и на 49331 тыс.руб. в 2012 г. Все отмечаемые изменения говорят о недостаточной ликвидности баланса и недостаточности оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств предприятия.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитаем следующие показатели ликвидности:

коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства:

К_ТЛ = (А1+А2+А3)/(П1+П2) (2.1)

К₂₀₁₀ = (166+9430+2282)/82743 = 0,14

К₂₀₁₁ = (9+9824+2651)/88907 = 0,14

К₂₀₁₂ = (4+5634+2637)/57607 = 0,14

- коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам:

Кбл = (А1+А2)/(П1+П2) (2.2)

К₂₀₁₀ = (166+9430)/82743 = 0,11 К₂₀₁₁ = (9+9824)/88907 = 0,11

К₂₀₁₂ = (4+5634)/57607 = 0,1

Из приведенных расчетов видно, что в величина коэффициента быстрой ликвидности за период 2010-2012 гг. ниже принятого удовлетворительным значения (на 0,6 недостает до нижней границы). Большую часть ликвидных средств организации составляет дебиторская задолженность. За год не наметилось никакой динамики.

коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств:

Кал = А1/(П1+П2) (2.3)

К₂₀₁₀ = 166/82743= 0,002

К₂₀₁₁ = 9/88907 = 0,0001

К₂₀₁₂ = 4/57607 = 0,00007

Коэффициент абсолютной ликвидности предприятия намного отстает от нормы, что говорит о сложностях, которые могут возникнуть у организации при погашении срочных обязательств.

Показатели ликвидности предприятия не удовлетворяют нормам и находятся ниже предельно допустимых границ. Все перечисленное говорит о недостаточной ликвидности баланса и следовательно о недостаточной платежеспособности предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Анализ финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью расчета коэффициентов указанных в приложении Б.

Таблица 2.3 - Расчет показателей финансовой устойчивости в 2010-2012 гг.

Показатели	Нормативное значение	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
					2011-2010	2012-2011
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	> 0,5	0,014	0,012	0,016	-0,002	0,004
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Приближен к 1	0,17	0,17	0,24	0	0,07
3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств		0,17	0,16	0,17	-0,01	0,01
4. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	> 0,1	0,108	0,103	0,2	-0,005	0,097
5. Коэффициент краткосрочной задолженности		1	1	1	0	0
6. Коэффициент автономии источников формирования запасов	> 0,5	0,6	0,5	0,4	-0,1	-0,1
7. Коэффициент концентрации заемного капитала		0,99	0,99	0,98	0	-0,01
8. Коэффициент реальной стоимости имущества		0,20	0,18	0,27	-0,02	0,09
9. Коэффициент финансовой независимости	> 0,4	0,46	0,42	0,32	-0,04	-0,1

Значение коэффициента автономии по допустимым нормам должно быть больше 0,5, в нашем случае это соотношение не выполняется, это означает, что обязательства организации не могут быть покрыты собственными средствами. Коэффициент автономии на конец отчётного периода существенно не изменяется (0,004), что говорит о продолжении привлечения заёмных средств и свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств в 2012 г. увеличился на 0,07, что отражает текущее состояние финансовой зависимости. В тоже время он далек от 1 - нормативного значения данного коэффициента. Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. В данном случае значение коэффициента существенно ниже 1, что говорит о небольшой доле заемных средств в общем объеме средств организации.

Значение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств в период 2010-2012 гг. изменилось и составило 0,16 в 2011 г., что на 0,001 меньше предыдущего года и 0,17 в 2012 г. Значение коэффициента вернулось к уровню 2010 г., что говорит об отсутствии каких-либо изменений в деятельности организации.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами по установленным нормам должен быть выше 0,5, нижняя граница составляет 0,1. В 2010 и 2011 годах коэффициент соответствует лишь крайней нижней границе, т.е. на предприятии доля собственных оборотных средств в оборотных активах имеет незначительную часть.

Значение коэффициента краткосрочной задолженности в 2010-2012 гг. составляет 1, т.е. все обязательства организации на данный период составляют краткосрочные обязательства.

Рекомендуемое значение коэффициента автономии источников формирования запасов должно быть больше 0,5. Это условие выполняется организацией в 2010 г. и 2011 г., значение коэффициента составляет 0,6 и 0,5 соответственно, то есть выше верхнего предела. В 2012 г. значение данного показателя снизилось и составило 0,4, значит недостаточная часть запасов формируется за счет собственных средств организации, эту величину необходимо увеличивать.

Значение коэффициента концентрации заемного капитала осталось неизменным (0,99 в 2010 и 2011 гг. и 0,98 в 2012 г.).

Значение коэффициента финансовой независимости в 2010 г. оставалось в пределах нормы в 2010-2011 гг. и составляло 0,46 и 0,42 соответственно. В 2012 г. его величина несколько снизилась, но, тем не менее, осталась в пределах недалеких от нормы, что говорит о достаточном уровне финансовой независимости предприятия.

В целом, по итогам анализа финансового состояния организации, необходимо отметить, что работа предприятия удовлетворяет не всем рассмотренным нормам и оценкам. Баланс организации не является абсолютно ликвидным, следовательно, организация не может считаться достаточно платежеспособной, чтобы в срок расплатиться по всем своим обязательствам. В целом по организации за период 2010-2012 гг. не наблюдается положительной тенденции к изменению, однако, для определения риска возможного банкротства необходимо провести соответствующие расчеты, с целью не допустить подобной ситуации.

Оценка кризиса (прогнозирование банкротства) организации. Известный российский экономист Г.В. Савицкая предлагает следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах, для прогнозирования финансового состояния предприятия. Исходя из этой методики, предприятие можно отнести к одному из шести классов финансовой надежности (Приложение Д).

Рассчитаем коэффициенты за 2010-2012 гг. и результаты представим в виде таблицы (см. таблицу 2.4)

Согласно представленной методике, анализируемое предприятие относится к 5 классу, т.е. является предприятием высочайшего риска, практически несостоятельным.

ООО «Маяк-Стройинвест» может преодолеть кризисное состояние, а может наоборот ухудшить показатели своей работы, и это приведет к банкротству и дальнейшему расформированию предприятия.

Таблица 2.4 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости ООО «Маяк-Стройинвест»

Показатель	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	Факт. уровень	Количество баллов	Факт. уровень	Количество баллов	Факт. уровень	Количество баллов
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,002	0	0,0001	0	0,00007	0
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,11	0	0,11	0	0,1	0
3. Коэффициент текущей ликвидности	0,14	0	0,14	0	0,14	0
4. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,46	10	0,42	6	0,32	0
5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,108	3	0,103	3	0,2	6
6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	0,6	6	0,5	3	0,8	9
7. Итого		19		12		15

Данное положение связано в основном с неликвидной структурой баланса, и неэффективным распределением активов и пассивов организации, а так же со значительным снижением выручки организации за прошедшие годы.

Все это привело к малоэффективной деятельности предприятия, снижению показателей финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

На основе проведенного анализа предприятия и строительной отрасли в целом, можно предложить, при разработке и формировании антикризисной стратегии и тактики ее внедрения сделать упор на восстановление прибыльности предприятия, увеличение объема собственных средств для финансирования строительства, а так же оптимизацию структуры активов и пассивов организации.

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия условно можно разделить на три этапа:

устранение неплатежеспособности - принцип «отсечения лишнего»;

восстановление финансовой устойчивости - «сжатие предприятия»;

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Принцип «отсечения лишнего» определяет необходимость сокращения размеров текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет: ускорения инкассации дебиторской задолженности; снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций; аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;

Цель данного этапа стабилизации достигнута, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

«Сжатие предприятия» должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего, это: сокращение суммы постоянных издержек; снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.); своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества и проч.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

.3 Совершенствование механизмов антикризисного управления

Для вывода ООО «Маяк-Стройинвест» из кризисной ситуации необходимо сконцентрировать внимание на совершенствование механизмов антикризисного управления.

На основе проведенного анализа финансового состояния предприятия и последующей диагностики возможного банкротства были выявлены основные причины, приведшие к кризисному состоянию на организации. Среди них: неликвидная структура баланса; концентрация основных средств предприятия в незавершенном строительстве; рост издержек; снижение объемов выручки и проч.

Для получения наиболее полных представлений о направлении формирования и разработки будущей антикризисной финансовой стратегии и тактики ее проведения, необходимо выделить и установить основные цели, которые будут ставиться перед организацией с целью улучшения ее финансового состояния и снижения риска возможного банкротства. Для более наглядного представления поставленных целей необходимо сформировать дерево целей (см. рисунок 2.1).

Основываясь на полученных данных, в качестве основной сферы финансового развития предприятия, в рамках которой будет формироваться антикризисная финансовая стратегия организации и тактика ее проведения, рекомендуется восстановление финансовой устойчивости.

Рисунок 2.1 - Дерево целей совершенствования механизмов антикризисного управления ООО «Маяк-Стройинвест»

Исходя из выбранной сферы развития предприятия, главной целью совершенствования механизмов антикризисного управления будет улучшение финансового состояния организации и снижение риска возникновения банкротства.

В разрезе доминантной сферы дальнейшего развития предприятия, предлагается сделать акцент на формирование финансовых ресурсов и прибыли предприятия, а так же на обеспечение финансовой безопасности предприятия, в рамках которых будут разрабатываться и проводиться конкретные мероприятия.

Согласно выбранным антикризисным механизмам оздоровления предприятия, в организации будет проводиться политика управления прибылью и политика управления активами предприятия. Формат стратегической программы оздоровления ООО «Маяк-Стройинвест», направления деятельности и разрабатываемые в этих целях мероприятия со сроками их проведения представлены в приложении Е.

1. Увеличение прибыли организации за счет реализации в аренду части основных средств.

В ООО «Маяк-Стройинвест» наблюдается уменьшение прибыли, так же, следует отметить, что в 2012 г. предприятие работало убыточно, поэтому повышение прибыли является первостепенной задачей в процессе стабилизации и улучшения финансового состояния предприятия.

Наиболее оптимальным представляется увеличения прибыли предприятия за счет сдачи не требуемой и неиспользуемой на данный момент техники и площадей в аренду.

Предварительно составим список техники, которую предполагается сдавать в аренду, исходя из того, будет ли он задействована на строительной площадке в конкретный период времени (приложение Ж). Так как срок проведения данного мероприятия составляет один год, необходимость в задействовании техники на строительной площадке так же будет определяться в течение этого срока.

Как видно из приведенной таблицы, некоторые единицы спецтехники большую часть времени не задействованы в строительных работах, в соответствии с этим, предлагается сдача строительных машин и механизмов в аренду, почасовую, посменную или долгосрочную, без водителей, обслуживающего персонала и ГСМ. Сумма аренды будет рассчитываться исходя из условий: количество единиц техники в месяц - одна смена по восемь часов, пять дней в неделю.

Кран будет задействован на строительной площадке в течение семи месяцев, а пять месяцев можно сдавать его в аренду.

При рассмотрении предложений на рынке аренды спецтехники, определена стоимость аренды в размере 300000 руб. в месяц. Экономический эффект от сдачи данного крана в аренду составит: 300000 руб. * 5 мес. = 1500000 руб.

Аналогично рассчитаем эффект от сдачи другой техники в аренду, согласно данным приложения Ж.

Экономический эффект от сдачи автокрана КС 3579 в аренду на три месяца: 150000 руб. * 3 мес. = 450000 руб.

Гусеничный экскаватор марки Hitachi. Стоимость аренды экскаватора 180000 руб. в месяц. Экономический эффект составит: 180000 руб. * 5 мес. = 900000 руб.

Экономический эффект от сдачи в аренду фронтального ковшового погрузчика ТО-18: 140000 руб. * 8 мес. = 1120000 руб.

Эффект от сдачи опалубки в аренду составит: 80000 руб. * 8 мес. = 640000 руб.

Эффект от сдачи 2 подъемников в аренду: 80000 руб. * 10 мес. * 2 = 1600000 руб.

В состав имущества, которым обладает организация ООО «Маяк-Стройнвест» входит база на стрелке р. Самара. Территория базы может быть использована в качестве стоянки для спецтехники. Так же, на территории базы расположено два не отапливаемых склада, площадью по 60 м², два гаража, офисное 2-х этажное здание.

Стоимость аренды может составлять 180000 руб. в месяц, включая стоимость коммунальных платежей. Определим эффект от сдачи базы в аренду: 180000 руб.*12=2160000 руб.

Таким образом, сдав имущество в аренду, организация выручит 8370000 руб. за год. Для определения прибыли, рассчитаем сумму амортизационных отчислений на вышеперечисленную технику в течение срока сдачи ее в аренду.

Рассчитаем сумму амортизационных отчислений линейным способом по следующей формуле:

К = 1/n*100% (2.1)

Где К - норма амортизации- срок полезного использования

Сумма амортизации за месяц в таком случае будет определяться произведением балансовой стоимости имущества на норму амортизации.

) Башенный кран КБ-473: А = 11353202/85 = 133567 руб.

) Автокран КС 3579: Ам = 3000572/60 = 50009 руб.

) Экскаватор Hitachi: Ам = 2000300/60 = 33338 руб.

) Погрузчик фронтальный ковшовый ТО-18: Ам = 1000600/47 = 21289 руб.

) Опалубка: Ам = 1500000/30 = 50000 руб.

) Строительный подъемник (2 шт.): Ам = 322033/61 * 2 = 10558 руб.

) База на стрелке р. Самара: Ам = 2668752/361 = 7392 руб.

Таким образом, за время сдачи спецтехники и имущества в аренду, сумма амортизационных отчислений составит 1774728 руб. Эта сумма будет списываться по графе прочие расходы.

Экономическим эффектом от данного мероприятия будет являться полученная за год прибыль организации, в виде разницы между выручкой от сдачи имущества в аренду и амортизационных отчислений: 8370000 руб. - 1774728 руб. = 6595272 руб.

. Снижение уровня расходов предприятия

В рамках реализуемой в организации стратегии формирования финансовых ресурсов и прибыли предприятия предлагается провести мероприятие, направленное на снижение расходов организации. Так как ООО «Маяк-Стройинвест» является заказчиком-застройщиком строительства, рассмотрим список затрат на содержания заказчика-застройщика.

В состав затрат на содержание заказчика-застройщика входят следующие статьи расходов: материальные расходы; расходы на оплату труда; суммы начисленной амортизации; прочие расходы.

Расходы на амортизацию основных средств организации составляют 350000 руб. ежегодно (таблица 2.5). Затраты возможно сократить, так как при сдаче техники в аренду, предложенной в одном из мероприятий. Так как предположительно техника будет сдаваться на половину времени, то расходы на амортизацию можно сократить вдвое. Таким образом, они достигнут 175000 руб.

Затраты на информационные услуги включают в себя расходы на обслуживание специализированных информационных программ, таких как «Консультант плюс» для бухгалтеров, «Информационная система центр», «Новости рынка недвижимости» и т.д. у риэлторов и других специализированных отделов. Затраты можно сократить на 67480 руб., оставив соответствующее информационное обслуживание лишь на тех носителях, где оно необходимо, после чего они составят 48000 руб.

Затраты на канцелярские товары составляют 68872 руб. Если начать закупать канцелярские принадлежности по оптовым ценам, то есть возможность сократить данные затраты на 30%. В таком случае учитываемые расходы составят 48210 руб.

Материальные расходы включают в себя командировочные расходы, содержание зданий сооружений, обучение и повышение квалификации кадров, представительские расходы и т.д. Необходимо сократить сумму представительских расходов, расходов на повышение квалификации кадров. Данный вид расходов можно сократить на 40%, после чего они составят 48376 руб.

На основе проделанной работы составим прогнозный расчет расходов на содержание заказчика-застройщика (приложение И).

Таким образом, экономическим эффектом от проведения данного мероприятия будет разница между реальным и прогнозным уровнем затрат на содержание заказчика-застройщика, которая составит 325494 руб.

. Повышение уровня ликвидности активов и срочности погашения пассивов

Анализ деятельности предприятия ООО «Маяк-Стройинвест выявил недостаточную устойчивость фирмы, связанную с недостаточной ликвидностью баланса. В рамках политики управления активами предприятия предлагается уделить больше внимания структуре средств предприятия и источникам их формирования.

Одним из факторов, оказывающих наибольшее влияние на ухудшение финансового положения, является большая сумма средств по статье «Незавершенное строительство» в активах организации. Она отражает себестоимость второй очереди двухэтажного подземного паркинга, строительство которого завершено, но у организации нет разрешительной документации на ввод объекта в эксплуатацию. Проблемы со сдачей объекта затрудняют дальнейшее строительство, так как стоимость паркинга числится на балансе организации.

Для сдачи объекта строительства в эксплуатацию необходимо проделать трудоемкую и требующую больших затрат времени работу. Так же, при каждом отказе комиссии дата возможной сдачи паркинга будет откладываться на довольно большой срок, необходимый для создания новой комиссии, новой проверки объекта, принятия решения, составления акта и его оформления.

Как видно из рассмотренной во второй главе организационной структуры, на предприятии нет человека, в чьи обязанности напрямую входит собрание и подготовка документов для сдачи в эксплуатацию нового объекта строительства. Частично этим занимаются специалисты из службы заказчика, которые осуществляют подготовку и сбор разрешительной документации на строительство объекта, а так же акты приемки выполненных работ, оформлением же основной части документов и непосредственной работой с приемочной комиссией занимаются специалисты из юридического отдела.

Для того чтобы ускорить процесс сдачи паркинга, предлагается нанять специализированного сотрудника - юрист службы заказчика, в чьи обязанности будет входить сбор, подготовка и оформление исполнительной документации для ввода объекта в эксплуатацию, подготовка и оформление всей необходимой исполнительной документации по сдаче объекта в эксплуатацию, организация отношений с приемочной комиссией, подача заявления в Департамент строительства и архитектуры города Самары на выдачу разрешения на ввод объекта в эксплуатацию (Приложение В).

Данного специалиста предлагается нанять на срок 6 месяцев, с возможностью дальнейшего продолжения сотрудничества, с окладом в 30000 руб. в месяц. Из данной суммы, 3900 руб. будут удерживаться в качестве налогового вычета по налогу на доходы физических лиц. Оставшиеся 26100 руб. будут выплачиваться сотруднику. Так же организации необходимо отчислять 9270 руб. в качестве выплаты по единому социальному налогу.

Экономическим эффектом от проведения данного мероприятия будет ввод в эксплуатацию подземного паркинга, что повысит ликвидность и платежеспособность организации. Себестоимость паркинга в размере 33560000 руб. будет снята со статьи «Незавершенное строительство» в активе баланса организации, в то время как со статьи «Доходы будущих периодов» будет снята сумма 38400000 руб. в размере той же себестоимости подземного паркинга, с учетом прибыли. Полученная прибыль в размере 48400000 руб. будет учитываться по статье нераспределенная прибыль в бухгалтерском балансе организации, а так же в прочих доходах в отчете о прибылях и убытках.

Полученная прибыль может быть пущена в оборот, на расширение производства, на финансирование начальных этапов строительства новых объектов, а так же на премии и поощрения персонала организации, что благотворно повлияет на состояние и деятельность фирмы.

Данное мероприятие повысит ликвидность предприятия, так как сократит число краткосрочных пассивов, которые организации предстоит выплачивать, за счет сокращения суммы доходов будущих периодов, относящихся на их счет.

Пересчитаем показатели финансовой устойчивости, представленные в п.2.2 главе, по новым данным, полученным после проведения мероприятий по выводу предприятия из кризисной ситуации. Полученные расчеты представим в виде таблицы, сравнив их с предыдущими данными (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости предприятия после проведения мероприятий

Показатель	До проведения мероприятий		С учетом проведения мероприятий		Изменения
	Фактический уровень показателя	Количество баллов	Фактический уровень показателя	Количество баллов	Фактический уровень показателя	Количество баллов
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,00007	0	0,0002	0	0,00013	0
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,1	0	0,28	0	0,18	0
3. Коэффициент текущей ликвидности	0,14	0	0,41	0	0,27	0
4. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,32	0	1,7	17	1,38	17
5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,2	6	0,3	9	0	0
6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	0,8	9	0,9	12	0	0
7. Итого		15		38

Снижение риска возникновения банкротства организации (если такое произойдет) и будет обобщенным экономическим эффектом, достигнутым при совершенствовании методов антикризисного управления предприятием и внедрением предложенных мероприятий.

Таким образом, согласно представленной методике, после проведения предложенных мероприятий, анализируемое предприятие относится к 4 классу, что означает, что после проведения мероприятий, организация перешла в другой класс устойчивости. ООО «Маяк-Стройинвест» относится к проблемным предприятиям, для которых вряд ли существует риск потери средств, но полное получение процентов представляется сомнительным. Вероятность возникновения банкротства составляет 30 %.

Заключение

Кризис в строительстве - это сложный этап, который проверяет компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса, жесткой ограниченности в финансовых ресурсах. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые строительными компаниями для своевременной диагностики и выявления назревающих в организации проблем и способов их предотвращения, а так же путей сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

В данной работе были подробно рассмотрены теоретические кризисные явления и механизмы антикризисного управления предприятием. Были представлены различные механизмы, в рамках которых проводится антикризисное управление, а так же этапы их разработки, включая построение дерева целей и принятие последовательных стратегических решений по разработке мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризиса.

Во второй главе выпускной работы была представлена краткая характеристика ООО «Маяк-Стройинвест», включая анализ имущественного положения организации и источников его формирования и анализ рентабельности собственного капитала. Был проведен анализ финансового состояния предприятия, состоящий из анализа платежеспособности и ликвидности предприятия.

В ходе анализа была выявлена неликвидная структура баланса организации, а так же неплатежеспособность предприятия в краткосрочной перспективе. Анализ финансового состояния организации так же включил в себя расчет показателей финансовой устойчивости, значение которых на анализируемом предприятии не соответствовало нормативам.

По итогам анализа финансового состояния был проведен расчет вероятности банкротства данного предприятия.

Обобщенный анализ вероятности банкротства, выявил, что вероятность наступления банкротства составила 52,3%. Данное значение говорит о нестабильной ситуации на предприятии и означает, что ООО фирма «Маяк-Стройинвест» может преодолеть кризисное состояние, а может наоборот ухудшить показатели своей работы, и это приведет к банкротству и дальнейшему расформированию предприятия.

В ходе проведенных расчетов были выявлены основные негативные факторы, влияющие на нестабильную финансовую ситуацию в организации. Исходя из полученных данных, были сформулированы основные цели дальнейшего развития предприятия - повышение платежеспособности и обеспечение финансовой независимости организации.

В качестве приоритетных направлений было выбрано:

увеличение прибыли организации за счет сдачи в аренду техники, не задействованной на строительной площадке и неиспользуемого недвижимого имущества;

снижение расходов предприятия.

В рамках стратегии обеспечения финансовой безопасности предприятия была проведена политика управления активами, в ходе которой сократилась доля незавершенного строительства организации, за счет сдачи объектов в эксплуатацию.

По итогам проведенных мероприятий был рассчитан экономический эффект и заново проведен анализ вероятности банкротства предприятия, с учетом изменившихся данных. Риск возникновения банкротства в данном случае составил 14%, что с учетом нестабильной ситуации на рынке строительной продукции вполне допустимое значение. Таким образом, по итогам проведения мероприятий ООО фирма «Маяк-Стройинвест» упрочила свое финансовое состояние, перейдя в класс финансово устойчивых предприятий, что позволяет сделать выводы об эффективности разработки и внедрения антикризисных стратегий в организации.

Поставленная цель бакалаврской работы - изучение теоретических аспектов кризисных явлений и антикризисного управления на строительном предприятии, анализ финансового состояния и диагностика возможного банкротства организации, а так же разработка и внедрение антикризисных мер для оздоровления предприятия - достигнута.

Внедрение мероприятий повлечет за собой изменение основных экономических показателей ООО «Маяк-Стройинвест» и позволит вывести предприятие из кризиса с его последующем развитием и успешным функционированием.

Все перечисленное говорит о правильно выбранном направлении развития предприятия, которого рекомендуется придерживаться и в дальнейшем, с целью наращивания производства, завоевания новых рыночных секторов, максимизации прибыли.

Глоссарий

№	Понятие	Определение
1.	Активы	стоимость средств, которыми владеет предприятие
2.	Антикризисное управление	это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.
3.	Бухгалтерский баланс	документ бухгалтерского учета, который дает представление о финансовом состоянии дел предприятия на определенную дату
4.	Внешняя среда	это факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям
5.	Дебиторская задолженность	задолженность других предприятий, ответственных лиц и государства (дебиторов) данному предприятию
6.	Денежный поток	разница между доходами и издержками организации, фирмы, выраженная в разнице между полученными и сделанными платежами
7.	Диагностика кризисов в организации	это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.
8.	Краткосрочные обязательства	это задолженность предприятия, которая должна быть погашена в течение 12 месяцев (задолженность кредиторам, краткосрочные кредиты и проч.)
9.	Кредиторская задолженность	задолженность данного предприятия другим предприятиям, ответственным лицам и государству
10.	Пассивы	собственный капитал плюс заемные средства (обязательства по оплате)
11.	Показатель	в большинстве случаев, обобщённая характеристика какого-либо объекта или процесса, понятия или их свойств, обычно, выраженная в численной форме
12.	Прогнозный баланс	бюджет по балансовому листу вид бюджета, предназначенный для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании.
13.	Фактор	причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты

Список использованных источников

1.   Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) // Справочная правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». - Последнее обновление 20.11.2013 г.

2.      Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ (принят ГД ФС РФ 27.07.2013) // Справочная правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». - Последнее обновление 20.11.2013 г.

.        Гражданский кодекс РФ (Часть вторая) от 26.01.1996 №14 ФЗ (ред. от 26.01.2007).// Справочная правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». - Последнее обновление 20.11.2013 г.

4.      Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа, утв. Постановлением Правительства РФ от 25.06.03 г. № 367 // Гарант. URL: <#"825944.files/image003.gif">

Приложение Б

Показатели для оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия

Показатель	Алгоритм расчета
1. Общие показатели
Среднемесячная выручка (К1)	К1 = Валовая выручка по оп-	Масштаб бизнеса
Доля денежных средств в выручке (К2)	К2 = Денежные средства в выручке/валовая выручка	Финансовый ресурс организации
Среднесписочная численность персонала (К3)	Форма № 5 по ОКУД	Масштаб деятельности предприятия
2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Степень платежеспособности общая (К4)	Заемные средства К4 = (стр.590+стр.690)/К1	Сроки возможного погашения всей кредиторской
Коэффициент задолженности по кредитам (К5)	К5 = (стр.590+стр.610)/К1	Его уменьшение характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету
Коэффициент задолженности другим организациям (К6)	К6 = (стр.621+стр.625)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение
Коэффициент задолженности другим организациям (К6)	К6 = (стр.621+стр.625)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов
Коэффициент задолженности в фискальной системе (К7)	К7 = (стр.623+стр.624)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету
Коэффициент внутреннего долга (К8)	К8 = (стр.622+стр.630+стр.640+стр.650 +стр.660)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов
Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К9)	К9 = стр.690/К1	Сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10)	К10 = стр.290/стр.690	Показывает, на сколько текущие обязательства покрываются оборотными активами
Собственный капитал в обороте (К11)	К11 = стр.490 - стр.190	Его отсутствие показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств
Доля собственного капитала в оборотных активах (К12)	К12 = (стр.490 - стр.190)/стр.290	Определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами
Коэффициент финансовой автономии (К13)	К13 = стр.490/стр. 300	Показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации
3. Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов (К14)	К14 = стр.290/К1	Показывает, за сколько месяцев оборачиваются оборотные активы
Продолжительность оборота средств в производстве (К15)	К15 = (стр.210+стр.220-стр.215)/К1	Характеризует скорость оборачиваемости капитала в запасах
Продолжительность оборота средств в расчетах (К16)	К16 = (стр.290-стр.210- стр.220+стр.215)/К1	Характеризует скорость погашения дебиторской задолженности
4. Показатели рентабельности
Рентабельность оборотного капитала (К17)	К17 = стр.160 Ф№2/стр.290 Ф№2	Характеризует эффективность использовании оборотного капитала организации
Рентабельность продаж (К18)	К18 = стр.050 Ф№2/	Сколько получено прибыли на 1 рубль выручки
5. Показатели интенсификации процесса производства
Среднемесячная выработка на одного работника (К19)	К19 = К1/К3	Характеризует уровень производительности труда работников предприятия
Фондоотдача (К20)	К20 = К1/стр.190	Характеризует интенсивность использования основных средств
6. Показатели инвестиционной активности организации
Коэффициент инвестиционной активности (К21)	К21 = (стр.130+стр.135+стр.140)/стр.190	Характеризует инвестиционную активность организации
7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными не бюджетными фондами
Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетом субъекта РФ (К23), местным бюджетом (К24), государственными не бюджетными фондами (К25) и Пенсионным фондом РФ (К26) определяются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же период: Кi = налоги (взносы уплаченные/налоги (взносы) начисленные

Приложение В

Приложение Г

Таблица - Анализ активов и пассивов предприятия за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Средства организации	2010 г.			2011 г.				2012 г				Изменения
	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %		сумма, тыс. руб.		уд. вес., %		сумма, тыс. руб.		уд. вес., %		Абсолютные				Относительные
												2011-2010		2012-2011		2011/2010		2012/2011
1. Внеоборотные активы
Основные средства	13895	19,35		13448		17,38		13181		26,38		-447		-267		96,78		98,01
Незавершенное строительство	57925	80,65		63925		82,61		36781		73,62		6000		-27144		110,79		57,54
Итого по разделу I	71820	100		77373		100		49962		100		5553		-27411		107,23		64,57
2. Оборотные активы
Запасы	2282	18,91		2651		19,70		2637		30,69		369		-14		107,66		99,47
НДС по приобретенным ценностям	184	1,52		180		1,44		317		3,69		-4		137		97,82		176,11
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты) В том числе: - покупатели и заказчики;	9430   4472	78,17   47,42		9824   4084		78,78   41,57		5634   1150		65,57   20,41		394   -388		-4190   -2934		104,17   91,32		57,35   28,16
Денежные средства	166	1,37		9		0,07		4		0,05		-157		-5		5,42		44,44
Итого по разделу II	12062	100		12664		100		8592		100		602		-4072		103,38		67,85
Итого активов	83882			90037				58554				6155		-31483		107,24		65,04
Средства организации
Капитал и резервы
Уставный капитал	1310				1310				1310				0		0		0		0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-171				-180				-362				-9		-182
Итого по разделу III	1139				1130				948				-9		-182		99,20		83,89
Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	-				-				-				-				-
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	-				-				-				-				-
Кредиторская задолженность В том числе: -поставщики и подрядчики	12470  12273		14,83  98,42		13545  9634		10,78  71,13		6207  4146		10,77  66,80		1075  -2639		-7338  -5488		108,81  78,49		45,82  43,03
Доходы будущих периодов	70273		84,92		75362		84,06		51400		89,23		5089		-23962		107,24		68,20
Итого по разделу V	82743		100		88907		100		57607		100		6164		-31300		107,37		64,80
Всего пассивов	83882				90037				58554				6155		-31483		107,24		65,03

Приложение Д

Таблица - Группировка показателей по критериям оценки финансового состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям, баллы
	1 класс	2 класс	3 класс	4 класс	5 класс	6 класс
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше - 20	0,2 - 16	0,15 - 12	0,1 - 8	0,05 - 4	менее 0,05 - 0
2. Коэффициент быстрой ликвидности	1,0 и выше - 18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	менее 0,5 - 0
3. Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	менее 0,5 - 0
4. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	менее 0,4 - 0
5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 - 12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1 - 3	менее 0,1 - 0
6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,5 - 3	менее 0,5 - 0
7. Количество баллов	100	85 - 64	69,3 - 56,9	37,6 - 28,3	15

1 класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, еще не рассматриваемые как неблагополучные;

класс - проблемные предприятия. Здесь вряд ли существует риск потери средств, но полное получение процентов представляется сомнительным;

класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные;

класс - предприятия - банкроты.

Приложение Е

Таблица - Формат стратегической программы финансового оздоровления ООО «Маяк-Стройинвест»

Наименование доминантных сфер финансового развития предприятия	Стратегия антикризисного финансового оздоровления в рамках соответствующей доминантной сферы	Финансовая политика по отдельным аспектам финансового оздоровления	Система основных направлений деятельности по реализации стратегических целей финансового оздоровления предприятия	Наименование мероприятий и действий, в рамках основных направления деятельности	Сроки проведения антикризисного финансового оздоровления в рамках соответствующей доминантной сферы
Восстановление финансовой устойчивости предприятия	1. Стратегия формирования финансовых ресурсов и прибыли предприятия	1. Политика управления прибылью	Увеличение прибыли организации за счет постоянного мониторинга основных средств. Снижение уровня расходов предприятия	До внедрения новой антикризисной стратегии. До внедрения новой антикризисной стратегии
	2. Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия	1. Политика управления активами предприятия	Уменьшение доли незавершенного строительства	Проведение комплекса мероприятий по ускорению сдачи объекта строительства в эксплуатацию (в течение 6 месяцев)	До внедрения новой антикризисной стратегии

Приложение Ж

Таблица - Перечень имущества организации, задействованного по этапам строительства

Месяц	Этап строительства	Башенный кран КБ-473	Автокран КС 3579	Экскаватор Hitachi ZAXIS 200 LC	Погрузчик фронтальный ковшовый ТО-18	Опалубка	Фасадный строительный подъемник ZLP 630 (2 шт.)
1 месяц	Снос и подготовительные работы	-	+	+	+	-	-
2 месяц	Снос и подготовительные работы, свайное поле	-	+	+	+	-	-
3 месяц	Свайное поле	-	+	+	-	-	-
4 месяц	Монолитная плита	-	+	+	-	-	-
5 месяц	Монолитный каркас до отметки 0,000	-	+	+	-	-	-
6 месяц	Наружные стены	+	+	-	-	+	-
7 месяц	Наружные стены	+	+	-	-	+	-
8 месяц	Наружные стены	+	+	-	-	+	-
9 месяц	Наружные стены	+	+	-	-	+	-
10 месяц	Лифты	+	-	-	-	-	-
11 месяц	Центральное отопление, водопровод, канализация	+	-	+	+	-	+
12 месяц	Центральное отопление, водопровод, канализация	+	-	+	+	-	+
Срок эксплуатации техники в год		7 мес.	9 мес.	7 мес.	4 мес.	4 мес.	2 мес.

Приложение И

Таблица - Прогноз общехозяйственных затрат ООО «Маяк-Стройинвест»

Статьи затрат	Фактические общехозяйственные затраты, руб.	Прогноз затрат, руб.
Амортизация основных средств	350000	175000
Информационные услуги	115480	48000
Канцелярские товары	68872	48210
Материальные расходы	80628	48376
Налоги и сборы (в установленном порядке)	59412	59412
Оплата труда	1092000	1092000
Отчисления по несчастным случаям	9828	9828
Прочие расходы	241296	241296
Прочие расходы, не принимаемые для налогообложения	1584	1584
Социальное страхование	31668	31668
Страховой пенсионный фонд	240240	240240
ФОМС	55692	55692
Итого	2376700	2051206
Эффект		325494