Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

.1 Понятие и сущность антикризисного управления

.2 Чрезвычайные меры (стабилизация) в антикризисном управлении

.3 Методологическая специфика стабилизации

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ НА ПРИМЕРЕ ООО ДНС МСК (Г. ВЛАДИМИР)

.1 Общая характеристика организации

.2 Анализ экономических показателей организации

.3 Показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК

.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий

.2 Стабилизация в современных российских условиях

.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

К самым актуальным проблемам современной науки и практики относится проблема чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении организацией.

Формирование стабильных производственных объектов российской экономики и ее последующее устойчивое развитие связано с совершенствованием системы антикризисного управления.

В настоящее время имеет место совокупность характеристик действующих систем антикризисного управления предприятиями реального сектора экономики страны, обусловивших актуальность проведения исследования.

Немало систем управления направлены, прежде всего, на функционирование в стабильных экономических условиях; достаточно продуктивные в условиях благоприятной экономической ситуации, они оказались мало пригодными к решению производственных и финансовых проблем в период охлаждения конъюнктуры на крупнейших мировых рынках товаров и услуг.

Надо сказать, на практике реакция менеджмента российских предприятий на снижение деловой активности на мировом и российском рынках, ухудшение параметров внешней среды, ограничивается, преимущественно, фрагментарными, оперативными действиями, корректирующими отдельные производственные, экономические и институциональные процессы в рамках предприятий и производственных комплексов. Предпринимаемые меры отличаются, как правило, непоследовательностью, направлены не столько на ликвидацию причин кризисов, сколько на устранение их наиболее очевидных последствий, слабо систематизированы, применяются со значительным опозданием.

Низкая эффективность антикризисных мер в значительной мере связана с недостаточной разработанностью теоретических положений, отражающих сущность, причины, факторы кризисов, содержание антикризисного управления, специфику управления предприятиями на различных фазах его собственного цикла и изменений состояния внешней среды.

При разработке мер антикризисного управления предприятиями используются модели оценки финансово-экономического состояния, мало отражающие отраслевую и региональную специфику; слабо выражены действия, направленные на совершенствование технико-технологических процессов, организационных основ их взаимодействия с внешней средой.

Сфера управления, направленная на разрешение кризисных ситуаций на предприятиях реального сектора экономики, фактически ориентирована только на действия в условиях приближающегося или фактически состоявшегося банкротства.

Мало исследований, которые были бы направлены на раскрытие объективной основы кризисов; отразили специфику современного состояния рынка, своеобразие отношений между его участниками, динамику потребностей в товарах и услугах, соотношение между объемами привлекаемых ресурсов и возможностями их эффективного освоения; учитывающее комбинации факторов внутренней и внешней среды предприятий.

Базис исследования кризисов социально-экономических систем и антикризисного управления заложен в трудах А. Бузгалина, И. Валлерстайна, С. Глазьева, Дж. Гобсона, Г. Грефа, В. Данилова-Данильяна, С. Дзарасова, Дж. Кейнса, А. Кудрина, О. Мамедова, К. Маркса, В. Мау, В. Ойкена, А. Некипелова, Н. Петракова, П. Покрытана, И. Помигалова, П. Самуэльсона, Дж. Сороса, А. Суэтина, В. Тамбовцева, А. Шаститко, Л. Эрхарда и др.

Широкий спектр разработки мер управления предприятиями, включая антикризисные аспекты, рассматривает ряд отечественных ученых: З. Айвазян, В. Бочаров, К. Бармута, Л. Бляхман, А. Букреев, Ю. Вертакова, У. Бриджес, Ф. Глисин, К. Кирсанов, Э. Коротков, В. Орехов, В. Парахина, Р. Попов, В. Плотников, Б. Преображенский, И. Рисин, Н. Сироткина, Г. Сульдина, Т. Толстых, Ю. Трещевский, А. Хорев и др. При написании данной работы непосредственно рассмотрены мнения таких авторов, как Г.Л. Багиев, С. Иванов, Т. Йеннер, Т.Г. Пинашина и др.

Но несмотря на интерес к названной проблематике, теоретические основы чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении только начинают складываться.

Цель данной работы - разработка программы стабилизации в антикризисном управлении на примере складского учета ООО ДНС МСК.

Задачи:

теоретический анализ;

общая характеристика организации и характеристика готовности к чрезвычайным ситуациям;

разработка программы для предприятия.

Предмет исследования - стабилизация в антикризисном управлении на примере складского учета предприятия.

Объект исследования - антикризисное управление предприятия.

Методы исследования - анализ, обобщение теоретических данных, анкетирование, моделирование, статистический анализ.

Работа состоит из трех глав, заключения, списка литературы, приложений с данными исследования.

ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими.

С целью предупреждения негативных кризисных проявлений реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению нежелательных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления .

Многие аспекты антикризисного управления рассматривались в исследованиях И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, М.Мескона, М.Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

Некоторые исследования, посвященные проблемам антикризисного управления, представлены работами таких отечественных ученых, как Л.И. Абалкин, А.Г. Грязнова, Н.Н. Кожевникова, В.Г. Крыжановский, Э.М. Короткова, В.П. Логинова, Д.С. Львова, Н.А. Новицкий, Р.А. Попова, О.Л. Рогова, В.К. Сенчагова, Д.Е. Сорокина, Г.Б. Юн и др. Вместе с тем, российскими учеными еще недостаточно полно исследованы теоретические вопросы особенностей осуществления антикризисного управления в стране и в отдельной коммерческой организации, работающей в условиях несовершенного рынка, а также высокого уровня бюджетного регулирования.

Необходимо расширение состава факторов, оказывающих влияние на развитие коммерческой организации в условиях несовершенного рынка, а также поиск соответствующих современному периоду экономического развития РФ эффективных антикризисных мер.

В современной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisismanagement») имеет несколько синонимов:

“turnaroundmanagement” - процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;

«корпоративное оздоровление» (“corporaterecovery”) - осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;

«финансовое оздоровление» (“financialrecovery”) - описание процесса оздоровления финансов предприятия.

Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски; он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям; на управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления.

Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:

цель антикризисного управления - обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;

своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;

основа антикризисного управления - процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;

реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии предприятия.

Таким образом, антикризисное управление - это многоплановый процесс, включающий комплекс мероприятий по своевременной идентификации признаков потенциальных кризисов, преодоления кризисов, в том числе разработку антикризисной стратегии, и устранения негативных последствий кризисных ситуаций.

Базой успешно функционирующей системы антикризисного управления является прозрачная законодательная база по проведению процедур несостоятельности. К настоящему времени российское законодательство в целом соответствует международным стандартам. Однако отмечаются и проблемы, которые требуют совершенствования законов и практики их применения :

предусмотренные законодательством о банкротстве реабилитационные меры и процедуры пока редко выполняются, что подтверждается превалированием ликвидационной практики проведения процедур несостоятельности;

экономика России характеризуется наличием большого числа крупных и градообразующих предприятий, которые по формальным признакам можно признать несостоятельными. Они, как правило, были созданы в годы советской власти и ориентированы на удовлетворение народнохозяйственных потребностей всей страны. В условиях утраты прежних рынков сбыта они первыми ощутили финансовые проблемы. Быстрое их решение в силу ряда причин было невозможно. Поэтому государство стремиться сохранить стратегически важный промышленный и технологический потенциал российской экономики, социально значимые объекты, предотвратить возможные социальные последствия банкротства таких организаций.

Существуют и проблемы, связанные с несвоевременностью принятия антикризисных мер. Важнейшим инструментом для принятия необходимых мер выступает диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При всем многообразии методик, предлагаемых отечественными (экспресс-диагностика, анализ финансовой и бухгалтерской отчетности) и западными экономистами (прогнозирование банкротства по моделям Альтмана, Бивера, Фулмера, Тафлера), рекомендуется разработка собственных подходов к диагностике социально-экономических последствий принимаемых решений, которые должны учитывать важнейшие социально- экономические показатели деятельности, учитывающих специфику отрасли, в которой эта организация функционирует.

Практика российских предприятий позволила сделать следующие выводы:

во-первых, используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность данных, представленных в ней;

во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще лучше - для каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и прочих факторов;

в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций, которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий. Расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по предприятиям банкротам;

необходимо отметить, что все методики количественного анализа надо рассматривать в динамике - именно так возможно распознать не только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого кризиса;

наряду с применением количественных методик финансового анализа рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование повышает качество принимаемых антикризисных решений;

диагностика должна применять также инструменты из многих областей знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование, конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.

Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему антикризисного управления, способную формировать объективную комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений. Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).

Постоянное внедрение инноваций в антикризисном управлении - еще одна необходимая составляющая эффективного функционирования современной организации.

Основная цель инноваций в антикризисном управлении - создание превентивной системы управления организацией. Сегодня среди таких инноваций можно назвать:

создание бизнес-интеллекта (инновационной технологии, объединяющей все виды деятельности предприятия для эффективной и устойчивой организации бизнеса в условиях неограниченного количества информации);

внедрение концепции непрерывности бизнеса (Business Continuity Management) - инновационной технологии, позволяющей эффективно отреагировать на прерывание бизнес-процессов, что способствует минимизации ущерба и сокращению затрат на восстановление обычного функционирования;

использование антикризисной маркетинговой стратегии (реконструкция старых и/или приобретение новых маркетинговых активов: маркетинговых исследовательских активов, бренд-капитала, лояльности потребителей).

В работе предприятий значимы факторы, препятствующие успешному внедрению инноваций:

низкая организационная культура, отсутствие организационной поддержки;

отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников к повышению эффективности.

Для устранения этих недостатков предлагается:

а) выделить позицию менеджера, ответственного за инновационное развитие;

б) создавать подразделение, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития;

в) формировать коллегиальный орган, принимающий соответствующие решения (комитет по инновациям, правление).

Немаловажное значение для возможности осуществления мер антикризисного характера имеет инфраструктура антикризисного управления.

Одной из важнейших особенностей антикризисного управления в современной экономике является возрастающая роль компаний антикризисного консалтинга. Это связано с учащающейся повторяемостью кризисов, а также с неспособностью в некоторых случаях топ-менеджмента предприятия самостоятельно выстроить антикризисную стратегию.

Функционал антикризисных консалтинговых организаций, поистине обширен. Консалтинг в части организации антикризисного управления может использоваться на разных стадиях развития кризиса. Саморегулируемые организации - это важный элемент легитимности соответствующей деятельности. Саморегулирование призвано помочь в стандартизации деятельности консалтинговых компаний, организовать контроль за их деятельностью, способствовать выработке общих профессиональных правил поведения.

Таким образом, устойчивое социально- экономическое развитие страны невозможно без хорошо функционирующей на всех уровнях управления системы антикризисного управления. Для этого все элементы инфраструктуры антикризисного управления страны должны действовать скоординировано, что должно способствовать повышению эффективности исполнения законодательства «О банкротстве», решения прикладных проблем проведения процедур несостоятельности.

Сформированное на основе зарубежного опыта антикризисное управление в России в общем соответствует интернациональным стандартам, однако нестабильная экономическая обстановка требует постоянного совершенствования всех составляющих системы антикризисного управления. Очевидно, что западный опыт системного подхода по противодействию кризисам будет востребован предприятиями российского бизнеса.

1.2 Чрезвычайные меры (стабилизация) в антикризисном управлении

Сущность чрезвычайного антикризисного управления лучше всего описывает такое определение стабилизации:

Стабилизация - это приведение предприятия в приемлемое состояние с помощью скоординированных действий, направленных на предотвращение развития кризиса, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.

Термин различными экономистами трактуется по-разному. Так, Дж. Форрестер определяет стабилизацию как «устойчивость системы», Ст. Янг, В. Лексин и А.Швецов под ней подразумевают «стабильность системы». Другие авторы обозначают ее термином «экономическая устойчивость». Но в литературе экономическая устойчивость предприятия чаще всего рассматривается только с позиции его финансового положения. При этом важнейшим признаком выделяется платежеспособность, и оцениваются условия, определяющие картину движения денежных средств, их наличие на предприятии, направление и объем расходования и т.д.

Чрезвычайное антикризисное управление обладает некоторыми специфическими чертами.

Субъектами чрезвычайного антикризисного управления всегда являются люди, принимающие решения (ЛПР), то есть обладающие необходимыми для этого полномочиями . В ходе чрезвычайного антикризисного управления персональный состав ЛПР может меняться: например, антикризисное управление может быть начато одним руководителем, а завершено - другим. При этом проводить анализ ситуации, готовить варианты решений может вспомогательный (внутренний или внешний) персонал и структуры, но непосредственное руководство кризисом всегда осуществляет ЛПР. Иногда для разработки и реализации мероприятий чрезвычайного антикризисного управления управляющая структура высшего уровня направляет на объект специального человека, - антикризисного руководителя, - с временными полномочиями, которые завешаются, когда нужда в чрезвычайном антикризисном управлении пропадает (в результате преодоления кризиса или наоборот, - разрушении системы). При этом постоянный руководитель системы остается на месте, но как бы «уступает» часть своих полномочий антикризисному руководителю.

Целью чрезвычайного антикризисного управления является спасение любой ценой той социально-экономической или политической системы, которая переживает кризис.

Содержание чрезвычайного антикризисного управления всегда содержит следующие элементы: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) практически одновременно - быструю выработку решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации. Но это - минимальный набор элементов. Если в результате реализации первоначальных чрезвычайных мер удалось стабилизировать ситуацию, то затем, как правило, осуществляется: (г) более тщательная диагностика кризисных проблем; (д) вырабатывается антикризисная стратегия; (е) на основе стратегии разрабатывается план кризисных мероприятий; (ж) одновременно создается организационный механизм кризисной отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; (з) и, - в конце концов, - план кризисных мероприятий реализуется.

Задачи чрезвычайного антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисного управления и призваны обеспечивать спасение системы любыми методами и средствами.

Характер обсуждения ситуации и принятия решений - чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко.

Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала или части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и обязательств и т.п.).

Одновременно мероприятия по спасению системы представляют собой в совокупности уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определённого результата/цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Вышеприведенные характеристики полностью соответствуют, в отличие от операционной деятельности, - проекту. Таким образом, в каждом отдельном случае чрезвычайное антикризисное управление представляет собой проект и к нему полностью применимы инструменты и методы управления проектами (project management).

Методы и инструменты чрезвычайного антикризисное управления - чрезвычайны, то есть такие, которые обеспечивают выполнение поставленных задач вопреки привычным нормам и ограничениям.

Конечно, мера чрезвычайности для разных предприятий - различна, чрезвычайность может проявиться в смене руководителя компании, в обращении к кредиторам, собственникам и инвесторам с просьбами о реструктуризации кредиторской задолженности и предоставлении дополнительного финансирования, или в обращении за поддержкой к законодателю.

Основная методологическая и практическая проблема антикризисное управления состоит в том, когда один тип антикризисного управления должен сменить другой, а потом - наоборот.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановое рутинно-профилактическое антикризисное управление, все-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращённый острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, в рамках рутинно-профилактического антикризисного управления должна быть немедленно начато чрезвычайное антикризисное управление, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасно.

Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативное антикризисное управление).

Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного антикризисное управления от него устают, и результативность такого антикризисное управления (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы.

В определенном плане ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т.д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление.

Результативность же - категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат - спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.

Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".

Антикризисное управление в широком смысле - это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризиса.

Антикризисное управление в узком смысле - это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого.

Выстраивая все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение антикризисного управления :

Антикризисное управление - это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов для предотвращения кризисов катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в перспективе планируемой.

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле), антикризисным управлением не является.

Довольно часто в качестве минимальной устойчивости финансового состояния предприятия берется критерий - малая вероятность банкротства. Западными экономистами для прогнозирования вероятности банкротства широко используется модель Э. Альтмана. В 60-е годы прошлого века он исследовал финансовое состояние 33 обанкротившихся американских фирм. Сравнил данные с показателями аналогичных предприятий, которые не обанкротились. Исследование позволило ему выявить пять показателей, от которых в наибольшей степени зависит вероятность банкротства, и определить их весовые коэффициенты. В результате была получена пятифакторная модель, по которой можно спрогнозировать банкротство за один год с точностью до 90%, за 2 года - до 70%, за 3 года - до 50%. В 70-е годы модель была уточнена, а в 80-е в модель были введены показатели макроэкономического анализа, влияющие на вероятность банкротства. Наиболее существенными показателями такого рода являются: уровень национальной безработицы, прибыль после вычета налогов с дохода фирмы и другие.

Экономическая устойчивость является емким и многогранным социально-экономическим феноменом, который как общественно-значимое явление возникает вместе с определенным уровнем развития рыночных отношений. Финансовая устойчивость - это составная часть экономической устойчивости, которая обеспечивает стабильность производственной системы. В условиях командно-административной системы подходы к формированию экономической устойчивости предприятий предопределяло существование единой государственной собственности на средства производства. Формированием экономической устойчивости предприятий занималось, в основном, государство, и применяемые в этих целях методы были основаны на строгой регламентации и широком перераспределении средств.

В рыночной системе хозяйствования предприятия должны обеспечивать экономическую устойчивость и стабильность функционирования, а также решать производственные, социальные и другие вопросы исключительно самостоятельно. Принципиально новые производственные отношения, действующие в условиях рыночной экономики, постоянная изменчивость внешней и внутренней сред определяют необходимость каждому предприятию не только самостоятельно решать свои действия, но и полностью отвечать за их результаты. Стимулирующие же функции берет на себя рыночная экономика.

Экономическую устойчивость можно определить как состояние деятельности хозяйствующего субъекта, когда характеризующие его социально-экономические параметры при любых возмущениях внешней и внутренней сред, сохраняя исходное равновесие, находятся в определенной зоне экономической устойчивости, границы которой приняты нормативными на данный временной период, при этом динамически развиваясь. Данное определение экономической устойчивости позволяет раскрыть сущность экономической устойчивости предприятия, как состояния функционирования предприятия, обладающего устойчивостью - сопротивлением, несмотря на влияние внешней и внутренней сред, выводящих предприятие из равновесия. Однако, устойчивость - сопротивление не естественное состояние хозяйствующего субъекта, не подарок судьбы или счастливый случай его истории, а результат глубоко продуманного, грамотно просчитанного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, обладающий гармонией восприятия воздействий факторов внешней и внутренней сред.

Ряд ученых-экономистов понимают стабилизацию как этап «стагнации» (от лат. stagno - делаю неподвижным, останавливаю), когда отсутствует спад производства, и нет подъема. Но всю сложность и неоднозначность (неопределенность) современных экономических явлений невозможно объяснить как стагнацию, топтание на месте, так как процесс современного экономического развития отличается и застоем, и падением объемов производства, экономическая картина весьма различна в разных отраслях.

Так как в условиях современной динамичной экономики желаемым состоянием является устойчиво-равновесное состояние, то сущность процесса стабилизации экономики можно определить как процесс приведения в устойчиво-равновесное состояние, который не идентифицируется только с достижением экономикой состояния стагнации. С позиции процессного подхода сущность стабилизации можно определить двояко: 1) как процесс приведения экономики в устойчиво-равновесное состояние, выражающийся в снижении темпов падения производства, фиксации его на определенном уровне, наращивании объемов производства на новой технической и технологической основе с учетом реальных потребностей общества; 2) как процесс, закладывающий необходимую основу для роста эффективности общественного производства и позитивного решения проблем социального характера. Процесс стабилизации предприятий объективно связан, с одной стороны, с содержанием проводимых экономических реформ, а с другой - с объективной экономической реальностью предприятия. Следовательно, он должен быть адекватен основному содержанию проводимых реформ.

Все выше перечисленные определения процесса стабилизации представляются неполными. Авторы данных определений исходят из макроэкономического аспекта и не учитывают отдельный элементарный объект - предприятие. Достижение стабильного равновесия отдельных предприятий и его поддержание определяют общее равновесие соответствующего региона и экономики в целом .

Стабилизацию предприятия можно определить как процесс развития хозяйственной системы, заключающийся в достижении и поддержании устойчивого равновесия и обеспечивающий целенаправленность ее движения в настоящем и прогнозируемом будущем.

В качестве комплексного показателя, характеризующего общее состояние системы в любой момент времени, принимается комплексный показатель: степень стабильности (СС) системы; Снор1 и Снор2 - состояния, характеризующие зону допустимых отклонений (ЗДО) показателя СС; Сср - состояние, соответствующее среднему значению, то есть (Снор1 + Снор2)/2; Снач1 и Снач2 начальные установившиеся состояния системы (в данном случае Снач1 совпадает с Снор1, Снач2 - с Снор2); Скон 1 и Скон2 - конечные установившиеся состояния системы ; Т1 - период стабильного развития системы (период времени, в течение которого система способна вернуться в исходное состояние Снач); t 0 - t l - период спада; t l -t 2 - период стагнации (когда нет ни подъема, ни спада); t 2 - t 3 - период оживления и подъема; Т2 и ТЗ - периоды дестабилизации (нарушения устойчиво-равновесного состояния) системы.

Состояние Скон1 - Снор1 характеризуется положительным отклонением от ЗДО (DС1 = Скон1 - Снор1); Состояние Скон2 - Снор2 характеризуется отрицательным отклонением от ЗДО (DС2 = Скон2 - Снор2). Систему называют стабильной, если первоначальное и конечное установившиеся состояния находятся в пределах ЗДО. Иначе стабильность системы можно определить как стремление и способность системы возвращаться в начальное состояние с течением времени, то есть в течение периода стабилизации Т1. Значения различных состояний С характеризуют нагрузку системы или отдельных ее звеньев в момент времени t. Состояния Скон1 и Скон2 характеризуются отклонениями от нормального хода развития системы, то есть от зоны допустимых отклонений состояния. Значительные отклонения системы вызывают повышенную напряженность работы ее подсистем, ухудшение показателей функционирования. Этот неуправляемый процесс ухудшения работы предприятия можно определить как процесс дестабилизации производства. Он проявляется в затяжной динамике падения темпов объемов производства, показателей финансовой устойчивости и деловой активности, а также производительности труда, регулярных сбоях производственного ритма, увеличении выхода дефектной продукции, росте нарушений трудовой и технологической дисциплины, непроизводительных затрат, увеличении текучести кадров и сменяемости руководителей подразделений предприятия. Глубина и величина отклонений от нормального стабильного хода развития (DС1 и DС2) определяются величиной нагрузки, оказываемой влиянием различных факторов. Дестабилизация системы сопровождается дополнительными затратами ресурсов по сравнению с установившимися состояниями. Разность между конечным и начальным состояниями (Скон - Снач) является эффектом процесса стабилизации системы.

В классических работах по теории устойчивости, как правило, анализируются возмущения, возникающие в начальном состоянии системы или на ее внешнем входе. Для современного подхода характерно изучение «возмущений в структуре самой системы». Целью такого исследования является определение существенного изменения поведения системы в результате незапланированных (нежелательных) изменений в режиме управления. Практическая ценность его заключается в возможности своевременного предвидения возникающего несоответствия в структуре системы, определения момента попадания в критическую область, что служит своего рода сигналом для разработки и внедрения мероприятий, позволяющих воздействовать на объект, не допуская падения темпов роста эффективности. Результат такого исследования позволяет прогнозировать момент перехода системы на новые технологии, способствовать возникновению новых технологий в рамках старых, на ход научно-технического прогресса.

В то же время ряд авторов (Б.Л. Кучин, Е.В. Якушева, А.С. Воронин) предполагают, что слишком устойчивая система (гиперустойчивая) к развитию неспособна, так как она подавляет любые отклонения от своего гиперустойчивого состояния. Для перехода в качественно новое состояние система должна в какой-то момент оказаться неустойчивой. Полемизируя с разными авторами (Ст. Янг, Б. Кучин, Е.В. Якушева), можно предположить, что обе крайности: гиперустойчивость и перманентная неустойчивость вредны для развивающейся системы. Если гиперустойчивость не позволяет обновляться системе и развиваться по восходящей кривой, то перманентная неустойчивость исключает закрепление в системе характеристик, полезных для взаимодействия с внешней средой, то есть обеспечивающих жизнеспособность системы в динамичных условиях хозяйствования. Следовательно, в основе процесса стабилизации находится способность предприятия - хозяйственной системы адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечивать тем самым жизнеспособность.

Одним из важных принципов управления процессом стабилизации является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью своевременного обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к системе факторы, чтобы определить возможности и угрозы развития предприятия. Основное внимание должно быть направлено на своевременное «улавливание» сигналов, свидетельствующих о возможных ухудшениях и дестабилизации положения предприятия. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль данного анализа в процессе управления заключается в ответе на три следующих вопроса: где находится система сейчас? где должна находится система в будущем? что надо сделать, чтобы система переместилась в то положение, где ее хочет видеть руководство?

В развитии любой экономической системы при любых обстоятельствах наступает резкий крутой перелом, именуемый кризисом. В этих условиях важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее появление первых признаков возможного изменения существующего стабильного состояния системы. Так как, и внешняя, и внутренняя среда предприятия достаточно динамична, то указанные исходные явления могут появляться в любой момент времени. Следовательно, в управлении процессом стабилизации важно находиться в состоянии постоянного ожидания сигналов об угрозах и необходима немедленная реакция на эти сигналы. Установить все варианты сигналов практически не представляется возможным, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, невозможно учесть. Однако наиболее существенные источники вероятных угроз и возможностей могут быть определены.

Таким образом, угрозы и возможности внешней среды, с которыми сталкивается предприятие можно классифицировать по определенным областям. Назовем эти области факторами внешней среды.

В конце прошлого столетия в развитых странах утвердился V технологический уклад, который носит переходный характер к VI технологическому укладу. Переход сопровождается технологическим кризисом - менее масштабным и глубоким при смене поколений техники, более длительным и болезненным при смене господствующего технологического уклада. Согласно Кондратьевским циклам, смена технологических укладов происходит раз в полвека; раз в десятилетие наблюдается переход к новым поколениям техники (материальная основа периодических экономических кризисов) в лидирующих отраслях, охватывая постепенно всю систему и распространяясь по развитым странам. Отсюда, можно сделать принципиальный вывод. Стабилизация на микроуровне невозможна без сущностного единства со стабилизацией на макроуровне.

Ухудшение работы предприятий вполне естественно в период всеобщего экономического кризиса, в период перехода к рыночным отношениям. Переход на новые отношения представляет собой переходные процессы, сопровождающиеся: разрывами установившихся и формированием новых хозяйственных связей, перегрузкой персонала при одновременном выполнении старых и новых, еще не освоенных связей, необходимостью в ресурсах для компенсации затрат, то есть потерь, связанных с ликвидацией отклонений от нормального процесса развития производственной системы. Жизнедеятельность предприятия можно представить в виде трех основополагающих процессов: получение сырья, материалов и других ресурсов из внешней среды; преобразование сырья и материалов в готовую продукцию; передача готовой продукции потребителю на рынке конечных товаров и услуг. Все эти три процесса жизненно важны для предприятия. Если хотя бы один из них будет прекращен, предприятие как система, в которой осуществляются эти процессы, не сможет существовать. Следовательно, предприятие (с этой точки зрения) представляет собой взаимодействие его членов по поводу преобразования полученных ресурсов в конечную готовую продукцию. Ключевая роль в поддержании баланса между этими тремя процессами, а также в мобилизации целей и стратегии предприятия на осуществление этих процессов принадлежит управлению.

Связь объемов и качества выпускаемой продукции или услуг с объемами и качеством ресурсов, контроль взаимодействия между подразделениями предприятия на всех его уровнях осуществляется с помощью иерархической системы управляющих параметров. Уровень стабильности состояния системы в любой момент времени оценивается фактическими значениями параметров и сравнением с заданным (нормативным) уровнем. Отклонения от заданного хода производства ведут к дестабилизации, то есть к нарушению устойчиво-равновесного состояния системы. Таким образом, важнейшей целью управленческого персонала предприятия является своевременное выявление отклонений, дестабилизирующих деятельность и прогнозирование возможных угроз, исследование источников и причин их возникновения и их ликвидация, что обеспечивает стабильное развитие предприятия, как системы, в изменяющихся условиях среды. Возникновение отклонений в деятельности предприятия является следствием дисбаланса связей между элементами сложной хозяйственной системы.

Решение этой проблемы предполагает: выявление негативных результатов (последствий) воздействий различных факторов; исследование факторов внешней и внутренней среды, воздействие которых нарушает нормальный ход производственного процесса предприятия; анализ и определение логической связи и взаимоотношений между воздействиями (влиянием) и результатами; принятие решений системой управления предприятия по устранению негативных последствий и их причин. Проблемная ситуация разрешается посредством принятия комплексных стратегических и тактических (оперативных) мер, а не за счет оптимизации отдельных показателей.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, причины экономического кризиса многих предприятий кроются в них самих. Если проблем с продажей продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители. Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

1.3 Методологическая специфика стабилизации

Функцией подразделения риск-менеджмента является разработка методологически полноценного плана действий для чрезвычайных ситуаций. Риск-менеджер должен дать определение, что же такое чрезвычайная ситуация для разных видов риска, обучить сотрудников определять момент ее наступления и затвердить порядок действий. Менеджеры, например, должны знать, какие активы продаются в первую очередь, какие статьи расходов сразу секвестируются и когда отменяется коллегиальное принятие решений.

Полезность плана и опорной методологии на случай кризисной или катастрофической ситуации можно проиллюстрировать таким примером. Офис компании Marsh & McLennan располагался в башне Всемирного торгового центра, здесь же был центральный сервер компании. После атаки террористов 11 сентября 2001 года в соответствии с ранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Именно он смог обеспечить непрерывность ведения бизнеса. Операции перевели на резервный сервер, было налажено оповещение клиентов о текущей ситуации, специальная группа собирала информацию в госпиталях Нью-Йорка для оповещения родственников пострадавших коллег. Примерно через полтора дня после терактов операции Marsh & McLennan были возобновлены в полном объеме.

С руководителем любой, даже очень крупной компании, может случиться что угодно. Подчас события принимают драматический оборот, но это не должно тормозить бизнес. Поэтому важно знать, как, какими методами обеспечить его непрерывность .

Подавляющее большинство компаний не рассказывают в деталях собственного плана и методологии чрезвычайного управления. А иногда скрывают, что такой план существует в принципе. Утечка информации о том, как именно компания будет выживать, если что-нибудь случится с ее высшим руководством, бывает крайне редко.

В компании должна работать особая схема на случай, если с руководством что-то случится. Такие схемы есть во всех крупных компаниях. Главная цель при этом - в тяжелых условиях сохранить непрерывность бизнеса (Business Continuality Management), лежащего в основе процесса управления рисками. Эта технология помогает не столько упредить, сколько локализовать и минимизировать последствия корпоративного кризиса. В первую очередь кризиса в управлении компанией.

Полновесным риском в компании считается недееспособность руководителя. Она наступает, когда глава компании лишается возможности принимать взвешенные решения, адекватные текущей ситуации. Ведь директору необходим доступ ко всем рычагам управления, каналам информации, к офису и персоналу. Полностью или частично первое лицо недееспособно при длительной командировке или учебе, а также в ситуациях, возникновение которых трудно спрогнозировать, - например, болезни, ареста. В российской бизнес-практике есть примеры, когда в отсутствие главы компании управление в ней дробилось, приводя к корпоративным междоусобицам. Иногда это заканчивалось выводом активов из бизнеса. Руководитель, на время выбывший из процесса, просто передавал право финансовой подписи не самым надежным людям.

Одна из ключевых задач управления непрерывностью бизнеса - не позволить переменам в руководстве отразиться на деятельности компании и целостности ее активов. Все это может иметь нежелательные финансовые последствия - особенно для компаний, бизнес которых сильно персонифицирован.

Работа в рамках управления непрерывностью бизнеса методологически делится на три этапа: предпланирование, разработка плана управления и реакция на кризисную ситуацию.

Первый этап включает:

распознание рисков компании и моделирование угрозы бизнесу;

финансовый анализ влияния этих рисков на бизнес компании;

превентивные меры (минимизация рынков доступными средствами).

Второй этап:

формирование группы кризисного управления (из 5-7 топ-менеджеров);

разработка детальных планов по каждому риску (например, в плане, связанном с директором, пофамильно указываются управленцы и называются позиции, которые они займут в случае изменения состава и структуры менеджмента; причем, всегда должен быть еще план, если потребуется двойная замена).

Разработка плана с привлечением профессиональных консультантов может потребовать от двух недель до месяца для:

проведения интервью с менеджментом;

уточнения системы взаимодействия с контрагентами (что бы ни случилось, ни график погашения кредиторской задолженности, ни система снабжения и поставок не должны пострадать).

Когда компания действует самостоятельно, привлекая внешних специалистов только на отдельных этапах, разработка антикризисного плана увеличивается до 3-5 месяцев, а иногда и больше. Организационные расходы напрямую зависят от: масштабов бизнеса компании; её оргструктуры; квалификации менеджмента.

Например, программа риск-менеджмента для компании с численностью несколько тысяч человек обойдется в сумму от нескольких десятков до сотен тысяч долларов.

Отдельный пункт плана - инструкция его хранения. По классической схеме документ должен находиться сразу в трех надежных местах. Прежде всего в офисе - как правило, в кабинете руководителя. Также каждому из членов кризисной группы следует иметь копию плана в легкодоступном месте, но не в офисе. На всякий случай должно быть предусмотрено дополнительное место хранения -в банковской ячейке, например.

Составленный план быстро устаревает, это неизбежно при постоянных изменениях в бизнесе и кадровом составе компании. Время от времени нужны коррективы. Важны также регулярные тренинги по отработке плана для всех участников кризисной ситуации. Смоделировать ее может директор компании, уехавший в отпуск или командировку. Такой импровизированный тест помогает понять, как работает план, насколько точны, оперативны и слаженны действия членов кризисной группы.

Третий этап - реакция.

При возникновении чрезвычайной ситуации задачи кризисной группы: определить, какой из планов (либо их комбинацию) следует пускать в дело; неукоснительно следовать каждому из прописанных там пунктов.

О каком бы форс-мажоре ни шла речь, контроль над ситуацией должен быть установлен за считанные минуты, максимум - часы. Затем в пределах трех дней происходит восстановление коммуникаций и информирование персонала . После чего в компании начинается работа по выходу на прежний, докризисный уровень бизнеса.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ НА ПРИМЕРЕ ООО ДНС МСК (Г. ВЛАДИМИР)

2.1 Общая характеристика организации

ООО ДНС МСК (Россия, г. Владимир, ул. Мостостроевская д. 2, сайт www.dns-shop; бренд - DNS) - бизнес-сегмент одного из лидеров цифрового ритейла России, который за годы развития приобрел все необходимые атрибуты «федеральной сети» - разветвлённая сеть розничных магазинов, свои сервисные и логистические центры, надежные связи с поставщиками и производителями с мировыми именами.

В 1998 году компания DNS открыла свой первый компьютерный магазин в городе Владивосток.

А по состоянию на начало 2014 г. символ компании - дружелюбный «зеленый человечек» приветствовал покупателей с более 700 фасадов цифровых супермаркетов в 250 городах РФ.

Главное отличие DNS от других розничных сетей в том, что ни один команды не может сказать: «Мне все равно, что продавать».- команда людей, любящих цифровую технику, компьютеры, гаджеты, и продающих не просто абстрактные «устройства», а современные достижения «цифрового» образа жизни.

Именно поэтому в магазинах появляются самые интересные, самые свежие, самые качественные разработки мировой электронной промышленности, поэтому компания старается продавать цифровую технику как можно дешевле как можно большему количеству людей, поэтому продавцы дают грамотные консультации клиентам при покупках в магазине DNS.

Надо сказать, под брендами DNS и Airtone выпускаются ноутбуки, компьютеры, мониторы, источники питания и прочие компьютерные аксессуары. DNS старается воплотить в своих продуктах представления об идеальной компьютерной технике - максимум возможностей по минимальной цене.

В последнее время DNS - уже нечто большее, чем просто торговая компания; появляется все больше единомышленников среди покупателей и партнеров. Для них, как и для работников компании - цифровые технологии и Интернет являются важной частью жизни; коммьюнити, существующее на сайте компании, насчитывает более 80 000 человек.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - директором, который подотчетен общему собранию участников общества.

Общество создано для осуществления следующих видов деятельности:

посредническая и торгово-закупочная деятельность;

организация и ведение оптово-розничной торговли;

организация транспортно-экспедиторских услуг.

Фактически видами деятельности, которыми занимается общество являются:

розничная и оптовая реализация компьютерной техники, комплектующих, периферийных устройств и сопутствующих товаров;

сервисное обслуживание и услуги по настройке ПК;

транспортно-экспедиторские услуги.

Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

2.2 Анализ экономических показателей организации

антикризисный управление стабилизация складской

На территории города Владимир работает три магазина DNS.

Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналом поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах DNS особо привлекательные цены.

DNS уделяет особое внимание сервису и качеству товаров. Персональный подход и первоклассное обслуживание - каждому клиенту - приоритет компании.

Принцип дружелюбного сервиса предполагает:

всё для клиента;

индивидуальный подход;

достоверность информации.

Ассортимент товаров DNS рациональный, полный и устойчивый. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров предприятия.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Во внутригрупповом ассортименте товаров DNS насчитываются тысячи разновидностей. Учет движения такого огромного ассортимента достигается с использованием специальной компьютерной техники. Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине.

В DNS представлено более 15 000 наименований товаров (таблица 1):

ноутбуки - более 200 шт;

сотовые телефоны - более 250 шт;

интернет-планшеты - более 30 шт;

цифровые камеры - более 100 шт;

компьютеры - более 40 шт;

телевизоры - более 80 шт;

мониторы - более 80 шт.

Среди многообразия устройств и комплектующих ценами выгодно отличаются два собственных бренда компании: ноутбуки, мониторы, планшеты и системники «DNS», а также сопутствующие товары «Airtone».

Таблица 1

Ассортимент товара (количественные показатели)

Товары, представленные в любом магазине DNS, обеспечиваются гарантией производителя и гарантией магазина (сервисной службы). Одна из основных задач компании - организация сервисного обслуживания на современном мировом уровне. Компания DNS имеет постоянно расширяющуюся сеть сервисных центров, производящих оперативное и качественное обслуживание всей техники, а также квалифицированную установку крупной бытовой техники.

Сотрудничество с крупнейшими и наиболее профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями позволяет своевременно корректировать ассортимент сети DNS в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой техники, так и последние новинки стиля Hi-tech.

DNS ориентирована на самый широкий круг потребителей, поэтому большое внимание уделяется всевозможным потребительским программам, в том числе и программам кредитования. DNS сотрудничает с банками, для выдачи кредитов физическим и юридическим лицам такими, как: Home credit, OTP Bank, Альфа-Банк, Русский Стандарт. Разработаны уникальные кредитные программы, с целью приобретения товара в кредит под минимальный процент и на определённый временной период.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют DNS завоевывать и сохранять лидирующие позиции на рынке цифровой портативной техники.

Основными принципами коммерческой работы DNS стали:

территория низких цен;

большой ассортимент товаров;

дружелюбный сервис;

агрессивная реклама;

привлекательный мерчендайзинг.

Основной вид продаваемого товара DNS - цифровая техника и сопутствующие товары. Объемы продаж растут из года в год. Товарооборот DNS в целом увеличился за 2010-2012 гг. на 19,7%. Это связано и с увеличением спроса на данный вид товара и ростом цен.

Основные итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия DNS приведены в таблице 2.

Из приведенных в таблице данных следует, что данное предприятие работает в целом эффективно. Основной показатель - прибыль в 2011 г. имеет некоторое снижение. Валовой доход от продаж товаров имеет прирост на 16,8 %.

Таблица 2

Итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период с 2012 по 2013 г.

Издержки обращения по сравнению с другими показателями выросли, что свидетельствует об увеличении статей затрат на осуществление торговой деятельности.

Негативные моменты - это отсутствие прироста прибыли от реализации продукции и численности работников (в % к товарообороту). Остальные показатели имеют рост по сравнению с предыдущим годом.

Выпуск и реализация товаров высокого качества адекватно отражают социально-экономические интересы, как производителя, так предприятий торговли. От качеств и услуг во многом зависят конкретные преимущества торгового предприятия, его товарная и ценовая политика, успех в коммерческом деле и объемы прибыли.

Именно розничная торговля, реализуя потребительскую стоимость, связывает производство с потреблением и поддерживает балл между спросом и предложением, в этом случае и производители и торговые организации имеют ряд взаимосвязанных социально - экономических интересов.

Общей целью и производителей и торговых организаций является завоевание доверия потребителей, которое и является гарантом стабильной прибыли в результате реализации продукции (таблица 3).

Таблица 3

Социально-экономические интересы товаропроизводителя и торгового предприятия по выпуску и реализации качественной продукции

Далее рассмотрим показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета.

2.3 Показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета

К чрезвычайным ситуациям наилучшим образом готова та компания, все системные звенья которой работают оптимально.

Результаты анкетирования - таблица 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования

Таким образом, на первый вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, два респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено шесть, рис. 1

Рис. 1. Оптимальность организации на предприятии приемки и отгрузки товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования

На второй вопрос анкеты был получен один утвердительный ответ, три респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено шесть, рис. 2

Рис. 2. Оптимальность организации на предприятии учета остатков и оборота

На третий вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, три респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено пять, рис. 3

Рис. 3. Оптимальность организации на предприятии планирования состояния склада и автоматических заказов поставщикам

На четвертый вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, четыре респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 4

Рис. 4. Оптимальность организации на предприятии печати складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.

На пятый вопрос анкеты был получен один утвердительный ответ, пять респондентов с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 5

Рис. 5. Оптимальность организации на предприятии работы с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами

Таким образом, работа складского учета DNS не могла считаться оптимально организованной, равно как данный сегмент бизнеса не был готов к чрезвычайным ситуациям, что, с учетом заботы компании о репутации, само по себе являлось чрезвычайной ситуацией и требовало программных мер совершенствования.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК

3.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий

Разработка чрезвычайных мер является ценным этапом системы антикризисного управления, неотъемлемой частью процесса оздоровления зарубежных предприятий и направлена на определение путей вывода предприятий из кризиса. Она даёт возможность сокращения времени и финансовых ресурсов «заинтересованных» лиц.

Как правило, чрезвычайные меры стартуют с экспресс оценки ситуации; результатом оценки должны явиться ответы на следующие общие вопросы:

переживает ли предприятие денежный кризис?

если да, то практично ли будет проведение краткосрочной стабилизации бизнеса?

возможны ли перепрофилирование или финансовое оздоровление бизнеса?

если нет, каковы возможные пути выхода из кризиса?

Сроки проведения экспресс-анализа (от одного дня до 3-х недель) зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия.

Оценка состоит из трех этапов: сбор информации, анализ информации и калькуляция данных, оценка данных.

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения его проблем и ответа на ключевые вопросы необходима финансовая информация, бизнес-планы предприятия, договоры, контракты, информация о клиентах и поставщиках, информация о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и др.), последние отчеты руководства и др.

В ходе анализа информации на предприятии необходимо получить ответы на следующие частные вопросы:

как осуществляется хозяйственная деятельность?

каково моральное состояние работников?

ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?

контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?

каково состояние основных средств и прочих активов?

каков уровень использования производственных мощностей?

Далее определяются основные риски бизнеса и методы работы с ними, дается оценка действиям руководства предприятия.

Основная задача анализа состоит в установлении жизнеспособности предприятия и глубины денежного кризиса.

В рамках разработки чрезвычайных мер также проводится анализ ликвидности предприятия, предусматривающий определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах.

Сравнением текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов оценивается возможность угрозы денежного кризиса на предприятии.

При проведении оценки кризисного предприятия обязательно следует проверить достоверность финансовых данных.

В зарубежной практике антикризисного управления используются такие методы анализа, как финансовое планирование, анализ «ABC», анализ «SWOT», анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

После определения размера денежных потоков намечается стратегия чрезвычайных мер, которая может соотноситься с такими факторами как:

увеличение объема продаж;

увеличение валовой прибыли;

сокращение операционных (производственных) издержек;

продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;

продажа всего предприятия;

слияние (присоединение) с другим предприятием.

Важной составной частью системы чрезвычайных мер в зарубежной практике, разрабатываемой по результатам экспертной оценки предприятия или параллельно с ней, является собственно программа срочных мероприятий по сохранению предприятия - программа стабилизации.

Эффективность стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу.

В первую очередь устанавливается надлежащая связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами, определяются текущие финансовые потребности предприятия, вводится ежедневный учет денежных потоков, определяется временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств (оптимальным считается период в шесть недель). Параллельно готовятся еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах.

Одновременно отражаются все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи), а также готовится сводка существующих финансовых инструментов.

К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из кризиса относятся:

контроль финансовых потоков, в т.ч. всех обязательств и платежей;

изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

выявление возможностей сокращения издержек.

Важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе является анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ.

3.2 Стабилизация в современных российских условиях

Разработка чрезвычайных мер в сфере антикризисного управления стала одним из самых актуальных направлений в России в последние десятилетия. И для этого есть весьма конкретные причины. В современных реалиях значимо управление фирмой в условиях стремительного кризиса.

Стабилизация опирается на совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать чрезвычайные ситуации, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса с применением форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия и развитие условий для выхода из кризисного состояния.

В Российской Федерации с 2005 по 2013 год коэффициент официальной ликвидации вырос более чем в четыре раза с 20,9 до 87,3 единиц на 1 тыс. организаций - этого могло не быть при должной разработке чрезвычайных мер для предприятий.

Словом, широкое внедрение концепции чрезвычайных мер проблема весьма актуальная, особенно в условиях постепенного усиления налогового и законодательного давления в первую очередь на субъекты малого и среднего предпринимательства. Санация компаний, обладающих потенциалом для модернизации собственных бизнес-процессов, весьма благотворно влияет на ситуацию в конкретных отраслях экономики. В то же время антикризисное управление подразумевает экстренные мероприятия по устранению уже возникшей на предприятии ситуации кризиса.

Причиной всех кризисов в первую очередь является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государства, министерства, корпорации, фирмы, учреждения). Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами, которые надо учитывать при разработке чрезвычайных мер:

отсутствие долгосрочных стратегий развития;

низкая квалификация менеджеров;

низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

слабо развитые институты противодействию оппортунистическому поведению менеджмента.

Можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие конкретных предпосылок, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев возникновение таких кризисов тесно связано с проблемами, лежащими в области менеджмента. В этой связи при разработке чрезвычайных мер особенно актуально звучит известное выражение советского руководителя: «Кадры решают всё».

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих сторон.

Система чрезвычайных мер - это технология вывода компании из упадка. В общих чертах - это совершенно конкретные шаги, которые необходимо сделать для реанимации компании, возвращения её к нормальному функционированию, которое осуществляется незамедлительно после осознания кризиса. Дальнейшая деятельность направлена на поддержание работоспособности и экономической эффективности фирмы. Важно не только достигнуть прогресса в преодолении кризисной ситуации, но и предотвратить в обозримом будущем повторения экономических проблем, которые могут поставить фирму на грань банкротства. В качестве основных целей управления, осуществляемого после выхода из кризиса с помощью стабилизации можно для российских предприятий указать следующие:

работа над созданием благоприятной репутации фирмы;

дальнейшее совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности;

анализ и модернизация системы оценки, прогнозирования и нивелирования рисков;

увеличение прибыли компании и конкурентоспособности предлагаемых ей продуктов;

установление взаимовыгодного сотрудничества с заинтересованными партнерами в различных сферах работы предприятия.

3.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента для складского учета DNS на микроуровне: а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса; (в) реализация чрезвычайных мер по стабилизации ситуации; (г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем; (д) выбор и выработка антикризисной стратегии;

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента на микроуровне: (е) разработка плана кризисных мероприятий; (ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана; (з) реализация плана кризисных мероприятий.

Экспресс-анализ был осуществлен методом анкетирования, в дальнейшем для складского учета DNS было предложено сменить как компьютерную технологию учета, так и подход к её управлению.

Программным решением достижения стабилизации стала рекомендация применения сервиса «Мой склад» (online.moysklad.ru), полностью отвечающего всем проблемным запросам предприятия. До этого работала специально разработанная для DNS, но устаревшая программа - управлялась она по ситуации персоналом склада.

Для управления сервисом «Мой склад» было рекомендовано ввести в штат дополнительную единицу - на должность «менеджер/интернет-менеджер складского учёта». Для расчета экономической эффективности труда дополнительной штатной единицы воспользуемся методикой расчета экономической эффективности управленческого труда. Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Экономическая эффективность =,

где Эу - экономический эффект, тыс. руб.; Зу - суммарные годовые затраты на управление, тыс. руб.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность и находится по формуле:

,

где Эi - экономия i-го вида работ, Еn - нормативный коэффициент эффективности (0,12); n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле:

Еу = Эу / Зу,

где Эу - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Эу = åЭi - Ен Зу

где Эi - экономия i-го вида работ;

Ен - нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность от введения новой штатной единицы «менеджер/интернет-менеджер складского учёта» составит:

Эу = 208999 *10% - 0,12 *14413,5 = 20899,9 - 1729,62 = 19170,28 тыс. руб.

Еу = 19170,28 / 14413,5 * 100= 13,3 %

Таким образом, экономическая эффективность деятельности менеджера/интернет-менеджера складского учёта на данном предприятии составит 19170,28 тыс. руб. / год

Антикризисная стратегия чрезвычайных мер первоначально была рассчитана на три недели.

Данные рекомендации были приняты во внимание и реализованы на практике работы предприятия.

Через три недели после того, как заработал новый сервис складского учёта под управлением менеджера/интернет-менеджера складского учёта - было проведено повторное анкетирование персонала DNS.

Результаты анкетирования - таблица 5.

Таблица 5

Результаты анкетирования (2)

На первый вопрос анкеты было получено девять утвердительных ответов, один респондент с ответом затруднился, отрицательных ответов не было получено, рис. 6

Рис. 6. Оптимальность организации на предприятии приемки и отгрузки товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На второй вопрос анкеты было получено восемь утвердительных ответов, два респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено не было, рис. 7

Рис. 7. Оптимальность организации на предприятии учета остатков и оборота (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На третий вопрос анкеты было получено восемь утвердительных ответов, один респондент с ответом затруднился, отрицательный ответ получен один, рис. 8

Рис. 8. Оптимальность организации на предприятии планирования состояния склада и автоматических заказов поставщикам (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На четвертый вопрос анкеты было получено семь утвердительных ответов, два респондента с ответом затруднились, отрицательный ответ получен один, рис. 9

Рис. 9. Оптимальность организации на предприятии печати складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др. (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На пятый вопрос анкеты было получено пять утвердительных ответов, четыре респондента с ответом затруднились, отрицательный ответ получен один, рис. 10

Рис. 10. Оптимальность организации на предприятии работы с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами (результат по итогам реализации антикризисной программы)

Казалось бы, результаты отличаются от данных анкетирования до реализации чрезвычайных мер. Но для достоверности различий необходима статистическая обработка. Для этой цели был задействован метод t-критерия Стьюдента, рассчитанный для каждого показателя, соответственно последовательности вопросов в анкете, табл. 6-10, приложение 2

Таблица 6

Расчет t-критерия Стьюдента (приемка и отгрузка товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования)

Результат: tЭмп = 4.2

Таблица 7

Расчет t-критерия Стьюдента (учет остатков и оборота)

Результат: tЭмп = 4.2

Таблица 8

Расчет t-критерия Стьюдента (планирование состояния склада и автоматические заказы поставщикам)

Результат: tЭмп = 2.4

Таблица 9

Расчет t-критерия Стьюдента (печать складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.)

Результат: tЭмп = 4

Таблица 10

Расчет t-критерия Стьюдента (работа с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами)

Результат: tЭмп = 1.8

Критические значения

Ось значимости - рис. 11

Рис. 11. Ось значимости

Из пяти полученных значений только одно незначимо и одно - неопределенно.

Таким образом, после чрезвычайных программных мер работа складского учета DNS в целом стабилизировалась, стала оптимальнее, равно как данный сегмент бизнеса можно считать готовым к чрезвычайным ситуациям, но организация складского учета и других бизнес-звеньев предприятия требует постоянного контроля, как того требует меняющаяся экономическая сфера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы была разработка программы стабилизации в антикризисном управлении на примере складского учета ООО ДНС МСК.

Решены задачи: теоретический анализ, общая характеристика организации и характеристика готовности к чрезвычайным ситуациям, разработка программы для предприятия.

Сделаны выводы по итогам работы.

Быстрые изменения деловой среды, связанные с развитием конкуренции, информационных техно­логий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению в любой организации разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении; термин «антикризисное управление», или «кризис-менеджмент» за рубежом, возник сравнительно недавно, но его истоки уходят глубоко в древние столетия.

Антикризисное управление - это, согласно одному из определений, тип, управления, в котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития.

Стабилизация - сложная деятельность, которая требует определенных личностных качеств от людей, ответственных за эффективность антикризисного управления. Во многом успешность чрезвычайных мер тесно связана с качествами ответственного персонала и менеджмента, с умением брать на себя ответственность и принимать решения, с лидерским потенциалом и умением находить взаимовыгодные компромиссы с кредиторами, партнерами, сотрудниками и др.

В этой связи особенно важно выработать адекватную стратегию поведения, позволяющую незамедлительно решать внутренние проблемы компании, а так же нормализовать взаимодействие с внешними экономическими субъектами. Данная стратегия должна в качестве основы иметь определенную ось программы мероприятий, позволяющих достичь цели, исходя из которой можно эффективно выстраивать взаимоотношения с различными субъектами экономической деятельности: партнерами, сотрудниками, кредиторами, должниками и др.

Стабилизация, что было показано на примере ООО ДНС МСК - весьма эффективный способ, позволяющий провести необходимые процедуры оздоровления компании, путем внедрения новых, более эффективных процедур управления, изменения существующей бизнес-системы. Проведение чрезвычайных мер позволяет сохранить компанию, скорректировать рабочие места, существующие наработанные связи и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. 2014) // СПС «Консультант плюс».

.        Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

.        Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

.        Абрамов Р. Н., Кондратьев Э.В. Связи с общественностью. - М.: Изд-во «Академический проект». 2012. - 514 с

.        Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала // Некст Менеджмент. - 2012. - №2. - С. 14

.        Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга. - С-Пб: Экономика, 2000. - CD

.        Балакин К., Солок В., Богомолова О., Моисеева Е., Володькин А., Грошенкова С., Кожаева А. Кризис диктует свои правила // Управление персоналом. 2011. N 15. - С. 6 - 18.

.        Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 430 с.

.        Баранчеев В., Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 1996. - №5. с. 33-41

.        Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: Приор, 2008. - 470 с.

.        Басалай С. Будущее цивилизации в руках пиар-менеджеров // Управление персоналом. 2010. N 15. - С. 19 - 21.

.        Годан А.А., Комаров, В. Интернет. - М.: Дашков и К, 2010. - 168 с

.        Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночных ситуаций// Маркетинг в России и за рубежом. - 2000 - № 6.

.        Деляпсис Л. Лекции по истории экономической мысли. - Новосибирск, 2004. - 289 с.

.        Диркова Е. Плата за имидж // Московский бухгалтер. 2010. N 21-22. - С. 26 - 30.

.        Иванов С. Скрытые ресурсы. Используем неожиданные ходы // Современный предприниматель. 2010. N 9. - С. 74 - 78.

.        Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления . - 1991 - №2

.        Крыгина Н. Влияние через социальные сети. Презентационная версия. - М., 2010. - 52 с.

.        Мединский В. Особенности национального пиара. PRавдивая история Руси от Рюрика до Петра. - М.: Олма Медиа Групп, 2012. - 608 с

.        Онищенко В., Сенченко В. Методика определения рыночного потенциала предприятия // Внешняя торговля: право и экономика. - 2007. -№5 (34), - С.88-92

.        Оценка бизнеса. Под ред. В. Есипова. - С-Пб.: Питер, 2010. - 512 с.

.        Пинашина Т.Г. Формируем конкурентоспособный имидж компании // Кадровик.ру. 2010. N 9. - С. 78 - 82.

.        Пономарев Н.Ф. Медиарилейшнз: анализ конкретных случаев. - Пермь: Перм. гос. нац. иссл. ун-т., 2012. - 101 c.

.        Розина И. PR в кризисных ситуациях // Клуб. - 2010. - № 12. - С. 18-19.

.        Розина И. PR: ожидания и перспективы // Клуб. - 2010. - № 1. - С. 10-11.

.        Шевчук Д. Маркетинг как современная система управления производством и реализацией товаров // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2010. N 5. - С. 15.

.        Цеплаков Г. Дикий маркетинг? Ручной маркетинг! Как заставить слушаться инструменты продвижения. - М.: Издательство "Good Business", 2011. - 308 с.

.        Цыпкина И. Аутплейсмент: красивый фантик или мудрая стратегия? // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2010. N 3(1). - С. 55 - 57.

.        Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. -М.: Дело, 2012. - 499 с

.        Яллс С. Решение проблем среднего бизнеса. - Чебоксары: ЧГУ, 2012. - 34 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Здравствуйте! Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов, касающихся организации складского учета на предприятии и зависящей от нее готовности данного сегмента бизнеса к чрезвычайным ситуациям.

. Оптимально ли организованы на предприятии приемка и отгрузка товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования? Варианты ответа: "да", "сложно сказать", "нет" (здесь и далее)

. Оптимально ли организован на предприятии учет остатков и оборота?

. Оптимально ли организованы на предприятии планирование состояния склада и автоматические заказы поставщикам?

. Оптимально ли организована на предприятии печать складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.?

. Оптимально ли организована на предприятии работа с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами?

Спасибо за ответы!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Численные эквиваленты данных исследования (для удобства статистической обработки по методу Стьюдента)

Анкетирование (1)

Анкетирование (2)

Ответы: да = 3; сложно сказать = 2; нет = 0