Совершенствование системы управления персоналом в ООО 'Экотех'
Содержание
Введение
1. Сущность и задачи системы управления персоналом предприятия
1.1 Понятие, задачи и элементы системы управления персоналом
1.2 Методы и принципы управления персоналом
1.3 Этапы управления персоналом в современном менеджменте
Выводы по главе 1
2. Организационно-экономическая характеристика ООО
"Экотех"
2.1 Организационная характеристика ООО "Экотех"
2.2 Экономическая характеристика ООО "Экотех"
2.3 Экономико-математическое моделирование выручки от реализации
продукции в ООО "Экотех"
Выводы по главе 2
3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО
"Экотех"
3.1 Состояние системы управления персоналом в ООО
"Экотех"
3.2 Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО
"Экотех"
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Выводы по главе 3
4. Безопасность и экологичность проектных решений
4.1 Безопасность служебной деятельности
4.2 Опасные и вредные производственные факторы
4.3 Экологическая безопасность
Выводы по главе 4
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Управление персоналом - целенаправленная деятельность
руководящего состава организации, а так же руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта
деятельность заключается в формировании системы управления персоналом,
планирования кадровой работы, проведением маркетинга персонала, определение
кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры, управления персоналом, вертикальных
и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Задача системы управления персоналом - обеспечение предприятия в нужное время
кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная
расстановка и стимулирование. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений,
что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей
устойчивое положение и развитие. В связи с этим выбор темы дипломной работы
является актуальным.
Целью данной дипломной работы является изучение сущности и
задач системы управления персоналом предприятия. В дипломной работе проведен
анализ результатов деятельности и системы управления персоналом объекта
исследования - ООО "Экотех" с использованием современных
экономико-математических, статистических методов обработки данных, средств вычислительной
техники.
В дипломной работе приведена организационно - экономическая
характеристика предприятия. Даны предложения по совершенствованию существующей
системы управления предприятия. Рассмотрена безопасность и экологичность
проектных решений.
1. Сущность и
задачи системы управления персоналом предприятия
1.1 Понятие,
задачи и элементы системы управления персоналом
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что
персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое
положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет ряд
особенностей. Люди всегда имеют собственные желания и устремления,
следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что
может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства. Эти
особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в
которой приводят к разнообразным проблемам организации.
Система управления персоналом представляет собой совокупность
приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Задача системы
управления персоналом - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в
необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и
стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных
коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во
благо организации в целом.
В систему управления персоналом включаются следующие элементы
кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор,
отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование
труда. Этот перечень используемых кадровых технологий позволяет представить
диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом
условно можно разделить на три блока:
) технологии формирования персонала, к которым
относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор,
найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
управление персонал экономическая эффективность
2) технологии развития персонала, объединяющие
обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
) технологии рационального использования персонала,
включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Система управления персоналом организации является составной частью
общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного
построения и эффективности работы зависит достижение главных целей
функционирования организации на экономическом пространстве. Основой системы
управления персоналом предприятия является механизм управления,
включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства. Под
принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные
истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна
строиться система управления персоналом предприятия. Функции управления
персоналом представляют собой относительно самостоятельные и стабильные
виды деятельности, с помощью которых происходит управление персоналом. Именно в
функциях раскрывается содержание управления как процесса. Важное место в
системе управления персоналом занимают методы управления, которые
представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на
административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые
наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными,
определяют его стиль руководства.
Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации
управления, которая включает в себя: организационную структуру управления
персоналом с работающими в ней специалистами и обеспечивающие подсистемы
(средства) управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают
информационные технологии управления персоналом. Безусловно, структура службы
управления персоналом во многом определяется характером и размерами
организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних
организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно
линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения
по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления
персоналом объединяющие под единым руководством заместителя директора по
управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются
функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного
руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на
выполнении однородных функций.
Рис. 1. Состав подсистем системы управления
персоналом организации
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие
функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными
и производственными подразделениями. Подсистема планирования и маркетинга
персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и
стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка
труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование
потребности в персонале. Подсистема управления и учета персонала
осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки
отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения
работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное
обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и
регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование
отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами,
социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции,
как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение
требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды. Подсистема
управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и
повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников,
оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров,
реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,
организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения
персонала
выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения,
нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда,
разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального
поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы
управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием
осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны
здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры
управления
выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры
управления, разработка штатного расписания. Подсистема правового обеспечения
системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов
трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по
управлению персоналом.
Еще одним подходом к определению системы управления
персоналом является представление системы управления персоналом с
организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления
персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции
управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления
персоналом, то есть всех так или иначе реализующих функции управления
персоналом. В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое;
делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и
техническое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом
представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников
кадровой службы организации. Нормативно-методическое обеспечение системы
управления персоналом состоит из следующих элементов:
) документов организационного, организационно-методического,
распорядительного, технического, нормативно-технического,
технико-экономического и экономического характера;
) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила
и методы, используемые при решении задач организации труда и управления
персоналом. Делопроизводственное обеспечение системы управления
персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с
документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного
цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения)
работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие
подразделения.
Организационное обеспечение системы управления
персоналом означает формирование специальных структурных подразделений,
выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами. Информационное
обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность
реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации,
циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно
включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию,
технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность,
оперативность, достоверность, систематичность. Материальное и техническое
обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение
определенных материальных и технических средств на осуществление работы с
кадрами.
Таким образом, система управления персоналом включает в себя
всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия
администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также
совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной,
кадровой, правовой).
В зависимости от размеров организаций состав подразделений
будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как
правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и
зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления
персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессиональное и социальное развитие. Укрупненное дерево целей системы
управления персоналом организации изображено на рисунке 2. В соответствии с
этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве
базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные
наукой и апробированные практикой.
Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы
управления персоналом организации
1.2 Методы и
принципы управления персоналом
В процессе управления используется множество разнообразных
способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и
эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций,
необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы
управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой
деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Все методы
делятся на административные, экономические и социально-психологические.
На рисунке 3 схематически показана система методов управления
персоналом в организации.
Рис. 3. Система методов управления персоналом в
организации
Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой
деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий:
любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному
исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят
косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на
автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на
конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления. Социально-психологические
методы управления основаны на использовании социального механизма
управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и
т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе
управления персоналом.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по
признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования,
организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,
стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов
управления по признаку принадлежности к конкретной функции управления
персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с
персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема
персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации
персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы
обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление
безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой
карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения
персонала.
Административные методы управления основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие
направлено на организацию процесса производства и управления и включает
организационное регламентирование, организационное нормирование и
организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование
определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено
положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права,
обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их
руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного
подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений
позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения,
принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает
большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы
(технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные
и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы
планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы
премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств,
погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом
(отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы
(нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и
т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка,
порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности
организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток,
объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации
автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на
информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в
форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах
организационно-методического инструктирования даются рекомендации для
применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный
опыт, которым обладают работники аппарата управления.
Экономические методы управления - это элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие
организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все
экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа
деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным
руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение
получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.
Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации
цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом.
При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют
на размер прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост
прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции.
Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за
изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в
этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования
имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и
качеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного
рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и
предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся
важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления
экономикой организации. Плановое ведение хозяйства является главным законом
функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и
стратегию их достижения. Для достижений поставленных целей необходимо четко
определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде
совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким
образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового
коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на
использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается
в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности,
группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические
методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал,
базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом
воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить
на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы
людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические
методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном
общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и
разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает
постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов
(уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и
плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Психологические методы играют важную роль в работе с
персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и,
как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью
является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту,
образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на
решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в
работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния
коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития
личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части
трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку
целей развития и критериев эффективности, разработку психологических
нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных
результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования
следует отнести: формирование подразделений (команд) на основе психологического
соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образованности; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по
признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования,
организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,
стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных
методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом
позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с
персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема
персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой
адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации
системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления
безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой
карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его
высвобождения.
Для того чтобы любая компания не просто работала, а
эффективно работала необходимо управлять её сотрудниками. Когда компания
увеличивает круг своей деятельности, возникает необходимость в дополнительных
отделах. Здесь в свет выходит сложная система подчинения между руководителями
различных отделов одной компании. Естественно, что чем большую должность
занимает руководитель, тем больше у него обязанностей. Но вряд ли каждому будет
под силу взять на себя такую большую ответственность. Для того чтобы выбрать
наиболее эффективный способ управления своими подчиненными необходимо знать
каждый из стилей и их особенности, положительные и негативные стороны.
Демократический стиль. В этом случае руководитель слушает
своих подчиненных, берет к вниманию их мнение и, исходя из всего услышанного,
делает правильный выбор. При этом стиле, как правило, в коллективе царит
доброжелательная и добродушная атмосфера, которая так же неплохо располагает к
работе. Плюсы этого стиля: доверие в коллективе, которое в свою очередь
способствует открытому общению; присутствует необходимая для успешной работы
мотивация персонала; инициатива работников при таком стиле зачастую бывает
высокой и очень хорошо способствует раскрытию неожиданных талантов. Минусы стиля:
время, которое требуется на обсуждение и на принятие решения может быть слегка
затянутым; контроль выражен весьма слабо, что может повлечь за собой
недобросовестное выполнение прямых обязанностей одного из членов команды. Этот
стиль очень хорошо подходит, когда необходима долгая рутинная работа. В этом
случае эффективность будет крайне высокой.
Либеральный стиль. При использовании этого стиля каждый
сотрудник предоставлен только себе. Руководитель не вмешивается в рабочий
процесс и практически не контролирует работников компании. Плюсы этого
варианта: в полном объеме раскрываются таланты и способности каждого из
сотрудников; высокий уровень проявления инициативы; непринужденная атмосфера в
коллективе. Минусы использования этого стиля: контроля как такового нет, весь
рабочий процесс лежит на совести сотрудников; при интенсивном и долгосрочном
использовании именно этого стиля возможна анархия. Самым эффективным будет этот
вариант только при работе с людьми творческими, коим давление и постоянный
контроль над процессом только мешает выполнять свои обязанности.
Авторитарный стиль. Руководитель держит всю ситуацию и
каждого работника под контролем ежесекундно. Эффективным будет этот метод в том
случае, если нужно быстро среагировать на ситуацию. Плюсы стиля: в критических
ситуациях реакция сотрудников будет незамедлительной. Минусы этого варианта:
руководитель сильнее устает, когда играет роль сторожевого пса, следя
ежеминутно за коллективом; инициативы от работников ждать не стоит. Этот стиль
стоит использовать только тогда, когда результат необходим прямо сейчас. При
постоянном использовании у работников снижается эффективность и даже возникает
зависимость от указаний руководителя.
Какой бы ни был стиль руководства руководители обязаны
соблюдать принципы управления персоналом. Необходимо различать принципы
управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом это правила, основные положения и нормы, которым
должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих
экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Принципов
управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом
осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных
организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости,
первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров;
сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и
др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы
управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий,
основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой;
консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых
решений большинством работников.
Принципы построения системы управления персоналом - правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты
подразделений управления персоналом при формировании системы управления
персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми
объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их
действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.
1.3 Этапы
управления персоналом в современном менеджменте
Этапы процесса управления персоналом предприятия:
планирование необходимых трудовых ресурсов; набор персонала и создание резерва
персональных кандидатов; определение заработной платы и льгот; профессиональная
ориентация и адаптация персонала; профессиональная подготовка кадров и
повышение квалификации; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на
предприятии.
Кадровое планирование. Кадровое планирование это процесс
определения потребностей организации в кадрах. Кадровое планирование позволяет
определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким
образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать
персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого
потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую
оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких
затрат потребуют проводимые мероприятия. На основании сравнения плана
численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяют
число вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить. Если такие места
существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из
нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату на вакансию, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема па
работу. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием
серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является
подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные
требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На
предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала
совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная
должность.
Определив требования к кандидату, управляющие персоналом
могут приступить к следующему этапу - подбору кандидатов. Для этого предприятие
может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью
сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой
информации (на теле видении, радио, в прессе); выезд в институты и другие
учебные за ведения; государственные службы занятости; частные агентства по
подбору персонала; интернет.
На предварительном этапе отбора происходит первичное
выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное
сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и
проводится в дальнейшем работа по отбору. Для этого проводится анализ
документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих
сотрудников требованиям предприятия. Методы анализа зависят от бюджета,
стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности.
Завершает отбор собеседование с линейным руководителем,
который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе
сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое
собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на
каждую должность), направляемых кадровыми службами. При согласии сторон
заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.
Следующим этапом формирования персонала предприятия является
определение заработной платы и льгот. Заработная плата определяется на основе
анализа прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной
платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним
относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное
обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.
После зачисления на предприятие нового работника вводят в
должность, помогая ему сократить период адаптации в коллективе - приспособления
к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной
среде. Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность
может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с
помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе
управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой
управления персоналом, происходит ознакомление работника с предприятием, его
политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых
проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.
При индивидуальном введении в должность непосредственный
руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию,
отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно
излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и
наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новый работник
должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения,
процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости
взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается
неприемлемым и т.д. Руководитель инструктирует нового работника, контролирует
его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет
реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в
адаптации. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта)
и вторичную адаптацию, а по направленности - профессиональную,
психофизиологическую и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении
профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов
принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что
после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее
приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют
наставника.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму
работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро
и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций,
характеристики самих этих условий. Большинство несчастных случаев происходит в
первые дни именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация - это адаптация к
коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она
может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые
ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого
человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо
обратное - адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии
с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности
рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и
распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных
особенностей и способностей работников; индивидуализация системы
стимулирования. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не
справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать
некомпетентность, не найти обще го языка с руководителем и коллегами и их
расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или
перспективы продвижения. Поэтому первое задание новому работнику должно быть не
слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при
этом почувствовал удовлетворение.
Одной из основных функций системы управления персоналом
являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации
работников предприятия, а так же их аттестация.
Весьма важной функцией управления
персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт -
столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений,
взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация,
включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу,
противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов,
желаний оппонентов и т.д. Обычно причины конфликтов это недостатки в
организации производства, управления и труда, не правильные действия
руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение
трудового законодательства и т.д. По направленности конфликты делятся на горизонтальные,
вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не
участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным - те, в
которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. По значению
для предприятия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и
деструктивные (разрушительные). Кроме того, конфликты могут быть деловыми и
личностными. Разрешение конфликта представляет собой полное или частичное
устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов.
Для этого требуется: постоянная работа по улучшению условий труда,
совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства; строгое
следование трудовому законодательству; соблюдение служебной этики; учет
ожиданий подчиненных. Для управления конфликтом также можно использовать две
стратегии: предупреждения и разрешения.
При функционировании системы управления
персоналом на предприятии возникает ряд проблем. На большинстве современных
предприятий в целом отмечаются следующие проблемы: появление дефицитных видов
профессий и сложности с наймом необходимых работников; рост цен на услуги
образовательных и консультационных учреждений; переход на новые виды
деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость
увольнения по этим причинам части персонала; отсутствие финансовых ресурсов и
резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях; проблемы
долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с
неопределенностью при формировании портфеля заказов.
Большинство современных менеджеров
осознают, что сила любой организации прежде всего в человеческом капитале.
Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была
решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и
уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в
систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы,
технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в
три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания
работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и
реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный
менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.
Проведем анализ статистических данных.
Таблица 1. Среднегодовая численность занятых в экономике ЦФО
по видам экономической деятельности (тыс. чел.)
|
|
По выполняемому виду деятельности
|
По основному виду деятельности
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2010
|
2011
|
|
Всего
|
18357,4
|
18464,9
|
18732,1
|
19016,9
|
18601,4
|
18601,4
|
18624,1
|
|
Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство
|
1507,1
|
1443,4
|
1398,0
|
1323,6
|
1325,8
|
1340,1
|
1303,5
|
|
Рыболовство, рыбоводство
|
5,8
|
6,6
|
6,6
|
6,0
|
6,0
|
6,1
|
6,6
|
|
Добыча полезных ископаемых
|
58,4
|
59,3
|
61,0
|
61,5
|
59,6
|
63,1
|
61,3
|
|
Обрабатывающие производства
|
3298,4
|
3302,6
|
3319,6
|
3304,7
|
2996,8
|
2980,4
|
2922,1
|
|
Производство и распределение электроэнергии,
газа и воды
|
438,4
|
444,2
|
438,1
|
431,7
|
438,8
|
444,9
|
449,9
|
|
Строительство
|
1492,3
|
1523,1
|
1579,3
|
1635,1
|
1551,3
|
1565,4
|
1636,1
|
|
Оптовая и розничная торговля; ремонт
автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного
пользования
|
3535,4
|
3573,3
|
3735,0
|
3876,4
|
3839,4
|
3820,9
|
3864,8
|
|
Гостиницы и рестораны
|
309,5
|
297,7
|
321,4
|
318,1
|
331,0
|
301,8
|
324,0
|
|
Транспорт и связь
|
1301,8
|
1313,3
|
1322,0
|
1321,8
|
1314,9
|
1304,5
|
1307,7
|
|
Финансовая деятельность
|
354,9
|
408,5
|
428,8
|
470,3
|
443,4
|
436,1
|
454,3
|
|
Операции с недвижимым имуществом, аренда и
предоставление услуг
|
1903,1
|
1900,0
|
1886,1
|
1932,1
|
1923,7
|
2010,2
|
2011,6
|
|
Государственное управление и обеспечение
военной безопасности; социальное страхование
|
870,5
|
853,0
|
860,5
|
911,0
|
911,3
|
921,4
|
911,0
|
|
Образование
|
1430,9
|
1431,3
|
1432,6
|
1435,0
|
1449,3
|
1430,5
|
1419,0
|
|
Здравоохранение и предоставление социальных
услуг
|
1098,5
|
1126,8
|
1146,5
|
1167,7
|
1195,1
|
1172,9
|
1160,3
|
|
Предоставление прочих коммунальных, социальных
и персональных услуг
|
740,8
|
770,3
|
782,7
|
810,1
|
799,2
|
787,5
|
775,3
|
Таблица 2. Среднегодовая численность и структура трудовых
ресурсов (тыс. чел.)
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
|
Тысяч человек
|
|
Всего
|
89532,3
|
92250,5
|
92419,8
|
93594,0
|
94184,6
|
93622,8
|
92958,8
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
трудоспособное население в трудоспособном
возрасте
|
84260,5
|
86417,6
|
86363,2
|
86761,2
|
86595,3
|
86050,8
|
85606,3
|
|
иностранные трудовые мигранты
|
701,7
|
1135,1
|
1302,8
|
1863,3
|
2545,8
|
2346,2
|
2006,4
|
|
лица старше трудоспособного возраста и
подростки, занятые в экономике
|
4570,1
|
4697,8
|
4753,8
|
4969,5
|
5043,5
|
5225,8
|
5346,1
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
лица старше трудоспособного возраста
|
4450,4
|
4589,2
|
4652,0
|
4872,2
|
4953,0
|
5137,8
|
5267,4
|
|
подростки
|
119,7
|
108,6
|
101,8
|
97,3
|
90,5
|
87,9
|
78,7
|
Таблица 3. Среднегодовая численность и структура трудовых
ресурсов (%)
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Всего
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
трудоспособное население в трудоспособном
возрасте
|
94,1
|
93,7
|
93,5
|
92,7
|
91,9
|
91,9
|
92,1
|
|
иностранные трудовые мигранты
|
0,8
|
1,2
|
1,4
|
2,0
|
2,7
|
2,5
|
2,2
|
|
лица старше трудоспособного возраста и
подростки, занятые в экономике
|
5,1
|
5,1
|
5,3
|
5,4
|
5,6
|
5,7
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
лица старше трудоспособного возраста
|
5,0
|
5,0
|
5,0
|
5,2
|
5,3
|
5,5
|
5,6
|
|
подростки2)
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
Таблица 4. Подготовка специалистов, квалифицированных рабочих
и служащих в образовательных учреждениях профессионального образования (тыс.
чел.)
|
Численность обучающихся (студентов) в
образовательных учреждениях:
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
начального профессионального образования1)
|
1679
|
1509
|
1413
|
1256
|
1115
|
1035
|
1007
|
|
среднего профессионального образования
|
2361
|
2591
|
2514
|
2408
|
2244
|
2142
|
2126
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
государственных и муниципальных
|
2309
|
2473
|
2389
|
2288
|
2136
|
2052
|
2027
|
|
негосударственных
|
52
|
118
|
125
|
120
|
108
|
90
|
99
|
|
высшего профессионального образования
|
4741
|
7064
|
7310
|
7461
|
7513
|
7419
|
7050
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
государственных и муниципальных
|
4271
|
5985
|
6133
|
6208
|
6215
|
6136
|
5849
|
|
негосударственных
|
471
|
1079
|
1177
|
1253
|
1298
|
1283
|
1201
|
|
Выпуск из образовательных учреждений:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
начального профессионального образования1)
|
763
|
703
|
680
|
656
|
605
|
538
|
581
|
|
среднего профессионального образования
|
580
|
684
|
700
|
699
|
671
|
631
|
572
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
государственных и муниципальных
|
568
|
651
|
658
|
657
|
632
|
594
|
536
|
|
из них обучавшихся на отделениях:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
очных
|
421
|
475
|
494
|
499
|
483
|
452
|
397
|
|
очно-заочных
|
24
|
21
|
20
|
18
|
15
|
14
|
14
|
|
заочных
|
120
|
149
|
138
|
133
|
126
|
120
|
117
|
|
экстернат
|
3
|
6
|
6
|
7
|
7
|
8
|
8
|
|
негосударственных
|
12
|
33
|
42
|
42
|
39
|
37
|
36
|
|
высшего профессионального образования
|
635
|
1151
|
1255
|
1336
|
1358
|
1442
|
1468
|
|
государственных и муниципальных
|
579
|
978
|
1056
|
1109
|
1125
|
1167
|
1178
|
|
из них обучавшихся на отделениях:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
очных
|
356
|
524
|
565
|
582
|
596
|
624
|
617
|
|
очно-заочных
|
31
|
50
|
53
|
53
|
53
|
53
|
54
|
|
заочных
|
188
|
380
|
418
|
455
|
454
|
471
|
491
|
|
экстернат
|
4
|
24
|
20
|
20
|
22
|
18
|
15
|
|
негосударственных
|
56
|
173
|
199
|
227
|
233
|
275
|
290
|
Таблица 5. Среднемесячная номинальная начисленная заработная
плата работников организаций ЦФО по видам экономической деятельности (рублей)
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Всего
|
9622
|
12117
|
15877
|
20666
|
22405
|
25377
|
|
Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство
|
4033
|
4975
|
6761
|
9678
|
10825
|
11884
|
|
Рыболовство, рыбоводство
|
4973
|
5617
|
7096
|
9893
|
11589
|
14063
|
|
Добыча полезных ископаемых
|
11071
|
13522
|
16405
|
21326
|
19610
|
23418
|
|
Обрабатывающие производства
|
8686
|
10537
|
13469
|
17286
|
18084
|
20384
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
производство пищевых продуктов, включая
напитки, и табака
|
8774
|
10555
|
13111
|
16520
|
19000
|
20501
|
|
текстильное и швейное производство
|
4313
|
5442
|
7334
|
9456
|
9911
|
11270
|
|
обработка древесины и производство изделий из
дерева
|
6476
|
7149
|
9352
|
13639
|
12316
|
14985
|
|
целлюлозно-бумажное производство;
издательская и полиграфическая деятельность
|
11458
|
12513
|
16418
|
21732
|
20674
|
22756
|
|
химическое производство
|
9599
|
10894
|
14546
|
18954
|
20638
|
23179
|
|
производство резиновых и пластмассовых изделий
|
8241
|
10088
|
15107
|
15572
|
17196
|
|
металлургическое производство и производство
готовых металлических изделий
|
9928
|
11389
|
14508
|
19010
|
18340
|
22114
|
|
производство машин и оборудования
|
8224
|
10541
|
13447
|
17400
|
17073
|
20300
|
|
производство электрооборудования, электронного
и оптического оборудования
|
8528
|
10612
|
13355
|
17325
|
18270
|
20844
|
|
Производство и распределение электроэнергии,
газа и воды
|
11474
|
14121
|
17361
|
21414
|
24373
|
27541
|
|
Строительство
|
9626
|
11056
|
15083
|
20056
|
19073
|
22444
|
|
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных
средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования
|
8374
|
10066
|
14300
|
18844
|
20696
|
24165
|
|
Гостиницы и рестораны
|
7393
|
9761
|
11966
|
14751
|
15507
|
16392
|
|
Транспорт и связь
|
12266
|
14767
|
18526
|
24208
|
26168
|
29537
|
|
Финансовая деятельность
|
29597
|
37286
|
46892
|
56769
|
58905
|
70755
|
|
Операции с недвижимым имуществом, аренда и
предоставление услуг
|
12053
|
15439
|
20203
|
25990
|
27774
|
31917
|
|
из них научные исследования и разработки
|
11413
|
14685
|
21193
|
26440
|
30187
|
34072
|
|
Государственное управление и обеспечение
военной безопасности; социальное страхование
|
10728
|
13026
|
17007
|
21668
|
24514
|
26020
|
|
Образование
|
6259
|
8230
|
10867
|
14493
|
17626
|
18529
|
|
Здравоохранение и предоставление социальных
услуг
|
6664
|
9542
|
12492
|
17147
|
19526
|
20896
|
|
Предоставление прочих коммуналь- ных, социальных
и персональных услуг
|
7633
|
9901
|
13606
|
18290
|
20420
|
22506
|
Таблица 6. Прием и выбытие работников по видам экономической
деятельности (в течение года)
|
|
Принято работников
|
Выбыло работников
|
|
тыс. человек
|
в процентах от среднесписочной численности
|
тыс. человек
|
в процентах от среднесписочной численности
|
|
2010
|
2011
|
2010
|
2011
|
2010
|
2011
|
2010
|
2011
|
|
Всего
|
9378,1
|
9486,8
|
26,2
|
27,2
|
10900,7
|
9844,5
|
30,5
|
28,2
|
|
с/х, охота и лесное хозяйство
|
610,7
|
513,9
|
38,8
|
35,3
|
695,9
|
598,6
|
44,3
|
41,2
|
|
Рыболовство, рыбоводство
|
29,8
|
27,1
|
59,5
|
57,2
|
32,9
|
28,2
|
65,7
|
59,6
|
|
Добыча полезных ископаемых
|
194,0
|
244,2
|
20,7
|
26,7
|
279,1
|
247,6
|
29,8
|
27,1
|
|
добыча топливно-энергетических полезных
ископаемых
|
118,2
|
148,2
|
18,2
|
23,4
|
178,7
|
154,5
|
27,5
|
24,4
|
|
добыча полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических
|
75,9
|
96,0
|
26,5
|
34,4
|
100,5
|
93,1
|
35,1
|
33,3
|
|
Обрабатывающие производства
|
1452,3
|
1777,0
|
22,7
|
29,1
|
2188,1
|
1839,8
|
34,2
|
30,1
|
|
про-во пищевых продуктов, включая напитки, и
табака
|
413,0
|
414,9
|
42,1
|
43,2
|
451,0
|
435,8
|
46,0
|
45,3
|
|
текстильное и швейное про-во
|
50,9
|
57,1
|
28,1
|
34,6
|
73,7
|
63,0
|
40,7
|
38,2
|
|
про-во кожи, изделий из кожи, обуви
|
12,6
|
15,4
|
38,5
|
44,7
|
14,0
|
13,7
|
42,9
|
39,8
|
|
обработка древесины и про-во изделий из дерева
|
54,4
|
59,4
|
35,9
|
42,1
|
78,8
|
63,6
|
52,0
|
45,1
|
|
целлюлозно-бумажное про-во, полиграфическая
деятельность
|
47,2
|
52,2
|
21,7
|
24,6
|
64,5
|
54,4
|
29,7
|
25,6
|
|
про-во кокса и нефтепродуктов
|
10,3
|
12,3
|
8,3
|
10,2
|
14,8
|
16,9
|
11,9
|
14,0
|
|
химическое производство
|
67,2
|
73,2
|
16,9
|
19,2
|
96,8
|
84,5
|
24,3
|
22,1
|
|
про-во резиновых и пластмассовых изделий
|
38,7
|
53,7
|
26,4
|
37,9
|
61,7
|
52,2
|
42,1
|
36,8
|
|
про-во прочих неметаллических минеральных
продуктов
|
138,8
|
168,0
|
30,0
|
39,4
|
215,8
|
174,6
|
46,6
|
41,0
|
|
металлургическое про-во и про-во металлич.
изделий
|
141,6
|
199,9
|
16,7
|
24,3
|
236,6
|
192,0
|
28,0
|
23,3
|
|
про-во машин и оборудования
|
129,4
|
190,3
|
19,3
|
29,8
|
239,2
|
184,7
|
35,7
|
29,0
|
|
про-во электрооборудования
|
112,4
|
147,1
|
16,6
|
22,7
|
187,7
|
153,0
|
27,8
|
23,6
|
|
про-во транспортных средств и оборудования
|
152,7
|
232,8
|
14,9
|
24,3
|
312,1
|
227,9
|
30,5
|
23,8
|
|
прочие производства
|
38,2
|
50,6
|
28,5
|
40,3
|
64,8
|
54,0
|
48,3
|
43,0
|
|
Производство и распределение электроэнергии,
газа и воды
|
462,5
|
434,3
|
26,8
|
25,3
|
484,3
|
439,8
|
28,0
|
25,6
|
|
Строительство
|
581,4
|
629,4
|
42,1
|
49,0
|
794,0
|
633,9
|
57,5
|
49,3
|
|
Оптовая и розничная торговля; ремонт атс,
мотоциклов, бытовых изделий
|
1006,4
|
1089,1
|
54,1
|
58,2
|
1134,0
|
990,8
|
60,9
|
53,0
|
|
Гостиницы и рестораны
|
153,5
|
157,5
|
56,5
|
61,4
|
176,9
|
162,3
|
65,2
|
63,3
|
|
Транспорт и связь
|
977,3
|
28,6
|
31,0
|
1123,7
|
1047,4
|
34,5
|
33,2
|
|
Финансовая деятельность
|
196,3
|
273,0
|
21,5
|
29,7
|
233,6
|
258,0
|
25,6
|
28,0
|
|
Операции с недвижимым имуществом, аренда и
предоставление услуг
|
758,0
|
694,7
|
29,3
|
27,7
|
855,4
|
732,1
|
33,0
|
29,1
|
|
Государственное управление и обеспечение
военной безопасности; социальное страхование
|
663,4
|
522,4
|
18,1
|
14,1
|
566,9
|
567,1
|
15,5
|
15,3
|
|
Образование
|
1007,0
|
939,6
|
18,0
|
17,1
|
1041,8
|
1053,3
|
18,6
|
19,2
|
|
Здравоохранение и предоставление социальных
услуг
|
909,0
|
844,2
|
21,3
|
19,9
|
831,3
|
865,2
|
19,5
|
20,4
|
|
Предоставление прочих коммунальных социальных и
персональных услуг
|
421,0
|
363,2
|
32,5
|
29,0
|
462,7
|
380,1
|
35,7
|
30,4
|
|
Деятельность экстерриториальных организаций
|
0,1
|
0,1
|
12,8
|
12,5
|
0,1
|
0,1
|
17,0
|
11,6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выводы по
главе 1
Управление персоналом это совокупность принципов, методов и
средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное
использование интеллектуальных и физических способностей работников при
выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия. Под системой
управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность
взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими
каждому из входящих в нее элементов. Методы управления персоналом делятся на
административные, экономические и социально-психологические. Принципы
управления персоналом это правила, основные положения и нормы, которым должны
следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Этапы процесса управления персоналом предприятия:
планирование необходимых трудовых ресурсов; набор персонала и создание резерва
персональных кандидатов; определение заработной платы и льгот; профессиональная
ориентация и адаптация персонала; профессиональная подготовка кадров и
повышение квалификации; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на
предприятии.
Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить
работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в
соответствии с их способностями и требованиями предприятия. Процесс приема на
работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату, подбора, отбора кандидатов и приема на работу. Заработная плата
определяется на основе анализа прибыльности организации и условий на рынке
труда. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на
предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие
виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников. Для
поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки
эффективности его труда.
2.
Организационно-экономическая характеристика ООО "Экотех"
2.1
Организационная характеристика ООО "Экотех"
Общество с ограниченной ответственностью "Экотех"
создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным
законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ "Об Обществах с ограниченной
ответственностью", другими правовыми актами. Общество считается созданным
как юридическое лицо с момента государственной регистрации 4 марта 2006 года,
является коммерческой организацией, свою деятельность осуществляет на основании
Устава и действующего законодательства.
Устав Общества является учредительным документом Общества.
Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью "Техника в движении". Сокращенное фирменное
наименование на русском языке: ООО "Экотех". Фирменное наименование
на английском языке: "Ecotech". Место нахождения Общества определяется
местом его государственной регистрации по адресу: 119415 Россия, г. Москва,
Проспект Вернадского д.39. Офис 409.
Целями Общества являются осуществление коммерческой
деятельности, расширение рынка товаров и услуг, обеспечение потребностей
юридических и физических лиц в работах и услугах, осуществляемых (оказываемых)
Обществом, а также извлечение прибыли и распределение ее между участниками.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые
для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными
законами, в том числе Общество осуществляет:
- реализация электротехнических товаров;
- внешнеэкономическая деятельность, включая
куплю-продажу, заключение прочих сделок по экспорту и импорту товаров (работ,
услуг) в Российскую Федерацию и в иностранные государства, а также покупку и
продажу товаров местного производства на внутренних рынках и товаров
иностранного производства на внешних рынках;
- оказание посреднических услуг;
- сервисное обслуживание всей поставляемой
продукции (товаров, услуг) в гарантийный и послегарантийный периоды;
- оптовая торговля через агентов (за
вознаграждение или на договорной основе);
- выполнение работ по монтажу, ремонту и
техническому обслуживанию промышленного электротехнического оборудования;
- конструкторская, проектная,
проектно-технологическая, проектно-конструкторская, опытно-конструкторская и
иная научно-исследовательская деятельность, ее разработка и внедрение;
- оптовая торговля транспортными средствами
и оборудованием;
- прочая розничная торговля в
специализированных магазинах;
- научно исследовательская деятельность
научных, технологических, экономических, проектных, конструкторских разработок,
изготовление опытных образцов и их внедрение.
Основным видом деятельности ООО "Экотех" является
поставка на российский рынок генераторов производства "Cummins". Концерн
"Cummins" - один из основных мировых производителей дизельных
двигателей и дизельных генераторных установок. "Cummins" был основан
в США в 1919 году. Высокое качество, хорошие рабочие характеристики, надежность
и долговечность выпускаемых продуктов позволили компании наладить дилерскую
сеть в более чем 160 странах мира и производить свою продукцию в самых разных
странах (Великобритании, Китае, Южной Корее, Японии, Индии, Бразилии и т.д.).
В таблице 7 приведена общая характеристика ООО
"Экотех".
Таблица 7. Общая характеристика ООО
"Экотех"
|
1. Наименование предприятия
|
ООО "Экотех"
|
|
2. Характер производства
|
Реализация товара
|
|
3. Форма собственности
|
Частная
|
|
4. Год основания
|
2006 г.
|
|
5. Юридический адрес
|
119415 Россия, г. Москва, Проспект Вернадского
д.39. Офис 409
|
|
6. Реорганизация предприятия
|
Не было
|
|
7. Род деятельности
|
Оптовая и розничная торговля
|
Существующая организационная структура в ООО
"Экотех" представлена на рис.4.
Рис. 4. Существующая организационная структура в
ООО "Экотех"
Организационная структура ООО "Экотех" относится к
линейно-функциональному типу. Данная структура предполагает специализацию
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации -
бухгалтерия, отдел продаж, служба сервисного обслуживания и пуско-наладки
оборудования, отдела логистики. За конечный результат в целом организации
отвечает линейный руководитель - директор, задача которого состоит в том, чтобы
все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Он принимает все
важные решения, координирует и контролирует действия всех подразделений. Так же
плюсом данной структуры является возможность привлечения внешних консультантов
и экспертов.
Достоинства данной организационной структуры заключаться в
том, что процесс управления разделен по функциям, простота организационной
структуры. Недостатком данной структуры является недостаточно четкое
распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его
выполнении, так же присутствуют тенденции к чрезмерной централизации
управления. Хочется отметить и то, что эта организационная структура подходит
только для небольшого предприятия.
Рассмотрим должностные обязанности сотрудников ООО
"Экотех". Общество возглавляет генеральный директор - он же
единственный учредитель общества. Он руководит в соответствии с действующим
законодательством и уставом предприятия производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты
его деятельности.
Генеральный директор организует работу и эффективное
взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы
предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и
конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым
стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и
удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной
продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед
федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными
социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая
учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и
бизнес-планов.
Генеральный директор организует производственно-хозяйственную
деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии,
прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных
нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры
рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного
повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности ее
производства, рационального использования производственных резервов и
экономного расходования всех видов ресурсов.
Генеральный директор принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию
их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для
жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об
охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и
административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения
эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности
и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы
всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
Генеральный директор общества решает вопросы, касающиеся
финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности
предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает
ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам -
руководителям производственных единиц, а также функциональных и
производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в
деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей,
использование правовых средств для финансового управления и функционирования в
рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования
социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности
предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской
деятельности.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью
собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о
бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей
деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой
устойчивости.
Директор по продажам выполняет следующие должностные
обязанности: руководит сбытом продукции компании, разрабатывает ценовую и
скидочную политику, организует и контролирует работу менеджеров по продажам,
координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции,
организует работу по ведению, анализу и систематизации клиентской базы,
контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов,
разрабатывает критерии оплаты труда менеджеров отдела продаж, организует
обучение, тренинги для менеджерского состава, участвует в организации и
проведении выставок, решает рекламационные вопросы по товару с клиентами,
составляет необходимую документацию.
Директор отдела сервисного обслуживания выполняет следующие
должностные обязанности: обеспечивает согласованную работу инженеров по
техническому обслуживанию и текущему ремонту поставленного оборудования.
Курирует процесс ввода в эксплуатацию оборудования, организует оперативное
управление процессами взаимодействия между инженерами технической службы и
отделом продаж, другими предприятиями, прием и удовлетворение заявок на
запчасти, организует оперативный учет и анализ производства технического
обслуживания и текущего ремонта, а также прием и передачу об этом необходимой
информации и контроль за ее достоверностью, координирует и анализирует работу
инженеров технической службы и руководит подведением итогов их работы,
организует своевременный учет выполненных работ, подготовку установленной
отчетности.
Директор по логистике курирует работу менеджеров отдела
логистики. Менеджер отдела логистики выполняет следующие должностные
обязанности: получает информацию от руководителей подразделений о планируемых
мероприятиях по приемке и отправке грузов, их периодичности, количественные
характеристики, составляет графики грузопотоков, определяет способы доставки,
вид транспорта, заключает договора с транспортно-экспедиционными организациями,
формирует банк данных перевозчиков, размещает заказы на перевозки, организует
погрузочно-разгрузочные работы, поиск необходимых механизмов, определяет
перечень необходимых машин и механизмов для погрузочно-разгрузочных работ на
предприятии, направляет заявки на их приобретение и изготовление
соответствующим подразделениям, организует складирование и хранение сырья,
материалов и готовой продукции, определяет количество и качество необходимых
площадей для складов, необходимые складские конструкции и механизмы.
Директор отдела кадров курирует работу специалистов по
кадрам. Специалисты отдела организуют работу с персоналом предприятия в
соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями
кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального
совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование организации
работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет
потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных
источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров,
проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками
учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение
персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию
их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим
кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов
трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных
должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в
принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения
в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения
работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств
работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных
уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в
планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и
конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные
дела работников и другую кадровую документацию.
Так же в ООО "Экотех" есть должность секретаря.
Секретарь осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению
административно-распорядительной деятельности руководителей. Отвечает на
телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителям,
организует проведение телефонных переговоров руководителей. По поручению
руководителей составляет письма, запросы, другие документы. Выполняет работу по
подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителями. Обеспечивает
сотрудников общества необходимыми средствами организационной техники,
канцелярскими принадлежностями. Организует прием посетителей, содействует
оперативности рассмотрения просьб и предложений работников. Организует
командировки руководителя: заказывает авиа и железнодорожные билеты, бронирует
гостиницы.
Анализ трудовых ресурсов. Чтобы выявить обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами, необходимо рассмотреть ряд показателей, таких
как среднесписочная численность работников, коэффициенты оборота по выбытию и
приему, коэффициент текучести кадров, фондоотдачу, фондоемкость и
фондовооруженность, фонд заработной платы, производительность труда.
В таблице 8 подробно рассмотрена численность работающих в ООО
"Экотех".
Таблица 8. Численность работающих в ООО "Экотех" за
2009-2011 гг.
|
Должность
|
Численность, чел.
|
Отклонение
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
абс. знач.
|
% прироста
|
|
Генеральный директор
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Директор по продажам
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Директор по сервисному обслуживанию
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Директор по логистике
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Директор отдела кадров
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Менеджер отдела продаж
|
6
|
7
|
8
|
2
|
133,33
|
|
Менеджер отдела сервисного обслуживания
|
4
|
4
|
5
|
1
|
125,00
|
|
Помощник главного бухгалтера
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Менеджер отдела логистики
|
3
|
3
|
3
|
-
|
-
|
|
Специалист по кадрам
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Социолог
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Секретарь
|
1
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
Всего
|
23
|
24
|
26
|
3
|
113,04
|
Определим среднесписочную численность работников по формуле:
где: Ч1, Ч2, Ч3 …. Ч11, Ч12 - численность работников по
месяцам.
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в
год. Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по
приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:
Коэффициент стабильности определяется по формуле:
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления
определяется по формуле:
Норматив для коэффициента занятости составляет 0,04 - 0,07.
Показатель уровня квалификации работников определяется по
формуле:
Чау - численность работников аппарата управления с
необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.
За период 2009-2011 гг. этот показатель оставался без
изменений.
В таблице 9 рассмотрены показатели характеризующие трудовой
потенциал ООО "Экотех".
Таблица 9. Система показателей характеризующих трудовой
потенциал ООО "Экотех"
Фонд оплаты труда. Фонд заработной платы определяют как общую
сумму средств в денежной и натуральной форме, распределяемую между работниками
предприятия в соответствии с количеством и качеством труда.
Фонд заработной платы состоит из средств на оплату труда
рабочих, которые подразделяются на переменную и постоянную части, и средств на
оплату труда служащих. Данные о фонде оплаты труда берутся из расчётных
ведомостей организации.
Таблица 10. Годовая оплата труда в ООО
"Экотех" (тыс. руб.)
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
16717,5
|
17788,44
|
18348,00
|
Показатель среднегодовой зарплаты труда (СГЗТ)
Следовательно средняя з/п месячная за 2009 г. = 63,324 (тыс.
руб.)
за 2010 г. = 64,450 (тыс. руб.)
за 2011 г. = 61,160 (тыс. руб.)
Занесем данные о состоянии трудовых ресурсов в таблицу 11.
Таблица 11. Анализ трудовых ресурсов ООО "Экотех"
за 2009 - 2011 гг.
|
Показатель
|
Идентификатор
|
Ед. изм.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Среднесписочная численность работников
|
Чппр
|
Чел.
|
22
|
23
|
25
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
КТ
|
%
|
4,50
|
4
|
0
|
|
Коэффициент прибытия
|
Коб. пр
|
%
|
9,10
|
8,70
|
8
|
|
Коэффициент выбытия
|
Коб. выб
|
%
|
4,50
|
4
|
0
|
|
Коэффициент стабильности
|
Кстаб.
|
%
|
100
|
100
|
96
|
|
Коэффициент занятости персонала в аппарате
управления
|
Кз
|
Ед.
|
0,27
|
0,26
|
0,24
|
|
Показатель уровня квалификации работников
|
Пкр
|
Ед.
|
1
|
1
|
1
|
|
Среднегодовая заработная плата
|
СГЗТ
|
Тыс. руб
|
759,886
|
773,410
|
733,920
|
Далее рассчитаем коэффициент управляемости:
Z - число уровней управления;- число руководителей данного
уровня управления;ф и Hн - фактическое и нормативное число работников,
приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
Норматив Куп = 0,5 - 1.
Далее рассчитаем коэффициент уровня механизации и
автоматизации труда работников Км. а., характеризующий степень соответствия
фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным
требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по
формуле:
Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау - численность аппарата управления.
Далее рассчитаем коэффициент экономичности труда работника
аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле:
Зау - общая сумма затрат на управление;
Зпр - общая сумма затрат на производство и реализацию
продукции за год.
Коэффициент экономической эффективности управленческой
деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности
аппарата управления Чау по формуле:
Коэффициент результативности управления производством и
реализацией продукции Кэу показывает - отношение объема реализации продукции V
к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:
Экономическая результативность деятельности (рентабельность)
показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к
общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по
формуле:
Производительность труда - степень его эффективности,
определяется отношением годового объема реализации продукции V к
среднесписочной численности работников Чппр по формуле:
Отрицательной тенденцией является снижение производительности
труда в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
Занесем рассчитанные показатели эффективности системы
управления в таблицу 12.
Таблица 12. Основные показатели эффективности системы
управления за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Идентификатор
|
Ед. изм.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Коэффициент управляемости
|
Куп
|
Ед.
|
0,17
|
0,17
|
0,17
|
|
Коэффициент уровня механизации и автоматизации
труда
|
Км. а
|
Ед.
|
5,83
|
5,17
|
4,17
|
|
Коэффициент экономичности труда работника
аппарата управлния
|
Кзу
|
Ед.
|
0,46
|
0,41
|
0,49
|
|
Коэффициент экономической эффективности
управленческой деятельности
|
Кэ
|
Ед.
|
1549,70
|
1618,50
|
1684,00
|
|
Коэффициент результативности управления
реализацией продукции
|
Кэу
|
Ед.
|
11301,83
|
11892,17
|
12849,17
|
|
Экономическая результативность деятельности
|
Кэр
|
Ед.
|
0,155
|
0,130
|
0,155
|
Данная система показателей позволит в дальнейшем определить
основные направления совершенствования систем управления.
2.2
Экономическая характеристика ООО "Экотех"
Проведем экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО "Экотех", основные этапы которого включают: анализ
основных результатов деятельности (финансовые результаты); анализ финансового
состояния. Основными целями анализа являются: оценка динамики основных
показателей во времени и во взаимосвязи между собой; определение факторов,
оказавших влияние на деятельность предприятия; определение причин отклонений
фактических результатов от запланированных; разработка конкретных предложений
по устранению влияния отрицательных факторов и усилению использования
благоприятных в будущем периоде. Набор анализируемых показателей определяется
хозяйственным механизмом и действующим законодательством. В таблице 13
приведены Основные финансово-экономические показатели ООО "Экотех" в
2009-2011 гг.
Таблица 13. Основные финансово-экономические показатели ООО
"Экотех" в 2009-2011 гг.
|
№ п/п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
|
абс. знач.
|
% прироста
|
|
1.
|
Выручка от реализации продукции, услуг или
объем товарооборота (без НДС)
|
тыс. руб.
|
67811
|
71353
|
77095
|
9284,00
|
113,69
|
|
2.
|
Среднесписочная численность персонала
|
чел.
|
22
|
23
|
25
|
3
|
113,64
|
|
3.
|
Производительность труда
|
тыс. руб. /чел
|
3082,32
|
3102,3
|
3083,8
|
1,48
|
100,05
|
|
4.
|
Годовой фонд заработной платы персонала
|
тыс. руб.
|
16717,5
|
17788,4
|
18348
|
1630,50
|
109,75
|
|
5.
|
Среднегодовая заработная плата одного работника
|
тыс. руб.
|
759,886
|
773,41
|
733,92
|
-25,97
|
96,58
|
|
6.
|
Себестоимость продукции, услуг
|
тыс. руб.
|
58513
|
61642
|
66991
|
8478
|
114,50
|
|
7.
|
Затраты на один руб. реализации
|
коп.
|
0,86
|
0,86
|
0,86
|
-
|
-
|
|
8.
|
Балансовая прибыль
|
тыс. руб.
|
9298
|
9711
|
10104
|
806,00
|
108,67
|
|
9.
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
5094
|
5338
|
5871
|
777,00
|
115,25
|
|
10.
|
Рентабельность продуктов
|
%
|
15,89
|
15,75
|
15,08
|
-0,81
|
94,90
|
|
11.
|
Рентабельность продаж
|
%
|
7,51
|
7,48
|
7,62
|
0,11
|
101,46
|
|
12.
|
Фондоотдача
|
тыс. руб/ тыс. руб
|
797,78
|
880,9
|
1027,93
|
230,15
|
128,85
|
|
13.
|
Фондоемкость
|
тыс. руб/ тыс. руб
|
0,001
|
0,001
|
0,0009
|
-0,0001
|
90
|
Показатели рентабельности рассчитаны по следующим формулам:
По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что объем продаж
услуг ООО "Экотех" в 2011 г. в сравнении с 2009 годом увеличился на
9284 тыс. руб. Темп роста выручки от продаж составил 113,69%. Себестоимость
продукции за 2009-2011 г. г. увеличилась на 8478 тыс. руб. Темп роста составил
114,50%. Чистая прибыль предприятия за 2009-2011 г. г. выросла на 777 тыс. руб.
Темп роста чистой прибыли составил 115,25%. Данные свидетельствуют о том, что
себестоимость товаров растет на ровне с выручкой предприятия.
Проведем анализ показателей прибыли. Данные динамики
показателей прибыли занесены в таблицу 14.
Таблица 14. Динамика показателей прибыли, тыс.
руб.
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
% прироста
|
|
1. Выручка (нетто) от реализации товаров,
продукции, услуг
|
67811
|
71353
|
77095
|
113,69
|
|
2. Себестоимость продукции
|
58513
|
61642
|
66991
|
114,40
|
|
3. Валовой доход
|
9298
|
9711
|
10104
|
108,67
|
|
4. Расходы (коммерческие и управленческие)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
5. Прибыль (убыток) от реализации
|
9298
|
9711
|
10104
|
108,67
|
|
6. Сальдо операционных результатов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной
деятельности
|
9298
|
9711
|
10104
|
108,67
|
|
8. Сальдо внереализационных результатов
|
-2930
|
-3038
|
-2765
|
94,37
|
|
9. Прибыль (убыток) отчетного периода
|
6368
|
6673
|
7339
|
115,25
|
|
10. Прибыль, остающаяся в распоряжении
предприятия
|
5094
|
5338
|
5871
|
115,25
|
|
11. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного
периода
|
5094
|
5338
|
5871
|
115,25
|
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли
используют данные бухгалтерской отчетности предприятия.
Степень реагирования издержек производства на изменения
объема продукции оценивается с помощью коэффициента реагирования затрат. Этот
коэффициент вычисляется по формуле:
За анализируемый период значение коэффициента составило:
Эффективность деятельности предприятия измеряется
результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или
величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели
характеризуют степень деловой активности предприятия.
В процессе анализа в первую очередь следует изучить динамику
активов организации, изменение в их составе и структуре и дать им оценку. Для
этого проведем горизонтальный анализ активов ООО "Экотех".
Горизонтальный анализ позволяет проводить сравнение каждой позиции баланса на
сегодняшний момент с предыдущим периодом. Для анализа составляем аналитический
баланс активов ООО "Экотех".
Таблица 15. Аналитический баланс активов ООО
"Экотех"
|
АКТИВЫ
|
01.01.2010
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
Отклонение
|
|
|
|
|
абсолютное знач.
|
% прироста
|
|
I. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Денежные средства
|
298
|
96
|
113
|
-185
|
37,92
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
51
|
24
|
47
|
-4
|
92,16
|
|
Дебиторская задолженность
|
180
|
182
|
84
|
-96
|
46,67
|
|
Запасы
|
102
|
61
|
153
|
51
|
150,00
|
|
НДС
|
9
|
4
|
23
|
14
|
255,56
|
|
Оборотные активы всего
|
640
|
367
|
420
|
-220
|
65,63
|
|
II. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
85
|
81
|
75
|
-10
|
88,24
|
|
Нематериальные активы
|
1
|
1
|
2
|
1
|
200,00
|
|
Внеоборотные активы, всего
|
86
|
82
|
77
|
-9
|
89,53
|
|
Активы всего
|
726
|
449
|
497
|
-229
|
68,46
|
Горизонтальный анализ активов ООО "Экотех" показывает,
что абсолютная их сумма за 2010-2011 г. г. уменьшилась на 229 тыс. руб. Можно
сделать вывод, что организация снижает свой экономический потенциал.
С точки зрения структуры активов наблюдаемое снижение
произошло в основном за счет уменьшения оборотных активов - на 220 тыс. руб. В
то же время снижение внеоборотных активов за аналогичный период составило 9
тыс. руб. Снижение оборотных активов произошло за счет уменьшения денежных
средств организации на 185 тыс. руб., дебиторской задолженности - на 96 тыс.
руб. и краткосрочных финансовых вложений - на 4 тыс. руб. Рассматривая снижение
такого показателя как денежные средства и рост статьи "Запасы", можно
предположить, что организация испытывает финансовые затруднения, потому, что у
нее имеются большие финансовые ресурсы, которые не вложены в сверхнормативные
запасы.
Следует отметить, что за рассматриваемый период вся
дебиторская задолженность ООО "Экотех" была краткосрочной и платежи
по ней ожидались в течение 12 месяцев после отчетной даты. Положительным фактом
является снижение данного показателя, что улучшает ликвидность текущих активов.
Анализируя состав внеоборотных активов можно отметить, что снижение произошло
за счет изменения в составе основных средств на 10 тыс. руб. Второй
составляющей проведения анализа финансового состояния организации является
оценка источников образования средств организации.
Для проведения оценки источников используют данные
горизонтального анализа пассивов баланса.
Таблица 16. Пассивы аналитического баланса ООО
"Экотех"
|
Пассивы
|
01.01.2010
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
Отклонение
|
|
|
|
|
абсолютное знач.
|
% прироста
|
|
I. Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Краткосрочные кредиты, займы
|
180
|
-
|
-
|
-180
|
-
|
|
Кредиторская задолженность
|
406
|
293
|
270
|
-136
|
66,50
|
|
Краткосрочные обязательства, всего
|
293
|
270
|
-316
|
46,07
|
|
II. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочные обязательства, всего
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
III. Собственный капитал
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
52
|
52
|
51
|
-1
|
98,00
|
|
Добавочный капитал
|
13
|
13
|
13
|
0
|
100,00
|
|
Накопленная прибыль
|
75
|
91
|
163
|
88
|
217,33
|
|
Собственный капитал, всего
|
140
|
156
|
227
|
87
|
162,14
|
|
Пассивы всего
|
726
|
449
|
497
|
-229
|
68,46
|
Уменьшение пассивов ООО "Экотех" произошло на 229
тыс. руб. На снижение размера пассивов значительное внимание оказало снижение
размера краткосрочных обязательств на 316 тыс. руб. На конец анализируемого
периода обязательства ООО "Экотех" полностью состоят из кредиторской
задолженности. За анализируемый период отмечается тенденция снижения прочих
кредиторов на 136 тыс. руб.
Увеличение собственного капитала произошло на 87 тыс. руб.
Увеличение собственного капитала произошло за счет накопленной прибыли в
размере 88 тыс. руб. Несмотря на значительное увеличение собственного капитала,
добавочный капитал организации остался неизменным.
Таким образом, на основании проведенного горизонтального
анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ООО
"Экотех" способствовала увеличению его собственного капитала.
Снижение кредиторской задолженности говорит о том, что ООО "Экотех"
не испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, и ее текущая
деятельность финансировалась в основном за счет собственных средств.
Вертикальный анализ предполагает изучение соотношения
разделов и статей баланса, т.е. их структуру. Вертикальный анализ проводиться
при помощи аналитической таблицы и предполагает изучение изменений удельных
весов статей актива и пассива баланса с целью прогнозирования изменения их
структуры. Вертикальный анализ дополняет горизонтальный анализ. Вертикальный
анализ, как и горизонтальный широко используют при проведении межхозяйственных
сравнений.
На практике интерпретация результатов вертикального и
горизонтального анализа взаимосвязано в единое целое. Для проведения
вертикального анализа составим аналитические таблицы.
В структуре активов баланса ООО "Экотех" значительная
доля принадлежит оборотным активам. На начало 2010 г величина оборотных активов
составила 98,15 % от их общей величины, а на конец анализируемого периода
(31.12.2011 г.) - 84,50 %. Прослеживается тенденция уменьшения доли этого вида
активов.
Проведем вертикальный анализ актива баланса. Данные
представлены в таблице 17.
Таблица 17. Вертикальный анализ актива баланса
|
АКТИВЫ
|
01.01.2010
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине активов, %
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине активов, %
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине активов, %
|
абсолютное
|
удельного веса
|
|
I. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Денежные средства
|
298
|
41,05
|
96
|
21,38
|
113
|
22,74
|
-185
|
-18,31
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
51
|
7,02
|
24
|
5,35
|
47
|
9,46
|
-4
|
2,44
|
|
Дебиторская задолженность
|
180
|
24,79
|
182
|
40,53
|
84
|
16,90
|
-96
|
-7,89
|
|
Запасы
|
102
|
14,05
|
61
|
13,59
|
153
|
30,78
|
51
|
16,73
|
|
НДС
|
9
|
1,24
|
4
|
0,89
|
23
|
4,63
|
14
|
3,39
|
|
Оборотные активы всего
|
640
|
88,15
|
367
|
81,74
|
420
|
84,51
|
-220
|
-3,64
|
|
II. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
85
|
11,7
|
81
|
18,04
|
75
|
15,09
|
-10
|
0,42
|
|
Нематериальные активы
|
1
|
0,13
|
1
|
0,22
|
2
|
0,40
|
1
|
3,39
|
|
Внеоборотные активы, всего
|
86
|
11,85
|
82
|
18,26
|
77
|
15,49
|
-9
|
3,64
|
|
Активы всего
|
726
|
100,00
|
449
|
100,00
|
497
|
100,00
|
-229
|
0,00
|
В структуре оборотных активов в ООО "Экотех"
преобладали денежные средства, доля которых по состоянию на начало 2010 г.
составляла 41,05 %. В течение 2010-2011 г. г. произошло снижение их доли до
22,74 %. Снижение доли денежных средств свидетельствует с одной стороны об
ухудшении ликвидности в ООО "Экотех", а с другой стороны - о
достаточно эффективном их использовании.
Значительный удельный вес в оборотных активах на 01.01.2012
г. имели товарные запасы - 30,78 %. За рассматриваемый период наблюдается
тенденция их увеличения в оборотных активах ООО "Экотех". Следующим
видом оборотных активов со значительным удельным весом была дебиторская
задолженность. На 01.01.2010 г. удельный вес этого вида активов составлял 24,79
%, к концу 2011 г. удельный вес снизился на 16,90 %.
Таким образом, оборотные активы организации ООО
"Экотех" характеризуются большой долей денежных средств, значительной
долей запасов и наличием авансов, выданных поставщикам, что ухудшает
ликвидность текущих активов.
Доля внеоборотных активов ООО "Экотех" на начало
2010 г. составляла 11,85 %, а на 01.01.2012 г. уже 15,49 %. Прослеживается
тенденция увеличения доли этого вида актива. Основное повышение удельного веса
этого вида активов произошло в части увеличения удельного веса основных средств
на 0,42 %. В состав пассивов входит собственный капитал и краткосрочные
обязательства. Поэтому по удельному весу пассивов можно сделать вывод об
изменении источников финансово-хозяйственной деятельности ООО
"Экотех".
Таблица 18. Вертикальный анализ пассива баланса
|
ПАССИВЫ
|
01.01.2010
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине пассивов, %
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине пассивов, %
|
тыс. руб.
|
Удельный вес в общей величине пассивов, %
|
абсолютное
|
удельного веса
|
|
I. Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Краткосрочные кредиты, займы
|
180
|
24,79
|
|
-
|
|
-
|
-180
|
-
|
|
Кредиторская задолженность
|
406
|
55,93
|
293
|
65,26
|
270
|
54,33
|
-136
|
1,60
|
|
Краткосрочные обязательства, всего
|
586
|
80,72
|
293
|
65,26
|
270
|
54,33
|
-316
|
-26,39
|
|
II. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Долгосрочные обязательства, всего
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
III. Собственный капитал
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
52
|
7,16
|
52
|
11,58
|
51
|
10,26
|
-1
|
3,10
|
|
Добавочный капитал
|
13
|
1,79
|
13
|
2,89
|
13
|
2,62
|
0
|
0,83
|
|
Накопленная прибыль
|
75
|
10,33
|
91
|
20,27
|
163
|
32,79
|
88
|
22,46
|
|
Собственный капитал, всего
|
140
|
19,28
|
156
|
34,74
|
227
|
45,67
|
87
|
26,39
|
|
Пассивы всего
|
726
|
100,00
|
449
|
100,00
|
497
|
100,00
|
-229
|
0,00
|
За анализируемый период в ООО "Экотех" происходило
увеличение доли собственного капитала с 19,28 % до 45,67 %. Следует отметить,
что содержание доли собственного капитала ниже 50% является нежелательным, так
как организация будет в большей степени зависеть от лиц, предоставивших ему
займы, ссуды и кредиты.
Долгосрочных обязательств ООО "Экотех" в
рассматриваемый период не имело. Если принимать во внимание возможность замены
краткосрочных обязательств долгосрочными, то преобладание краткосрочных
источников в структуре заемных средств является негативным фактом, который
характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой
устойчивости. Удельный вес краткосрочных обязательств в анализируемом периоде
уменьшился на 26,39 % в общем объеме пассивов ООО "Экотех".
На конец анализируемого периода обязательства ООО
"Экотех" полностью состояли из кредиторской задолженности, в
структуре которых преобладали задолженность перед бюджетом и прочими
кредиторами. На 01.01.2012 г. кредиторская задолженность составляла 54,33 % от
суммарных обязательств организации.
Таким образом, на основании проведенного горизонтального и
вертикального анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность
ООО "Экотех" способствовала увеличению его собственного капитала.
Снижение краткосрочной кредиторской задолженности говорит о том, что ООО
"Экотех" не испытывает недостаток в собственных оборотных средствах,
и ее текущая деятельность финансировалась в основном за счет собственных
средств.
Финансовую устойчивость характеризуют относительные
коэффициенты.
где Кк - Коэффициент капитализации (инвестирования,
соотношения заемных и собственных средств);
ДО - долгосрочные обязательства;
КО - краткосрочные обязательства;
СК - собственный капитал.
где Косс - коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования;
ВА - внеоборотные активы;
ОА - оборотные активы.
где Ка - коэффициент автономии;
ВБ - валюта баланса.
где Кф - коэффициент финансирования.
где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости.
Нормальное значение коэффициента собственности (автономии) -
0,7. Этот показатель за рассматриваемый период значительно ниже (Ка2009 = 0,
19; Ка2010 = 0,35; Ка2011 = 0,46), а значит ООО "Экотех" финансово
неустойчиво, нестабильно, зависимо от внешних кредиторов. Есть благоприятная
тенденция роста показателя. Коэффициент финансовой зависимости показывает,
насколько велика доля заемных средств. В нашем случае на 2011 год показатель
2,18. Это опять говорит о финансовой неустойчивости и зависимости.
Положительной считается тенденция к снижению коэффициента финансовой
зависимости. В анализируемый период данная тенденция прослеживается.
Коэффициент концентрации заемного капитала высок, это отрицательно отражается
на финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент обеспеченности оборотных
средств собственными оборотными средствами - минимальное значение этого
показателя - 0,1. На нашем предприятии Косс2009 = 0,08; Косс2010 = 0, 20;
Косс2011 = 0,35. При показателе ниже этого значения структура баланса
признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным. Так
происходило в 2009 году. Более высокая величина показателя 0,35 свидетельствует
о хорошем финансовом состоянии предприятия, о его возможности проводить
независимую финансовую политику. Так происходило в 2010 г., а в 2011 г.
показатель вырос.
Далее проведем анализ показателей ликвидности.
где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности, должен быть ³ 0,25.
где Ккл - коэффициент критической ликвидности, должен быть ³ 1.
где Ктл - коэффициент текущей ликвидности, должен быть ³ 2.
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность
компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных
средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. По
рассчитанным показателям коэффициента абсолютной ликвидности видно, что
Общество является платежеспособным. Коэффициент текущей ликвидности
характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные)
обязательства за счёт оборотных активов. Чем выше показатель, тем лучше
платежеспособность предприятия. Коэффициент текущей ликвидности в ООО
"Экотех" в рассматриваемый период ниже нормы, но в дальнейшем
намечается повышение данного показателя. В качестве рекомендаций можно
предложить Обществу снижать краткосрочные обязательства и повышать долю
собственного капитала.
Из полученных данных видно, что финансовое состояние на 2009
г. относилось к неустойчивому, а к 2010 г. приблизилось к абсолютно устойчивому
финансовому состоянию. В 2011 г. ситуация ухудшилась - неустойчивое финансовое
состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не
менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения
источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорения
оборачиваемости запасов. В Обществе велика доля заемного капитала, что плохо
сказывается на финансовой устойчивости. Обществу необходимо вводить в оборот
собственные основные средства и уменьшать долю заемных средств.
Далее проведем анализ показателей деловой активности ООО
"Экотех". Данные анализа занесены в таблицу 19.
Таблица 19. Система показателей деловой активности ООО
"Экотех"
|
Показатели
|
Идентификатор
|
Формула расчета
|
Ед. изм.
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Коэффициент оборачиваемости капитала
|
Око
|
ВР/ОК
|
Число оборотов
|
1,8
|
2,6
|
3,0
|
|
Продолжительность оборота капитала
|
Окд
|
360/ Око
|
Число дней
|
200
|
138,5
|
120
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
|
Ооо
|
ВР/ТА
|
Число оборотов
|
1,9
|
2,8
|
3,2
|
|
Продолжительность оборота оборотных средств
|
Оод
|
360/ Ооо
|
Число дней
|
189,5
|
128,5
|
|
Коэффициент оборачиваемости запасов
|
Озо
|
ЗП/ЗЗ
|
Число оборотов
|
9,95
|
14,4
|
6,8
|
|
Продолжительность оборота запасов
|
Озд
|
360/ Озо
|
Число дней
|
36,5
|
25,0
|
53,0
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской зад-ти
|
Одзо
|
ВР/ДБ
|
Число оборотов
|
6,6
|
5,7
|
16,3
|
|
Продолжительность оборота дебиторской
задолженности
|
Одзд
|
360/Одзо
|
Число дней
|
54,5
|
63,0
|
22,0
|
|
Коэффициент оборачиваемости собственного
капитала
|
Оско
|
ВР/СК
|
Число оборотов
|
13,2
|
9,8
|
7,7
|
|
Продолжительность оборота собственного капитала
|
Оскд
|
360/Оско
|
Число дней
|
27,0
|
36,5
|
46,5
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности
|
Окзо
|
КЗ/СП
|
Число оборотов
|
0,3
|
0,2
|
0,27
|
|
Продолжительность оборота кредиторской
задолженности
|
Окзд
|
360/Окзо
|
Число дней
|
1200
|
1800
|
1333
|
|
Продолжительность операционного цикла
|
ПЦ
|
Одзд+ Озд
|
Число дней
|
91
|
88
|
75
|
По данным таблицы 19 видно, что деятельность организации
можно оценить как достаточно активную: значения многих показателей увеличились.
Выросла прибыль, что свидетельствует об относительном снижении издержек
обращения. Рост фондоотдачи и производительности труда характеризует Общество с
положительной стороны. Произошло ускорение оборачиваемости оборотного капитала.
Это произошло за счет ускорения оборачиваемости денежной наличности. Ускорилась
оборачиваемость оборотных средств, дебиторской задолженности и кредиторской
задолженности. Отрицательным моментом можно назвать замедление оборачиваемости
собственного капитала, запасов. Как положительный момент следует отметить
сокращение продолжительности операционного цикла.
Далее проведем оценку вероятности банкротства по
двухфакторной модели Альтмана. Формула модели Альтмана принимает вид:
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,0X5, где:
Х1 - собственный оборотный капитал / сумма
активов;
Х2 - нераспределенная прибыль / сумма активов;
Х3 - прибыль до уплаты процентов и налогов/ сумма
активов;
Х4 - рыночная стоимость собственного капитала /
заемный капитал;
Х5 - объем продаж (выручка) / сумма активов.
Рассчитаем Z2009
Х1 = 640/726 = 0,88; Х2 = 75/726 =
0,10; Х3 = 6368/726 = 8,77;
Х4 = 140/586 = 0,23; Х5 = 67811/726 =
93,40
Z2009=1,2х0,88+1,4х0,10+3,3х8,77+0,6х0,23+1,0х93,40=1,056+0,14+28,941
+ 0,138+93,4=123,675.
Рассчитаем Z2010
Х1 = 367/449 = 0,82; Х2 = 91/449 = 0,
20; Х3 = 6673/449 = 14,86
Х4 = 156/293 = 0,53; Х5 = 71353/449 =
158,92.
Z2010=1,2х0,82+1,4х0, 20+3,3х14,86+0,6х0,53+1,0х158,92=0,984+0,28+
49,038 + 0,318+158,92=209,54
Рассчитаем Z2011
Х1 = 420/497 = 0,84; Х2 = 163/497 =
0,33; Х3 = 7339/497 = 14,77
Х4 = 227/293 = 0,77; Х5 = 77095/497 =
155,12.
Z2011=1,2х0,84+1,4х0,33+3,3х14,77+0,6х0,77+1,0х155,12=1,008+0,462+
48,741 + 0,462+155,12=208,793
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от
значения Z-счета Альтмана составляет: - 1.1 и менее - высокая вероятность
банкротства;
от 1.1 до 2.6 - средняя вероятность банкротства;
от 2.6 и выше - низкая вероятность банкротства.
В ООО "Экотех" вероятность банкротства мала.
Проанализировав состояние Общества по разным методикам, можно
сказать, что оно на данный момент не достаточно стабильно, и есть вероятность
снижения финансовой устойчивости, что происходит из-за высокой кредиторской
задолженности.
2.3
Экономико-математическое моделирование выручки от реализации продукции в ООО
"Экотех"
Экономико-математическое моделирование в настоящее время один
из инструментов экономического анализа. Использование экономико-математических
методов и моделей позволяет получить новые качественные выводы об
социально-экономических процессах и явлениях, изучить общие тенденции их
развития. Это можно осуществлять, применяя специальные методы прогнозирования.
Существует много методов прогнозирования, среди которых можно
выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно
которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке
будущего.
При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда)
решаются две взаимосвязанные задачи: выявление в изучаемом явлении наличия
тренда с описанием его качественных особенностей; измерение выявленного тренда,
то есть получение обобщающей количественной оценки основной тенденции развития.
В таблице 20 предоставлены исходные и расчетные данные для
определения параметров системы уравнения.
Таблица 20. Исходные и расчетные данные для определения
параметров системы уравнения.
|
T
|
X
|
Y
|
Xi * Yi
|
X2
|
Y2
|
Xi - Xср
|
Yi - Yср
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
1
|
16 959
|
16959
|
1
|
287607681
|
-3,5
|
-976,875
|
|
2
|
2
|
19 902
|
39804
|
4
|
396089604
|
-2,5
|
1966,125
|
|
3
|
3
|
15 300
|
45900
|
9
|
234090000
|
-1,5
|
-2635,88
|
|
4
|
4
|
17 838
|
71352
|
16
|
318194244
|
-0,5
|
-97,875
|
|
5
|
5
|
18 677
|
93385
|
25
|
348830329
|
0,5
|
741,125
|
|
6
|
6
|
19 538
|
117228
|
36
|
381733444
|
2,5
|
1602,125
|
|
7
|
7
|
16 000
|
112000
|
49
|
256000000
|
3,5
|
-1935,88
|
|
8
|
8
|
19 273
|
154184
|
64
|
371448529
|
4,5
|
1337,125
|
|
9
|
9
|
20 358
|
183222
|
81
|
414448164
|
5,5
|
2 422
|
|
10
|
10
|
21 564
|
215640
|
100
|
465006096
|
31,5
|
-17932,9
|
|
ИТОГО:
|
36
|
185 409
|
1049674
|
385
|
3473448091
|
40
|
-15510,8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(Xi - Xср) 2
|
(Yi - Yср) 2
|
7*8
|
Y^
|
Yi - Y^
|
(Y^ - Yср) 2
|
(Yi - Y^) 2
|
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
|
12,25
|
954284,7656
|
3419,063
|
17509,17
|
-550,17
|
182080,00
|
302683,3611
|
|
6,25
|
3865647,516
|
-4915,31
|
17631,08
|
2270,92
|
92897,96
|
5157062,507
|
|
2,25
|
6947837,016
|
3953,813
|
17753,00
|
-2453,00
|
33443,27
|
6017209
|
|
0,25
|
9579,515625
|
48,9375
|
17874,92
|
-36,92
|
3715,92
|
1362,840278
|
|
0,25
|
549266,2656
|
370,5625
|
17996,83
|
680,17
|
3715,92
|
462626,6944
|
|
6,25
|
2566804,516
|
4005,313
|
18118,75
|
1419,25
|
33443,27
|
2014270,563
|
|
12,25
|
3747612,016
|
-6775,56
|
18240,67
|
-2240,67
|
92897,96
|
5020587,111
|
|
20,25
|
1787903,266
|
6017,063
|
18362,58
|
910,42
|
182080,00
|
828858,5069
|
|
30,25
|
5866689,516
|
13321,69
|
18484,50
|
1873,50
|
300989,39
|
3510002,25
|
|
992,25
|
321588005,8
|
-564886
|
18606,42
|
2957,58
|
449626,13
|
8747299,174
|
|
1082,5
|
347883630,2
|
-545440
|
180577,92
|
4831,08
|
1374889,81
|
32061962,01
|
Расчёты производятся при помощи табличного редактора Excel по приведённым формулам.
Полученные результаты и коэффициенты:
|
Xср =
|
4,5
|
|
|
|
|
|
|
Yср =
|
17935,88
|
|
|
|
|
|
|
(X*Y) ср=
|
81351,5
|
|
|
|
|
|
|
Коэффициент регрессии:
|
|
|
|
|
|
a =
|
17387,25
|
|
|
|
|
|
|
b =
|
121,9167
|
|
|
|
|
|
|
Среднеквадратическое отклонение
|
|
|
|
|
dx =
|
12,43555
|
dy =
|
7049,6568
|
|
|
|
|
Коэффициент корреляции:
|
|
do=
|
2140,16
|
|
|
rxy =
|
0,007301
|
|
>07
|
10
|
|
|
|
Критерий Снедекера:
|
|
|
|
|
|
Fф =
|
0,00032
|
|
|
|
|
|
|
Коэффициент детерминации:
|
|
|
|
|
|
R2 =
|
0,003952
|
|
|
|
|
|
|
Случайные ошибки a, b и rxy:
|
|
|
|
|
|
mb =
|
70,25957
|
|
|
myp=
|
2298,00
|
|
|
ma =
|
487,406
|
|
|
|
|
|
|
mr =
|
0,408237
|
|
|
|
|
|
|
Оценка значимости коэффициентов по t-критерию
Стьюдента:
|
|
|
ta =
|
35,67303
|
|
|
|
|
|
|
tb =
|
1,735232
|
|
|
|
|
|
|
tr =
|
0,017884
|
|
|
|
|
|
|
Предельные ошибки a, b и rxy:
|
|
|
|
|
DA =
|
1102,512
|
|
|
|
|
|
|
DB =
|
158,9271
|
|
|
|
|
|
|
Доверительные интервалы для определенных
параметров:
|
|
|
Lamin =
|
16284,74
|
|
|
|
|
|
|
Lbmin =
|
-37,0105
|
|
|
|
|
|
|
Lamax =
|
18489,76
|
|
|
|
|
|
|
Lbmax =
|
280,8438
|
|
|
|
|
|
|
Прогнозное значение Yp
|
|
18606,42
|
|
|
|
|
|
Dp =
|
|
5745,003
|
|
|
|
|
В таблицу 21 занесен поквартальный объем выручки за 2009-2011
гг.
Таблица 21. Поквартальный объем выручки за 2009 -
2011 гг.
|
Период
|
Выручка тыс. руб. 2009 г.
|
Выручка тыс. руб. 2010 г.
|
Выручка тыс. руб. 2011 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
|
Абс. знач
|
% прироста
|
|
1 кв.
|
14 000
|
15 300
|
16 000
|
2 000
|
14,29
|
|
2 кв.
|
16 950
|
17 838
|
19 273
|
2 323
|
13,71
|
|
3 кв.
|
16 959
|
18 677
|
20 358
|
3 399
|
20,04
|
|
4 кв.
|
19 902
|
19 538
|
21 564
|
1 662
|
8,35
|
В таблицу 22 занесены результаты расчетов прогноза объема выручки
от реализации продукции на 2012 г.
Таблица 22. Прогноз объема выручки от реализации продукции на
2012 г. (тыс. руб.)
|
1 квартал
|
17387,25+ 121,9167* 11= 18 728,333
|
|
2 квартал
|
17387,25+ 121,9167* 12= 18 850,250
|
|
3 квартал
|
17387,25+ 121,9167* 13 = 18 972,167
|
|
4 квартал
|
17387,25+ 121,9167* 14 = 19 094,083
|
На рис.5 построены графики фактической и расчетной выручки от
реализации продукции.
Рис. 5. Динамика выручки от реализации продукции
Таким образом, полученное уравнение: 17387,25+ 121,9167* Х
пригодно для практического использования, а прогноз выручки от реализации
продукции на 2012 год, рассчитанный по полученному уравнению, верен.
Выводы по
главе 2
Общество с ограниченной ответственностью "Техника в
движении" считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации 4 марта 2006 года, является коммерческой
организацией, свою деятельность осуществляет на основании Устава и действующего
законодательства. Целями Общества являются осуществление коммерческой
деятельности, расширение рынка товаров и услуг. Основным видом деятельности ООО
"Экотех" является поставка на российский рынок генераторов
производства "Cummins". Организационная структура ООО ООО "Экотех"
относится к линейно-функциональному типу. В настоящее время на предприятии
работает 26 человек.
Проанализировав основные финансово-экономические показатели
ООО "Экотех" в 2009-2011 г. г. можно сделать вывод, что объем продаж
в ООО "Экотех" в 2011 г. в сравнении с 2009 г. увеличился на 9284
тыс. руб. Темп роста выручки от продаж составил 113,69%. Себестоимость
продукции за 2009-2011 г. г. увеличилась на 8478 тыс. руб. Темп роста составил
114,50%. Чистая прибыль предприятия за 2009-2011 г. г. выросла на 777 тыс. руб.
Темп роста чистой прибыли составил 115,25%.
По рассчитанным показателям ликвидности видно, что Общество
является платежеспособным по всем параметрам, кроме коэффициента текущей
ликвидности, но в дальнейшем намечается повышение данного показателя.
Из полученных данных видно, что финансовое состояние на 2011
г. относится к неустойчивому. В Обществе велика доля заемного капитала, что
плохо сказывается на финансовой устойчивости. Обществу необходимо вводить в
оборот собственные основные средства и уменьшать долю заемных средств.
Деятельность организации можно оценить как достаточно
активную: значения многих показателей увеличились. Выросла прибыль, что
свидетельствует об относительном снижении издержек обращения. Рост фондоотдачи
и производительности труда характеризует Общество с положительной стороны.
Произошло ускорение оборачиваемости оборотного капитала. Это произошло за счет
ускорения оборачиваемости денежной наличности. Ускорилась оборачиваемость
оборотных средств, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности.
3.
Совершенствование системы управления персоналом в ООО "Экотех"
3.1 Состояние
системы управления персоналом в ООО "Экотех"
Отдел кадров выступает главным субъектом управления
персоналом в ООО "Экотех". Отдел кадров в ООО "Экотех"
состоит из директора отдела кадров, специалиста по кадрам и социолога.
На отделе кадров лежит ответственность за формирование
высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение
укомплектованности организации квалифицированными, инициативными,
высоконравственными работниками, эффективное использование
интеллектуально-кадрового потенциала ООО "Экотех", его сохранение и
приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для
проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных
интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного
продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.
Основной задачей отдела кадров на предприятии
должно являться:
- проведение активной
кадровой политики;
- обеспечение условий для
инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных
особенностей и профессиональных навыков;
- разработка совместно с
финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
- тесное взаимодействие с
руководством в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного
питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий
работающих.
Проведем анализ системы управления персоналом в ООО
"Экотех" и рассмотрим, как осуществляются основные функции по
управлению персоналом: планирование необходимых трудовых ресурсов; набор
персонала и создание резерва персональных кандидатов; определение заработной
платы и льгот; профессиональная ориентация и адаптация персонала;
профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации; оценка персонала
предприятия; управление конфликтами.
Планирование необходимых трудовых ресурсов. При планировании
численности работников в отделе кадров ООО "Экотех" учитывается общая
численность работников, характерные особенности, социальная и демографическая
характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала,
сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение
управленческого труда. Для определения потребности в кадрах в ООО
"Экотех" используются экономико-математические и
штатно-номенклатурный методы.
Руководитель организации и начальники отделов назначаются и
освобождаются от должности решением общего собрания участников Общества. Прием
и увольнение на работу других сотрудников ООО "Экотех" производится
по согласованию с руководителем организации. Руководитель общества несет
персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их
квалификации.
Для пополнения кадрового состава руководство использует
преимущественно внутренние ресурсы. Отбор работников для перемещений на
вышестоящие должности осуществляется из собственного внутреннего источника, на
основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. При возникновении
потребности в персонале, появлении новой вакансии руководство так же пытается
удовлетворить эту потребность путем добавления обязанностей уже существующему
персоналу. Таким образом, можно сделать вывод, что необходимо разработать
мероприятия по набору, отбору и подготовке кадров для эффективного
использования потенциала работников, так как практика подобных мероприятий
отсутствует. В ходе анализа системы подбора кадров выявлена необходимость
использования методов не только внутреннего, но и внешнего подбора персонала,
создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые
люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного
организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в
газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные
фирмы.
Профессиональная ориентация, адаптация персонала и повышение
квалификации сотрудников общества осуществляются в основном силами самих
сотрудников. На предприятии отсутствуют возможности обучения персонала и
повышения квалификации. Так же отсутствуют мероприятия по ежегодной аттестации.
Определение заработной платы и льгот. Существующая система
предусматривает оплату труда на основе должностных окладов. Каждому конкретному
работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с
приказами. Таким образом, система материальных и социальных стимулов
отсутствует. В ходе анализа состояния системы управления выяснилось, что
необходимо внести корректировки и в действующую в ООО "Экотех"
систему оплаты труда. Необходимо разработать повременно-премиальную систему
оплаты труда в целях мотивирования работников к более производительному труду.
Для служащих необходимо разработать систему поощрений за достижение высоких
результатов по итогам года. Для начальников отделов, высшего руководства
необходимо определить сумму поощрительных выплат за положительные результаты
труда всего коллектива. Так же в ходе анализа было выявлено, что в ООО
"Экотех" отсутствует как таковая работа с кадрами.
В рамках анализа системы управления персоналом сотрудникам
ООО "Экотех" было предложено заполнить анкеты с перечнем потребностей
и написать свои пожелания и требования к рабочему месту, офису и условиям
труда. Ниже, в таблице 23, приведена анкета перечня потребностей, предлагаемая
к заполнению сотрудникам предприятия.
Используя перечень потребностей сотрудникам предлагалось дать
их оценку по степени важности для себя. Наиболее высокая оценка - 1, наименее
высокая оценка - 18.
Результаты анализа перечня потребностей показывают, что у
респондентов ведущими являются следующие мотивы: добиться признания и уважения,
иметь теплые отношения с людьми, обеспечить себе будущее и материальный
комфорт, развивать свои силы и способности, интересная работа, владение полной
информацией.
Таблица 23. Анкета перечня потребностей
|
№
|
Потребности
|
Средняя оценка
|
|
1.
|
Добиться признания и уважения
|
12
|
|
2.
|
Иметь теплые отношения с людьми
|
10
|
|
3.
|
Обеспечить себе будущее
|
15
|
|
4.
|
Зарабатывать себе на жизнь
|
18
|
|
5.
|
Желание спокойно работать, без неприятностей и
нервного напряжения
|
10
|
|
6.
|
Упрочить свое положение
|
9
|
|
7.
|
Развивать свои силы и способности
|
17
|
|
8.
|
Обеспечить себе материальный комфорт
|
18
|
|
9.
|
Повысить уровень мастерства и компетентности
|
15
|
|
10.
|
Избегать неприятностей
|
7
|
|
11.
|
Стремиться к новому и неизведанному
|
18
|
|
12.
|
Обеспечить себе положение, влияние
|
14
|
|
13.
|
Покупать хорошие вещи
|
8
|
|
14.
|
Заниматься делом, требующим полной отдачи
|
10
|
|
15.
|
Быть понятым другими
|
11
|
|
16.
|
Ощущение справедливого отношения к себе
|
13
|
|
17.
|
Интересная работа
|
18
|
|
18.
|
Владение полной информацией
|
17
|
На основе исследования можно сделать вывод, что среди
социальных потребностей наибольшее влияние на эффективность работы оказывает
потребность в материальном комфорте и желании улучшить результаты своей
деятельности, развивать свои силы и способности. Исходя из этого руководству
необходимо сделать упор на мотивирование персонала посредством проведения
обучающих мероприятий для всего коллектива, а так же ввести материальную
коллективную и персональную мотивацию. Согласно опросу, для сотрудников
ключевым моментом является владение полной информацией. Исходя из этого можно
сделать вывод, что необходимо реализовывать работу с кадрами, организовывать
собрания. На данный момент у сотрудников нет возможности делиться информацией
друг с другом. Кроме того выяснилось, что отсутствует зона, где персонал мог бы
отдыхать, устраивать короткие перерывы, общаться между собой. Необходимо
создание зоны отдыха - это благоприятно повлияет на формирование хороших,
дружеских отношений в коллективе, именно это согласно опросу не мало важно для
сотрудников ООО "Экотех".
Появлению неудовлетворенности работой способствуют такие
факторы как: рутинная, не интересная работа, не справедливое отношение к
работнику, плохие отношения в коллективе, нервная, мало оплачиваемая работа.
Руководству необходимо избегать появления таких негативных факторов на предприятии.
В ходе опроса 70 % из опрошенных сотрудников ООО "Экотех" высказались
за необходимость проведения корпоративных праздников. В настоящий момент на
предприятии данная практика отсутствует.
Проведение праздников положительно влияет на улучшение
взаимоотношений в коллективе, способствует созданию дружеской атмосферы и
улучшению социально - психологического климата на предприятии. Проведение
корпоративных праздников так же обеспечит условия для творческой деятельности
работников, которой так не хватает 30 % опрошенным и даст возможность проявить
свои организаторские способности сотрудникам фирмы. Так же в ходе опроса
сотрудниками общества были выдвинуты предложения о предоставлении абонементов
для посещения фитнес-центров и частичной оплаты мобильной связи. Единогласным
было решение о необходимости формирования социального пакета, который так же
отсутствует в настоящее время.
3.2 Пути
совершенствования системы управления персоналом в ООО "Экотех"
На основании проведенного в дипломной работе анализа состояния
системы управления персоналом в ООО "Экотех" предлагаются следующие
мероприятия по ее совершенствованию:
. Улучшение системы набора, отбора и подготовки
кадров;
2. Периодическое повышение квалификации работников;
. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного
роста;
. Формирование социального пакета;
. Поднятие корпоративного духа;
. Создание и содержание зоны отдыха.
Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.
Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как
основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор,
обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны
затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и
организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и
подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём
высококвалифицированных специалистов на предприятие.
Цель набора заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности которые существуют на предприятии,
из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между
наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны
учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с
истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы
деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних
источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме
того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на
предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что
дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию
вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности
для более активного организационного развития.
В любом случае предпочтение должно отдаваться человеку,
имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его
профессиональных навыков, опыт, личные качества. Так же необходимо учитывать
то, что при отборе на руководящую должность не последнюю роль играет
совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными. Для
более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров
предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с
интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование,
проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для
выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.
Периодическое повышение квалификации работников. Руководство
должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки
работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,
позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует
руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с
необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым
условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.
Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в
рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется
проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала
после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы
человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных
работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы менеджеры уже
видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые
им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт
курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он
может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие
потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование
потенциала работников должно включать в себя:
- планирование и
совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие
способностей и квалификации работников.
Для последовательного повышения квалификации рабочих,
получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой,
высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ,
тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть
организованы:
производственно-технические курсы;
курсы целевого назначения;
обучение сотрудников вторым и смежным профессиям;
экономическое обучение.
Рекомендуется заключать договора с различными учебными
заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет.
Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать
молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к
предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.
Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется
проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать
план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем
совершать кадровые перестановки.
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В
результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко
установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной
лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и
других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая
политика предприятия должна быть направлена на "омоложение"
коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось
бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом
для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как
подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на
специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес
молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.
Предлагаю ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах.
Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период
времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока,
директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если
работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует
повысить в должности и наоборот.
Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива
на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что
он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить
новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни
от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений.
Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи,
пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной
лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно
придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет
иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя
кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.
Исходя из принципа "кадры решают все", руководство
постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий
персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя
наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя
всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие
работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации
собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение
четко поставленных задач и достижений определенных целей.
Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена
минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы
коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и
групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы
работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым,
поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна
производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты
труда коллектив.
Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных
коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение
года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены.
Контрактной системой предусматривается вознаграждения за
производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих
положений.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда
органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за
который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить
его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель
может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Система морального и материального стимулирования труда
предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности
работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но
при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции
последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна
опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам
факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен
выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное
вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь
находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы
связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких
наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два:
частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Формирование социального пакета. Данное мероприятие
предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Сотрудники
получат большие скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.п. Люди
изъявят желание всесторонне развиваться, будет формироваться и укрепляться
корпоративная культура. Должно быть запланировано выделение денежных средств на
медицинское обслуживание работников.
Социальный пакет может включать в себя следующее:
добровольное медицинское страхование;
страхование от несчастных случаев;
страхование родственников по корпоративным целям;
оплата обедов;
предоставление скидок на покупку лекарств;
предоставление корпоративных скидок на другие виды
страхования (автомобиля, имущества и т.п.)
частичная/полная оплата мобильной связи;
предоставление абонементов для посещения фитнес-центров,
бассейна;
санаторно-курортное лечение.
Предоставление такого социального пакета во много раз
увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его
всестороннему развитию.
Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа
является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в
организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник
должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для
достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение
корпоративных праздников, организация тимбилдингов.
Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30
лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных
границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и
мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив
проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия
будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в
коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к
дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно
даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или
создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски
почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся
ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна
ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.
Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен). Наиболее важным
направлением деятельности современного менеджера является удержание
высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих
работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не
хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить не обращаясь
в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое
помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия
сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки,
а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники
на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов
коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то
время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на
подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать?
Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы
не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать так
называемый "ресепшен" - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно
провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов
смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать
коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.
3.3
Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Основные направления проводимых мероприятий будут направлены
на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров.
Предлагается внедрить 5 мероприятий:
. Улучшение системы набора, отбора и подготовки
кадров;
2. Периодическое повышение квалификации работников;
. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного
роста;
. Формирование социального пакета;
. Поднятие корпоративного духа;
. Создание и содержание зоны отдыха.
Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения
первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 1 единицу в отдел
кадров, соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере
25 тыс. руб. Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную
сумму 13 тыс. рублей для обучения персонала и повышения квалификации кадров.
Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам
быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 50 тыс. руб., в
основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого
мероприятия предприятие затратит единовременную сумму для приобретение
сертификатов на обеспечение досуга персонала и ежемесячные платежи
предусматривают оплату путевок. Для внедрения пятого мероприятия предприятие
может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых
мероприятий 10 тыс. рублей. Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения
для проведения корпоративного торжества, обращение в специальное агентство по
проведению праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного
вечера а так же тимбилдинговых мероприятий.
Для внедрения пятого мероприятия необходимо оборудовать место
для зоны отдыха (ресепшен), что потребует единовременных вложений на сумму 120
тыс. руб. Сюда входит покупка кофе-машины, стола, стульев, посуды и т.п. Так же
при внедрении мероприятия необходимо учесть ежемесячные расходы по увеличению
оплаты труда секретаря в связи с увеличением обязанностей, расходы по
поддержанию зоны ресепшн в надлежащем состоянии в том числе и хозяйственные
нужды, такие как покупка необходимого набора продуктов для кофе брейков.
Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 24.
Таблица 24. Затраты на внедрение мероприятий,
тыс. руб.
|
Наименование мероприятия
|
Единовременные затраты
|
Ежемесячные затраты
|
Общая сумма затрат
|
|
Улучшение системы набора, отбора и подготовки
кадров
|
-
|
25
|
300
|
|
Периодическое повышение квалификации работников
|
-
|
13
|
156
|
|
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного
роста
|
50
|
-
|
50
|
|
Формирование социального пакета
|
200
|
65
|
980
|
|
Создание и содержание зоны отдыха
|
120
|
18
|
336
|
|
Поднятие корпоративного духа
|
-
|
10
|
120
|
|
Итого в год
|
370
|
1 572
|
1 942
|
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий.
Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в
таблицу 25. Основываясь на методе экспертных оценок ожидаемый рост выручки
предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом составит примерно 3 - 7 %. Учитывая прогноз объема выручки от
реализации продукции на 2012г., проведенный в данной дипломной работе, а так же
прогноз, основанный на методе экспертных оценок, ожидаемый объем выручки
составит приблизительно 80 940 тыс. руб.
Таблица 25. Данные для расчета экономического эффекта от
внедрения мероприятий
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
До мероприятия 2011 г.
|
После мероприятия
|
Изменение
|
|
|
|
|
Абс. знач.
|
% прироста
|
|
Выручка от реализации продукции, услуг или
объем товарооборота (без НДС)
|
тыс. руб.
|
77095
|
80940
|
3845
|
104,99
|
|
Себестоимость продукции, услуг
|
тыс. руб.
|
66991
|
69608
|
2617
|
103,91
|
|
Затраты на один руб. реализации
|
коп.
|
0,86
|
0,86
|
-
|
-
|
|
Балансовая прибыль
|
тыс. руб.
|
10104
|
11332
|
1228
|
112,15
|
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
5871
|
6799
|
928
|
115,81
|
|
Рентабельность продуктов
|
%
|
15,08
|
16,28
|
1,2
|
107,96
|
|
Рентабельность продаж
|
%
|
7,62
|
8,4
|
0,78
|
110,24
|
Экономический эффект определяется как разность прибыли от
реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:
, где
- экономический эффект, тыс. руб.
- прибыль от реализации продукции соответственно после и до
внедрения мероприятия, тыс. руб.
Экономический эффект составит: 
тыс. руб.
Т = 
; Е = 
, где:
Т - срок
окупаемости затрат (тот период времени за который они окупаются);
К -
капитальные затраты;
П - чистая
годовая прибыль с учетом амортизации;
Е - коэффициент
эффективности.
Срок окупаемости затрат составит: Т =
года, что составляет примерно 3 месяца.
Коэффициент эффективности составит: Е = 
Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении
того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его
внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации
отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые
неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.
Выводы по
главе 3
На основании анализа системы управления персоналом в ООО
"Экотех", проведенного в данной дипломной работе, были предложены
следующие направления совершенствования системы управления персоналом:
1. Улучшение системы набора, отбора и
подготовки кадров;
2. Периодическое повышение квалификации
работников;
. Предоставление сотрудникам быстрого
карьерного роста;
. Формирование социального пакета;
. Поднятие корпоративного духа;
. Создание и содержание зоны отдыха.
Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки
кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных
специалистов на предприятие. Периодическое повышение квалификации работников
предусматривает затраты на заключение договоров с различными учебными
заведениями для последующего обучения сотрудников предприятия. Затраты на
мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста связаны в
основном с переоформлением документации. Затраты на формирование социального
пакета будут достаточно велики, так как включают в себя большое количество
услуг таких как оформление полисов дополнительного медицинского страхования,
приобретение абонементов в фитнес - центры. Затраты на мероприятия по поднятию
корпоративного духа включают в себя такие расходы как обращение в специальное
агентство по проведению праздников и организации тимбилдинговых мероприятий.
Создание и содержание зоны отдыха так же включает в себя достаточно большие
затраты такие как приобретение минимального набора мебели, для обустройства
зоны отдыха, и приобретение минимального набора продуктов, для организации
кофе-брейков.
Общая сумма затрат на внедрение мероприятий по
совершенствованию системы управления составит 1892 тыс. руб. в год. Срок
окупаемости капитальных затрат составит ориентировочно 3 месяца. Финансовые
результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в
момент принятия решение на его внедрение. Совокупный эффект следует
рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как
внутренней среды, так и внешней, т.к. любые неучтённые обстоятельства могут
существенно повлиять на конечный результат.
В экономическом аспекте совершенствование системы управления
персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного
технического и организационного совершенствования организации. В социальном
аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное
использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на
создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и
социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие организации.
4.
Безопасность и экологичность проектных решений
4.1
Безопасность служебной деятельности
Безопасные условия труда являются важнейшим элементом
организации труда и производства, предпосылкой его эффективности. Безопасные
условия труда это такие условия труда, при которых воздействие на работающих
вредных или опасных производственных факторов исключено, либо уровни их
воздействия не превышают установленные нормативы. В соответствии с действующим
трудовым законодательством, обязанность обеспечения безопасных условий труда
работников возлагается на работодателя (ст.212 ТК РФ). Основные
принципы государственной политики в области охраны труда представлены в ФЗ
"Об основах охраны труда в РФ" от 23 июля 1999 года.
Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников
в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические,
организационно - технические, санитарно - гигиенические, лечебно -
профилактические, реабилитационные мероприятия. Охрана труда так же включает в
себя мероприятия, направленные на выполнение требований пожарной безопасности,
промышленной безопасности и т.п., в ходе трудовой деятельности работников.
Безопасные условия труда включают в себя, помимо прочего, также и соблюдение
санитарно-гигиеническим требований к показателям микроклимата и допустимому
содержанию вредных веществ в воздухе рабочей зоны. Показатели предельно
допустимых концентраций вредных веществ в воздухе рабочей зоны определены ГОСТ
12.1.005-88 и гигиеническим нормативами ГН 2.1.6.1338-03, ГН
2.1.6.1339-03.
Согласно ФЗ принципы государственной политики в области
охраны следующие:
. Признание приоритета жизни и здоровья работника по
отношению к результатам производственной деятельности;
2. Государственное управление и координация деятельности
в области охраны труда, государственный контроль и контроль над соблюдением
требований охраны труда;
. Установление единых нормативных требований по охране
труда для предприятий всех видов собственности;
. Обеспечение общественного контроля соблюдением
законодательства в области охраны труда;
. Обязательность расследования несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваниях;
. Обучение безопасным методам труда и подготовка
специалистов в области охраны труда;
. Гарантирование компенсации за вред, причиненный
работникам другие принципы. Дополнительные условия охраны труда рассматриваются
при составлении коллективного договора и контракта, т.е. индивидуального
трудового договора.
Ниже рассмотрим основные пункты инструкции по охране труда и
технике безопасности для офисных сотрудников в ООО "Экотех".
Инструкция содержит: общие требования безопасности; требования безопасности
перед началом работы; требования безопасности во время работы; требования
безопасности в аварийных ситуациях; требования безопасности по окончании
работы.
Согласно инструкции работники, впервые и вновь поступающие на
работу в ООО "Экотех" допускаются к самостоятельной работе только
после прохождения вводного инструктажа по охране труда и технике безопасности в
офисе. Каждый инструктаж сотрудников Компании должен заканчиваться обязательной
проверкой его усвоения. Каждому сотруднику Компании необходимо: знать место
хранения медицинской аптечки; уметь правильно действовать при возникновении
аварийной ситуации. Согласно инструкции помещения, предназначенные для
размещения рабочих мест, оснащенных персональными компьютерами, следует
оснащать солнцезащитными устройствами (жалюзи, шторы и пр.). Для борьбы с
запыленностью воздуха необходимо проводить влажную уборку и регулярное
проветривание помещения. Рабочее место должно включать: рабочий стол, стул
(кресло) с регулируемой высотой сиденья. Во время работы необходимо соблюдать
правила внутреннего трудового распорядка.
Беременные женщины, с момента установления беременности,
переводятся на работы, не связанные с использованием персональных компьютеров,
или ограничивают время работы не более 3-х часов за рабочую смену. Экран должен
находиться ниже уровня глаз на 5 град, и располагаться в прямой плоскости или с
наклоном на оператора (15 град.). Расстояние от глаз оператора до экрана должно
быть 60-80 см. Местный источник света по отношению к рабочему месту должен
располагаться таким образом, чтобы исключить попадание в глаза прямого света, и
должен обеспечивать равномерную освещенность на поверхности 40 х 40 см, не
создавать слепящих бликов на клавиатуре и других частях пульта, а также на
экране видеотерминала в направлении глаз работника. Для снижения зрительного и
общего утомления после каждого часа работы за экраном следует использовать
регламентированные перерывы продолжительностью 5 минут, во время которых
осуществляется отдых.
Необходимо в течение всего рабочего дня содержать в порядке и
чистоте рабочее место. В течение рабочей смены экран дисплея должен быть не
менее одного раза очищен от пыли. Во время работы запрещается: прикасаться к
задней панели системного блока (процессора) при включенном питании; производить
переключение разъемов интерфейсных кабелей периферийных устройств при
включенном питании; загромождать верхние панели устройств бумагами и
посторонними предметами; допускать захламленность рабочего места; производить отключение
питания во время выполнения активной задачи; допускать попадание влаги на
поверхность системного блока (процессора), монитора, рабочую поверхность
клавиатуры, дисководов, принтеров и др. устройств; включать сильно охлажденное
(принесенное с улицы в зимнее время) оборудование; производить самостоятельно
вскрытие и ремонт оборудования. использовать сменные носители информации
низкого качества и других организаций во избежание заражения компьютера
вирусами.
При перерыве в подаче электроэнергии и уходе с рабочего места
выключать оборудование. Немедленно прекратить работу, отключить персональный
компьютер, иное электрооборудование и доложить руководителю работ, если:
обнаружены механические повреждения и иные дефекты электрооборудования и
электропроводки; наблюдается повышенный уровень шума при работе оборудования;
наблюдается повышенное тепловыделение от оборудования; мерцание экрана не
прекращается; наблюдается прыганье текста на экране; чувствуется запах гари и
дыма; прекращена подача электроэнергии. Не приступать к работе до полного
устранения неисправностей. В случае возгорания или пожара работники должны
немедленно прекратить работу, отключить электроприборы, вызвать пожарную
команду, сообщить руководителю работ и приступить к ликвидации очага пожара
имеющимися первичными средствами пожаротушения. По окончании работы привести в
порядок рабочее место. Отключить и обесточить оборудование.
Помимо офисных сотрудников в штат ООО "Экотех"
входят сотрудники сервисной службы, которые занимаются техническим обслуживанием,
ремонтом поставленного оборудования, пуско-наладкой нового оборудования и
вводом в эксплуатацию. Для сотрудников сервисной службы в ООО
"Экотех" так же существует инструкция по охране труда и технике
безопасности. Ниже рассмотрим общие требования инструкции по охране труда и
технике безопасности для сотрудников сервисной службы в ООО "Экотех".
К самостоятельной работе на участке пуско-наладки
оборудования допускаются лица в возрасте не моложе 18 лет, прошедшие
соответствующую подготовку, в том числе на группу электробезопасности не ниже
III, а также не имеющие противопоказаний по состоянию здоровья. Лица,
допущенные к работе, должны проходить обязательный медицинский осмотр и
инструктаж по охране труда. При обслуживании оборудования возможно воздействие
на работающих следующих опасных производственных факторов: поражение
электрическим током при прикосновении к токоведущим частям без средств
индивидуальной защиты, а также при неисправности изоляции или заземления;
травмы при падении с высоты во время работы с использованием стремянок или
лестниц. Лицам, обслуживающим оборудование, должны выдаваться средства
индивидуальной защиты: диэлектрические перчатки, указатель напряжения,
инструмент с изолированными ручками, диэлектрический коврик. Персонал обязан
соблюдать правила пожарной и электробезопасности, знать места расположения
первичных средств пожаротушения и отключающих устройств (рубильников).
Рассмотренные выше инструкции по охране труда и технике
безопасности сотрудников в ООО "Экотех" были разработана в целях
создания здоровых и безопасных условий труда в ООО "Экотех", в
соответствии с "Основами законодательства Российской Федерации об охране
труда".
В ООО "Экотех" разработаны основные требования
пожарной безопасности, включающие требования к безопасности людей, посетителей,
требования к производственным, служебным, вспомогательным и другим помещениям,
требования к содержанию и эксплуатации отопления, вентиляции, машин и
оборудования, хранению товаров и материалов. Ответственный сотрудник осуществляет
контроль за состоянием пожарной безопасности на предприятии. На предприятии
имеется план эвакуации. Эвакуационные выходы оборудованы согласно последним
требованиям пожарной безопасности. На предприятии имеются средства
пожаротушения.
Персонал ООО "Экотех" ознакомлен с правилами
пожарной безопасности и умеет правильно действовать при возникновении аварийной
ситуации. Проведение пожарно-профилактических мероприятий осуществляется в ООО
"Экотех" под контролем государственных органов.
4.2 Опасные и
вредные производственные факторы
Опасные и вредные производственные факторы это факторы,
воздействие которых на работающего в определенных условиях приводит к травме
или другому внезапному резкому ухудшению здоровья, заболеванию или снижению
работоспособности.
Штат ООО "Экотех" состоит в основном из офисных
работников. Ниже приведены некоторые из возможных вредных и опасных факторов,
воздействие которых на работника может быть крайне негативным для офисного
работника.
Основные опасные и вредные производственные факторы,
воздействующие на человека при работе с персональным компьютером, следующие:
повышенный уровень электромагнитных и ионизирующих излучений; повышенный
уровень статического электричества; повышенная напряженность
электростатического поля; повышенная или пониженная ионизация воздуха;
повышенная яркость света; повышенное значение напряжения в электрической цепи,
замыкание которой может произойти через тело человека; статические перегрузки
костно-мышечного аппарата и динамические локальные перегрузки мышц кистей рук;
перенапряжение зрительного анализатора; умственное перенапряжение;
эмоциональные перегрузки; монотонность труда.
Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих
местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла
поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2
м, а расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1,2 м.
Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к
работам с использованием компьютера не допускаются. Работа на персональных
компьютерах относится к зрительно напряженным работам. Это означает, что в
первую очередь при работе с компьютером страдают наши глаза. Именно этот
вредный фактор присутствует в большинстве документов, регламентирующих труд
работников с использованием персональных компьютеров. Важно понимать, что
вредное воздействие на глаза проявляется не в наличии каких-либо излучений, а
лишь в необходимости постоянного напряжения глаз при считывании информации с
экрана. Поэтому для профилактики негативных воздействий требуется соблюдать
определенный режим работы и отдыха, соблюдение следующих регламентированных
перерывов:
. при работе с компьютером не более 2 часов за смену
(1-я категория сложности) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала
смены и через 2 часа после обеденного перерыва;
2. при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену
(2-я категория сложности) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала
смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут
после каждого рабочего часа;
. при работе с компьютером от 4 до 6 часов за смену
(3-я категория сложности) - 2 перерыва по 20 минут через 1,5-2 часа после
начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15
минут после каждого рабочего часа.
Обратите внимание, что работа с компьютером в течение более 6
часов за смену (при 8-мичасовой рабочей смене) не допускается. Также не
допускается непрерывная работа за компьютером свыше 2 часов. В ночное время общая
продолжительность регламентированных перерывов для всех категорий сложности
должна увеличиваться на 1 час. Во время регламентированных перерывов
рекомендуется выполнять специальные упражнения для глаз.
На зрительное утомление очень сильно влияет также уровень
освещенности рабочего места. Особенно это заметно при необходимости
одновременной работы с электронными и бумажными документами. Согласно СанПиН,
уровень освещенности рабочего места при работе за компьютером должен составлять
300-500 лк. При этом монитор и источники света должны быть расположены таким
образом, чтобы не создавать бликов на поверхности экрана. Поскольку экран
монитора - это тоже источник света, при постоянном чтении информации с него
происходит быстрое утомление глаз, особенно если яркость свечения монитора
установлена слишком высокой. Также раздражение глаз вызывает мерцание
изображения на мониторе, вызванной низкой частотой кадровой развертки. В силу
технологических особенностей для ЖК-мониторов достаточной является минимальная
частота кадров в 60 Гц.
Следующей опасностью, подстерегающей нас в офисе, является
статичность позы при работе за компьютером. Статичная напряженная поза при
продолжительной работе на компьютере может привести к воспалению мышц, связок и
сухожилий спины и ног, заболеваниям позвоночника и суставов (остеохондроз,
тендинит и пр.), а постоянное напряжение рук - к повреждениям запястья и
сухожилий (так называемый синдром лучезапястного сустава или туннельный
синдром). Эти заболевания вызываются так называемыми травмами повторяющихся
нагрузок и представляют собой постепенно накапливающиеся недомогания,
обусловленные продолжительными повторяющимися воздействиями и перетекающие в
болезни нервов, мышц и сухожилий. Влияние этого вредного фактора снижается при
правильной организации рабочего места - оптимально подобранной мебели,
правильном размещении элементов компьютера.
Если работа с персональным компьютером во многом
регламентирована законодательно, то этого нельзя сказать об остальном
оборудовании, используемом в офисе. Что касается принтера, то это понятно: его
использование не требует постоянного присутствия работника, напряжения внимания
и т.п. Вся работа с принтером сводится к его включению и выключению, добавлению
бумаги и изыманию отпечатков. Даже замену картриджей чаще всего выполняет не
пользователь, а обслуживающий персонал.
Однако любой принтер является сложным электроприбором,
поэтому при работе с ним необходимо выполнять стандартные требования пожарной и
электробезопасности. Также в любом принтере имеются движущиеся части, а
некоторые элементы могут нагреваться в процессе работы до высокой температуры.
Еще одним вредным фактором при работе с принтерами является шум. Наивысшим
уровнем шума во время работы обладают матричные принтеры, однако в настоящее
время их почти не используют.
Копировальный аппарат во многом аналогичен лазерному
принтеру. Многие современные многофункциональные устройства, обладающие
функцией копирования, представляют собой струйный или лазерный принтер,
совмещенный со сканирующим модулем. Однако классический копировальный аппарат
несколько отличается от копира на основе лазерного принтера. Основное различие
заключается в способе формирования изображения на светочувствительном барабане:
вместо лазера в копировальных аппаратах используется высоковольтное
коронирование. Этот способ обуславливает значительно более высокую концентрацию
озона и оксида азота в воздухе.
Все остальные вредные факторы, влияющие на работающего с
копировальным аппаратом человека, аналогичны таковым у лазерных принтеров. Соответственно,
правила безопасности применяются аналогичные. Однако копировальные аппараты
обладают, как правило, гораздо большей производительностью, нежели офисные
принтеры. В связи с этим количество вредных веществ, выделяемых при работе
копировального аппарата, значительно превышает количество вредных выделений от
использования принтеров.
Требования к организации работ с копировально-множительной
техникой перечислены в СанПиН 2.2.2.1332-03. Ниже приведены некоторые из них.