Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО 'Красота'

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты системы мотивации труда

.1 Сущность системы мотивации, формы и модели

.2 Управление мотивацией персонала как фактор повышения качества труда

.3 Мотивация персонала в системе менеджмента качества

. Анализ системы мотивации персонала в целях повышения качества труда

.1 Общая характеристика ООО «Красота»

.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Красота»

.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ООО «Красота»

. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Красота»

.1 Анализ и оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Красота»

.2 Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Красота»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Степень изученности темы мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Таким образом, целью данной работы является определение путей совершенствования системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

. Изучить теоретические аспекты системы мотивации труда.

. Провести анализ системы мотивации персонала в целях повышения качества труда.

. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала.

. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Красота».

Объектом исследования выступает мотивация труда как управленческая функция.

Предметом исследования является непосредственно процесс управления мотивацией труда в целях повышения качества труда (на примере ООО «Красота»).

Проблема управления мотивацией персонала предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Научная значимость данной работы состоит в том, что в ней обобщены теоретические позиции известных авторов по проблемам системы мотивации персонала в современных организациях. Похожих работ, в которых такие обобщения были бы сделаны, в процессе написания дипломного исследования, нами выявлено не было.

Практическое значение работы, заключается в том, что совершенствование управления мотивацией персонала в целях повышения качества труда на предприятии может привести к повышению эффективности производства, максимизации прибыли, завоеванию новых рынков, а самое главное удовлетворению потребностей коллектива.

Эмпирической и информационной базой ВКР является: практическая информация касательно анализа системы мотивации труда персонала ООО «Красота»; форма №2 «Отчет о финансовых результатах» за 2010-2012 года, результат тестирования персонала, работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов

Методология. В написании ВКР были использованы: тестирование, сравнительный анализ основных технико-экономических показателей, анализ качества труда на основе результатов, полученных в ходе контроля систем менеджмента качества, на их соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Система менеджмента качества. Требования», изучение теоретических аспектов системы мотивации труда, проведение анализа системы мотивации персонала в организации, анализ отечественного и зарубежного опыта управления мотивацией персонала.

Структура ВКР. Работа состоит из введения, трёх глав, выводов и заключения, списка литературы, приложений.

В первой главе описывается теоретико-методологические аспекты системы мотивации труда в организации, понятия и сущность.

Во второй главе представлена общая характеристика деятельности предприятия ООО «Красота» и составлен анализ его технико-экономических показателей, проведен подробный анализ мотивации персонала, определен уровень текучести кадров.

Третья глава содержит рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в целях повышения качества труда в ООО «Красота», описывает отечественный и зарубежный опыт.

1. Теоретические аспекты системы мотивации труда

1.1 Сущность системы мотивации, формы и модели

Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение. Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом.[18]

Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.[18]

Трудности в разработке системы мотивации персонала в том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:

недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;

отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;

отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;

неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;

отсутствие мониторинга системы мотивации;

отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;

нестабильность системы мотивации персонала.[15]

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Формы мотивации персонала

Все факторы можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Не достаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворения их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.[19]

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим - позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будет совпадать. Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у разных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.[20]

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.[25]

Существуют процессуальные и содержательные модели мотивации. К содержательным моделям относятся модели мотивации, которые основаны на идентификации потребностей и мотивов, а к процессуальным - те модели мотивации, в основании которых лежит поведение людей, обусловленное их восприятием и познаниями. К содержательным моделям мотивации относятся модели Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда, А. Маслоу. К процессуальным моделям мотивации относятся модели ожидания, справедливости, модель Портера-Лоулера (рис. 1.1.5.).[25]

Модель мотивации Маслоу является бихевиористской, и согласно ей потребности человека имеют свою иерархию, и должны удовлетворяться последовательно, начиная с нижних уровней пирамиды Маслоу - удовлетворения физиологических потребностей (рис. 1.1.2). Эти потребности и рассматриваются как мотивы, определяющие поведение субъекта.

Рис. 1.1.2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Модель Мак Клелленда также основана на потребностях, но акцент в ней сделан на потребности высшего уровня - успех, власть, чувство сопричастности. Субъекта с ярко выраженными потребностями в успехе, власти и причастности, следует мотивировать задачами, для решения которых требуется проявление лидерских качеств, оказание влияния, проявление инициативы.

Ф. Герцберг предложил свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно этой модели удовлетворенность или недовольство от выполнения работы это разные величины, и связаны они с разными вещами. Герцберг выделил группу мотиваторов - факторов, связанных непосредственно с трудом, которые определяют уровень удовлетворенности работой - и отнес к ним карьерный рост, успех, одобрение, признание, ответственность. Также им была выделена группа так называемых гигиенических факторов, связанных с окружающей средой в процессе труда, и определяющих степень неудовлетворенности работой, отнеся к ней условия работы, политику компании, отношения с коллегами, заработок и т.д. Модель мотивации Герцберга показала прямую зависимость производительности труда от того, насколько благоприятны мотивационные и гигиенические факторы (таблица 1.1.1).

Таблица 1.1.1. Модель мотивации Ф. Герцберга

Модель, предложенная Скиннером, показывает важное значение системы обратной связи между руководством и работниками, постоянного информирования последних о взаимосвязи их поведения и возможными последствиями.

Модель мотивации В. Врума, так называемая модель ожиданий, основана на положении о том, что только наличие потребности не мотивирует человека на достижение цели (рис. 1.1.3.).

Необходима определенная интенсивность мотивации, которая складывается из желания реализовать определенное поведение и достаточно высокая степень уверенности в том, что поведение это приведет к требуемому результату.[19]

Рис. 1.1.3. Модель мотивации В. Врума

Эта модель содержит пять переменных: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение.

Модель помогает выявить зависимость результата от приложенных усилий, уровень которых определяется значимостью вознаграждения и степенью уверенности в его получении в результате затраченных усилий.[28]

Рис. 1.1.4. Модель мотивации Портера-Лоулера

Таким образом, содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими, поскольку развитие мотивационных теорий носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

.2 Управление мотивацией персонала как фактор повышения качества труда

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично? Как повысить энтузиазм работающих и направить его на достижение целей организации? Эти вопросы в современных условиях становятся особенно актуальными. И решать их следует через систему управления качеством труда, используя механизм мотивации.

Для эффективного мотивирования необходимо:

) отследить процесс мотивации, который включает в себя потребность, цель, достижение этой цели и предпринимаемые для этого действия;

) определить факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей и условий, при которых эти потребности могут быть удовлетворены;

) знать, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - его избыток может привести к самодовольству и инерции;

) помнить, что фактически потребности человека безграничны и изменяются с течением времени.

Таким образом, процесс мотивирования должен быть последовательным, постоянным, непрерывным и развивающимся.[38]

Качество труда - совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями.

Качество труда зависит от его сложности, квалификации и навыков работника, психофизиологического состояния (способностей) и отношения к труду; влияет на качество и количество создаваемой продукции и эксплуатируемого оборудования.

Показатель качества труда - это количественная характеристика свойств труда и его результатов, составляющих качество.

Примерами показателей качества труда работника или коллектива работников могут служить:

процент сдачи результатов труда с первого предъявления;

процент выхода годной продукции (или, наоборот, процент брака);

процент соблюдения параметров, характеризующих состояние управляемого процесса;

количество и значимость дефектов в работе;

производительность труда;

показатели качества результатов труда, в том числе показатели качества создаваемой продукции.

Качество труда улучшается за счет последовательного внедрения передового опыта, борьбы против косности и рутины, бесхозяйственности и расточительства, изменения экономического мышления, наиболее полной реализации возможностей работника.

Высокое качество труда немыслимо без соблюдения трудовой и производственной дисциплины, обеспечения высокой организованности и ритмичности производства. В основе оценки качества труда, материального и морального поощрения работника должен действовать принцип социальной справедливости.[36]

Разработка показателя оценки качества труда для каждого работника представляется самой значимой и наиболее сложной задачей при управлении качеством труда. Под оценкой качества труда обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка, служащая стимулом развития качества труда и учитывающая его эффективность.

Оценка качества труда должна носить объективный характер, отражать справедливое признание достигнутых работником результатов, побуждать работника прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач, являться средством для достижения определенной цели. Для предприятий такой целью может быть поиск наиболее справедливой системы оплаты труда и резервов развития предприятия. Для работника оценка качества его труда выступает формой признания его заслуг. Под признанием зачастую имеется в виду положительная оценка труда другими. Конкретной формой признания на практике чаще всего выступает заработная плата. Однако процесс признания может быть эффективным при выполнении в совокупности следующих шести основных задач:

. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

. Демонстрация заинтересованного отношения фирмы к высоким результатам труда.

. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

. Применение различных форм признания заслуг сотрудников (материальная компенсация, денежные вознаграждения, общественное признание деятельности отдельной личности или группы, личное признание начальства).

. Повышение морального удовлетворения через соответствующую форму признания.

. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.[33]

С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения эффективности и качества труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из приведенных функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Таким образом, мотивация занимает одно из центральных мест в управлении предприятием. Это связано с тем, что поведение человека всегда мотивировано.

Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на повышение качества труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации.

Оценка качества труда - это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива.

В условиях развития производства и трудовых отношений постоянно возрастают требования к качеству рабочей силы, особенно с точки зрения научного подхода к организации труда.

Требования к рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень пригодности работника к данному виду труда.

Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях.

Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

Так, повышающими значениями трудовой эффективности могут быть:

увеличение объема работы за счет роста производительности труда;

работа с использованием обоснованных норм труда;

получение призовых мест на смотрах и конкурсах по совершенствованию организации труда;

внедрение рацпредложений;

участие в движении наставничества и др.

Понижающими значениями трудовой эффективности могут быть:

некачественное выполнение профессиональных обязанностей;

низкое санитарное состояние рабочего места;

нарушение сроков выполнения заданий;

производство некачественной продукции;

небрежное отношение к оборудованию;

нарушение трудовой дисциплины и др.

К понятию «качество труда» применяют двусторонний подход: с одной стороны - это обобщенная характеристика квалификационной сложности труда в целях построения тарифной системы оплаты труда, с другой - результативность труда с точки зрения экономических затрат.

К внутренним основаниям необходимости контроля качества труда работников относятся:

увеличение времени обслуживания оборудования;

увеличение времени простоя оборудования;

увеличение процента брака.

Внешняя причина заключается в неудовлетворенности потребителя.

Анализ качества труда основывается на результатах, полученных в ходе контроля систем менеджмента качества, на их соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования». ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. Он направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей. [3]

Стандарт нацелен на повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения. Иные стандарты ориентируют менеджмент качества на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, что приводит к успеху хозяйства в целом. Главным во внедрении менеджмента качества труда как социальной составляющей всеобщего управления качеством (TQM) считается необходимость совпадения целей сотрудников с целями предприятия. Поэтому является необходимым мировоззрение сотрудников, когда за качество отвечают все. Для этого применяются различные факторы мотивации (рис.1.2.1.)

Рис. 1.2.1. Наиболее значимые для сотрудников мотивирующие факторы

Однако основной проблемой современных предприятий является не заинтересованность всех сторон и не востребованность интеллектуальных ресурсов. По этим причинам необходимо: стимулирование персонала; определение соответствия интеллектуальных способностей должностным обязанностям; продвижение персонала.

Основными принципами современного качества труда являются:

осознание сотрудниками необходимости качественно трудиться;

принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной информации;

делегирование полномочий компетентным и ответственным работникам;

всеобщее и постоянное обучение;

ответственный менеджмент. [24]

Повышение качества труда - одна из основных проблем промышленных предприятий и организаций, которую необходимо решать совместными усилиями.

Мотивация в системе менеджмента качества - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как один из факторов, влияющих на качество труда организации. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

.3 Мотивация персонала в системе менеджмента качества

Принципиально различают две формы мотивации - внешнюю и внутреннюю (Рис.1.3.1).

Рис. 1.3.1. Внешняя мотивация

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха.

Рис.1.3.2. Формирование осознанного поведения в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу. [15]

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

В последнее десятилетие все больше российских предприятий нацелены на использование системы менеджмента качества как одного из основных стандартизированных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение.

Необходимым условием успешного внедрения и функционирования системы менеджмента в целом и системы менеджмента качества является использование различных механизмов вовлечения персонала в деятельность по разработке, внедрению и совершенствованию системы менеджмента, так как именно персонал является главным звеном системы и основным ресурсом организации в обеспечении качества работы предприятия. [22]

При этом существует зависимость между результативностью функционирования систем менеджмента и степенью вовлеченности персонала, что позволяет утверждать, что проблема развития систем менеджмента и влияния на этот процесс вовлеченности персонала является актуальной, особенно с учетом стремления компаний получить дополнительные конкурентные преимущества.

Тем не менее, несмотря на то, что в практической деятельности многие организации сталкиваются с проблемами управления и вовлечения персонала, комплексных исследований применения различных методов мотивации персонала в системах менеджмента качества с учетом специфики конкретного предприятия практически не проводилось. Большинство существующих схем работы с персоналом, применяемых на российских предприятиях, разрабатывались зарубежными учеными и специалистами, и не учитывают российской ментальности, традиций управления и формирования рабочей среды.

Кроме того, несмотря на существование достаточно большого количества различных исследований как в области менеджмента качества, так и в области мотивации персонала, большинство из них посвящены данным областям управления в отдельности, без учета возможного влияния друг на друга.

Таким образом, началом развития менеджмента качества и развития мотивации и управления персоналом как областей научного знания стала система научного управления Тейлора, принесшая управлению персоналом практику использования стимулирования с целью мотивировать работников на производительный труд, а менеджменту качества - цеховой контроль качества. [19]

Современный этап развития менеджмента качества и мотивации и управления персоналом происходит в рамках гармонизации стратегии управления мотивацией человеческими ресурсами организации и стратегии всеобщего менеджмента на основе качества.

Подобная гармонизация позволит организациям наилучшим образом использовать весь потенциал своих сотрудников, применяя действенные механизмы мотивации и постоянно направляя его на улучшение и эффективную работу компании.

Следует отметить, что требования стандарта ИСО 9001 к работе с персоналом ограничены определением компетентности и обеспечением соответствующей подготовки персонала, тем не менее, менеджмент персонала не ограничивается столь узкой сферой, как обучение, подготовка и повышение квалификации. При этом определение мотивации не стандартизировано. По нашему мнению, с учетом акцентов, сделанных в стандартах ИСО, мотивацией следует считать механизм побуждения личности к деятельности, способствующей достижению определенных личностных установок (потребностей) и целей, направленный на формирование интереса к этой деятельности и обоснование собственных намерений и действий. [45]

Менеджмент персонала, или управление персоналом, включает в себя достаточно широкий круг аспектов, в том числе, и мотивационный - компетентность работников, обучение, система премирования и вознаграждений и пр. - который является ключом к эффективному использованию персонала компании. Однако, необходимость рассмотрения мотивации как механизма, применяемого в системах менеджмента качества (СМК), вызвано тем, что одним из основных принципов менеджмента качества является принцип вовлеченности персонала в деятельность организации.

Таким образом, с одной стороны, наличие в компании лояльных и преданных сотрудников значительно ускорит внедрение как одной системы менеджмента, так и нескольких, и будет способствовать их успешному функционированию. С другой стороны, сама СМК и другие системы менеджмента, обязательные требования по их созданию могут выступать тем самым фактором, который приведет к увеличению вовлеченности персонала, развитию системы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала и, соответственно, повышению мотивации персонала, а, следовательно, и к лояльности и преданности сотрудников своей компании. [37]

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее системы менеджмента качества) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000. Серия стандартов ИСО 9000 рассматривается как условие ведения бизнеса. Стандарты серии ИСО 9000 могут быть достигнуты, только если внедрения связано с мотивацией менеджеров нацеленной на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес процессы. Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ИСО 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на Европейский рынок.

МС ИСО 9000:2000 требует реанимации и развития методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихся материального и морального стимулирования. [35]

Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной культуры, при которой способности каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое внимание. [35]

Результаты некоторых опросов показывают:

желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы;

людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение;

каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны;

работа сама по себе не является неприятной.

Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие в себя и производственную среду, и систему человеческих отношений.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появление новых технологий от руководителей организаций требуются постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформированы так:

прежде всего, качество, а не кратковременная прибыль;

главное человек-потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

следующий этап производственного процесса - потребитель своей продукции;

информационное обеспечение и применение статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;

следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества - вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

При разработки стандартов ИСО 9001 и 9000-2000 были учтены 8 принципов управления качеством. Одним из этих принципов является вовлечение работников.

«Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

«Вовлеченность персонала» - отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований, организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

конкретизации ответственности и полномочий;

разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

осуществления признания заслуг и вознаграждения;

открытого диалога с руководством;

создания условий, поощряющих нововведения;

обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

своевременного информирования по предложениям и мнениям;

оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшений;

выявления причин увольнения персонала.

В Российской Федерации принято совмещать полномочия и ответственность, что составляет единое целое.

Применение принципа «вовлечение людей» обычно приводит к тому, что:

пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации;

выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;

принятию работниками на себя ответственности за решение проблем;

оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами;

активному поиску работниками возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;

открытому обсуждению работниками проблем и вопросов.

Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требования потребителей. [28]

Наибольшие внимание стандарт ИСО 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала является основным и определяет качества продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворение этих потребностей;

обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладке в достижение целей в области качества;

поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовки, навыках и опыте персонала.

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать:

здания рабочее пространство и связанные с ним средства труда;

оборудования для процессов;

службы обеспечения, например транспорт и связь. [36]

Стандарт ИСО 9001:2000 уделяет компетенции персонала большое внимание, поэтому организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции) и стремится к его повышению. Объем документации СМК зависит от компетентности персонала (стандарта ИСО 9001:2000).

Вывод. Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации, является важным принципом в менеджменте качества, при реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000. [46]

Справедливо утверждение, что лояльность можно завоевывать не принуждением или беспрекословными указаниями, а, скорее всего, позитивной программой лояльности, которая может включать различные мероприятия, как, например, разнообразные формы мотивации сотрудников, развитая система взаимодействия в компании и внутренней информированности, получение сотрудниками признания и уважения как от коллег, так и от руководства, возможность достигать карьерных целей и достигать материального благополучия.

2. Анализ системы мотивации персонала в целях повышения качества труда

2.1 Общая характеристика ООО «Красота»

Предприятия общественного питания ООО «Красота» основано в 2001 году. Статус предприятия соответствует кафе, с качественным сервисом, хорошей кухней, новизной и оригинальностью, гармонирующими с общей концепцией национальной русской кухни в оригинальном национальном интерьере.

О высоком уровне заведения свидетельствует достойный уровень сервиса, музыкальное сопровождение, различные программы для посетителей. Престижность кафе создается постоянной каждодневной работой всего персонала заведения - официантов, барменов, поваров, менеджеров.

Сеть предприятий общественного питания в городе Нижнекамске включает в себя 2 ресторана, 3 кафе и 2 суши-бара.

Деятельность предприятия включает в себя приготовление блюд, заказанных гостями, сервисное обслуживание посетителей, предоставление сопутствующих услуг, удобств, доброжелательной атмосфер и отдыха.

Меню отличает разнообразный список блюд, ориентированных на различные вкусы посетителей (от традиционных русских блюд до диетических и постных в период православной Пасхи). Ценовая политика кафе ориентирована на средний класс населения.

Рассмотрим некоторые аспекты политики компании ООО «Красота».

. Политика против дискриминации и домогательств. В компании ООО «Красота» нет места любым формам домогательств и дискриминации, включая оскорбления, обидные замечания, шутки и подобное поведение, направленное против расы, цвета кожи, пола, религии, национальности, возраста, физических или умственных недостатков, а также сексуальные домогательства. Сотрудники, нарушившие эту политику, подлежат дисциплинарным наказаниям вплоть до увольнения.

Если работник является свидетелем дискриминации или домогательств, он должен незамедлительно сообщить об этом и принять все возможные меры.

. Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Аквариума» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать. Действия, направленные на постороннюю деятельность - сбор средств, вступление в членство или выполнение индивидуальных обязательств перед другими организациями - запрещены.

Сбор средств или привлечение в члены организаций или выполнение личных обязательств перед другими организациями работниками на территории и в помещениях ресторана запрещено как в рабочие часы этих работников, так и в их нерабочее время в помещениях ресторана, так как эта деятельность мешает другим работникам выполнять свои обязанности.

Распространение литературы запрещено в помещениях, где находятся покупатели и в рабочих помещениях.

Работники, закончившие работу, должны покинуть рабочие помещения как можно быстрее. Работникам запрещено распространять литературу или вести другую деятельность, или мешать работникам, которые в данный момент находятся на смене.

. Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Способы создания атмосферы сотрудничества:

менеджеры сами подают пример помощи другим;

менеджер напоминает всем, что они работают в команде;

менеджер поощряет командную работу;

менеджер следит за тем, чтобы рабочая обстановка была основана на уважении.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Один из основных принципов работы компании «Красота» - это обеспечение безопасности и качества пищевой продукции на всей цепи, начиная от фермы/поля, производства, ресторанов и заканчивая потребителем.

В компании действуют национальные (региональные) стандарты на основе принципов HACCP (ХАССП).

ООО «Красота» разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. Корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности.

Стратегическими приоритетами компании являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

Таким образом, компания ООО «Красота» является одной из самых успешно действующих организаций в Нижнекамске в настоящее время.

Мы проанализируем систему мотивации труда работников ООО «Красота» с целью выявления ее положительных и отрицательных качеств, для того чтобы понять, что позволяет данной компании работать на таком высоком уровне уже больше десятка лет, оставаясь излюбленным местом детей и их родителей.

В соответствии с Уставом ООО «Красота» главной целью деятельности является получение прибыли. [43]

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием заключаются в том, чтобы оказываемые услуги были высококачественными и экономически выгодными для предприятия.

Желаемый объем продаж будет зависеть от самой прибыли на продукцию. А размер прибыли будет зависеть от количества объема продаж, чем больше продаем, тем больше получаем - отсюда и выгода.

Стоимость акций определяется величиной дивидендов. Расходы обеспечивают собственные доходы, но при этом «покрываются» только минимальные потребности. Расходы организации направлены на повышение эффективности деятельности организации и укрепления ее имиджа.

Маркетинговые цели. Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности.

Политические цели. В первую очередь ресторан должен опираться на собственный опыт, который влияет на создание определенного образа. Образ ресторана создают работники ресторана от их квалификации, ответственности, быстроты, умения профессионально работать зависит успех и процветание ресторана.

Качество работы, уровень общей культуры, принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются главными составляющими в создании профессионального имиджа.

Культура бизнеса ресторана помогает сохранить преданность посетителей. Золотое правило фирмы гласит: «Относитесь к посетителем так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам». Поэтому здесь очень важна кадровая политика.

Современные рыночные условия обеспечили формирование новых подходов к системе управления персоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально- психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации.

На имидж ресторана влияет также выгодное месторасположение. Степень влияния в соответствующем регионе зависит не только от поставленного образа, также и от соответствующих продаж, позиционирование на рынке, рекламы (плакаты, газеты, телевидение, радио, журналы и др.)

Производственные цели. Качество продукции отвечает по всем стандартам, санитарный контроль пищевой продукции только проверенная продукция. Уровень производительности обязательно должен быть высоким (чем меньше работников, тем выше производительность производства).

Социальные цели. Заработанная плата работников предприятия в среднем - 8000 тыс. рублей. Это низкий уровень благосостояния. От 25000 тыс. руб. - зарплата самая оптимальная для уровня благосостояния (имущество: квартира, машина, и т.д.).

В ресторанах также внедрен и действует план НАССP. Этот процесс был начат в 2004 году в соответствии с директивой ЕЭС по гигиене пищевых продуктов (93/43/ЕЭС)

Все начинается с приемки продукции и затем контролируется по ходу технологического процесса до момента, когда продукцию получит покупатель.

Программы по безопасности пищи ООО «Красота» основаны на знании процессов приготовления продуктов.

План НААСР в кафе ООО «Красота» разработан для всех наименований меню, имеющихся в настоящее время. Каждый раз, когда в меню кафе вводится новое наименование, план пересматривается.

В организации действует многоуровневая система обеспечения безопасности и качества, начиная от фермы/поля и заканчивая конечным потребителем продукции в кафе и ресторане, включающая в себя:

. Работу только с одобренными поставщиками;

. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

. Следование стандартам;

. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

Все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется только персоналом - менеджерами, прошедшими специальный курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи.

Каждый менеджер, заступающий на смену, знает, убедившись в этом предварительно, что оборудование в ресторане работает исправно и что все работники должным образом обучены и правильно выполняют производственные процедуры.

Контрольный лист по безопасности используется также для указания на необходимость корректирующих действий, там же отмечаются и проведенные действия.

Для обеспечения пищевой безопасности необходима точная калибровка/настройка производственного оборудования. На производстве и в кафе ООО «Красота» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования, а также оборудование с необходимой регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями.

Единство оборудования, моющих средств, программ обучения и требований позволяет компании гарантировать безопасность и качество продукции в любом ресторане организации.

Уникальное оборудование, используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая является наиболее гигиеническим материалом и хорошо переносит большие производственные нагрузки.

Работники ресторанов гарантируют полную безопасность посетителям: производственные и торговые помещения соответствуют всем санитарно-гигиеническим требованиям.

.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия ООО «Красота»

Для экономической оценки деятельности предприятия ООО «Красота» воспользуемся данными формы №2 «Отчет о финансовых результатах» за 2010-2012 годы. Основные показатели экономической деятельности ООО «Красота» отразим в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Основные экономические показатели деятельности ООО «Красота» а 2010-2012 годы, тыс. руб.

Источник: Отчет о финансовых результатах ООО «Красота» за 2010-2012 годы.

Для наглядности динамики основных экономических показателей рассмотрим диаграмму (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Динамика основных экономических показателей

Из таблицы 2.2.1. видно, что на протяжении анализируемого периода выручка от реализации продукции ООО «Красота» увеличивалась. В 2010 году выручка от реализации составила 219097 тыс. рублей, в 2011 году - 251761 тыс. рублей, что нат32664 тыс. рублей или на 14,9% больше.

В 2010 году валовая прибыль предприятия составила 28704 тыс. рублей, в 2011 году - 27899 тыс. рублей, то есть произошло ее уменьшение на 805 тыс. рублей или на 2,8%. В 2012 году валовая прибыль составила 48363 тыс. рублей - произошел ее рост по сравнению с 2010 годом на 19659 тыс. рублей или на 68,5%, и по сравнению с 2011 годом на 20464 тыс. рублей или 73,4%. Увеличение валовой прибыли на предприятии ООО «Красота» связано с ростом выручки от реализации продукции и снижением удельного веса себестоимости продукции в выручке от реализации.

Прибыль от продажи в ООО «Красота» в 2010 году составила 7385 тыс. рублей, в 2011 году - 1449 тыс. рублей, то есть произошло ее снижение на 5936 тыс. рублей или на 80,4% за счет увеличения себестоимости продукции. В 2012 году прибыль от продаж составила 10617 тыс. рублей - произошел ее рост по сравнению с 2010 годом на 3232 тыс. рублей или на 43,8%, по сравнению с 2011 годом прибыль от продаж увеличилась на 8868 тыс. рублей или на 632,7%. Увеличение прибыли от продаж также связано с ростом выручки от реализации продукции.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Красота» за 2010-2012 годы (таблица 2.2.2.)

Таблица 2.2.2. Основные технико-экономические показатели ООО «Красота» за 2010-2012 годы, тыс. руб.

Для наглядности, технико-экономические показатели рассмотрим на примере динамике изменения затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы (рис. 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. Динамика затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы ООО «Красота» за 2010-2012 годы

На диаграмме динамики затрат на маркетинг и эффективность маркетинговой программы четко видна зависимость. Так в 2012 году затраты на маркетинг составили 315 тыс. рублей, в 2010 году - 280 тыс. рублей, то есть затраты выросли на 35 тыс. рублей, но и эффективность маркетинговой программы выросла на 18%. По сравнению с 2011 годом - 90 тыс. рублей и эффективность маркетинговой программы на 25%, что в свою очередь положительно повлияло на прибыль данного предприятия. А также за 2010-2012 годы четко видна зависимость фонда труда и производительности труда (приложение 5).

Проведенное исследование основных экономических и технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Красота» позволяет сделать выводы, что в течение 2012 г. отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости.

Организация ООО «Красота» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Быть лучшим среди ресторанов». Это означает, что рестораны кафе «Красота» будут лучшим местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда, которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, - и все это по доступной цене.

Данное видение поддерживается основными ценностями корпорации:

компания обязуется предоставлять своим покупателям такое «Качество, Культуру обслуживания, Чистоту и Доступность», какие они не могут получить ни в каком другом месте;

компания предана своим людям, потому что залог ее успеха - команда, состоящая из разных людей со своими особенностями;

компания подходит к каждому аспекту своего бизнеса честно и целостно;

компания всегда вносит свой вклад в жизнь общества;

компания празднует свои достижения, но никогда не останавливается на достигнутом.

.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ООО «Красота»

Любое предприятие в своей основе является функционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры. Рациональная организация предприятия построена на следующих законах:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых действий.

По определению, организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

В современном менеджменте выделяется несколько типов организационных структур. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

В этом ключе выделяются следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.

В результате анализа организационной структуры предприятия общественного питания ООО «Красота» было установлено, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятия свойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на рисунке 2.3.1.

Рис. 2.3.1. Филиальная структура управления ООО "Красота"

В целом, данная структура управления ориентирована на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

организация директивных связей по линейному принципу;

относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

быстрая реакция на изменения рынка;

освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Рис. 2.3.2. Организационная структура филиалов ООО «Красота»

Функциональное распределение труда между сотрудниками предприятия общественного питания ООО «Красота» представлено в приложении 3.

Административные связи в каждом филиале предприятия характеризуются линейной структурой управления, которая включает четко выраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство и четкость распорядительства, простоту управления, личную ответственность руководителей (генерального директора, исполнительных директоров и администраторов) за конечные результаты деятельности своих подразделений. Основной недостаток данной модели управления заключается в высоких требованиях к квалификации руководителей.

Начиная свою карьеру любой человек сначала становится работником с должностью - член бригады ресторана. Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - помощник менеджера. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня старшего менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность помощник заместителя директора, далее - заместитель директора, и в конце концов можно стать директором ресторана.

Система управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Красота» не имеет развернутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением.

Рассмотрим общую систему управления предприятия (рис. 2.3.3).

Рис. 2.3.3. Функциональная система управления предприятия

Система управления предприятия состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной и т.д.

Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

Первый ассистент - «вторая рука» директора, исполнительный директор.

Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора (администраторы).(moneyroom) - работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

Вывод. Анализ организационной структуры ООО «Красота» показал, что для компании свойственна множественная структура, включающая в себя филиальную и линейную форму организации административных связей. Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Проведенное исследование основных экономических и технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Красота» позволяет сделать выводы, что в течение 2012 г. отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости.

труд моральный материальный мотивация

3. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Красота»

.1 Анализ и оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Красота»

В ходе исследования теоретического материала нами было установлено, что система мотивации персонала на предприятии напрямую взаимосвязана с действующей системой менеджмента качества и зависит от ее эффективности. Эффективность и результативность системы менеджмента качества достигается путем постоянного повышения качества продукции. В свою очередь качество продукции зависит от качества выполняемой работы персонала. Работник выполняет свою работу качественно тогда, когда он полностью адаптирован и мотивирован к рабочей среде, а так же удовлетворен своей трудовой жизнью. [35]

Проведем анализ действующей системы мотивации труда на предприятии ООО «Красота».

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания ООО «Красота» был использован тест "Удовлетворенность работой" (Приложение 2).

Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.

Также был рассчитан общий коэффициент удовлетворенности трудом каждого опрошенного работника предприятия.

Общий индекс удовлетворенности трудом персонала предприятия равен 35, что соответствует среднему уровню удовлетворенности сотрудников работой в структуре исследуемого предприятия.

Рассмотрим моральную мотивацию, которая основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.

Так и менеджеры ООО «Красота» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.

Для начала нам бы хотелось рассмотреть мотивацию в кафе «Аквариум» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 1.1.5).

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках кафе «Аквариум» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего кафе.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах ООО «Красота» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или, где были потеряны баллы.

К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, магнит с символикой «Аквариум».

В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в городе. В Нижнекамске же первое кафе открылось в 13 лет назад, но, тем не менее, уже с открытием второго кафе у людей появился выбор, где именно им удобнее работать.

В ООО «Красота» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «полный день», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам, не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

ООО «Красота» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Работающих в ООО «Красота» девушек облачают в единую форму, неподчеркивающую фигуру. Им не разрешается делать яркий макияж, носить украшения и использовать парфюм.

Заказ от посетителя в кафе «Аквариум» должен быть принят за 5 минут. В связи с этим в стандартах компании четко прописано: если посетитель не уточнил размер порции, напитка, мороженого, то ему по умолчанию “пробивают” самую большую. Это экономит время, ускоряет обслуживание и увеличивает продажи.

Менеджеры и работники ресторанов Красота также несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Красота» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.

Известно, что материальная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.

Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в кафе «Аквариум».

Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в ООО «Красота» существует устойчивое суждение: она очень маленькая, откуда и возникает «текучесть кадров». Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 80 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой около 90 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;

оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;

оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;

оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Вообще же деньги в качестве заработной платы выполняют три основные функции:

воспроизводственную;

статусную;

стимулирующую.

Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника.

Следующая - стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Но рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда только при определенных условиях:

1)  люди должны придавать зарплате большое значение;

2)      люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

Поэтому, ООО «Красота», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах ООО «Красота» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в ООО «Красота» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

являться студентом высшего, среднего, средне-специального учебного заведения;

являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;

работать в ООО «Красота» не меньше одного года;

выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Также, проводя подобные программы, ООО «Красота» стремится улучшить свой имидж как работодателя. Стандартизация была и остается основой философии компании.

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания предоставит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, и шведскую модели.

Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию.

Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей.

Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая.

Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда.

Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. [27]

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы.

При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего.

Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции.

В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов.

При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. [37]

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.

Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала.

Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала «Forbes» были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть, то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются, по крайней мере, 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения в место авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

В Российских дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом - деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.

.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Красота»

Исследуя систему мотивации персонала на объектах компании ООО «Красота», было отмечено, что данная система разработана в высшей степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно совершенствуют работу в кафе «Аквариум», предлагая что-то новое в работе и обслуживании посетителей.

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Красота», нами были выявлены следующие проблемы:

большая текучесть кадров, связанная с огромной психологической и психической нагрузкой, которая влияет на качество труда работников ресторана и качество обслуживания в целом;

низкая заработная плата;

тяжелые условия труда;

наложение лишних обязательств на сотрудников организации сверх тех, которые прописаны в должностных инструкциях, ввиду нехватки кадров.

Выявив минусы и плюсы предприятия, был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в целях повышения качества труда в кафе организации ООО «Красота»:

. Психологическая адаптация работников, введение в штат предприятия должность менеджера по подготовке, обучению и развитию персонала (менеджера по управлению персоналом). При подборе персонала необходимо проводить психологические тесты для новичков. Благодаря этим тестам можно будет определить характер претендента на вакантную должность. После приема на работу следует проводить мероприятия по вводу нового сотрудника в коллектив. После определения психотипа нового работника появляется возможность определить наиболее подходящую для него станцию. Это поможет организации получить максимальную пользу от работы сотрудника, а для члена бригады будет являться дополнительным мотивационным стимулом, так как он будет находиться в комфортных для него условиях. Применяя данные нововведения необходимо считаться с уже установленным сводом правил для сотрудников корпорации, согласно которых, каждый работник ресторана должен изучит весь процесс работы. Поэтому предлагается сократить время работы на станциях, не соответствующих психотипу работника и увеличить время работы на станциях, обеспечивающих комфортный трудовой процесс. Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации;

. Справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же, стимулируют работников к наиболее продуктивному труду. Ведь, выиграв соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание и уважение. Поэтому менеджеры при выборе работника по номинациям должны взвешивать абсолютно все факторы, не упуская мелочей. Другим работникам, помимо объявления победителей, на наш взгляд, следовало бы еще и пояснять, почему именно данный работник назван лучшим. Это можно было бы сделать, вывесив рядом с фотографией победителя список его достижений за текущий месяц;

. Отдых. Работникам необходим отдых. Работа в кафе «Аквариум» предполагает полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых. В кафе на данный момент практикуются выезд летом на природу всем коллективом и зимний поход в боулинг, ночной клуб и т.д. Мы считаем, что такой досуг является недостаточным и что менеджеры могли бы улучшить данное положение, устраивая общие праздники, отмечая дни рождения и знаменательные даты самой компании;

. Уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании. Каждый менеджер ресторана должен руководствоваться всегда в своих поступках тем, что каждый человек - это личность, а нормы морали говорят нам, что все люди имеют право утверждение самоценности личности, на равенство в их стремлении к достойной и счастливой жизни. Таким образом, неоправданное унижение работника со стороны менеджера недопустимо ни при каких обстоятельствах, так как это негативно скажется на отношении работника к менеджеру, ко всей компании, и, вероятнее всего, данный конфликт повлечет за собой уход работника;

. Повышение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в кафе компании ООО «Красота» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Аквариум» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

. Социальная поддержка сотрудников. В данный момент в компании не разработана система социальной и материальной поддержке нуждающихся сотрудников. Такая поддержка может быть оказана в виде выделении единовременных доплат определенным категориям сотрудников (инвалидам рабочей группы, сотрудникам, имеющих детей-инвалидов в семье, малообеспеченным семьям и др. категориям), возможность субсидирования или выделения ссуд на приобретение или улучшение жилищных условий, оплата детского сада, организация отдыха детей персонала во время каникул (поездки в ДОЛ, санаторное лечение).

. Привлечение новых кадров. Для привлечения в организацию новых молодых и инициативных работников необходимо разработать программу презентации компании, которая будет проводиться для выпускников СУЗов и ВУЗов. Целью данной презентации будет являться описание и характеристика положительных сторон компании «Красота» и условий труда. Это поможет повысить авторитет корпорации среди молодежи и повлиять на их решение при выборе места работы.

Вывод. Проведя анализ, мы выявили, что повышение качества труда тесно связано с мотивацией персонала. Следовательно, применив на практике разработанные мероприятия по улучшению мотивации персонала, мы сможем повысить качество труда в ООО «Красота», что приведет к сокращению производственных издержек и увеличению прибыльности организации, повышению гибкости производства и качества услуг, совершенствованию деятельности всего предприятия в целом.

Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация индивидуального похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет зарплата и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы рассмотрели мотивацию персонала на примере предприятия ООО «Красота». В процессе проведения анализа на тему: «Управление системой мотивации персонала в целях повышения качества труда на примере предприятия ООО «Красота» автором были достигнуты поставленные цели и выполнены запланированные задачи. Полученные результаты, отличаются научной новизной, теоретической и практической значимостью, которые позволяют сделать следующие выводы.

1) Повышение качества труда - одна из основных проблем промышленных предприятий и организаций, которую необходимо решать совместными усилиями.

Мотивация в системе менеджмента качества - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

2) Стандарт ИСО 9001:2000 уделяет компетенции персонала большое внимание, поэтому организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции) и стремится к его повышению. Объем документации СМК зависит от компетентности персонала (стандарта ИСО 9001:2000). [33]

Вывод согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации, является важным принципом в менеджменте качества, при реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000.

3) Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

Поэтому ООО «Красота», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в кафе ООО «Красота» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в компании проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой. Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом. Также, проводя подобные программы, компания стремится улучшить свой имидж как работодателя.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что система управления мотивацией труда на предприятии ООО «Красота» в высшей степени профессиональна. Компания «Красота» успешно использует различные методы, формы мотивации персонала, которые дают компании возможность являться одной из самых преуспевающих компаний в Нижнекамске.

) Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом.

) Проведя анализ, мы выявили, что повышение качества труда тесно связано с мотивацией персонала. Следовательно, применив на практике разработанные мероприятия по улучшению мотивации персонала, мы сможем повысить качество труда в ООО «Красота», что приведет к сокращению производственных издержек и увеличению прибыльности организации, повышению гибкости производства и качества услуг, совершенствованию деятельности всего предприятия в целом.

В ходе работы был разработан ряд рекомендаций, способствующих развитию мотивации труда персонала в ООО «Красота»: психологическая адаптация работников; справедливое вознаграждение работников; отдых; уважение к каждому сотруднику; повышение престижа компании как работодателя; социальная поддержка сотрудников; привлечение новых кадров. Таким образом, сотрудник находясь в комфортных условиях труда, постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, качество труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации.

В заключении нам хотелось бы отметить, что компания «Красота» своим динамичным развитием и успешным развитием являет собой пример беспрецедентной эффективной организации труда, некоторые положения которой могут быть использованы и другими компаниями с целью системы мотивирования персонала для повышения качества труда.

Список использованной литературы

. Нормативно-правовые акты:

1. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст. - М.: Издательство стандартов, 2008.

. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. - М.: Издательство стандартов, 2010.

. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.- М.: Стандартинформ, 2009.

. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования.- М.: Стандартинформ, 2009

. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - М.: Стандартинформ, 2011.

. ГОСТ Р 40.003- 2008 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008) М.: Стандартинформ, 2009.

. Трудовой кодекс Российской Федерации. Глава 2. Статьи 21, 22: «Основные права, обязанности работника и работодателя». - М.: Юриспруденция, 2011. - 208 с.

. Конституция Российской Федерации с комментариями для изучения и понимания. Лозовский Л. Ш., Райзберг Б. А. М.: Инфра - М, 2008. - 128 с.

. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Статья 223. «Санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников». Консультант Плюс, 1992-2012.

II. Специальная литература:

10. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Журнал: Управление персоналом. - 2010. - №1. - С. 50-52.

. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Журнал: Экономист. 2009. №4. С. 28-31.

. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда. Журнал: Социальная защита.- 2010.- №7. - Прил.: с. 44-47

. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов/под ред. О.П. Глудкина. М.: - Горячая линия Телеком, 2008.

. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала. Журнал: Методы менеджмента качества.- 2011.- №11. - С. 14-19.

16. Ивахненко А.Г., Сторублев М.Л. Управление процессами организации на основе данных о результативности. Журнал: Методы менеджмента качества. - №5. - 2009.

17. Верхоглазенко В. Мост между интересами. Журнал: Маркетолог.- 2009. - №1

. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Журнал: Консультант директора. - 2011. - №4. - С. 23-34

. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие. - М.: МГУ, 2007.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296с.

. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. Журнал: Банковские технологии.- 2012.- №10. - С. 29-31.

23. Международный стандарт ИСО 8402:1994 Управление качеством и обеспечение качества. Словарь. ИСО, 2008.

24. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2008.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Журнал: Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5.

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Журнал: Общество и экономика.- 2011.- №1. - С. 169-174.

. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. Журнал: Банковские технологии.- 2012.- №3. - С. 41-44.

. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Журнал: Проблемы теории и практики управления.- 2011.- №2. - С. 83-88.

. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. Журнал: Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.

. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2010.- 508 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2007.

. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Журнал: Служба кадров.- 2010.- №8. - С. 32-37.

. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2008.- 224 с.

34. Ивахненко А.Г., Сторублев М.Л. Управление процессами организации на основе данных о результативности. Журнал: Методы менеджмента качества. - №5. - 2009.

. Сулейманов Н.Т. Системы менеджмента качества ИСО: учебный материал. - Уфа, УИ РГТЭУ, 2007.

36. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе. Журнал: Управление персоналом.- 2010.- №6. - С. 26-31.

. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Журнал: Управление персоналом.- 2012.- №1. - С. 38-41.

. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношения. Журнал: Управление персоналом.- 2009.- №5. - С. 63-66.

39. Прокофьева Н.П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. Журнал: Стандарты и качество. - №7. - 2008.

III. Материалы базы практики:

40. Годовой отчет ООО «Красота» 2011-2012 года.

. Социологическое исследование: удовлетворенность персонала трудовой жизнью в ООО «Красота» 2008-2012 года.

. Положение о целях ООО «Красота» в области качества.

43. Устав ООО «Красота».

44. Стандарты предприятия ООО «Красота».

IV. Интернет ресурсы:

45. Международный портал управления персоналом hrmguide.net

46. Управление качеством klubok.net <#"724017.files/image015.gif">

Динамика основных экономических показателей ООО «Красота» за 2010-2012 годы