Совершенствование системы управления персоналом в ООО 'ИНТЕРПРОЕКТ'

Совершенствование системы управления персоналом в ООО 'ИНТЕРПРОЕКТ'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

.2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.2 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Цель курсовой работы - разработать предложения по совершенствованию управления персоналом на ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

Для достижения данной темы следует решить следующие задачи:

раскрыть сущность системы управления персоналом;

изучить нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом;

рассмотреть методические аспекты организации управления персоналом;

проанализировать экономико-организационную характеристику ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»;

оценить систему управления персоналом в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»;

разработать рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

Объектом данного исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия.

При написании работы были использованы следующие литературные источники: учебники, учебные пособия, сборники задач, а также периодическая печать.

Теоретические аспекты управления персоналом были подробно освящены в источниках: А.Я. Кибанова, В.И. Титова, В.В. Глухова, О.И. Волкова, О.В. Девяткина, Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина [5, 14, 15, 16, 13, 21, 23].

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом подробно раскрыто А.Я. Кибановым, Н.П. Беляцким, С.Е Велесько, А.П. Егоршиным, Г.И., Шепеленко, Ю.А Ципкин.[8, 16, 17, 19, 20].

Методические аспекты организации управления персоналом освещены в трудах И.К. Макарова, Н.Ф. Даниловым, Е.Ю. Сидоровым, П.В. Тальминой, Е.В. Чернецовой, Л.А. Горшковым [6, 7, 11, 12].

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие персонала предприятия

Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.; по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.; по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

подбор и расстановка кадров;

обучение и развитие кадров;

компенсацию за выполненную работу;

создание условий на рабочем месте;

разрешение трудовых споров;

и т.д.

В 80-х гг. Госкомтрудом СССР была предложена квалификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства: работников и служащих (рисунок 1) [16, c. 143].

Рисунок 1. - Классификация персонала

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства как показано в таблице 1.

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль за исполнением.

Таблица 1. - Матрица функций управления персоналом в организации

Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации. Таким образом, следует рассмотреть систему управления персоналом на предприятии.

1.2 Система управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

а) Проектирование трудовых процессов на предприятии;

б) Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

в) Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

г) Формирование персонала предприятия.

Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда.

Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

а) Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

б) Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

в) Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.

Методы выступают как способы реализации принципов. Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Принципы построения системы управления персоналом в организации представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Принципы построения системы управления персоналом в организации

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социально-психологические и большое количество конкретных, частных методов.

Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо, представленные в таблице 3.

Таблица 3. - Система методов и элементов управления персоналом

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

1.3 Организационная структура системы управления

персоналом

персонал кадровый управление мотивация

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (в соответствии с рисунком 2) [16, c. 144]. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рисунок 2. - Первый вариант местоположения кадровой службы в

системе управления организацией

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (в соответствии с рисунком 3) [16, c. 143].

Рисунок 3. - Второй вариант местоположения кадровой службы в

системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (в соответствии с рисунком 4.) [16, c. 144]. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рисунок 4. - Третий вариант местоположения кадровой службы в

системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (в соответствии с рисунком 5) [16, c. 145]. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 5. - Четвертый вариант местоположения кадровой службы

В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».бы в системе управления организацией (в соответствии с рисунком 6) [16, c. 146].

Рисунок 6. - Типовая структура «Контроллинга» с возможным

включением кадровой службы

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

а) структуризация целей системы управления персоналом;

б) определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

в) формирование состава подсистем оргструктуры;

г) установление связей между подсистемами оргструктуры;

д) определение прав и ответственности подсистем;

е) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

ж) построение конфигурации оргструктуры.

Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Таким образом персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Методы исследования системы управления

персоналом

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы, представленные в таблице 4.

Таблица 4. - Классификация методов анализа и построения системы

управления персоналом организации

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 5.

Таблица 5. - Характеристика методов исследования системы управления персоналом

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

2.2 Показатели эффективности трудовых ресурсов

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется своя система показателей.

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Показатели движения трудовых ресурсов.

Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Этот показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность - численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Состояние кадров и персонала предприятия не является постоянной величиной, меняется в соответствии с изменениями условий хозяйствования. Изменение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия характеризуется показателями движения трудовых ресурсов: коэффициента оборота по выбытию; коэффициента оборота по приему; коэффициента стабильности; коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

К_ов=Ч_ув/Ч, (1)

где К_ов - коэффициент оборота по выбытию;

Ч_ув - численность уволенных работников (по всем причинам);

Ч - среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период :

К_оп=Ч_п./Ч, (2)

где К_оп - коэффициент оборота по приему;

Ч_п - численность принятых работников.

Коэффициент стабильности кадров используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

К_ск=1 - Ч_ув*/Ч* + Ч_п, (3)

где К_ск - коэффициент стабильности кадров;

Ч_ув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

Ч - среднесписочная численность работников данного предприятия в период, предшествующий отчетному.

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период:

К_тк=Ч_ув/Чп, (4)

где К_тк - коэффициент текучести кадров;

Ч_ув - численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период;

Ч_п - среднесписочная численность за тот же период.

Производительность труда.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.

Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства.

На предприятиях (фирмах) производительность труда определяется как эффективность затрат только живого труда и рассчитывается через показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Выработка - основной показатель производительности труда, характеризующий количество (в натуральных показателях) или стоимость произведенной продукции (товарная, валовая, чистая продукция), приходящиеся на единицу времени (час, смена, квартал, год) или одного среднесписочного работника.

Выработка, рассчитанная в стоимостном выражении, подвержена действию ряда факторов, которые искусственно влияют на изменение выручки, например цена потребляемого сырья, материалов, изменение объема кооперативных поставок и т. п.

В отдельных случаях выработка рассчитывается в нормо-часах. Этот метод называется трудовым и используется при оценке производительности труда на рабочем месте, в бригаде, цехе и т. д.

Изменение производительности труда оценивается путем сопоставления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фактической и плановой. Превышение фактической выработки над плановой свидетельствует о росте производительности труда.

Выработка рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т) или к среднесписочной численности работников либо рабочих (Ч):

В=ОП/Т, (5) или В=ОП/Ч. (6)

Аналогично определяется часовая (Вч) и дневная (Вдн) выработка на одного рабочего:

Вч=ОП_мес/Т_час, (7)

В_дн=ОП_мес/Т_дн. (8)

где ОП_мес - объем продукции за месяц (квартал, год);

Т_час, Т_дн - количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности живого труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Объем произведенной продукции (ОП) может быть выражен в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения соответственно.

Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, исключает влияние на показатель производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организационной структуре производства, позволяет тесно увязать измерение производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах предприятия.

Трудоемкость продукции определяется отношением фонда затраченного рабочего времени (в чел-часах) к количеству выработанной продукции в натуральном измерении. Трудоемкость определяется по формуле:

ТЕ=Т/ВП, (9)

где Т - количество рабочего времени, затраченного на выпуск продукции;

ВП - выпуск данного вида продукции за определенный период.

В зависимости от включаемых в трудоемкость трудовых затрат, различают следующие виды трудоемкости: технологическая, обслуживания, цеховая, вспомогательных цехов и служб, полная заводская, отраслевая.

Технологическая трудоемкость включает затраты труда основных рабочих

ТЕТ=ТТ/ВП, (10)

где ТТ - затраты труда основных производственных рабочих.

Трудоемкость обслуживания представляет собой затраты труда вспомогательных рабочих цеха

ТЕо=То/ВП, (11)

где ТО - затраты труда вспомогательных рабочих цеха.

Цеховая трудоемкость определяется затратами труда всего персонала цена на единицу продукции

ТЕц=Тц/ВП, (12)

где Тц - затраты труда руководителей, специалистов, служащих цеха.

Трудоемкость вспомогательных цехов и служб определяется отношением затрат труда работников вспомогательных цехов и общезаводских служб к объему производства.

Полная заводская трудоемкость представляет собой затраты труда всех работников ППП предприятия на единицу продукции.

Отраслевая трудоемкость определяется как величина средневзвешенной индивидуальной трудоемкости данной продукции отдельных предприятий отрасли через объем производства.

2.3 Определение потребности в персонале

Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

б) потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

в) потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам.

При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл = Ч_{б *} I_{q +} Э, (13)

где Ч_пл - среднесписочная плановая численность работающих;

Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение - «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность промышленно-производственного персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

Ч_пл = Q_пл/ В_пл, (14)

где Ч_пл - среднесписочная плановая численность работающих;

Q_пл - планируемый объем выпуска продукции;

В_пл - планируемая выработка продукции на одного работника промышленно-производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

а) по трудоемкости работ;

б) по нормам выработки;

в) по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену:

, (15)

где  - нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции;

Т_р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Т_см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;- число рабочих смен в сутках;_n - число суток работы предприятия в плановом периоде;

К_вн - плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода - расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

, (16)

где К_сп - коэффициент среднесписочного состава, рассчитывается по формуле:

К_сп=F_n/f, (17)

где F_n - номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

, (18)

где  - списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования;

H_о - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

, (19)

где  - списочная численность вспомогательных рабочих;

n_вс - число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Таким образом, персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

а) списочная и явочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

б) среднесписочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений за определенный период;

в) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

г) темпы роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

д) средний разряд рабочих предприятия;

е) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

ж) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов фирмы;

и) текучесть кадров;

к) фондовооруженность труда работников и/или рабочих на фирме и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

Компания ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» основана в 2005 году и с тех пор успешно работает на рынке оконных конструкций и технологий. ООО "ИНТЕРПРОЕКТ" является лидером на региональном рынке производства оконных и дверных конструкций и осуществляет услуги по изготовлению и монтажу изделий из ПВХ и алюминия.

ООО "ИНТЕРПРОЕКТ" действует на основании Устава, в котором закреплены порядок организации и деятельности данной структуры. Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, штампы, бланки, печать, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банка.

Юридический адрес ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» Россия, 305018, г. Курск, Элеваторный переулок, 14.

Целью деятельности общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Миссией предприятие является производство высококачественных пластиковых и алюминиевых оконных конструкции для людей и предприятий.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 4. Организационную структуру ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» можно классифицировать по двум основным направлениям: по виду департаментизации; по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

а) сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

б) наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

в) функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

а) служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

б) время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

в) возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

г) могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» структура управления является линейной. Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления.

Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно большим количеством уровней управления.

Непосредственно начальнику ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» подчиняются заместители начальника управления, главный инженер и главный бухгалтер.

Экономическая служба предприятия представлена главным бухгалтером и подчиненными ему бухгалтерией, планово-производственным отделом и отделом кадров и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Таким образом, одними из важнейших направлений работы экономической службы являются:

эффективная закупочная и сбытовая деятельность;

изучение и выход на новые рынки;

ускорение денежной наличности;

получение информации об исследовании рынка;

изучение отношений к новой продукции.

Данная служба отвечает также за статистическую и финансовую отчетность предприятия.

В целом же в состав управления входят четыре участка: три по общестроительным работам, один - по санитарно-техническим работам, отдел охраны.

Кадровой службой работа ведется по следующим направлениям:

а) профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

б) формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

в) охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха на производстве;

г) повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;

д) организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

е) повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

ж) обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005 и 2006 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6. - Основные экономические показатели финансово-

хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг.,

млн. руб.

За 2005 год выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг составила 6550 млн. руб. Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг составила 351 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 353 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 102 млн. руб. Чистая прибыль составила 251 млн. руб.

За 2006 г. получена прибыль отчетного периода 555 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации продукции. От реализации продукции получена прибыль 527 млн. руб., а прибыль от операционных доходов и расходов составил 23 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов - 5 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3 млн. руб. Чистая прибыль составила 552 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2005 годом на 202 млн. руб. или 57,22%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 176 млн. руб.

Также следует отметить повышение себестоимости на 2534 млн. руб. или на 40,88%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации продукции, товаров, работ, услуг.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» работал в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

3.2 Анализ организации управления персоналом в ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ»

Анализ организации управления персоналом в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» следует начать с анализа трудовых ресурсов предприятия ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг., который представлен в таблице 7.

Таблица 7. - Структура трудовых ресурсов ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за

-2006 гг.

Анализируя таблицу 7, можно отметить, что численность персонала увеличивается в целом, в том числе по всем категориям. Что касается структуры трудовых ресурсов, то можно заключить, что в 2005-2006 гг. удельный вес служащих и повременщиков в общей численности работников возрастал, а удельный вес сдельщиков снижался (с 64,5 до 60,5%).

Динамика движения персонала представлена в таблице 8.

Таблица 8. - Динамика движения персонала в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

за 2005-2006 гг.

По данным таблицы видно, что большее количество уволенных было в 2006 году - 119 человек, в том числе 106 человек по собственному желанию и соглашению сторон, в 2005 году было уволено 102 человека. Принято на работу было больше всего в 2006 году - 135 человек. По удельному весу видно, что процент принятых на работу в 2006 году составляет 49,63%, а процент уволенных составляет 43,75%. Наибольший удельный вес в уволенных работниках и в 2005, и в 2006 году имеют уволенные по собственному желанию и соглашению сторон.

Анализ структуры персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по категориям за 2005-2006 гг. приведен в таблице 9.

Таблица 9. - Структура персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по

категориям за 2005-2006 гг.

На основании рассчитанных показателей видно, что общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 21 человека, при этом численность служащих увеличилась на 2 человека и составила 51, а рабочих - на 19 человек и составила - 221. Если рассматривать по удельному весу, то рабочий персонал в 2006 году составляет 81,25%, в то же время на 0,77% снизился удельный вес служащих, а во всем объеме персонала он составил 18,75%.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна.

Образовательный уровень персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» приведен в таблице 10, в динамике за 2005-2006 гг.

По данным таблицы можно сделать следующий вывод, что с увеличением численности персонала уменьшилось количество служащих с высшим образованием на 3 человека и в 2006 году составило 19 человек; персонал со средне специальным образованием составил 23 человека; со средним образованием составило - 9 человек. Также произошло увеличение численности рабочего персонала.

Таблица 10. - Образовательный уровень персонала ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг.

На основе долгосрочных планов работы с кадрами кадровой службой ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия. Пятилетний план работы с кадрами в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает в себя три основных раздела, в которых отражаются мероприятия:

а) по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, определение источников комплектования кадрами, определение требований к различным категориям работников и разработка профессиограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);

б) по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, подготовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персонала);по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.).

Текущий план в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Планирование кадровой работы кадровой службой осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой службой (отделом кадров) кадровой работы в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на предприятии. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы принадлежит разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование кадровой работы в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; проведение воспитательной работы в коллективах.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

а) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

б) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

в) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Повышение квалификации рабочих осуществляется:

на производственно-технических курсах;

в школах по изучению передовых методов труда;

на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

в институтах повышения квалификации;

на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Подготовке руководящих кадров на предприятии придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. С целью ознакомления с новыми технологиями изделий специалисты посещают месячные курсы повышения квалификации.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» являются:

а) высшие и среднеспециальные учебные заведения;

б) внутригородское распределение работников через центры занятости населения;

в) самостоятельная работа отдела кадров ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по набору кадров;

г) подготовка кадров внутри предприятия.

Распределение молодых специалистов, оканчивающих высшие учебные заведения, осуществляется в соответствии с положением о распределении и использовании выпускников высших учебных заведений.

Потребность в дипломированных специалистах в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» определяют с учетом количества своих работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях высших учебных заведений, внедрения новой техники и технологии, применения прогрессивных нормативов.

Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников высших учебных заведений в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» предусматривает обоснованный расчет дополнительной потребности в квалифицированных специалистах на основе реализации следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образование на должности, соответствующие их квалификации; вовлечение практиков, специалистов в учебу в системе заочного и вечернего высшего образования; предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы.

Следующим основным источником обеспечения ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» кадрами является внутригородское перераспределение работников через службу трудоустройства населения. Эти органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомендаций специалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников с предварительным подбором им места работы до расторжения трудового договора, проводят в установленном порядке устройство на работу выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектованию учащимися профессионально-технических училищ.

Работа отдела кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по укомплектованию предприятия необходимым количеством работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов кадрового обеспечения. Она предполагает развитие самостоятельности и инициативы, направленной на повышение эффективности и качества кадрового набора.

Учет рабочего времени и контроль за его использованием являются необходимой основой всей работы по укреплению трудовой дисциплины. В настоящее время существуют такие системы организации учета рабочего времени и контроля за его использованием:

карточная (с помощью контрольных часов);

жетонная (с применением табельных жетонов или марок);

пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропусков);

рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табельных ведомостей, получаемых от руководителей подразделений);

при помощи контрольно-пропускных устройств [14, c. 214].

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» используется рапортно-ведомственная системы организации учета рабочего времени.

Допускается использование комбинированных и других систем табельного учета, но любая система организации учета использования рабочего времени должна обеспечивать контроль:

а) за своевременной явкой работников на работу, выявлением всех не явившихся и опоздавших;

б) за нахождением работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также их своевременным уходом на обеденный перерыв и приходом после него;

в) своевременным уходом работников с работы по окончании рабочего дня;

г) фактически отработанным временем, временем простоев.

Для правильного определения среднесписочной численности работников в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» ведется ежедневный учет численности работников списочного состава, которая уточняется на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора. Учет личного состава по предприятию и его структурным подразделениям в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» также входит в обязанности отдела кадров предприятия.

На основании исследований, проведенных во второй главе работы, можно сделать следующие выводы.

В состав управления входят четыре участка: три по общестроительным работам, один - по санитарно-техническим работам, отдел охраны.

Кадровая служба ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» представлена отделом кадров, который отвечает за учет, анализ и планирование трудовых ресурсов на предприятии. Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» период сменяемости достаточно короткий, то это является не очень хорошим признаком и означает, что на предприятии большая текучесть кадров, следовательно, необходимо предпринимать меры по снижению текучести кадров.

3.3 Рекомендации по совершенствованию

организации управления персоналом в ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ»

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

Для устранения этих проблем в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с построением организации ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» и налаживанием ее работы. Их можно разделить на: структурные; связанные со стимулированием персонала, и коммуникационные.

Структурные рекомендации.

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Формальные рекомендации.

Все решения в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

Психологические рекомендации.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Рекомендации по мотивационному управлению.

Мотивация один из самых важных факторов успешной деятельности сотрудников. Успех деятельности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», а в частности мотивация зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

а) необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

в) необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение предприятия на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» существует проблема текучести кадров, то необходимо разрабатывать и осуществлять мероприятия по снижению текучести кадров.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направлены на предупреждение причин текучести, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта. Управление текучестью кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» проводятся следующие мероприятия:

а) технико-экономическими (улучшение условий труда; совершенствование системы материального стимулирования, организации и нормирования труда и т. д.);

б) организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

в) социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

г) культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).

При разработке конкретных мероприятий в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» руководствуются результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных коллективов являются:

а) забота о постоянных источниках комплектования ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» кадрами;

б) постоянное совершенствование процессов адаптации молодежи в трудовых коллективах;

в) определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученных теоретических и практических аспектов управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве; обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

а) списочная и явочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

б) среднесписочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений за определенный период;

в) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

г) темпы роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

д) средний разряд рабочих предприятия;

е) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

ж) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов фирмы;

и) текучесть кадров.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

На основе изученных данных ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были даны следующие рекомендации.

За 2006 г. ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» получена прибыль отчетного периода 555 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации продукции. От реализации продукции получена прибыль 527 млн. руб., а прибыль от операционных доходов и расходов составил 23 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов - 5 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3 млн. руб. Чистая прибыль составила 552 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2005 годом на 202 млн. руб. или 57,22%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 176 млн. руб.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» работал в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

Кадровая служба ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» представлена отделом кадров, который отвечает за учет, анализ и планирование трудовых ресурсов на предприятии в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» период сменяемости достаточно короткий, то это является не очень хорошим признаком и означает, что на предприятии большая текучесть кадров, следовательно, необходимо предпринимать меры по снижению текучести кадров.

Для совершенствования управления персоналом ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» могут быть применены организационные, формальные, психологические и вспомогательные мероприятия, а также произведена автоматизация рабочих мест руководителей, специалистов и других работников управленческого персонала предприятия.

Для устранения существующих проблем в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников.

Таким образом, главная цель кадровой политики, проводимой в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», - достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учёта всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала.

список ИСПОЛЬЗованных ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова Н.И. Организационное управление [Текст]: Учеб. пособ./ Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. - М.: ПРИОР, 2005 - 448 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 135 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006 - 236 с.

. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: Учеб. пособ. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: Учебник. - СПб.: Питер, 2006. - 357 с.

. Горшкова Л.А. Анализ организации управления [Текст]: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

. Данилова Н.Ф. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций [Текст]: Учеб. пособ./ Н.Ф. Данилова, Е.Ю. Сидорова - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 188 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - Новгород: НИМБ, 2005. - 186 с.

. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 455 с.

. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании [Текст]: Учеб. пособ. - М., 2007. - 147 с.

. Макарова И.К. Управление персоналом [Текст]: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

. Практикум по экономики организации (предприятия) [Текст]: Учеб. пособ./Под ред. П.В. Тальминой, Е.В. Чернецовой. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 480 с.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - Питер, 2003. - 96 с.

. Титов В.И. Экономика предприятия [Текст]: Учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. / Под ред. Беляцкого Н.П., Велесько С.Е. - М., 2002.

. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебник. - М.: «Бизнес-школа», 2005. - 426 с.

. Шепеленко Г.И. Экономика организации и планирование производства на предприятии [Текст]: Учеб. пособие. - Ростов н/Д: март, 2002. - 218 с.

. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]: Учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 118 с.

. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова, доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.

. Экономика труда (социально-трудовые отношения). / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: изд-во «Экзамен», 2003. - 156 с.