Совершенствование системы управления персоналом предприятия ООО 'Гостиница Владивосток'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
.1. Эволюция концепций
управления персоналом
.2. Понятие персонала и его
функции в организации
.3 Место управления
персоналом в системе управления предприятием
.4 Особенности управления
персонала на предприятиях гостиничного бизнеса
. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ВЛАДИВОСТОК»
.1 Характеристика
производственно-хозяйственной деятельности предприятия
.2 Система управления
персоналом в гостиничном комплексе «Владивосток»
. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ «ВЛАДИВОСТОК»
.1 Основные направления
проектирования структуры управления персоналом на предприятии
.2 Планирование потребности в
кадрах на предприятии
.3 Основные направления
совершенствования системы стимулирования труда работников предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией
невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором.
Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации
станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал
организации может работать по-разному. Наладить работу этого мотора и есть
первейшая задача руководства любой организации.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны
не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего
звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и
понимали способы и методы управления людьми.
Организация труда персонала признается одной из наиболее важных сфер
жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от
экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом и организации труда персонала обеспечивает
непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием
достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного
опыта.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности,
специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы
изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.
В условиях развития рыночных отношений в России формируется новый подход
к управлению персоналом. Человеческие ресурсы фирмы рассматриваются как
наиболее ценный ресурс, а формирование трудоспособного коллектива - как одно из
важнейших условий для достижения успеха в бизнесе.
Проблемы в области управления кадрами, по оценке специалистов, в
ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.
Управление персоналом рассматривает людей как достояние организации, как
ресурс, который, как и другие ресурсы, необходимо эффективно использовать для
достижения целей предприятия. При таком подходе работники рассматриваются как
источник неиспользованных резервов.
В этой связи проблема совершенствования системы управления персоналом
является актуальной.
Предметом исследования является система управления персоналом
предприятия.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью
«Гостиница Владивосток».
Цель дипломной работы - совершенствование системы управления персоналом
предприятия.
В соответствии с данной целью следует выделить следующие задачи:
рассмотреть основные концепции управления персоналом;
выявить место управления персоналом в управлении предприятием;
проанализировать особенности системы управления персоналом на
предприятии;
разработать направления совершенствования системы управления персоналом в
гостинице.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Эволюция
концепций управления персоналом
История развития кадровых служб, т.е. подразделений, занимающихся
комплектованием и учетом персонала, теряется в глубине веков. Так, первое
упоминание о Разрядном приказе, ведавшим личным составом армии Русского
государства, датируется 1478 г. История развития кадровых служб тесно связана с
развитием служб организованного трудоустройства населения. Во Франции первая
биржа труда была создана в 1897 г., в Англии в 1909г., в России - в августе
1917 г. [13].
Если заглянуть глубже в историю, то Геродот пишет о ста тысячах рабочих,
которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до н.э.)
и расположенных рядом с ней сооружений. Очевидно, здесь достаточно эффективно
решались проблемы управления персоналом, т.к. регулировались вопросы занятости
персонала, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда,
размещения, санкций за проступки и т.д. Те же проблемы, вероятно, возникли и
при строительстве Великой Китайской стены (214 г. до н.э.), многочисленных
храмов, соборов, мечетей при других крупных инвестиционных программах.
Современные западные учебники по персоналу ведут начало истории по
управлению персоналом с Англии, где ремесленники объединялись в гильдии,
которые использовались для улучшения условий труда. Эти гильдии стали
предвестниками профсоюзов, - здесь помимо прочих решались вопросы улучшения
человеческих отношений в коллективах.
Управление персоналом и как наука, и как практика основано на
определенной философии отношения к человеку, понимании самих себя и окружающих
нас людей, системе ценностей. Отсюда и отношения к разным социальным и
национальным группам работников (женщинам, молодежи и пожилым людям, инвалидам,
национальным меньшинствам и т.д.), имеющие сугубо практическое значение для
менеджера по персоналу.
Новое научное направление, получившее название «кадровый менеджмент»,
«управление персоналом» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента,
прикладной социологии, производственной психологии, экономики предприятий и
предпринимательства, трудового права, конфликтологии, ряда других наук [47].
Управление персоналом как специализированная функция в организации начало
официально формироваться в конце 19-го - начале 20-го вв. До этого времени
большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки
и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами.
Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У.
Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г. оказали помощь менеджменту
компаний в определении способов придания работе большей эффективности и
снижения ее утомительности, повышая, таким образом, производительность труда
работников.
По мере укрупнения организации многие руководящие функции стали
выполняться специалистами. Первые агенты по найму были приняты на работу в
компании B.F. Goodrich в 1900 г.
Озабоченность в отношении общих небезопасных условий работы и детского труда
привела к принятию некоторых государственных законов, защищающих интересы
рабочих, начиная с 1908 г.
Рост размеров организаций привел также к созданию первых департаментов по
вопросам персонала примерно в 1910 г. Появились труды Фрэнка и Уильяма
Гилбертов, относившиеся к построению структуры выполняемых задач и их
эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 20-х годов,
выявили влияние, оказываемое рабочими группами на отдельных работников. В
конечном итоге эти исследования привели к разработке принципов и применению
приемов консультирования и тестирования работников в промышленности [44].
В 30-е годы принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту
профсоюзов. Значимость коллективного соглашения и взаимоотношений между
профессиональными союзами и руководствами, последовавших за ростом влияния
профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширила сферу ответственности
подразделений, занимающихся вопросами персонала во многих организациях,
особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта. Ведение учета
заработной платы и пенсионных начислений, организация посещений акционеров, поддержание
связи с учебными заведениями, а также организация пикников для работников
компании часто становились основными задачами департаментов по работе с
персоналом. Роль департамента персонала в организации в качестве штатной
функции, обеспечивающей поддержку оперативным (линейным) департаментам,
расширилась в этот период, а проблемы взаимоотношений между линейными и
функциональными подразделениями стали оказывать существенное влияние на работу
департаментов (отделов) человеческих ресурсов в последующие десятилетия [18].
Школа «человеческих отношений» примерно с конца 50-х гг. переросла в
школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую». Если первая в основном
сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений, то главным
постулатом второй является повышение эффективности отдельного работника и
организации в целом на основе поведенческой науки. Наиболее крупные
представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик
Герцберг - изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации,
характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях,
лидерства и т.д. Развитие этих подходов и привело к конструированию в 60-х
годах особой управленческой функции, получившей название управления персоналом.
Целью ее утверждалось повышение благосостояния работников и на этой основе
максимизация их личных вкладов в эффективную работу фирмы [20].
Одним из наиболее крупных представителей этой доктрины является Д.
МакГрегор, опубликовавший в 1960 году книгу «Человеческая сторона предприятия».
Особенно важное значение для развития персонального менеджмента как науки
имела теория «Х-У» МакГрегора. В соответствии с теорией «Х» человек имеет
врожденную антипатию к труду; нуждается в принуждении к труду и в санкциях в
случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы
им руководили, у него мало тщеславия, более всего он нуждается в уверенности в
завтрашнем дне.
В противоположность этому, в соответствии с теорией «У» МакГрегора,
отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он
готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать
поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и
развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия
[45]. Исходя из принятого образа работника, строится и система управления
персоналом в организации (таблица 1.1):
Таблица 1.1
Управление персоналом при разных моделях видения работника
|
Образ работника
|
Организационные последствия
|
|
1. Экономический человек -
мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен и руководство
манипулирует им, мотивирует и контролирует; - образ опирается в основном на
теорию «Х»; - в нашей стране наиболее распространенный образ работника.
|
Требуется классическая
технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной
из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация
дисфункционального поведения.
|
|
2. Социальный человек -
мотивировка в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в
социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами
своей рабочей группы, чем стимулами начальника; - образ сформирован школой
человеческих отношений.
|
Менеджмент опирается на
теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребностей в
признании, принадлежности, при разработке системы мотивации упор делается на
групповые, а не индивидуальные системы стимулирования.
|
|
3. Самореализующийся
человек - стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль;
- образ опирается в основном на теорию «У»; - в основном, это образ будущего
работника.
|
Система менеджмента должна
поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать;
служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих
в управлении предприятием.
|
|
4. Сложный человек -
чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы разные
мотивы; - образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента; -
наиболее распространенный подход за рубежом, включает в себя все остальные.
|
От менеджера в первую
очередь требуется умение диагностировать ситуацию и, исходя из нее,
определять свое управленческое поведение; универсальных правил не существует
|
Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием
развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, вызвали серьезные
изменения в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось
повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода
законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того,
организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении
эффективности деятельности компании. В результате автоматизации и изменения
должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала
[26].
В 80-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала
особенно существенной, поскольку компании сокращали свой штат, закрывали заводы
или проводили «структурную перестройку». Способность иностранных компаний
Японии, Кореи и других стран превзойти в производственном отношении компании,
расположенные в США, заставила и американские фирмы искать пути повышения
эффективности. Перемещение работников и профессиональная подготовка тех, кто
остались, превратилась в основную заботу кадровых подразделений.
В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию,
существовавшую в Англии или в США в середине прошлого века, - руководители
предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их
возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а
специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и
образования.
В России, где были сильно развиты патерналистические отношения между
крестьянами, составляющими подавляющее большинство населения, и помещиками,
патернализм часто воспроизводился в отношениях между владельцами и управляющими
индустриальных компаний, с одной стороны, и наемными работниками - с другой.
Были широко распространены неденежные виды вознаграждения и льготы -
администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для
рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке)
сберегательные кассы. Размер заработной платы при этом был на значительно более
низком уровне, чем в Западной Европе или США.
В советский период отделы кадров появились практически во всех
организациях, однако, их функции заметно отличались от того, чем занимались
подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора
общественной жизни того периода определили их специфику: централизованное
руководство народных хозяйством; политизация экономики; тоталитарная идеология
[18].
При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а
вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной
экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о
заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске,
медицинском обслуживании и т.п. - все эти параметры вознаграждения определялись
государством и являлись обязательными для всех.
То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное
распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения
квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в
целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС,
представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали
процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов.
Важнейшим критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему
режиму и его стержню - Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь
важной должности абсолютно необходимым было формальное членство в партии), и
только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества
человека.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед
организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением
человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и
создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии
высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать
место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях
высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения
численности сотрудников под давлением конкуренции.
Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых
было достаточно для ведения документации и составления отчетов, поэтому еще и
сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить
руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением
персоналом.
В настоящее время кадровые службы на российских предприятиях можно
разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым
функциям: перешедшие на современную философию управления человеческими
ресурсами и новые кадровые технологии; частично перешедшие на новые технологии;
работающие по-старому [10].
1.2 Понятие
персонала и его функции в организации
В современной практике управления при всем многообразии подходов
сформировались основные понятия в области управления человеческими ресурсами, которые
одинаково понимаются всеми менеджерами. Важно не только знать, но и одинаково
трактовать их содержание.
В последние годы в российскую практику управления переносится западная
терминология из сферы микроэкономики, менеджмента, индустриальной социологии.
Примером этого могут служить категории «персонал» и «человеческие ресурсы».
Термин «человеческие ресурсы» для нашей экономики внове, его даже
смешивают с понятиями «трудовые ресурсы», «трудоспособное население».
Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием,
умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в
экономике. Другими словами, трудовые ресурсы объединяют, во-первых, граждан в
трудоспособном возрасте (мужчин в возрасте 16-59 лет, женщин - 16-54 года) за
исключением льготных пенсионеров, лиц трудоспособного возраста, получающих
пенсии по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50-59 лет,
женщины - 45-54 года), а также неработающих инвалидов труда и войны I и II
групп; во-вторых, граждане старше и моложе трудоспособного возраста, занятые в
общественном производстве [42].
Трудоспособное население - это часть трудовых ресурсов, представляющая
совокупность граждан, преимущественно в трудоспособном возрасте, способных к
участию в трудовом процессе. Трудоспособное население включает экономически
активное население и экономически неактивное население, соотношение между этими
двумя категориями определяется социальными, экономическими, демографическими,
политическими условиями в стране целом, а также в том или ином ее регионе [13].
Человеческие ресурсы - совокупность работников в рамках определенных
организационных единиц, обладающие следующими признаками:
. Постоянство работы в рамках одного трудового коллектива, то есть
относимое к списочному составу предприятия.
. Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной
единице.
. Наличие специальной профессиональной подготовки.
. Изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и
производственных функций.
. Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных
законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого
воздействия со стороны субъектов управления [24].
Таким образом, новопоявившийся термин «человеческие ресурсы», по сути,
тождественен нашему отечественному понятию «кадры предприятия».
Для того чтобы разобраться в том, кто же конкретно, какой круг работников
предприятия имеется в виду, когда употребляется словосочетание «управление
персоналом», необходимо обратиться к толкованию термина «персонал».
Если обратиться за разъяснениями к Трудовому кодексу РФ, то в нем ответа
на этот вопрос не найти: термин «персонал» в Кодексе не используется -
фигурируют только «работники» и «работодатели». В Налоговом кодексе РФ в статье
255 «Расходы на оплату труда» употребляется термин «работники». В
Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных
разрядов (ОКПДТР) термины «кадры» и «персонал» употребляются как
взаимозаменяемые, без каких-либо разъяснений; то же относится и к
Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других
служащих.
Если обратиться к Плану счетов бухгалтерского учета
финансово-хозяйственной деятельности организаций, то из содержания счета 70
«Расчеты с персоналом по оплате труда» можно понять, что под персоналом
понимаются все работающие в организации.
В Положении о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции,
действовавшем с 1992 года до недавнего времени, при определении состава затрат,
проходящих по элементу «Затраты на оплату труда», использовался термин
«персонал». То есть в общедоступной законодательной, нормативной и методической
базе по труду толкование понятия «персонал» отсутствует, но по тексту, тем не
менее, понятно, что речь идет, как правило, обо всех работающих на предприятии,
включая его руководителей.
В учебной литературе по управлению персоналом, экономике труда, экономике
и социологии труда, научной организации труда, управлению человеческими
ресурсами, как правило, наблюдается та же картина. В виде исключения можно
сослаться на учебник по управлению персоналом для вузов под ред. д.э.н., проф.
А.Я. Кибанова, где дается следующее определение персонала: «Персонал (от лат.
personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников,
а также работающих собственников и совладельцев».
Раскрывая далее основные признаки персонала, авторы пишут: «…Работающие
собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они
кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что
участвуют своим личным трудом в деятельности организации».
Если попытаться ответить на этот вопрос с позиций системного подхода к
управлению организацией, то необходимо выделить управляющую и управляемую
подсистемы, и тогда станет понятным, что необходимо решать проблемы создания
обеих этих подсистем, где будут рассматриваться вопросы формирования каждой
подсистемы [26].
Для этого вновь обратимся к зарубежным авторитетам, в частности, к
известной монографии по управлению персоналом, подготовленной авторским
коллективом целого ряда стран, под ред. проф., д-ра Р. Марра и д-ра Г. Шмидта,
в которой персоналу дается следующее определение: «Персоналом называются все
люди, работающие в организациях, в частности, на предприятиях, и занятые
выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания
находится результативное выполнение заданий, например, производство продукции».
Из этого определения следует, что к персоналу, которым надо управлять,
относятся не все работники предприятия (как заявляется у нас), а только те из
них, которые работают по заданиям, выданным руководством. Эти работники и
составляют управляемую подсистему - их численность надо планировать, их надо
отбирать, обучать, мотивировать, создавать для них нормальные условия работы.
Еще конкретнее говорит об этом Гари Десслер: «Управление персоналом
(сейчас более известное как управление человеческими ресурсами) отвечает
концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с
персоналом.
К ним относятся:
анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;
отбор кандидатов;
ориентация и обучение новых работников;
управление оплатой труда;
обеспечение мотивации и льгот;
оценка исполнения;
общение;
обучение и развитие;
здоровье и безопасность работников;
создание у работников чувства ответственности;
работа с жалобами и трудовые отношения».
Таким образом, термин «персонал» охватывает совокупность работников в рамках
определенных организационных единиц и характеризует социально-психологические
аспекты трудовой деятельности:
наличие общеорганизационной цели деятельности;
существование разделения труда, основанного на специализации при
выполнении работ (трудовых заданий) по достижению цели;
формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;
установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции
каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения
работы;
функционирование развитой коммуникативной сети;
распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и
структуры человеческого капитала конкретной личности;
формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены
должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный
характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);
господство определенной формы собственности на средства производства и
результаты совместной деятельности [32].
Итак, персонал организации - это объединение работников, совместно
реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в
соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной
формы собственности [32]. Кроме того, можно выделить различные виды персонала в
зависимости от сферы его деятельности: производственный, научный и
научно-производственный, учебный персонал, персонал сферы искусств.
Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных
функций [40]:
. Функция основной деятельности, которая реализуется на основе
организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена
на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно
уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых
обществом ограничений.
. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия
общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников,
последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду,
социального развития персонала.
. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование
деятельности сотрудников, повышение их деловой активности.
В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация,
интенсивность работы по отдельным направлениям управления человеческими
ресурсами неодинакова.
Можно говорить о том, что, по сути, каждый линейный менеджер является
менеджером персонала, так как ежедневно управляет своими подчиненными. Вместе с
тем, между кадровыми и линейными менеджерами существует разграничение
ответственности и полномочий в вопросах управления человеческими ресурсами. В
общем виде можно говорить об ответственности специалистов по персоналу за
разработку подходов, политики, стандартов, положений, учитывая их специальные
знания, опыт и информацию. Линейные менеджеры при этом отвечают за
формулирование задачи и конкретную реализацию существующих в организации общих
подходов по управлению человеческими ресурсами.
Работая в условиях, трудно сравнимых с зарубежными, тем не менее, российские
предприятия с современным менеджментом стараются использовать в своей практике
лучшие методики и подходы, разработанные в мире на сегодняшний день.
Персонал - это неоднородная совокупность людей. Он состоит из
социально-экономических групп. Социально-экономическая группа представляет
совокупность работников, обладающих каким-либо общим признаком (например,
профессия, квалификация, стаж работы, возраст, личные симпатии, мотивы к труду
и т.п.). По уровню кооперирования социально-экономических групп персонал может
быть структурирован следующим образом: первичный (или контактный) персонал,
вторичный, основной
Социально-экономическая группа персонала является неизбежной и
естественной частью трудовой деятельности:
менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения определенной работы в
необходимом объеме, требуемого качества в срок. Группы порождают меньше идей,
но с лучшей проработкой, с всесторонней оценкой, с большей степенью
ответственности;
сотрудники сами естественным образом формируются в группы для защиты
своих интересов, для удовлетворения своих потребностей.
Исходя из двоякой роли социально-экономических групп персонала, под
эффективностью группы персонала следует понимать степень достижение цели группы
и удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что состоят в этой
организационной структуре.
Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов,
способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы,
способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности
от этого труда (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Основные факторы эффективности совместной деятельности
|
Структурные факторы
|
Управленческие факторы
|
Результаты деятельности
|
|
Особенности решаемых задач
|
Стиль руководства
|
Достижение организационной
цели
|
|
Характеристика группы
работников Внутренняя коммуникация
|
Организационная культура.
Мотивация и стимулирование
|
Удовлетворённость от
принадлежности к данной группе
|
|
Окружающая среда
|
Внешняя коммуникация
|
|
Принципы формирования эффективного первичного персонала по составу:
) Имеющиеся ресурсы группы соответствуют задачам, стоящим перед ней;
) Наличие равновесия как профессиональных, так и внутригрупповых ролей в
группе. Эффективность персонала зависит от того, насколько правильно его члены
осознают и приспосабливаются к распределению своих человеческих ресурсов, как в
профессиональных ролях, так и внутригрупповых. Сотрудники действуют как одна
команда: взаимозависимы друг от друга при решении организационных задач;
) Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые
изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором
этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей;
) Сотрудники активно заняты поиском приемов и средств наилучшего
достижения целей [12,10,8].
Управление персоналом - многофункциональный процесс с заданной целью,
задачами, планируемыми конкретными результатами: оно дает устойчивый эффект,
если на всех этапах оно целенаправленно и функционирует как система, в которой
отдельные элементы не только развиты, но и скоординированы в их воздействии на
объект управления;
Экономическая категория эффективности выражает производственные
отношения, выступающие в форме связи между полученным эффектом и затратами,
отражает совокупность процессов и явлений, характеризующих качество управления
персоналом. Эффективность управления персоналом - это результат различных видов
деятельности по управлению процессами формирования, распределения и
использования человеческих ресурсов организации, обеспечивающих достижение
стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.
1.3 Место
управления персоналом в системе управления предприятием
В системе управления предприятием управление персоналом, являясь одной из
функций управления организацией, включает следующее [28]:
) Анализ содержания функций каждого работника организации.
) Планирование потребности в персонале.
) Подбор, создание базы данных на кандидатов, отбор персонала.
) Наем и увольнение работников.
) Ориентация, адаптация и обучение новых работников.
) Управление оплатой и стимулированием работников.
) Оценка работника.
) Коммуникации в организации.
) Обучение, развитие, планирование карьеры работников.
) Техника безопасности.
В свою очередь, рассматривая процесс управления персоналом как целостную
систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции [40].
Организационная: планирование источников комплектования кадрами;
информированность населения о наборе кадров и сроках набора; определение объема
средств, выделяемых на подготовку и развитие кадров.
Социально-экономическая: комплекс условий и факторов, определяющих
использование и закрепление персонала.
Воспроизводственная: обеспечивающая создание материальной базы и развитие
персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные
элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с
технико-экономическим уровнем производства.
Организация как система состоит из трех основных подсистем: технической,
управленческой и человеческой.
Техническая подсистема включает определенную последовательность работ,
принятую технологию и ряд других переменных технического характера.
Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику,
процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия
решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия
процессу управления.
Личностно-культурная подсистема связана с удовлетворением потребностей
личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.
Взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение
работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности
предприятия (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Взаимодействие технической и личностно-культурной подсистем
организации
Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, - это управление
людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем
любого производства.
Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть
уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако
при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель
может быть увеличен до 70-80%. Хорошее управление дает возможность получить
новые выгоды от интеллекта и образования, даже от эмоций (мотивации) работников
в той же степени, что и от их рук.
Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой
организации - тенденция достаточно новая для российского менеджмента.
Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием
ряда факторов [13].
Во-первых, действием внешних факторов, таких как жесткая рыночная
конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а
также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства
(установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по
службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда,
продолжительности рабочего периода, безработицы, пособии и т.п.).
Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек
на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики,
увеличение численности работающих, возрастающая сложность
производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной
культуры.
Под управлением персоналом в организации понимается комплекс
управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала
при выполнении трудовых функции [25].
Основной целью работы с персоналом в современных условиях является
формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской
психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в
процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного
использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих
систем.
Функции управления персоналом могут быть сгруппированы в две группы:
основные и обеспечивающие [45].
Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее
эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации, а
обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования
системы (реализации кадровых задач).
Обеспечивающие функции управления персоналом включают:
. Функцию кадрового обеспечения.
. Функция научно-методического обеспечения.
. Функция правового обеспечения.
. Функция финансового обеспечения.
. Функция информационного обеспечения.
В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е.
характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е.
отражающие особенности конкретного вида управления).
Общие функции управления персоналом - это анализ, планирование,
организация, контроль, регулирование [20].
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном
обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом
реализуются одни и те же специальные функции вне зависимости от специфики
деятельности (рисунок 1.2).
Найм и отбор персонала. Каждая организация привлекает необходимых для
достижения ее целей сотрудников. Способы подбора могут быть различными в зависимости
от характера и условий деятельности организации (например, призыв в армию,
конкурсные экзамены в вузе, вербовка членов политических организаций).
Рисунок 1.2 Специальные функции управления персоналом
Оценка исполнения, аттестация. Организация осуществляет оценку участия
каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы
также многообразны как типы организаций; присвоение очередного разряда,
повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и
т.п.
Вознаграждение. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает
своих сотрудников, т.е. каким-то обратом компенсирует затраты времени, энергии,
интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Развитие персонала. Все без исключения организации проводят развитие
своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести навыки
и умения в соответствие с этими задачами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют
в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения,
происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки
всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.
Конкретные формы проявления и реализации найма и отбора персонала,
организация работы, исполнения, техника безопасности, оценка исполнения,
аттестация, а также вознаграждение и развитие персонала в каждой организации
имеют свою специфику в зависимости от принятых управленческих традиций и
культуры организации.
В настоящее время выделяют восемь типов современных организаций,
различающихся по присущим им культуре, а, следовательно, по типу отношения
организации к персоналу и кадровой работе [32]. Это культуры: «оранжереи»;
«собиратели колосков»; «огорода»; «французского сада»; «крупных плантаций»;
«лианы»; «косяк рыбок»; «кочующей орхидеи».
Культура "оранжереи" характерна для государственных
предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал
слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий,
бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена
на сохранение достигнутого.
Культура «собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своем,
мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структура анархична,
функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю.
Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут
мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит
сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
Культура «огорода» характерна для предприятий с пирамидальной структурой,
построенной в соответствии с принципами тейлоризма. Для этих предприятий
характерен патернализм трудовых отношений. Они стремятся к сохранению
доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом
модели с внесением в них минимума изменений.
Культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием
американского опыта вариант культуры «огорода», распространена на крупных
известных предприятиях (IBM),
имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам»,
необходимым для функционирования системы.
Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий,
имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное
приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески
поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.
Культура «Лианы» (Эппл) - это сокращенный до минимума управленческий
персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на
требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что
обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
Культура «косяк рыбок» (группа «АККОР») - это предприятия,
характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою
структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной среды. Им требуется
физически и интеллектуально гибкий персонал.
Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам,
консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка,
переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру,
ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде
товар. Степень мотивации персонала относительно низка.
Как доказывают современная теория и практика, наиболее динамичными
являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».
Сегодняшние руководители кадровых служб предприятий в США и Европе единодушны
во мнении, что, начиная свою карьеру 20-30 лет назад, они не могли даже
догадываться, какие возможности откроет их профессия не только для улучшения
условий труда работников, но и в разработке стратегий, экономящих компании
миллионы долларов, и в укреплении их конкурентных позиций на мировом рынке
[41].
В процессе
становления рыночных отношений в России перед организациями начали вставать
принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами.
Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было
достаточно для руководства в условиях социалистического хозяйствования, поэтому
не всегда руководители предприятий могут эффективно решать проблемы, связанные
с управлением персоналом.
Под управлением персоналом в организации понимается комплекс
управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования их
потенциала при выполнении трудовых функции.
Управление персоналом в наиболее широком смысле слова, - это управление
людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем
любого производства. Выделение функции управления человеческой подсистемой
организации - тенденция достаточно новая для российского менеджмента.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно
выделить основные элементы, реализующие следующие функции: организационная;
социально-экономическая; воспроизводственная.
Основной целью совершенствования работы с персоналом в современных
условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью,
коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством
сохозяина предприятия.
Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в
процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного
использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих
систем.
В настоящее время руководителей российских предприятий можно разделить с
определенной долей условности на три группы: перешедшие на современную
философию управления человеческими ресурсами и новые технологии; частично
перешедшие на новые технологии; работающие по-старому. Таким образом, основная
проблема для большинства российских предприятий - проблема неэффективного
управления персоналом, что не позволяет адекватно реагировать на происходящие
изменения в стране.
1.4
Особенности управления персонала на предприятиях гостиничного бизнеса
Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в
индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою
очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и
увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления,
все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и
коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее
включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения
между ними и, наконец, их вознаграждение.
Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом
компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора
этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и
развития стиля и системы менеджмента компании.
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников,
отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном
контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных
целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства,
но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания
достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное
управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом [12,
89].
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного
внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом.
Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью
предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает
деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за
безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.
Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных
взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает
все большее применение в последнее время в научной литературе терминов
«человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого
различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент
человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов
есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую
историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин,
которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала,
управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной
перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической
структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости
труда.
В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить
переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования
человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания
клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего
внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии
отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно - ориентированными,
необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его
развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы
управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии
гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть
реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все
более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить
соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба
управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально
подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям
индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.
В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за
последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих
ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их
правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими
процессами [45, 89].
К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на
то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт
утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению
человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение
сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком» [45, 126].
Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам,
связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей
персонала.
Природа управления человеческими ресурсами должна определить и
эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет
и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение
трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в
индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и
эффективной деятельности, проводимой службой персонала.
Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе
управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу
раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась
людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других
подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище
для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию
клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной
среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать
требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х
годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала
более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по
службе - другие функциональные подразделения.
Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему
количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни
работников организации приходится один работник службы управления персоналом.
Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один
гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными
номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.
[45, 165]
В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение
следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка
персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная
плата и условия труда.
В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или
более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу,
подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии
гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют
актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое
планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием,
как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как
составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи
связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних
факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и
степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику
и технологического развития.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где
главным является совпадение спроса и предложения.
Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную
систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров.
Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его
мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.
Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии
гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к
изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления
человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а
еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала.
Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией
профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент
включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах,
подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее
подходящих кандидатур.
Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ
предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой
работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное,
максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за
единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации,
(например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше
определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на
принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником
службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями
организации и др.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация
кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для
выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и
мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают
испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения,
собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему
усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от
количества кандидатов на эту должность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора
является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность
почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего)
представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные
интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как
построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план
собеседования.
Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения,
включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре
организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам
персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы
мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор
в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в
несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть
и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить
здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании
здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям.
Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит
сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании.
Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для
персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о
дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания
трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о
заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.
В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее
распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри
индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на
работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу
через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот
процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для
компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию
персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов.
Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести
гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по
устранению текучести кадров:
определение характера организации;
выявление причин ухода с работы;
опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;
разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной
ориентации;
разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития
карьеры;
усваивание групп качества;
разработка схем разделения прибыли;
создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым
работникам;
сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда. [19, 88]
После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с
нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и
размахом деятельности компании.
В современном обществе информационных технологий от департаментов
управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они
аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных
кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия
индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной
продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о
кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила
и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения
работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.
За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой
необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени
на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода
мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации
этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне)
оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз.
Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать
себя. [45, 198]
Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства
независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер
которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания
конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны
хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с
аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится
система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу,
по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение
квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по
служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.
Способ оценки эффективности управления персоналом может находиться между
более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее
очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане,
которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере
гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность
деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных
мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия на рабочих местах;
аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.
2. АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ВЛАДИВОСТОК»
2.1
Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»» создано путем приватизации
муниципального предприятия «Гостиница Владивосток». Общество зарегистрировано
решением №810 администрации г. Владивостока от 20.06.1996 г.
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»» расположено по адресу: 690090,
Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Набережная, д.10.
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» является коммерческой
организацией и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.
Целью деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» является
получение прибыли.
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» осуществляет следующие
направления деятельности:
организация и ведение гостиничного хозяйства;
оказание сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и
зарубежным фирмам и гражданам;
оказание туристических услуг, прокат туристического снаряжения, бытовой
техники и автомобилей;
организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и иных туристических и
деловых поездок, как в России, так и за ее пределами, в том числе в иностранные
государства, с участием российских и иностранных граждан;
организация работы кафе, ресторанов, баров, столовых;
оказание услуг медицинского назначения;
оказание косметологических услуг;
организация автостоянок;
экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в
соответствии с действующим законодательством.
Гостиница «Владивосток» располагает 350 номерами. Из них имеется 2
студии, 11 номеров класса «люкс» (по одному на каждом этаже).
Имеется комната бытового обслуживания, прачечная, медицинский кабинет. В гостинице
расположены сувенирный магазин, казино, сауна, ресторан, 3 конференц-зала,
бизнес-центр.
Организационная структура ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
представлена в Приложении А.
Возглавляет предприятие директор. В его функцию входит
выработка целей и задач предприятия, представление предприятия перед
государственной налоговой инспекцией, обслуживающим банком, органами
государственного страхования, городской администрацией, а также перед всеми
контрагентами предприятия. Директору подчиняются начальники отделов
предприятия. Таким образом, организационная структура гостиницы «Владивосток»
построена по функциональному признаку.
Служба приема и размещения является своего рода
спинным мозгом всей системы управления гостиницы. Именно от этой службы зависит
то первое впечатление, которое гость получает от отеля. Основными ее задачами
являются: регистрация гостей и распределение номеров, ведение реестра состояния
номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостей;
предоставление гостям различной информации. В непосредственные обязанности
службы входит передача информации в различные подразделения гостиницы о
потребностях клиентов.
Поэтажная служба отвечает за уборку номеров, холлов,
коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием
клиентов, а также бытовые услуги туристам.
Бухгалтерия документально оформляет совершаемые на
предприятии хозяйственные операции.
Служба технического ремонта создает условия для
функционирования предприятия посредством ремонта и благоустройства гостиницы.
Служба безопасности работает в трех направлениях:
охрана гостей и их имущества;
охрана служащих;
охрана имущества компании.
Каждый начальник отвечает непосредственно за работу
своего подразделения. В основе формирования функциональной структуры управления
лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право
давать указания по вопросам, входящим в его компетенции. Это создает условия
для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции
отвечает только за определённый участок работы. Такая децентрализация работ
между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач
управления отдельными службами и создаёт возможность для специализации
подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что
значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе
с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:
принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает
указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных
руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает
управленческий процесс, единый по своей природе;
построенная по функциональному принципу структура
управления способствует психологической обособленности отдельных руководителей,
считающих задачи своих подразделений задачи первостепенной важности. Отсюда
ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и
интегрирующего органа.
Для более полной технико-экономической характеристики ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток»« необходимо провести анализ основных показателей
деятельности предприятия.
Анализ технико-экономических показателей является очень важным моментом в
оценке хозяйственной деятельности любого предприятия, так как он показывает направление
развития предприятия, а, следовательно, выявить положительные стороны и
недостатки в работе предприятия и принять меры по их устранению.
В таблице 2.1 представлены основные технико-экономические показатели ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток»« за период с 2007 года по 2009 год.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток»», 2007-2009 гг.
|
№
|
Наименование показателей
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Темпы прироста в 2009 г.
|
|
|
|
|
|
к 2007 г.
|
к 2008 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Объем производства услуг,
тыс. руб.
|
325610
|
526930
|
769463
|
236,31
|
146,03
|
|
2
|
Численность персонала, чел.
|
141
|
165
|
192
|
136,17
|
116,36
|
|
3
|
Производительность труда,
тыс. руб. на чел. (стр.1/стр.2)
|
2309
|
3194
|
4008
|
173,58
|
125,49
|
|
4
|
Среднемесячная зарплата,
руб.
|
9150
|
9300
|
11500
|
101,6
|
123,6
|
|
5
|
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
15481,8
|
18414
|
26496
|
118,9
|
143,9
|
|
6
|
Стоимость ОФ, тыс. руб.
|
17500
|
22905
|
24802
|
141,73
|
108,28
|
|
7
|
Фондоотдача, руб.
(стр.1/стр.6)
|
19
|
23
|
31
|
166,74
|
|
8
|
Себестоимость услуг, тыс.
руб.
|
319785
|
513735
|
763316
|
238,70
|
148,58
|
|
9
|
Затраты на 1 руб.
(стр.8/стр.1)
|
0,98
|
0,97
|
0,99
|
101,01
|
101,75
|
|
10
|
Валовая прибыль
(стр.1-стр.8)
|
5825
|
13195
|
6147
|
105,53
|
46,59
|
|
11
|
Рентабельность
(стр.10/стр.1), %
|
1,79
|
2,50
|
0,80
|
44,66
|
31,90
|
Согласно данным таблицы 2.1 объем выручки от реализации услуг за
анализируемый период возрос на 136,31% в сравнении с 2007 г.
Затраты на производство услуг возросли на 138,70%. Превышение темпов
роста затрат над темпами роста выручки от реализации услуг привели к снижению
темпов прироста валовой прибыли (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 Динамика выручки от реализации услуг, себестоимости и валовой
прибыли ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»», 2007-2009 гг.
Основной причиной роста затрат стал рост цен на сырье. Этот факт
отрицательно сказался на предельных издержках (затраты на 1 руб.), которые
увеличились на 1-2 коп за три года.
Рост валовой прибыли ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» за 2007-2008
гг. достиг 7370 тыс. руб., однако по итогам 2008-2009 гг. прибыль снизилась на
7048 тыс. руб.
Несмотря на снижение прибыльности, на предприятии отмечается повышение
эффективности использования ресурсов. Так, повысилась эффективность
использования трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», о чем
свидетельствует рост производительности труда на 74%.
За анализируемый период выросла фондоотдача на 66,74%, что подтверждает
эффективность использования основных фондов. Таким образом, рост основных
средств на 41,78% обеспечил рост фондоотдачи на 66,74% (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2. Динамика фондоотдачи ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток», 2007-2009 гг.
Однако, в целом эффективность деятельности ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» за 2007-2009 гг. снизилась, о чем свидетельствует снижение
рентабельности с 1,79% до 0,8% (рисунок 2.3).
В такой ситуации руководству предприятия необходимо принимать программу
развития и вырабатывать стратегию развития предприятия на среднесрочную
перспективу.
Общая модель деятельности организации имеет следующий вид (таблица 2.2).
Таким образом, ОАО «Гостинца «Владивосток»» нестабильно развивающееся
предприятие. Деятельность предприятия строиться на основе миссии предприятия, в
основу которой положен потребитель и его потребности.
Рисунок 2.3. Динамика рентабельности ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток», 2007-2009 гг.
Таблица 2.2
Модель деятельности предприятия
|
1. Философия фирмы
|
Со сменой руководства
философия фирмы не меняется. Кадры и рабочие остаются.
|
|
2. Цели фирмы
|
Обеспечение роста прибыли и
благосостояния всех работников фирмы.
|
|
3. Организационная
структура управления
|
Состоит из отделов,
участков, бригад, которые в целом подчиняются генеральному директору.
|
|
4. Наем и кадровая политика
|
Наем работников на рынке
труда. При найме проверяется соответствие вакантной должности с помощью таких
методов, как конкурс, оценка знаний, навыков. Индивидуальная оценка и
аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов
и заслуг работника.
|
|
5. Организация производства
и труда
|
Основное внимание уделяется
производственным работам. Ставки зарплаты определяются в зависимости от
должности, выполняемой работы и квалификации, а так же в соответствии со
спросом и предложениями на рынке труда.
|
|
6. Стимулирование
работников
|
При благоприятном
финансовом положении премии выплачиваются один раз в квартал размере половины
месячного оклада. Выплаты и льготы из социальных фондов: медицинское
страхование, отчисления в пенсионные фонды, организация коллективного отдыха
и пр.
|
|
7. Внутрифирменное
планирование
|
Процесс планирования
централизован. Планируются основные финансовые показатели, затраты на
производство, сбыт, которые могут корректироваться в течение года
|
|
8. Финансовая политика
|
Прибыль направляется на
сокращение материальных затрат, внедрение новых ресурсосберегающих
технологий, на модернизацию оборудования. Также присутствует широкое
привлечение заемных средств и самофинансирование фирмы.
|
2.2 Система
управления персоналом в гостиничном комплексе «Владивосток»
Основными целями управления кадрами являются:
удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и
должностного продвижения кадров;
эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управления
кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в
себя:
планирование, наем и размещение рабочей силы;
обучение, подготовку и переподготовку работников;
продвижение по службе и организацию карьеры;
условия найма, труда и его оплаты;
обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного
психологического климата в трудовом коллективе.
Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления
кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в
области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска
продукции и её сбыта; определение численности работающих; оценку текучести
кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и
времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу
на рынке труда и др.
Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны
соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры
по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для
обеспечения роста производительности туда на предстоящий период необходимо
определить эффективность всех мероприятии, планируемых предприятием, трудовых
показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с
уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности
этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных
мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.
По нашему мнению, при растущих финансовых показателях работы предприятия
необходимо более тщательно подходить к планированию численности персонала [27].
Особое место в работе любого отдела кадров занимает работа по приему на
работу. Успех набора новых работников гарантирует предприятию возможность
удовлетворение своих потребностей в кадровых ресурсах.
Предприятие может самостоятельно осуществлять эту работу или же поручать
ее консультационным фирмам. Процесс приема на работу составит в сопоставлении
предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку
работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо,
чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей
пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель
смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики
кандидата.
В период наполнения рынка труда рабочей силой большинство сложностей в
комплектовании рабочих мест ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» не
существует.
Некоторым опытным специалистам предприятия можно ввести контрактную
систему найма на работу.
Переход на контрактную систему найма позволяет повысить ответственность
работников за выполнение порученного участка работы и одновременно ужесточая
требования, позволяет поощрять наиболее ценных для производства специалистов.
Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой
деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где
ранее работал кандидат, причем обращается внимание на такие черты характера
как, способность к общению, уживчивость.
Так как бухгалтерский учет на предприятии компьютеризирован, то в той же
системе формируется учет кадров.
При оформлении на работу, на вновь принятого заполняется личное дело,
карточка формы Т-2 и военно-учетная карточка.
Данные личного дела вносятся в компьютерную форму Т-2, долее расширенную
по сравнению с типовой. Помимо основных анкетных данных сюда заносят сведения о
сроках прохождения медицинской комиссии, номера гражданского паспорта,
заграничного паспорта, номер страхового медицинского полиса. С введением в 2000
году с персонифицированного пенсионного учета, необходимо внести в форму Т-2
номера страхового пенсионного свидетельства. Создание в службе кадров единой
кадровой системы позволяет любому работнику на своем рабочем месте пользоваться
этими данными. гостиница персонал управление мотивация
Подготовка квалифицированных кадров, их переподготовка и непрерывное
повышение квалификации является неотъемлемой частью работы с персоналом,
обеспечивающим повышение эффективности деятельности предприятия. Прием на
работу производится при наличии достаточной квалификации. При существующей
наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной
подготовки кадров для предприятия. Учебные заведения города Владивостока и края
полностью закрывают потребность в молодых специалистах.
Специалисты повышают свою квалификацию с отрывом и без отрыва от
производства. Повышение квалификации работников аппарата управления на
предприятии в настоящее время утратило плановость. За последние пять лет
значительно сократилось число работников, прошедших обучение. Единственно
приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы
и семинары.
В современных рыночных условиях роль трудовых ресурсов значительно
возрастает. Изменяются и требования к работнику, повысилась значимость
творческого подхода к труду, высокого профессионализма. Это вызвано переориентированием
производства на конечные, социально значимые результаты, на удовлетворение
человеческих потребностей. В связи с этим приоритетными вопросами для
предприятия становится повышение качества выпускаемой продукции, расширение
ассортимента. Это влечет за собой необходимость повышения технического уровня
выполнения работы. Отсюда и потребность в высококвалифицированных, опытных
работниках.
Грамотно подобранный трудовой коллектив является важной задачей, стоящей
перед руководством предприятия. Это должна быть команда единомышленников и
партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства
предприятия.
В связи с этим руководству предприятия необходимо контролировать
использование трудовых ресурсов. Одним из составляющих контроля является анализ
трудовых показателей.
На 01.01.2009г. списочная численность трудовых ресурсов ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток»« составляла 192 чел. Трудовой коллектив по сравнению с
2008г. увеличился на 27 чел. и на 51 чел. по сравнению с 2007г, что связано с
расширением спектра предоставляемых гостиницей услуг.
Количественная характеристика трудовых ресурсов гостиницы представлена в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Состав трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»,
2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменения к 2007 г.
|
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
|
|
|
абс.
|
отн., %
|
абс.
|
отн., %
|
|
Численность работников,
чел.
|
141
|
165
|
192
|
24
|
117,02
|
51
|
136,17
|
|
в том числе руководители
|
12
|
15
|
15
|
3
|
125,00
|
3
|
125,00
|
|
специалисты , чел.
|
36
|
39
|
42
|
3
|
108,33
|
6
|
116,67
|
|
служащие и младший
обслуживающий персонал (МОП), чел.
|
93
|
111
|
135
|
18
|
119,35
|
42
|
145,16
|
|
удельный вес управленского
персонала, %
|
8,51
|
9,09
|
7,81
|
0,58
|
106,82
|
-0,70
|
91,80
|
|
удельный вес специалистов,
%
|
25,53
|
23,64
|
21,88
|
-1,90
|
92,58
|
-3,66
|
85,68
|
|
удельный вес МОП, %
|
65,96
|
67,27
|
70,31
|
1,32
|
101,99
|
4,36
|
106,60
|
Как видно из таблицы 2.8, все трудовые ресурсы ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» разделены на три группы:
¾ руководители,
¾ специалисты,
¾ служащие и МОП.
Удельный вес каждой группы ежегодно меняется в соответствии с изменением
численности трудовых ресурсов в абсолютном выражении (рисунок 4). Так, доля
работающих категории «руководители» за три года снизилась с 8,51% до 7,81%.
Удельный вес снизился по причине увеличения общей списочной численности с 141
чел. в 2007 г. до 192 чел. в 2009 г.
Численность руководителей за анализируемый период увеличилась всего на 3
чел., что было связано с формированием в структуре гостиницы дополнительных
подразделений.
Основная доля работающих в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» приходится
на категорию «рабочие и служащие», как в 2007 г. - 65,96%, так и в 2009 г. -
70,31%. Рост численности в данной группе за 2007-2009 гг. обеспечил увеличение
ее удельного веса в общей списочной численности.
Рисунок 2.4 Структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток»«, 2007-2009 гг.
За 2007-2009 гг. на предприятии увеличилось число работающих специалистов
на 6 чел. Удельный вес данных сотрудников наоборот, уменьшился на 3,66%.
Таким образом, численность трудового коллектива ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» за период 2007-2009 гг. за счет дополнительно трудоустроенных
руководителей (+3 чел.), специалистов (+6 чел.), рабочих (+42 чел.).
Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток»« в 2007-2009гг. характеризуется данными таблицы 2.4.
Таблица 2.4
Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» в 2008-2009 гг.
|
Категория персонала
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
откл.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
откл.
|
|
Всего численность
персонала,
|
165
|
192
|
27
|
100
|
100
|
0
|
|
в том числе в возрасте:
|
|
|
|
|
|
|
|
- моложе 20 лет
|
27
|
30
|
3
|
17
|
16
|
-1
|
|
- от 21- до 30 лет
|
48
|
60
|
12
|
29
|
32
|
3
|
|
- от 31 до 55 лет
|
69
|
84
|
15
|
42
|
43
|
1
|
|
- старше 55 лет
|
21
|
18
|
-3
|
12
|
9
|
-3
|
Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.5.
Сотрудники в большинстве (42% в 2008 г. и 43% в 2009 г.) относятся к
средневозрастной категории: 30-55 лет. За год выросла число работников с
возрастом от 21 до 30 лет на 12 чел. и от 31 до 55 лет - на 15 человек.
Уменьшилось число работающих пенсионеров на 3 чел.: один из сотрудников был
отправлен на пенсию.
Далее определим динамику движения трудовых ресурсов в ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток» по данным таблицы 2.5.
Рисунок 2.5. Возрастная структура персонала ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» в 2008-2009 гг.
Таблица 2.5
Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» в 2008-2009 гг.
|
Показатели
|
2008 год
|
2009 год
|
2009 год в % к 2008 году
|
|
1. Среднесписочная
численность работающих, чел.
|
165
|
192
|
116,36
|
|
2. Принято, всего
|
13
|
15
|
115,38
|
|
3. Выбыло, всего,
|
5
|
6
|
120,00
|
|
в том числе по
неуважительным причинам
|
2
|
3
|
150,00
|
|
4. Коэффициент оборота по
приему
|
23,64
|
23,44
|
99,16
|
|
5. Коэффициент оборота по
выбытию
|
9,09
|
9,38
|
103,13
|
|
6. Коэффициент текучести
|
3,64
|
4,69
|
128,91
|
За исследуемый период состав трудовых ресурсов гостиницы значительно
обновился, о чем свидетельствует высокие значения коэффициента оборота по
приему (23,64 в 2008 г. и 23,44 в 2009 г.). Коэффициент текучести кадров за
исследуемый период возрос с 3,64 до 4,69, что является негативной тенденцией в
работе предприятия.
Все сотрудники предприятия ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« имеют
определенный должностными требованиями профессиональный и квалификационный
уровень.
Таблица 2.6 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток»«, 2008-2009 гг.
|
Категория персонала
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Всего ППП
|
165
|
100,00
|
192
|
100,00
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
- с высшим образованием
|
75
|
45,45
|
108
|
56,25
|
|
экономическое
|
24
|
14,55
|
42
|
21,88
|
|
техническое
|
39
|
30,9
|
54
|
34,37
|
|
- со средним специальным
образованием
|
78
|
47,27
|
72
|
28,13
|
|
- со средним образованием
|
9
|
5,45
|
9
|
4,69
|
|
- без образования
|
3
|
1,82
|
3
|
1,56
|
За 2008-2009 гг. на предприятии увеличилось число работников с высшим
образованием на 33 чел., что должно положительно отразиться на
производительности труда.
Наибольший удельный вес в 2008 г. занимают работники, имеющие
среднеспециальное образование - 47,27%, однако в 2009 г. их доля снизилась до
28,13% за счет роста числа работников с высшим образованием.
Таким образом, наблюдается повышение качественного уровня работников ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток», что является положительным аспектом в
работе предприятия.
Немаловажным для оценки трудоспособности имеет стаж и опыт работы
сотрудников предприятия. Оценка трудовых ресурсов ОО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» по стажу в 2008-2009гг. характеризуется данными таблицы 2.12.
Таблица 2.7
Оценка трудовых ресурсов ОО «Гостиничный комплекс «Владивосток» по стажу
за 2008-2009 гг.
|
Категория персонала
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2008г.
|
2009г.
|
откл.
|
2008г.
|
2009г.
|
откл.
|
|
Всего ППП,
|
165
|
192
|
27
|
100
|
100
|
0
|
|
в том числе со стажем:
|
|
|
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
42
|
39
|
-3
|
25,00
|
20,45
|
-4,54
|
|
- от 1 года до 2-х лет
|
75
|
78
|
+3
|
45,00
|
40,91
|
-4,09
|
|
- от 2-х до 3-х лет
|
30
|
48
|
+18
|
17,50
|
25,00
|
+7,50
|
|
- свыше 3-х лет
|
21
|
27
|
12,50
|
13,64
|
+1,14
|
Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 2.6.
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют, что за год на предприятии значительно
увеличилось опытных сотрудников. Так, работников со стажем от 2 до 3 лет стало
48 чел. (30 чел. в 2008 г.), а со стажем свыше 3-х лет - 27 чел. (21 чел. в
2008 г.). Однако рост текучести кадров не позволяет предприятию в полной мере
формировать кадровый резерв.
Рисунок 2.6. Структура персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
в зависимости от стажа работы в 2008-2009 гг.
Процесс оказания гостиничных услуг требует от технических работников
высокого квалификационного уровня. Оценка квалификационного уровня младшего
обслуживающего персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» представлена в
таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Оценка квалификационного уровня младшего обслуживающего
персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг.
|
Разряд
|
количество человек
|
отклонение
|
|
2008г.
|
в % к итогу
|
2009г.
|
в % к итогу
|
отн.
|
абс.
|
|
1
|
9
|
7,69
|
6
|
5,06
|
-3
|
-2,63
|
|
2
|
30
|
26,92
|
42
|
31,65
|
12
|
4,73
|
|
3
|
45
|
39,74
|
48
|
35,44
|
3
|
-4,3
|
|
4
|
6
|
5,13
|
12
|
8,86
|
6
|
3,73
|
|
5
|
39
|
7,70
|
12
|
0
|
-27
|
-7,7
|
|
6
|
15
|
12,82
|
24
|
17,72
|
12
|
4,9
|
|
всего
|
144
|
100
|
144
|
98,73
|
24
|
-1,27
|
Из данных таблицы 2.8 видно, в 2009 году, по сравнению с 2008 годом
значительно изменился уровень квалификации МОП предприятия. Так за год
снизилось количества МОП I
разряда - на 3 человека и составило 5,06% от общего уровня, II и III разряда - на 12 чел. и 1 чел. соответственно, что
составило 31,65% и 35,44%. Также, увеличилась численность МОП IV разряда - на 6 человека и составило
8.86%, и VI разряда - на 9 человека. Число
работников V разряда снизилось на 9 чел. Динамика
данных показателей отражает положительную динамику роста качественного состава
трудовых ресурсов гостиницы.
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2009 году значительное
преобладание имеют МОП III и II разрядов. За год профессиональный
уровень МОП ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» вырос.
Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии можно
оценить по данным уровня производительности труда.
Таблица 2.9
Уровень производительности труда в ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток», 2008-2009г.
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
Изменения к 2007 г.
|
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
|
|
|
абс.
|
отн., %
|
абс.
|
отн., %
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
325610
|
526930
|
769463
|
201320
|
161,83
|
443853
|
236,31
|
|
Численность работников,
чел.
|
141
|
165
|
192
|
24
|
117,02
|
51
|
136,17
|
|
Производительность труда,
т.р.
|
2309
|
3194
|
4008
|
885
|
138,33
|
1699
|
173,58
|
Динамика производительности труда предприятия представлена на рисунке
2.7.
Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о значительном повышении эффективности
использования трудовых ресурсов, что подтверждается ростом среднегодового
уровня производительности труда.
Основные принципы оплаты труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
устанавливаются коллективным договором.
Система заработной платы состоит из:
основной зарплаты по тарифам и окладом;
системы доплат и надбавок;
системы премирования, вознаграждений.
Рисунок 2.7 Динамика производительности труда персонала ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток» в зависимости от стажа работы в 2008-2009 гг.
Предприятие ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» самостоятельно
разрабатывает и утверждает формы и систему оплаты труда. На данный момент в ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток», применяется повременная (тарифная) система
оплаты труда, при которой работникам оплачивается то время, которое они
фактически отработали.
Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных
категорий сотрудников устанавливаются Положением об оплате труда и указываются
в штатном расписании. Штатное расписание составляется по форме №Т-3 и
утверждается Генеральным директором ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток».
Чтобы определить то количество времени, которое фактически отработали работники
организации, в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« ведется табель учета
использования рабочего времени, где фиксируются отработанные часы, указываются
причины неявок и на работу и т.д.
Если работнику установлена часовая ставка, то заработная плата
начисляется за то количество часов, которое он фактически отработал в
конкретном месяце:
Кол-во фактически отраб.часов × Часовая ставка = Сумма зар.платы.
Если работнику установлена дневная ставка, то зарплата начисляется за то
количество дней, которое он фактически отработал в конкретном месяце:
Сумма зарплаты = Кол-во фактически отраб.часов ×
Дневная ставка
Работнику ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» может быть установлен и
месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер
его зарплаты не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном
месяце.
Если работник отработал не весь месяц, то зарплата начисляется за те дни,
которые фактически отработаны:
Оклад / Кол-во раб.дн. × Факт.отраб.дни = Сумма зарплаты.
По итогам квартала, полугодия и года на предприятии выплачивает премия.
Для некоторых сотрудников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
установлен средний заработок, исходя из тарифных ставок, определенных
Правительством РФ. ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» вправе
самостоятельно устанавливать минимальную и максимальную сумму оплаты для
расчета тарифной ставки работника. Должностные оклады работникам ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток», установлены на 2007-2009 гг. по данным
Тарифной сетки.
Структура заработной платы сотрудников ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» отличается в зависимости от категории: основные и управленческие
работники.
Структура заработной платы основных работников ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Структура заработной платы основных работников ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток», 2008-2009 гг. (в %)
|
№п.п
|
Элементы заработной платы
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1
|
Тарифная зарплата, в том
числе: - оплата по сдельным расценкам (от выручки)
|
35,6 21,5
|
46,1 32,0
|
|
- повременная оплата по
тарифным ставкам
|
14,1
|
14,1
|
|
2
|
Премия за производственные
результаты
|
15,7
|
5,2
|
|
3
|
Надбавка за
профессиональное мастерство
|
3,1
|
2,9
|
|
4
|
Выплаты по районному
коэффициенту
|
16,5
|
16,4
|
|
5
|
Оплата отпусков
|
8,4
|
7,3
|
|
6
|
Оплата дальневосточной
надбавки
|
13,6
|
15,1
|
|
7
|
Единовременные выплаты по
итогам работы
|
3,4
|
3,4
|
|
8
|
Оплата вознаграждения
|
3,6
|
3,5
|
|
9
|
Прочие выплаты
|
0,1
|
0,1
|
|
10
|
Итого: годовой фонд оплаты
труда
|
100,00
|
100,00
|
В 2009г. наблюдается рост тарифной части в структуре зарплаты, и она
составляет 46,1%. Связано это с введением в сдельные расценки основного
персонала премий. Доля остальных элементов зарплаты существенных изменений не
претерпела.
Структура заработной платы управленческого персонала ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток» представлена в таблице 2.11.
Анализ структуры зарплаты управленческого персонала ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток» показал, что наибольшую долю в общем фонде зарплаты
составляет повременная оплата по должностным окладам. Однако удельное значение
тарифной части зарплаты в общей сумме за период 2008-2009гг. уменьшилось и
составило: в 2008г. - 35%, в 2009г. - 33,7%. Это вызвано увеличением доли
премий за производственные результаты.
Таблица 2.11
Структура заработной платы управленческого персонала ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток», 2008-2009гг. (в %)
|
№ п.п
|
Элементы заработной платы
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1
|
Тарифная зарплата
(повременная оплата по должностным окладам)
|
35,0
|
33,7
|
|
2
|
Премия за производственные
результаты
|
18,3
|
20,9
|
|
3
|
Выплаты по районному
коэффициенту
|
16,8
|
16,2
|
|
4
|
Оплата отпусков
|
10,1
|
9,5
|
|
5
|
Оплата дальневосточной
надбавки
|
15,2
|
15,8
|
|
6
|
Единовременные выплаты по
итогам работы
|
2,0
|
1,7
|
|
7
|
Оплата вознаграждения за
стаж работы
|
2,5
|
2,1
|
|
8
|
Прочие выплаты
|
0,1
|
0,1
|
|
9
|
Итого: годовой фонд оплаты
труда
|
|
|
|
|
100,00
|
100,00
|
Годовой фонд оплаты труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
формируется суммированием среднегодовой оплаты труда всех сотрудников.
Таблица 2.12
Фонд заработной платы персонала ОО «Гостиничный комплекс «Владивосток»,
2008-2009 гг.
|
Показатели
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абс. изм.
|
Отн. изм.
|
|
1. Средняя зарплата 1
работника, руб.
|
9300
|
11500
|
2200
|
123,7
|
|
2. Численность персонала,
чел.
|
165
|
192
|
+27
|
116,36
|
|
3. ФОТ в год, тыс. руб.
|
18414
|
26496
|
082
|
143,9
|
Таким образом, в 2008г. расходы на оплату труда работникам ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток» составили 18414 тыс. руб. В 2009г. расходы
выросли, и составили 26496 тыс. руб.
Темпы роста среднемесячной зарплаты составили 123,7%. Темпы роста ФОТ -
143,9%.
Эффективность использования ресурсов предприятия можно оценить, используя
информацию о темпах роста оплаты труда и темпах роста производительности
(таблица 2.13.).
Таблица 2.13 - Соотношение темпов роста зарплаты и производительности
труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг.
|
Показатели
|
2008 год
|
2009 год
|
% выполнения
|
|
1. Среднегодовая
производительность труда одного работника, руб.
|
3194
|
4008
|
125,4
|
|
2. Среднегодовая заработная
плата одного работника, руб.
|
9300
|
11500
|
123,7
|
|
3. Фонд оплаты труда, руб.
|
18414
|
26496
|
143,9
|
Темп прироста зарплаты в 2008-2009 гг. составил +23,7%. Годовая
производительность труда за 2008-2009 гг. увеличилась на 25,4%.
Таким образом, темпы роста зарплаты не опережают темпы роста
производительности труда, что влечет за собой экономию денежных средств на
оплату труда, и свидетельствует о повышении эффективности использования
трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток».
Кадровую политику ресторана можно охарактеризовать как смешанную, хотя в
ней преобладают элементы кадровой политики открытого типа.
В таблице 2.14 мы дадим характеристику закрытой и открытой кадровой
политики, а также данные гостиницы.
При этом кадровую политику в гостинице в большей степени можно отнести к
пассивной, что связано с четкой программы действий в отношении персонала.
Определенные меры принимаются только для решения определенных возникающих
проблем.
Таблица 2.14
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики, характеристика
ресторана
|
Кадровый процесс
|
Тип кадровой политики
|
ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток»
|
|
открытая
|
закрытая
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Набор персонала
|
Ситуация высокой
конкуренции на рынке труда
|
Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока новых рабочих рук
|
Конкуренция на рынке труда,
многоступенчатая система отбора кандидатов
|
|
Адаптация персонала
|
Возможность быстрого
включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов,
предложенных новичками
|
Эффективная адаптация за
счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива,
включение в традиционные подходы
|
Быстрая адаптация за счет
индивидуального подхода к обучению каждого нового сотрудника
|
|
Обучение и развитие
персонала
|
Часто проводится во внешних
центрах, способствует заимствованию нового
|
Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих
технологий, адаптировано к работе организации
|
Затруднена возможность
роста, так как преобладает тенденция набора. Хотя при назначении на
вышестоящие должности предпочтение отдается сотрудникам компании
|
|
Продвижение персонала
|
Затруднена возможность
роста, так как преобладает тенденция набора персонала
|
Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится
планирование карьеры
|
Затруднена возможность
роста, так как преобладает тенденция набора. Хотя при назначении на
вышестоящие должности предпочтение отдается сотрудникам компании
|
|
Мотивация и стимулирование
|
Предпочтение отдается
вопросам стимулирования (внешней мотивации)
|
Предпочтение отдается
вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности,
принятии)
|
Используются как методы
стимулирования, так и мотивации
|
|
Внедрение инноваций
|
Постоянное инновационное
воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -
контракт, определение ответственности сотрудника и организации
|
Необходимость специально
инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности,
ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и
предприятия
|
Разработкой и внедрением
инновационных проектов занимаются, как правило, сотрудники компании
|
Кроме этого, кадровая политика компании носит реактивный характер, что
связано с отсутствием мониторинга работы с персоналом. Меры принимаются только
после возникновения проблем в управлении персоналом, а не для их
предотвращения.
Для предприятия стоимость человеческих ресурсов является одной из самых
высоких статей издержек (18414 тыс. руб. в 2008 г. и 26496 тыс. руб. в 2009
г.).
Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между
работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы,
удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.
Управление персоналом включает в себя:
планирование трудовых ресурсов компании;
формирование кадрового состава - отбор, прием, адаптация, увольнение,
перемещение работников;
обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
оценку результатов труда, управление системной оплаты и стимулирования
труда;
охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовыми нуждами;
формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия,
разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы
работников.
Руководство ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» осознает
необходимость в подготовке и повышении квалификации персонала. Почти весь
персонал охвачен различными программами по обучению. Прилагается максимум
усилий в отношении использования персонала, для того чтобы повысить
человеческий потенциал предприятия. На предприятии должным образом организована
работа по охране труда и здоровья, создаются максимально комфортные условия,
разработаны различные социальные программы.
Хорошо налажена внутрифирменная коммуникация. В современных условиях
рынка человеческих ресурсов, необходимо, как можно активнее привлекать молодых,
перспективных работников, мотивировать их интересы, создавать банки данных на
проходящих отбор при приеме на работу, вести анализ рынка труда, участвовать в
мероприятиях, проводимые городской службой занятости.
В процессе реализации производства услуг каждый уровень руководства ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток» решает свои определенные задачи и
осуществляет закрепленные за ним функции.
Далее необходимо отметить, что на ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
широко практикуется делегирование полномочий, между подразделениями и
отдельными сотрудниками распределяются задачи и функции, что, конечно,
несомненно сказывается на инициативе сотрудников. Здесь следует учесть, что
подготовленность сотрудников, которые непосредственно участвуют в реализации
проекта должна быть на высоком уровне. Необходимо организовать подготовку и обучение
персонала предприятия. Стремление работать лучше и умение хорошо работать
позволить добиться наилучших успехов в достижение целей. Когда на предприятии
распределены все функции, поставлены задачи, перед управлением стоит серьезная
задача осуществления контроля за тем, насколько успешно идет реализация
стратегии к достижению результата. Поэтому считаю необходимостью, ввести
механизм обратной связи. Для того чтобы вся структура управления работала
четко, без существенных ошибок в управлении, надо ввести исход информации не
только «сверху - вниз», но и «снизу - вверх». Информация должна поступать
регулярно, чтобы была возможность принятия корректирующих действий, содержать
только достоверную информацию, отражающую состояние контролируемых процессов.
В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в
управлении ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»:
недостаточная ответственность и компетентность менеджеров;
слабая координация деятельности по реализации проектов развития;
отсутствие взаимопонимания среди структурных подразделений. Каждое
структурное подразделение координирует определенный спектр работы и, не
стремясь взаимодействовать с другими подразделениями;
неясное видение конечного результата, вследствие чего возможно отсутствие
заинтересованности у персонала;
низкий уровень контроля за особо важными показателями для оценки
успешности реализации стратегии.
Изучение социально-психологического климата в коллективе позволяет
представить развернутую картину недостатков, а также резервов коллектива для
более эффективного выполнения основных задач деятельности организации.
Повышение эффективности работы предприятия требует решения целого
комплекса задач имеющих долговременный характер и объединенных единой
программой действий.
Такая программа должна включать следующие направления: укрепление
материально-технической базы, улучшение системы планирования, экономического
стимулирования, совершенствования структуры управления, внедрение научных
методов подбора и расстановки кадров и формирования трудовых коллективов, учет
социальных и психологических факторов. Причем последнее является особенно
важным, так по данным института управления им. Орджоникидзе, рост
производительности труда за счет научно-технического прогресса осуществляется
на 40-45%, а за счет совершенствования методов формирования трудовых
коллективов на 55-60% [18, 9].
В процессе исследования изучался ряд факторов, существенно влияющих на
отношения и стабильность коллектива ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток».
Данные факторы можно сгруппировать по следующим признакам:
. Производственные, так как взаимоотношения в коллективе во многом
зависят от условий и организации труда. Так, плохие технические условия труда,
недостаток помещений, нечеткое распределение обязанностей между сотрудниками,
отсутствие четкие целей, несовершенная система оплаты труда - все это приводит
к тому, что члены коллектива тратят энергию, быстрее устают, раздражаются,
возникает неудовлетворенность трудом, а также конфликты между членами
коллектива. В свою очередь, это сказывается на качестве и эффективности труда.
. Социально-психологические - несоответствие членов коллектива по
возрасту, образованию, и психологической совместимости. В гостинице
периодически возникают организационные конфликты. При этом отсутствует
специалист-психолог, способный помочь в их конструктивном решении.
. Как показали исследования по ходу выполнения дипломной работы, многие
производственные факторы весьма положительно влияют на организацию труда. Так,
обеспеченность рабочими площадями сотрудников соответствует нормативным данным.
В основном во всех отделах находится не более 6-7 человек, обеспеченность
рабочими площадями в среднем на одного человека составляет 4,1 м2
(по нормативу 4,2-5,2м2). Директор и офис-менеджер имеют свои
рабочие кабинеты.
В результате можно предложить следующие рекомендации:
постепенно «омолаживать» коллектив посредством привлечения молодых
специалистов только что окончивших ВУЗы или студентов, проходящих практику в
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»;
пригласить на работу психолога. При найме на работу сотрудников,
проводить психологическое тестирование, анкетирование для выявления уровня
образования, стажа работы в индустрии гостеприимства и другие показатели;
пересмотреть стимулирующую систему, систему оплаты труда.
3. ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ
«ВЛАДИВОСТОК»
3.1 Основные
направления проектирования структуры управления персоналом на предприятии
На начальном этапе проектирования системы управления
персоналом целесообразно провести совершенствование кадровой службы предприятия
и разработку положения об отделе кадров.
На предприятии необходимо организовать отдел кадров,
структура которого представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 Проектируемая структура отдела кадров ООО
«Гостиничный комплекс «Владивосток»
В рамках данного отдела новым направлением
деятельности является работа по работе со служащими, целью которого является
отслеживание работы данной категории персонала и повышение эффективности их
работы по средством развития.
Оклад специалиста отдела кадров составляет 8000 руб.
Годовой оклад специалиста составит:
12000 ×12 = 144000 руб.
Структура затрат от ввода нового специалиста в отдел
кадров представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Расчет затрат ввода специалиста в отдел кадров
|
Статья
|
Расходы
|
8000
|
|
Заработная плата, тыс.
руб./год
|
144
|
.2
Планирование потребности в кадрах на предприятии
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления
персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном
определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей
организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с
планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее
сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты,
тем точнее можно оценить сотрудников;
открытого соревнования - чем больше организация стремиться к успеху, тем
активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на
должности;
непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в
условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не
может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего
профессионального мастерства;
преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала
обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми
знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной
отдачей.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное
определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не
только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается
за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала
сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы в
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» может быть достигнуто при выполнении
следующих условий:
мотивация производительности;
развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и
самообучения;
обеспечение добросовестной работы при помощи оптимального
структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные
данные.
В планировании персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
целесообразно выделить три направления, представленных на рисунке 3.2.
Структурно определенное направление - планирование в рамках основанного
на разделении производственного процесса; определяются основные положения по
применению рабочей силы. Прежде всего, речь идет о том, как образуются отдельные
места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается
координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.
|
|
|
|
|
|
Планирование персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структурно определенное
планирование персонала
|
|
Индивидуальное планирование
|
|
Планирование коллективов
подразделений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирова-ние штатного
расписания
|
|
Развитие организаци-онной
структуры предприятия
|
|
Планирование карьеры
сотрудника
|
|
Планирование обновления
персонала
|
|
Кратко-срочное оперативное
|
|
Средне-срочное
|
|
Долго-срочное
стратеги-ческое
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Определение потребностей
подразделения
|
|
Планирование приобретения
или развития персонала для подразделения
|
|
Планирование, относящееся к
разрядам и новым рабочим специальностям
|
|
Планирование затрат на
персонал
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 3.2 Направления планирования персонала ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток»
Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или
группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи
с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является
статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и
приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой
иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала,
ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для
каждой должности необходимого сотрудника.
Коллективное планирование - на первый план выдвигаются не отдельный член
коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом,
которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей
и работополучателей.
Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается
на нее, а так же на стратегию развития организации.
Планирование персонала в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» должно
осуществляться в 3 этапа:
прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и
количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с
учетом их качественных и количественных характеристик;
выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с
этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению
квалификации кадров.
Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и
перспективного (на 5 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании
в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам.
В качестве основного метода расчета количественной потребности в
персонале целесообразно использовать корреляционный анализ, который позволяет
устанавливать тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть
зависимость, определяющая степень влияния какого-либо объема услуг на
численность персонала. Теснота связи в данном случае выражается коэффициентом
корреляции, для расчета которого используется следующая зависимость:
(3.1)
где mi, pi - значения параметров между которыми
устанавливается теснота связи по i -
ому измерению;
mc, pc - средние
арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и p.
Расчет коэффициента корреляции между объемом услуг и
численностью персонала представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет коэффициента корреляции между объемом услуг и
численностью персонала
|
№
|
mi (объем услуг)
|
рi (чис. пер)
|
mi-mc
|
(mi-mc)2
|
pi-pc
|
(pi-pc)2
|
|
1.
|
325610000
|
141
|
-215057667
|
46249800135482889
|
-25
|
625
|
|
2.
|
526930000
|
165
|
-13737667
|
188723494602889
|
-1
|
1
|
|
3.
|
769463000
|
192
|
228795333
|
52347304402580889
|
26
|
676
|
|
Среднее значение
|
540667667
|
166
|
|
|
|
|
|
итого
|
|
|
-1
|
98785828032666667
|
0
|
1302
|
Среднее значение признака определяется по формуле:
(3.2)
После
проведенных расчетов значение коэффициента корреляции будет равным нулю.
Следовательно, объем услуг не оказывает влияние на численность персонала. В
данном случае целесообразно оценить тесноту связи с численности персонала с
другими показателями деятельности предприятия или воспользоваться нормативным
методом расчета потребности в кадрах.
В
гостинице имеется 350 номеров. Норма обслуживания одного номера гостиницы
составляет 20 минут. При учете, что рабочий день горничной равен 8 часам (480
минут) в течение него она может обслужить 24 номера. В связи с этим для
обслуживания всех номеров за день требуется: 350/24 = 15 горничных.
Горничные
работают посменно (два через два), следовательно, требуется еще 15 горничных
для второй смены. С учетом коэффициента соотношения среднесписочной численности
работников к явочной на предприятие целесообразно принять еще 4 сотрудника.
Следовательно, общая численности горничных должна составлять 35 человек.
Для
менеджеров существует норматив, согласно которому оптимальная команда
подчиненных должна составлять 7 человек, следовательно, оптимальное количество
менеджеров должны быть равным 5 чел., что соответствует реальному положению
дел.
3.3 Основные
направления совершенствования системы стимулирования труда работников
предприятия
Одним из важных моментов в управлении предприятием является процесс
мотивации сотрудников.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за
другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы
предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида
вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия;
получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на
основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников
трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки,
как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и
профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и
альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать
личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Для улучшения мотивации на ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» можно
рекомендовать следующие методы стимулирования:
доплаты горничным за расширение зон обслуживания или увеличения объема
работ в размере 50% оклада равного 6000 руб., что составит 3000 руб. в месяц;
менеджерам за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в
размере 40% оклада равного 8000 руб., что составит 3200 руб. в месяц;
менеджерам за профессиональное мастерство в размере 15% оклада равного
8000 руб., что составит 1200 руб. в месяц;
работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года,
квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при
выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим
показателям.
Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения - 1 год.
Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы
повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за
счет средств предприятия (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Затраты предприятия на обучение персонала в ООО «Гостиничный комплекс
«Владивосток» (проект)
|
Категория работников
|
Место обучения
|
Время
|
Затраты
|
|
Горничные
|
«Бизнес академия», курс:
«Совершенствование качества обслуживания гостей в соответствии с
международными стандартами»
|
16 часов
|
16×200
= 3200 руб.
|
|
Дежурные по этажу
|
«Бизнес академия», курс:
«Совершенствование качества обслуживания гостей в соответствии с
международными стандартами»
|
26 часов
|
26×200
=5200 руб.
|
|
Менеджеры
|
«Бизнес академия», курс
«Современные модели гостиничного бизнеса»
|
20 часов
|
20×200
= 4000 руб.
|
|
|
62
|
12400 руб.
|
Таким образом, основными направлениями совершенствования системы
управления гостиницей является реформирование системы планирования потребности
в кадрах и системы мотивации персонала на предприятии. Это позволит
оптимизировать структуру персонала гостиницы, а, следовательно, повысить
эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Внедрение
предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала гостиницы позволит
повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно,
повысит качество обслуживания в гостинице, что позволит повысить эффективность
работы предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании всего изложенного можно сделать вывод, что управление
персоналом в гостиничном бизнесе имеет некоторые особенности, связанные со
спецификой самой отрасли.
Гостиничная индустрия - суть системы гостеприимства. Она исходит из
древнейших традиций в истории человечества: уважения гостя, торжества его приёма
и обслуживания. Средства и системы размещения - это здания различных типов и
видов (от шалаша до супергигантского отеля), приспособленные специально для
приёма и ночёвки временных посетителей с различным уровнем сервиса.
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления,
все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и
коммерческой деятельности с системой управления персоналом.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики,
включающей в себя:
планирование, наем и размещение рабочей силы;
обучение, подготовку и переподготовку работников;
продвижение по службе и организацию карьеры;
условия найма, труда и его оплаты;
обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного
психологического климата в трудовом коллективе.
В настоящее время руководителей российских предприятий можно разделить с
определенной долей условности на три группы: перешедшие на современную
философию управления человеческими ресурсами и новые технологии; частично
перешедшие на новые технологии; работающие по-старому. Таким образом, основная
проблема для большинства российских предприятий - проблема неэффективного
управления персоналом, что не позволяет адекватно реагировать на происходящие
изменения в стране.
Исследуемое предприятие ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» занимает
значительную нишу на рынке гостиничных услуг Владивостока. Согласно
проведенному анализу оно является финансово успешным, занимает определенную
устойчивую позицию на рынке города. За исследуемый период объем реализации
предприятия увеличился на 46,03%. Рост валовой прибыли ООО «Гостиничный
комплекс «Владивосток» достиг 7370 тыс. руб., однако по итогам 2008-2009 гг.
прибыль снизилась на 7048 тыс. руб. В целом эффективность производственной
деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« за 2007-2009 гг.
снизилась, о чем свидетельствует снижение рентабельности с 1,79% до 0,8%.
ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« ориентируется на российский
рынок, так как услугами гостиницы пользуются бизнес - туристы, туристы,
иностранные гости, жители города. Главная задача гостиницы является повышение
спроса, завоевание «своей ниши» в сфере оказания услуг и получение прибыли.
Изучение потребностей и спроса в гостинице проводится с помощью
наблюдения, опроса, использование экспертного метода SWOT-анализирования, а также использование метода
фокус-группы, можно сделать вывод об усилении маркетинговой деятельности.
Постоянными клиентами являются бизнес-туристы, туристы, иностранные гости,
спортсмены, бизнесмены, жители города. Загрузка гостиницы зависит от сезона,
как и во всех других гостиницах. Наибольшая загрузка приходится на летний
период, это связано с отпусками, отдыхом на море и др. причинами. Основными
конкурентами являются гостиницы расположенные в центре города: «Приморье».
Не смотря на существенное качественное улучшения кадрового состава
гостиницы, имеется целый комплекс факторов которые требуют совершенствования
системы управления персоналом предприятия:
на предприятии в 2009 г. по сравнению с 2008 г. отмечен рост текучести
кадров на 28,91%;
неудовлетворенность сотрудников системой стимулирования труда;
имеет место несовершенство планирования потребности в кадрах.
На основе проведенного анализа предложены следующие направления
совершенствования системы управления персоналом, а именно:
применить методы научного планирования потребности в кадрах (внедрение
системы нормативного планирования численности основных категорий персонала -
горничных и менеджеров);
улучшить систему мотивации труда персонала (более широко использовать
методы материального и нематериального стимулирования и мотивации труда);
проектирование системы обучения персонала на предприятии.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция
Российской Федерации. - М.: Юрид. лит. 1993. - 64 с.
. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Ч.1, 2, 3.// Свод кодексов и законов Российской
Федерации. - СПб.: Весь, 2007. - с. 137-278.
3. Трудовой
кодекс Российской Федерации. // Свод кодексов и законов Российской Федерации. -
СПб.: Весь, 2007. - с. 741 - 811.
4. Веснин
В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада Лтд, 2003.- 238
5. Герчикова
М.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржы, 2004. - 478
. Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело,
2005- 342 с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 214
. Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления
персоналом. - М.: Дело, 2004. - 378 с.
. Карлоф
Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2002. -
296 с.
10. Кибанов
А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное
пособие. - М.: Наука, 2002. - 374 с.
11. Костаков
В.Г. Труд: ресурсы и эффективность использования. - М.: Политиздат, 2003 - 91
с.
. Котлер
Ф. Управление маркетингом. - М.: Дело, 2005. - 658 с.
. Лисько
М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374
с.
. Лифинец
А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с.
. Лэнд
П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М.: Инфра-М, 2004. - 180
. Магура
М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Интел-синтез, 2001.
- 376 с.
. Макаров
С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003. - 291 с.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000. - 309
. Материальное
стимулирование конечных результатов производства. / Ю.Д. Кокин, Ю.С. Скрипко. -
М.: Экономика, 2003 - 286 с.
. Менеджмент
организации: Учеб. пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.:
Инфра - М, 2002. - 322 с.
. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.- 694 с.
. Основы
предпринимательского дела: благородный бизнес. / Осипов Ю.М. -М.: Дело, 2004. -
212 с.
. Основы
управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2002. - 286 с.
. Плешин
Ю.И. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001. - 316 с.
. Романов
А.Н. и др. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 276 с.
. Середа
В.А., Кучина Е.В. и др. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. -
Екатеринбург: ТИС, 2004. - 168 с.
. Синк
Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль
и повышение. - М.: Дело, 2000. - 314 с.
. Слезингер
Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2003. - 264 с.
. Травин
В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2000. - 362 с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 272 с.
. Шамхалов
Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 2001.- 286 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 2004 - 268
с.
. Шкатулла
В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2003. -
348 с.
. Шмален
Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003. -
366 с.
. Экономика
труда: Учебник / Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова. - М.: Экономика, 2004. -
286 с.
. Маусов
Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления //
Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 8-12.
37. Владимирова
Л.П. Экономика труда. - М.: Проспект, 2007.- 386 с.
38. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. Пособие. - М.: Финансы
и статистика, 2007. - 128с.
39. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. Настольная
книга менеджера. - М.: Экзамен, 2000. - 576с.
40. Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. - М.: Дело, 2000. - 420с.
41. Кабушкин
Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.- Минск: Новое знание,
2000. - 374 с.
. Карташова
Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М.: Инфра-М,
2000. - 220с.
. Оганесян
И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2000. - 232 с.
. Папирян
Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства - М.: Экономика, 2000 - 346 с.