Совершенствование методов мотивации персонала организации
Совершенствование методов мотивации
персонала организации
Содержание
Введение
1.
Теоретико-методологические аспекты сиситемы мотивации на современных
предприятиях
1.1 Сущность, содержание и
компоненты современных систем мотивации
1.2 Основные принципы и
методы мотивации персонала
1.3 Методические подходы
определения факторов и показателей мотивации персонала
2. Анализ системы
мотивации персонала ООО "Весла"
2.1 Краткая характеристика
ООО "Весла"
2.2 Оценка и анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ факторов и
показателей системы мотивации персонала ООО "Весла"
3. Пути совершенствования
системы мотивации персонала ООО "Весла"
3.1 Разработка мероприятий
по совершенствованию мотивации персонала
3.2 Экономическая эффективность
реализации предлагаемых мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет
проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой
области менеджмента является повышение эффективности производства за счет
всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,
повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в
научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические
теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет
практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность
практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой
изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях
экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике,
опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов
персонала руководителям могут оказать проводимые социально-психологические
исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой
деятельности сегодня. Все выше сказанное определяет теоретическую актуальность
изучения вопросов мотивации персонала.
Практическая актуальность темы управления мотивацией персонала
заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы
человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая
производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.
Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для
разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном
потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий
мотивационный потенциал - это низкие потребности работника, его изоляция и
индифферентность к целям организации. Средний мотивационный потенциал - начало
включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец,
высокий мотивационный потенциал - это включенность и идентификация работника с
целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую
специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного
выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на
мотивационный потенциал персонала.
Целью дипломной работы является оптимизация системы мотивации персонала в
ООО «Весла».
В связи с поставленной целью в работе следующие задачи:
- провести анализ теорий мотивации;
- дать общую характеристику исследуемого предприятия - ООО
«Весла»;
- дать анализ эффективности существующей системы мотивации
персонала в ООО «Весла»;
- предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации
персонала в ООО «Весла».
Объект исследования - ООО «Весла».
Предмет исследования - совершенствование процесса мотивации персонала в
ООО «Весла».
Методологической базой исследования послужили законодательные акты,
монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом,
материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала,
формирования систем управления карьерой, труды отечественных авторов по
управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности. В частности,
использованы работы таких авторов, как: Андреева В., Василенко Е., Раскутана
Т., Анурова Н., Белошапка М.И., Бережная Н.В., Блинов А., Бондаренко Г.А.,
Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.,
Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.
При исследовании применялись общенаучные методы исследования: анализ,
синтез, группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы
анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа
эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения
по оптимизации системы мотивации в ООО "Весла" могут быть учтены
другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности
управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.
Цели и задачи исследования определили структуру данной работы, которая
представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и
приложениями.
В первой главе исследованы теоретические и методологические основы
управления мотивацией персонала, включая сущность и значение функции
менеджмента - мотивации, анализ потребностей и запросов работников, и их
отражение в мотивационных теориях и теории процесса мотивации и концепция их
стимулирования.
Вторая глава содержит общую характеристику деятельности исследуемого
предприятия - ООО "Весла" - анализ персонала, включая систему
мотивации персонала на предприятии. На основе анализа выделяются плюсы и минусы
системы управления персоналом ООО "Весла"
В главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации
персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение
планово-экономических и организационно-технических задач в организации, включая
расчет затрат на осуществление проекта и оценку его экономической
эффективности.
1. Теоретико-методологические
аспекты сиситемы мотивации на современных предприятиях
.1 Сущность, содержание и компоненты современных систем мотивации
Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение
людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует
особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это
то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают.
Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой,
но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По
своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека,
и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.
Современная теория и практика признает проблему стимулирования и
мотивации персонала как одну из важнейших на данном этапе развития экономики и
трудовых отношений. На протяжении десятков лет и в настоящий момент мотивация
трудовой деятельности является важнейшим фактором успеха любой организации.
Для формирования действенной системы мотивации персонала в настоящее
время требуется пересмотр традиционно существующих на предприятиях трудовых
отношений между работником и управляющим или владельцем, которые можно выразить
в формуле: “Выгодно для работника - не выгодно для предпринимателя. Выгодно для
предпринимателя - не выгодно для работника”. В связи с этим В. Бовыкин ввел три
типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя - интерес
специалиста; интерес менеджера - интерес исполнителя; интерес предпринимателя -
интерес работника.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные
термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование .
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным
эффектом.
В отличие от мотивации, система стимулирования труда предполагает
комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как
следствие повышение эффективности труда и его качества. Процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых
распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование
принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что
стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем
реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это
связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования
людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное
участие в делах организации, не дожидаясь или же вообще не получая
соответствующего стимулирующего воздействия.
Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том,
чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного
менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно
доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако
эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов - психологических. В результате так
называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем
стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее
теоретического изучения.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена
на рис. 1.
Рисунок
1. Схема процесса стимулирования
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
.2 Основные принципы и методы
мотивации персонала
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему
связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Современное
производство все более требует от рабочих качеств, к числу которых относятся
высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные
решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество
готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие
навыки.
Одной из отличительных черт современного производства
выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее
использования, степени вовлеченности в дела организации. Большинство специалистов
формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно
широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное
использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку
контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме
организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная
бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению
роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два
десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних
условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с
человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты
пенсионного вознаграждения.
По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить
эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке
систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников
не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.
Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Для понимания
трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования
персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых
принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам
могут быть отнесены:
полимотивированность трудового поведения;
иерархическая организация мотивов;
принцип справедливости;
принцип подкрепления
Полимотивированность трудового поведения.Деятельность человека является
полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять
множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны,
так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с
желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют
от человека разных линий поведения, разных действий или решений.
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в
виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более
выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат
потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому
более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного
мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при
начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы,
связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов
с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом
месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в
должностном и профессиональном росте.
Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение
человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в
определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся
между работником и организацией. Работники нацелены на установление
справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить
те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.
Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные
определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные
последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих
ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же
последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается
изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное
подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного
поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает
позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до
покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях
трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть
использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.
При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для
одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К
примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости
работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное
подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение
работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.
Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта
может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или
замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или
других негативных последствий.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации.
Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели,
которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую
отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба
управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в
стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения
оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая
постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему
мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.
Можно выделить ряд основных принципов, соблюдение которых позволит
создать эффективную систему мотивации: четкое понимание целей, которых
планируется достичь; создание системы, понятной как разработчикам, так и тем,
кого она должна мотивировать на эффективный труд; анализ практики мотивации
аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг); обязательное привлечение
ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки
системы мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия
должна быть значима для сотрудника;
вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По
итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники
компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для
работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если
разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность
нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании
значительные средства
ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет
работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем
сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок,
на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система
стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить
срок ее действия.
Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от
проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления
и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно
распорядительные (организационно-административные), экономические и
социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.
Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.
В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы
управления делятся на:
Экономические методы мотивации, обусловленные экономическими стимулами.
Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение
определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения
экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических
методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением,
а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой
оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество
труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на
подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на
возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование,
организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В
управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает
не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на
государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей
руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства
обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для
организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы
призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе
его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование
трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный
арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими
науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических
методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте
их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением
клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и
др.)" .
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы
и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать
в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только
властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую
активность персонала на достижение целей организации. Для достижения
максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов
стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать
в следующие четыре вида:
. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях,
включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает
принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается
неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во
времени.
. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих
решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или
качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение
каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму
поощрения.
. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной,
перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима
труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост
оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от
широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам
производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем
приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В таблице приведены основные факторы, оказывающие влияние на трудовую
мотивацию персонала
Таблица
1
Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала
|
Индивидуальные характеристики
|
Характеристики выполняемой работы
|
Характеристики рабочей ситуации
|
|
• Пол • Возраст • Образование • Квалификация • Стаж
работы в организации • Трудовые ценности • Установки • Ведущие потребности
|
• Сложность и ответственность выполняемой работы • Степень
самостоятельности, которую имеет исполнитель • Степень ответственности за
конечные результаты • Наличие обратной связи относительно рабочих
результатов • Степень разнообразия выполняемых заданий
|
• Организационный контекст: • система стимулирования •
система информирования • оргкультура • сложившаяся практика управления •
обучение и развитие персонала • условия труда • Непосредственное рабочее
окружение • коллеги (равные по положению) • подчиненные • руководство
|
Приведенная схема факторов мотивации является классической.
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и
системы стимулирования персонала.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации
требует учета следующих факторов:
• индивидуальные характеристики работников,
• особенности выполняемой работы,
• характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая
деятельность.
Для разных этапов разработки эффективной системы мотивации характерны
свои ошибки. Первым этапом создания эффективной системы мотивации принято
считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка
этого этапа - учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по
оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая
их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие
факторы, не отраженные в положениях.
Одной из возможных ошибок на этапе проектирования - использование
заимствованных из других компаний схем вознаграждения. Так в своей практике
управление мотивацией российские компании используют системы вознаграждения
известных западных компаний без должной адаптации использовали. При этом
специалистами признается неправильным применение заимствованных подходов
мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть
специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления
персоналом и другие немаловажные факторы.
Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, -
разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания
эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Их неотступное
соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности
сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских
компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям
(mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал постановку целей для
каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В
зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически
такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное
выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных
ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые
рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности
отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро
превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось
разрабатывать новую.
Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения
разрабатываемой системы мотивации, - непродуманная стратегия информирования
сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты
труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому
очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система
мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать
лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых
сотрудников, так и линейных руководителей.
Таким образом, можно выделить три наиболее важных условия создания
эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые
мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо
учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые
понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать
во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру
компании.
Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки
эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые
свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним
можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой
системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа
этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» -
еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение показателей результативности
подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать
эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления
персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не
приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки
эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на
практике не работает.
В целом для повышения эффективности мотивации целесообразно не пытаться
создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую,
усилив ее лучшие элементы.
В итоге стоит отметить, что перепроектирование и корректировка системы
мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный.
Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом
в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени
существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и
эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность
системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс
перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.
1.2 Методические подходы определения
факторов и показателей мотивации персонала
Способы улучшения мотивации труда
Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:
1. материальное стимулирование;
2. повышение качества рабочей силы;
. улучшение организации труда;
. вовлечение персонала в процесс управления;
. неденежное стимулирование.
Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной
платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия
и распределении прибыли.
Не смотря на то что на каждом предприятии материальному стимулированию
отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не
способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид
мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений
производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования
является то, что одно стороннее воздействие на работников лишь денежными
методами не приводит к долго срочному улучшению производительности труда.
Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей,
расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий,
улучшение условий труда.
Под постановкой цели понимается, что правильно поставленная цель может
служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Под расширением
трудовых функций понимается внедрение разнообразия в ежедневную работу
сотрудников, что может выражаться в расширении количества операций, выполняемых
работником. По следствия данного расширения выражаются в увеличении рабочего
цикла, а, следовательно, увеличивается интенсивность труда. Целесообразность
использования этого способа мотивации заключается в недозагруженности
работников.
Улучшение условий труда является наиболее о строй проблемой на
сегодняшний день. При переходе к рынку увеличивается значимость условий труда.
Они, выступая не только потребностью, но одновременно и мотивом, побуждающим
трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием
сложившейся производительности труда и ее эффективности.
Работая в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях, человек не
хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время.
Для наведения порядка на рабочем месте необходимо соблюдать четыре
основных принципа:
1. правильное расположение и хранение нужных вещей;
2. поддержание чистоты на рабочем месте;
. устранение ненужных вещей, мешающих процессу работы;
. постоянная подготовленность рабочего места.
В таблице представлены показатели системы управления мотивацией.
Таблица
1.2
Показатели системы управления мотивацией
|
Показатель
|
Характеристика
|
Алгоритм расчета
|
|
Коэффициент текучести
|
Уровень неудовлетворенности персонала своим трудом
|
Количество уволенных / численность работников
|
|
Коэффициент постоянного состава
|
Закрепление сотрудников за организацией, уровень
удовлетворенности
|
Число работников, проработавших весь год / численность
работников
|
|
Структура причин увольнения
|
показатель демотивирующих факторов
|
Оценка удельного веса каждой причины увольнения в общем
количестве
|
|
Величина затрат на персонал
|
Оценка денежной величины мероприятий по мотивации
|
Оценка суммы и структуры затрат
|
|
Производительность труда
|
Степень отдачи от мотивации
|
Выручка / численность персонала
|
|
Показатель повышения квалификации
|
Уровень мотивации и нацеленность кадровой политики
|
Количество, динамика числа повысивших квалификацию
|
|
Коэффициент внутренней мобильности
|
Уровень развития персонала
|
число работников, сменивших должности в течение периода, к
численности работников организации
|
|
Показатель значимости личных мотивов
|
Оценка факторов мотивации
|
Анкетирование
|
Таким образом, для проведения анализа были выбраны несколько показателей.
Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности
персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой
системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном
предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не
показывает ее причины.
Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию сотрудников
на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как система
мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за организацией.
Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные места
в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность сотрудников.
Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности
мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы мотивации.
Производительность труда - универсальный показатель, динамика которого
является индикатором изменения трудовой мотивации.
Показатель повышения квалификации - прямой показатель, позволяющий
оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации,
нацеленного на рост и развитие персонала.
Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный рост
персонала в организации. Показывает насколько развит в организации фактор
мотивации, нацеленный на планирование карьеры.
Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной оценке
различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования, при котором
каждый опрошенный дает личную количественную оценку факторам системы мотивации.
2. Анализ системы мотивации персонала ООО "Весла"
.1 Краткая характеристика
Общество с ограниченной ответственностью Весла (далее ООО «Весла»)
является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим
наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках,
другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет
бухгалтерский учет и статистическую отчетность.
Весла работает на московском рынке пластиковых окон и ПВХ конструкций
более 10 лет. ООО «Весла» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в
вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта
продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения
прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается
выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении
после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Целью деятельности ООО «Весла» является получение прибыли на основе
удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и
услугах.
Компания начала свою деятельность в 1998 году с торговли товарами
народного потребления.
В настоящее время фирма имеет торговые, складские помещения, цеха по
производству ПВХ-конструкций.
В настоящее время ООО «Весла» производит и реализует широкий круг
продукции.
ООО «Весла» производит пластиковых окон технологии Exprof, подоконники, водоотливы и прочий
ассортимент изделий-ПВХ.
В соответствии со своим Уставом ООО «Весла» осуществляет следующие виды
деятельности:
изготовление и сбыт ПВХ изделий и др. продукции;
торговля товарами народного потребления.
Основным видом деятельности ООО «Весла» является производство и
реализация ПВХ изделий. Продукция выпускается в соответствии с ГОСТ и ТУ.
В основе идеологии развития компании «Весла» лежит комплексность
обслуживания клиентов и использование сберегающих технологий.
Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным
подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его
организационного обеспечения. Управление деятельностью ООО «Весла»
осуществляется Генеральным директором. На рис. 2..1 представлена
организационная структура управления в фирме ООО «Весла». Этот тип
организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень
эффективным при условии рационального распределения управленческих функций
среди сотрудников предприятия.
Рисунок
2.1 - Организационная структура управления ООО «Весла»
Таблица
2.1
Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «Весла»
|
Должность
|
Виды деятельности
|
|
Генеральный директор
|
Организация и осуществление юридической, управленческой,
маркетинговой деятельности
|
|
Зам ген. директор по производству
|
Маркетинговая деятельность и ответственность за работу
персонала предприятия в целом
|
|
Коммерческий директор
|
Решение финансовых вопросов, разработка финансовой,
кредитной, инвестиционной политики.
|
|
Главный бухгалтер
|
Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии,
уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком,
выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и
бухгалтерским учетом. Кадровый учет
|
|
Начальник отдела маркетинга и рекламы
|
Разработка рекламной политики фирмы, контроль за
маркетинговой деятельностью
|
.2 Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Анализ финансовых результатов деятельности проводится на основании отчета
о прибылях и убытках (приложение 1) и приведен в таблице 2.2.
Таблица
2.2
Динамика показателей деятельности за 2008 - 2010 гг., тыс. руб.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
Изменения
|
2010
|
Изменения
|
|
|
|
тыс.руб
|
%
|
|
тыс.ру.
|
%
|
|
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
256589
|
238133
|
-18456
|
92,8
|
260920
|
22787
|
109,6
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
185748
|
131688
|
-54060
|
70,9
|
165292
|
33604
|
125,5
|
|
Валовая прибыль
|
70841
|
106445
|
35604
|
150,3
|
95628
|
-10817
|
89,8
|
|
Коммерческие расходы
|
215
|
525
|
310
|
244,2
|
|
-525
|
0,0
|
|
Управленческие расходы
|
34511
|
79123
|
44612
|
229,3
|
81171
|
2048
|
102,6
|
|
Прибыль от продаж
|
36115
|
26797
|
-9318
|
74,2
|
14457
|
-12340
|
54,0
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
0
|
|
|
|
|
|
% к получению
|
|
27
|
27
|
|
32134
|
32107
|
-
|
|
% к уплате
|
|
|
0
|
|
31032
|
31032
|
|
|
Прочие доходы
|
125
|
822
|
697
|
657,6
|
112
|
-710
|
13,6
|
|
Прочие расходы
|
1245
|
8330
|
7085
|
669,1
|
3923
|
-4407
|
47,1
|
|
Прибыль до налогообложения
|
35035
|
19316
|
-15719
|
55,1
|
11748
|
-7568
|
60,8
|
|
Отложенные налоговые активы
|
|
186
|
186
|
|
1674
|
1488
|
900,0
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
|
31
|
31
|
|
312
|
281
|
1006,5
|
|
Текущий налог на прибыль
|
7007
|
6572
|
-435
|
93,8
|
4980
|
-1592
|
75,8
|
|
Чистая прибыль отчетного периода
|
35035
|
12899
|
-22136
|
36,8
|
8126
|
-4773
|
63,0
|
Анализ показал, что выручка от продажи товара уменьшилась за 2009 г на
18456 тыс.руб. или 7,2%, за 2010 год - выросла на 22787 тыс. руб.
Причинами снижения выручки в 2009 году является влиянием финансового
кризиса на платежеспособный спрос клиентов компании.
Рост выручки в 2010 году обусловлен некоторым оживлением рынка,
заключением большего количества договоров, по сравнению с 2009 г.
Себестоимость продукции выросла в 2010 году на 33604 тыс. руб. Отмечается
также увеличение прочих расходов. Все это приводит к снижению прибыли
предприятия. В целом показатели свидетельствуют о снижении прибыльности
предприятия ООО «Весла».
Более детальные данные экономической деятельности предприятия приведены в
таблице 2.3.
Таблица
2.3
Экономические показатели деятельности предприятия ООО «Весла» за 2008 -
2010 гг.
|
Наименование показателя
|
2008
|
2009
|
Отклонение
|
2010
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
%
|
|
Абс.
|
%
|
|
Объем реализации услуг, тыс.руб.
|
256589
|
238133
|
-18456
|
92,8
|
260920
|
22787
|
109,6
|
|
Численность персонала. чел
|
120
|
11
|
110,1
|
135
|
15
|
112,5
|
|
Производительность труда 1 -го работающего
|
2354
|
1984
|
-370
|
84,3
|
1933
|
-52
|
97,4
|
|
Себестоимость, тыс.руб.
|
185748
|
131688
|
-54060
|
70,9
|
165292
|
33604
|
125,5
|
|
Затраты на 1 рубль реализации
|
0,72
|
0,55
|
-0,2
|
76,4
|
0,63
|
0
|
114,6
|
|
Прибыль от реализации услуг, тыс.руб.
|
36115
|
26797
|
-9318
|
74,2
|
14457
|
-12340
|
54,0
|
|
Рентабельность продаж, %
|
14,1
|
11,3
|
-3
|
79,9
|
5,5
|
-6
|
49,2
|
|
Рентабельность деятельности. %
|
19,4
|
20,3
|
1
|
104,7
|
8,7
|
-12
|
43,0
|
Анализ таблицы 2.3 показал, что предприятие повысило эффективность использования
трудовых ресурсов, что нашло отражение в росте производительности. Отмечается
рост себестоимости и отношение затрат к объему реализации. Рост себестоимости
обусловлен удорожанием расходных материалов, ростом стоимости энергоносителей.
Доля затрат к реализации обусловлена тем, что увеличение расходов не было
подкреплено ростом цен на продукцию и услуги ООО «Весла». Все это сказывается
на снижении рентабельности предприятия. Прибыль от реализации продукции
снизилась в 2009 году на 25,9%, в 2010 году 45%. Рентабельность продаж и
деятельности сократилась за период. В целом отмечается снижение эффективности
функционирования предприятия. Для оценки платежеспособности рассчитаем
коэффициенты ликвидности (табл.2.4.).
Динамика коэффициентов ликвидности отражена на рисунке 2.2.
Таблица
2.4
Динамика показателей ликвидности ООО «Весла»
|
Наименование показателей ликвидности
|
Нормативное значение
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009/ 2008
|
2010/ 2009
|
|
1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал
|
0,2-0,25
|
0,03
|
0,08
|
0,10
|
0,05
|
0,02
|
|
2. Коэффициент быстрой ликвидности Ккл
|
0,7-1
|
0,14
|
0,37
|
0,7
|
0,23
|
0,33
|
|
3. Коэффициент текущей ликвидности Ктл
|
1-2
|
0,68
|
0,92
|
1,91
|
0,24
|
0,99
|
|
4. Коэффициент общей платежеспособности
|
>2
|
1,22
|
1,62
|
2,96
|
0,4
|
1,34
|
Рисунок
2.2 - . Динамика коэффициентов ликвидности
Анализируя уровень абсолютной ликвидности, следует
отметить, что на исследуемом предприятии доля денежных средств не достаточна,
что выражается в неудовлетворительном значении коэффициента.
Коэффициент быстрой ликвидности характеризует ожидаемую
платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности
одного оборота дебиторской задолженности.
Так, в 2008г. значение данного показателя составило 0,14, к 2010 году оно
выросло и составило 0,7
Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности
предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с
дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае
нужды прочих элементов 2,96. Что считается приемлемым.
Основными причинами роста ликвидности становиться превышение роста
ликвидных активов организации над краткосрочными займами.
Таким образом, на основе анализа можно сделать заключение о ликвидности
организации.
Как показали коэффициенты ликвидности, ООО «Весла» является ликвидным.
Значение его показателей за исключением первого соответствуют нормативным
значениям.
При этом отмечается рост всех показателей, что говорит о росте
ликвидности и платежеспособности организации. Далее проводится анализ
финансовой устойчивости предприятия. В таблице 2.5 представлены коэффициенты
финансовой устойчивости ООО «Весла».
Таблица
2.5
Коэффициенты
финансовой устойчивости ООО «Весла»
|
Название
|
2008 год
|
2009 год
|
2010 год
|
Нормативное значение
|
|
1. Коэффициент обеспеченности оборотных активов
собственными средствами
|
-0,46
|
0,01
|
0,48
|
³ 0,1
|
|
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов
собственными средствами
|
-0,65
|
0,03
|
0,84
|
0,6- 0,8
|
|
3. Коэффициент автономии
|
0,18
|
0,38
|
0,66
|
³ 0,5
|
|
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных
средств
|
1,29
|
1,68
|
1,82
|
|
|
5.Коэффициент маневренности собственного капитала
|
-1,46
|
0,02
|
0,5
|
³ 0,5
|
Практически все коэффициенты на протяжении анализируемого периода имеют
тенденцию к росту. Так, коэффициент обеспеченности оборотных активов
собственными средствами вырос до 0,48. Значения данного коэффициента в 2009 и
2010 гг. находятся выше нормативного ограничения, что подтверждает
достаточность собственных источников для формирования оборотных активов.
Основными причинами улучшения показателей является улучшение
сбалансированной структуры источников средств, ростом собственного капитала
организации.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами
показывает наличие материальных запасов, необходимых для его финансовой
устойчивости только в 2010 г. Для рассматриваемого предприятия значение данного
показателя соответствуют нормативному ограничению в 2010 г, что обусловлено его
ростом. Так, в 2010г. он составил до 0,84.
Коэффициент автономии характеризует степень автономии предприятия от
внешних кредитов и займов. Значения данного показателя на протяжении
анализируемого периода достаточно низки, но наблюдается его рост в 2010 году до
нормативного. Значение показателя в 2010 году говорит о том, что организация
независима от внешних источников финансирования деятельности.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств имеет
неоднозначную динамку. Значения показателя колебались в пределах 1,29 - 1,82.
Значения показателя свидетельствуют о превышении размера оборотных активов над
оборотными и говорит о том, что большая часть активов находится в мобильной
форме.
Коэффициент маневренности собственных средств показывает, какая часть
собственных оборотных средств находится в мобильной форме. Значения этого
показателя находятся ниже нормативного значения в 2008-2009 гг. В 2010 году
показатель равен 0,5. Это говорит о том, что половина собственных оборотных
средств находится в мобильной форме и участвуют в обороте.
.3 Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала ООО
"Весла"
Эффективность работы зависит, прежде всего, от квалификации персонала. С
целью выявления роли персонала ООО «Весла» проанализируем структуру
предприятия.
Рассмотрим динамику численности работников ООО «Весла» за период с 2007
г. по 2010 г., представленную в таблице 2.4.
Таблица
2.6
Численность
работников ООО «Весла», 2008 - 2010 г.г.
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклонение 2010 г. от 2007 г.
|
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
|
|
Общая численность, всего
|
100
|
100
|
115
|
115
|
126
|
109
|
135
|
107
|
35
|
|
Из них: мужчин
|
66
|
66
|
72
|
63
|
78
|
62
|
84
|
62,3
|
18
|
|
женщин
|
34
|
34
|
43
|
37
|
48
|
38
|
51
|
37,7
|
17
|
Численность работников за исследуемый период увеличилась на 35 человек,
что свидетельствует о стабильной работе организации, а так же о стабильном
увеличении товарооборота и расширении рынка услуг.
Увеличение численности мужчин составило 18 человек, в абсолютном
выражении (в 2007 г. - 66 чел., в 2008 г. - 72 чел., в 2009 г. - 78 чел., в
2010 г. - 84 чел.). Причинами является политика компании, нацеленная на прием
на должности менеджеров сотрудников мужского пола.
Увеличение численности работающих женщин за рассматриваемый период по ООО
«Весла» составило 17 человек, в динамике 150% (34 чел. - 2007 г., 43 чел. - 2008
г., 48 чел. - 2009 г., 51 чел. - 2010 г.). Рассмотрим движение кадров в ООО
«Весла» в период с 2008 года по 2010 год, представленные в таблице 2.5 и на
рисунке 2.5.
Численность персонала увеличивается за счет принятия новых сотрудников,
при этом также увеличивается количество уволенных сотрудников.
Таблица
2.7
Движение кадров в ООО «Весла», за
2008 - 2010 гг.
|
Показатель
|
2008
|
2009
|
2010
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2010 / 2008
|
2010 / 2009
|
|
1.Среднесписочная численность работников
|
115
|
126
|
135
|
35
|
9
|
|
2. Количество уволенных
|
0
|
1
|
12
|
11
|
11
|
|
3. Количество принятых работников
|
17
|
13
|
9
|
-12
|
-4
|
|
4. Число работников, проработавших весь год
|
115
|
125
|
123
|
24
|
-2
|
|
5. Коэффициент оборота по выбытию (2 / 1)
|
0
|
0,008
|
0,089
|
0,008
|
0,081
|
|
6. Коэффициент оборота по приему (3 / 1)
|
0,148
|
0,103
|
0,067
|
-0,143
|
-0,037
|
|
7. Коэффициент постоянного состава (4/1)
|
1,
|
0,992
|
0,911
|
-0,079
|
-0,081
|
Таким образом, ООО «Весла» количество принятых работников по годам
распределилось следующим образом:
в 2008 году - 17 чел., или 14,8 % ,
в 2009 году - 13 чел., или 10 %,
в 2010 году - 9 чел., или 6,6 % к общей численности.
Таким образом, количество принятых работников уменьшилось в абсолютном
выражении на 12 чел., в динамике - 42,8 %.
Количество уволенных работников по ООО «Весла» за период составило:
в 2008 г. - ни одного человека,
в 2009 г. - 1 чел., или 0,8 %,
в 2010 г. - 12 чел., или 8,8 % к общей численности.
Коэффициент текучести кадров по ООО «Весла» за 2010 г. увеличился на
0,081, что является достаточно большим увеличением. Повышенное количество
уволенных сотрудников в 2010 году объясняется переориентированием задач
некоторых подразделений фирмы, а так же оптимизацией количественного состава
подразделений. Для того, чтобы выявить динамику основных показателей
эффективности использования работников ООО «Весла», рассмотрим систему
показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия за период с 2004 г.
по 2010 г., приведенную в таблицах 2.8.-2.11.
Таблица
2.8
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за
2007год
|
Показатель
|
Всего
|
Категории сотрудников
|
|
|
Рабочие
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Численность персонала
|
100
|
100
|
5
|
5
|
23
|
23
|
72
|
72
|
|
2.Структура персонала по полу:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мужчины
|
66
|
66
|
5
|
7,6
|
19
|
28,8
|
42
|
63,6
|
|
Женщины
|
34
|
34
|
-
|
-
|
4
|
11,8
|
30
|
88,2
|
|
3.Возрастной состав:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 - 30 лет
|
23
|
23
|
1
|
4,3
|
1
|
4,3
|
21
|
91,3
|
|
31 - 40 лет
|
16
|
16
|
1
|
6,25
|
3
|
18,7
|
12
|
75
|
|
41 - 50 лет
|
35
|
35
|
2
|
5,8
|
10
|
28,5
|
23
|
65,7
|
|
Старше 50
|
26
|
26
|
1
|
3,8
|
9
|
34,7
|
16
|
61,5
|
|
4.Распределение по стажу работы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 - 5 года
|
51
|
51
|
4
|
11
|
21,6
|
36
|
70,6
|
|
6 - 10 лет
|
28
|
28
|
1
|
3,6
|
5
|
17,9
|
22
|
78,5
|
|
11 и более
|
21
|
21
|
-
|
|
7
|
33,3
|
14
|
66,7
|
|
5.Образовательный Уровень:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее среднее
|
15
|
15
|
3
|
20
|
-
|
-
|
12
|
80
|
|
Среднеспециальное
|
10
|
10
|
2
|
20
|
-
|
-
|
8
|
80
|
|
Высшее
|
75
|
75
|
-
|
-
|
23
|
30,7
|
52
|
69,3
|
В 2006 году на предприятии ООО «Весла» работало 100 человек, в том числе
5 рабочих, 23 руководителя и 72 специалиста.
Мужчин в коллективе - 66%, женщин - 34%.
Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. 51 работник имеет стаж
до 5 лет. Основная масса работников (75 %) имеет высшее образование.
Таблица
2.9
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за
2007 год
|
Показатель
|
Всего
|
Категории сотрудников
|
|
|
Рабочие
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
1.Численность персонала
|
115
|
100
|
5
|
4,4
|
24
|
20,9
|
86
|
74,7
|
|
2.Структура персонала по полу:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мужчины
|
72
|
63
|
5
|
6,9
|
19
|
26,4
|
48
|
66,7
|
|
Женщины
|
43
|
37
|
-
|
-
|
4
|
9,3
|
39
|
90,7
|
|
3.Возрастной состав:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 - 30 лет
|
28
|
24,3
|
1
|
3,6
|
1
|
3,6
|
26
|
92,8
|
|
31 - 40 лет
|
19
|
16,5
|
1
|
5,3
|
3
|
15,8
|
15
|
78,9
|
|
41 - 50 лет
|
38
|
33,1
|
2
|
5,3
|
9
|
23,7
|
27
|
71,1
|
|
Старше 50
|
30
|
26,1
|
1
|
3,3
|
11
|
36,7
|
18
|
60
|
|
4.Распределение по стажу работы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 - 5 года
|
61
|
53
|
4
|
6,5
|
11
|
18,1
|
46
|
75,4
|
|
6 - 10 лет
|
26
|
23
|
1
|
3,8
|
5
|
19,2
|
20
|
77
|
|
11 и более
|
28
|
24
|
-
|
-
|
8
|
28,6
|
20
|
71,4
|
|
5.Образовательный Уровень:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее среднее
|
12
|
10,4
|
3
|
25
|
-
|
-
|
9
|
75
|
|
Средне-специальное
|
6
|
5,2
|
2
|
33,3
|
-
|
-
|
4
|
66,7
|
|
Высшее
|
97
|
84,4
|
-
|
-
|
24
|
24,7
|
73
|
75,3
|
В 2007 году на предприятии ООО «Весла» работало 115 человек, в том числе
5 рабочих, 24 руководителя и 86 специалиста. Мужчин в коллективе - 63%, женщин
- 37%. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. Около 60% работников
в возрасте от 40 лет. 61 работник имеет стаж до 5 лет. Основная масса
работников (75,3 %) имеет высшее образование.
Таблица
2.10
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за
2008 год
|
Показатель
|
Всего
|
Категории сотрудников
|
|
|
Рабочие
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Численность персонала
|
126
|
100
|
6
|
4,8
|
24
|
19,1
|
96
|
76,1
|
|
2.Структура персонала по полу:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мужчины
|
78
|
62
|
6
|
7,7
|
20
|
25,6
|
52
|
66,7
|
|
Женщины
|
48
|
38
|
-
|
-
|
4
|
8,3
|
44
|
91,7
|
|
3.Возрастной состав:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 - 30 лет
|
33
|
26,2
|
-
|
-
|
1
|
3
|
32
|
97
|
|
31 - 40 лет
|
21
|
16,6
|
2
|
9,5
|
3
|
14,3
|
16
|
76,2
|
|
41 - 50 лет
|
38
|
30,2
|
3
|
7,9
|
9
|
23,7
|
26
|
68,4
|
|
Старше 50
|
34
|
27
|
1
|
2,9
|
11
|
32,4
|
22
|
64,7
|
|
4.Распределение по стажу работы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 - 5 года
|
64
|
50,8
|
4
|
6,3
|
8
|
12,5
|
52
|
81,2
|
|
6 - 10 лет
|
34
|
27
|
2
|
5,9
|
8
|
23,6
|
24
|
70,5
|
|
11 и более
|
28
|
22,2
|
-
|
-
|
8
|
28,6
|
20
|
71,4
|
|
5.Образовательный Уровень:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее среднее
|
13
|
10,3
|
3
|
23,1
|
-
|
-
|
10
|
76,9
|
|
Средне-специальное
|
6
|
4,7
|
3
|
50
|
-
|
-
|
3
|
50
|
|
Высшее
|
107
|
85
|
-
|
-
|
24
|
22,4
|
83
|
77,6
|
В 2008 году на предприятии ООО «Весла» работало 126 человек, в том числе
6 рабочих, 24 руководителя и 96 специалиста. Мужчин в коллективе - 62%, женщин
- 38%. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. Около 57% работников
в возрасте от 40 лет. 64 работника имеют стаж до 5 лет. Основная масса
работников (85 %) имеет высшее образование.
Таблица
2.11
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Весла» за
2009 год
|
Показатель
|
Всего
|
Категории сотрудников
|
|
|
Рабочие
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
%
|
чел.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Численность персонала
|
135
|
100
|
8
|
5,9
|
29
|
21,5
|
98
|
72,6
|
|
2.Структура персонала по полу:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мужчины
|
84
|
62,3
|
8
|
9,5
|
23
|
27,4
|
53
|
63,1
|
|
Женщины
|
51
|
37,7
|
-
|
-
|
6
|
11,8
|
45
|
88,2
|
|
3.Возрастной состав:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 - 30 лет
|
31
|
23
|
2
|
6,5
|
2
|
6,5
|
27
|
87
|
|
31 - 40 лет
|
23
|
17
|
1
|
4,3
|
5
|
21,7
|
17
|
74
|
|
41 - 50 лет
|
44
|
32,6
|
3
|
6,9
|
11
|
25
|
30
|
68,1
|
|
Старше 50
|
37
|
27,4
|
2
|
5,4
|
11
|
29,7
|
24
|
64,9
|
|
4.Распределение по стажу работы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 - 5 года
|
67
|
49,6
|
5
|
7,5
|
7
|
10,4
|
55
|
82,1
|
|
6 - 10 лет
|
33
|
24,4
|
3
|
2,2
|
12
|
36,4
|
18
|
54,5
|
|
11 и более
|
35
|
26
|
-
|
-
|
10
|
28,6
|
25
|
71,4
|
|
5.Образовательный Уровень:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее среднее
|
20
|
14,8
|
5
|
25
|
-
|
-
|
15
|
75
|
|
Среднеспециальное
|
6
|
4,4
|
3
|
50
|
-
|
-
|
3
|
50
|
|
Высшее
|
109
|
80,7
|
-
|
-
|
29
|
26,6
|
80
|
73,4
|
В 2009 году на предприятии ООО «Весла» работало 135 человек, в том числе
8 рабочих, 29 руководителей, 98 специалистов. Мужчин в коллективе - 62,3%,
женщин - 37,7 %. Большинство работников в возрасте от 41 до 50 лет. 67
работников имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (80,7%) имеет высшее
образование.
Анализ таблиц показывает, что динамика роста специалистов превышает
динамику роста руководителей. Это говорит о внимании руководителей, прежде
всего к решению поставленных и, все расширяющихся, перед ними задач.
Таблица
2.12
Анализ производительности труда ООО «Весла», за 2007 - 2010 гг.
|
Показатели
|
2007 г.
|
2008 г.
|
Отклоние
|
2009 г.
|
Отклние
|
2010 г.
|
Отклоние
|
|
Объем товарооборота, тыс. руб.
|
226797
|
256589
|
29792
|
238133
|
-18456
|
260920
|
22787
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
93
|
109
|
16
|
120
|
11
|
135
|
15
|
|
Производительность труда, тыс. руб/чел
|
2439
|
2354
|
85
|
1984
|
-370
|
1933
|
-51
|
|
Трудоемкость, чел/тыс.руб.
|
0,00041
|
0,00042
|
0,00001
|
0,0005
|
0,00008
|
0,00052
|
0,00002
|
Из приведенных данных в таблице 2.12 можно сделать вывод, что за
исследуемый период производительность труда несколько снизилась, в связи с
увеличением численности сотрудников подразделений и тем, что в период с 2008 по
2010 год в ООО «Весла» проходил период структурной реорганизации.
Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии
ООО «Весла» и выявим недостатки в работе отдела кадров.
Цель системы найма персонала в ООО «Весла» состоит в пополнении
предприятия высококвалифицированными кадрами.
Оптимизация в области найма персонала позволяет существенно сократить
затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным,
экономичным, простым и удобным.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью
вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая
возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать
своевременному заполнению вакансий на предприятии. Далее рассматриваются
источники найма сотрудников (табл 2.13).
Таблица
2.13
Источники найма кадров предприятия ООО «Весла» за 2009-2010 год
|
Наименование источника найма
|
Удельный вес, %
|
|
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации
консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала
Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные
письма-обращения о приеме Прочие
|
35 15 25 17 5 3
|
|
Всего
|
100
|
По данным предприятия ООО «Весла», указанным в таблице 2.11, видно, что
внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также
небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные
фирмы.
Для мотивации труда работников руководство ООО «Весла» использует
экономические и административные методы мотивации.
В качестве экономических методов мотивации на предприятии рассматривается
заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам
оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда
предполагает, что размер заработка сотрудников определяется количеством
выработанной им за определенный отрезок времени продукции.
Вся выработка сотрудника предприятия оплачивается по одной постоянной
сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально
его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система
должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы,
установленный в соответствии с занимаемой должностью.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за
выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и
служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных, работникам выплачиваются следующие доплаты и
надбавки:
оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в
двойном размере;
доплата за руководство в размере 20% от ставки.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с
похоронами, тяжелыми материальными условиями.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется
административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений,
выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся
на основании рапортов линейных руководителей.
В ООО «Весла» применяются две формы оплаты труда - повременная и
сдельная. Каждая из них используется в виде премиальной системы. Повременной
системой охвачен труд руководителей. Сдельной системой оплачивается остальная
часть сотрудников.
Для повременно оплачиваемых работников разработана на предприятии
окладная система, то есть для каждой штатной единицы установили месячный оклад.
При разработке действующей окладной системы были использованы рекомендации НИИ
труда по тарификации работников и бюджетная тарифная сетка, учитывающая
количественные различия разнокачественного труда. Оклады повременщикам
утверждены директором предприятия в штатном расписании (составляют коммерческую
тайну предприятия).
Для оплаты труда части сотрудников, задействованных в сбыте продукции
применяется также разновидность сдельной оплаты - процент от суммы,
реализованной продукции, оказанных услуг.
Работники остальных категорий персонала оплачиваются повременно
(руководители, главные специалисты, начальники отделов). Это объясняется тем,
что результаты труда этих работников трудно поддаются (или вообще не поддаются)
количественной оценке.
ООО «Весла» премирование работающих осуществляется из фонда заработной
платы и прибыли. Выплата премий из фонда заработной платы происходит в соответствии
с Положением о премировании. К основным условиям премирования отнесены
выполнение плана прибыли и своевременные и полные расчеты по платежам.
Дополнительные условия связаны с наличием дебиторской задолженности - не более
6%.
Показатели премирования разработаны отдельно по рядовым сотрудникам и
руководителям (специалистам).
Для рядовых сотрудников при выполнении планового задания выплачивается
премия в размере 25% от сдельного заработка и за каждый процент сверх плана -
по 2%. Но при этом общий размер премии не может превышать 40%.
Для начальников отделов и главных специалистов показателем премирования
выступает выполнение плана рентабельности продукции. Размер премии - 25% за
выполнение плана, и за каждый процент сверх плана - 2%, но общий размер премии
также не может превышать 40%.
Премирование за счет прибыли не существует в виде системы и не
зафиксировано в виде положения, где был бы установлен порядок и условия
применения. В ООО «Весла» не используется стимулирующая роль премирования из
прибыли. В системе материального премирования за счет фонда заработной платы
можно выделить следующие недостатки, которые снижают ее эффективность.
. Условия премирования распределяются на все категории персонала. Но в то
же время их выполнение зависит от результатов работы лишь некоторых из них.
Таким образом, на предприятии не совсем правильно выбраны основное и
дополнительное условие премирования.
. При установлении шкалы и размеров премирования не учтены различия в
профессиях (значимости труда).
. При установлении шкалы премирования не обоснованы размеры возрастания
премии.
Ниже рассматриваются затраты на персонал ООО «Весла» (табл 2.14).
Таблица
2.14
Затраты на персонал ООО «Весла» в 2010 году
|
Направление затрат
|
Удельный вес, %
|
Сумма затрат
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Фонд заработной платы всего, т.ч
|
78,9
|
31185
|
|
оплата за отработанное время
|
66,1
|
26128
|
|
премии
|
9,6
|
3792
|
|
выплаты
|
3,2
|
1265
|
|
обязательные отчисления ЕСН
|
20,5
|
8108
|
|
На проведение кадровой работы всего, в т.ч.
|
1,1
|
451
|
|
ФОТ работников кадровой службы
|
0,9
|
363
|
|
на проф обучение
|
0,03
|
12,5
|
|
на отбор и наем персонала
|
0,2
|
76
|
|
Прочие расходы
|
0,7
|
164
|
|
Итого
|
100
|
39546
|
Как показал анализ, наибольший удельный вес в структуре затрат на
персонал занимают расходы по оплате труда с обязательными отчислениями.
Расходы на ведение кадровой работы составляют менее 1% общих расходов.
Если рассматривать отдельно структуру затрат на кадровую работу, то среди них
выделяются расходы на ФОТ работников кадровой службы (0,3%) затраты на наем и
отбор персонала (0,3%). Большая доля затрат на наем и отбор персонала в данной
структуре затрат обусловлен не столько высоким качеством работы по найму,
сколько большим объемом работы, обусловленным высокой текучестью кадров.
В практике организации из двух форм обучения персонала организации: на
рабочем месте и вне его, используется только обучение на рабочем месте.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,
характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в
учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. В компании
существует постоянно действующий класс обучения персонала.
На протяжении исследуемого периода проводилась определенная работа по
повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, но в 2009 году
повысили квалификацию всего - 1 чел..
Динамика повышения квалификации персонала показана в табл. 2.15.
Таблица
2.15
Динамика повышения квалификации персонала
|
Год
|
Повышение квалификации без отрава от производства, чел.
|
Повышение квалификации с отрывом от производства, чел
|
|
рабочих
|
руководителей и специалистов.
|
рабочих
|
руководителей и специалистов.
|
|
2008
|
9
|
4
|
5
|
6
|
|
2009
|
6
|
3
|
-
|
2
|
|
2010
|
3
|
2
|
-
|
2
|
Профессиональная подготовка и повышение квалификации руководителей и
специалистов осуществлялась по двум основным направлениям. Первое -
экономическая и управленческая подготовка. Второе - практическая, связанное с
освоением новых техник и технологий.
Причины повышение квалификации связаны с текучестью кадров и обусловлены
с необходимостью получить соответствующую квалификацию при замене сотрудников и
при введении в должность.Важную роль в системе кадрового менеджмента играет
управление деловой карьерой работников. Оценить ее можно по коэффициенту
внутренней мобильности.
Таблица
2.16
Коэффициент внутренней мобильности
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Среднесписочная численность, чел.
|
100
|
115
|
126
|
135
|
|
Число сотрудников, сменивших должности в течение года
|
1
|
2
|
4
|
5
|
|
Коэффициент внутренней мобильности
|
0,01
|
0,02
|
0,03
|
0,04
|
Очевидно, что значение коэффициента говорит о низкой мобильности
кадрового потенциала. Следовательно, на предприятии движению и карьерному росту
сотрудников не уделяется должного внимания.
Таким образом, на предприятии не осуществляется управление планированием
карьеры и развитием сотрудников. Определить недостатки управления персоналом
можно на основе причин увольнения сотрудников (табл. 2.17).
Таблица
2.17
Причины
увольнения работников в 2010 году
|
Показатель
|
Уволены по инициативе администрации
|
Уволились по собственному желанию
|
По другим причинам
|
Общий итог
|
|
По инициативе руководства
|
По морально-деловым качествам
|
По состоянию здоровья
|
Сокращение штата
|
Всего
|
В связи с обучением
|
Не увидели перспектив роста
|
Лучшее предложение по мотивационной составляющей
|
Не сложились отношения с руководством
|
Не устраивают условия работы
|
Выход на пенсию
|
По семейным обстоятельствам
|
По состоянию здоровья
|
Призыв в армию
|
Всего
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кол-во, чел
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
3
|
5
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
12
|
|
Структура, %
|
8
|
0
|
0
|
0
|
8
|
8
|
25
|
42
|
0
|
8
|
0
|
0
|
0
|
0
|
83
|
8
|
100
|
Рисунок
2.6 - Причины увольнения работников в 2010 году
На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2010
году. Можно сделать следующие выводы:
- 83% уволившихся сотрудника уволились по собственному желанию, при этом
наиболее распространенная причина (42%) увольнения - получение лучшего
предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного
пакета. 25% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста. Для
сотрудника 1 (8%) причиной увольнения стали условия труда.
- 1 сотрудник был уволен по инициативе администрации.
Следует отметить, что 1 сотрудник уволился в связи с обучением, то есть
не нашли совмещать обучение с работой на предприятии, что потенциально снижает
уровень образования и квалификации.
Для оценки системы мотивации в ООО «Весла» было проведено исследование,
целью которого является «срез» состояния мотивационной сферы ООО «Весла». Так
же исследование позволяет выявить потребности в необходимых изменениях в мотивации.
Исследование предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала
ООО «Весла» на основании проводимого анкетного опроса.
Разработанная автором анкета имеет целью получение информации от
сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, технологиях
работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде
всего, удовлетворение своей работой. (приложение 2)
Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением аттестации
персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом
реструктуризации, оптимизации системы мотивации. Их рекомендуется проводить,
как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной
корректировки мотивационной среды компании.
Анкетирование проводилось персонифицировано, с частью персонала каждого
подразделения. Результаты ранжирования значимости личных мотивов приведены в
таблице 2.18.
Таблица
2.18
Значимость личных мотивов сотрудников, %
|
Легенда
|
Высшее и среднее звено
|
Младшее звено
|
Вспомога тельный персонал
|
|
1. Достойный уровень зарплаты
|
17,8
|
20,0
|
20,0
|
|
2. Хорошие условия труда
|
11,1
|
15,6
|
17,8
|
|
3. Возможность профессионального (карьерного) роста
|
6,7
|
13,3
|
15,6
|
|
4. Престижность предприятия
|
4,4
|
4,4
|
2,2
|
|
5. Престижность профессии и занимаемой должности
|
15,6
|
6,7
|
4,4
|
|
6. Удовлетворения от занятия любимым делом
|
20,0
|
17,8
|
6,7
|
|
7.Развитие способностей и получение профессиональ6ных
навыков
|
8,9
|
11,1
|
8,9
|
|
8. Творческий характер труда
|
13,3
|
8,9
|
11,1
|
|
9. Наличие свободного времени
|
2,2
|
2,2
|
13,3
|
Результаты анкетирования позволили сформировать перечень мотивационных
стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений
опрашиваемых, их приоритетность.
В итоге, можно сделать следующие выводы:
. Приоритетность мотивационных стимулов не постоянна, так, для:
·
сотрудников
высшего и среднего звена: удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие
условия труда; престижность профессии или занимаемой должности;
·
сотрудников
младшего звена: достойный уровень заработной платы; удовлетворенность от
занятия любимым делом; хорошие условия труда;
·
сотрудников
вспомогательных служб: достойный уровень заработной платы; хорошие условия
труда; престижность профессии или занимаемой должности; возможность
профессионального (карьерного) роста;
2. Наиболее проблемными на практике являются четыре параметра: 1 -
достойный уровень заработной платы, 2 - хорошие условия труда, 6 -
удовлетворение от занятия любимым делом, 7 - развитие способностей и получение
профессиональных навыков.
3. Относительно благополучными можно считать три параметра: 8 -
творческий характер труда, 4 - престижность ООО «Весла», 3 - возможность
профессионального (карьерного) роста.
4. К умеренно проблемным следует отнести следующие два параметра: 9 -
наличие свободного времени и 5 - престижность профессии или занимаемой
должности.
5. Большинство опрашиваемых (78,8%) показало возможность повышения
эффективности своего труда при соответствующем увеличении заработанной платы, и
изменении мотивации.
6. Между критериями, которым должно соответствовать идеальное предприятие
и критериями соответствия данного ООО «Весла» существует разница. Так, на
идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших высокий балл:
достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение от занятий
любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.
В исследуемой организации, где наиболее выражено материально денежное
стимулирование, а материально-социальным и морально-психологическим стимулам не
уделяется должного внимания, все равно стоит неудовлетворенность материальным
положением, условиями труда и развитиями способностей.
Так же не уделяется большого внимания внутренним стимулам
Таким образом, в ООО «Весла» существует неудовлетворенность персонала
деятельностью, поэтому можно сделать вывод о необходимости усиления мотивации
персонала организации.
Основными причинами текучести персонала ООО «Весла» в 2010 г. можно
назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо
развитой карьерной структурой предприятия.
Наиболее распространенная причина увольнения - получение лучшего
предложения о работе, связанное с более широким мотивационным стимулированием -
42,4% . 25,1% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста. Для
8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.
В заключении анализа можно сказать следующее. Анализ системы управления
развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие системы в организации
профессионального развития персонала.
Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной
технологии оценки кадров.
Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее:
большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие
не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и
отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания
заслуг.
Таким образом, система управления персоналом не полностью эффективна. К
ее достоинствам можно отнести сформированность кадрового состава, его достаточный
образовательный и профессиональный уровень.
3. Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО
"Весла"
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
Проведенный анализ организационной структуры ООО «Весла» и его системы
управления персоналом показал, что отдел кадров выполняет лишь функции по
кадровому планированию, учету, приему и увольнению сотрудников.
Отдельные элементы управления персоналом на предприятии выполняет
инспектор по кадрам, а также непосредственные линейные руководители
подразделений.
В настоящий момент функции кадровой службы заключаются в своевременном и
правильном ведении документации по трудовой деятельности работников ООО «Весла»
и не отвечают современным требованиям, предъявляемым к кадровой службе как к
службе управления персоналом.
В этой связи предлагается преобразование отдела кадров в службу
управления персоналом, с расширением задач и введением новых должностей -
менеджер по развитию персонала, менеджер по рекрутингу.
Новая структура службы по управлению персоналом будет выглядеть следующим
образом (рис. 3.1).
Задачи управления персоналом на современном предприятии предполагают иной
подход к организации кадровой службы.
Предлагается миссию службы управления персоналом направить на выполнение
следующих задач:
·
Привлечение
эффективных работников.
·
Предоставление
программ планирования карьеры.
·
Разработка
программ оплаты труда по результатам работы.
·
Предложение
конкурентоспособных гарантий и компенсаций.
·
Предоставление
услуг работникам и членам их семей.
Рисунок
3.1. - Обновленная структура службы по управлению персоналом ООО «Весла»
Данная
система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы
с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма
персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и
взаимодействия. Положение о создании службы представлено в приложении 3.
Должностная инструкция менеджера представлена в приложении 4.
Первая
задача связана с привлечением персонала. Необходимо совершенствовать работу по
рекрутингу.
Предлагаем
использовать специальную схему найма персонала с закреплением жестких,
стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где
производится поиск и отбор.
На
рисунке 3.2 отражена предлагаемая схема найма персонала в ООО «Весла».
Рисунок
3.2. - Система найма персонала ООО «Весла»
Рассматривается
предлагаемая система найма на примере сотрудника по проектированию электронных
устройств.
Первый
этап - разработка требований к должности.
Должность - рабочий по проектированию электронных устройств (приложение
5).
Осуществлять наем персонала будет специальный менеджер по рекрутингу.
Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности.
Объявление подается в агентство по отбору персонала, а также в
специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.
На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу преприятия,
где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение
следующего:
- уровень образования и квалификации
- оценка внешнего вида и личных качеств.
Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют
бланк заявления и анкету, отражающему пункты «Требований к кандидату».
Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к
должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности
токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются
на практике профессиональные способности кандидата.
Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.
Прием на работу при успешном завершении испытательного срока
заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
Вторая задача создаваемой службы управления персоналом заключается в
предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два
направления:
·
повышение
квалификации персонала
·
построение
деловой карьеры.
Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя
службы управления персоналом и на менеджера по развитию персонала.
Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала.
Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен
стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек
обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки.
Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и
мотивирующего фактора.
ООО «Весла» должна быть нацелена на перспективное и эффективное развитие
используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения
качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.
Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди
российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на рабочем
месте/наставничество: менее одного процента предприятий считают эту форму
неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% - большинство ответивших
- сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей по эффективности формой
обучения предприятия считают курсы, организованные на предприятии: 34% дали «4»
и «5», и 5% сочли неэффективной формой. Обучение на курсах в государственных
образовательных учреждениях считают эффективным почти 31% предприятий, тогда
как около 5% предприятий сочли ее неэффективной. Курсы в негосударственных
образовательных учреждениях сочли эффективными 17% предприятий, тогда как 13%
сочли их неэффективными или малоэффективными. [16, с.14]
Разнообразие форм и видов обучения очень велико, и каждому найдется место
в общей системе корпоративного обучения в ООО «Весла» (табл. 3.1).
Таблица
3.1
Классификация форм организации
обучения [41, с.19]
|
Количество участников от организации
|
Режим обучения
|
Организатор обучения
|
|
|
Внутренний
|
Внешний (образовательное учреждение и т. п.)
|
|
|
Внутренний поставщик
|
Внешний поставщик
|
|
|
Групповое обучение
|
С отрывом от работы
|
Закрытые семинары
|
Закрытые семинары
|
Открытые семинары. Конференции
|
|
Без отрыва от работы
|
Техническая учеба
|
Курсы
|
Курсы
|
|
Индивидуальное обучение
|
С отрывом от работы
|
Стажировка
|
Стажировка. Коучинг
|
Образовательные программы. Стажировка
|
|
Без отрыва от работы
|
Техническая учеба. Стажировка. Наставничество.
Самообучение, в т. ч. с помощью компьютер-ных программ. Дистанционное
обучение
|
Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное
обучение. Консультирование
|
Образовательные программы. Дистанционное обучение
|
Цели обучения персонала в ООО «Весла»:
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для
эффективной работы.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с
современными достижениями технологии продаж, изменениями
социально-экономической обстановки и правовых условий.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска,
болезни, командировки и в случае увольнения.
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности
организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами,
технологией деятельности.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.
Направления практической реализации этих целей обучения приведены в
приложении 6.
Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как
курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том
числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей
обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого
персонала.
Следующие задачи службы управления персоналом относятся к мотивационной
деятельности и рассмотрены подробно ниже в специальном параграфе.
Построение деловой карьеры. Особенности, которые необходимо учитывать при
построении карьерного роста представлена в табл .3.2.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Весла» должна
включать в себя следующие пункты:
) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации,
которая нужна, чтобы их занять;
) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие
могут претендовать на эти места;
) помогать работникам установить цели карьеры;
) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о
целях этой карьеры.
Таблица
3.2
Этапы карьеры
|
Этапы карьеры
|
Период
|
Краткая характеристика
|
Особенности мотивации
|
|
Предвари-тельный
|
До 25 лет
|
Подготовка к трудовой деятельности
|
Безопасность, социальное признание
|
|
Становление
|
До 30 лет
|
Освоение работы, развитие профессиональных навыков
|
Социальное признание, независимость
|
|
Продвижение
|
До 45 лет
|
Профессиональное развитие
|
Социальное признание, самореализация
|
|
Сохранение
|
До 60 лет
|
Пик совершенствования. Обучение молодежи
|
Стабилизация независимости. Проявление уважения
|
|
Завершение
|
После 60 лет
|
Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены
|
Удержание социального признания
|
|
Пенсионный
|
После 65 лет
|
Занятие другими видами деятельности
|
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности
|
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего
воздействия должны:
· регулярно предлагаться;
· быть открытыми для всех работников;
· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы
изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и
целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися
на предприятии.
В текущей ситуации более реальной для ООО «Весла» представляется
использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу
развития карьеры.
Для этого в обязанности менеджера по развитию персонала необходимо
включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои
возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного
консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в
части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления
корректировки используемых методов и систем мотивации.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность
руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного
директора и проч. в ООО «Весла») должны использоваться специальные методики,
которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих
следующие группы качеств:
. Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные
интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.
. Отношение к труду..
. Уровень знаний.
. Организаторские способности.
. Способность к руководству системой управления.
. Способность поддерживать передовое.
. Морально-этические черты характера.
Таким образом, в ООО «Весла» с целью построения деловой карьеры
персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию
функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного
продвижения персонала в организации.
Второе мероприятие - мероприятие по управлению мотивацией персонала.
Для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения
сотрудников, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и
переосмысление организации бизнеса.
Затраты ООО «Весла» на оплату труда должны стать активными. Прибыль,
которую получает компания, создана не только предпринимателями или
собственниками, но и ее работниками.
Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения
прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «Весла»
необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию
ООО «Весла», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.
Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности
предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему
оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала,
призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль
между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.
Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли
- установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение
инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат
собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров
бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.
Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять
на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой
статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на
основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния
каждой группы работников на создание прибыли предприятия.
В таблице 3.3 приведены примерные распределения бонусов в зависимости от
категорий работников на ООО «Весла».
Таблица
3.3
Примерные распределения бонусов
|
Распределение бонусов в зависимости от категории
|
|
По степени влияния на стоимость предприятия
|
Категории работников
|
Распределение бонусов
|
|
1. Создатели стоимости
|
Топ-менеджеры, проектные группы
|
35%
|
|
2. Инициаторы стоимости
|
Руководители среднего звена, ведущие специалисты,
внутренние консультанты
|
25%
|
|
3.Обеспечивающие и поддерживающие стоимость
|
рабочие, мастера, руководители младшего звена
|
20%
|
|
4. Не влияющие на стоимость
|
Обслуживающий персонал
|
5%
|
Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на
принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является
инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату,
приемлемому для всех.
Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в
создании мотивационного пакета.
Для усиления мотивации сотрудников необходимо создать мотивационный пакет
с новыми блоками и с новыми составляющими. (рис. 3.3)
Первый блок - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в
организации.
Также предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра
у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации;
предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании
и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного
медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.
Для этого предлагается организовать добровольное медицинское страхование,
при этом будет предусмотрена скидка сотрудникам по страховым полюсам за счет
корпоративного страхования.
Рисунок
3.3 Мотивационный пакет условий труда
Для
улучшения мотивации работника предприятие может организовать бесплатный проезд
до места отдыха работника и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная
оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим
работникам дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.
В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание
работников и членов их семей на базах отдыха города за счёт средств самого ООО
«Весла» и профкома. При этом предлагается организовать систему оздоровления
работников. Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2%
от фонда оплаты труда.
Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие в
предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях
работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные сертификаты
(сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на
определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм
данного сертификата), звание «лучший работник месяца», более высокое качество
декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение
фотографии в корпоративной газете или информационном листке,• майка, рубашка,
сспецодежда и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).
Немаловажным фактом, влияющим на мотивацию персонала является в
возможность обучения и повышения квалификации. О ней подробно было рассмотрено
выше.
Следует только добавить, что обучение будет:
- плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных
специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений
служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет
план-график обучения сотрудников ООО «Весла» на следующее полугодие, который
утверждается генеральным директором;
- внеплановым (внеочередным) проводится
при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для
внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной потребности в
переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными
решениями руководства;
- по личной инициативе при наличии
мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено
как в плановом, так и во внеплановом порядке.
Финансирование Программы профессиональной подготовки
будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.
Следующий блок заключается в создании условий труда и отдыха сотрудников.
В практике организации отдыха сотрудников достаточно большой спектр
разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня
является одним из наиболее эффективных инструментов системы мотивации
персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение эффективности
работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение
рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной
поддержки работника.
Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска
обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу
в рабочее время.
В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает
привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или
прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные
эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места
работы.
Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников,
является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и
тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий
работников ООО «Весла».
Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых,
особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату
абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.
Следующее направление, разработать систему и график отдыха сотрудников,
график питания. При этом предприятие будет обеспечивать работников горячим
питанием на базе собственного ресторана или кафе. При этом для сотрудников
будут рассчитаны специальные цены, учитывающие только затраты предприятия без
надбавки.
Рассмотренные мероприятия включены в предлагаемый мотивационный пакет
работников ООО «Весла».
Данные рекомендации следует использовать при построении системы
стимулирования персонала в ООО «Весла», так как вне зависимости от ранга в
производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность,
видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы
членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании
возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в
надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности
как отдельного работника, так и предприятия в целом.
.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий
Далее проводится оценка эффективности прилагаемых
мероприятий совершенствования управления персоналом.
В первую очередь необходимо определить затраты на
осуществление мероприятий.
Первое мероприятие - преобразование отдела кадров в
службу управления персоналом.
Для этого необходимо осуществить наем дополнительных сотрудников,
разработать должностные инструкции, положение о службе управления персоналом,
требований, предъявляемых должности менеджера по развитию кадров и менеджера по
рекрутингу и разработку других документов регулирующих деятельность службы
Затраты на реализацию проекта приведены в таблице 3.4.
Таблица
3.4
Расчет
затрат на создание службы управление персоналом мероприятия
|
Содержание мероприятия
|
Данные для расчета
|
Сумма, тыс.руб.
|
|
1 Единовременные затраты
|
Затраты на разработку документов регулирующих деятельность
менеджера. Планируется затратить 32 рабочих часов
|
28
|
|
Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в
кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в газетах составит в
среднем 12000 руб. за месяц. Стоимость услуг кадрового агентства составит
45000
|
12+ 45=57
|
|
2. Текущие затраты
|
Основная зарплата менеджера 2 человека с окладом 15 и 25
тыс.руб.
|
15*12+25*12=480
|
|
Премия по итогам исполнения поставленных целей (при 100 %
выполнении -10 % от годового оклада)
|
48
|
|
Итого затрат
|
605,5
|
Следующее мероприятие - разработка индивидуальной программы найма персонала.
Предлагается осуществить с привлечением кадрового агентства, что обеспечит
наиболее эффективную, адаптированную под нужды ООО «Весла» систему найма. На
основе обзора услуг кадровых агентств стоимость услуги составляет 72 тыс.руб.
Следующее мероприятие - обучение персонала.
Затраты на мероприятия по обучению и повышению квалификации будут
складываться из следующих показателей: потери в производительности при
отвлечении; стоимость курсов по повышению квалификации; затраты на зарплату
собственного работника, проводящего внутрикорпоративный занятия; затраты
семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства; доплаты за
наставничество; затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и
обучающих программ.
Таблица
3.5
Затраты
на обучение персонала
|
Затраты
|
Величина, тыс.руб.
|
|
Стоимость курсов по повышению квалификации персонала
|
136,12
|
|
Затраты на зарплату собственного работника, проводящего
внутрикорпоративный семинар
|
22,2
|
|
Затраты на семинары, проводимые специалистом из кадрового
агентства
|
51,2
|
|
Доплаты за наставничество
|
15,8
|
|
Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети
и обучающих программ
|
26,88
|
|
Итого
|
252,16
|
Таким образом совокупный размер затрат на мероприятия по обучению
персонала составят 252,16 тыс.руб.
Следующее мероприятие - стимулирование персонала. Оценивая экономическую
эффективность внедрения предлагаемой системы премирования по результатам
прибыли, отметим, что основной экономический показатель, на который
воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала
на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности
труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса
при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства
и сбыта продукции и услуг.
Представляется расчет на примере данных 2010 года. Прибыль от реализации
составляла 14457 тыс.руб. Из указанной величины 20% идет на развитие ООО
«Весла». Исходя из этого, из оставшейся части прибыли 39% предлагается направлять
на премирование работников.
* (1-20%) * 38,5% = 4431 тыс.руб. Таким образом, из прибыли на
вознаграждение по системе бонусов идет 4431 тыс.руб.
Таблица
3.6
Расчет
затрат на премирования по результатам прибыли
|
Категории работников
|
Распределение бонусов
|
Величина вознаграждения
|
|
Топ-менеджеры, проектные группы
|
35%
|
3829,7
|
|
Руководители среднего звена, ведущие специалисты,
внутренние консультанты
|
30%
|
1329,3
|
|
Рядовые работники
|
30%
|
1107,7
|
|
Обслуживающий персонал
|
10%
|
443,1
|
|
Итого
|
100%
|
4431
|
Помимо материального стимулирования были предложены нематериальные
способы стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное
стимулирование персонала.
В таблице 3.7 произведен расчет затрат на мотивацию персонала путем
обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.
Таблица
3.7
Затраты
на льготы и преимущества
|
Способы стимулирования
|
Затраты
|
|
Медицинское страхование
|
|
Оплата путевок
|
217
|
|
Не материальное стимулирование
|
47,5
|
|
Итого
|
426
|
Следующий блок мотивационного пакета - организация условий труда и
отдыха.
Размер затрат определен исходя из средних цен абонементов в
фитнес-центрах и бассейнах. Предлагается заключить договор на корпоративное
обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение 50 человек по цене 35
тыс.руб. в год за каждого и 300 месячный абонемент на посещение бассейна по
цене 1,2 тыс.руб. Абонементы предлагается распределять по отделам и службам на
усмотрение службы по управлению персоналом. Итого затраты на организацию
условий отдыха составят 2110 тыс.руб.
Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению
мотивации.
Таблица
3.8
Затраты на мотивационный пакет
|
Мероприятия
|
Затраты
|
|
Затраты на льготы и преимущества
|
426
|
|
Затрат на организацию условий труда и отдыха
|
2110
|
|
Итого
|
2536
|
Необходим сравнить расходы на персонал до и после проведения мероприятия.
Таблица
3.9
Расходы на персонал ООО «Весла»
|
Направление затрат
|
Сумма затрат, тыс.руб.
|
Отклонение
|
|
базовый год
|
плановый год
|
|
|
Фонд оплаты труда (ФОТ) всего, т.ч
|
31185
|
31103
|
-82
|
|
оплата за отработанное время
|
26128
|
26672
|
544
|
|
премии
|
3792
|
4431
|
639
|
|
выплаты
|
1265
|
0
|
-1265
|
|
обязательные отчисления ЕСН
|
8108,1
|
8087
|
-21
|
|
На проведение кадровой работы всего, в т.ч.
|
425
|
896
|
471
|
|
ФОТ работников кадровой службы
|
363
|
544
|
181
|
|
на проф обучение
|
62,5
|
252
|
190
|
|
на отбор и наем персонала
|
|
72
|
72
|
|
на разработку документации и оптимизацию структуры
|
|
28
|
28
|
|
Затраты на организацию условий труда и отдыха
|
|
2110
|
2110
|
|
Затраты на льготы и преимущества
|
|
426
|
426
|
|
Прочие расходы
|
164
|
0
|
-164
|
|
Итого
|
39520
|
42078
|
2559
|
Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы
мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который
воздействует новая система мотивации труда - это снижение текучести и повышение
производительности персонала на протяжении производственного процесса. Рост
производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды
увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит
увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.
Далее определяются доходы, полученные от реализации проекта.
Производим расчет эффекта.
Первое мероприятия: Создание службы управления персоналом- ожидаемый
эффект снижение текучести.
Эффект от снижения текучести кадров.
Рст = Рущ * (1 - К2 / К1)
Рущ = Зд * Чд * Кс
Где Рущ - среднегодовой ущерб, причиненный текучестью кадров.
К1, К2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести.
Зд - среднедневной заработок одного рабочего
Чд - количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или
обучением вновь принятого рабочего.
Рущ = 0,82 * 640 * 1,24 = 653 тыс.руб.
Фактический коэффициент текучести составляет 0,089.
Ожидаемый коэффициент текучести 0,03.
Рст = 653 * ( 1- 0,03 / 0,089) = 434 тыс.руб.
Второе мероприятие: обучение персонала.
Эффект от повышения уровня квалификации.
Рук = Вк * Зс* 12 * Кс
Вк = Чн * ∆Рн / 100
Где Вк - высвобождение рабочих;
Зс - средняя заработная плата одного рабочего
Кс - коэффициент ЕСН (с 2010 года ЕСН заменен на обязательное пенсионное
страхование 26%)
Чн - численность рабочих повысивших уровень выполнения норм выработки в
результате повышения квалификации
Вк = 13 * 25 / 100 = 3,5 чел
Рук = 3,5 * 19,25 *12 *1,24 = 946 тыс.руб.
От мероприятий стимулирования работников путем премирования из прибыли и
мотивационного пакета ожидаемый эффект рост производительности.
Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно
рассчитать в виде следующей факторной модели
В = ПТ * СЧ
где В - выручка,
ПТ - производительность труда,
СЧ - среднесписочная численности.
Изменение выручки за счет изменения производительности труда определяется
по формуле:
DВПТ = %DПТ*СЧ0
= 5%*1933 * 135 = 13048 тыс.руб.
Анализ изменения показателей эффективности деятельности ООО «Весла» в
результате совершенствования управления персоналом можно представить в виде
следующей таблицы 3.10.
Таблица
3.10
Экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала ООО
«Весла»
|
Рекомендации
|
Затраты, тыс.руб.
|
Срок окупаемости, лет
|
Доход, тыс.руб.
|
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
Всего
|
|
1. Создание службы управления персоналом
|
605,5
|
0,7
|
434
|
347
|
109
|
889,7
|
|
2. Обучение
|
252,16
|
0,1
|
946
|
757
|
237
|
1939,3
|
|
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет
|
7393
|
0,3
|
13048
|
10438
|
3262
|
26748
|
|
Итого
|
8250,66
|
0,3
|
14428
|
11542
|
3607
|
29577
|
Пример расчета срока окупаемости. 605,5 / 889,7 = 0,7 года
Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе оценок
специалистов компании ООО «Весла».
Совокупные затраты на предлагаемые мероприятия оставляют 8250,66 тыс.руб.
Наибольшую величину, почти половину, занимают расходы на премирование
работников из прибыли. Предлагаемые мероприятия имеют срок окупаемости менее
одного года. Что типично для вложений в развитие персонала, и не связанного с
дорогостоящими капитальными вложениями.
В таблице 3.11 представлены данные экономического эффекта и эффективности
предлагаемых мероприятий.
Таблица
3.11
Экономический
эффект от мероприятий
|
Рекомендации
|
Экономический эффект
|
Экономическая эффективность
|
|
1. Создание службы управления персоналом
|
889,7
|
146,9
|
|
2. Обучение
|
1939,3
|
769,1
|
|
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет
|
26748
|
361,8
|
|
Итого
|
29577
|
358,5
|
Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления
персоналом позволят ООО «Весла» получить экономический эффект в виде
дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за
весь период в три года составит 29577 тыс.руб.
При этом ожидаемая экономическая эффективность составит 358,5%. Также
ожидаются дополнительные эффекты, обусловленные повышением производительности,
квалификационным уровнем, снижением текучести.
Заключение
В первой части работы было изучено теоретические вопросы системы
мотивации персоналом.
Современная теория и практика рассматривает систему мотивации как
неотъемлемую составляющую системы управления персоналом, отражающую отдельные
стороны работы с персоналом и предназначенную для выработки и осуществления
эффективного воздействия на него.
Основу концепции мотивации персонала организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Классификация методов мотивации может быть
осуществлена на организационно распорядительные
(организационно-административные), экономические и социально-психологические.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации: четкое
понимание целей; анализ практики мотивации; мотивирующий фактор должен быть
существенным; конечный период внедрения системы.
ООО «Весла» динамично развивающаяся компания. Анализ результатов
деятельности и объемов работ показал, что организация увеличивает ежегодно
объемы оказываемых услуг. Рост объема предоставляемых услуг свидетельствует о
стабильно растущем спросе на товары услуги ООО «Весла».
На основе проведенного анализа действующей системы кадрового менеджмента,
можно сделать вывод, что за анализируемый период (2006-2009 г.г.) наблюдается
рост численности работающих с 100 до 135 человек. Среднемесячная заработная
плата в период с 2007 г. по 2010 г. возросла
По показателям производительности труда работников ООО «Весла»
наблюдается рост. Сравнение темпов роста заработной платы и производительности
труда показал, что темпы роста заработной платы не превышают темпы роста
производительности труда в 2010 гг. В этих условиях одним из механизмов
повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала,
может стать разработка и внедрение грамотной системы мотивации персонала.
Управлением персоналом в ООО «Весла» занимается отдел кадров. Руководство
ООО «Весла» не уделяет в настоящее время значительного внимания кадровому
менеджменту.
Система материального стимулирования сотрудников ООО
«Весла» предполагает использование экономических рычагов и стимулов.
Исследование системы мотивации в ООО «Весла» показало, что наиболее проблемными
являются четыре параметра: достойный уровень заработной платы, хорошие условия
труда, удовлетворение от занятия любимым делом, развитие способностей и
получение профессиональных навыков.
Проводимый анализ системы мотивации ООО «Весла», включая характеристику
обучения, развития, материально мотивации, показал, что эта система не отвечает
современным требованиям и не способствует трудовой мотивации персонала.
Система карьерного роста и повышения квалификации не развита, проводится
в ограниченном количестве.
В качестве положительных моментов системы мотивации можно отметить
наличие оптимального кадрового состава по образованию, возрасту, стажу работы
на данный момент предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами.
Сложившаяся структура и количественный состав бесперебойно обслуживают
производственный процесс.
В дипломной работе предложены мероприятия, направленные на
совершенствование и повышение эффективности системы мотивации.
. Мероприятия по организационным изменениям системы управления
персоналом. Предлагается преобразование отдела кадров в службу управления
персоналом и введение новых должностей с расширением функций и задача данной
структуры.
. Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала.
Предлагается использовать такие формы обучения как курсы повышения
квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в т. ч. с помощью
компьютерных программ, стажировку.
. Предлагается сформировать систему формирования карьеры, включающую
предоставление информации о возможностях работника, помощь в планировании
карьеры.
. Предлагается разработка системы стимулирования через механизм
распределения прибыли.
5. Следующее мероприятие подразумевает создание блоков мотивационного
пакета, включающих стимулирующие выплаты, льготы и дополнительные преимущества,
создание условий труда и отдыха.
Предлагается: предоставлять спортивные и тренажерные залы и бассейн для
физкультурно-оздоровительных занятий работников, организовать отдых и
пребывание работников и членов их семей; стимулирование
спортивно-оздоровительной и культурно-массовой работы с сотрудниками.
Предлагается также использовать обучение персонала в качестве стимулирующего
инструмента.
Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию мотивации
позволят оптимизировать систему мотивации, повысить ее эффективность.
Предложенные мероприятия были просчитаны, определены затраты и доходы ООО
«Весла» в результате данных мероприятий.
Результаты показали, что эффект от предлагаемых мероприятий превышает
требуемые затраты, что горит в пользу целесообразности внедрения указанных
мероприятий в управленческую деятельность ООО «Весла».
Список литературы
1. Трудовой кодекс РФ. Часть 3. - М.: «Закон», 2009. -
784 с.
2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование
структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р.З. Акберин,
А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2007. - 510 с.
3. Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе
управления предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2002.
4. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 2003.
5. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю.
Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2007
6. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования
личности. / В.Г. Асеев. - М., 2008. - 320 с.
7. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы
и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 2009.
8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное
пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003
9. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием
на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2008. - 352 с.
10. Вейл П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. - М.:
Новости, 2008. - 394 с.
. Ведянский А.В. Система мотивации персонала //
Консультант директора. - 2009. - №2. - 19-20.
. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.:
Изд-во МГУ, 2003. - 275 с.
. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в
условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.Н. Матирко. - М: Дело, 2007. -
465 с.
14. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием
организации.-М.:ИНФРА-М, 2007
15. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Практика для
руководителя. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2007. - 523 с.
16. Герчиков В.И. Управление персоналом и эффективность
предприятий / В.И. Герчиков. - М.: Наука, 2008. - 425 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.:
ЮНИТИ, 2009. - 655 с.
. Глаз Ю.А. Методологические аспекты управления
трудовой деятельностью работников // Управление экономическими системами:
электрон. науч. журн. / Кисловодский институт экономики и прав. - 2009. - № 2
(14)
. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:
руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.:
МНИИПУ, 2008. - 463 с.
20. Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.:
«Издательство МИУ» Минск 2003.
21. Грачев М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев. -
М.Наука, 2008. - 410 с.
22. Демченко А.А. Управление персоналом / А.А. Демченко. -
М.: МЭГУ, 2007. - 326 с.
23. Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород:
НИМБ, 2006
24. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. -
Новгород: НИМБ, 2008. - 527 с.
25. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового
обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2007. - 418 с.
. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2
- е изд. / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2007. - 263 с.
27. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Гамма,
2001.
28. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты
труда на предприятиях промышленности // Бухгалтерский учет и анализ. - 2009, №
2.
29. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной
экономики. Теория и практика. / Ж. Йеннекенс. - Минск: МП «ЭНИКС», 2009. - 411
с.
30. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.
- 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. - М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2009. - 586
с.
31. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией.
Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2007.
32. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала //
Управление компанией. - 2009. - с.14-16.
33. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и
проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2007. - 425 с.
34. Лосоликова А.Г. Управление организацией. / А.Г.
Лосоликова. - М.: 2008. - 408 с.
35. Магура М. Как повысить отдачу от обучения
персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 11
36. Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М,2008.
37. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. -
М.: Инфра, 2009. - 415 с.
38. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В.
Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. -
583 с.
39. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции:
Учебник для студ. высш. учеб. заведений - М.: Издательский центр «Академия»,
2003
40. Новиков Д. А. Стимулирование в организационных
системах. - М.: Синтег, 2003. - 312 с.
41. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие: В 2 ч.
/ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М: Изд-во РАГС, 2008. - 637
с.
42. Организационное поведение. Учебник для вузов. / А.Н.
Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. / Под ред.
проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2007. - 356 с.
. Основы управления персоналом. / Под ред.
Т.В.Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2009. - 478 с.
44. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление
денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 2003.
45. Пермский А.В. Мотивация персонала как инструмент
повышения стоимости компании // Кадры.- 2009. - №5. - с.4-5.
46. Спивак В. Концепция развивающего управления персоналом.
//Управление развитием персонала, 2008, № 2
. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового
менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело ЛТД, 2008. - 339 с.
. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.
Настольная книга. / Д. Трейси. - М.: Автор, 2008. - 390 с.
. Управление персоналом организации: учебник для
вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2009. - 712 с.
50. Управление персоналом организации: Учебное пособие
/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2006
51. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.
Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009
52. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 780 с.
53. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации //
Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. - с12-15.
. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. /
Э.А. Уткин. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации,
2006. - 645 с.
. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности
мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом.
- 2009. - №12. - с6-9.
. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной
организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 520 с.
. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности:
социальная психология, менеджмент. / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2007. -
490 с.
. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.
/ В.И. Шкатулла. - М.: Норма - Инфра - М , 2009. - 377 с.
. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. проф. А.П.
Градова. - Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2009. - 662 с.
Приложения
Приложение 1
Отчет о прибылях и убытках за 2010 гг.
тыс. руб.
|
Показатель
|
Код
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности: Выручка
(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на
добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных)
|
010
|
260920
|
238133
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(165292)
|
(131688)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
95628
|
106445
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
-
|
(525)
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
(81171)
|
(79123)
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
14457
|
26797
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
% к получению
|
060
|
32134
|
27
|
|
% к уплате
|
070
|
(31032)
|
-
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
090
|
112
|
822
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(3923)
|
(8330)
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
140
|
11748
|
19316
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
1674
|
186
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
142
|
312
|
31
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
(4980)
|
(6572)
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
190
|
8126
|
12899
|
Отчет о прибылях и убытках за 2009 гг.
тыс. руб.
|
Показатель КодЗа отчетный период За аналогичный период
предыдущего года
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности: Выручка
(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на
добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных)
|
010
|
238133
|
256589
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(131688)
|
(185748)
|
|
Валовая прибыль
|
106445
|
70841
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
(525)
|
(215)
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
(79123)
|
(34511)
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
26797
|
36115
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
% к получению
|
060
|
27
|
|
|
% к уплате
|
070
|
-
|
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
080
|
-
|
|
|
Прочие доходы
|
090
|
822
|
125
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(8330)
|
(1245)
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
140
|
19316
|
35035
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
186
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
142
|
31
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
(6572)
|
(7007)
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
190
|
12899
|
35035
|
Данные бухгалтерского баланса ООО «Весла» за 2009г.
|
АКТИВ
|
Код стр.
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
|
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы (04, 05)
|
110
|
76
|
77
|
|
Основные средства (01, 02, 03)
|
120
|
1878
|
1966
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
0
|
0
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
0
|
48
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
1954
|
2091
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы в т.ч.
|
210
|
1794
|
1642
|
|
сырье и материалы
|
211
|
0
|
0
|
|
животные на выращивание и откорм
|
212
|
0
|
0
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
0
|
0
|
|
готовая продукция
|
214
|
1513
|
1357
|
|
товары отгруженные
|
215
|
281
|
285
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
0
|
0
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
0
|
0
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
198
|
247
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
0
|
0
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
405
|
1015
|
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
241
|
353
|
1015
|
|
авансы выданные
|
|
52
|
0
|
|
прочие дебиторы
|
|
0
|
0
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
0
|
0
|
|
Денежные средства
|
260
|
115
|
271
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
0
|
331
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
2512
|
3506
|
|
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
|
300
|
4466
|
5597
|
|
ПАССИВ
|
Код стр.
|
|
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
Уставный капитал (85)
|
410
|
12
|
12
|
|
собственные акции, выкупленные у акционеров
|
411
|
0
|
0
|
|
Добавочный капитал (87)
|
420
|
367
|
1550
|
|
деловая репутация
|
425
|
0
|
0
|
|
Резервный капитал (86)
|
430
|
0
|
0
|
|
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
0
|
0
|
|
|
|
0
|
0
|
|
Нераспределенная прибыль
|
470
|
414
|
578
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
793
|
2140
|
|
4. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
520
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу 4
|
0
|
0
|
0
|
|
V. КРАТОКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы и кредиты (90, 94)
|
610
|
1020
|
1041
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
1967
|
1936
|
|
поставщики и подрядчики (60, 76)
|
621
|
1710
|
1671
|
|
задолженность перед персоналом организации (70)
|
622
|
80
|
123
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
(69)
|
623
|
19
|
34
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
41
|
81
|
|
авансы полученные (64)
|
627
|
62
|
0
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
56
|
28
|
|
Задолженность перед участниками по выплате доходов
|
630
|
0
|
0
|
|
Доходы будущих периодов (83)
|
640
|
0
|
0
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
0
|
0
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
686
|
479
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
3673
|
3456
|
|
БАЛАНС (сумма 490 + 590 + 690)
|
700
|
4466
|
5597
|
Данные бухгалтерского баланса ООО «Весла» за 2010г.
|
АКТИВ
|
Код стр.
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
|
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы (04, 05)
|
110
|
77
|
83
|
|
Основные средства (01, 02, 03)
|
120
|
1966
|
2661
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
0
|
0
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
48
|
0
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
2091
|
2744
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы в т.ч.
|
210
|
1642
|
2811
|
|
сырье и материалы
|
211
|
0
|
0
|
|
животные на выращивание и откорм
|
212
|
0
|
0
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
0
|
0
|
|
готовая продукция
|
214
|
1357
|
2109
|
|
товары отгруженные
|
215
|
285
|
676
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
0
|
0
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
0
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
247
|
464
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
0
|
0
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
1015
|
1457
|
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
241
|
1015
|
1426
|
|
авансы выданные
|
|
0
|
31
|
|
прочие дебиторы
|
|
0
|
0
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
0
|
0
|
|
Денежные средства
|
260
|
271
|
253
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
331
|
0
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
3506
|
4986
|
|
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
|
300
|
5597
|
7730
|
|
ПАССИВ
|
Код стр.
|
|
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
12
|
12
|
|
собственные акции, выкупленные у акционеров
|
411
|
0
|
0
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
1550
|
2928
|
|
деловая репутация
|
425
|
0
|
0
|
|
Резервный капитал
|
430
|
0
|
0
|
|
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
0
|
0
|
|
Нераспределенная прибыль
|
470
|
578
|
2175
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
2140
|
5115
|
|
4. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
520
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу 4
|
0
|
0
|
0
|
|
V. КРАТОКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы и кредиты (90, 94)
|
610
|
1041
|
521
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
1936
|
2095
|
|
поставщики и подрядчики (60, 76)
|
621
|
1671
|
1776
|
|
задолженность перед персоналом организации (70)
|
622
|
123
|
136
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
(69)
|
623
|
34
|
37
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
81
|
49
|
|
авансы полученные (64)
|
627
|
0
|
27
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
28
|
70
|
|
Задолженность перед участниками по выплате доходов
|
630
|
0
|
0
|
|
Доходы будущих периодов (83)
|
640
|
0
|
0
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
0
|
0
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
479
|
0
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
3456
|
2615
|
|
БАЛАНС (сумма 490 + 590 + 690)
|
700
|
5597
|
7730
|
мотивация персонал финансовый
Приложение 2
Анкета опроса
Часть 1. Данные о респонденте
. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ
подчеркните): руководитель; специалист; служащий; рабочий
. Профессия, по которой вы трудоустроены на данном предприятии:
_____________________________________________________________
. Дополнительные и смежные профессии, которыми Вы владеете:
__________________________________________________________________
. Укажите, пожалуйста, характер Вашего трудоустройства на данном
предприятии:
·
работаю на полную
ставку; работаю на _______ ставки
5. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ
подчеркните)? высокий; средний; низкий
. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный
Вами ответ подчеркните)?
высокая; средняя; низкая; затрудняюсь ответить
. Укажите, пожалуйста, средний размер своей заработной платы _______
руб./месяц
. Как Вы оцениваете размер своей заработной платы по отношению к
результативности труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?
справедливый; завышенный; заниженный
. Если величину своей заработной платы Вы считаете завышенной или
заниженной, укажите, пожалуйста, справедливый, на Ваш взгляд размер оплаты
труда: ___________ руб./месяц.
. Смогли бы Вы повысить результативность (эффективность) своего труда при
соответствующем увеличении размера заработной платы (выбранный Вами ответ
подчеркните)?
безусловно, да; скорее да, чем нет; скорее нет, чем да; однозначно, нет;
затрудняюсь ответить
Часть 2. Мотивационные стимулы
Инструкция по заполнению анкеты. Блок «Ожидания» предназначен для
выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должно
соответствовать идеальное предприятие (желаемый вариант трудоустройства).
Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальное
предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальное
предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же
Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные
значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке
зрения.
Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия
Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время)
перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно
отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я
занимая, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением
(анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не
согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень
вашего приближения к той или иной точке зрения.
Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости
для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен
для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то
обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего
приближения к той или иной точке зрения.
|
Мотивационные стимулы
|
Ожидания
|
Восприятия
|
Важность
|
|
1. Достойный уровень зарплаты
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
2. Хорошие условия труда
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
3. Возможность профессионального (карьерного) роста
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
4. Престижность предприятия
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
5.Престижность профессии и занимаемой должности
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
6. Удовлетворения от занятия любимым делом
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
7.Развитие способностей и получение профессиональных
навыков
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
8. Творческий характер труда
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
9. Наличие свободного времени
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
Приложение 3
Положение о кадровой службе предприятия (организации)
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
.1. Кадровая служба является структурным подразделением ООО «Весла» *)
*) Примечание: в дальнейшем - предприятие.
.2. Кадровая служба в своей деятельности руководствуется действующим
законодательством РФ, Уставом предприятия, коллективным договором, приказами и
распоряжениями руководителя предприятия.
.3. Кадровая служба подчиняется руководителю предприятия или его
заместителю.
.4. Структура и штат кадровой службы утверждается руководителем
предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и
численности работников.
.5. Возглавляет кадровую службу руководитель (или уполномоченное на это
лицо), который назначается на должность и освобождается от должности
руководителем предприятия.
.6. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы
осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и данным
положением.
.7. Кадровая служба имеет круглую печать с обозначением своего
наименования.. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
Основными задачами кадровой службы являются:
.1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.
.2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей,
специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.
.3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации
трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и
нравственными качествами.
.4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива,
создании благоприятного социально-психологического климата.
.5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации
целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической
методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления
персоналом.. ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
В соответствии с основными задачами кадровая служба выполняет следующие
основные функции:
.1. Участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее
через повседневную кадровую работу.
.2. Прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах,
источники ее удовлетворения.
.3. Содействует успешной адаптации новых работников в коллективе.
.4. Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует
профессионально-должностное продвижение работников.
.6. Формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности,
составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.
.7. Осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов,
организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.
.8. Участвует в разработке мотивационной системы эффективного
стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
.9. Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению
социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.
.10. Содействует проведению мероприятий воспитательного характера,
поддержке лучших традиций коллектива.
.11. Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с
развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых
книжек и т.д.
.12. Организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь
руководителям подразделений по проблемам управления кадрами.
.13. Визирует проекты документов, касающиеся персонала.
.14. Организует эффективную систему персонального учета, обработку
поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных
компьютеров.
.15. Осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и
обеспечивает их сохранность.
.16. Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады,
предложения по кадровым вопросам.
.17. Представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий
работникам и их семьям в органы социальной защиты.
.18. Представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами,
справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и
работников предприятия.. ПРАВА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
Кадровая служба имеет право:
.1. Осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства.
.2. Контролировать использование работников в соответствии с их
профессией, специальностью, квалификацией.
.3. Требовать исполнения подразделениями предприятия указаний службы в
пределах функций, предусмотренных данным положением.
.4. Указывать на неправомерность и требовать отмены решений, распоряжений
руководителей подразделений предприятия, противоречащих трудовому законодательству,
а также документам, входящим в компетенцию кадровой службы.
.5. Участвовать в разработке организационной и штатно-должностной
структуры предприятия.
.6. Представлять руководителю предприятия предложения о назначении на
вакантные должности и освобождении от занимаемых должностей, а также о
поощрении и наложении взысканий на работников.
.7. Участвовать в работе высшего коллегиального органа предприятия.
.8. Требовать от подразделений предприятия материалы, необходимые для
осуществления работы, входящей в компетенцию кадровой службы.. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения
возложенных данным положением на кадровую службу задач и функций несет
руководитель кадровой службы (или уполномоченное на это лицо).
.2. Степень ответственности других работников кадровой службы
устанавливается соответствующими должностными инструкциями.
Приложение 4
Должностная инструкция Менеджера по развитию персонала
1
Общая часть
1.1 Служба управления персоналом.
.2 Менеджер по развитию персонала подчиняется начальнику Служба
управления персоналом и получает от него приказы и распоряжения.
.3 Дополнительные распоряжения он может получать от: генерального
директора, заместителя генерального директора. Указание этих должностных лиц
используется только в том случае, если они не противоречат распоряжениям
непосредственного руководителя.
.4 Менеджер по развитию персонала даёт распоряжения и методические
указания всем работникам ООО «Весла» в пределах компетенции отдела.
.5 Исполнитель этой должности замещает в случае необходимости любого
работника отдела, организует такую замену.
.6 Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации
и соблюдение следующих условий:
·
Образование
(колледж или ВУЗ со специализацией в области управления кадрами);
·
Специальность
(менеджер, социолог);
·
Минимальный
рабочий стаж по специальности (не менее 5 лет)
·
Продолжительность
отпуска 36 рабочих дней;
·
Должностной оклад
составляет 25000 руб.
·
Премирование
составляет .40 % от оклада в случае достижения поставленных задач.
2. Цели
Руководство ООО «Весла» для работника, занимающего рассматриваемую
должность, выдвинуло следующие цели:
.1 Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей
организации
.2. Повышение производительности работников предприятия
3
Функции -
обязанности
3.1 Установление систем стимулов и компенсаций
.2 Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных
.3 Организация оценки кадров
.4 Определение профориентации в коллективе и адаптация кадров
3.5 Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до
всех уровней организации через бюллетени, собрания и по личным контактам.
3.6 Проводит собеседования с нанимающимися работниками, оценивает
выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу.
.7 Совещается с руководителям подразделений по кадровым вопросам, в
том числе по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их
испытательного срока. По вопросам перевода, понижения в должности и увольнения
постоянных работников.
.8 Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение
руководителей.
.9 Ведёт личные дела работников.
4
Информация
5
Для достижения
своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей сотрудничает с подразделениями
и постоянно информирует генерального директора.
6
По запросу
генерального директора представляет всю имеющуюся информацию.
7
Права
Для выполнения обязанностей представляются следующие права:
1
Давать
распоряжения, указания и контролировать их исполнение. Примерное оформление
распоряжений указано в таблице 1
Таблица 1.
Оформление распоряжений по персоналу ООО «Весла»
|
№ п / п
|
Подчинённые (указать должности)
|
По вопросам
|
|
1.
|
|
|
|
2.
|
|
|
1
Самостоятельно
решать вопросы:
5.1.1 Планировать мероприятия по аттестации персонала
2
Планировать
мероприятия по повышению квалификации сотрудников
3
Устанавливать
систему премирования сотрудников в пределах установленного лимита.
4
Является
представителем ООО «Весла» и ведёт переписку от его имени по следующим
вопросам: приглашает в резерв кадров всех граждан; со службами занятости; с
другими организациями в пределах своей компетенции.
5
Выполняет
следующие обязанности:
6
Регулярно
проводить работу с кадрами
7
Исследовать
психологический климат в коллективе
8
Ответственность
9
Несёт
ответственность за исполнение всех обязанностей и достижение поставленных
целей, а также за неполное использование предоставленных прав.
10 Работа оценивается начальником отдела
кадров и генеральным директором по следующим показателям:
6.2.1 Степень выполнения плана.
2
Степень
заполнения вакансий.
3
Качество
подобранных работников.
4
Своевременность
предоставления предложений по перемещению работников в подразделениях.
5
Набор, проведение
испытания, оценка, назначение, продвижение по службе, перевод и изменение
служебного статуса работников в подразделениях.
6
Несёт
ответственность за планирование и проведения программ в области кадровой
политики.
7
Дополнения и
изменения
Таблица 2.
Оформление изменений в распоряжениях по персоналу ООО «Весла»
|
№ п / п
|
Какой пункт изменён
|
Новая редакция пункта
|
Дата изменения
|
Подпись
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Личностная спецификация (словесный портрет)
Должность менеджер по кадрам
Дата разработки 15.11.10
|
Перечень требований
|
Требуемые качества
|
|
Основные
|
желаемые
|
противопоказания
|
|
1. Физический облик
|
|
|
|
|
Возраст
|
35-45 лет
|
|
|
|
Пол
|
|
не имеет значение
|
|
|
Здоровье
|
Без физических ограничений
|
|
|
|
Внешний вид
|
|
опрятный
|
|
|
2. Профессиональная подготовка
|
|
|
|
|
Образование
|
Высшее или среднее специальное по профилю
|
|
|
|
Квалификация
|
|
|
|
|
Опыт работы
|
Свыше 5 лет на аналогичной должности
|
|
|
|
3. Интеллект (ум, память, беглость речи, логика мышления и
т. д.)
|
|
|
|
|
Общий коэффициент интеллекта
|
Выше среднего
|
|
|
|
Логическое мышление
|
|
желательно
|
|
|
Творческое мышление
|
обязательно
|
|
|
|
Особенности памяти, внимания
|
|
|
|
|
Вербальный интеллект
|
Весьма развитый
|
|
|
|
Темп умственной деятельности
|
высокий
|
|
|
|
4. Специальные способности ( к чертежам, вычислениям,
художественные, музыкальные, технические, лингвистические, организаторские)
|
|
|
|
|
5. Интересы (хобби, увлечения)
|
Спорт, психология
|
|
|
|
6. Черты характера
|
|
|
|
|
Инициативность
|
высокая
|
|
|
|
Самостоятельность
|
высокая
|
|
|
|
Ответственность
|
высокая
|
|
|
|
Коммуникабельность
|
высокая
|
|
|
|
Дисциплинированность
|
высокая
|
|
|
|
Настойчивость
|
|
высокая
|
|
|
7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые
, возможность командировок, спец. условия работы)
|
|
|
|
|
Семейное положение
|
Женат (замужем)
|
|
|
|
Материальное положение
|
|
среднее
|
|
|
График работы
|
с 9 до 18
|
|
|
Приложение 5
Требования к кандидату
|
№
|
Перечень требований
|
Степень важности
|
|
|
очень важно
|
важно
|
желательно
|
|
Профессиональные качества кандидата
|
|
1
|
Специальная подготовка
|
|
|
|
|
высшее инженерное образование по специальности,
приборостроение, АСУ, САПР
|
|
|
+
|
|
среднетехническое образование КИП, автоматика
|
|
+
|
|
|
средне-специальное образование
|
|
+
|
|
|
2
|
Знания, умения, навыки
|
|
|
|
|
конструкции приборов
|
|
|
+
|
|
способы и технологии сборки
|
+
|
|
|
|
устройств всех видов инструмента
|
|
+
|
|
|
работы по чертежам
|
|
+
|
|
|
информационные системы
|
+
|
|
|
|
физика
|
|
+
|
|
|
3
|
Специальность
|
|
|
|
|
инженер-системотехник
|
|
|
+
|
|
техник КИП
|
|
+
|
|
|
4
|
Владение родственными специальностями
|
|
|
|
|
проектировщик СУ
|
+
|
|
|
|
программист
|
|
|
+
|
|
Опты работы кандидата
|
|
4
|
Профессиональный опыт по профессии не менее 1 года
|
|
+
|
|
|
5
|
Общий стаж на производстве сходного профиля
|
+
|
|
|
|
Личностные качества
|
|
6
|
Приемлемый уровень здоровья (отсутствие проблем со зрением,
сердечно-сосудистыми заболеваниями, дыхательными путями)
|
|
|
+
|
|
7
|
Отсутствие вредных привычек
|
+
|
|
|
|
8
|
Исполнительность
|
|
+
|
|
|
9
|
Дисциплинированность
|
|
+
|
|
|
10
|
Новаторство, креативность
|
+
|
|
|
Приложение 6
Практические реализации целей обучения в ООО «Весла»
|
Наименование цели
|
Действия
|
|
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями,
необходимыми для хорошей работы
|
Курсы введения в должность, адаптации. Наставничество.
Обучение компьютерной грамотности. Изучение иностранного языка. Обучение
работе в среде внедряемой корпоративной информационной системы. Обучение
рабочих смежной профессии. Обучение руководителей
|
|
2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и
знакомить его с современными достижениями технологии продаж, деловой
активности, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий
|
Обучение навыкам работы. Профессиональные семинары и курсы
для менеджеров по реализации, сотрудников сбытовых служб и других
специалистов. Конференции по различным направлениям бизнеса. Посещение
презентаций и выставок
|
|
3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег
на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения
|
Техническая учеба на рабочих местах. Ротация. Обучение
рабочих второй профессии
|
|
4. Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по
службе
|
Управленческая подготовка резерва на выдвижение.
Наставничество. Стажировка. Ротация
|
|
5. Создавать и поддерживать в сотрудниках чувство
причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией,
структурой, услугами, технологией деятельности
|
Участие высшего руководства в учебных мероприятиях в
качестве преподавателей и обучаемых. Организация регулярных встреч
руководства с коллективом
|
|
6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе
|
Демонстрация руководством позитивного отношения к обучению.
Создание благоприятных условий для обучения. Поощрение успешного обучения
сотрудников. Продвижение с учетом результатов обучения
|
|
7. Цели обучения, определяемые действующим
законодательством
|
Техника безопасности и охрана труда. Экологическая
безопасность. Обучение сотрудников, занимающих должности, требующие
сертификации или лицензирования
|