Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов 'Фламинго'
Оглавление
мотивация персонал сотрудник магазин
Введение
Глава 1.
Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда
.1 Понятие и
теории мотивации
1.2 Стимулирование трудовой
деятельности персонала
Выводы к главе 1
Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности работников сети обувных магазинов "Фламинго"
2.1 Общая
характеристика деятельности сети обувных магазинов "Фламинго" и
управления мотивацией трудовой деятельности
2.2 Анализ
системы мотивации сотрудников сети обувных магазинов "Фламинго"
Выводы к
главе 2
Глава 3.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала в сети обувных магазинов "Фламинго"
.1 Разработка
и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала сети
обувных магазинов "Фламинго"
.2 Разработка
системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала, связь
аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
Выводы к
главе 3
Заключение
Список
литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. Стратегическими целями большинства
компаний, выступающих на рынках товаров и услуг, являются активное развитие
бизнеса, расширение зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и
за неудачами компаний, часто стоят конкретные действия сотрудников, а, значит,
характер, склонности, образование сотрудников во многом определяют стиль работы
компании.
Успешность компании во многом определяется решениями и качеством
выполнения обязанностей на различных уровнях ее управления. За поступками и
принимаемыми решениями сотрудников стоят определенные мотивы, которые подлежат
анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость в
управлении мотивацией персонала компании.
Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе
соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует
учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника на
характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании
обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников.
Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все
российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный
инструмент управления, как мотивацию.
Степень научной разработанности проблемы. Среди
ученых, в разной степени рассматривающих вопросы, связанные с управлением
трудовыми ресурсами и теорией человеческого капитала, большой вклад внесли:
В.В. Адамчук, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, М.И. Магура и другие. Непосредственно
вопросами мотивации персонала занимаются такие ученые, как: М.Х Мескон., И.
Альберт, Ф. Хедоури, С.В. Шекшня, Н.А. Литвинцева, Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак,
Н.Г. Яковлева и другие. Исследования в области мотивации персонала на
сегодняшний день очень актуальны и требуют дальнейшего рассмотрения и изучения.
В связи с этим представляется важным с практической точки зрения исследование
всех аспектов создания эффективной системы мотивации персонала, что и послужило
выбором направления исследования в рамках выпускной квалификационной работы.
Объект исследования: персонал сети магазинов "Фламинго".
Предмет исследования: система мотивации персонала.
Цель исследования состоит в разработке организационно-методических и
практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации
персонала в сети магазинов "Фламинго".
Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:
1. Изучить суть и основные подходы к мотивации персонала.
2. Проанализировать зарубежный опыт мотивации сотрудников.
. Выделить особенности мотивации персонала в российских
компаниях.
. Изучить основные аспекты управления и мотивации персонала сети
магазинов "Фламинго".
. Провести оценку мотивации персонала сети магазинов
"Фламинго".
. Выявить основные недостатки системы мотивации персонала сети
магазинов "Фламинго".
. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации
персонала сети магазинов "Фламинго".
Методологической базой исследования послужили работы отечественных и
зарубежных ученых по проблемам создания и совершенствования систем мотивации
персонала в организациях, а также нормативные документы и правовые акты,
действующие на территории Российской Федерации.
Научная новизна данной работы заключается в комплексном анализе эффективных
методов и средств мотивации персонала на современном предприятии, а также в
разработке предложений по совершенствованию системы мотивации для повышения
эффективности деятельности организации через гарантированное обеспечение
высококвалифицированным персоналом, способным реализовать стратегические цели.
Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные
рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы мотивации
персонала в сети магазинов "Фламинго", что позволит оптимизировать
работу в данном направлении.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы, приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, степень
изученности проблемы, определяется объект, предмет исследования, цель, задачи
исследования, научная новизна, практическая значимость и структура работы.
В первой главе анализируются теоретические аспекты мотивации и
стимулирования труда в современной организации.
Во второй главе дается общая характеристика деятельности сети обувных
магазинов "Фламинго" и управления мотивацией трудовой деятельности,
выявляются особенности и недостатки существующей системы мотивации сотрудников
сети обувных магазинов "Фламинго".
В третьей главе определены мероприятия по совершенствованию системы
мотивации персонала для эффективной деятельности организации.
На защиту выносятся следующие положения:
1. Наиболее актуальными направлениями развития системы мотивации
являются: финансовое вознаграждение; нефинансовое вознаграждение; делегирование
полномочий. Все названые выше направления развития системы мотивации должны
разрабатываться для создания эффективной системы мотивации персонала в тех
организациях, которые ориентированы на долговременный предпринимательский успех.
. Большая часть сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго" и мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая
активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи
благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Мотивация на
социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.
. Процедура аттестации в компании вводится для сопровождения новой
системы мотивации персонала, как составная часть обеспечения карьерного роста
сотрудников.
. Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны
стать экономические показатели работы сети магазинов "Фламинго".
Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание
необходимо уделить следующим показателям: выполнение плана, потеря рабочего времени,
текучесть кадров, рост заработной платы.
Глава 1.
Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда
.1 Понятие и
теории мотивации
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив
находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер,
зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а
также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов
организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации
в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Мотивация достижения - мотивация, связанная с присвоением новых благ,
развитием потребностей.
В мировой теории известно множество моделей мотивации, из которых можно
выделить ряд наиболее распространенных:
- По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на
английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое
экономическое положение.
- По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то
поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой
иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности,
социальные, уважения, самовыражения.
По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих:
власть, успех и причастность.
По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата,
вознаграждения, ценности последнего.
"Теория справедливости" говорит о соотнесении
человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением
работника, выполняющего аналогичные функции.
Любая модель (кроме "устаревшей смитовской") оперирует
субъективными факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д., - не
поддающимися прямому воздействию.
С точки зрения эффективного управления необходимо рассмотреть изменяемые
составляющие мотивации в порядке убывания их значимости:
1. Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает
практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить
человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно
подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.
2. Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна
не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности,
по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать
соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура
вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских
предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.
. Отношение руководителя к персоналу. Установки руководителя
"сотрудники-подчиненные (друзья, коллеги, специалисты)" во многом
определяют отношения работников к компании.
. Содержание работы. В первую очередь, необходимо отметить прямую
зависимость мотивации от субъективной оценки исполнителями
"правильности" задания. Как показывает практика, в
бюрократизированных, в худшем смысле этого слова, организациях с чрезвычайным
трудом, путем долгих согласований реализуются бесполезные проекты, спущенные
"сверху". И, в то же время, легко выполняются
"необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала.
Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через
информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.
. Контроль. Отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере
снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными
свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи -
единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют
лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше "пережать" на
низовом уровне, но "недожать" на руководящем).
. Корпоративная культура. Это понятие, включающее процедуры, ритуалы,
правила и традиции внутрифирменного поведения, достаточно аморфно. Если сузить
его до порядка распределения привилегий между сотрудниками различных рангов.
. Компенсационный пакет. Традиционно российские бизнесмены относят сюда
бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или
сауны, медицинскую страховку сотрудников.
. Характеристики предприятия. Значимыми для персонала являются: динамика
предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус
(крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса.
Кроме того, необходимо принимать во внимание типы работников с точки
зрения мотивации:
- "Инструментально" мотивированный работник ориентирован
на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он
противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и
работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим
условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и
возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично
развитое профессиональное достоинство.
- "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется
тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие
ценности: построение социалистического общества, достижение равенства,
социальной гармонии и т.д.
"Хозяйская" мотивация основана на достижении и
приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого
работника чаще всего не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи
постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников
практически не ограничены.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное
распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и
неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит
ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные
и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Процессуальные теории мотивации появились позже содержательных и
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по
ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Теория А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы 20-го
столетия, Маслоу утверждал, что люди имеют множество различных потребностей, и
эти потребности можно разделить на пять основных категорий, которые имеют
строгую иерархическую структуру.
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они
включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в
защите от психических и физических опасностей со стороны окружающего мира и
уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в
будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка
страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -
это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или ком-либо, чувство,
что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и
поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных
достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных
возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и,
следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем мотивации и более
высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или
сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным
определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена
потребность более низкого уровня.
Теория А. Маслоу нашла широкое применение в управлении. Руководители
разных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром
их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель
должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством
такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Не смотря на то, что теория Маслоу дала руководителям весьма полезное
описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили
ее далеко не полностью. Многие положения теории носят вероятностный характер:
- Во-первых, сложно относить людей, к той или иной категории
характеризующейся какой-либо потребностью. Руководителю для эффективной работы
нужно точно определить индивидуальные потребности подчиненного, а это весьма
трудно.
- Во-вторых, четкой пятиступенчатой иерархической структуры
потребностей по Маслоу, по-видимому просто не существует. Этой теории не
удалось учесть индивидуальные отличия людей.
- В- третьих, удовлетворение какой-либо одной потребности не
приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в
качестве фактора мотивации деятельности человека.
Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А.Портера приходит к выводу и
утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:
. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем
безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда,
рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие
наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое
замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически
выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один
мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение
согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же
мотивом.
. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу.
Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия
игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят
гордость выше безопасности или физиологической потребности.
. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с
одного уровня на другой не вскрывается.
. Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую
концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому
признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии
потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у
последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Теория Ф. Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате
исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им
было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы
чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы
детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно
плохо?".
Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы
потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В
эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не
получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения
и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы.
Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации,
отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с
коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения
работы служащий получает ещё и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами. Это такие условия
работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и
удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни
эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение
цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и
возможности для личного роста.
Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует
два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое
целенаправленное поведение:
Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь
удовлетворительный уровень мотивации.
Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого
уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной
мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры
должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как
на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня
уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и
средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут
удовлетворены гигиенические потребности.
Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате
проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были
отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги
имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной
способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры
оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги
как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут
возникнуть у служащих.
Менеджеры, которые пытаются разработать программу "обогащения
работы", должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их
деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных
результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
. Они должны нести определенную материальную ответственность.
. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с
начальством на всех уровнях управления.
. Они должны отчитываться за производительность на участке,
который они контролируют.
Исследования Герцберга привлекают внимание к соотношению между мотивацией
и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа
создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая
производительность труда и т.п. В результате этих исследований многие компании
начали рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее
улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее
служащих.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга также подвергается критике.
Она отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на
результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов,
положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф.
Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели,
"что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и
психологического роста".
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный
гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия
заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что
мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем
лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или
удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно
определяет те условия, которые вызывают "страдания" или
"психологический рост".
. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга
во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга,
наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят
большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических
факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в
неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".
. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства,
применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к
действию", не являлись экспериментальными.
Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес
раздавались критические замечания. В основном они были связанны с методами
исследования, Действительно, когда людей просят описать ситуации когда им было
хорошо или плохо от проделанной работы, то они инстинктивно связывают
благоприятные ситуации с роль своей личности и объектов, которые они контролируют,
а не благоприятные с ролью - других людей или вещей, которые объективно от
опрашиваемых не зависят. Т.о. результаты которые получил Герцберг, были, были
результатом того как он задавал вопросы.
Другой момент касается того, что один и тот же фактор может вызывать
удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и
наоборот. Т.о., и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться
источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей.
Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между
удовлетворением на работе и производительностью труда. Но для работника,
который весьма удовлетворен своей работой, по тому что у него есть широкие
возможности для социального общения с коллегами, мотивов для повышения
производительности труда может не оказаться.
Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо
воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в
конкретной ситуации, может не оказать ни какого воздействия на него в другое
время или на другого человека в аналогичной ситуации. Т.е., его теория не
учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с
мотивацией.
Теория мотивации Д. МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд
утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для
удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в
успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что
потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на
работу менеджеров всех уровней управления.
МакКлеланд считал, что все люди мотивированны двояким образом: или
желание избежать поражения, неудачи, или, как противоположность, стремлением к
успеху. Другими словами, если принять спортивную аналогию, для одних удача и
удовлетворение заключается в том, чтобы не прибежать в финишу последним,
избежать проигрыша. Для других удача только в победе, а второе место уже
поражение.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу между уважением
и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно
приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах
своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет
тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными
навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную
среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что
последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от
начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за
хорошо выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и
самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека
контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность
как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности.
Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека
о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не
должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и
менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и
старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым. Он
обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в
принадлежности.
То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на
то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь
близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в
принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого
уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в
успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего
исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:
- Так называемые институциональные менеджеры, которые
испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают
высоким уровнем самоконтроля.
- Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем
потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем
институциональные менеджеры.
- Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее
потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше
управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в
человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения
целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие
приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы
достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих
целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но
достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди,
ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако
организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров,
описанных МакКлеландом.
Теория Д. МакКелланда позволяет, в зависимости от преобладания одной из
трех названных потребностей, выделить типы личностей, а значит использовать ее
для разделения труда, для профориентации, а так же для составления
индивидуальных систем стимулирования труда. Особая роль в формировании
отношения к работе принадлежит феномену мотивации достижения. Д. МакКелланд
показал, что в результате специального тренинга возможно обеспечить
преобладание стремления к достижению над желанием избежать неудач.
Несомненно, слабой стороной этой теории является, несколько упрощенная
классификация потребностей, и ее ориентация на американский менеджмент.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда, который
начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При
этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на
том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная
предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является
рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся
(спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в
таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории
человеческих мотивов. Это потребности в стремлении к принадлежности, во власти,
в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими
потребностями в иерархии Маслоу, по существу, это потребность делать что-либо
(то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером,
следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех
руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в
дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях
приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.
Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для
подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого
еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или
компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и
рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения
организационного климата, составной частью которого является мотивация
персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию
исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели,
которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и
это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше
недостатки модели Д. Макклеланда.
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность
является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и
выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников
определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует
работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему
будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном
улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с
суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в
преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет
отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою
потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь
такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в
результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие
поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде
определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации
оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом
оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном
системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями
других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и
другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой - на
старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Например,
руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его
квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения
работы и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на
сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что
введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания
здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с
затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно
затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что
люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются
причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории
результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они
исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности,
производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их
работы не получили дальнейшего развития. Однако все основные положения теории
Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два
параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и
низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что
удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется
удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное
стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно
только нематериальным путем.
Можно сделать вывод, что влияние мотивации на трудовое поведение человека
зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под
воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
.2
Стимулирование трудовой деятельности персонала
На практике существует три направления развития системы мотивации:
. Финансовое вознаграждение.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника
и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for
Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства -
PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых
вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых
различий в выполнении деятельности.
Рассмотрим основные типы гибких схем оплаты труда.
. Комиссионные. Самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть
ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже)
получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у
него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым
окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату
сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой"
PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.
. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее
распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого
рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно
называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника
некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические
показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая
компания устанавливает собственные цели такого рода.
. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности
того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии,
выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в
настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии
за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации
определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и
специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут
премии "звездам" компании.
. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают
определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко.
С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные
вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник
получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может
установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого
подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу,
а способ психологического объединения работников компании.
. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник
никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет
директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику
в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему
права приобрести пакет акций оговоренного размера.
Преимущества PFP. Тесная связь вознаграждения, которое получает
сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и
компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную
продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников - на 3-29%. Работник получает
возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а
также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает
мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать
больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с
подходящей философией.
Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания
для эффективного применения подобных методов:
- оценка организационной культуры использования PRP,
- анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания
среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять
сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.
- оперативность действий, под которой понимается как отсутствие
затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при
необходимости их пересмотр.
- долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны
чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а
долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.
- премирование "звезд", т.е. тех работников компании,
без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.
- наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях
(таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно
децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул,
который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.
- экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к
реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую
используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными
технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются
от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они
получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Недостаток системы. Вознаграждение сотрудника во многом определяется
субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые
различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно,
одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания
должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на
личных симпатиях и антипатиях. Кроме того PFP, по мнению некоторых
исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая
ненужную конкуренцию среди сотрудников.
. Нефинансовые вознаграждения.
Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто
становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем.
Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том,
будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными
(нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится
решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не
касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для
вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и
приверженности к фирме.
Существует множество различных нематериальных вознаграждений. Уже
отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные
PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается в большей степени.
Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует
и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.
. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с
оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной
нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого
рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление
сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее
время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику
предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать
(обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества
отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему
усмотрению.
. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все
материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные
подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие
сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы,
семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в
американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю
рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые
"послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской
страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение
продукции компании.
. Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это
внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску
новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые
работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости),
загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории
можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
. "Вознаграждения-признательности". Прежде всего, это
элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие
компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая
упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они
пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.
. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок
входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы
(за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве
выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его
профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы
в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально
выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность
использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок
входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего
места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного
кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного
оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию
нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это
происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной
необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых
исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета
услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из
некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально
заинтересован в настоящий момент.
. Делегирование полномочий
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование
полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей,
ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий
уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель
более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и
властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе
сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий
применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых
осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю
передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет
объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения.
Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в
определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые)
без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы,
деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться
делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества",
в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию
системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в
западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации
сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и
доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет
расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.
Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем
реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих,
делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования
организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не
в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на
подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые
должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации
выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему
подразделении.
Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий
встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие
менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и
отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время
изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Все названые выше направления развития системы мотивации должны
разрабатываться для создания эффективной системы мотивации персонала в тех
организациях, которые ориентированы на долговременный предпринимательский
успех.
Выводы к главе 1
Мотивация как функция управления - процесс создания у членов организации
внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в
соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. В мировой
теории известно множество моделей мотивации, из которых можно выделить ряд
наиболее распространенных:
- по Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на
английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое
экономическое положение.
- по Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то
поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
по Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой
иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности,
социальные, уважения, самовыражения.
Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные
и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы. При заложении основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Процессуальные теории мотивации появились позже содержательных и
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по
ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
На практике существует три направления развития системы мотивации:
финансовое вознаграждение; нефинансовое вознаграждение; делегирование
полномочий.
Все названые выше направления развития системы мотивации должны
разрабатываться для создания эффективной системы мотивации персонала в тех
организациях, которые ориентированы на долговременный предпринимательский
успех.
Глава 2.
Анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников сети
обувных магазинов "Фламинго"
.1 Общая
характеристика деятельности сети обувных магазинов "Фламинго" и
управления мотивацией трудовой деятельности
Сеть обувных магазинов "Фламинго" является активно
развивающейся сетью на розничном рынке обуви Рязани и Рязанской области.
Помимо современных моделей женской, мужской обуви магазин предлагает
широкий ассортимент аксессуаров и средств по уходу за обувью по доступным
ценам.
Продукцию компании отличают широкий модельный ряд, оригинальный дизайн,
использование только натуральных материалов и стильные аксессуары.
На настоящий момент в Рязани и Рязанской области работает 7 магазинов,
предлагающих широкий ассортимент обуви и сопутствующих товаров.
В компании работает более 100 человек.
Компания развивалась постепенно. Первый магазин был открыт в 1996 году.
В процессе работы команда сети обувных магазинов "Фламинго"
определила для себя 5 основных нормативов:
. Самые конкурентоспособные цены.
. Лучший ассортимент.
. Легкодоступное расположение магазинов.
. Обновление ассортимента осуществляется каждые 3 дня.
. Профессиональные продавцы-консультанты.
Управление компанией осуществляют специалисты с многолетним опытом работы
в торговле. Все сотрудники офиса прошли обязательную стажировку в магазинах как
продавцы-консультанты. Это в первую очередь помогло понять клиента, его желания
и возможности.
Компания тратит достаточно крупные суммы на обучение и переподготовку
персонала, регулярно участвует в семинарах и тренингах, посвященных торговле.
Благодаря целому ряду причин, а в первую очередь тому, что все поставки
осуществляются централизовано, напрямую от производителей, минуя посредников,
нам удается четко выдерживать эффективную стратегию формирования цен.
Накопленный за последние годы опыт в области открытия и ведения новых
магазинов, позволяет с уверенностью говорить о возможности создать одну из
крупнейших в Рязани и Рязанской области розничных обувных сетей.
Миссия компании - развивать успешный бизнес, предлагая клиентам
оптимальный ассортимент качественных товаров при высоком уровне сервиса.
Стратегические цели компании:
1. Дальнейшее развитие сети обувных магазинов "Фламинго"
не только в Рязани и Рязанской области, но и в других городах России.
2. Расширение партнерских связей.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных
структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в
них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только
руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но
и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных
программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером
развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли
персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством
(организацией).
Служба управления персоналом компании преследует следующие цели:
1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и
заинтересованными в труде служащими.
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации,
практического опыта и мастерства всех служащих в организации.
. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды
организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с
профессиональной деятельностью.
. Систематическое доведение до служащих политики организации и
собственной политики служб управления персоналом.
Кадровая служба строит свою работу на следующем принципе: поскольку
только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы,
конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий
предприятия и интересов работников, то есть мотивация сотрудников.
Во главе кадровой сети обувных магазинов "Фламинго" стоит
заместитель Генерального директора. Кадровая служба по трем основным
направлениям:
. Поиск и найм сотрудников.
. Оперативное управление кадрами.
. Аттестация, обучение и переводы.
Рассмотрим функции сотрудников кадровой службы компании.
Таблица 1
Функции отделов кадровой службы компании сети обувных магазинов
"Фламинго"
|
Направление работы /должности
|
Количество сотрудников, чел
|
Функции
|
|
Заместитель генерального
директора по управлению персоналом
|
1
|
Общее руководство работок
кадровой службы
|
|
Поиск и найм сотрудников
|
2
|
- Сбор и обработка информации о потребности в
персонале. - Планирование персонала. - Разработка и систематизация требований к сотрудникам. - Разработка и реализация методов поиска новых сотрудников. - Проведение собеседований. - Оформление
сотрудников на работу.
|
|
Оперативное управление
кадрами
|
2
|
- Учет и отчетность по кадрам компании. - Контроль качества работы сотрудников. - Оценка
мотивации сотрудников. -
Разработка программ мотивации. - Социальная поддержка сотрудников компании.
|
|
Аттестация, обучение и
переводы
|
2
|
- Разработка программ аттестации - Планирование и реализация программ обучения - Подготовка документов по переводу сотрудников.
|
|
Итого
|
7
|
|
Отделы кадровой службы компании тесно взаимосвязаны, налажен
документооборот, мероприятия одного направления работы являются продолжением
работы другого направления.
Рассмотрим процесс управления кадрами компании.
Рис. 1. - Процесс работы кадровой службы сети обувных магазинов
"Фламинго"
Отличительной особенностью работы кадровой службы компании является не
только выполнение рутинной работы сотрудниками службы, но и активное участие
кадровой службы в развитии компании, формировании и достижении стратегических
целей.
Важность изучения мотивов сотрудников, особенно в совместной деятельности
доказана на основе результатов многочисленных исследований психологов. Однако
выявление оснований действий и поступков человека - дело непростое, связанной
как с объективными, так и с субъективными трудностями. Кадровые работники
компании, как правило, проводят поверхностный анализ мотивов сотрудников,
однако такой анализ дает слишком мало для понимания душевного мира сотрудника,
его мотивационной сферы, а главное - не позволяет прогнозировать его поведение
в других ситуациях.
Изучение психологического склада сотрудника включает выяснение следующих
вопросов:
- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного
сотрудника;
- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает
удовлетворить ту или иную потребность;
- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его
поведение;
- какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают
наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;
- способен ли сотрудник на самомотивацию, или нужно
вмешательство со стороны;
- что сильнее влияет на мотивацию - имеющиеся потребности или
чувство долга, ответственности;
- какова направленность личности.
Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя
разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом декларируемые
сотрудником причины поступков нужно сопоставлять с реально наблюдаемым
поведением.
Для изучения мотивировок и мотиваторов используются беседы, опрос,
анкетирование. Устный и письменный опрос сотрудника о причинах и целях
реального поступка или действия является наиболее коротким путем выявления
основания его активности: различных мотиваторов, личностных диспозиций,
потребностей, интересов, направленности личности. Опрос связан с
аргументированным объяснением сотрудником причины его поступка, со словесным
обоснованием сотрудником причины своего поведения, то есть с мотивировкой.
Однако часто мотив и мотивировка не совпадают или совпадают лишь частично.
Во-первых, сотрудник может не до конца разобраться в основном факторе,
побудившем совершить тот или иной поступок.
Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена
сотрудником, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных
безнравственным, неволевым и так далее.
Более надежным представляется метод анкетирования, при котором
испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или
иной ситуации, в которой он якобы совершил какое-то действие, объясняет причину
своего поступка. Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций,
позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и
доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут
привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании сотрудники
свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие
модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.
Таким образом, анкетирование, как метод исследования, дает возможность
максимально приблизиться к действительным мотивам сотрудника, вопреки
создаваемому им образу.
В данной работе используется методика "Ценностные ориентации",
разработанная М. Рокичем.
Данная методика является адаптированным вариантом методики, разработанной
М. Рокичем, и служит для исследования системы ценностей личности. Автор делит
эти ценности на термальные, или ценности-цели, и инструментальные, или
ценности-средства. Термальные ценности он определяет как убеждения в том, что
какая-то конечная цель индивидуального существования с личной и общественной
точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться; инструментальные ценности он
определяет как убеждения в том, что какой-то образ действия является и с
личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях. К
термальным ценностям можно отнести счастливую личную жизнь, мир во всем мире
так далее. К Инструментальным - честность, рационализм и так далее.
Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов
ценностей, поставив в соответствующих клетках бланка для ответов одну из
следующих оценок вариантов ценностей: "3" - высокое значение,
"2" - имеет значение, "1" -имеет малое значение,
"0" - не имеет значения вообще. На заполнение бланка дается не более
20 минут. (Табл. 2)
Все вопросы разделяются на следующие группы:
Жизнеобеспечение (ж) - стремление к обеспечению материального
благополучия, высокого уровня быта, здоровье и так далее
Комфорт (к) - стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе,
отсутствие стрессов, стабильное психо-эмоциональное состояние.
Социальный институт (си) стремление к достойным условиям жизни, наличию
инфраструктуры высокого уровня, стабильности в политике и экономике.
Таблица 2
Бланк для определения мотивации сотрудника
|
Список "термальных
ценностей"
|
Группа
|
баллы
|
Список
"инструментальных ценностей"
|
Группа
|
баллы
|
|
Активная, деятельная жизнь
|
да
|
|
Аккуратность
|
ж
|
|
|
Здоровье
|
ж
|
|
Жизнерадостность
|
СП
|
|
|
Красота природы и искусства
|
си
|
|
Продвижение по служебной
лестнице
|
да
|
|
|
Материально обеспеченная
жизнь
|
ж
|
|
Ответственность
|
да
|
|
|
Спокойствие в стране, мир
|
си
|
|
Самоконтроль
|
да
|
|
|
Познание, интеллектуальное
развитие
|
сп
|
|
Смелость в отстаивании
своего мнения
|
да
|
|
|
Независимость суждений и
оценок
|
да
|
|
Терпимость к мнениям других
|
сп
|
|
|
Счастливая семейная жизнь
|
к
|
|
Честность
|
к
|
|
|
Уверенность в себе
|
к
|
|
Воспитанность
|
к
|
|
|
Жизненная мудрость
|
к
|
|
Исполнительность
|
да
|
|
|
Интересная работа
|
к
|
|
Рационализм (умение
принимать обдуманные решения)
|
да
|
|
|
Любовь
|
к
|
|
Трудолюбие
|
ж
|
|
|
Наличие верных и хороших
друзей
|
к
|
|
Бытовой комфорт
|
ж
|
|
|
Общественное признание
|
сп
|
|
Получение высокой оплаты
труда
|
ж
|
|
|
Равенство (в возможностях)
|
си
|
|
Получение качественного
образования
|
ж
|
|
|
Свобода поступков и
действий
|
си
|
|
Твердая воля и четкость
выполнения принятых решений
|
да
|
|
|
Творческая деятельность
|
|
Широта взглядов
|
к
|
|
|
Получение удовольствий
|
к
|
|
Возможность участия в
культурных событиях (театры, музеи)
|
сп
|
|
|
Стабильность в экономике и
политике
|
си
|
|
Достижение поставленных целей
|
ж
|
|
Деловая активность (да) - стремление к самореализации, к повышению
авторитета среди коллег, возможность повышения профессионального уровня и так
далее
Социальная полезность (сп) - общение с друзьями, возможность участвовать
в общественной жизни и так далее.
Обработка ответов осуществляется на бланке (Табл. 3):
Таблица 3
|
Дата______Возраст_____Пол_______
|
|
Профессия/должность
|
|
Фамилия, имя и отчество
|
|
Группа вопросов
|
Набранные баллы
|
|
Жизнеобеспечение
|
|
|
Деловая активность
|
|
|
Комфорт
|
|
|
Социальная полезность
|
|
|
Социальный институт
|
|
Доминирующая направленность ценностных ориентацией дает возможность
определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую
активность. Качественный анализ результатов дает возможность оценить идеалы,
иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы
поведения.
.2 Анализ
системы мотивации сотрудников сети обувных магазинов "Фламинго"
В целях оценки уровня мотивации сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго" было принято полное анкетирование сотрудников. Так, в
результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98%
сотрудников компании. Для систематизации результатов опроса проведем
классификацию персонала компании:
1. Работники высшего звена: генеральный директор, заместители
генерального директора.
2. Управляющие высшего звена: директоры магазинов.
. Управляющие среднего звена: старшие продавцы.
. Специалисты с высшим образованием: продавцы, офисные работники.
. Специалисты со средне-специальным образованием: продавцы,
офисные работники, технический персонал.
. Специалисты с общим средним образованием: технический персонал,
разнорабочие.
. Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие (табл.
4).
Таблица 4
Структура персонала сети обувных магазинов "Фламинго"
|
Тип персонала
|
Доля в общей численности
персонала, %
|
Средний возраст, лет
|
Средняя заработная плата в
месяц, руб.
|
Текучесть кадров, чел/год.
|
|
Работники высшего звена
|
3,0
|
43,5
|
100 000,0
|
0
|
|
Управляющие высшего звена
|
7,4
|
39,4
|
55 000,0
|
1,2
|
|
Управляющие среднего звена
|
9,8
|
35,2
|
20 000,0
|
10,1
|
|
Специалисты с высшим
образованием
|
39,8
|
32,4
|
18 000,0
|
29,5
|
|
Специалисты со
средне-специальным образованием
|
24,7
|
23,1
|
12 000,0
|
43,3
|
|
Специалисты с общим средним
образованием
|
8,2
|
20,8
|
10 000,0
|
32,4
|
|
Специалисты с неполным
средним образованием
|
7,1
|
29,5
|
7 000,0
|
90,2
|
Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести
специалистов, которые являются основным кадровым ресурсом компании. Версия о
низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась.
Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации, что и требуется
определить в данной главе.
На основе проведенного анкетирования были получены следующие результаты:
Таблица 5
Средний уровень мотивации сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго"
|
Структура мотивации
|
Средний уровень мотивации
|
|
Жизнеобеспечение
|
19,46
|
|
Деловая активность
|
17,54
|
|
Комфорт
|
20,54
|
|
Социальная полезность
|
10,69
|
|
Социальный институт
|
8,92
|
Рис. 2. - Средний уровень мотивации сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго"
Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников сети
обувных магазинов "Фламинго" и мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение,
деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой
взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании.
Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.
Таким образом, типовой портрет сотрудника сети обувных магазинов
"Фламинго" выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет,
наличие специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта
и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решения, в перспективе
склонен делать карьеру в сети, однако это не является первостепенной задачей,
мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом компанией, не видит
необходимости коллективной работы, участия в жизни компании.
Известно, что весь персонал сети обувных магазинов "Фламинго"
разделен на определенные группы, каждая из которых имеет определенный круг
интересов, целей и соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования
необходимо оценить средний уровень мотивации каждой из групп сотрудников.
Результат данного анализа позволит скорректировать новую программу мотивации с
учетом объекта воздействия, то есть той или иной группы.
Так, следует обратить внимание, что стремление к жизнеобеспечению
практически одинаков у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к
комфорту наблюдается у управляющих высшего звена и у специалистов со
средне-специальным образованием. Следует заметить, что именно у специалистов со
средне-специальным образованием максимальное стремление к деловой активности,
что говорит о возможности применения к ним таких инструментов мотивации, как
дополнительное обучение, возможность профессионального и карьерного роста.
Мотивация на социальный институт и полезность у всех групп крайне низка.
Таблица 6
Структура мотивации сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго"
|
|
Работники высшего звена
|
Управляющие высшего звена
|
Управляющие среднего звена
|
Специалисты с высшим
образованием
|
Специалисты со
среднеспециальным образованием
|
Специалисты с общим средним
образованием
|
Специалисты с неполным средним
образованием
|
|
Жизнеобеспечение
|
21
|
17
|
20
|
19
|
20
|
21
|
18
|
|
Деловая активность
|
20
|
14
|
20
|
17
|
21
|
18
|
14
|
|
Комфорт
|
18
|
24
|
21
|
19
|
25
|
19
|
17
|
|
Социальная полезность
|
8
|
12
|
9
|
6
|
15
|
15
|
10
|
|
Социальный институт
|
6
|
10
|
9
|
6
|
12
|
13
|
7
|
Концепция новой программы повышения мотивации сотрудников основана на
приведение потребности персонала в комфорте, жизнеобеспечении и деловой
активности в зависимость от успехов работы компании, также необходимо повысить
заинтересованность в получении сотрудниками социальных льгот и желание каждого
сотрудника участвовать в жизни коллектива.
В компании используется достаточно ограниченное число инструментов
мотивации:
Таблица 7
Анализ методов мотивации персонала сети обувных магазинов
"Фламинго"
|
Метод мотивации
|
Цель внедрения метода
|
Результат внедрения метода
|
|
Премирование сотрудников по
результатам работы кварталов и года
|
Создать заинтересованность
сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит
решение о премировании
|
Слабая реакция сотрудников
в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее
незначительности
|
|
Обеспечение сотрудников
спец. одеждой 1 раз в квартал
|
Создание у сотрудника
чувства приверженности к известной торговой марке
|
Равнодушие сотрудников к
торговой марке.
|
|
Предоставление части сотрудников
бесплатных проездных документов
|
Создание у сотрудника
убеждения, что компания о нем заботится
|
Высокая степень
заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
|
|
Оплата 28 рабочих дней
отпуска и больничных листов
|
Создание у сотрудника
убеждения, что компания о нем заботится
|
Высокая степень
заинтересованности сотрудников
|
|
Возможность прохождения
обучения в целях повышения квалификации
|
Создание у сотрудника
стремления к карьерному росту, росту профессионализма
|
Незначительное число обученных,
практическое отсутствие карьерного роста
|
Из представленных материалов сделан вывод о крайне незначительном
внимании руководителей сети к возможностям инструментов мотивации в процессе
управления персоналом.
Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:
1. Отсутствие системного подхода к формированию и осуществлению
мотивации.
2. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами
внедрения инструментов мотивации.
. Большая часть методов мотивации неэффективна, однако,
руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало
реализовывать ранее принятую программу.
Выводы к главе 2
Сеть обувных магазинов "Фламинго" является активно
развивающейся сетью на розничном рынке обуви Рязани и Рязанской области.
Для исследования системы ценностей личности при оценке мотивации
персонала сети магазинов "Фламинго" используется методика
"Ценностные ориентации", разработанная М. Рокичем. В целях оценки
уровня мотивации сотрудников сети обувных магазинов "Фламинго" было принято
полное анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены
результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников компании.
Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников сети
обувных магазинов "Фламинго" и мотивирована на комфорт и
жизнеобеспечение, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о
низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании.
Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.
Также следует обратить внимание на следующие недостатки процесса
мотивации:
. Отсутствие системного подхода к формированию и осуществлению
мотивации.
. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами
внедрения инструментов мотивации.
. Большая часть методов мотивации неэффективна, однако,
руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало
реализовывать ранее принятую программу.
Проведенный анализ говорит о необходимости совершенствования системы
мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в сети обувных
магазинов "Фламинго".
Глава 3.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала в сети обувных магазинов "Фламинго"
.1 Разработка
и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала сети
обувных магазинов "Фламинго"
На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости
внедрения новой системы мотивации персонала компании.
В процессе реализации нового комплекса мер по повышению мотивации
необходимо четко отслеживать результаты, при "провале" одного из
мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить
системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.
Необходимо провести работу по разъяснению новой системы мотивации, так
как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих
правил работы.
Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении
сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по
реализации новой программы.
Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации:
финансовое, нефинансовое, делегирование.
Таблица 8
Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников сети обувных магазинов
"Фламинго"
|
Метод мотивации
|
Суть метода
|
Цель
|
|
1. Финансовое
вознаграждение
|
|
1.1 Денежные выплаты за
выполнение поставленных целей
|
Перед каждым сотрудником
будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения
плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно.
|
Каждый сотрудник должен
понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие.
|
|
1.2. Участие в прибыли
|
Высшее руководство получает
по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании
|
Благополучие руководства
напрямую зависит от успехов компании
|
|
2. Нефинансовое
вознаграждение
|
|
2.1. Возможность
приобретения товаров компании по сниженным ценам сотрудникам, перевыполнившим
план работ в течение месяца, следующего за отчетным.
|
Для работников торгового
зала разработка план работ не составляет труда, для офисных сотрудников и
обслуживающего персонала критерием перевыполнения плана являются выполнение
дополнительных заданий.
|
Стремление к
жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения товаров
высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи
|
|
2.2. Оплата больничных,
отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные
|
Все работники компании
пользуются предоставляемыми компанией льготами
|
У сотрудника должна быть
уверенность в том, что компания проявляет о нем заботу.
|
|
2.3. Возможность
прохождения обучения за счет компании
|
Каждый сотрудник имеет
право подать заявку на прохождение обучения внутри компании или за ее
пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста.
Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника
|
Возможность карьерного
роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника
|
|
2.4. Корпоративные
праздники
|
Целесообразно проводить
совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня
рождения компании.
|
Сотрудник должен ощущать
себя членом одной команды, дружного коллектива
|
|
2.5. Соревнования между
магазинами
|
Каждый магазин может
вызвать на соревнование любой другой магазин. В течение месяца комиссия
оценивает качество и скорость обслуживания покупателей, точность
документооборота и учета и финансового результата работы магазина. Сотрудники
выигравшего магазина получают премию в размере 25% от заработной платы.
|
Стимулирования деловой
активности и повышения профессионализма, возможность повышения
благосостояния, работа в команде.
|
|
3. Делегирование
|
|
3.1. Вознаграждение
руководителя по результатам аттестации сотрудника
|
Руководитель в течение 3
месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть
обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация,
при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а
сотрудник попадает в резерв на повышение.
|
Стимулирования деловой
активности и повышения профессионализма, возможность повышения
благосостояния, работа в команде.
|
При осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий необходимо
сделать ряд допущений:
. Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из
опыт работы компании и представленной отчетности за прошлые года.
. В стоимость работ будут включены расходы на оплату труда сотрудников,
занимающихся реализацией данной программы.
. Стоимость программы рассчитывается на 1 год.
Таблица 9
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей
|
Тип персонала
|
% от заработной платы
|
Сумма вознаграждения, тыс.
руб.
|
|
Работники высшего звена
|
3-5%
|
3 000
|
|
Управляющие высшего звена
|
10-12%
|
2 000
|
|
Управляющие среднего звена
|
15-25%
|
1 500
|
|
Специалисты с высшим
образованием
|
25-30%
|
2 500
|
|
Специалисты со
средне-специальным образованием
|
10-30%
|
2 000
|
|
Специалисты с общим средним
образованием
|
10-15%
|
1 000
|
|
Специалисты с неполным
средним образованием
|
10-15%
|
1 000
|
|
Итого
|
|
13 000
|
Таблица 10
Участие в прибыли
|
Тип персонала
|
% от чистой прибыли
компании
|
Сумма вознаграждения, тыс.
руб.
|
|
Работники высшего звена
|
5%
|
20 000
|
|
Управляющие высшего звена
|
2%
|
8 000
|
|
Итого
|
|
28 000
|
Таблица 11
Возможность приобретения товаров компании по сниженным ценам
|
Тип персонала
|
Лимит скидки, тыс. руб.
|
|
Управляющие среднего звена
|
1 000
|
|
Специалисты с высшим
образованием
|
1 000
|
|
Специалисты со
средне-специальным образованием
|
800
|
|
Специалисты с общим средним
образованием
|
800
|
|
Специалисты с неполным
средним образованием
|
500
|
|
Итого
|
4 100
|
Таблица 12
Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные
|
Вид льготы
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Больничные листы
|
2 000
|
|
Отпуска
|
15 000
|
|
Бесплатные обеды
|
5000
|
|
Льготные проездные
|
3 000
|
|
Итого
|
25 000
|
Таблица 13
Возможность прохождения обучения за счет компании
|
Тип персонала
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Работники высшего звена
|
5 000
|
|
Управляющие высшего звена
|
7 000
|
|
Управляющие среднего звена
|
10 000
|
|
Специалисты с высшим
образованием
|
12 000
|
|
Специалисты со
средне-специальным образованием
|
8 000
|
|
Специалисты с общим средним
образованием
|
2 000
|
|
Специалисты с неполным
средним образованием
|
1 000
|
|
Итого
|
45 000
|
Таблица 14
Корпоративные праздники
|
Праздник
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Новый год
|
100
|
|
8 марта
|
80
|
|
День здоровья
|
50
|
|
День рождения компании
|
120
|
|
Итого
|
330
|
Таблица 15
Соревнования между магазинами
|
Статья расхода
|
Сумма вознаграждения, тыс.
руб.
|
|
Работа комиссии
|
100
|
|
Поощрение сотрудников
магазина
|
200
|
|
Итого
|
300
|
Таблица 16
Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника
|
Статья расхода
|
Сумма вознаграждения, тыс.
руб.
|
|
Поощрение руководителя
|
400
|
|
Итого
|
400
|
На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы мотивации
персонала сети обувных магазинов "Фламинго".
Таблица 17
|
Мероприятие
|
Сумма. тыс. руб.
|
|
Денежные выплаты за
выполнение поставленных целей
|
13 000
|
|
Участие в прибыли
|
28 000
|
|
Возможность приобретения
товаров компании по сниженным ценам
|
4 100
|
|
Оплата больничных,
отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные
|
25 000
|
|
Возможность прохождения
обучения за счет компании
|
45 000
|
|
Корпоративные праздники
|
330
|
|
Соревнования между
магазинами
|
300
|
|
Вознаграждение руководителя
по результатам аттестации сотрудника
|
400
|
|
Итого
|
115 830
|
Как видно из представленных расчетов, в предложенной программе охвачены
все основные направления совершенствования системы мотивации в организации с
учетом ее специфики.
3.2
Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования
персонала, связь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала
Карьера (от франц. cariera) - "успешное продвижение вперед в той или
иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной)
деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения
человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или
профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит
сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и
главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно
выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках
профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная
карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в
начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации
(овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с
расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в
организации. Она может идти по линии:
- вертикальной карьеры - должностной рост;
- горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации,
например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
- центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации,
центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Управление деловой карьерой - проводимые кадровой службой организации
мероприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого
работника.
Обеспечение карьерного роста - серьезный стимул качественной работы
персонала. В настоящее время в компании практически отсутствует система
управления деловой карьерой. В целях внедрения данного инструмента разработана
следующая система управления деловой карьерой:
1. Основные группы качеств, оцениваемых при продвижении кандидата:
1.1. Гражданская зрелость. К ней относятся:
- способность подчинять личные интересы интересам фирмы;
- умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.
1.2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:
- чувство личной ответственности за порученное дело;
- чуткое и внимательное отношение к людям;
- трудолюбие;
- личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению
дисциплины другими;
- уровень эстетики работы.
1.3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:
- наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
- знание объективных основ управления производством;
- знание передовых методов руководства;
- знание возможностей современной техники управления и умение
использовать ее в своем труде: общая эрудиция.
1.4. Организаторские способности. К ним относятся:
- умение организовать систему управления и свой труд;
- умение работать с подчиненными и с руководителями разных
организаций;
- владение передовыми методами руководства: умение коротко и
ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах,
распоряжениях, поручениях, заданиях;
- умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить
деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда,
а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
1.5. Способность к руководству системой управления. Эта группа
представлена следующими качествами:
- умение своевременно принимать решения;
- способность обеспечить контроль их исполнения;
- умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и
разрешать конфликтные ситуации;
- способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
- уверенность в себе.
1.6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:
- умение увидеть новое;
- распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и
рационализаторов;
- умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов,
ретроградов и авантюристов;
- инициативность;
- смелость и решительность в поддержании и внедрении
нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
1.7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:
- честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
- уравновешенность, выдержанность, вежливость;
- настойчивость, общительность, обаяние;
- скромность;
- простота.
А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе
на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.
Основные недостатки сотрудника, препятствующие карьерному росту:
- Неумение управлять собой: неспособность в полной мере
использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами
современной жизни управленца.
- Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания;
наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной
жизни.
- Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях
своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями
современной работы и жизни.
- Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и
восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
- Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии,
необходимой в принятии решений, а также способности решать современные
проблемы.
- Недостаток творческого подхода: отсутствие способности
генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.
- Неумение влиять на людей: недостаточная способность
обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.
- Недостаточное понимание особенностей управленческого труда:
отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или
неуместные представления о роли руководителя.
- Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться
высокого результата работы подчиненных.
- Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать
другим развивать и расширять свои возможности.
- Низкая способность формировать коллектив: неспособность
содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
. Способствование развитию персонала. Существует огромное количество
методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть
разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и
обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Основными методами обучения на рабочем месте, которые предлагает кадровая
служба, являются: инструктаж, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы
непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно
выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.
Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение
конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей
обучающегося.
Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством
развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на
всех уровнях современных организаций.
Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными
методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая
рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко
распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии,
управлении.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время,
наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут
занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество
заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их
развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
Вне рабочего места работник может пройти самостоятельное обучение.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для
него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное
время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут
извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и
предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и
видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный
характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений,
продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса
обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный
характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий
эффективности - обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие
персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной
мере преодолеть этот недостаток.
Обучение работников требует дополнительных затрат, которые включены в
программу повышения мотивации сотрудников (табл. 18).
Таблица 18
Стоимость обучения работников.
|
Вид обучения
|
Длительность
|
Полная стоимость на одного
работника, руб.
|
|
Инструктаж нового работника
(технический персонал)
|
5 рабочих дней
|
1 000,00
|
|
Инструктаж нового работника
(инженер, специалист)
|
14 дней
|
1 500,00
|
|
Инструктаж работника,
перешедшего на новое место работы внутри компании
|
3 дня
|
800,00
|
|
Наставничество
|
10 - 21 день
|
2 500,00 - 6 000,00
|
. Принятие решения о переводе кандидата на другое место работы
(осуществление карьерного роста). Решение о карьерном росте сотрудника
принимается вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации, о
которой будет сказано в следующем разделе дипломного исследования.
Процедура аттестации в компании вводится для сопровождения новой системы
мотивации персонала, как составная часть обеспечения карьерного роста
сотрудников. На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении,
составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее
проведения. Пакет документов, необходимый для данного этапа, включает опросный
лист аттестуемого и анкету "Аттестация", заполняемую как
непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит
из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней
подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностным и деловым
качествам сотрудника. Содержание второй части основано на должностных
инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной
шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника
по должности. Образцы документов приведены в приложениях, они раздаются и
заполняются за месяц до дня проведения аттестации.
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает
выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых
результатах в работе. И, учитывая, в том числе данные анкеты
"Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из
следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
- соответствует занимаемой должности, но не соответствует
должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой
должностной разряд;
- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится
под расписку, ее образец также приведен в приложении.
В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия
сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек
зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной
стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило
соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой
аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой -
для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его
индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации
приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).
Условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в
компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза
в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки
зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих
профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это
субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и
естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к
единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации:
- создание аттестационной комиссии;
- (подготовка) аттестации;
- проведение аттестации.
Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии
является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник.
Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения
аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. При
создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый
состав предприятия, его структуру. Аттестационная комиссия для аттестации
сотрудников магазина имеет следующий состав:
- директор магазина;
- менеджер по персоналу;
- начальник коммерческой службы;
- главный бухгалтер.
Подготовка аттестации. Для проведения аттестации издается приказ о ее
проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным
направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной
комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается
график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более
объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого
разрабатывается пакет документов, включающий:
- опросный лист аттестуемого (Приложение 1);
- анкету "Аттестация" (Приложение 2), один экземпляр
которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим
аттестуемым сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения
аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое
мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности
получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о
различных сторонах деятельности компании. Анкета "Аттестация"
предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные
качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим
сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в
результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка
учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и
профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с
этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:
- если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как
руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко,
значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
- если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е.
как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко,
на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех
аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по
следующим категориям:
- самостоятельность;
- настойчивость;
- умение отстаивать свою точку зрения;
- умение разбираться в вопросах;
- умение координировать и взаимодействовать;
- умение контролировать работу;
- поведение в напряженной ситуации;
- отношение к работе;
- отношение к критике;
- порядочность и честность;
- рабочего времени;
- опытность;
- соответствие занимаемой должности.
Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в
ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории
так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т.е. отмечен пункт 1 категории, 6
баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т.д. 1 балл назначается,
если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого
сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты
из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных
категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное
количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.
Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и
руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов,
а минимальная - 58 баллов.
В компании разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от
уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный
и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по
персоналу - от 6 до 11, продавец - с 8 по 13 разряд и т.д. Каждая должность
варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие
аттестационных баллов должностному разряду:
- 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
- от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
- от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
- от 174 до 231 балла - следующий разряд;
- от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
- от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку
аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На
основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение
разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для
сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника:
опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется
менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр
заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым
сотрудником).
Аттестационная карта (Приложение 3) заполняется менеджером по персоналу,
который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации,
поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его
соответствие разряду по должности. Менеджер по персоналу не менее чем за неделю
до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой
"Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с
аттестационной картой.
Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с
пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в
присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание
выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения
представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий
период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным
отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это
способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная
деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия
квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а
также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.
По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
- соответствует занимаемой должности, но не соответствует
должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой
должностной разряд;
- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.
Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол
заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем,
секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С
аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по
результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной
комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета
"Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника. Таким образом,
изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:
- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
- определить уровень их профессиональной подготовки,
соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке,
действующей в компании.
Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические
показатели работы сети магазинов "Фламинго".
Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание
необходимо уделить следующим показателям:
. Выполнение плана. Данный критерий является основным при оценке
эффективности работы большей части сотрудников компании. именно от результата
выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения. Который получит
сотрудник по окончании отчетного периода.
. Потеря рабочего времени. Постоянные перерывы в работе, с которыми
вынуждено бороться руководство большей части российских компании приводят к
снижению эффективности труда сотрудников. Снижение объемов потери рабочего
времени также будет свидетельствовать о повышении деловой активности персонала.
. Текучесть кадров. Снижение текучести кадров будет говорить о повышении
качества условий труда и росте приверженности сотрудников миссии компании.
. Рост заработной платы. Основным мотиватором остается финансовое
вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее число сотрудников задумывается
о смене работы.
Выводы к главе 3
На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости
внедрения новой системы мотивации персонала сети обувных магазинов
"Фламинго".
Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации: финансовое,
нефинансовое, делегирование.
На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы мотивации
персонала сети обувных магазинов "Фламинго".
Как видно из представленных расчетов, в предложенной программе охвачены
все основные направления совершенствования системы мотивации в организации с
учетом ее специфики.
Процедура аттестации в компании вводится для сопровождения новой системы
мотивации персонала, как составная часть обеспечения карьерного роста
сотрудников.
Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать
экономические показатели работы сети магазинов "Фламинго".
Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание
необходимо уделить следующим показателям:
. Выполнение плана.
. Потеря рабочего времени.
. Текучесть кадров.
. Рост заработной платы.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы:
1. Мотивация сотрудников является эффективным инструментом
управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала
дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее
конкурентоспособность и дальнейший рост.
2. Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По
мере снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять
новые. Сотрудник должен быть уверен в справедливости вознаграждения, точности
выполнения условий программ мотивации и долгосрочности программ.
. Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество
выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов
исследования мотивации сотрудников с уровнем эффективности работы компании. В
целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять
постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции
последней в интересах компании.
. В процессе управления руководителю, наряду с другими факторами,
следует учитывать качество и тип мотивации работника, занимающего ту или иную
должность. Кроме того, существует оптимальный тип мотивации для каждого рабочего
места компании. Правильная расстановка сотрудников в соответствии не только с
профессиональными качествами, но и мотивацией, значительно повышают
эффективность работы компании.
. Мотивация сотрудников имеет сложную структуру, основной задачей
психолога является выявление приоритетов сотрудника, которые и будут оказывать
влияние на качество принимаемых решений. На основе выявленной структуры
мотивации сотрудника можно осуществить прогнозирование его поведения, принять
своевременные меры по коррекции мотивации, что позволит избежать проблемных
ситуаций в будущем.
. Каждый сотрудник характеризуется тем или иным уровнем и
структурой мотивации. Нет необходимости ломать данную мотивацию. Искусство
руководителя заключается в возможности корректировать мотивацию сотрудника в
соответствии с целями компании.
. При разработке системы мотивации особое внимание следует уделить
системе управления деловой карьерой, так как именно данный инструмент
стимулирования наиболее эффективен в условиях роста и развития компании.
. В настоящее время не только крупный бизнес использует аттестацию
сотрудников, как метод объективной оценки их человеческих и профессиональных
качеств. Методика аттестации настолько гибка, что дает возможность применения
ее инструментов также в среднем и мелком бизнесе, что существенно повышает
результативность работы кадровой службы компании.
. Качество принимаемых управленческих решений сотрудников компании
во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на деловую активность, как
показали результаты исследования, высокий уровень мотивации на деловую
активность соответствует высокой эффективности принимаемых управленческих
решений.
Список
литературы
1. Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. -
2002. - №1. - С. 50-52
2. Анисимов
В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие
кадровика. М.: Экономика, 2003 г.
. Аширов
Д.А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие для вузов М.: Велби, Проспект, 2005 г.
. Белкин
В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001. - №7. -
Прил.: с. 44-47.
. Бурмистров
А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными? // Управление персоналом. - 2002. - №7.- С. 48-49
. Бухалков
М.И., и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов. М.:
Экзамен, 2005 г.
. Веснин
В.Р. Управление персоналом в схемах: Учеб. пособие для вузов. М.: Велби,
Проспект, 2007 г.
. Гончарук
В.А. Развитие предприятия М: Высшая школа, 2001 г.
. Десслер
Г. Управление персоналом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004 г.
. Добролюбов
Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации)
персонала // Банковские технологии. - 2002. - №3. - с. 41-44.
. Занько
Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж М.: Вершина, 2006
. Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов Н.Новгород: НИМБ,
2003
. Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.
. Кабаченко
Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: "Питер",
2003.
. Как
мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001 г.
16. Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при
найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2. М.: Экзамен, 2005 г.
. Ковалев
А.Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2000 г.
18. Коул.Дж.
Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2002 г.
. Малуев
П.А. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005 г.
. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело
ЛТД, 2000 г.
. Митин
А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учеб. Пособие. СПб.:
Питер, 2005 г.
. Одегов
Ю.Г. Управление персоналом в структурно - логических схемах: Учебник для вузов.
М.: Академический Проект, 2006 г.
. Пономарев
И.П. Мотивация работой в организации: Монография М.: Едиториал УРСС. 2004 г.
. Саакян
А.К., Зайцев Г.Г. Управление персоналом в организации. Учебное пособие для
студентов ВУЗов. СПб.: Питер, 2002 г.
. Самоукина
Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: "Питер", 2003 г.
. Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала М.: Журн.
"Управление персоналом", 2005 г.
. Уайтли
Ф. Мотивация М.: Вильямс, 2006 г.
. Управление
персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2000
. Хекхаузен
X. Мотивация и деятельность: В 2-х т. T.I. -М.: Лотос, 2003г.
. Чирков
А. Мотивация и управление в канале сбыта СПб.: ИД "Би", 2004 г.
. Фалмер
Р.М. Энциклопедия современного управления Т1.-М.: ЮНИТИ, 2000 г.
. Шапиро
С.А. Мотивация и стимулирование персонала М.: ГроссМедиа, 2006 г.
33. Шаталова
Н.И. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для ВУЗов. М.:
Юнити-Дана, 2003 г.
34. Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для вузов.
М.: Экзамен, 2004 г.
Приложения
Приложение 1
Опросный лист аттестуемого сотрудника
. Фамилия, имя, отчество __________________________________
. Год рождения и число ______________________________________
. Должность _________________________________________
. Семейное положение _____________________________________
. Стаж работы в данной должности _________________________
. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?
______________________________________________________
. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить?
__________________________________________________________
. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели
поработать? ______________________________________________________
. Удовлетворены ли вы своей работой, если "нет", то что вам
мешает? _______________________________________
. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технической
жизни компании ________________________________________
"___" _______________200__г. Аттестуемый _________________
Приложение 2
Анкета "Аттестация"
Фамилия, имя, отчество аттестуемого ____________________________
Должность ______________________________________________
. Общая часть из 7 высказываний по каждой категории выберите только одно.
. Выполнение сотрудником основных функций, определенных должностной
инструкцией (по должности менеджер по продажам)Оцените каждую функцию по
5-балльной шкале, где 5 - максимальная оценка, а 1 - минимальная.
Приложение 3
Аттестационная карта
1. Ф.И.О. аттестуемого сотрудника
2. Подразделение
. Должность на момент аттестации
. Год рождения
. Семейное положение
. Учебное заведение (название, годы обучения, специальность, форма
обучения)
. Общий стаж работы на предприятии:
. Стаж работы по аттестуемой должности.
9. Учился (учится)
10. Награды (поощрения) за период аттестации:
. Взыскания за период аттестации:
. Аттестационный балл, определенный по анкетам
"Аттестация", заполненным непосредственным руководителем и самим
аттестуемым сотрудником, и его соответствие должностному разряду
13. Замечания и предложения, высказанные членами комиссии _____
14. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником во
время проведения аттестации: ____________________
. 15. Оценка деятельности аттестуемого сотрудника по результатам
голосования
Присутствовало ________ членов аттестационной комиссии Количество голосов
"за" ___________ "против" _____________
Председатель аттестационной комиссии ____________________ Секретарь
аттестационной комиссии _______________________
Члены аттестационной комиссии ___________________________