Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО 'Брянсксбыт'

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Брянсксбыт»

Брянск 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1 Мотивы в общей системе потребностей, интересов, стимулов

.2 Теория формирования механизма мотивации труда на предприятии

.3 Экономические и социальные факторы механизма мотивации труда.

. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО "БРЯНСКСБЫТ"

.1 Краткая характеристика предприятия

.2 Основные показатели экономической деятельности предприятия

.3 Производственно-коммерческий и кадровый потенциал предприятия

.4 Характеристика продукции и конкурентные преимущества ООО "Брянсксбыт"

.5 Анализ внешней среды ООО "Брянсксбыт"

.6 SWOT-анализ, определение стратегии и целей развития

. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО "БРЯНСКСБЫТ"

.1 Анализ существующей системы мотивации и постановка целей ее совершенствования

.2 Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников

.3 Разработка предложений по нематериальному стимулированию сотрудников

.4 Эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Эффективная мотивация персонала на достижение высоких показателей трудовой деятельности является одной из наиболее важных задач менеджеров предприятия, правильное решение которой способно многократно повысить эффективность организации.

Система мотивации персонала персоналом предполагает непрерывное совершенствование методов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы.

Цель работы - исследование состояния системы мотивации персонала предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи работы:

исследовать теоретические основы мотивации персонала организации;

провести анализ организационно-экономического состояния предприятия;

разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала для конкретного предприятия.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт».

Предмет исследования - процесс управления мотивацией сотрудников в организации.

Используемые методы исследования - экономико-математический, монографический, сравнения, статистические и другие.

Данная дипломная работа состоит из трех разделов.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты, касающиеся мотивации персонала, материальной и нематерильной.

Во втором разделе проведено практическое исследование организационно-экономического состояния предприятия ООО «Брянсксбыт» и динамики его развития.

В третьем разделе разработаны предложения по совершенствованию системы управления мотивацией сотрудников предприятия и обоснована их экономическая и социальная эффективность.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Мотивы в общей системе потребностей, интересов, стимулов

До недавнего времени мотивы деятельности, в том числе и трудовой, никогда не были объектом системного экономического исследования. Изучением их занимались в первую очередь (и более всего) психологи, затем философы и, наконец, социологи. Экономическая наука объектом своего изучения сделала отдельные конкретные мотивы трудового поведения человека, такие, как «экономическая ответственность», «экономические привилегии», «заработная плата», «потребность в труде и самоуправлении».

На уровне предприятия речь могла идти, да и то лишь в самое последнее время, о прибыли и ее распределении, что было связано с попыткой преодолеть отчуждение работника от средств производства, вернуть ему «чувство хозяина».

Но даже и среди этих, казалось бы, «чисто» экономических мотивов они рассматривались не как мотивы, а как стимулы трудовой деятельности. Разумеется, если речь шла, скажем, о заработной плате, имелась в виду заработная плата работника, но исследовались ее сущность, формы организации и движения, либо на уровне общества, либо на уровне коллектива (предприятия) и никогда - как мотив деятельности человека, как выгода. Такой подход был вполне закономерен и оправдан временем: размер заработной платы в государственном секторе до сих пор регламентируется сверху. Понятно, что в условиях, когда от самого человека мало что зависит, заработная плата не ассоциируется в его представлении с выгодой и не может быть мотивом высокоэффективной трудовой деятельности. Между тем именно сегодня хозяйственная практика настоятельно требует теоретического подкрепления со стороны экономической науки - обоснования места и роли мотивов трудовой деятельности в общей системе экономических интересов, потребностей и стимулов.

Поскольку до сих пор мотивы деятельности, в том числе трудовой, являлись объектом изучения лишь психологии, философии и социологии, целесообразно посмотреть, как эти науки определяют категорию «мотив».

Психологи определяют мотив как:

- побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта: совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность;

   побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет (материальный или идеальный), ради которого она осуществляется;

   осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности. [1, c. 12-14]

Советская психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей «в ходе поисковой активности», то есть деятельности. Центральная закономерность этого процесса - развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности. Таким образом, источником развития мотивов является постоянно развивающийся процесс общественного производства материальных и духовных благ.

Опираясь на исследования психологической науки о развитии потенциальных мотивов в онтогенезе, философы приходят к выводу о неизбежном возникновении интериоризации - процесса становления индивидуальной деятельности внутри и на основе совместной (коллективной) деятельности.

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних - стимулов". Одновременно социологи уже указывают на то, что стимулы, как объективные условия действия людей, могут перерасти в мотивы в том случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.[4, c. 37-39]

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в то же время необходимость наличия внешних условий (стимулов) для реализации этой потребности. Другими словами, с позиций любой науки, в том числе экономической, было бы бесполезно пытаться определить сущность, формы проявления, механизм формирования мотивов трудовой деятельности вне анализа потребностей и стимулов. Причем и те, и другие достаточно хорошо изучены экономической наукой в отдельности, совершенно недостаточно в связи друг с другом и уж абсолютно никак в системе трудовой мотивации.

Экономическая наука определяет потребности как «условия жизнедеятельности человека» либо как исходные (импульсные) элементы производственных отношений.

Интерес же «выступает выражением качественной стороны потребностей, формой проявления самих производственных отношений...». Стимулы - «формы, методы и средства привлечения и побуждения людей к труду».

Производственные отношения по природе своей латентны. Они проявляются и действуют через интересы субъектов хозяйственной деятельности. Причем интерес всегда конкретно выражен в виде определенной цели. К. Маркс прямо указывает, что в процессе труда (деятельности) человек «осуществляет вместе с тем и свою сознательную цель, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинить свою волю. И это подчинение не есть единичный акт».

Таким образом, выстраивается определенная логическая схема, характеризующая структуру деятельности, подмеченная и психологами, и философами: потребность -> мотив -* цель -* условия достижения цели. Выше мы показали, что цель есть не что иное, как интерес, условия же достижения цели - это стимулы. С точки зрения экономической науки данная схема будет выглядеть следующим образом: потребности - мотивы - интересы - стимулы. В конечном итоге речь идет о реализации интересов, но центральным связующим звеном между потребностями и стимулами будут все же мотивы.

Что же такое мотив с точки зрения экономической науки? Прежде всего, мотив - это форма, проявления потребности, причем потребности, уже осознанной; потребности, которая сформировалась под воздействием внешних условий и в то же время является побуждением к деятельности.

И если потребность, как было указано выше, - исходный элемент производственных отношений, а интересы «выражают именно направленность движения», то мотив - это и то, и другое, формирующееся под влиянием внешних условий, но идущее непосредственно от человека; как бы первичный элемент производственных отношений, заключенный в самом человеке и уже от него и через него формирующийся на других уровнях.

Другими словами, мотивы представляют собой диалектическое единство потребностей и стимулов. Без потребности нет мотива, но и без стимула мотив также не возникает из-за отсутствия условий реализации самой потребности. Если мотив - это внутренняя потребность хозяйствующего субъекта, то стимул - ее внешнее выражение. Стимулы - те внешние условия, которые созданы самими субъектами хозяйствования для более успешной реализации собственных потребностей, какими бы интересами последние ни вызывались и в форму каких бы целей ни были облечены.[5, c. 52]

В мотиве потребности и стимулы связаны в неразрывном единстве, взаимно друг друга предполагая, но и на определенной стадии этой взаимосвязи взаимно друг друга отрицая. Применительно к объекту нашего исследования - деятельности - мотив как внутренняя потребность может возникнуть и вопреки имеющимся стимулам.

Мотивы не только исключительно разнообразны, что объясняется индивидуальностью и многообразием самих субъектов хозяйствования, но и весьма лабильны. Причина их постоянной неустойчивости и изменчивости заключается в их сути - диалектическом единстве потребностей и стимулов. И если первые, возникая субъективно на уровне личности, имманентно включают в себя эти свойства - подвижность и изменчивость (хотя, разумеется, любая потребность возникает под влиянием объективных обстоятельств), то вторые - стимулы - изменчивы лишь внешне, что проявляется в изменении форм хозяйственной деятельности людей. По сути же, стимулы, будучи, прежде всего, объективными условиями хозяйствования, более стабильны и оказывают регулирующее влияние на потребности.

В нормальных условиях производства использование различных рычагов стимулирования способствует росту потребностей, а последние, в свою очередь, стимулируют развитие производства. На уровне мотива такое сочетание порождает личный интерес, цель которого - удовлетворение той или иной потребности, и одновременно возникает общественный интерес -развитие производства (разумеется, если потребности удовлетворяются исключительно за счет его развития собственным трудом).

Между тем частная собственность создает предпосылки для удовлетворения потребностей не только за счет собственного труда. Она рождает мотив к «самосохранению», и это пока что сильнейший из известных мотивов для развития производства.

Бесспорно, что мотивы труда у предпринимателя и наемного работника различны. Соответственно разными будут и мотивационные механизмы: на предпринимателя воздействует государство; на наемного работника - предприниматель (им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство), использующий разные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. Они будут меняться в зависимости от целей развития производства на макро- и микроуровне. И, тем не менее, у этого принципиально разного многообразия мотивов есть одна общая черта - в любом случае речь идет об удовлетворении потребностей. Можно сказать, что потребности составляют сущность системы мотивов. Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях: как производитель и как потребитель. Причем в условиях все углубляющегося разделения труда вовсе не обязательно, чтобы он был потребителем производимой им продукции. Последнее характерно, скорее, для натурального хозяйства. В условиях же современного производства качество его работы воздействует на его потребление опосредованно - через оплату его труда. В тех случаях, когда нарушается принцип распределения по количеству и качеству труда, мотивы трудовой деятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не сможет удовлетворить потребности за счет собственного трудового вклада, последний (даже неосознанно) может быть сведен к тому минимуму, который необходим для элементарного поддержания жизни на уровне средних стандартов.

Понимание этого обстоятельства сегодня уже не является тайной для экономической науки и практики. Создание действенной системы материального стимулирования всегда считалось «сравнительно мало- ресурсоемким» методом активизации трудовой деятельности, хотя и отмечалось, что «проблема повышения трудовой активности не может быть решена только в рамках теории и практики оплаты труда, а требует целостного развития социалистического образа жизни, системного управления условиями труда, быта и отдыха, одним словом, преодоления демографических ограничений трудовых ресурсов путем систематического повышения их качества». При этом подчеркивалось, что «решающие стимулы к труду заложены в общей организации труда и производства».[27, c.14-17]

Признавая в целом правильность системного подхода к управлению трудом на всех уровнях, заметим все же, что стимулы - это всего лишь внешние условия, которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий, исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней потребности человека.

Простое товарное производство в условиях натуральной системы ведения хозяйства дает нам примеры существования таких стимулов и возникновения таких мотивов. Стимул (важнейший, исходный) - собственность на средства производства и порождаемая им хозяйственно-оперативная самостоятельность, ответственность за результаты труда. Человек работает на себя, на удовлетворение собственных потребностей в первую очередь. Отсюда и высочайшее качество - работник сам себе строжайший контролер. Рынок развит слабо и поступают туда только немногочисленные излишки. Производство и потребление взаимосвязаны собственным трудовым вкладом.

По мере развития рыночных отношений таким контролером качества становится рынок, а конкуренция регламентирует трудовой вклад, и здесь уже производство и потребление связаны друг с другом не менее тесно, но все же опосредованно. Происходит не обмен товарами, а обмен деятельностью, причем степень и качество удовлетворения потребностей находятся в прямой зависимости от потребности в самом труде. То есть конкретный труд работников абсолютно разный, а вот абстрактный, затраченный в производстве, определяет долю, заложенную в потребление. Это и есть распределение по труду. [18, c. 36-38]

Сегодня в нашем обществе трудовая мотивация подорвана у всех категорий наемных работников. В отдельных случаях сохраняется лишь интерес к конкретным видам деятельности, поскольку мотив сочетает в себе интерес к труду не только как к деятельности, но и как к результату. Последний же отчужден от работника постольку, поскольку лишен собственности (присвоения). Мотивы деятельности человека многообразны и определяются различными обстоятельствами, однако устойчивость мотивов, независимо от обстоятельств, возникает и сохраняется только при снятии противоречия между присвоением и отчуждением. В процессе этого снятия только и может возникнуть мотив к труду как внутренняя потребность в деятельности, как производственное отношение на уровне личности.

1.2 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы. Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным разработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее низкооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий, поведение мотив - стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.[12, c. 132-136]

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении.

Сущность внутрифирменного механизма мотивации труда определяется всей совокупностью производственных отношений, возникающих как внутри предприятия, так и во внешней среде: во взаимоотношениях хозяйствующего субъекта с другими субъектами хозяйствования и государством.

Производственные отношения, порождаемые внешней средой, как бы моделируются в отраженном виде на производственные и еще шире - социально-экономические отношения, возникающие внутри предприятия (фирмы) в процессе их хозяйственной деятельности. И если первые от собственной деятельности предприятия не зависят (другими словами, в каждый данный момент они статичны), то внутрифирменные отношения достаточно мобильны, поскольку формируются под воздействием определенной корпоративной цели, которая сама может изменяться, исходя из конкретных потребностей работников фирмы в тот или иной период времени.

 Корпоративная цель - это коллективный (групповой) интерес, реализация которого позволит большинству работников предприятия одновременно удовлетворять индивидуальные потребности. Удовлетворение индивидуальных (личных) потребностей в процессе реализации общественного (в данном случае коллективного) интереса большинства работников предприятия достигается не прямо, а опосредованно - через мотивы их труда. Сформировать их в единую систему, позволяющую с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью решать внутрифирменные проблемы в процессе достижения корпоративной цели и удовлетворения потребностей работника, - это и есть задача, которая может быть достигнута с помощью внутрифирменного механизма мотивации труда. При этом, критерием оценки его эффективности является «подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, в наиболее полном использовании творческого потенциала».[22, c.78]

По сути, внутрифирменный механизм мотивации труда - это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы.

Управленческая модель внутрифирменного механизма мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития предприятия (фирмы). Формы проявления внутрифирменного механизма мотивации труда определяются той системой хозяйствования, которая сложилась в обществе и которая, в свою очередь, определяет внутрикорпоративную цель.

Внутрифирменный механизм мотивации труда возникает объективно, но под влиянием внешних социально-экономических факторов, и требует регулирования со стороны хозяйствующего субъекта. Объектом регулирования являются отдельные пенья (те самые социально-экономические факторы, которые формируют его и, проявляясь на уровне фирмы, составляют внутрифирменный механизм мотивации труда), их состыковка.

Имея общие основополагающие черты (наличие собственников), цели(ей), определенных стимулов, условий труда, уровня техники и технологии и соответствующего им уровня профессиональной подготовки работников), внутрифирменные механизмы мотивации труда могут иметь специфические отличия, определяемые степенью развития отдельных его звеньев на разных фирмах.

Другими словами, при всей похожести, каждая фирма сама формирует свой внутрифирменный механизм мотивации труда, со своей структурой и методами воздействия. Последнее обстоятельство объясняет причину сохранения в рыночных условиях на ряде предприятий механизма мотивации, основанного на административно-командных, а не на рыночных стимулах. Для переходной экономики, да еще находящейся в состоянии экономического спада, в условиях, когда позиции государства ослаблены, такая тенденция широко распространена. Стержнем такого мотивационного механизма является не инициатива самих работников, а ответственность «первых лиц», т.е. руководства предприятия.

Между целями общества и стимулами связь прямая и реальная: через стимулы государство формирует мотивы деятельности фирм. Кроме того, государство может так же опосредованно влиять на мотивы деятельности фирм, но уже через интересы последних.

Интересы фирм, в свою очередь, оказывают обратное воздействие на общественную цель, а вот мотивы их деятельности прямо формируют общественные потребности, ибо находятся в состоянии взаимозависимости и обусловливают друг друга. Кроме того, интересы предприятий оказывают влияние как на формирование общественных потребностей (как их составная часть), так и на стимулы (потенциально и с определенным временным лагом, учитывая возможное несовпадение интересов предприятий с целями общества).

Эта схема дает нам представление лишь об условиях формирования управленческой модели внутрифирменного механизма мотивации труда, а не его сути. [24, c. 52]

Эта схема показывает, что стимулирование на всех его уровнях может действовать одновременно на все потребности и интересы (в том числе к деятельности). Сама же потребность в деятельности, как потребность внутренняя, глубоко осознанная, как мотив, - формируется на уровне индивида. Если она есть, перед нами трудовой ресурс особого качества, который будет иметь более высокую пену на рынке труда. Наличие такого ресурса на рынке еще не означает его реализацию на уровне отдельных фирм: для этого и необходим внутрифирменный механизм мотивации труда, во взаимодействии звеньев которого рождается потребность в труде (деятельности) именно в данной фирме.

Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием оных интересам фирмы.

Следует отметить, что объектом мотивации является труд работников, хотя, разумеется, на уровне индивида - у самого работника - масса других потребностей, которые трансформируются в мотивы их деятельности.

Цель создания механизма мотивации внутри фирмы - высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации (подсистемы) должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Такое совпадение интересов достигается только у собственника, отношения собственности являются основными в мотивационном механизме.

С переходом к рыночным отношениям принципиально меняется сущность стимулов, воздействующих на мотивацию труда, и ее составляющие - оплату труда и формирование доходов. Если при централизованной системе планирования единственным способом обеспечения трудящихся материально-жизненными благами являлось их распределение на основе провозглашенного принципа эквивалентности меры труда и меры потребления каждого члена общества, то при рыночной системе эти блага не распределяются из какого-то центра, а определяются в каждом конкретном случае на основе принципа обмена квалификации и времени наемного работника на заработную плату и доход от участия в прибыли. В связи с этим достижение предприятием (фирмой) роста объема производства, повышения эффективности и производительности труда зависит от внутрифирменного механизма мотивации труда и системы стимулов.

1.3 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ТРУДА

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике, на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. Применяются различные классификации факторов. Одной из них является определение двух укрупненных групп - экономических и социальных факторов. К числу экономических факторов, формирующих внутрифирменный механизм мотивации труда, относятся формы собственности, организация труда и производства, технико-экономический уровень развития производства, квалификация работника, степень соответствия выполняемого труда способностям самого работника, виды, формы заработной платы, условия, выплаты и т.п. При этом основополагающее значение для формирования внутрифирменного механизма мотивации труда имеют отношения собственности. Наиболее сильная потребность в деятельности возникает тогда, когда человек работает на себя и вовсе не обязательно, что самостоятельная его деятельность сама по себе является для него мотивом.[8, c. 27]

Принято считать, что эта черта характерна, прежде всего, для крупного бизнеса, предпринимателей, в собственности которых сосредоточены большие средства производства. Между тем, практика доказывает, что это далеко не так. Например, предприятия малого бизнеса производят 40% валового внутреннего продукта (ВВП) США. В современной России они насчитываются уже десятками тысяч. Однако надо учитывать, что срок жизни малых предприятий, по данным зарубежной статистики, от 6 месяцев до 3 лет. [14, c. 36]

Когда предприятия малого бизнеса разоряются на начальной стадии своего существования - это можно объяснить неподготовленностью их владельцев к условиям рынка: плохим знанием закономерностей его функционирования, отсутствием маркетинговой стратегии, неконкурентоспособностью продукции и тысячью других причин, порождаемых внешней средой. Между тем, очень часто предпринимателя интересует не дело само по себе, а те материальные возможности, которые оно открывает для него лично. Достигнув поставленной, цели (т.е. реализовав эти возможности), предприниматель сам прекращает свое дело.

Возникает вопрос: что является мотивом его деятельности? Если собственность, то какая? которые функционируют лишь на бумаге.

Стремясь избежать «дикого капитализма» при переходе к новой экономической системе (что нам, к сожалению, плохо удается), мы, анализируя опыт развитых стран (и свой собственный), должны попытаться построить «социально ориентированное рыночное хозяйство». Именно для этой цели была разработана Программа приватизации: бесплатная на первом этапе; платная, на конкурсной основе - сейчас. Предполагалось, что наемный работник, став сособственником своего предприятия, работая на себя, сделает все, чтобы снизить издержки, повысить качество, в конечном счете, чтобы предприятие нашло свое место на внутреннем, а затем на внешнем рынке. Сегодня мы уже можем судить, насколько нереальны оказались наши прогнозы.

В России пока не получился собственник из наемного работника. Не получился дважды: ни как собственник средств производства, ни даже как полноценный собственник своей рабочей силы. Что касается собственности на рабочую силу, то формально наемный работник ей обладает, являясь юридически независимым лицом, выступая равноправным партнером социально-трудовых отношений. Однако фактически этого не происходит, ибо цена рабочей силы в России обесценена, а труд продолжает быть самым дешевым товаром. Об этом свидетельствует низкий уровень заработной платы, получаемый наемными работниками, который не обеспечивает для большинства из них даже простого воспроизводства.

Собственник средств производства из наемного работника не получился.

Следовательно, владение долей акций своего предприятия само по себе превратить работника в сохозяина средств производства не может, так как приватизация - это акт формальный. Станет ли доля работника в совокупном капитале мотивом его эффективного труда на предприятии, зависит, на наш взгляд, во-первых, от размеров этой доли, а во-вторых, от готовности работника взвалить на свои плечи ответственность, связанную с правомочиями, рождаемыми собственностью.[17, c. 54-57]

Не все индивиды способны взять на себя персональную ответственность за владение, использование, распоряжение и развитие средств производства. Другими словами, не все из них обладают предпринимательским талантом, в то время как абсолютное большинство людей способно нести ответственность за владение, использование, распоряжение и т.д. собственностью непроизводственного назначения. То есть, и реально и потенциально, люди, работающие по найму, по природе своей собственники, но собственность эта особого рода, ибо ответственность за нее многие готовы нести только перед самим собой и, возможно, членами своей семьи.

Из предлагаемой схемы четко видна взаимосвязь правомочий собственности с экономическим поведением индивидов. Владение собственностью, как и любое из ее правомочий (функций), всегда порождает потребность в деятельности. При этом, сам индивид, избирая для себя ту или иную функцию собственности (а возможно и все их, если речь идет о предпринимателе-владельце средств производства), одновременно определяет меру собственной деятельности.

Другими словами, при разработке и внедрении внутрифирменного механизма мотивации труда необходимо учитывать эту меру включенности индивида в общественное производство, избранную им для себя.

Систематизация собственности по объектам присвоения может помочь при разработке внутрифирменного механизма мотивации. Так, стремление к владению собственностью непроизводственного назначения вполне приемлемо к использованию в мотивационном механизме.

Для наемных работников средством достижения поставленной цели является труд, а средством удовлетворения потребности в конкретных объектах собственности - заработная плата.. Здесь мы остановимся на анализе зависимости дохода работника от участия во владении собственностью.

В настоящее время произошли изменения в доходах наемных работников. В условиях рынка работающий человек получает трудовой доход в процессе и по результатам своей трудовой деятельности. Вместе с тем человек добывает необходимые средства существования не только своим трудом, но и используя имеющиеся у него материальные и денежные средства для вложения в экономику на определенных условиях, т.е. получая инвестиционный доход.

Заработная плата оценивает ежедневные затраты труда наемного работника, а не результаты деятельности совокупного труда всех работников предприятия (фирмы). Последние оцениваются на рынке данного товара и находят свое выражение в размерах получаемой им прибыли. Следовательно, вторая часть заработной платы, выплачиваемая из прибыли (первая ее часть входит в издержки), может быть получена работником в двояком качестве: и в качестве элемента совокупной рабочей силы, и, дополнительно, в качестве сохозяина производства, имеющего свою долю в совокупном капитале фирмы.

Выбор за работником: или он получает только заработную плату плюс прибыль по результатам работы предприятия; или заработную плату плюс прибыль по результатам работы всего предприятия плюс процент на свою долю совокупного капитала; или только заработную плату.

Таким образом, очевидно одно - прибыль предприятия так же должна состоять из двух частей: одна из них должна идти как дополнение к заработной плате, а другая - это процент на совокупный капитал предприятия. Эта вторая часть прибыли в виде процентной доли каждого владельца совокупного капитала вовсе не обязательно должна выплачиваться непосредственно владельцам капитала. Поскольку именно эта часть является основой настоящего и будущего благополучия предприятия и его владельцев, она должна инвестироваться на развитие производства. В любом случае распоряжаться этой долей прибыли должны сами собственники

В приведенном анализе имелись в виду стабильно работающие предприятия. А как быть с предприятиями приватизированными, но находящимися на грани банкротства? Эти предприятия не имеют прибыли, в большинстве случаев стоят (вообще ничего не производят), наемные работники (за исключением узкого круга управленцев) месяцами не получают заработную плату, так как находятся в административных отпусках.

Из выше изложенного можно сделать вывод о том, что экономические факторы являются базой, фундаментом при создании внутрифирменного механизма мотивации труда. В то же время первичность экономических мотивов всегда связана с мотивами социальными. Более того, когда основные материальные потребности удовлетворены, деятельность людей все более определяется социальными мотивами. Очевидно, что при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного индивида, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. Эта тенденция была отмечена рядом российских ученых как преобладающая для наиболее развитых стран мира.[27, c. 172]

Необходимо определить, какие же социальные факторы формируют механизм мотивации труда на предприятии. Для определения тех из них, которые должны войти в его структуру, целесообразно перечислить их все:

пенсионное страхование;

1  страхование по безработице;

2  страхование по болезни;

3  общие отчисления, которые используются на льготное питание работников,
доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

Эти факторы требуют обязательных и немалых затрат, которые покрываются частично из прибыли, а частично (первые три) входят в издержки фирмы и способствуют более успешной деятельности ее работников. В то же время они являются обязательными для фирмы, что особо оговорено законодательством разных стран и ежегодными трудовыми соглашениями между предпринимателями и профсоюзами независимо оттого, плохо или хорошо работает работник.

Социальная политика предприятия - это неотъемлемый элемент внутрифирменного механизма мотивации труда, в котором используемые социальные факторы способствуют более эффективному труду работников. Цель внутрифирменного механизма мотивации труда: побудить работника работать более инициативно и творчески, сделать его сохозяином на предприятии.

Внутрифирменный механизм мотивации труда призван как бы сформировать того работника, который бы максимально отвечал потребностям фирмы. И, в то же время, он должен создать работнику такие условия для деятельности, при которых сам работник помог бы фирме стать такой, которая бы отвечала его потребностям. Другими словами, социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда всегда имеют целевую установку на перспективу.[19, c. 62]

Необходимо определить те социальные факторы, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда, и раскрыть их содержание.

Первая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:

1. Развитие профессиональных способностей наемного работника, используя обучение в процессе труда;

2. Повышение по службе;

3. Ротация;

4. Участие в рабочих совещательных органах:

5. Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).

Вторая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника в обществе (развитие социальной компетентности):

2.1.    Развитие интеллектуальных способностей наемного работника, используя его внепроизводственную деятельность вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);

2.   Привлечение к решению проблем предприятия, используя возможности внешней среды;

3.   Внепроизводственное обучение не по специальности;

4.   Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;

5.   Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.

Как видим, первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника, причем, в этой группе четко прослеживается деятельная роль самого предприятия.

Во второй группе (более высокий уровень мотивации) прослеживается деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а идет отдача - работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением.

Другими словами, на втором, более высоком уровне мотивации, так же идет развитие профессиональных и интеллектуальных способностей работника, но оно уже в меньшей степени связано с помощью предприятия. Напротив, здесь уже происходит идентификация работника со своим предприятием и он, используя возможности внешней среды (зная их и умея ими воспользоваться), начинает помогать предприятию. Этот более высокий уровень мотивации можно назвать идентификационным. Это уровень, на котором формируются традиции предприятия (фирмы), которые сохраняются и развиваются со сменой поколений. На том уровне формируется корпоративная цель, способная объединить интересы работодателей и наемных работников.[7, c. 187]

В переходной российской экономике одной из специфических особенностей внутрифирменного механизма мотивации труда является его адаптационная, мобилизующая роль к условиям рыночных отношений, и выполнить эту роль могут только социальные факторы мотивации.

Необходимо так же обратить внимание на то, что использование социальных (так же как и экономических) факторов опирается на потребность работника в самоуважении и уважении со стороны окружающих и, особенно, непосредственных руководителей. Иначе говоря, без уважительных партнерских отношений механизм мотивации труда вряд ли в условиях современного производства даст какой-либо эффект.

В условиях переходной экономики и рядовой работник, и руководитель предприятия (возможно в равной степени) нуждаются в мотивации. Рядовой работник -увеличением его доли собственности (или размером заработка), для руководителя, возможно, важны не столько экономические мотивы, сколько социальные. И в качестве такой социальной потребности для него выступает понимание его действий подчиненными всех уровней (речь идет о руководителях нового типа, пришедших в свой бизнес всерьез и надолго).

В современных условиях значение социальных факторов имеет тенденцию к постоянному росту, что позволяет сделать вывод о социально-экономической направленности внутрифирменного механизма мотивации труда, адекватного рыночной модели.

управление совершенствование система мотивация персонал

2. Анализ организационно-экономического состояния ООО "Брянсксбыт"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт» учреждено на основании протокола №2 общего собрания акционеров ЗАО «Предприятие «Стройинструмент» от 05 июня 2000 года в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Фирменное наименование на русском языке:

полное - общество с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт»;

сокращенное - ООО «Брянсксбыт».

Место нахождения общества с ограниченной ответственностью «Брянсксбыт» - Российская Федерация, индекс - 241022, Брянская область , г. Брянск, ул. 2-я Мичурина, д. 2- «А».

Год образования предприятия - 2002 г.

Численность работающих - 105 человек.

ООО «Брянсксбыт» занимается производственно-коммерческой деятельностью, его главной целью согласно Устава является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Кроме того, целями деятельности данной коммерческой организации являются:

1. Полное удовлетворение потребностей клиентов в высококачественной продукции по приемлемой цене;

2.       Создание обстановки, благоприятствующей удовлетворенности работой и всестороннему развитию сотрудников предприятия;

3. Лидерство среди производителя;

.   Развитие новых технологий, расширение сферы деятельности и освоение новых рынков.

Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- оптовая и розничная торговля металлопрокатом;

-        оптовая и розничная торговля кабельно-проводниковой продукцией;

          оптовая и розничная торговля электротехническими изделиями;

          оптовая и розничная торговля строительными материалами;

- внешнеэкономическая деятельность в порядке, определяемом действующим законодательством;

   коммерческо-посредническая деятельность;

-        оптовая и розничная торговля;

          рекламно-информационные, маркетинговые услуги;

          производство товаров народного потребления;

          производство товаров производственно-технического назначения;

- организация, осуществление внутрироссийских грузовых и пассажирских перевозок любыми видами транспортных средств;

   транспортно-экспедиционные, складские услуги;

-        общестроительные работы;

- организация и проведение ярмарок, выставок, выставок-продаж, культурно-массовых и зрелищных мероприятий;

   услуги по таможенному оформлению грузов;

-        иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.

Уставный капитал Общества составляет 8400 рублей, причем единственным участником Общества является ЗАО «Предприятие «Стройиструмент».

Высшим органом управления Обществом является его единственный участник, исполнительным органом

Общества является генеральный директор, осуществляющий руководство текущей деятельностью общества.

Генеральный директор совершает сделки от имени общества, открывает в банках счета, утверждает штаты, определяет порядок найма и увольнения работников, устанавливает правила внутреннего распорядка, заработную плату и меры поощрения работников, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); профиль организации (специализация на одном виде продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей). У генерального директора имеется заместитель, который непосредственно руководит работой следующих коммерческо-сбытовых подразделений:

отдел металлопроката, склад металла; - отдел метизов;

отдел кабельной продукции, склад кабеля; - отдел электрооборудования; - магазин розничной торговли.

Непосредственно генеральному директору подчинены следующие функциональные подразделения:

юридический отдел;

финансово-экономический отдел;

служба безопасности;

производственный отдел;

отдел кадров.

Таким образом, структура управления предприятием является функциональной, причем функциональная специализация в организационной структуре ООО «Брянсксбыт» реализована в двух измерениях:

специализация подразделений по управленческим функциям;

специализация коммерческо-сбытовых подразделений по группам товаров. Учитывая специфику коммерческой деятельности фирмы, данная организационная структура для нее является оптимальной.

2.2 Основные показатели экономической деятельности предприятия

Для оценки экономической деятельности организации рассмотрим динамику основных ее результатов, используя для этой цели данные управленческой отчетности фирмы за 2003-2005 гг. Основные показатели экономической деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели деятельности предприятия

Показатели	2003 г	2004 г	2005г	2005 г в % к 2003 г
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	1660	1695	2041	123
Стоимость товарной продукции в действующих ценах, тыс.руб.	261715	318401	358912	137
Денежная выручка, тыс.руб.	265460	325820	371046	140
Себестоимость проданных товаров, продукции, тыс.руб.	257893	305012	346387	134
Затраты на 100 руб. товарной продукции, руб.	98,5	95,8	96,5	98
Фонд заработной платы, тыс.руб.	7124	7929	8971	126
Среднемесячная зарплата одного работника, руб.	6184	6742	7120	115
Прибыль от реализации, тыс.руб.	1733	6481	6681	386
Балансовая прибыль, тыс.руб.	2906	1319	2164	74
Рентабельность основной деятельности, %	2,6	1,2	1,2	46

Согласно приведенным данным, фонд заработной платы за исследуемый период увеличился на 26 %, среднемесячная заработная плата одного работника - на 15 %, основные фонды возросли на 23 %, денежная выручка - на 40 %. Положительной тенденцией является снижение затрат на 100 рублей товарной продукции и как следствие - опережающий рост выручки (на 40 %) по отношению к себестоимости продукции (34 %).

Негативными тенденциями являются уменьшение балансовой прибыли на 26 % и снижение рентабельности основной деятельности на 54 %.

Проведем анализ динамики финансовых показателей предприятия, характеризующих его платежеспособность, деловую активность и рентабельность (таблица 2).

Таблица 2. Финансовые показатели ООО "Брянсксбыт"

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2005 г в % к 2003 г
Коэффициент текущей ликвидности	1,84	0,94	0,96	52
Коэффициент быстрой ликвидности	0,43	0,22	0,3	70
Коэффициент срочной ликвидности	-	-	0,01	-
Коэффициент маневренности оборотного капитала	-	-	0,01	-
Затраты на 100 руб. товарной продукции, руб.	98,5	95,8	96,5	98
Коэффициент оборачивае-мости текущих активов	2,4	2,9	2,1	88
Рентабельность продаж, %	0,65	2	1,8	280
Рентабельность основной деятельности, %	2,6	1,2	1,2	46

По результатам анализа финансового состояния ООО "Брянсксбыт" можно сделать следующие выводы.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую платежеспособность предприятия по своим краткосрочным обязательствам, за исследуемый период снизился на 48 % и составил 0,96, что значительно ниже нормативного значения (2). По данному критерию уровень платежеспособности предприятия является неудовлетворительным.

Промежуточный показатель покрытия, характеризующий способность предприятия погашать свои обязательства за счет денежных средств и дебиторской задолженности, в исследуемом периоде (2005 - 2007 гг) также снизился - на 30 %

Коэффициенты абсолютной ликвидности и маневренности оборотного капитала находятся на нижнем уровне 0,01.

Затраты на 100 рублей товарной продукции незначительно снизились (на 2 %), что является положительной тенденцией.

Деловая активность предприятия снизилась, о чем свидетельствует понижение значения коэффициента оборачиваемости на 12 % за два года.

Предприятие работает рентабельно, однако уровень рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности остается достаточно низким.

Итак, руководству предприятия необходимо направить усилия на восстановление нормального уровня платежеспособности предприятия, а также обратить внимание на повышение рентабельности и деловой активности фирмы.

2.3 Производственно-коммерческий и кадровый потенциал предприятия

          ООО "Брянсксбыт" состоит из нескольких основных производственных подразделений, в которых большой удельный вес составляет металлопродукция.

В таблице 3 приведены показатели обеспеченности предприятия основными производственными фондами и эффективность их использования.

Таблица 3. Обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования

Показатели	2003	2004	2005	2005/2003 (%)
Объем выручки от реализации продукции, тыс.руб.	265460	325820	371046	140
Среднегодовая стоимость основных псредств, тыс.руб.	1660	1695	2041	123
Среднесписочная численность работающих, человек.	96	98	105	107
Фондовооруженность, тыс.руб.	17,3	17,3	19,4	112
Фондоотдача, тыс.руб	160	192,2	181,8	114
Фондоемкость, руб	6	5	5,5	92

Из данной таблицы видно, что в течении исследуемого периода показатели, которые характеризуют обеспеченность предприятия основными производственными средствами изменялись. Объем выручки от реализации продукции увеличился на 40%, что может свидетельствовать об увеличении производственно-коммерческой активности компании. При этом среднегодовая стоимость основных производственных фондов к 2005 г возросла на 23 %. Происходят постоянные изменения в численности персонала: если в 2005 г среднесписочная численность работающих составляла 96 человек, то к 2006 г она стала составлять 105 человек.        Значительные изменения произошли в показателях фондовооруженности, фондоемкости. При этом положительными тенденциями в функционировании предприятия являются:

увеличение фондоотдачи на 14 %;

снижение фондоемкости товарной продукции на 8 %.

Однако компания не останавливается на достигнутом. На будущее рассчитан ряд проектов, реализация которых уже началась. В планах глобальная реконструкция территории базы, придание более современного вида, перепланировка складских помещений. В планах предприятия также предоставление услуг населению по обработке и изготовлению изделий из металла. Для этих целей будут приобретены необходимое оборудование и станки.

Планируется организация производства, способного выполнить как простейшие операции по нарезке уголков и труб, так и более сложные заказы, например, изготовление систем водопровода, канализации, ограждений, подготовка металлических изделий в размерах по заявке, оформление торговых павильонов, остановок общественного транспорта. Заказчик сможет выбрать материал по вкусу, предложить свой эскиз или воспользоваться нашими разработками.

Открытие магазина, производственных подразделений, реконструкция складских помещений, увеличение объемов работ потребуют привлечения новых рабочих рук.

Предприятие имеет возможность расширения производства и реализации продукции, так как производственные мощности и складские помещения загружены не более чем на 60 %. Однако для развития предприятия необходим также сильный кадровый потенциал.

В таблице 4 приведены данные по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 4. Обеспеченность ООО "Брянсксбыт" трудовыми ресурсами

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2005 г к 2004 г, %
Численность, чел., в том числе:	96	98	105	107
Административно-управленческий персонал	34	35	38	112
Производственно-коммерческий персонал	62	63	67	108
Степень заполнения штатных единиц, %	95	95	97	102
Текучесть кадров, %	17	21	20	118
Произведено готовой продукции на 1 работника, тыс.руб.	2740,8	3282,7	3500	128
Годовой фонд оплаты труда,  тыс. руб.	6819,8	8048,5	10010,7	147
Средняя зарплата, руб.	5920	6844	7945	134

На предприятии существует отдел кадров, однако в его функции входит преимущественно оформление кадровой документации.

Слабым местом предприятия является очень низкий уровень системы мотивации сотрудников и высокая текучесть квалифицированных работников, что значительно тормозит дальнейшее развитие предприятия

 

2.4 Характеристика продукции и конкурентные преимущества ООО "Брянсксбыт"

ООО «Брянсксбыт» - надежный поставщик широкого cпектра сортового и листового металлопроката, кабельной и светотехнической продукции, метизов, строительных и отделочных материалов. Работает на Брянском рынке в составе группы компаний “Металлоинвестмаркет" с ноября 2000 года.

Основные партнеры: ОАО “Новолипецкий металлургическмй комбинат”, ОАО “Северсталь”, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат”, ОАО “НТМК”, Челябинский трубопрокатный завод ...  

Тринадцатилетний опыт головной компании на рынке металлопроката позволил в короткие сроки присутствия на рынке завоевать доверие более чем 100 крупных компаний и получить репутацию надежного партнера в области поставок металлопроката. В число наших клиентов входят крупнейшие предприятия строительства, промышленности и других отраслей.   

Качество и оперативность исполнения заказов гарантируется отлаженной системой отгрузки и оформления заказов.   

Высокая квалификация и профессионализм персонала компании, а также мощное управленческое звено позволяют достичь стабильных партнерских отношений с клиентами компании, оперативно решать возникающие проблемы и постоянно совершенствовать условия работы.

Среди основных видов продукции, реализуемой ООО «Брянсксбыт» на рынке брянской области, можно отнести следующие:

ПЛОСКИЙ ПРОКАТ: листы горячекатаные и низколегированные, холоднокатаные, лист и рулоны оцинкованные, листы рифленые…

          Сортовой прокат: уголок горячекатаный, швеллер горячекатаный, квадрат, полоса стальная…

          Трубы стальные: водогазопроводные, электросварные спиралешовные и прямошовные, профильные квадратные, профильные прямоугольные…

          Кабель: силовой, телефонный, сигнальный, установочный, контрольный… Светотехника и электрооборудование: светильники электроустановочные изделия, силовое электрооборудование …

          Метизная продукция: сетка сварная арматурная, проволока ВР диаметром от 4 до 6 мм…   Строительные и отделосные материалы:: ламинированный паркет, панели МДФ, ПВХ, строительные смеси, гипсокартон, двери (МДФ, массив), краски …

Имеется практически весь ассортимент металлопроката: листы, уголки, швеллеры, трубы, круги, арматура и т.д. Сейчас у нас на базе не только электротехническая продукция, но и весь металлопрокат надежно спрятаны от непогоды в крытых складах. В итоге подверженный коррозии металл реализуется потребителю в том виде, в котором он вышел из цехов предприятий. Именно это и привлекает потребителей не только Брянской области, но и других регионов.

Второе место по объемам продаж занимает кабельная продукция, которой постоянно в наличии не менее 500 наименований. Около 1000 видов электротехнической продукции - от выключателей до электродвигателей и трансформаторов, промышленные светильники и домашние люстры, лампочки любой мощности. У нас имеется широкий ассортимент метизов, цены на которые в ближайшее время будут не выше отпускных цен заводов-изготовителей. Организация работает и под заказ, имеет возможность подготовить к обозначенному потребителем сроку требуемое количество товаров.

Весь коллектив работает над минимизацией по обслуживанию клиентов, сокращению сроков на оформление документов и загрузку автотранспорта. Все виды работ выполняют высококвалифицированные специалисты, которые своей главной задачей видят удовлетворение запросов потребителя.

Качество всей продукции, реализуемой ООО «Брянсксбыт», подтверждается сертификатами качества на каждую партию товара.

Конкурентные преимущества:

1. Отгрузка металла производится с базы в Брянске.

. Вся продукция хранится в крытых специализированных складах, что надежно укрывает её от непогоды.

. База оснащена кранами грузоподъёмностью по 20 тн. Производится постоянный контроль весов согласно ГОСТу.

. Погрузка в открытые машины производится бесплатно.

. Отпускается любое количество металла, в том числе массой меньше тонны.

. Наличие железнодорожных подъездных путей на базе, большие партии отгружаются в вагоны.

. При отпуске металла оформление документов производится на месте.

. Весь товар сертифицирован.

. Возможна резка металла по размерам заказчика.

. Компания оказывает услуги по доставке металлопроката собственным автотранспортом.

. Загрузка металла производится быстро и без задержек.

. На базе работает высококвалифицированный и специально обученный персонал.

. Осуществляется таможенное оформление поставок в страны ближнего зарубежья.

. Предоставляются товарные кредиты постоянным клиентам

. Осуществляется индивидуальный подход к каждому клиенту.

. Осуществляем прямые вагонные поставки с заводов-изотовителей на реквизиты клиента.

. Работаем с любой формой оплаты (при наличном расчёте с юридическими лицами выдаётся полный пакет документов с договором и кассовым чеком).

. Постоянно расширяющийся список поставщиков металла.

. Постоянное улучшение условий поставки металла клиентам.

. Все процессы в фирме проходят в соответствии с лозунгом "Клиент всегда прав!".

. Не конкурирование на рынке металла, а сотрудничество с конкурентами.

. Готовность оказывать благотворительную помощь и поддержку нуждающимся.

. Организация прямой поставки крупных заказов от производителей.

. Выделение клиенту персонального менеджера, который, согласно заключенному договору, составляет планы поставок, просчитывает график работы и предоставляет необходимые документы.

. Организация прямой поставки крупных заказов от производителей.

. Выделение клиенту персонального менеджера, который, согласно заключенному договору, составляет планы поставок, просчитывает график работы и предоставляет необходимые документы.

. Предоставление идеального сервиса в обслуживании.

Данные конкурентные преимущества дают возможность укрепления позиций ООО "Брянсксбыт" на рынке и увеличения своей доли на рынке по основной продукции.

2.5 Анализ внешней среды ООО "Брянсксбыт"

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ среды считается исходным пунктом в процессе стратегического планирования, так как он дает информацию для создания или изменения миссии, определения целей фирмы и выработки стратегий.

Анализ включает изучение:

ü внешней среды косвенного воздействия (макросреды);

ü внешней среды прямого воздействия (непосредственного окружения);

ü внутренней среды фирмы.

Анализ среды косвенного воздействия

Проведем анализ макросреды с помощью принятого в мире стандарта PESTЕ:

Политические и правовые факторы

Экономическая стабильность в стране помогла правительству начать долгожданные реформы по сокращению налогов, подготовить законопроекты по борьбе с отмыванием денег, бюрократизмом. Но, несмотря на создание и принятие новых законов, многие из них игнорируются, не выполняются, что говорит о плохой действенности правовой системы, незавершенности формирования нормативно-правовой базы применительно к новым экономическим условиям, отсутствии законодательного разграничения предметов ведения между федеральными и региональными органами исполнительной власти и т.д.

Политическое положение Брянской области на сегодняшний день не является устойчивым и благополучным. Многие крупные предприятия города находятся на грани банкротства из-за недостаточного финансирования. В настоящее время действующие законы не в состоянии предотвратить всех потенциальных злоупотреблений в области маркетинга, а новые законы часто бывает нелегко воплотить в жизнь.

Экономические факторы:

Для претворения новых экономических стратегий нужен темп роста ВВП не менее 7%. Процентная ставка российских банков выше, чем за рубежом. НДС снижен с 20% до 18%. Объем инвестиций в основной капитал в России в феврале 2006 года увеличился лишь на 1,7% по сравнению с февралем 2005 года и составил 203,9 млрд. рублей Средняя заработная плата по РФ в 2006 г. составила 180 $, что на 20 % выше показателя предыдущего года. Реальный доход населения увеличился в 2006 г. на 7,1%, что увеличило его покупательную способность. Естественный прирост населения наблюдается лишь в 16 регионах РФ. В 18 происходит снижение населения с темпами более 1% в год. Уровень образованности населения растет, особенно число людей, имеющих высшее образование. Слабо развита инфраструктура: плохие дороги; их необходимо еще 1,5 млн км, что почти в 2 раза больше, чем сейчас, 20% - в режиме перегрузки. Доля транспортных затрат в себестоимости продукции - 15-20% (в европейских странах - 7-8%).

Нашими потребителями являются крупнейшие производственные предприятия, находящиеся преиму щественно в непростом экономическом положении. Во всем мире существует государственное регулирование развития промышленности. Подобные тенденции прослеживаются и в нашей стране. Они тесно связаны с деятельностью Е.М. Примакова на посту как раньше премьер-министра РФ, так и сегодня президента Торгово-промышленной палаты РФ, выступившей с концепцией промышленной политики России. Понимая, что от работы предприятий по производству товаров народного потребления и другой продукции зависит экономическое положение как страны, так и региона, мы оказываем помощь нашим потребителям. А заключается она в том, что мы отпускаем продукцию в кредит, даем отсрочку платежа на срок до 30 дней.

Вывод: В 2005-2006 годах в целом удалось сохранить положительную динамику важнейших показателей развития российской экономики, сформировавшуюся в посткризисный период, и исключить возможность возникновения в ближайшее время финансовой катастрофы. В это же время на мировом рынке произошел рост цен на энергоносители, что способствует выполнению или даже перевыполнению бюджета и при разумной политике правительства ведёт к росту инвестиций в российскую промышленность.

Социальные факторы:

В течение 2004-2005 годов среднегодовая численность населения России уменьшилась на 2,1 млн. человек. Положительный миграционный прирост не компенсирует естественных потерь населения.

Численность населения в трудоспособном возрасте увеличилась с 86,4 млн. в 2002 г. до 88,2 млн. человек в 2005г. Доля лиц старше трудоспособного возраста в общей численности населения достигла в 2005 г. 21%. Численность людей моложе трудоспособного возраста сократилась с 29 млн. человек в 2002г. до 25,4 млн. человек в 2005г.

Период 2003-2005г. с точки зрения трудовых ресурсов и предложения рабочей силы является наиболее благоприятным для социально-экономического развития страны. Особое внимание уделяется эффективности использования рабочей силы, восстановлению мотивационной функции заработной платы, повышению роли государства в регулировании цены рабочей силы, совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнерства и реформированию трудового законодательства.

С каждым годом в России становится все больше людей, имеющих высшее и среднее профессиональное образование. В 2005 году государственными средними специальными учебными заведениями было выпущено на 3,4% специалистов больше, чем в 2003 г. Выпуск ВУЗов увеличился за тот же период на 10,8%.

Технологические и технические факторы:

Компания ООО "Брянсксбыт" должна внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках развития технологий ведения бизнеса оптовых и розничных продаж продукции производственного назначения.

Но поскольку разработка и внедрение новых методов работы являются дорогостоящими, ООО “Брянсксбыт” предпочитает вместо рискованных глобальных нововведений ограничиться незначительным усовершенствованием своих услуг и методов работы. Большие издержки и риск коммерческого провала заставляют ООО “Брянсксбыт” проявлять осторожность при инвестировании в развитие.

Экологические факторы

Россия унаследовала все экологические беды, связанные с бесхозяйственным использованием ресурсов и энергии в СССР. 15% территории России, на которой сосредоточена основная часть населения и производства, находится в неудовлетворительном экологическом состоянии. При этом удельные показатели негативных воздействий на окружающую среду в расчете на душу населения и единицу валового внутреннего продукта в России являются одними из самых высоких в мире.

В последние годы идет постоянное сокращение выбросов в атмосферу вредных веществ от стационарных источников. Существенную роль сыграли новые меры экономического стимулирования и контроля природоохранной деятельности: установление платы за природопользование (за вредные сбросы и выбросы, за размещение отходов), а также усиление материальной ответственности за нарушение природоохранного законодательства.

Вывод: Таким образом видно, что макроокружение ООО “Брянсксбыт” с одной стороны, предоставляет новые возможности для развития рынков металлопродукции и электрооборудования, а с другой стороны - остаётся крайне напряженным (высокий уровень конкуренции, ужесточение требований к ведению бизнеса, усиление контроля со стороны уполномоченных государственных органов, возможность появления новых сильных конкурентов при дальнейшей интеграции России в ВТО, невысокие темпы роста национальной экономики, низкий уровень жизни большинства российского населения).

Проведенный качественный PESTE-анализ определил состояние данных факторов в настоящее время, тенденции развития и степень их изменчивости, скрытые в них возможности и угрозы для компании.

Анализ среды прямого воздействия

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции развития той отрасли, в которой работает рассматриваемая компания.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1. Внутриотраслевая конкуренция - соперничество фирм внутри отрасли.

Конкуренты борются за более выгодную позицию в стремлении завоевать большую долю на рынке. Поведение конкурентов ограничивается антимонопольным законодательством России. Каждое предприятие стремится увеличить объем реализации и максимально снизить издержки производства.

ООО "Брянсксбыт" на рынке металов конкурирует с целым рядом фирм.

Кроме того, следует отметить, что цены у всех конкурентов различаются незначительно.

2. Cила влияния поставщика.

Компания имеет постоянных и надежных поставщиков, с которыми у ООО "Брянсксбыт" налажены прочные и стабильные связи. Это эвляется одним из конкурентных преимуществ фирмы.

. Конкурентная сила потребителей

Угроза со стороны потребителей достаточно реальна для ООО "Брянсксбыт", т.к. количество потребителей на региональном рынке ограничено, и покупатели легко могут найти альтернативную фирму, поэтому предпочтение потребителей в данном случае играет весьма значительную роль.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении потребителей - коммерческо-производственных предприятий.

4. Угроза со стороны потенциальных конкурентов не слишком высока, т.к. существует множество барьеров для входа на исследуемый рынок:

·   Эффективный масштаб продаж в отрасли;

·   Приверженность потребителей к ''старым'', известным компаниям, имеющим сформированный положительный имидж;

·   Большой объем требуемых инвестиций для бизнеса;

·   Преимущество ''старых'' фирм на финансовых рынках, их доступ к дешевым источникам финансовых ресурсов, удобным местам расположения офисных центров;

·   Ужесточение контроля государства в отрасли.

Вывод: С учётом факторов внешней среды прямого воздействия можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее неблагоприятный характер. ООО "Брянсксбыт" входит в группу компаний "Металлоинвест-Маркет", которая функционирует на российском рынке более 10 лет. Предприятие завоевало прочные позиции на рынке сбыта металлопроката, кабельной, электротехнической продукции и метизов. Характерная особенность деятельности предприятия - высокое качество, широкий ассортимент продукции, конкурентоспособные цены и надежное партнерство в бизнесе.

Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО "Брянсксбыт" представляют экономические факторы. В большей степени положительно на предприятие влияет политическая и экономическая обстановка. Предприятию стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. Технологические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени неблагоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и потенциальные конкуренты, со стороны которых имеют место существенные угрозы.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внешние факторы, влияющие на экономику предприятия

Под методом продвижения на рынок мы будем понимать способы, с помощью которых фирма «отвоевывает» себе место на этом рынке. Данное предприятие использует не один, а целый комплекс методов продвижения своей продукции на рынок. Перечислим некоторые из них.

Самый главный из них это ценовая борьба за рынок, т.е. фирма, предлагает товар при покупке его оптом по очень низкой цене. И в результате оптовику выгоднее купить больше по низкой цене, а затем продать по такой же цене что и товар-аналог, но с более крупной оптовой ценой.

Также для продвижения товаров, на какой либо конкретный сегмент рынка используется специально разработанная для этого сегмента рынка рекламная кампания, различные мероприятия по стимуляции сбыта При продвижении товара - предприятие показывает потенциальным потребителям его преимущества по сравнению с другими аналогичными товарами.

На данном этапе ООО «Брянсксбыт» занимается реализацией широкой гаммы металлопродукции, электропродукции, строительных составляющих. инструментов и других товаров главным образом на брянском рынке. Поэтому здесь можно говорить о том, что фирма уже захватила свою долю рынка сбыта.

Прежде всего, необходимо учитывать спрос на данном рынке. Определяя спрос на какой-либо товар, фирма решает вопрос о рентабельности этого рынка. Далее определяется емкость данного, потому что фирма просчитывает, окупится ли переориентирование производства на данный рынок или нет.

Так же фирме необходимо определиться со своими потенциальными конкурентными позициями на данном рынке и с позициями конкурентов на данном рынке. Необходимо также определиться и с путями достижения конкурентных преимуществ на данном рынке.

При выборе рынка необходимо руководствоваться и «возрастом» рынка. Потому что, если для фирмы это товар-новинка, а для конкурента уже рынок, не приносящий дохода (устаревший рынок), то на него и не стоит выходить. При определении критерия выхода на рынок необходимо руководствоваться и таким фактором как наличие достаточных мощностей и капиталов для производства своей продукции и захвата доли рынка.

Любую маркетинговую стратегию можно рассматривать с разных точек зрения. Нельзя однозначно сказать, что что-то плохо, а что-то хорошо. Здесь необходимо учитывать состояние данного рынка в настоящий момент и прогнозировать его изменение, а значит, и изменять маркетинговую стратегию. Т.е. предприятие не должно замыкаться на какой либо определенной маркетинговой стратегии.

Выбранная компанией текущая маркетинговая стратегия для данного момента имеет свои преимущества и недостатки. Попытаемся выявить их.

Основное достоинство данной маркетинговой стратегии заключается в ее гибкости, т.е. предприятие оперативно реагирует на коньюктурные изменения рынка.

К достоинствам так же можно отнести широкую ассортиментную политику, проводимую компанией, т.е. компания не специализируется на каком либо одном виде товара, а выпускает большой ассортимент.

          По оценкам специалистов по сбыту ООО "Брянсксбыт", спрос на продукцию предприятия не удовлетворен и емкость рынка дает возможность предприятию увеличить объемы производства и реализации своей продукции до 30 %.

2.6 SWOT - анализ предприятия, определение стратегии и целей развития

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT - анализ.

SWOT - анализ - оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью:

1.   - выявления в ее потенциале силы

2.       - выявление в ее потенциале слабости

3.   - установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой

.     - выявление угроз для организации со стороны внешней среды.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые не чувствительны к такому управлению. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для осуществления процесса стратегического планирования, представляющего собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих перспективных целей.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Поэтому для успешного применения SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, какое влияние они оказывают, сколь важным для нее является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для ООО «Брянсксбыт» наиболее существенными являются угрозы, связанные с нестабильностью цен на ресурсы: горюче-смазочные материалы, электроэнергию, газ, запасные части и комплектующие изделия, колебания цен на продукцию со стороны поставщиков, возможность появления новых сильных конкурентов.

Таблица 5. Матрица SWOT - анализа ООО «Брянсксбыт»

Возможности: Увеличение спроса в результате увеличение производственных мощностей промышленными предприятиями и малым бизнесом.  Ослабление позиций со стороны конкурентов. Стабильность налоговых ставок по упрощенной системе налогообложения. Емкий рынок товаров и услуг, возможности роста объемов продаж. Реформы жилищно-коммунального хозяйства и планируемый рост темпов строительства жилья увеличить потребность в товарах фирмы

Угрозы: Рост цен на материалы и энергоносители. Ухудшение демографической ситуации в России (и особенно в Брянской области). Снижение реального уровня жиз-ни населения Брянской области. Трудность в налаживании пос-тоянных связей с поставщиками и покупателями продукции. Высокие ставки по кредитам. Высокие цены на запасные части и комплектующие изделия на оборудование и автомашины. Возможность появления новых сильных конкурентов. Финансовая неустойчивость поставщиков и оптовых потребителей

Сильные стороны: Широкий ассортимент продукции. Достаточно квалифицированные кадры Хорошо отлаженный процесс осуществления торговой деятельности. Расширение торговых мощностей в перспективе. Хорошее техническое состояние оборудования. Достаточная известность. Упорядоченная структура предприятия.

Слабые стороны: Неэффективная система мотивации персонала. Трудности в достижении поставленных целей Высокая текучесть кадров Периоды колебания покупательского предпочтения. Недостаточный уровень маркетингового опыта. Нестабильность цен на закупаемое сырье у поставщиков. Недостаточный уровень качества обслуживания клиентов Слабая система анализа рынка и продвижения продукции

Метод SWOT - анализа выявил некоторые характеристики текущего состояния ООО «Брянсксбыт», оказывающие негативное влияние на эффективность его деятельности, именно данный метод позволяет определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

С целью повышения эффективности торговой деятельности ООО «Брянсксбыт», необходимо ориентироваться на подход, связанный с усилением доли на рынке, в полной мере используя экономию на масштабе закупок и продаж, большее внимание следует уделить подбору сети поставщиков, находящихся на небольшом расстоянии по территориальной удаленности и налаживании с ними долгосрочных связей, приобретение продукции крупными партиями, где цены наиболее низки.

В ходе анализа выявлено, что изучаемое предприятие располагает значительным производственно-коммерческим потенциалом: это и площади складских помещений, и складское и производственное оборудование, достаточные трудовые ресурсы и технические средства, налаженная технология. Необходимо не только обеспечить максимальное и эффективное его использование, но и обеспечить получение дополнительных средств с целью вложения их в расширение как оптовой, так и развитие собственной розничной торговли.

С другой стороны, анализ конкурентной ситуации показал, что рынок продукции, на котором работает предприятие, не насыщен и у ООО "Брянсксбыт" есть возможность практически без конкурентной борьбы значительно (до 30 %) увеличить объемы производства и сбыта продукции.

В связи с вышеизложенным, предприятию целесообразно принять стратегию роста и увеличения доли на рынке.

Основная цель предприятия на 2007 год - повышение объема продаж продукции на 20 %.

С учетом наличия резервных производственных мощностей, складских помещений и автотранспорта, основным препятствием развитию предприятия является практически отсутствие системы мотивации сотрудников. Поэтому необходимо более детально рассмотреть используемые на предприятии способы стимулирования работников и и предложить меры по совершенствованию мотивации сотрудников всех категорий в достижении высоких результатов.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1 Анализ существующей системы мотивации и постановка целей ее совершенствования

Характер деятельности предприятия ООО "Брянсксбыт" - деятельность по приобретению, переработке и реализации на рынке металлопродукции -обусловливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов производственно-коммерческой деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты.

Основной общекорпоративной целью предприятия в 2007 году является повышение объемов реализации продукции и прибыли на 20 % с использованием имеющихся резервов мощностей и производительности труда. Учитывая существующую непокрытую потребность рынка и отсутствие необходимости дополнительных маркетинговых затрат, основным условием достижения этой цели является высокий уровень мотивации сотрудников к ее достижению.

В то же время, результаты SWOT-анализа и исследования внутренней среды предприятия, проведенного в разделе 2, свидетельствуют о том, что мотивация персонала является одним из наиболее слабых мест компании, тормозящим ее дальнейшее развитие.

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ООО "Брянсксбыт". При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 6 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 6. Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Элементы материального вознаграждения	Элементы нематериального стимулирования
Руководители высшего и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2005 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ООО "Брянсксбыт" в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях:

) потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

) потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня.

Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт" по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ООО "Брянсксбыт"

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая  (5)	Средняя  (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ООО "Брянсксбыт" имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей.

В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

3.2 Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников

Очевидно, что в ООО «Брянсксбыт» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования сотрудников, в то время как в российских условиях оно сохраняет наибольшую значимость для сотрудников.

Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок.

В таблице 8 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Таблица 8. Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ООО "Брянсксбыт"

Категория работников	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	40 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры по коммерческой работе	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Производственные менеджеры	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Основные производственные рабочие	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Вспомогательные рабочие	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству

В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации.

На рис. 2 показано изменение структуры денежного вознаграждения сотрудников ООО "Брянсксбыт" в сторону усиления его мотивировочной составляющей (премиальной надбавки).

Рис. 2. Существующая и предлагаемая структура денежного вознаграждения сотрудников в ООО "Брянсксбыт"

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет.

Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать:

повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников;

повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей;

обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте;

развитию кадрового потенциала предприятия.

3.3 Разработка предложений по нематериальному стимулированию сотрудников

Как показал проведенный анализ мотивационных механизмов, используемых в ООО «Брянсксбыт», на предприятии практически полностью отсутствует нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация).

В таблице 9 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ООО "Брянсксбыт".

Таблица 9. Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников ООО "Брянсксбыт"

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация корпоративных мероприятий	Удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры
Создание более комфортных условий труда	Повышение удовлетворенности процессом труда (внутренне вознаграждение)
Внедрение системы кадрового резерва	Удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте, самоактуализации
Создавать на рабочих местах обстановку единой команды, внедрить систему командного первенства	Повышение сплоченности, удовлетворение потребности родственности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
Предоставление льгот для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении
Поддерживать и поощрять обучение и переподготовку	Удовлетворение потребности в росте, личностном развитии, развитие кадрового потенциала организации
Проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;

повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

повышение сплоченности коллектива;

повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей;

развитие кадрового потенциала.

В таблице 10 приведены прогнозируемые результаты изменения степени удовлетворенности различных уровней потребностей сотрудников организации после внедрения предложенных рекомендаций.

Предоставление возможности наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников в процессе труда является основной задачей и показателем эффективности любой системы мотивации, так как значительно повышает качество выполнения трудовых функций и результативность труда, а также обеспечивает более высокое качество жизни сотрудников и возможности для их личностного развития.

Табл. 10. Степень удовлетворенности трудом сотрудников после оптимизации системы мотивации

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая  (5)	Выше средней  (4)	Высокая  (5)	0,93
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Высокая (5)	Высокая (5)	0,93
Производственные менеджеры	Выше средней (4)	Средняя  (3)	Выше средней   (4)	0,73	Выше средней   (4)	Средняя  (3)	Средняя  (3)	0,67
Вспомогательные рабочие	Средняя  (3)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,6

Таким образом, мы видим, что по всем категориям сотрудников ООО "Брянсксбыт" в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

3.4 Эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации

Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели на 2007 год - повышение объема реализации продукции и прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2005 году.

При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.

Исходные данные для расчета экономической эффективности:

Объем реализации в 2005 году - 371046 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2005 г - 6681 тыс.руб.

Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж - 20 %

Затраты на совершенствование мотивации - 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.

Прогнозируемый экономический эффект в 2007 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (DП) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = DП - З = 0,2 × 6681 - 0,15 × 0,2 × 6681 = 1135,8 тыс. руб.

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:

развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;

повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.

На рис. 3-7 приведена динамика показателей удовлетворенности персонала ООО "Брянсксбыт" при оптимизации системы мотивации.

          Рис. 3. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (руководителей высшего и среднего звена)

Рис. 4. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (менеджеры по коммерческой работе)

          Рис. 5. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (менеджеры по производственной работе)

          Рис. 6. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (Основные производственные рабочие)

          Рис. 7. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (вспомогательные производственные рабочие)

Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:

повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;

повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;

повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;

повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Заключение

ООО «Брянсксбыт» занимается производственно-коммерческой деятельностью, его главной целью согласно Устава является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Кроме того, целями деятельности данной коммерческой организации являются:

5.   Полное удовлетворение потребностей клиентов в высококачественной продукции по приемлемой цене;

6.       Создание обстановки, благоприятствующей удовлетворенности работой и всестороннему развитию сотрудников предприятия;

7.   Лидерство среди производителя;

.     Развитие новых технологий, расширение сферы деятельности и освоение новых рынков.

Согласно приведенным данным, фонд заработной платы за исследуемый период увеличился на 26 %, среднемесячная заработная плата одного работника - на 15 %, основные фонды возросли на 23 %, денежная выручка - на 40 %. Положительной тенденцией является снижение затрат на 100 рублей товарной продукции и как следствие - опережающий рост выручки (на 40 %) по отношению к себестоимости продукции (34 %).

Негативными тенденциями являются уменьшение балансовой прибыли на 26 % и снижение рентабельности основной деятельности на 54 %.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую платежеспособность предприятия по своим краткосрочным обязательствам, за исследуемый период снизился на 48 % и составил 0,96, что значительно ниже нормативного значения (2). По данному критерию уровень платежеспособности предприятия является неудовлетворительным.

Промежуточный показатель покрытия, характеризующий способность предприятия погашать свои обязательства за счет денежных средств и дебиторской задолженности, в исследуемом периоде (2005 - 2007 гг) также снизился - на 30 %

Коэффициенты абсолютной ликвидности и маневренности оборотного капитала находятся на нижнем уровне 0,01.

Затраты на 100 рублей товарной продукции незначительно снизились (на 2 %), что является положительной тенденцией.

Деловая активность предприятия снизилась, о чем свидетельствует понижение значения коэффициента оборачиваемости на 12 % за два года.

Предприятие работает рентабельно, однако уровень рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности остается достаточно низким.

Положительными тенденциями в функционировании предприятия являются:

рост фондовооруженности на 12 %;

увеличение фондоотдачи на 14 %;

снижение фондоемкости товарной продукции на 8 %.

В ходе анализа выявлено, что изучаемое предприятие располагает значительным производственно-коммерческим потенциалом: это и площади складских помещений, и складское и производственное оборудование, достаточные трудовые ресурсы и технические средства, налаженная технология. С другой стороны, анализ конкурентной ситуации показал, что рынок продукции, на котором работает предприятие, не насыщен и у ООО "Брянсксбыт" есть возможность практически без конкурентной борьбы значительно (до 30 %) увеличить объемы производства и сбыта продукции.

В связи с вышеизложенным, предприятию целесообразно принять стратегию роста и увеличения доли на рынке.

Основная цель предприятия на 2007 год - повышение объема продаж продукции на 20 %.

С учетом наличия резервных производственных мощностей, складских помещений и автотранспорта, основным препятствием развитию предприятия является практически отсутствие системы мотивации сотрудников.

Проведенное исследование системы мотивации показало, что по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2005 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ООО "Брянсксбыт" в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

У всех категорий сотрудников ООО "Брянсксбыт" имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Разработаны предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять. В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации.

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет.

Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаны инструменты нематериального стимулирования работников.

По всем категориям сотрудников ООО "Брянсксбыт" в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

Прогнозируемый экономический эффект в 2007 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определен как разность дополнительной прибыли предприятия (DП) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З), он составил 1135,8 тыс. руб.

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:

- развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;

повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:

повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;

повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;

повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;

повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.

24. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.

. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист - 2000 - №4 - с. 51-56.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 1996.-300с.

. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1996.-512с.

. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2000 - №12 - с. 38-41.