Стратегическое планирование на предприятии
Содержание
Введение
. Организационно-хозяйственные условия деятельности
предприятия
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Анализ организации управления
.3 Проектирование системы менеджмента на предприятии
. Экономические службы и анализ финансово-хозяйственного
состояния предприятия
.1 Анализ условий хозяйствования и уровня экономического
развития предприятия
.2 Анализ использования экономических ресурсов
.3 Анализ обеспеченности предприятия основными средствами
производства и эффективности их использования
.4 Анализ производства продукции
.5 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда оплаты
труда
.6 Анализ издержек производства и себестоимости продукции
.7 Анализ доходов, прибыли и рентабельности
.8 Анализ финансового состояния предприятия
. Анализ стратегического планирования на предприятии
.1 Анализ стратегии выхода на рынок
.2 Анализ показателей проекта и оценка риска
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Менеджмент (в максимально широком смысле) - руководство
социально-экономическими системами.
Менеджмент (руководство) состоит из двух функций: организации и
управления. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять
неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем
меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к
совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления
невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.
Сельское хозяйство является важным сектором экономики страны. По
производству зерна Казахстан занимает третье место в СНГ после России и
Украины.
На севере Казахстана выращивается яровая пшеница, овёс, ячмень и другие
зерновые культуры, а также подсолнечник, лён-кудряш. Развито овощеводство,
бахчеводство.
На юге республики при искусственном орошении дают высокие урожаи
хлопчатник, сахарная свекла, табак, рис. Развито садоводство.
Природные условия Казахстана, их многообразие обуславливают значительные
потенциальные возможности для развития животноводства. В Казахстане традиционно
занимаются овцеводством, коневодством, верблюдоводством, разведением крупного
рогатого скота.
Аграрная реформа агропромышленного комплекса была начата в 1 991 году и
проводилась зигзагообразно. Так, в 1992-1993 годах экономические реформы были
законсервированы. В 1994-1995 годах - шоковое проведение рыночных
преобразований, затем в 1996-1997 годах - замедление и лишь коренное
преобразование и финансовое оздоровление села было начато в 1998 году.
Цель данного отчета по практике - обобщить и систематизировать полученные
на практике знания о стратегическом планировании в ТОО «АйБат».
Данная цель определила следующие задачи:
. Изучить организационно-хозяйственные условия деятельности
предприятия.
. Проанализировать особенности организационной структуры компании.
. Провести анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия.
. Провести анализ экономических служб предприятия.
. Проанализировать особенности использования экономических
ресурсов ТОО «АйБат».
. Исследовать особенности стратегического планирования на
предприятии.
. Сделать выводы о результатах практики.
1. Организационно-хозяйственные условия деятельности
предприятия
1.1 Общая
характеристика предприятия
Я проходил практику в ТОО «АйБат». Основными видами деятельности компании
являются переработка молочной продукции, растениеводство, оптово-розничная
торговля запасными частями для техники и автомашин, ремонт техники.
В ТОО «АйБат» работает цех по переработке молочной продукции по
голландской технологии, мощностью 20 тонн в сутки.
Основные посевные площади занимает пшеница - 15 468 га, пары - 2 300 га,
под сенокос отведено 1 150 га. ТОО «АйБат» четко соблюдает все технологические
процессы посева и выращивания культур. Тщательно ведется прополка полей.
Урожайность в 2013 году составила 11,9 ц/га, валовой сбор - 18087,9 тонны.
Большая часть техники, работающей на полях - импортного производства. Это
8 посевных комплексов John Deere, 77 зерноуборочных комбайнов (из них 59
комбайнов John Deere, 18 комбайнов - Claas), 2 бороны Summers, 2 культиватора
Horsch, 15 КАМАЗов. Вся техника хранится в ангарах (5 ангаров 75 * 25 метров).
Предприятие владеет цехом по ремонту и реставрации импортной техники, 3
склада по хранению запчастей и иных ТМЦ, ангары для техники, собственная
котельная, специализированный склад для созревания сыра.
Особую гордость ТОО «АйБат» определяет собственный завод по производству
сыров и кисломолочной продукции. Здесь производят кефир, ряженку, сметану,
сливочное масло, сливки, творог, пастеризуют молоко, изготавливают
высококачественный сыр по голландской технологии.
Функционирует аттестованная лаборатория для анализа молока на плотность,
жир, термоустойчивость и т.д.
Продукция переработки распространяется по Жаксынскому району, в г.
Кокшетау. Есть и оптовые покупатели продукции, например, ТОО «Одари». В ближайших
планах развития ТОО «АйБат» определяет развитие производства, при условии
достаточного субсидирования переработки со стороны государства.
В основном весь объем молока в молоковозах направляется на переработку в
ТОО «АйБат». Основным преимуществом нашего сыра является то, что он
производится из натурального молока, поэтому срок хранения ограничен, по
сравнению с сырами России и Украины, технология производства которых допускает
использование различных искусственных добавок продляющих срок хранения сыра.
Строительство завода по производству сыра началось в 2000 г. на базе ТОО
«АйБат». Завод был пущен в эксплуатацию в 2001 году с проектной мощностью 2400
тонн переработки молока в год.
ТОО «АйБат» за период 2014 года произведено голландского сыра 15,3 тонны.
Для увеличения мощностей по хранению готовой продукции было построено
дополнительное помещение емкостью хранения сыра до 40 тонн.
Также в 2013 году в ТОО «АйБат» было произведено 294 кг сливочного масла,
129,2 литра сливок, 1 тонну нежнейшего творога, 4 700 литров молока в
тетрапакетах, 7 023 литров кефира, 14 180 литра ряженки, 61 литр сметаны. А
разливного молока, жирностью 3,5% ТОО «АйБат» в 2013 году реализовал почти 3
миллиона литров.
Вся продукция сертифицирована по международным стандартам качества
ISO-9000-2001. Реализация всей готовой продукции ведется с указанием
зарегистрированной торговой марки «Жаксы». В августе 2010 года ТОО «АйБат» с
сыром «Жаксы» завоевало награду в областном конкурсе «Лучший товар Казахстана».
ТОО «АйБат» уделяет внимание развитию персонала, привлечению новых
квалифицированных специалистов, обеспечивает «подъемные», социальную помощь в
виде угля и дров по себестоимости, доплаты за выслугу лет, прочие премиальные.
Здесь постоянно создаются новые рабочие места, обеспечивается занятость,
своевременно выплачивается заработная плата.
1.2 Анализ
организации управления
Главным организационным документом является Устав. Он регулирует статус и
основы деятельности ТОО «АйБат», его имущество и структуру управления. Согласно
Уставу ТОО «АйБат», органом управления ТОО «АйБат» является директор,
назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом директора группы
компаний «Агрофирма TNK». Управление хозяйством осуществляется в соответствии с
законодательством РК и Уставом. Директор на принципах единоначалия осуществляет
руководство деятельностью хозяйства.
Следующим уровнем организационной структуры являются заместители
директора по различным видам деятельности, это собственно заместители директора
по ветеринарии и по производству. Для управления производственным процессом
предусмотрены должности главного механика, который по совместительству является
заместителем директора по производству, главного ветврача, который также
является заместителем директора по ветеринарии, начальника цеха животноводства,
который совмещает должность бригадира, главного бухгалтера, бухгалтер-кассир,
инженер по труду. Они координируют различную деятельность хозяйства в
зависимости от своей специализации.
Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой,
объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных
процессов, степенью механизации и автоматизации, место расположения, наличием
людей соответствующих профессий и специальностей и т.д.
В характеристику персонала входит нормативная численность. Это
определенное и научно обоснованное число работников. Нормативная (расчетная)
численность персонала - это установленная НИИ труда, отраслевыми методическими
рекомендациями численность руководителей и специалистов, произведенная на
основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере
управления и обслуживания производством.
На основе нормативной определяется списочная численность персонала. Это
число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате
данного предприятия. Нормативная и списочная численность зачастую не совпадают,
чаще всего списочная численность меньше нормативной.
В хозяйстве управление построено по двухступенчатой схеме, при которой
руководители подразделений, главные специалисты подчиняются непосредственно
руководителю хозяйства. При этом обеспечивается повышение оперативности,
качества и экономичности управления. По характеру связей структура является
линейно-функциональной, в которой по линии общего руководства каждый работник
подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям
предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных к их
компетенции. В данной структуре действует принцип единоначалия. Эта структура
является наиболее распространенной, где на нижних уровнях управления более
характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних -
функциональные.
Организационная структура управления ТОО «АйБат» представлена на рисунке
1.
Штатный состав хозяйства формируется с учетом нормативной численности
кадров, который закрепляется штатным расписанием. В штатном расписании указаны
должности всех работников хозяйства. Этим документом вместе с приказом о
назначении на соответствующую должность юридически закрепляются права, обязанности
и ответственность отдельных работников, которые становятся должностными лицами.
Деятельность должностного лица регламентируется должностной инструкцией.
Рисунок 1 - Организационная структура управления
Основные показатели организации управления ТОО «АйБат» представлены в
таблице 1.
Таблица 1 - Система показателей для анализа
организации управления
|
№
|
Показатели
|
Характеристика
|
|
1
|
Тип организации бизнеса - вертикальная или горизонтальная
интеграция бизнеса (число бизнесов)
|
Вертикальная интеграция. В холдинг ТОО «Агрофирма TNK»
входит 17 компаний, в числе которых и ТОО «АйБат»
|
|
2
|
Тип структуры управления - линейный, линейно-штабной,
функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектно-матричный
|
Линейно-функциональный
|
|
3
|
Число управляющих и уровней управления:
|
|
|
-Среднесписочная численность работников фирмы в 2012 г.,2013 г. человек Рсс=
|
70, 73
|
|
-Среднесписочная численность
административно-управленческого персонала, человек Рауп=
|
32
|
|
-Численность линейных управляющих Рупр=
|
13
|
|
-Число структурных подразделений аппарата управления
-отделов, служб, бюро nсп=
|
10
|
|
-Доля работников управления βауп=Рауп/Рсс*100%=
в %, -среднее число работников управления на одно структурное подразделение,
человек Руп=Рауп/nсп
|
43,84 3,2
|
|
-Число уровней управления по «этажам» организации:
-линейных -линейно-функциональных
|
2 1 1
|
|
-Соотношение управляющих и управляемых (1:Х) Рупр:(Рсс-Рауп)
|
0,32 (13: 41)
|
|
4
|
Число связей: - подчинения, то есть иерархии (подсчитать
число стрелок по органограмме)
|
14
|
|
в том числе аномальные связи - двойное подчинение
|
8
|
|
-управления максимум Фактически обеспеченность (%)
|
3 100
|
|
- трудовые максимум фактически обеспеченность (%)
|
10 100
|
|
5
|
Степень децентрализации управления (наличие филиалов, отделений
и подразделений на отдельном балансе или дочерних фирм на самостоятельном
балансе)
|
Полностью централизовано
|
|
6
|
Гибкость или жесткость организации (критерий -
делегирование права принятия решений «что производить и продавать» (гибкость)
или этот вопрос решается только центральным аппаратом (жесткость)
|
Жесткость
|
|
7
|
Подвижность или консервативность организации (критерий -
частота реорганизации)
|
Организация консервативна
|
|
8
|
Скорость принятия решений центральным аппаратом (динамично
или медленно, субъективная оценка подчиненных)
|
Относительно динамично
|
|
9
|
Затраты на содержание аппарата управления: - по штатному расписанию (только фонд
зарплаты) - всего с командировочными и
представительскими расходами, материальными затратами управления
(канцелярские, содержание оргтехники и автотранспорта для руководства) - средняя зарплата в аппарате
управления
|
32400000 42000000 180 000
|
|
10
|
Уровень технической вооруженности управленческого труда ФРут
= Фот / Рауп где Фот - балансовая стоимость
оргтехники, обеспечивающей управления на предприятии;
|
19 375
|
Таким образом, как видно из данных таблицы, на предприятии трудоустроено
73 человека, структура управления может быть охарактеризована как
линейно-функциональная, с наличием аномальных структур с двойным подчинением.
Проанализируем организацию управления, представив данные в таблице 2.
Таблица 2 - Информация, характеризующая
организацию управления
|
№
|
Показатели
|
Документ ед.изм.
|
С помощью кого?
|
|
1. Общие сведения
|
|
|
|
1
|
ТОО «АйБат», Акмолинская область, Жаксынский район, с.Жаксы
|
Устав
|
Отдел кадров Бухгалтерия
|
|
2
|
Входит ли в состав каких-либо объединений (концерн,
ассоциация) Входит в состав группы компаний ТОО «Агрофирам TNK»
|
Официальный сайт
|
Интернет
|
|
3
|
Форма собственности Частная
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
4
|
Организационно-правовая форма (ОПФ) хозяйствования
Товарищество с ограниченной ответственностью
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
5
|
Основной вид деятельности Переработка молочной продукции,
растениеводство, оптово-розничная торговля запасными частями для техники и
автомашин, ремонт техники
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
6
|
Дополнительные виды деятельности (бизнеса) Молочное
животноводство, обслуживание техники, строительство
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
7
|
Год создания 2003
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
8
|
Вертикальная или горизонтальная организация бизнеса
Вертикальная интеграция
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
9
|
Число бизнесов (1, 2, 3, 4 и т.д.)
|
Устав
|
Бухгалтерия
|
|
10
|
Виды бизнесов в соответствии с их числом и % доля каждого в
валовом доходе:
|
Фин.отчетность
|
Бухгалтерия
|
|
11
|
- переработка молочной продукции
|
55%
|
|
|
12
|
- растениеводство
|
30%
|
|
|
13
|
- торговля запчастями для техники
|
10%
|
|
|
14
|
- ремонт техники
|
5%
|
|
|
15
|
Бизнес-структура фирмы Линейно-функциональная
|
Рисунок
|
Отдел кадров
|
|
2. Информация по управлению
|
|
|
|
2.1 Человеческий фактор
|
|
Отдел кадров
|
|
16
|
Численность АУП: - центрального аппарата 32
|
Чел.
|
|
|
17
|
- всего занято в сфере управления (вместе с
подразделениями)
|
Чел.
|
|
|
В том числе
|
|
|
|
18
|
-руководители
|
Чел.
|
|
|
19
|
Специалисты
|
Чел.
|
|
|
20
|
Обслуживающий персонал
|
Чел.
|
|
|
2.2 Материально-техническое обеспечение
|
|
Бухгалтерия
|
|
21
|
Балансовая стоимость оргтехники, обеспечивающей управление
на предприятии 620 000
|
Тыс. тенге
|
|
|
2.3 Характеристики, организации управления
|
|
Ком.отд
|
|
22
|
Переписать штатное расписание
|
Таблица
|
|
|
23
|
Определить кто кому подчиняется Рисунок 1
|
Рисунок
|
ОК
|
|
24
|
Построить органограмму (организационная структура)
управления (штатное расписание) Рисунок 1
|
Диаграмма
|
Директор
|
|
25
|
Была ли смена ОПФ - когда и почему Не было
|
|
|
|
Сколько было реорганизаций за весь срок существования
фирмы:
|
Число раз
|
Бухгалтерия
|
|
26
|
- частичных
|
Устав
|
|
|
27
|
- полных
|
Устав
|
|
|
28
|
Сколько подразделений на: -отдельном балансе нет
|
Фин.отчетность
|
|
|
29
|
- самостоятельном балансе нет
|
Фин.отчетность
|
|
|
2.4 Связи, обеспечивающие процесс управления
|
|
|
|
2.4.1 Связи управления:
|
|
Отдел кадров
|
|
30
|
-устав предприятия нет
|
Да/нет
|
|
|
31
|
-учредительный договор Да
|
Да/нет
|
|
|
32
|
-договор с директором да
|
Да/нет
|
|
|
33
|
-положение о структурном подразделении: -сколько должно
быть 2
|
Штук
|
|
|
34
|
-сколько есть документов этого типа
|
Штук
|
|
|
2.4.2 Трудовые отношения
|
|
Отдел кадров
|
|
35
|
-коллективный договор Нет
|
Да/нет
|
|
|
36
|
-контракт со специалистами аппарата управления
|
Штук
|
|
|
37
|
-правила трудового распорядка на предприятии да
|
Да/нет
|
|
|
38
|
-положение об оплате труда на предприятии да
|
Да/нет
|
|
|
39
|
-должностные инструкции: -сколько должно быть
|
штук
|
|
|
40
|
-сколько есть документов этого типа
|
|
|
Итак, деятельность ТОО «АйБат» можно охарактеризовать как стабильную,
регламентированную основными регламентирующими документами, подчиняющуюся
требованиям организационной структуры.
1.3
Проектирование системы менеджмента на предприятии
Таблица 3 -
Проектирование системы управления
|
Система менеджмента
|
Направления анализа
|
Что следует проанализировать по теме исследования (заполнить студенту)
|
Что следует запроектировать (запланировать)
|
|
Организация (организационная структура организационное
обеспечение)
|
1. Стратегия в области организации
|
Стратегия обеспечения качественной продукцией сельского
хозяйства по доступным ценам
|
. Все связи между работником, специалистами, и
Председателем Правления давно налажены. Простота, экономичность, предельное
единоначалие играет на руку руководителю. Децентрализация присутствует на
данном предприятии, она требуется для контроля и слаженной работы всех
отделов.
|
|
2. Структура
|
Линейно-функциональная структура с 3 уровнями подчинения,
централизованное управление, довольно жесткую в плане принятия решений и
консервативную в плане изменений, производственный и управленческий аппарат
скоординированы между собой. Управляющий персонал состоит из 13 управляющих,
представленных первым руководителем, линейными руководителями и
руководителями отделов Соотношение управляющих и управляемых - 13:73.
Нагрузка управляющего соответствует нормам управляемости
|
|
|
3.Связи управления
|
На предприятии имеются все регламентирующие документа -
устав, положение о заработной плате, правила трудового распорядка,
должностные инструкции, но нет коллективного договора
|
В компании существуют все необходимые документы: устав,
учредительный договор, договор с директором, типовая схема коммерческого
контракта, коллективный договор, правила трудового распорядка, должностные
инструкции и прочие необходимая для управления документация
|
|
4. Обобщающая характеристика организации в целом
|
Организация управления в организации соответствует
требованиям управления, все регламентируются необходимой документацией
|
|
|
Коммуникации (связи, каналы связей)
|
1. Политика в области коммуникаций
|
Отсутствует
|
Коммуникации на предприятии должны идти в ногу со временем.
Использовать все новшества современного мира, для улучшения показателей производства.
Внедрена система видеонаблюдения, для пресечения случаев отлынивания от
работы и кражи имущества предприятия.
|
|
2.Внешние коммуникации
|
Устные - - телефон, личный контакт, связь
высокоформализована Документальные - внешние - договора поставки, договора
материально-технического снабжения, обязательная налоговая отчетность,
статистическая отчетность. - внутренние - приказы, распоряжения, должностные
инстурции, положения Электронные: - внешние - использование Интернета; -
внутренние - локальная сеть на 5 компьютеров.
|
1.Типовая схема коммерческого контракта - 2.Схема
проведения переговоров по крупным контрактам. 3.Модель торгового приглашения
4.График рекламной компании. 5.График налоговых платежей, статистической
отчетности
|
|
3.Внутренние коммуникации
|
|
Проект локальной вычислительной сети. локальные
вычислительные сети, основное назначение которых обеспечить доступ к
разделяемым или сетевым (общим, то есть совместно используемым) ресурсам,
данным и программам. Кроме того, ЛВС позволяют сотрудникам предприятий
оперативно обмениваться между собой информацией.Локальная сеть используется
специалистами в лице административно-управленческого персонала, для быстрого
обмена данными, показаниями.
|
|
Менеджер личность
|
1.Выбор линейного или функционального руководителя в
качестве конкретного объекта исследования
|
Директор - линейный Заместитель директора, главный инженер,
финансовый директор - линейный руководитель 2 уровня Главный технолог,
начальники отделов, заведующий мельницей, заведующий хоз.частью - функциональные
руководители
|
1.Разработка памятки - рекомендации об отношениях с
подчиненными. 2.Разработка плана индивидуального плана самосовершенствования
менеджера. 3.Разработка рекомендаций «как строить отношения с руководство коллегами по горизонтали». 4.Разработка перечня
типовых ситуаций поведения прямо противоположного типа (либеральное и
авторитарное), то есть ситуационного поведения
|
|
2.Оценка личных качеств
|
Волобуева Галина Дмитриевна, 52 года, главный технолог,
современная и стильная женщина. Ответственная, коммуникабельная,
исполнительная, инициативная, серьезная
|
|
|
3.Оценка типа руководителя
|
Авторитарный, полностью адекватный тип, поскольку
деятельность предприятия очень специфична и требует весьма жесткого
управления
|
|
|
4.Стиль отношений
|
С подчиненными применяется авторитарный стиль
взаимоотношений, с руководством подчинение и исполнение решений, предложение
новых идей в зависимости от ситуации
|
|
|
Мотивация работни-ков (в первую очередь работни-ков аппарата управления)
|
1. Материальное стимулирование
|
Оклад, премирование по результатам выполнения плана
|
В компании существует положение об оплате труда. Положение
является достаточно эффективным, включает в себя все необходимые разделы
|
|
2. Административное стимулирование
|
Поощрение: Грамоты, премирование, подарки, поощрения к
значимым датам Наказание: Выговоры, административные взыскания
|
Штраф за несоблюдение труд. дисц-ы в размере 10% от
заработной платы, а за перевыполнение плана поощрение 10 % от размера оплаты
труда
|
|
3. Морально-психологическое стимулирование
|
Директор применяет словесные поощрения, грамоты,
поощрительные премии, из взысканий - словесный выговор, выговор письменный,
административные взыскания - отстранение от работы, временное понижение в
должности
|
Сформирована социально-психологическая служба на объекте
исследования В задачи службы входит постоянный контроль за атмосферой в
коллективе, разрешение конфликтных ситуаций, создание благоприятных условий
для работы.
|
|
Организационно - распорядительные методы управления
|
1.Документы распорядительного типа.
|
Приказы, распоряжения, докладные записки
|
В компании существует фирменные стандарты распорядительных
документов на основе общегосударственного стандарта.
|
|
2.Документы, регламентирующие организацию на объекте
исследования.
|
Устав и учредительный договор. Положения о подразделениях.
Договоры с работниками, коллективный договор и раздел дисциплины. Штатное
расписание и должностные инструкции.
|
Все необходимы документы существуют по стандарту, и не
требую доработки.
|
|
3.Оценка дисциплины и документы, регламентирующие
дисциплину на объекте исследования.
|
Рабочее время используется полностью, прогулов нет, простои
случаются только вследствие отказа оборудования
|
В компании существует положение о дисциплинарной
ответственности, работники организации придерживаются данного Положения.
Дисциплинарных нарушений нет
|
|
Психологические методы управления
|
1. Руководитель и малая производственная (управленческая)
группа как конкретный объект исследования
|
Я выбрал для отчета отдел кадров, руководит им начальник отдела
кадров. Тип личности начальника - демократический. Лидер формальный совпадает
с лидером неформальным, взаимоотношения внутри отдела теплые, дружеские.
Менеджер по персоналу является референтным лицом у руководителя отдела.
Отношения более неформальные, нежели формализованные
|
Оптимизация состава малой группы работников с помощью
методов социометрии. Методика социометрии включает исследование сплоченности
в коллективе, выявление лидера, анализ симпатии и антипатии в коллективе
|
|
2.Методы психологического принуждения и побуждения
(мотивации) работников
|
Психологическое принуждение не используется, из методов
побуждения применяются - выходные за хорошую работу и выполнение работы
быстро, подарки к праздникам. Документы по организации рациональных отношений
отсутствуют.
|
В компании существуют положения, касаемые отношений
руководства и подчиненных
|
|
3.Методы профессионального отбора и обучения.
|
Из методов отбора используются интервью, психологические
тесты на профпригодность
|
В компании существуют программы обучения работников,
которые высокую эффективность в работе компании, в состав программы входит
собеседование с начальником структурного подразделения
|
|
Социальные методы управления
|
1. Политика руководства в этой области.
|
Политики нет
|
Положения высокоэффективны
|
|
2.Организация социального управления
|
Политика не проводится
|
Распределены функции социального управления между
некоторыми работниками аппарата управления.
|
|
3.Социальные исследования
|
Социологические опросы не проводились
|
Подготовлен социологический опрос с целью выявления
наиболее актуальных направлений социальной работы.
|
|
4. Социальное планирование - наличие или отсутствие.
|
Планов нет, реализуются только социальные мероприятия -
выезд на отдых, корпоративные мероприятия, повышение квалификации работников
|
Сформирован социальный план развития коллектива. В состав
плана входит совместный отдых и развлечения, выезд на отдых
|
|
5.Социальное регулирование и нормирование
|
Основными задачами плана социального регулирования
являются: равноправие в коллективе, свобода слова, уважение, выполнение
обязательств.
|
|
Технология управления (менеджмента)
|
1.2.1.Функции управления общие и специальные
|
Все управление осуществляется директором, т.е. все решения
принимаются им после детального рассмотрения проблемы и анализа точек зрения
всех задействованных в решении вопроса лиц
|
Стремление к повышению эффективности работы компании;
необходимость использования современных технологий. Мотивационные
функциисвязаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может
должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в
должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, должно вести
к аналогичному поведению и в будущем.
|
|
1.2.2.Управление информационными потоками
|
Разрабатываются как текущие, так и стратегические планы,
изучается и анализируется текущая информация непосредственно через систему
еженедельных отчетов и проведения оперативных совещаний
|
|
|
|
Наиболее актуальным для развитии компании будет управление
на уровне стратегического планирования
|
|
|
Функции управления
|
1.Общие (объектные или целевые) функции 2. Специальные
(структурные или операционные) функции
|
Общее управление на уровне директора
|
Составлена методика функционального управления, которое
является сегодня ключевым для данной организации: - общее управление на
уровне директора; - коммерческое управление ; - производственное управление;
- финансово-экономическое управление; - управление персоналом; - управление
информационными потоками.
|
|
Общие функции (целевые, объектные)
|
1.Стратегическое управление
|
На предприятии есть стратегия развития на ближайшие 5 лет
|
Аппарат управления постоянно разрабатывает основы
поведения управляющих; мотивация выбора сферы деятельности личности успешных
руководителей, успеха и неудачи. Сформированы основные регламенты Критерием
эффективности могут быть: Оптимальные условия труда Оптимальная система
оплаты труда Оптимальные бытовые условия Действенная система охраны
Профессиональный оптимальный образовательный состав Оптимальный
половозратной состав
|
|
Общее (генеральное) управление на уровне директора
|
|
|
|
|
2.Оперативно-тактическое управление
|
Директор следит за состоянием дел через систематические и
ситуативные оперативки, еженедельную отчетность.
|
|
|
Экономические методы управления (контроллинг)
|
1.Стратегия
|
Стратегия управления затратами базируется на общей стратегии
развития предприятия
|
Наличие действенных товарищественных организаций,
обеспечивающих интересы человека производственной компании
|
|
2.Затраты ресурсов
|
Ежегодный аудит, финансовый анализ затрат и регулярные
проекты снижения себестоимости продукции
|
Стратегия в области управления затратами компании не
нуждается в совершенствовании.
|
|
3.Эффективность производства
|
Анализ прибыли и рентабельности, анализ эффективности
производственной деятельности
|
1.Сформированы основные регламенты по операционным функциям
контроллинга - планирование, организация, контроль и регулирование в области
затрат. 2.Установка приборов контроля, нормоконтроль, методы стимулирования
работников.
|
|
Управление трудовыми ресурсами (здесь имеются в виду
рабочие)
|
1.Стратегия
|
Есть стратегия на долгосрочный период, основанная на
повышении качества продукции и как следствие увеличении прибыли
|
Система показателей оценки эффективности, расчет.
Максимизация прибыли методами микроэкономики. 1.Стратегия позволяет
качественно управлять 2.Запроектированы организационные мероприятия - найдена
должность, в перечень функциональных обязанностей которого будет включена
функция «управление трудовыми ресурсами» (обычно это специалист по труду и
зарплате, инженер по технике безопасности). 3.Сформированы основные
регламенты по операционным функциям управления трудовыми ресурсами -
планирование, организация, контроль и регулирование. 4.Составлена методика
анализа и планирования трудовых ресурсов в качестве пособия для работника,
отвечающего за данный участок работы. 5.Разработан план мероприятий по
улучшению использования трудовых ресурсов на основе выполненного анализа:
сокращение трудовых затрат; сокращение простоев на рабочем месте;
материальное поощрение за выполненную работу
|
|
2.Организация управления
|
Отдел кадров и экономический отдел
|
|
|
3.Наличие трудовых ресурсов
|
Среднесписочная численность - 73 человека, списочная - 73
человека, явочная - 71 человек Численность планируется исходя из примерных
трудозатрат
|
|
|
4.Движение трудовых ресурсов
|
Оборот по приему - 5,48%, оборот по выбытию - 4,12%
Текучесть кадров - 1,36%
|
|
|
5. Использование рабочего времени
|
Баланс дней - 245, часов - 1960, среднемесячный баланс дней
- 20,45, часов - 163,33
|
|
|
6. Продуктивность труда
|
Натуральная оценка производительности - 5000 кг сыра в год,
Стоимостная - 33758115 тенге. Продуктивность труда не планируется
|
|
|
7. Зарплата
|
Средняя заработная плата по предприятию в целом
соответствует размеру оплаты труда в отрасли Применяются окладная и
премиальная системы оплаты труда
|
|
|
8.Охрана труда (ОТ) и техника безопасности (ТБ)
|
Техникой безопасности занимаются главный инженер и
начальник производственного отдела Производственный травматизм низкий - 1
случай в год Проводятся очередные, первичные инструктажи, экзамены на
подтверждение группы по технике безопасности, допуски, дни ТБ Вся плановая
отчетность по ОТ и ТБ, еженедельные отчеты директору
|
|
|
Коммерция (коммерческий менеджмент, маркетинг)
|
1.Сбыт (маркетинг, организация сбыта)
|
Отдел маркетинга - начальник отдела, ведущий маркетолог и
маркетолог Деловая стратегия - производство и реализация сельскохозяйственной
продукции Спрос на продукцию компании весьма высок, поскольку качественные
продукты сельского хозяйства всегда пользуются большим спросом Доля компании
на рынке - 13% Ценовая политика - неизменно высокое качество при минимально
допустимых ценах Коммуникационная политика - реклама, стимулирование сбыта,
наличие в штате специалиста по связям с общественностью Сбыт организуется
через фирменные магазины, продажу оптом с завода, дилерскую сеть
|
Деловая стратегия разработана по следующим основным
направлениям: Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных
подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
Объединение инициатив отделов Решение актуальных стратегических проблем
|
|
2.Снабжение (обеспечение материально - техническими
ресурсами)
|
Снабжением занимается специально выделенный менеджер по
снабжению Потребность в ресурсах планируется на основании годового бюджета,
составляемого с учетом показателей предыдущего года Поставки организуются по
договоренности для удобства поставщика и покупателя В организации есть
большой склад запасов и склад готовой продукции, специальные холодильники для
хранения скоропортящегося сырья Компьютерной программы по планированию запасов
нет, но существуют текущие и перспективные планы запасов
|
1.В компании существует деловая стратегия, которая
ориентирована на приспосабливаемость к внешним условиям спрос, предложение на
ценовую политику. 2.Запроектированы оргмероприятия. 3.Разработаны мероприятия
совершенствования организации сбыта.
|
|
3.Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
|
Внешнеэкономической деятельностью занимается головное
предприятие
|
1.Запроектированы оргмероприятия. 2.Сформированы основные
регламенты по операционным функциям снабжения - планирование, организация,
контроль и регулирование. 3.Предложена методика оптимального управления
запасами.
|
|
Финансовый менеджмент (в том числе бухгалтерский и
управленческий учет)
|
1.Анализ баланса - активы и кредитоспособность
|
Предприятие кредитоспособно и обеспеченно активами
|
2.Сформированы основные регламенты по основным операционным
функциям ВЭД - планирование, организация, контроль и регулирование.
1.Сформулирована стратегия. 2.Сформулированы основные регламенты по
операционным функциям финансового менеджмента, планирование, организация,
контроль и регулирование Конкретно это может означать выполнение следующих
разработок: а)Приведена методику «чтения» баланса для менеджера. б)Составлена
методика бюджетирования или привести ее в виде конкретной разработки
в)Предложена методика инвестиционного планирования. г)Разработано положение
об управленческом учете.
|
|
2.Бюджетирование, как форма текущего планирования
|
Существуют плановые бюджеты - годовые, полугодовые и
квартальные
|
|
|
3.Инвестиционное планирование
|
Отсутствует в виду определения инвестиционной политики
головным предприятием
|
|
|
4.Учет бухгалтерский и управленческий
|
Бухгалтерским учетом занимается бухгалтерия, в составе
главного бухгалтера, ведущего бухгалтера и бухгалтеров по профилю деятельности
Управленческий учет не ведется
|
|
|
Специальные (операционные функции)
|
1.Выбор общей функции, в рамках которой будет
рассматриваться операция «планирования»
|
Управление производством, персоналом,
финансово-экономическое и стратегическое Основное - управление производством
|
1.В рамках коммерческого планирования - составлена
маркетинг-программа нового или модернизированного продукта 2.В рамках
производственного планирования - разработан план повышения эффективности
производства - 3.В рамках финансово-экономического планирования - Составлена
система бюджетирования 4.В рамках кадрового планирования - Составлена
программа совершенствования кадрового потенциала компании 5.В рамках
планирования информационных потоков - Составлена система к внедрению электронного
документооборота.
|
|
Функция Планирования
|
|
|
|
|
1.Организация плановой работы
|
Экономический отдел, бухгалтерия, производственный отдел
|
|
|
2.Технология плановой работы
|
Окончательное решение принимает директор, планы
разрабатываются подразделениями, задействованными в них, утверждаются
директором
|
|
|
Принятие решений
|
1.Принятие индивидуальных решений в рамках оперативного
управления
|
Смагулов Искак Садырович Организация планерки - кабинет
директора, ежедневно в 8.30, постоянно ведет директор, замещает заместитель
директора. Информационная основа - документы или живые отчеты. Проведение
планерки - стенограмма 1-ой планерки: проводил Смагулов Искак Садырович,
15.03.2015 г., место проведения - кабинет директора, присутствовало 1
человек, рассмотрены вопросы текущего управления хозяйством, покупки новых
кормов, модернизации склада, стиль проведения - беседа, атмосфера
доброжелательная, были приняты решения о покупке кормов в Германии,
проведении капитального ремонта склада и распределения обязанностей главного
инженера на период отпуска
|
Разработал инструкцию по проведению ежедневного
(еженедельного) производственного совещания (планерки) в данной организации.
|
|
2.Принятие коллективных решений в рамках перспективного
управления
|
Смагулов Искак Садырович, 56 лет, имидж деловой,
профессионал своего дела При проведении совещания есть план, процесс
подготовки занимает около часа, просматриваются и анализируются необходимые
документы - отчеты, докладные записки, служебные записки Проведение
проблемного совещания - стенограмма, кабинет директора, 18.03.2015 г. 14.30,
продолжительность - 1 час 20 минут, тема - авария на сыроварне, выступал
главный инженер, обсуждались возможности ремонта, приняты решения о ремонте
помещения в кредит
|
Составлена инструкция по проведению ежедневного
производственного совещания в данной организации. Перед проведением совещания
в кабинете директора, начальники отделов должны проводить планерку со своими
непосредственными подчиненными, для осведомленности проблем, касаемых
структурного подразделения
|
|
3.Эффективность совещаний
|
На мой взгляд, проведенные совещания были эффективными, в
процессе их решились все затронутые в ходе совещаний вопросы, все функции и
решения были разделены и приняты
|
Составлена система мероприятий повышения эффективности
проведения совещаний.
|
|
Функция организации деятельности (процесс)
|
1.Выбор общей функции, в рамках которой будет
рассматриваться операция «планирования»
|
управление производством, персоналом,
финансово-экономическое, стратегическое, функция управления производством,
поскольку производство - основа всей деятельности компании установочная
|
В рамках соответствующего управления коммерческого, -
Составлена инструкция по организации работы соответствующего отдела в
аппарате управления в форме календарного плана, плана-графика,
структурно-логической схемы с пошаговой инструкцией и др. В состав инструкции
каждого подразделения входят должностные инструкции каждого работника, его
должностные обязанности и права
|
|
2.Подготовка к процессу организации
|
Занимаются руководители линейных подразделений Для
организации нужны финансовая отчетность и материалы текущего планирования На
ходу рассчитывается фактическое исполнение планов
|
|
|
3.Технология организации
|
Сетевой график
|
|
|
Подфункция организации взаимодействие подразделений
|
1. Организационная сторона взаимодействия
|
Методика планирования: Анализ финансовой отчетности
Составление бюджета Предварительное рассмотрение бюджета Рассмотрение бюджета
Утверждение бюджета Окончательно планы утверждаются директором
|
Составлена инструкция по организации взаимодействия отделов
(служб, подразделений организации) в форме: - организационной структуры
взаимодействия; - плана-графика взаимодействия или иной форме - например,
оперограммы взаимодействия; - сокращение времени взаимодействия присохранении
или увеличении производительности каждой из взаимодействующих сторон; -
экономический эффект улучшения взаимодействия.
|
|
2. Технология взаимодействия
|
Бухгалтерия составляет финансовую отчетность Экономический
отдел занимается ее анализом Производственный отдел планирует производство на
следующий год Все отдела планируют производство и затраты на период
|
|
|
3.Точки соприкосновения в процессе взаимосвязанных операций
|
Точки соприкосновения - финансы
|
|
|
4. Формализация процесса взаимодействия
|
Инструкции и схемы отсутствуют
|
|
|
Функция контроля
|
1.Контроль на входе процесса
|
На всех этапах процесса контроль осуществляет директор
Нормативы отсутствуют, есть только идеальная модель бюджета Самоконтроль
работников есть в сравнении с идеальными моделями
|
1.Запроектирована технология контроля операционного
процесса производства в форме карты-схемы. 2.В компании существует бизнес
план процессов производства.
|
|
2.Контроль операционные (текущий)
|
|
|
|
3.Контроль на выходе процесса
|
|
|
|
4.Стратегия
|
Стратегия проявляется в правилах внутреннего трудового
распорядка
|
|
2 Экономические службы и анализ финансово-хозяйственного состояния
предприятия
.1 Анализ условий хозяйствования и уровня экономического развития
предприятия
Результаты работы ТОО «АйБат» существенно зависят от условий
производства. Потому экономический анализ начинают с изучения
природно-экономических условий ТОО «АйБат», его размеров, производственного
направления, уровня интенсификации производства и его эффективности. Только с
учетом конкретных условий можно объективно оценить результаты деятельности
предприятия и наметить пути его дальнейшего развития.
Условия производства можно разделить на три группы:
- природные и климатические;
- месторасположение хозяйства;
экономические условия производства.
Каждая из этих групп может быть охарактеризована соответствующей системой
показателей. Из природных условий на результаты хозяйственной деятельности
наибольшее влияние оказывают типы почв, особенности климата, рельеф местности,
гидрография и растительность.
Для характеристики состояния почвы используются следующие показатели:
качественная оценка сельскохозяйственных угодий (в баллах), средний размер
полей, содержание гумуса и микроэлементов в почве, мощность гумусного слоя,
доля угодий, требующих известкования и гипсования, доля улучшенных угодий в
общей их площади, механический состав почвы и т.д.
При изучении климатических условий необходимо обратить внимание на такие
особенности, как среднегодовое количество осадков, их распределение по периодам
года, продолжительность залегания и толщина снежного покрова, глубина
промерзания почвы, даты первых и последних заморозков, продолжительность
безморозного периода и периодов со среднесуточной температурой выше 0 ºС, выше +5 и +10 °С, количество
солнечных дней в году и в безморозный период.
При оценке месторасположения хозяйства изучается расстояние от областного
и районного центров, железнодорожных станций, пристаней, снабженческих,
перерабатывающих, ремонтных предприятии, состояние дорожной сети.
К экономическим условиям, от которых зависят результаты хозяйственной
деятельности, относятся обеспеченность предприятий земельными и трудовыми
ресурсами, основными и оборотными фондами. При этом нужно иметь в виду, что
наличие в хозяйстве, например, большого количества основных средств
производства само по себе не обеспечивает высоких результатов производства. Для
эффективного использования основных средств, в частности в животноводстве,
необходимо иметь достаточное количество работников, создать крепкую кормовую
базу, т.е. обеспечить пропорциональность всех элементов материально-технической
базы. Наиболее важные пропорции, которые следует учитывать в процессе анализа
условий деятельности хозяйства, характеризуются показателями количества
поголовья животных на 100 га сельхозугодий, фондообеспеченности,
фондовооруженности, обеспеченности животных кормами, помещениями и т.д.
Изучение всех перечисленных показателей необходимо не только для характеристики
условий деятельности предприятия, но и для объективной оценки достигнутых
производственно-финансовых результатов. В процессе анализа все эти показатели
сравнивают с соответствующими данными соседних хозяйств, средними по району,
области, а также в динамике за 5-10 лет.
При изучении исходных условий функционирования предприятия немаловажное
значение имеет экспресс-анализ динамики основных показателей, характеризующих
имущественное и финансовое состояние предприятия. Для их расчета и анализа
используются данные бухгалтерской отчетности и пояснительной записки к ней.
Имущественное положение предприятия оценивается на основании изучения
динамики (за 3-5 лет) уровня следующих показателей:
- общей суммы средств, находящейся в распоряжении предприятия;
- величины основных средств и их доли в общей сумме активов, в том
числе доли активной их части;
степени износа основных средств и степени их обновления;
суммы оборотных активов и их доли в общей валюте баланса;
соотношения оборотных и внеоборотных активов;
величины материальных запасов и их доли в сумме выручки;
суммы дебиторской задолженности и ее доли в выручке;
удельного веса просроченной дебиторской задолженности в общей
сумме активов предприятия.
Увеличение реальной суммы средств, находящейся в распоряжении предприятия
(с учетом инфляционного фактора), свидетельствует о расширении деятельности
предприятия. Напротив, ее снижение свидетельствует о спаде производства. По
степени изношенности и обновления основных средств судят о техническом
состоянии предприятия. Важное значение имеют оптимальные пропорции между
основными и оборотными средствами. При недостатке последних не в полную меру
используется производственная мощность предприятия, в результате чего
ухудшаются все экономические показатели его деятельности. Оптимальная величина
производственных запасов, сокращение дебиторской задолженности и их доли в
сумме выручки (оборота) способствуют ускорению оборачиваемости капитала и
повышению его доходности.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия рекомендуется изучить
динамику следующих показателей:
- суммы и доли собственного капитала предприятия в общей валюте
баланса;
- суммы и доли заемных средств в общей валюте баланса;
соотношения заемных и собственных средств предприятия (плечо
финансового рычага);
соотношения дебиторской и кредиторской задолженности;
доли собственного и заемного капитала в формировании
внеоборотных активов;
доли собственного и заемного капитала в формировании оборотных
активов;
доли собственного капитала в формировании запасов предприятия.
Увеличение доли собственного и сокращение доли заемного капитала,
уменьшение плеча финансового рычага указывают на укрепление финансового
положения хозяйства, и наоборот. Об этом же свидетельствует и повышение доли
собственных средств в формировании оборотных и внеоборотных активов
предприятия.
Оценка платежеспособности предприятия производится на основе изучения
динамики следующих показателей:
- резерва денежной наличности и его доли в сумме краткосрочных
финансовых обязательств;
- коэффициента текущей ликвидности (отношения оборотных активов к
краткосрочным обязательствам);
величины краткосрочных и долгосрочных финансовых обязательств и
их доли в общей сумме активов предприятия;
суммы просроченных краткосрочных и долгосрочных обязательств и
их доли в общей сумме активов предприятия.
Увеличение уровня первых двух показателей свидетельствует об укреплении
платежеспособности предприятия. Напротив, рост уровня третьего и четвертого
показателей указывает на ухудшение финансовой ситуаций на предприятии. Если их
величина превышает нормативное значение, то предприятие относится к классу
стабильно неплатежеспособных.
Для характеристики эффективности и интенсивности использования средств
предприятия и оценки его деловой активности используется следующая система
показателей:
- рентабельность совокупных активов предприятия (отношение общей суммы
прибыли до выплаты процентов и налогов к среднегодовой сумме активов);
- рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к
среднегодовой сумме собственного капитала);
эффективность использования заемных средств (эффект финансового
рычага);
коэффициент оборачиваемости авансированного капитала (отношение
выручки к среднегодовой сумме активов);
коэффициент оборачиваемости оборотного капитала (отношение
выручки к среднегодовой сумме оборотных активов);
продолжительность оборота оборотного капитала, в том числе в
запасах, дебиторской задолженности и денежной наличности.
Первые три показателя характеризуют эффективность использования средств,
имеющихся в распоряжении предприятия (собственных и заемных), а последние -
интенсивность их использования. Чем выше доходность капитала и скорость его
оборачиваемости, тем выше деловая активность администрации предприятия, и
наоборот.
Если предприятие акционерное, акции которого котируются на бирже, анализ
дополняется данными о положении предприятия на рынке ценных бумаг. Нужно
изучить данные о количестве выпущенных акций акционерным обществом, в том числе
полностью оплаченных, частично оплаченных и неоплаченных, о номинальной
стоимости этих акций, изменении количества акций вследствие дополнительной эмиссии,
количестве выкупленных акций, количестве акционеров, зарегистрированных в
реестре, в том числе наиболее крупных.
Необходимо привести показатели, характеризующие инвестиционную
привлекательность ТОО «АйБат»:
- рентабельность акционерного капитала (отношение чистой прибыли к
среднегодовой сумме акционерного капитала);
- уровень дивидендного выхода, т.е. удельный вес чистой прибыли,
направленной на выплату дивидендов по обыкновенным акциям (отношение фонда
дивидендных выплат к сумме чистой прибыли);
сумма дивидендных выплат на одну акцию (фонд дивидендных выплат
по простым акциям делится на количество простых акций, эмитированных
акционерным обществом);
норма дивиденда (отношение суммы дивиденда на одну простую акцию
к ее номинальной стоимости);
курс акции (отношение суммы дивиденда на одну акцию к
среднегодовой процентной ставке по депозитам банка);
коэффициент котировки акции (отношение курса акций к учетной
цене акции).
Изучение динамики данных показателей за последние 3-5 лет позволит
установить тенденции изменения финансовой ситуации на анализируемом
предприятии.
.2 Анализ использования экономических ресурсов
Материальные запасы на ТОО «АйБат» подразделяются на несколько групп:
- сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при
оказании услуг;
- запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта
оборудования, машин, механизмов и других основных средств жилищно-коммунального
хозяйства;
приобретаемое со стороны топливо всех видов;
выработка всех видов энергии.
Используя перечень данных групп можно провести анализ состава и структуры
материальных ресурсов ТОО «АйБат» (Таблица 4).
Таблица 4 - Анализ состава и структуры материальных ресурсов ТОО «АйБат»,
тыс. тг.
|
Виды запасов
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение (+, -)
|
Отношение 2014 г. к 2013 г., %
|
|
Тыс. тг.
|
Уд. вес, %
|
тыс. тг.
|
уд. вес, %
|
тыс. тг.
|
уд. вес, %
|
тыс. тг.
|
уд. вес, %
|
|
|
Сырье и материалы
|
4 000
|
46,95
|
3 880
|
42,3
|
4 830
|
43,9
|
950
|
1,6
|
124,5
|
|
Запасные части
|
2 960
|
34,74
|
3 190
|
34,7
|
3 580
|
32,6
|
390
|
-2,1
|
112,2
|
|
Топливо
|
1 050
|
12,32
|
1 330
|
14,5
|
1 440
|
13,1
|
110
|
-1,4
|
108,3
|
|
Энергия
|
510
|
5,99
|
780
|
8,5
|
1 140
|
10,4
|
360
|
1,9
|
146,2
|
|
Всего запасов
|
8 520
|
100
|
9 180
|
100
|
10 990
|
100
|
1 810
|
-
|
119,7
|
По предприятию в 2014 году стоимость материальных запасов составила 10
990 тыс. тг. и увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1 810 тыс. тг. Рост
материальных запасов за анализируемый период составил 119,7%.
В общей стоимости материальных запасов сырье и материалы, которые
являются необходимым компонентом при оказании услуг, занимают наибольший удельный
вес - 43,9% в 2014 году. В 2013 году стоимость сырья и материалов равнялась 3
880 тыс. тг., прирост составил 24,5%.
Запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта
оборудования, увеличились с 3 190 тыс. тг. в 2013 году до 3 580 тыс. тг. в 2014
году. Увеличение составило 390 тыс. тг. (12,2%). Однако, удельный вес запасных
частей в общей стоимости материальных запасов уменьшился на 2,1% и в 2014 году
стал равен 32,6%.
Удельный вес топлива в общей стоимости материальных запасов по сравнению
с 2013 годом снизился на 1,4% и составил в 2014 году 13,1%. Но стоимость
топлива в 2014 году увеличилась с 1 330 тыс. тг. в 2013 году до 1 440 тыс. тг.
Рост стоимости топлива за анализируемый период составил 108,3%.
Наименьший удельный вес в общей стоимости материальных запасов составляет
энергия - 10,4% в 2014 году. В 2013 году стоимость энергии была 780 тыс. тг. и
увеличилась к 2014 году на 46,2% (360 тыс. тг.).
При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами большое
значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов
(ритмичности). Нарушение сроков поставки ведет к недовыполнению плана
производства и реализации продукции. Для оценки ритмичности поставок используют
коэффициент ритмичности, равный отношению плановых поступлений к фактическим в
пределах плана. На примере ТОО «АйБат» можно рассмотреть поступление материалов
по кварталам за 2013 год (Таблица 5).
Таблица 5 - Анализ ритмичности поступления материальных ресурсов на ТОО
«АйБат» за 2013 год, тыс.тг.
|
Квартал
|
План поступления
|
Фактическое поступление
|
Фактическое поступление в пределах плана
|
|
I
|
3 200
|
3 420
|
3 420
|
|
II
|
2 150
|
2 320
|
2 320
|
|
III
|
2 310
|
2 410
|
2 410
|
|
IV
|
2 840
|
2 840
|
2 840
|
|
Итого
|
10 500
|
10 990
|
10 990
|
К-т ритмичности = 10 500 / 10 990 = 0,955
Анализируя данный расчет можно сделать вывод, что поступление
материальных ресурсов на ТОО «АйБат» осуществляется ритмично, т.к. коэффициент
ритмичности составил 0,955 и его значение близко к 1.
Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная
обеспеченность потребности в материальных ресурсах. Для анализа также можно
рассчитать коэффициент обеспеченности потребности в материальных ресурсах по
плану и фактически (таблица 6).
Таблица 6 - Анализ обеспеченности ТОО «АйБат» материальными ресурсами,
тыс. тг.
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение, (+,-)
|
|
Плановая потребность в МР
|
8 200
|
8 600
|
10 500
|
1 900
|
|
Фактическая поставка МР
|
8 520
|
9 180
|
10 990
|
1 810
|
|
Сумма по заключенным договорам
|
8 500
|
9 000
|
10 800
|
1 800
|
|
Коэф-т обеспеченности по плану
|
1,04
|
1,05
|
1,03
|
-0,02
|
|
Коэф-т обеспеченности фактически
|
1,04
|
1,07
|
1,05
|
-0,02
|
По данным таблицы в 2014 году план по обеспечению предприятия
материальными ресурсами перевыполнен на 3% (100% - (1,03 * 100%)). В 2013 году
план поставки составлял 93,68%.Однако с учетом договорных обязательств процент
составил 98,03%. Это может быть связано с поставками ресурсов сверх плана (при
увеличении объема реализации услуг) и недопоставками вследствие нарушения
договорных обязательств. В целом поставки превысили плановые показатели и договорные
суммы.
При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в ТОО
«АйБат» проверяется также качество полученных от поставщиков материалов,
соответствие их стандартам, условиям договора и в случаях их нарушения
предъявляются претензии таким поставщикам.
В процессе потребления материальных ресурсов на предприятии происходит их
трансформация в материальные затраты, поэтому уровень их расходования
определяется через показатели, исчисленные исходя из суммы материальных затрат.
Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система
обобщающих и частных показателей. Повышение эффективности использования
материальных ресурсов обуславливает сокращение материальных затрат на
производство продукции, снижение её себестоимости и рост прибыли.
Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов
является прибыль на тенге материальных затрат. Ее повышение положительно
характеризует работу предприятия. В процессе анализа необходимо изучить
динамику данного показателя, выполнение плана по его уровню, провести
межхозяйственные сравнения и установить факторы изменения его величины. Затем в
таблице 7 рассчитаем показатели, необходимые для анализа эффективности
использования материальных ресурсов на примере ТОО «АйБат». Для проведения
анализа сравним данные за 2012 - 2014 года и изучим факторный анализ прибыли на
тенге материальных затрат и материалоотдачи.
Таблица 7 - Анализ эффективности использования материальных ресурсов на
ТОО «АйБат», тыс. тг.
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение (+,-)
|
Отношение 2013 г. к 2012 г., %
|
|
Выпуск продукции
|
42 118
|
45 761
|
52 423
|
6 662
|
114,6
|
|
Прибыль от реализации
|
988
|
1 375
|
1 599
|
224
|
116,3
|
|
Выручка от реализации
|
45 206
|
53 836
|
61 674
|
7 838
|
114,6
|
|
Материальные затраты
|
3 680
|
3 239
|
906
|
-2 333
|
28
|
|
Себестоимость продукции
|
44 218
|
42 839
|
48 757
|
5 918
|
113,8
|
|
Прибыль на тенге мат. затрат, тг.
|
1,08
|
0,42
|
1,76
|
-
|
|
Рентабельность оборота, %
|
0,02
|
0,03
|
0,03
|
-
|
-
|
|
Доля выручки
|
1,18
|
1,18
|
1,18
|
-
|
-
|
|
Материалоотдача, тг.
|
11,44
|
14,13
|
57,86
|
43,73
|
-
|
|
Материалоемкость, тг.
|
0,09
|
0,07
|
0,02
|
-0,05
|
-
|
|
Удельный вес мат. затрат в себестоимости продукции, %
|
8,12
|
7,6
|
1,9
|
-5,7
|
-
|
Из таблицы 7 видно, что в 2014 году прибыль на тенге материальных затрат
составила 1,76 тг. Она увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1,34 тг. в
основном за счет изменения материалоотдачи, которая увеличилась с 14,13 в 2013
году до 57,86 в 2014 году. А рентабельность оборота и доля выручки на этот
показатель не повлияли, т.к. остались прежними по сравнению с 2012 годом.
На ТОО «АйБат» в 2014 году материальные затраты снизились до 906 тыс. тг.
с 3239 тыс. тг. в 2013 году. Снижение за анализируемый период составило 72%.
Выпуск продукции по предприятию увеличился на 6662 тыс. тг. (14,6%) и составил
52423 тыс. тг. Это привело к увеличению материалоотдачи по сравнению с 2013
годом на 43,73 тг., которая в 2014 году стала равной 57,86 тг. Материалоемкость
в 2014 году составила 0,02 тг. и снизилась по сравнению с 2013 годом на 0,05
тг.
Прирост себестоимости продукции по сравнению с 2013 годом составил 13,8%
(5 918 тыс. тг.). Материальные затраты, наоборот, снизились на 2 333 тыс. тг. В
результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции
уменьшился на 5,7% по сравнению с 2013 годом и составил 1,9%.
На основании показателей, рассчитанных в таблице 7, можно провести анализ
материалоотдачи методом цепной подстановки, который необходим для определения
влияния факторов на изменение ее уровня.
МО = В / МЗ (1)
МО = 45 761 / 3 239 = 14,13 тг.
МО ‘ = 52 423 / 3 239 = 16,18 тг.
Влияние выпуска продукции на материалоотдачу = 16,18 - 14,13 = 2,05 тг.
МО = 52 423 / 906 = 57,86 тг.
Влияние материальных затрат на материалоотдачу = 57,86 - 16,18 = 41,68
тг.
На ТОО «АйБат» материалоотдача увеличилась до 57,86 тг. за счет роста
выпуска продукции и снижения материальных затрат. За счет выпуска продукции
материалоотдача увеличилась на 2,05 тенге. Гораздо большее влияние на
материалоотдачу оказало снижение материальных затрат, которое привело к
увеличению материалоотдачи на 41,68 тенге. Это является положительным
результатом работы предприятия.
В целом по ТОО «АйБат» материальные ресурсы используются достаточно
эффективно. На это указывает ряд факторов: рост материалоотдачи говорит об
увеличении выпуска продукции, приходящейся на 1 тенге материальных затрат, и,
напротив, снижение материалоемкости свидетельствует об уменьшении материальных
затрат на 1 тенге выпущенной продукции; положительно характеризует работу
предприятия рост прибыли на 1 тенге материальных затрат и снижение удельного
веса в себестоимости продукции.
2.3 Анализ
обеспеченности предприятия основными средствами производства и эффективности их
использования
Состав основных фондов ТОО «АйБат» в основном относится к производственным основным фондам.
Непроизводственные фонды числились на балансе предприятия несколько лет назад,
это были общежитие и баня. Но они были списаны, потому что их содержание
слишком невыгодно, так как амортизационные отчисления по этим фондам не
производятся, и они содержатся за счёт прибыли.
Основные фонды также подразделяются на активные и пассивные. К активным
фондам здесь относятся машины и оборудование, к пассивным относятся здания,
транспортные средства и другие виды основных средств.
В таблице 8 рассчитаем удельный вес основных фондов.
Таблица 8 - Структура основных фондов ТОО «АйБат» за 2012-2013 гг.
|
Наименование группы
|
Первоначальная стоимость, в тыс. тг.
|
Удельный вес, в процентах
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
1.Здания
|
300
|
320
|
420
|
37,5
|
39,26
|
42,99
|
|
2.Машины и оборудование
|
205
|
205
|
240
|
25,62
|
25,15
|
24,56
|
|
3.Транспортные средства
|
295
|
290
|
317
|
36,88
|
35,58
|
32,44
|
|
Всего
|
800
|
815
|
977
|
100
|
100
|
100
|
Как видно из таблицы в 2013 и 2014 годах наибольший удельный вес в
структуре основных фондов также занимает группа «Здания». Также изменения в
структуре основных фондов произошли благодаря тому, что прочие основные фонды
были списаны в 2012 году. Поэтому в последующих годах этой группы в составе
основных фондов нет. Заметные изменения произошли в группе «Транспортные
средства». Удельный вес этой группы в2014 году уменьшился (по сравнению с 2013
годом) на 3,14%.
Рассчитаем показатель фондоотдачи, кото̣рый
относится к числ̣у
обобщающих показателей основных п̣роизводственных
фондов, от̣ражает
̣у̣ровень
использования всей их совок̣упности
и является коэффициентом общей экономической эффективности их использования.
Для этого нам понадобится величина объёма п̣роизводства
и ̣реализации п̣род̣укции: на данном п̣редп̣риятии
в 2013 год̣у -
53836 тыс.тг., в 2014 год̣у -
61674 тыс.тг. Учитывая, что с̣реднегодовая
стоимость основных п̣роизводственных
фондов в 2014 год̣у ̣равна 917 тыс. тг. пол̣учим:
Фо(14) = 53 836 / 917 = 58,71
Это означает, что на один тенге основных фондов п̣риходится
п̣роизведённой п̣род̣укции
58,71.
Рассчитывая таким же об̣разом
этот показатель для 2014 года, пол̣учим,
что фондоотдача ̣равнялась
67,26. Это показывает, что в 2014 год̣у на
один тенге основных фондов количество п̣роизведённой
п̣род̣укции
̣увеличилось на 8,55 тенге по с̣равнению с 2014 годом. Эти изменения
п̣роизошли из-за того, что стоимость
основных фондов на п̣редп̣риятии ̣увеличилась.
След̣ующие
обобщающие показатели - фондоёмкость, фондовоо̣р̣ужённость и п̣роизводительность
т̣р̣уда.
Рассчитанные величины занесём в таблиц̣у 9.
Таблица 9 - Фондоёмкость, фондовоо̣р̣ужённость и п̣роизводительность
т̣р̣уда ТОО «АйБат»
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
2014
|
Отклонения
|
|
|
|
|
Тыс.тг.
|
%
|
|
Вы̣р̣учка, тыс. тг.
|
45 206
|
53836
|
61674
|
7838
|
114,6
|
|
С̣реднегодовая
стоимость, тыс. тг.
|
800
|
815
|
977
|
162
|
119,9
|
|
Фотдача
|
56,51
|
58,71
|
67,26
|
8,55
|
114,56
|
|
Фемкость
|
0,02
|
1,51
|
1,58
|
0,77
|
104,63
|
|
Фвоо̣р̣уженность, тг/чел
|
11,43
|
2,43
|
2,79
|
0,36
|
114,81
|
|
П̣роизв-ть
т̣р̣уда,
тг/чел
|
645,8
|
160,7
|
176,21
|
15,51
|
109,65
|
Как видно из таблицы, фондоёмкость в 2013 год̣у ̣равна 1,51. Это означает, что стоимость
основных п̣роизводственных
фондов, п̣риходящихся на один тенг п̣роизведённой п̣род̣укции,
̣равна 151. В 2014 год̣у эта величина выросла на 0,77, то
есть стоимость основных п̣роизводственных
фондов, п̣риходящихся на один тенге п̣роизведённой п̣род̣укции,
̣выросла на 77.
В 2013 год̣у
показатель фондоёмкости вновь ̣увеличивается,
что п̣роисходит за счёт введения в действие
новых основных с̣редств.
Большое влияние на величины фондоотдачи и фондоёмкости оказывает
показатель фондовоо̣р̣ужённости т̣р̣уда, кото̣рый в
2013 год̣у был ̣равен
2,43 тг/чел. Отсюда видно, что на каждого ̣работника
п̣редп̣риятия
п̣риходится основных фондов на с̣умм̣у
2,43 тенге. В 2014 год̣у
фондовоо̣р̣ужённость
выросла до 2,79 тг/чел. Этот показатель п̣рименяется
для ха̣ракте̣ристики
степени оснащённости т̣р̣уда ̣работающих.
Чем больше фондовоо̣р̣ужённость, тем больше объём п̣роизводства и тем больше стоимость
основных фондов. Из этого след̣ует,
что л̣учше всего ̣работники
п̣редп̣риятия
были оснащены основными с̣редствами
в 2014 год̣у.
П̣роизводительность т̣р̣уда
оп̣ределим по фо̣рм̣уле:
Пт̣р = Q / Чппп, (2)
где Пт̣р - п̣роизводительность т̣р̣уда;-
объём п̣роизводства и ̣реализации п̣род̣укции;
Чппп - численность п̣ромышленно-п̣роизводственного пе̣рсонала.
Как видно из таблицы, самая большая п̣роизводительность
т̣р̣уда
была в 2014 год̣у -
176,21 тг/чел, то есть на одного ̣работника
в 2014 год̣у п̣риходился объём п̣роизведённой п̣род̣укции
на с̣умм̣у
176,21 тенге. И самая маленькая п̣роизводительность
т̣р̣уда
была в 2013 год̣у -
160,7 тг/чел.
Тепе̣рь ̣рассчитаем показатели движения
основных с̣редств
- коэффициент обновления, коэффициент выбытия и коэффициент п̣ри̣роста.
Рассчитанные коэффициент выбытия и коэффициент п̣ри̣роста основных фондов занесём в
таблиц̣у 10.
Таблица 10 - Анализ обновления основных с̣редств
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
2014
|
Отклонения
|
|
|
|
|
Абсолютное
|
%
|
|
Квыбытия
|
0,007
|
0,009
|
0,002
|
-0,003
|
-0,007
|
|
Кп̣ри̣рост
|
-0,07
|
-0,013
|
0,28
|
-0,002
|
0,29
|
С̣удя по коэффициент̣у выбытия, основные фонды п̣редп̣риятия
за 2013 год уменьшились - на 0,9% и за 2014 год - на 0,2%. Из этого след̣ует, что больше всего основных фондов
выбыло в 2013 год̣у.
Коэффициент п̣ри̣роста показывает, что в 2013 год̣у основные фонды ТОО «АйБат» ̣уменьшились
за счёт п̣ревышения их выбытия над введением. А
в 2014 год̣у,
наобо̣рот, было введено больше основных с̣редств, чем ликвиди̣ровано.
Чтобы ̣рассчитать
нап̣ряжённость использования площадей н̣ужно знать общ̣ую площадь. Она составляет на данном
п̣редп̣риятии
838,8 квад̣ратных
мет̣ров.
Нап̣ряженность использования площадей
находится по фо̣рм̣уле:
Нпл = Q / Побщ (3)
где Q - объём п̣роизводства
и ̣реализации п̣род̣укции;
Побщ - общая площадь.
Поэтом̣у
данный показатель б̣удет
выглядеть след̣ующим
об̣разом.
Нпл (12) = 45 206 / 838,8 = 53,89 с̣умм/м2
Нпл (13) = 53 836 / 838,8 = 64,18 с̣умм/м2
;
Нпл (14) = 61 674 / 838,8 = 73,53 с̣умм/м2.
Это означает, что на один квад̣ратный
мет̣р площади п̣редп̣риятия п̣риходится
вып̣ущенной п̣род̣укции на с̣умм̣у п̣риме̣рно 70 тенге.
И последний коэффициент - это коэффициент годности основных фондов, кото̣рый ̣рассчитывается
по фо̣рм̣уле:
К = (Фп - Физн) / Фп, (4)
где К - коэффициент годности основных фондов;
Фп - пе̣рвоначальная
стоимость всех или отдельных видов, г̣р̣упп основных фондов;
Физн - стоимость износа тех же основных фондов.
Рез̣ультаты ̣расчётов
коэффициента по каждой г̣р̣уппе занесём в таблиц̣у 11.
Чем больше коэффициент годности основных фондов, тем они более п̣ригодны для использования. Поэтом̣у из таблицы 10 можно сделать вывод,
что более всего п̣ригодны
для использования основные фонды из г̣р̣уппы «Здания». Менее всего для
использования п̣ригодны
в 2013 и 2014 год̣у -
из г̣р̣уппы
«Машины и обо̣р̣удование».
Таблица 11 - Коэффициент годности основных фондов
|
Наименование г̣р̣уппы
|
Коэффициент годности
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
1. Здания
|
0,71
|
0,73
|
0,75
|
|
2. Машины и обо̣р̣удование
|
0,52
|
0,48
|
0,61
|
|
3. Т̣ранспо̣ртные с̣редства
|
0,7
|
0,6
|
0,65
|
Остальные показатели невозможно ̣рассчитать,
так как нет всех данных.
Таким об̣разом,
на анализи̣р̣уемом нами п̣редп̣риятии ТОО «АйБат» основные фонды использ̣уются эффективно, поскольк̣у довольно высока доля их в общем
объеме вып̣ускаемой
п̣род̣укции,
довольно велика их доля в стоимости им̣ущества
компании, а также основные с̣редства
являются достаточно п̣ригодными
для дальнейшего использования без обновления. Все это свидетельств̣ует также и о весьма высокой
эффективности деятельности п̣редп̣риятия и как следствие о хо̣роших финансовых ̣рез̣ультатах
компании.
.4 Анализ производства продукции
Объем производства сельскохозяйственной продукции является одним из
основных показателей, характеризующих деятельность ТОО «АйБат». От его величины
зависят объем реализации продукции, уровень ее себестоимости, сумма прибыли,
уровень рентабельности, финансовое положение предприятия, его
платежеспособность и другие экономические показатели. Поэтому анализ необходимо
начинать с изучения объема производства продукции, и в частности продукции
растениеводства. В процессе анализа решаются следующие задачи: осуществляется
систематический контроль за выполнением плана производства продукции в каждом
хозяйстве, определяется влияние факторов на объем производства продукции,
выявляются внутрихозяйственные резервы увеличения производства продукции,
оценивается деятельность хозяйства по использованию возможностей увеличения
производства продукции с учетом объективных и субъективных факторов,
разрабатываются мероприятия по освоению выявленных резервов увеличения
производства продукции.
Основные показатели уровня и эффективности производства приведены в
таблице 12.
Таблица 12 - Основные показатели уровня и эффективности производства
|
Показатели
|
Годы
|
2014 г. в % к 2012 г.
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
|
Уровень производства
|
|
молока, ц
|
484,1
|
480,4
|
423,2
|
89,3
|
|
прироста КРС, ц
|
57,1
|
64,8
|
70,6
|
123,6
|
|
валовой продукции, млн. тг. (в сопоставимых
ценах)
|
145,4
|
148,8
|
178,5
|
122,8
|
|
денежной выручки, млн. тг.
|
84,9
|
111,6
|
152,03
|
179,1
|
|
чистой прибыли, млн. тг.
|
18,5
|
17,4
|
43,4
|
234,6
|
|
зерна, ц
|
2167,0
|
1812,5
|
1957,1
|
90,3
|
|
рапса, ц
|
166,3
|
130,8
|
132,2
|
79,5
|
|
Произведено чистой прибыли на 1 гектар
|
0,0064
|
0,0060
|
0,015
|
234,4
|
|
Произведено валовой продукции на 100 тг. производственных
затрат, тг.
|
133,6
|
103,3
|
6,1
|
4,6
|
Проанализировав таблицу, можно отметить, что наблюдается в 2014 году по
сравнению с 2012 годом уменьшение уровня производства молока (на 60,9 ц или на
12,6%), рапса (на 34,1 ц или на 20,5%), а также увеличение уровня производства
прироста КРС (на 13,5 ц или на 23,6%), зерна (на 209,9 ц или на 9,7%).
Наблюдается также тенденция увеличения валовой продукции, денежной выручки, а
также чистой прибыли.
2.5 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда оплаты труда
Основным результативным показателем является фонд рабочего времени в
часах.
Фонд рабочего времени как результативный показатель можно представить
мультипликативной моделью, на размер которого оказывают влияние следующие
факторы:
- численность персонала (Ч)
- количество отработанных дней одним работником (Д)
средняя продолжительность рабочего дня (Пд)
ФРВ = Ч * Д * Пд (5)
Для оценки влияния факторов на результативный показатель будем
исследовать, применяя прием цепных подстановок детерминированного факторного
анализа (таблица 13).
Таблица 13 - Информационная база для факторного анализа трудовых ресурсов
|
№ п/п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Усл. обознач.
|
2014 г.
|
Абс. откл., +/-
|
|
|
|
|
план
|
факт
|
|
|
1.
|
Среднегодовая численность персонала
|
чел.
|
Ч
|
73
|
73
|
-
|
|
2.
|
Отработано дней одним работником за год
|
дни
|
Д
|
260
|
214
|
-46
|
|
3.
|
Отработано часов одним работником за год
|
час
|
ч
|
2080
|
1863
|
-217
|
|
4.
|
Средняя продолжительность рабочего дня
|
час
|
Пд
|
8
|
8,7
|
+0,7
|
|
5.
|
Фонд рабочего времени
|
час
|
ФРВ
|
151840
|
135999
|
-15841
|
Фактический фонд рабочего времени ниже планового на 15 841 часов.
Для оценки влияния факторов используем прием цепных подстановок.
Численность персонала - это количественный фактор, поэтому замену
начинаем с него.
ФРВ1усл. = Чф * Дпл * Пдпл
= 73 * 260 * 8 = 151840 часов
откл1 = ФРВ1усл - ФРВпл = 151
840 - 151 840 = 0 часов
ФРВ2усл. = Чф * Дф * Пдпл
= 73 * 214 * 8 = 135 999 часов
откл2 = ФРВ2усл - ФРВ1усл.
= 135 999 - 151 840 = -15 841 часов
откл3 = ФРВф - ФРВ2усл = 135
999 - 135 999 = 0 часов
Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы:
1. В связи с тем, что фактическая численность персонала равна
плановой, фонд рабочего времени не изменился.
. В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на
одного работника снизилось на 46 дней фактически по сравнению с планом, фонд
рабочего времени уменьшился на 15 841 часов.
Приступая к анализу фонда оплаты труда необходимо рассчитать абсолютные и
относительные отклонения.
Абсолютное отклонение определяем сравнением фактически использованных
средств на оплату труда с базисным уровнем средств на оплату труда. Это
сравнение целесообразно делать в целом по хозяйству, по структурным
подразделениям, по отдельным категориям работающих.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между суммой
заработной платы фактической и базисной величиной, скорректированной на индекс
объема производства.
Корректируется только переменная часть фонда оплаты труда, т.е. та часть
фонда оплаты труда, которая выплачивается за объем выполненных работ (таблица
14).
Таблица 14 - Информационная база для анализа фонда оплаты труда
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Усл. обознач.
|
Значение показателя
|
Абс. откл. +/- ∆
|
|
|
|
Базисный период
|
Отчетный период
|
|
|
1. Фонд заработной платы
|
т. тг.
|
ФЗП
|
27 580
|
29 670
|
+2 090
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Переменная часть:
|
|
|
|
|
|
|
Структура
|
%
|
|
20
|
22
|
+2
|
|
Тыс. тг.
|
т. тг.
|
5 516
|
6527,4
|
1011,4
|
|
Постоянная часть:
|
|
|
|
|
|
|
структура
|
%
|
|
80
|
78
|
-2
|
|
тыс. тг.
|
т. тг.
|
ФЗП пост.
|
22 064
|
23142,6
|
1078,6
|
|
2. Валовая продукция в сопоставимых ценах
|
т. тг.
|
ВП
|
53 836
|
61 674
|
7 838
|
. Расчет абсолютного отклонения.
±∆ФЗП = ФЗПф - ФЗПб = 29670 - 27580 = 2090
т.тг.
. Расчет относительного отклонения.
±∆ФЗПотн = ФЗПф - (ФЗПпер.б * k + ФЗПпост.б )
(6)
k =
ВПф / ВПпл = 61674 / 53836 = 1,14
±∆ФЗПотн = 29 670 - (5516 * 1,14 + 22 064) = +1317,76
т.тг.
Отклонение со знаком «+» говорит о перерасходе фонда заработной платы.
На основе структурно-логических связей, используя методику
детерминированного анализа, необходимо определить влияние факторов.
ФЗП = Ч * ГЗП (7)
ФЗП = Ч * Д * ДЗП (8)
ФЗП = Ч * Д * Тсм * ЧЗП (9)
Фонд заработной платы связан непосредственно с объемом валовой продукции.
(10)
(11)
(12)
Для
оценки влияния факторов воспользуемся:
ФЗП
= Ч * Д * Тсм * ЧЗП
ФЗПусл.1 = Чф * Дб * Тсмб
* ЧЗПб = 350 * 260 * 8 * 0,04 = 29 120 т.тг.
откл.1 = ФЗПусл.1 - ФЗПб =
29120 - 28288 = +832 т.тг.
ФЗПусл.2 = Чф * Дф * Тсмб
* ЧЗПб = 350 * 214 * 8 * 0,04 = 23 968 т.тг.
откл.2 = ФЗПусл.2 - ФЗПусл.1
= 23968 - 29120 = -5152 т.тг.
ФЗПусл.3 = Чф * Дф * Тсмф
* ЧЗПб = 350 * 214 * 8,7 * 0,04 = 26 065 т.тг.
откл.3 = ФЗПусл.3 - ФЗПусл.2
= 26065 - 23968 = +2 097 т.тг.
откл.4 = ФЗПф - ФЗПусл.3 =
32581 - 26065 = +6516 т.тг.
ФЗПб = 340 * 260 * 8 * 0,04 = 28 288 т.тг.
ФЗПф = 350 * 214 * 8,7 * 0,05 = 32 581 т.тг.
∆ФЗП = 32581 - 28288 = +4293 т.тг.
На основании проведенного анализа мы пришли к следующим выводам:
. В связи с тем, что численность персонала фактически увеличилась
на 10 человек, в целом фонд заработной платы увеличился на 832 т.тг.
. В связи с тем, что количество отработанных дней в расчете на
одного работника снизилось на 46 дней фактически по сравнению с планом, фонд
заработной платы уменьшился на 5152 т.тг.
. В связи с тем, что продолжительность рабочего дня увеличилась на
0,7 часа фактически по сравнению с планом фонд заработной платы возрос на 2097
т.тг.
4. В связи с тем, что часовая заработная плата увеличилась на 0,01
т.тг. фактически по сравнению с планом фонд заработной платы возрос на 6516
т.тг.
.6 Анализ издержек производства и себестоимости продукции
Анализ себестоимости начинают с анализа динамики себестоимости всей
товарной продукции. При этом сравнивают фактические затраты с плановыми или с
затратами базисного периода.
Рассмотрим динамику общей суммы затрат в целом и по основным элементам
(таблица 15).
Таблица 15 - Затраты на производство продукции ТОО «АйБат» за 2012-2013
гг.
|
Показатель
|
Сумма, тыс. тг.
|
Структура затрат, %
|
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2014 г. +/ - к 2013 г
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2014 г. +/ - к 2012 г.
|
|
Оплата труда
|
25 320
|
27 580
|
29 670
|
2 090
|
55,86
|
64,38
|
60,85
|
-3,53
|
|
Отчисления от заработной платы
|
5 064
|
5 516
|
5 934
|
418
|
11,17
|
12,88
|
12,17
|
-0,71
|
|
Материальные затраты в том числе:
|
3 680
|
3 239
|
906
|
-2 333
|
8,12
|
7,56
|
1,86
|
-5,7
|
|
сырье и материалы
|
1 340
|
1 203
|
600
|
-603
|
36,41
|
37,14
|
66,22
|
-29,08
|
|
топливо
|
1 020
|
820
|
200
|
-620
|
27,72
|
25,32
|
2,21
|
-23,11
|
|
электроэнергия
|
1 602
|
1 216
|
106
|
-1 110
|
35,87
|
37,54
|
31,58
|
-5,96
|
|
Амортизация
|
3 962
|
4 620
|
9 326
|
4 706
|
8,74
|
10,78
|
19,13
|
8,35
|
|
Прочие затраты
|
7 304
|
1 884
|
2 921
|
1 037
|
16,11
|
4,4
|
5,99
|
1,59
|
|
Полная себестоимость
|
44 218
|
42 839
|
48 757
|
5 918
|
100
|
100
|
100
|
-
|
|
Обьем производства
|
42 118
|
53 836
|
61 674
|
7 838
|
100
|
100
|
100
|
-
|
Как видно из таблицы 13 в 2014 г. затраты выросли на 1176 тыс. тг. или на
15,4%. Рост произошел по всем видам (элементам), кроме амортизации.
Итак, как видно по данным таблицы, себестоимость продукции возросла
вместе с объемом производства. Соответственно возросли и все статьи затрат
кроме материальных, которые сократились практически в 4 раза. Такое повышение
затрат в ТОО «АйБат» могло быть вызвано различными причинами, среди которых
наиболее вероятными можно считать:
- повышение себестоимости;
- увеличение объема производства;
изменение ассортимента выпускаемой продукции.
Данные свидетельствуют, что в 2014 году, как и в 2013, наибольший
удельный вес в общих затратах занимают оплата труда (60,85%), Следовательно,
важнейшим направлением снижения затрат на производство в ТОО «АйБат» будет
поиск резервов по сокращению этих расходов.
За рассматриваемый период удельный вес заработной платы производственных
рабочих снизился на 3,53%, отчисления - на 0,71%. Это может быть связано со
снижением трудоемкости на базе внедрения новой техники, совершенствованием
технологии.
Таким образом, повышение общей суммы затрат было вызвано повышением суммы
каждого элемента затрат.
В себестоимости товарной продукции группировка затрат по статьям
калькуляции характеризует назначение затрат и их роль в процессе производства,
отражает связь затрат и результатов, определяет целесообразность затрат. Для
анализа по каждой статье калькуляции определяется абсолютное отклонение. Затем
определяют влияние объема и структуры производства на изменение полной
себестоимости и выявляют экономию или перерасход по каждой статье.
Таблица 13 также иллюстрирует изменения структуры затрат на изменение их
общей суммы.
Итак, увеличение общих затрат в ТОО «АйБат» вызвано увеличением затрат
(кроме статей заработной платы с отчислениями и амортизации) и рост объема
производства увеличил себестоимость до 5 918 тыс. тг.
Проанализировав себестоимость по калькуляционным статьям, можно дать
следующую общую оценку. ТОО «АйБат», в первую очередь, необходимо пересмотреть
нормы и рациональность расходования ресурсов. Их перерасход может оказать
отрицательное влияние на себестоимость продукции и привести к ее увеличению.
.7 Анализ доходов, прибыли и рентабельности
Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе
таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.
Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной,
снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря,
эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.
Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:
. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.
. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности.
. Анализ уровня среднереализационных цен.
. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.
. Анализ рентабельности деятельности предприятия.
. Анализ распределения и использования прибыли.
Источники информации: накладные на отгрузку продукции, данные
аналитического бухгалтерского учета по счету продаж и счетам «Прибыли и
убытки», «Нераспределенная прибыль, непокрытый убыток», форма бухгалтерской
отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках», данные финансового плана.
В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль,
налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.
Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности,
финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и
чрезвычайных обстоятельств.
Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от
обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.
Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении
предприятия после уплаты налога на прибыль.
Проанализируем динамику прибыли и рентабельности компании в таблице 16.
Таблица 16 - Анализ прибыли по ТОО «АйБат» за 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Изменение, +/-
|
% роста
|
|
1. Доход от реализации
|
45 206
|
53 836
|
61 674
|
7 838
|
114,6
|
|
2. Себестоимость реализованной продукции
|
44 218
|
42 839
|
48 757
|
5 918
|
113,8
|
|
3. Валовый доход (2 - 1)
|
988
|
1 375
|
1 599
|
224
|
116,3
|
|
4. Расходы периода
|
154
|
138
|
546
|
408
|
395,65
|
|
5. Прибыль убыток до налогообложения (3-4)
|
834
|
1 237
|
1 053
|
-184
|
85,1
|
|
6. Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
83,4
|
123,7
|
105,3
|
-18,4
|
85,1
|
|
7. Итоговая прибыль/убыток за период (5-6)
|
750,6
|
1 113,3
|
902,7
|
-210,6
|
81,08
|
Таким образом, предприятие является весьма прибыльным, работающим с
ростом выручки от реализации продукции год от года, что является хорошим
показателем, но тревожным является рост расходов, влекущий за собой снижение
чистой прибыли предприятия.
.8 Анализ финансового состояния предприятия
Всего доходов за 2014 год по ТОО «АйБат» 61 674 тыс. тг. (в 2013 г. - 53
836 тыс. тг., в 2012 г. - 45206 тыс.тг.). Из них по реализации молочной
продукции - 56 000,0 тыс. тг., (в 2013 г. - 52 490,1 тыс. тг., в 2012 г. -
40818 тыс.тг.), по реализации поголовья скота - 684,6 тыс. тг. (в 2013 г. -
656,8 тыс. тг. в 2012 г. - 2020 тыс. тг.), реализации продукции растениеводства
- 4 989,4 тыс. тг. (в 2013 г. - 689,1 тыс. тг., в 2012 г. - 2368 тыс.тг.).
Доходы от реализации молочной продукции состоят из:
- реализации сыров;
- реализации молока;
реализации прочей молочной продукции.
Как показано на рисунках 2-4, основной доход предприятие имеет от
реализации молочной продукции, и незначительный доход от реализации продукции
растениеводства и реализации поголовья скота.
Ниже в таблице 15 приведены основные экономические показатели
деятельности ТОО «АйБат» за 2012-2014 год в сравнении с 2014 годом, которые
необходимы для проведения анализа работы всего предприятия.
Рисунок 2 - Структура доходов ТОО «АйБат» за 2012 год
Рисунок 3 - Структура доходов ТОО «АйБат» за 2013 год
Рисунок 4 - Структура доходов ТОО «АйБат» за 2014 год
Таблица 17 - Основные экономические показатели деятельности ТОО «АйБат»
за 2012 - 2014 год, тыс. тг.
|
Экономические показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Отклонение, (+, - )
|
Отношение 2014 года к 2013, %
|
|
Выручка от продажи работ, услуг
|
45 206
|
53 836
|
61 674
|
7 838
|
114,6
|
|
Себестоимость
|
44 218
|
42 839
|
48 757
|
5 918
|
113,8
|
|
Прибыль от продаж
|
988
|
1 375
|
1 599
|
224
|
116,3
|
|
Чистая прибыль
|
750,6
|
1 237
|
1 053
|
-184
|
85,1
|
|
Дебиторская задолженность
|
780
|
1 423
|
1 498
|
75
|
105,3
|
|
Кредиторская задолженность
|
1 920
|
2 468
|
2 709
|
241
|
109,8
|
|
Основные фонды
|
800
|
815
|
977
|
162
|
119,9
|
|
Материальные запасы
|
3 680
|
918
|
1 099
|
181
|
119,7
|
|
Численность работающих, чел.
|
70
|
70
|
73
|
3
|
104,28
|
|
Фонд заработной платы
|
25 320
|
27 580
|
29 670
|
2 090
|
107,58
|
|
Среднегодовая з/п 1-го работника
|
361,71
|
394
|
406,4
|
12,4
|
103,15
|
|
Рентабельность продаж, %
|
2,18
|
2,6
|
2,6
|
-
|
-
|
|
Материалоемкость, тг.
|
00,4
|
0,07
|
0,02
|
-0,05
|
-
|
|
Материалоотдача, тг.
|
11,44
|
14,13
|
57,86
|
43,73
|
-
|
Выручка от продаж за 2014 год, по сравнению с данными 2013 года,
увеличилась на 7 838 тыс. тг. в основном из-за роста реализации молочной
продукции, реализации продукции растениеводства и реализации поголовья скота.
Рост кредиторской задолженности произошел вследствие того, что
предприятие должно было оплачивать налоги за предыдущие периоды. Денежные
средства, поступающие на расчетный счет или в кассу предприятия, в первую
очередь направляются на выплату заработной платы персоналу.
Основные фонды предприятия пополнились на 162 тысячи тенге в результате
приобретения за счет собственных средств компьютера для бухгалтерии.
Необходимость в приобретении данных основных средств связана с тем, что один
компьютер бухгалтерии сломался и пришел в негодность.
Материальные запасы за год увеличились с 918 до 1 099 тыс. тг. Темп роста
составил 119,7%, что характеризует положительную деятельность предприятия за
анализируемый год.
Численность работающих на предприятии выросла на 3 человек и составляет в
2014 году 73 человек, что могло повлиять на выручку от реализации. Произошло
повышение заработной платы работников на 2 090 тыс. тг., или на 7,58%,
среднегодовая заработная плата, приходящаяся на 1-го работника, увеличилась на
3,15%.
Рентабельность продаж не изменилась и составила в отчетном году 2,6%. Это
говорит о том, что процент прибыли, приходящийся на 1 тг. выручки остался
прежним по сравнению с 2013 годом.
Материалоемкость по данным 2013 года составила 0,07 тг. и снизилась в
2014 году до 0,02 тг. Материалоотдача к 2014 году стала равной 57,86 тг.,
увеличение по сравнению с 2013 годом составило 43,73 тг.
Снижение материалоемкости и увеличение материалоотдачи говорит о том, что
материальные ресурсы на предприятии используются достаточно эффективно.
3. Анализ стратегического планирования на предприятии
.1 Анализ стратегии выхода на рынок
Стратегическое планирование на предприятии АПК - один из
видов долгосрочного планирования.
Потребность в долгосрочном
планировании обусловлена двумя основными факторами:
длительным циклом процесса воспроизводства продуктов (услуг), зачастую не
укладывающимся в рамки планового периода; необходимостью иметь четкие
представления о перспективах развития
экономики народного хозяйства, его отраслей,
предприятий. Долгосрочный план способствует определению реальных направлений
развития, выявлению ресурсных ограничений, количественных и качественных
последствий деятельности. Долгосрочное планирование применяется на всех
иерархических уровнях управления народным хозяйством. Однако его значение,
сущность и содержание существенно различаются.
Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано
на стратегическом мышлении и действиях, опережающих изменения экономических,
технико-технологических, социальных, политических и других условий окружающей
среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития
предприятия. Стратегическое планирование на предприятии - это подсистема
управления, ориентированная на стратегические цели, задачи, факторы, проблемы,
будущую деятельность, информацию, компоненты внешней среды, результаты,
альтернативы. Таким образом, при всем сходстве между стратегической и
перспективной формами планирования они имеют существенные отличия. В системе
традиционного перспективного планирования предполагалось, что будущее может
быть определено путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций
экономического роста. Итог такого подхода: при постановке оптимистических целей
результат не сходится с данными целями.
При эффективном управлении результаты обычно превосходят намеченные цели,
при неэффективном они ниже целей. В системе стратегического планирования не
предполагается, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучить
методом экстраполяции. Задача этого вида планирования - выявление тенденций,
опасностей, шансов, ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
В системе стратегического планирования экстраполяцию заменяют стратегическим
анализом, который связывает между собой перспективы и цели. На их основе
разрабатывают стратегические программы, бюджеты и планы, осуществляется
стратегический контроль. Стратегические планы закладывают основу будущей эффективности
предпринимательской деятельности на предприятии. Стратегическое планирование -
значительно более сложный процесс по сравнению с традиционным перспективным
планированием, что обусловлено объективными и субъективными трудностями. Оно
приводит к более значительным и предсказуемым результатам. Так, по данным
анкетных опросов 109 крупнейших американских корпораций, там, где
управленческие решения основываются на результатах стратегического
планирования, выше отношение прибыли к объему реализуемой продукции и доход на
капитал.
Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы,
которые в экономической литературе так и называются: «стратегические принципы
планирования». К основным из них относятся:
- стратегическая направленность всех моментов стратегического
планирования, предполагающая использование стратегической информации при
анализе окружающей среды, определение ключевых проблем, существенно влияющих на
функционирование предприятия, анализ альтернатив развития, выявление возможности
изменения существующих и появления новых тенденций и т.д.;
- ориентация на систему хозяйствования, легко адаптирующуюся к
изменениям внешней и внутренней среды предприятия;
обоснование временного горизонта решения стратегических задач;
ориентация на стратегические точки роста и приоритетные
направления развития предприятия и его подразделений;
обеспечение максимальной децентрализации в сочетании с
элементами необходимой централизации и интеграции при организации планирования;
оптимальное использование стратегических возможностей;
взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.
Разработка стратегического плана социально-экономической деятельности на
предприятии АПК невозможна без информации о перспективах развития экономики
страны и отдельных регионов. Для предприятий важна долгосрочная программа
совершенствования хозяйственного механизма, разрабатываемая центральными
органами руководства страны. Эффективная экономическая политика государства
создает благоприятные условия для деятельности предприятий, способствует их
устойчивому функционированию, прежде всего благодаря правовым нормам,
проведению прогрессивной бюджетной, налоговой и таможенной политики,
установлению эффективной системы преференций (преимуществ, льгот).
Рыночная информационная инфраструктура предоставляет предприятию
информацию о возможных изменениях конъюнктуры рынка, позиций конкурентов, цен
на сырье и комплектующие изделия и т.д. Однако было бы неправильным считать,
что стратегические планы предприятия нужны только ему самому. Они должны
служить основой для разработки и уточнения центральными органами прогнозов
экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной
информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной
инфраструктурой должен быть добровольным. Взаимообмен достоверной информацией
при разработке стратегических планов предприятий и регионов должен быть более
детализированным, поскольку необходимо учитывать особенности их
взаимоотношений, заключающиеся в специфике функционирования производственной и
социальной инфраструктуры, насыщении регионального рынка продовольственными и
промышленными товарами для населения, а также использовании региональных
ресурсов с учетом требований экологии.
Предприятия самостоятельно не в состоянии удовлетворить весь спектр
материальных и культурных потребностей своих работников и членов их семей,
поэтому регион должен брать на себя решение многих социальных проблем. Кроме
того, он должен быть заинтересован в эффективной деятельности предприятий,
поскольку от этого зависят получаемые регионом платежи и насыщение
потребительского рынка товарами. Функции стратегического планирования на
предприятии следующие:
- определение стратегии, миссии, целей и задач развития
предприятия;
- создание стратегических хозяйственных подразделений;
обоснование и уточнение основных целей маркетинговых
исследований;
выполнение ситуационного анализа и выбор направления
экономического роста предприятия;
разработка стратегии маркетинга и укрупненное планирование
производства продукции;
выбор тактики, планирование способов и средств достижения
поставленных задач;
контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной
стратегии и способов ее реализации.
Персональную ответственность за разработку стратегического плана несет
руководитель предприятия в лице генерального директора, председателя
производственного кооператива и т.д. В его функции входят выработка и
согласование основных целей и плановых показателей с правлением предприятия,
подбор персонала, обеспечение соответствия текущей деятельности стратегическим
ориентирам, принятие окончательных решений по любым вопросам. Важно, чтобы
руководитель обладал высокой квалификацией в вопросах планирования, а
методология стратегического планирования должна стать философией управления
предприятием. В западных фирмах разработкой стратегических планов занимаются
особые подразделения - отделы стратегического планирования, которые, как
правило, выступают в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.
Функции отдела стратегического планирования такие:
- формирование стратегического мышления на предприятии;
- сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему
руководству осуществлять процесс целеполагания;
организация работы по выработке общей стратегии предприятия;
координация работы подразделений предприятия по обоснованию
функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и
стратегического планирования;
организация контроля выполнения стратегического плана.
Численность отдела стратегического планирования обычно зависит от размера
фирмы. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по
стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы.
.2 Анализ показателей проекта и оценка риска
В данном разделе работы рассмотрим экономическую эффективность
предлагаемого нами проекта. Опишем его.
Предлагаем расширить ассортимент продукции путем внедрения линии по
производству сухого молока и сливок. Существенные затраты, предусмотренные
бизнес-планом завода по производству сухого молока составляют следующий
перечень:
Оборудование - 55 млн. тенге;
Зарплата персонала - 1 640 500 тенге;
Расходы на электроэнергию, топливо и т.д. - 700 000 тенге;
Прямые затраты на продукцию - 2 550 000 тенге / 20 000 кг.
Исходя из этих примерных цифр при объеме продукции в месяц - 7000 кг,
чистая прибыль может достигать до 70 000 тенге/месяц.
Значит, доходы могут достигать сумму - около 280 000 тенге/год.
Для оценки экономической эффективности предлагаемого к реализации проекта
рассчитан чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД),
внутренняя норма доходности (ВНД) и период окупаемости проекта (Ток). Данные
показатели учитывают неравноценность стоимости разновременных затрат и
результатов.
Расчет показателя ЧДД и ВНД приведен в таблице 16. Ввиду того, что проект
будет осуществляться на собственные деньги предприятия.
Значения чистого дисконтированного дохода (ЧДД), рассчитаны по формуле:
, (17)
где
Пt - прибыль (результат от инвестирования) в t-ом
периоде;
Зt
- затраты в t-ом периоде;
Т
- горизонт расчёта;
Е
- банковская ставка по депозитам;
Внутренняя
норма доходности (ВНД), определена при ЧДД = 0.
На
основании расчётов, приведенных в таблице 16, можно сделать вывод, что после пяти
лет реализации проекта чистый дисконтированный доход составит 13 184,02 тыс.
тг., а внутренняя норма доходности - 1,18.
Таблица 18 - Расчет показателей ЧДД и ВНД, тыс. тг.
|
Период
|
Денежные потоки от инвестиционной деятельности
|
Денежные потоки от операционной деятельности
|
Поступления денежных средств
|
ЧДД
|
ВНД
|
|
2015
|
- 25 239,00
|
8 155,41
|
-17 083,59
|
-17 083,59
|
49%
|
|
2016
|
- 9 897,00
|
13 743,08
|
3 846,08
|
- 13 426,49
|
|
|
2017
|
- 9 897,00
|
18 090,14
|
8 193,14
|
- 6 365,79
|
|
|
2018
|
|
20 528,91
|
20 528,91
|
9 057,89
|
|
|
2019
|
|
23 441,92
|
23 441,92
|
25 069,03
|
|
Срок окупаемости представляемого проекта составляет приблизительно 3,93
года.
Индекс доходности (ИД), определен как отношение суммы дисконтированного
дохода за расчетный период (5 лет) к сумме дисконтированного инвестиционного
потока за этот же период, равен 1,6 - что означает превышение прибыли над
инвестициями за весь период в 1,6 раза. Расчет индекса доходности приведен в
таблице 19.
Таблица 19 - Расчет индекса доходности
|
Период
|
Дисконтированные капитальные вложения
|
Дисконтированный денежный поток
|
|
2011
|
-25 239 000,00
|
8 155 413,89
|
|
2012
|
-8 836 607,14
|
12 493 705,98
|
|
2013
|
-7 889 827,81
|
14 950 526,09
|
|
2014
|
|
15 423 674,94
|
|
2015
|
|
16 011 145,02
|
|
-41 965 434,95
|
67 034 465,92
|
|
Индекс доходности 1,60
|
Срок окупаемости проекта (Ток) определяется, как момент времени с начала
инвестирования, в который чистый дисконтированный доход становится равным нулю.
Из приведенной выше таблицы 17 видно, что срок окупаемости проекта находится в
первой половине 2015 года, так как на начало 2016 года ЧДД равен 9057 тыс. тг.,
Ток = 2,44.
Расчеты по определению экономической эффективности произведены, исходя из
прогнозных значений о развитии экономической ситуации в стране, которые сделаны
различными экспертами. Однако, ни один прогноз нельзя принимать за абсолютно
достоверный, всегда существует вероятность возникновения непредвиденной
ситуации.
В данном проекте сделана попытка прогнозирования развития ситуации в двух
вариантах: оптимистическом и пессимистическом.
Первый вариант предполагает, что оправдается ожидаемый спрос на новую
продукцию ТОО «АйБат» и можно будет повысить цену на сыр до уровня
среднерыночной при выходе на планируемый объем, т. е. 2015 году.
Согласно второму варианту произойдет некоторое ухудшение экономической
ситуации, что приведет к снижению спроса на продукцию - предприятие будет
вынуждено прибегнуть к использованию стратегии ценовой конкуренции и цена на
сыр останется неизменной, т.е. ранее установленной 950 тг.
Расчет двух вариантов ведется с учетом коэффициента инфляции 1,1. Расчет
показателей эффективности по этим двум вариантам приведен в таблице 20.
Таблица 20 - Расчет показателей эффективности для двух вариантов
реализации проекта
|
Период
|
Денежные потоки от инвестиционной деятельности
|
Оптимистичный вариант реализации проекта
|
Пессимистичный вариант реализации проекта
|
|
|
Денежные потоки от операционной деятельности
|
Поступления денежных средств
|
ЧДД
|
ВНД
|
Денежные потоки от операционной деятельности
|
Поступления денежных средств
|
ЧДД
|
ВНД
|
|
2015
|
-25 239
|
8 155
|
-17084
|
-17084
|
49%
|
6 501
|
-18738
|
-18738
|
17%
|
|
2016
|
-9 897
|
13 743
|
3 846
|
-13426
|
|
10 964
|
1 067
|
-17608
|
|
|
2017
|
-9 897
|
18 090
|
8 193
|
-6 366
|
|
14 458
|
4 561
|
-13548
|
|
|
2018
|
0
|
20 529
|
20 529
|
9 058
|
|
16 461
|
16 461
|
-1181
|
|
|
2019
|
0
|
23 442
|
23 442
|
25069
|
|
18 886
|
18 886
|
11719
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как видно из таблицы, накопленный за пять лет ЧДД по пессимистичному
варианту составляет 11719 тыс. тг., что на 13350 тыс. тг. меньше первого
варианта. Внутренняя норма доходности по второму варианту составляет 17%.
Несмотря на более низкие показатели эффективности проекта по пессимистичному
варианту, он все равно является выгодным и приносящим прибыль в размере 6,5
миллиона тенге.
Расчет прибыли осуществляется исходя из суммы внутрипроизводственных
расходов по всем видам деятельности в рамках данного инвестиционного проекта,
прогнозируемых оптовых цен на продукцию и объемов сбыта. Расчет прибыли и
рентабельности приведен в таблице 21.
Таблица 21 - Прибыли и рентабельность инвестиционного проекта
|
Показатели
|
Периоды
|
|
2015
|
2016
|
2017
|
2018
|
2019
|
|
1. Реализация, тыс. тг.
|
34 320,00
|
57 657,60
|
75 339,26
|
84 379,98
|
94 505,57
|
|
2. НДС
|
5 720,00
|
9 609,60
|
12 556,54
|
14 063,33
|
15 750,93
|
|
3. Доход с оборота
|
28 600,00
|
48 048,00
|
62 782,72
|
70 316,65
|
78 754,64
|
|
4. Внутрипроизводственные
|
20 845,86
|
35 021,04
|
45 235,51
|
49 613,14
|
53 990,77
|
|
5. Налоги и отчисления
|
483,99
|
600,03
|
701,89
|
780,90
|
866,78
|
|
6. Прибыль балансовая
|
7 270,15
|
12 426,93
|
16 845,32
|
19 922,61
|
23 897,09
|
|
7. Налог на прибыль
|
2 452,20
|
4 260,38
|
5 857,11
|
6 976,25
|
8 355,76
|
|
8. Прибыль к распределению
|
4 817,95
|
8 166,55
|
10 988,21
|
12 946,36
|
15 541,33
|
|
9. Рентабельность продукции, %
|
23%
|
23%
|
24%
|
26%
|
29%
|
Расчет показал, что при выходе на планируемый объем продаж нового вида
продукции рентабельность продукции будет максимальной и составит 29%. В
дальнейшем рентабельность остается неизменной, следствие того, что выпуск
постоянен, а оптимальное соотношение прибыли и издержек позволяет сохранить
рентабельность на прежнем высоком уровне.
Для того чтобы определить, как осуществление предлагаемого проекта
отразится на всей производственной деятельности предприятия, необходимо
рассчитать показатели с учетом уже имеющихся результатов его деятельности (т.е.
с учетом существующих объемов выпуска).
Расчет
обобщающих показателей производственной деятельности предприятия до и после
производства новой продукции проведен по двум вариантам: если предприятие
сможет увеличить цену на запланированную величину (при цене 171600 тг.) и, если
по каким-то причинам это сделать будет невозможно (при цене 152834 тг.).
Для
сопоставимости вариантов до и после внедрения проекта расчет показателей 2013
года произведен без учета запланированных на предприятии изменений по выпуску
имеющейся номенклатуры продукции, т.е. выпуск 2013 года равен сумме отчетного
выпуска 2012 года и предлагаемого выпуска новой продукции (таблица 22).
Таблица 22 - Анализ эффективности хозяйственной деятельности после
внедрения проекта
|
Показатели
|
Периоды
|
|
2014
|
2019
|
|
|
I вариант
|
II вариант
|
|
1. Реализация товарной продукции, тыс.тг.
|
1 723 835
|
1 781 683
|
1 777 324
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
- сыра голландского
|
479 363
|
537 211
|
532 852
|
|
Реализация товарной продукции, ед
|
|
|
|
|
в том числе:
|
24 788
|
25 138
|
25 138
|
|
- сыра голландского
|
3 470
|
3820
|
3820
|
|
2. Стоимость ОПФ, тыс.тг.
|
371899
|
397037
|
397037
|
|
3. Степень использования производственной мощности, %
|
70
|
85
|
85
|
|
4. Себестоимость годового объема реализации, тыс. тг.
|
1 047 743
|
1 072 161
|
1 072 161
|
|
5. Прибыль, тыс. тг.
|
118 490
|
139 230
|
136 288
|
|
6. Рентабельность годового объема реализации продукции, %
|
11%
|
13%
|
13%
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
- сыра голландского
|
25
|
29
|
22
|
Рассчитанные показатели свидетельствуют об улучшении результатов
деятельности предприятия после освоения выпуска нового вида продукции.
Так,
при увеличении объема продаж за счет нового вида продукции прибыль предприятия
возросла на 15% и в случае низкой цены (цена равная 168106,4 тг.) прибыль
составит 136288 тыс. тг. это 112% от прибыли 2012 года.
Деятельность
любого предприятия в условиях рыночной экономики связана с рисками. Тем не
менее, можно уменьшить вероятность их реализации, спрогнозировав потенциальные
проблемы и спланировав соответствующие действия. Это является важным как для
внутреннего планирования деятельности предприятия, так и при поиске стороннего
капитала, необходимого для финансирования предлагаемого проекта.
При
определении рисков проекта принято рассматривать три стадии реализации проекта,
которые подвержены различным видам риска: подготовительную, строительную и
стадию функционирования.
Так
как данный проект разработан для действующего предприятия, на котором уже
существуют необходимые кадровые и технические ресурсы, то можно предположить
отсутствие тех видов рисков, которые характерны для первых двух стадий
реализации проекта:
- предприятию не грозит риск недоступности подрядчиков на месте,
так как на предприятии достаточно производственного персонала, который может в
любой момент восполнить недостающие места;
- нет недостатка в производственных и складских помещениях;
отсутствует риск несвоевременной подготовки кадров, так как
компания располагает кадровым персоналом нужной квалификации.
Далее приведены основные возможные риски на стадии функционирования
проекта и рассмотрены меры по предотвращению или уменьшению вероятности их
возникновения.
Рыночный риск - это риск падения цены продукции на рынке до убыточного
уровня. Возможность возникновения подобной ситуации для данного проекта крайне
низка. Об этом свидетельствуют расчеты по определению точки безубыточности.
При реализации 20000 ед. в год критическая цена (бесприбыльная) составит
110742 тг/ед. Следовательно, при существующей рыночной цене на данный вид
одежды 171600 тг /ед. ее падение до уровня себестоимости практически
невозможно.
Коэффициент устойчивости, представляющий собой отношение фактической цены
к минимальному ее уровню для данного товара, будет равен 171600 / 110742 =
1,54. Это означает, что при падении рыночной цены предприятие может понизить
планируемую цену в 1,54 раз, и при этом - работать без убытка.
С увеличением выпуска до 35 000 ед. произойдет снижение себестоимости за
счет снижения доли условно-постоянных затрат на единицу продукции, что приведет
к еще большему снижению вероятности возникновения данного вида риска.
Риск отсутствия сбыта (неустойчивости спроса на продукцию). Вероятность
возникновения подобной ситуации невелика, однако, чтобы ее еще уменьшить,
следует после выпуска конструкторской документации и оформления графика
подготовки производства (с конкретными сроками) оформить договора с
поставщиками красок, лаков, растворителей, а подготовку производства вести
только после подписания договоров с потребителями.
Проделанные в ходе разработки проекта маркетинговые исследования
подтверждают наличие спроса на предлагаемый к выпуску товар.
Снижению риска неустойчивости спроса на новую продукцию в значительной
степени послужит широкая дифференциация рынков сбыта и индивидуальный подход к
каждому заказчику.
Риск неплатежеспособности покупателей. Вероятность этого риска оценить
очень сложно. Такой риск существует при внедрении в производство любого нового
изделия, и этой ситуации не избежать, надо только ее максимально оценить. Страховку
от этого риска может дать активный маркетинг, т.е. расширение рынков сбыта и
более глубокое проникновение на рынок за счет дифференциации товара.
Риск роста цен на сырье и материалы. Для уменьшения негативных
последствий от инфляционного роста цен на материалы и комплектующие в расчетах
проекта предусмотрен прогнозируемый в настоящее время темп инфляции на
несколько лет (10% в год). Все расчеты проведены с учетом поправочного
коэффициента 1,1.
Риск недостатка финансовых ресурсов. Это риск отказа вложения инвестиций
в данный проект. Для предотвращения данной ситуации, т.е. для привлечения к
инвестированию предприятие, в проекте осуществлен расчет результативности
проекта при возникновении разных условий - по оптимистическому и
пессимистическому сценариям.
Первый вариант предусматривает рост цены на продукцию предприятия в
течение расчетных периодов (на 3% без учета инфляции), второй - цена товара
остается неизменной на все расчетные периоды (учитывается только инфляция 10%).
При этом чистый дисконтированный доход (ЧДД) и индекс доходности (ИД) остаются
приемлемыми в любом варианте.
Таким образом, данный инвестиционный проект в результате расчетов
показал, что он сам себя, не учитывая предприятие в целом и его хозяйственную
деятельность, окупит через 2,44 года. Кроме того, в результате внедрения новой
продукции компания выйдет на лидирующее место среди сельхозпроизводителей и
станет лидером среди казахстанских сельхозпроизводителей.
Заключение
В данной работе была проанализирована сельскохозяйственная деятельность
ТОО «АйБат», а также были рассмотрены вопросы по оптимизации численности и
структуры работников аппарата управления данного предприятия. На основе анализа
данных можно сделать выводы:
Результаты работы ТОО «АйБат» существенно зависят от условий
производства. Потому экономический анализ начинают с изучения
природно-экономических условий ТОО «АйБат», его размеров, производственного
направления, уровня интенсификации производства и его эффективности. Только с
учетом конкретных условий можно объективно оценить результаты деятельности
предприятия и наметить пути его дальнейшего развития.
Материальные запасы на ТОО «АйБат» подразделяются на несколько групп:
сырье и материалы, которые являются необходимым компонентом при оказании
услуг;
запасные части, используемые для текущего и капитального ремонта
оборудования, машин, механизмов и других основных средств жилищно-коммунального
хозяйства;
приобретаемое со стороны топливо всех видов;
выработка всех видов энергии.
По предприятию в 2013 году стоимость материальных запасов составила 10
990 тыс. тг. и увеличилась по сравнению с 2012 годом на 1 810 тыс. тг. Рост
материальных запасов за анализируемый период составил 119,7%.
В общей стоимости материальных запасов сырье и материалы, которые
являются необходимым компонентом при оказании услуг, занимают наибольший
удельный вес - 43,9% в 2013 году. В 2012 году стоимость сырья и материалов
равнялась 3 880 тыс. тг., прирост составил 24,5%.
В 2013 году прибыль на тенге материальных затрат составила 1,76 тг. Она
увеличилась по сравнению с 2012 годом на 1,34 тг. в основном за счет изменения
материалоотдачи, которая увеличилась с 14,13 в 2012 году до 57,86 в 2013 году.
А рентабельность оборота и доля выручки на этот показатель не повлияли, т.к.
остались прежними по сравнению с 2012 годом.
На ТОО «АйБат» в 2013 году материальные затраты снизились до 906 тыс. тг.
с 3239 тыс. тг. в 2012 году. Снижение за анализируемый период составило 72%.
Выпуск продукции по предприятию увеличился на 6662 тыс. тг. (14,6%) и составил
52423 тыс. тг. Это привело к увеличению материалоотдачи по сравнению с 2012
годом на 43,73 тг., которая в 2013 году стала равной 57,86 тг. Материалоемкость
в 2013 году составила 0,02 тг. и снизилась по сравнению с 2012 годом на 0,05
тг.
Прирост себестоимости продукции по сравнению с 2012 годом составил 13,8%
(5 918 тыс. тг.). Материальные затраты, наоборот, снизились на 2 333 тыс. тг. В
результате этого удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции
уменьшился на 5,7% по сравнению с 2012 годом и составил 1,9%.
На ТОО «АйБат» материалоотдача увеличилась до 57,86 тг. за счет роста
выпуска продукции и снижения материальных затрат. За счет выпуска продукции
материалоотдача увеличилась на 2,05 тенге. Гораздо большее влияние на
материалоотдачу оказало снижение материальных затрат, которое привело к
увеличению материалоотдачи на 41,68 тенге. Это является положительным
результатом работы предприятия.
В целом по ТОО «АйБат» материальные ресурсы используются достаточно
эффективно. На это указывает ряд факторов: рост материалоотдачи говорит об
увеличении выпуска продукции, приходящейся на 1 тенге материальных затрат, и,
напротив, снижение материалоемкости свидетельствует об уменьшении материальных
затрат на 1 тенге выпущенной продукции; положительно характеризует работу
предприятия рост прибыли на 1 тенге материальных затрат и снижение удельного
веса в себестоимости продукции.
Для роста прибыли и расширения ассортимента предприятия предлагается
разработать и внедрить в производство новую молочную продукцию. Проделанные в
ходе разработки проекта маркетинговые исследования подтверждают наличие спроса
на предлагаемый к выпуску товар.
Таким образом, данный инвестиционный проект в результате расчетов
показал, что он сам себя, не учитывая предприятие в целом и его хозяйственную
деятельность, окупит через 2,44 года. Кроме того, в результате внедрения новой
продукции компания выйдет на лидирующее место среди сельхозпроизводителей и
станет лидером среди казахстанских сельхозпроизводителей.
менеджмент экономический финансовый
Список использованной литературы
1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Курс лекций для
студентов высших учебных заведений. - М.: Наука, 2009.
2. Ермишин. П.Г. Основы экономической теории: Курс
лекций. - М.: ЮНИТИ, 2010.
. Инфраструктура и интенсификация производства. - М.:
Наука, 2011
. Норт Д. Институты, институциональные изменения
функционирования экономики. - М.: Банки и биржи, 2010.
. Нуреев Р.М. Западные теории экономики развивающихся
стран. История экономических учений (современный этап). Учебник. - М.: Инфра-М,
2010
6. Аубакирова Ж.Б.
Инфраструктура как экономическая категория. - Алматы, 2005. - С.102-112.
7. Сухова Л.Ф. Региональный
аспект оценки эффективности производственной инфраструктуры (в порядке вопроса). - Алматы, 2013. - С.56-63
8. Кох В. Объекты
социального инфраструктурного комплекса в развитии национальной экономики. - М.: Знание, 2013. - С. 43-58
9. Логвина А. От формальной к реальной финансовой
стабилизации. //Вопросы экономики. 2001. 4. С.33.
. Финансы /Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и
статистика, 2011. 412 с.
. Финансы /Под ред. В.М. Родионовой. - М.: Финансы и
статистика, 2011. 389.
12. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 132 с.
13. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник
для вузов/Гос. ун-т. управления. 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.:
ДеКа, 2013. - 324 с.
. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное
пособие для ВУЗов - М.: Академический проект, 2013. - 241 с.
15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:
Элит-2000, 2011. - 432 с.
16. Практический менеджмент. Методы и приемы
деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков - Д.: Сталкер, 2011. - 234 с.