Стратегическое планирование на предприятиях

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема работы

Стратегическое планирование на предприятиях

Содержание

стратегическое планирование управление

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

.1 Сущность стратегического планирования

.2 Содержание и структура стратегического планирования

.3 Выбор стратегии организации

2. Анализ процесса стратегического планирования в организации ООО «FUJIFILM»

.1 Общая характеристика организации

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности организации

2.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования в организации

. Предложения по совершенствованию стратегического планирования в организации

.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования

.2 Совершенствование процесса выполнения стратегии как основы стратегического управления

.3 Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

Заключение

Список литературы

Приложение А - Основные показатели результатов хозяйственной деятельности ООО «FUJIFILM» за 2006-2008 годы

Приложение Б - Действующая организационная структура ООО «FUJIFILM»

Приложение В - Сравнение оперативного и стратегического управления

Приложение Г - Слабые и сильные стороны возможных стратегий развития предприятия

Приложение Д - Сравнение характеристик организации

Приложение Е - Бухгалтерский баланс ООО «FUJIFILM» на 01.01.2008.55

Приложение Ж - Бухгалтерский баланс ООО «FUJIFILM» на 01.01.2009.57

Введение

Менеджмент рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Одним из самых важных этих действий является планирование, а именно стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают:

развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования.

Актуальность темы работы подчеркивается тем, что в результате усилившейся конкуренции российские предприятия все больше находят у себя конкурентные преимущества, используя процессы стратегического планирования. В условиях развития экономики России стратегическое планирование становится все более актуальным для наших предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В данной работе мы рассмотрим стратегическое планирование на предприятии на примере ООО «FUJIFILM». Данное предприятие занимается производством и реализацией фотоизделий и фотоаксессуаров.

Объект исследования - деятельность ООО «FUJIFILM».

Предмет исследования - анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством формулирования стратегических целей фирмы.

В соответствии с объектом и предметом исследования определена цель исследования: изучение процессов стратегического планирования на предприятии.

Задачи работы:

- изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента организации;

охарактеризовать организационно-экономическое состояние организации;

проанализировать состояние стратегического планирования в организации;

рекомендовать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT- анализ.

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

.1 Сущность стратегического планирования

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Питер Лоранж видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение [5, с.39].

Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

Адаптация к внешней среде. Этот процесс охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям (при помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Однако, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь, сочетать личные планы со стратегией организации.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [12, с. 134].

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (Приложение В).

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [3, с.236].

 

.2 Содержание и структура стратегического планирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. [7, с.76]

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Определение миссии и целей.

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

.3 Выбор стратегии организации

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий [9, с.159].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.) [4, с.350].

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой области

Рис. 2. Матрица выбора стратегии по Томпсону и Стрикленду

Кроме этого отметим очень важную особенность при выборе стратегии.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. [1, с.469]

Таким образом, процессы стратегического планирования связаны с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Важнейшими элементами стратегического планирования являются анализ среды и выбор стратегии развития предприятия. Первый дает информативную базу для принятия дальнейших управленческих решений, а второй определяет путь развития предприятия.

2. Анализ процесса стратегического планирования в организации ООО «FUJIFILM»

2.1 Общая характеристика организации

Анализ процесса стратегического планирования проведем на базе частного предприятия общество с ограниченной ответственностью «FUJIFILM».

ООО «FUJIFILM» было создано в 1991 году. Изменений организационно-правовой формы в обществе не происходило, кроме того стадии реструктуризации и реорганизации не подвергалось. Общество стабильно наращивало за весь период своего функционирования объемы реализации.

ООО «FUJIFILM» располагается по адресу: 307170, Курская область, г.Железногорск, ул. Ленина, д.25. В своей деятельности ООО «FUJIFILM» руководствуется законодательством и Уставом.

Основными видами деятельности общества являются:

оказание фотоуслуг (60%);

продажа фотоаксессуаров (30%);

оказание различного рода услуг предприятиям, организациям, гражданам (10%).

ООО «FUJIFILM» имеет статус юридического лица, свой расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие необходимые документы. Предприятие обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности быть исцом, ответчиком, третьим лицом в судебных органах.

Поставщиками продукции являются ООО «Смарт», г. Москва (фотобумага, фотоаксессуары); ООО «Сони-Москва», г. Москва (видеоаксессуары); ОАО «Регион», г. Орел, (фотобумага), ООО «Фото-Фуджи», г. Москва (прочие товары). Со всеми поставщиками сотрудничество продолжается уже более 5 лет на взаимовыгодных условиях.

Конкурентами являются ООО «Коника», ООО «Фото-М», ООО «Кодак».

Ввиду расположения магазина «FUJIFILM» в центре города, подле центральной дороги города, рядом с супермаркетами ООО «FUJIFILM» имеет постоянную клиентскую базу в лице населения города.

Стратегической целью предприятия является концентрированный рост.

ООО «FUJIFILM» является малым предприятием. Оно занимает приблизительно 20% городского рынка фототоваров и фотоуслуг.

Организационная структура предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между сотрудниками предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Во главе ООО «FUJIFILM» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность общества, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, бухгалтера, кассир (отдел кадров), экономист, инженер-механик.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер, а также кассиры. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров, по совместительству его работу выполняет кассир. Он занимается работой по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Также подчиненным у директора находится экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленную на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости и др.

В подчинении директора стоит также инженер-механик. Он обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности, организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием.

Кроме того, директору подчиняется специалист по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП).

 

.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности организации

Производственно-экономическую характеристику предприятия начнем с изучения показателей производственной деятельности. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ производственно-хозяйственных показателей ООО «FUJIFILM» за 2006-2008гг., тыс.руб.

Показатель	2006г.	2007 г.	2008 г.	Относительное отклонение
				2007 г. к 2006 г., в %	2008г. к 2007г., в %
1	2	3	4	5	6
1.Товарная продукция и услуги, в т.ч.:	6199	7352	8545	119	116
фотоаксессуары	1152	1253	1561	109	125
видеоаксессуары	953	1207	1216	127	101
фотобумага	1098	1080	1101	98	102
фотоуслуги	2789	3602	4272	129	119
прочие продукция, услуги	207	210	395	101	188
2.Выручка от реализации продукции, товаров, услуг	5750	6953	8254	121	119
3.Полная себестои-мость	4209	5201	6674	124	128
4. Прибыль от реализации	1541	1752	1580	114	90
4.Рентабельность оборота, %	26,8	25,2	19,1	94	76

По данным таблицы 1 видно, что объем производства товаров, услуг в 2008 году в ООО «FUJIFILM» составил 8 545 тыс. рублей, что на 16% больше, чем в 2007 году. Рост объема производства обусловлен освоением фотолаборатории, а также увеличением спроса на цифровые фотоаппараты.

Наибольшее увеличение объемов среди выполняемых работ наблюдается по такому наименованию как фотоуслуги. В 2007 году по отношению к 2006 году - рост 29 %, а 2008 года к 2006 году - 36%.

Снизилась рентабельность производства более чем в 1,5 раза в 2008 году по сравнению с 2007 годом и составила в 2008 году 19,1%.

Рассмотрим некоторые технико-экономические показатели деятельности ООО «FUJIFILM», свидетельствующие о размерах производства, персонале организации (табл.2).

Таблица 2 - Анализ размеров производства и персонала предприятия ООО «FUJIFILM» в 2006-2008гг.

№	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Темп прироста, %
					2007г в % к 2006г.	2008г в % к 2007г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Потребляемая электроэнергия, квт/час	193800	197887	209345	102,1	106,4
2	Численность работающих, чел.	12	12	13	100	108,3
3	Занимаемая площадь, га	0,003	0,003	0,003	100	100
4	Расходы на оплату труда в год, тыс. руб.	1 699,2	1 742,4	2 308,8	119	132
5	Среднемесячная оплата труда одного работника, тыс. руб.	11,8	12,1	14,8	108,6	112,7
6	Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб.	567,8	589,3	759,2	106,5	132,9

Анализ объема производства персонала предприятия в таблице 3 показал, что в 2008 г. по отношению к 2006 г. численность работающих изменилась на одного человека (специалист по исследованию перспектив развития предприятия). Следует также отметить тот факт, что среднемесячная оплата труда одного работника в 2008 году увеличилась по отношению того же показателя в 2007 году на 12,7 %. Кроме того, в 2008 г. по отношению к показателю 2007 года увеличилась производительность труда на одного рабочего на 32,9 %. Все это говорит о стабильно растущих основных показателях деятельности ООО «FUJIFILM».

Оценка имущества предприятия и источников его финансирования проведена на базе бухгалтерских балансов на 01.01.2009 и 01.01.2008 годов (Приложения Е,Ж) (табл. 3, табл. 4).

Таблица 3 - Аналитическая группировка статей актива баланса ООО «FUJIFILM» за 2006-2008 гг. (в тыс. руб.)

Группировка статей актива баланса	Строки баланса	2006г	2007г	2008г	Горизонтальный анализ			Вертикальный анализ
					2007г и 2006г (гр.5 - гр.4)	2008г и 2007г (гр.6 - гр.5)		2007г к 2006г (гр.5/ гр.4)	2008г к 2007г (гр.6/ гр.5)
1	3	4	5	6	7		8	9	10
1 Имущество предприятия (валюта баланса)	300	55986	56475	72395	489		15920	100,9	128,19
1.1.Иммоби-лизованные активы (основной капитал)	190	10000	12000	15100	2000		3100	120,0	125,84
1.2.Оборот-ный капитал (мобильный капитал)	290	8678	9522	6731	844		-2791	103,3	70,68
1.2.1 Запасы	210	4759	5982	3375	1223		1393	121,1	56,42
1.2.2 Дебиторская задолженность	230 + 240	2987	2455	2797	-532		342	113,9	120,79
1.2.3 Денежные средства	250 + 260	932	1085	559	153		-526	116,42	51,52

По данным таблицы 3 видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом имущество предприятия увеличилось на 15 920 тыс. руб. или на 28,19 %, а по сравнению с 2006 годом - на 29,31%. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 3 100 тыс. руб. и оборотного капитала на 12 560 тыс. руб. в 2008 году. Основной капитал в общей величине имущества предприятия в 2008 году составляет 21 %, а оборотный - 74%. Оборотный капитал в основном представлен запасами (75% в 2008 году), а последний год по отношению к предыдущему они увеличились на 10393 тыс. руб. или на 21,1 %. Это произошло за счет увеличения объемов и реализации деятельности предприятия. В общей величине имущества доля запасов составляет 55,8%. Дебиторская задолженность практически не увеличилась в 2008 году из-за отсутствия новых покупателей- юридических лиц.

Таблица 4 - Аналитическая группировка статей пассива баланса ООО «FUJIFILM» за 2006-2008 гг. (в тыс. руб.)

Группировка статей пассива баланса	Строки баланса	2006г	2007г	2008г	Горизонтальный анализ			Вертикальный анализ
					2007г и 2006г (гр.5 - гр.4)		2008г и 2007г (гр.6 - гр.5)	2007г к 2006г (гр.5/ гр.4)	2008г к 2005г (гр.6/ гр.5)
1	3	4	6	7	8		9	10
1 Источники формирования имущества (валюта баланса)	700	55968	56475	72395	489	15920		100,9	128,19
1.1 Собственный капитал	490 + 640	40569	44 638	54 256	4069	9 618		110,03	121,55
1.2 Заемный капитал	690 - 640	9859	11720	17640	1861	5920		118,88	150,52
1.2.1 Долгосрочные пассивы	590	-	-	-	-	-		-	-
1.2.2 Заемные средства	610	5270	5825	9242	555	3417		110,54	158,66
1.2.3 Кредиторская задолженность	620	4589	5 895	8 398	1306	2503		128,46	142,46

Проведем анализ структуры пассивов на основе данных таблицы 4.

По данным таблицы 4 видно, что источники средств представлены в основном собственным капиталом. В 2008 году по отношению к 2007 году произошло увеличение собственного капитала на 21%, его удельный вес в общей величине пассивов составил на конец последнего года 75 %. Такая доля собственного достигнута за счет добавочного капитала.

Собственный капитал на конец последнего года увеличился на 9 618 тыс. руб. или на 21,55 %. Заемный капитал на конец последнего года увеличился на 5 920 тыс. руб., но доля его в общей величине источников увеличилась на 3,61 % и составили 24,37 %.

2.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Как такого стратегического отдела в ООО «FUJIFILM» не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между специалистом по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП), экономистом и инженером-механиком (Приложение Б).

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «FUJIFILM» поэлементно.

Анализ среды.

Анализ внутренней среды как таковой на предприятии не проводится. Генеральный директор, он же владелец предприятия, самостоятельно принимает решения о стимулировании персонала, не связывая его с производственными показателями. Годовой план реализации услуг в фотоиндустрии разрабатывается непосредственно генеральным директором. Вопросы инвестирования в новое оборудование поднимает также генеральный директор.

Анализ внешней среды основан на объеме заявок от продавцов фотоуслуг.

Учитывая проблему проведения стратегического планирования в ООО «FUJIFILM», проведем анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

1) Анализ макроокружения.

1.1 Состояние экономики.

В целом экономическая ситуация в стране кризисная, но постепенно начинает стабилизироваться. Этому способствуют усилия Президента и Правительства, которые наконец занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

1.2 Природная среда и ресурсы.

Город Железногорск развивается во многом за счет градообразующего предприятия ОАО «МГОК».

1.3 Социальная и культурная составляющие общества.

В Железногорске находятся 2 объекта среднеспециального образования: Железногорский горно-металлургический колледж, техникум сервиса и коммерции. Как в самом городе, так и в деревнях и селах района действуют дома культуры и сельские клубы.

1) Анализ конкурентной среды.

2.1 Конкуренты внутри отрасли.

Конкуренцию ООО «FUJIFILM» на территории района оказывают ООО «Коника», ООО «Фото-М», ООО «Кодак».

Позиции предприятия в глубинке не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены ООО «FUJIFILM».

2.2 Поставщики.

Основными поставщиками продукции являются ООО «Смарт», г. Москва (фотобумага, фотоаксессуары); ООО «Сони-Москва», г. Москва (видеоаксессуары).

2.4 Потенциальные новые конкуренты.

Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

.5 Производители возможной замещающей продукции.

В данном случае таких заменителей найти трудно.

. Анализ внутренней среды.

.1 Кадры предприятия.

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». ООО «FUJIFILM» характеризуется половозрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).

.2 Научные исследования и разработки.

Данных по этому аспекту анализа получить не удалось.

.3 Производство.

Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

.4 Финансы предприятия.

Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

.5 Маркетинг.

На предприятии не достаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, т.е. как единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).

.6 Организационная культура.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (табл. 5, табл. 6).

SWOT - анализ требует взвешенной оценки факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Таблица 5 - Результаты оценки степени влияния факторов внешней среды на функционирование ООО «FUJIFILM»

Факторы внешней среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Экономические	10
Темпы инфляции	0,6	-2	-1,2
Изменение налогов и пошлин	0,4	3	1,2
Социально-культурные	15
Уровень жизни населения	1	5	5
Научно-технические	1-3
Появление новых технологий	0,5	-4	-2
Совершенствование менеджмента	0,5	-2	-1
Отрасль, конкуренты	1-1
Уровень развития коммуникационной инфраструктуры	0,25	-3	-0,75
Конкуренция	0,5	-3	-1,5
Инвестиционный потенциал отрасли	0,25	5	1,25
Поставщики	14
Поставки сырья	1	4	4
Покупатели	1-4
Изменение покупательских предпочтений	1	-4	-4
Итого:	6		1
*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5

Данные таблицы 5 показывают, что изменение покупательских предпочтений, усиление конкуренции, а также научно-технические факторы влияния оказывают сильное негативное воздействие на ООО «FUJIFILM», т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном социокультурные факторы и фактор поставки продукции, т.е. эти факторы предоставляют предприятию возможности.

Таблица 6 - Результаты оценки степени влияния факторов внутренней среды на функционирование ООО «FUJIFILM»

Факторы внутренней среды	Оценка*
Качество выпускаемой продукции	4
Наличие квалифицированного персонала	3
Мотивация персонала	1
Вовлечение персонала в управление предприятия	-3
Ассортимент выпускаемой продукции	2
Ценовая политика	3
Использование инновационных технологий	-4
Изменение доли рынка	2
Рекламная деятельность	-4
Система мониторинга рынка	-3
Уровень организационной культуры	-4
Итого:	-2
*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5

Данные таблицы 6 показывают, что сильными сторонами организации являются разумная ценовая политика, качество выпускаемой продукции, наличие квалифицированного персонала. К слабым сторонам организации относятся вовлечение персонала в управление предприятия, использование инновационных технологий, рекламная деятельность, система мониторинга рынка, уровень организационной культуры.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия рассмотрим с позиции возможностей и угроз (табл. 7).

Таблица 7 - SWOT-анализ внутренней и внешней среды в ООО «FUJIFILM»

Наименование показателя		Сильные стороны					Слабые стороны				Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Во зможно с ти	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	4	4	5	4	4	4	3	2	3	34
	2. Появление новых технологий	4	4	4	4	5	4	3	2	3	35
	3. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	4	4	3	4	4	4	3	3	2	31
	4. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	4	3	4	4	5	4	1	2	1	28
	5. Появление молодого квалифицированного персонала	5	4	4	4	5	5	3	3	1	34
	6. Снижение налогов и пошлин	4	5	4	3	4	3	3	2	2	31
Уг ро зы	1. Конкуренция на внутреннем рынке	2	4	5	5	5	4	1	1	2	32
	2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	2	1	1	1	4	2	2	2	3	18
	3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	2	1	3	4	3	3	2	1	3	22
	4. Растущие темпы инфляции	2	3	3	3	4	3	1	2	2	23
	5. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	3	4	4	3	5	3	1	1	2	26
	Итого	37	34	35	36	44	36	22	19	22	283

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «FUJIFILM» на современном этапе:

) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

) мотивация персонала, вовлеченность персонала в управление предприятием, организационная культура;

) разработка и реализация новых видов продукции с целью обновления ассортимента и его дальнейшей дифференциации, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, деятельность ООО «FUJIFILM»» должна быть нацелена на сокращение издержек, модернизацию оборудования и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Определение миссии и целей.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в приобретении фотоаксессуаров и оказании фотоуслуг. Деятельность предприятия соответствует выбранной миссии.

Среди долгосрочных целей является забота о росте российского рынка фотоиндустрии. На наш взгляд рост объемов производства ООО «FUJIFILM» существенно не повлияет на российский рынок фотоиндустрии, поэтому считаем, что стратегические долгосрочные цели на предприятии отсутствуют.

К краткосрочным целям относятся увеличение роста продаж и готовность соответствовать потребностям всех клиентов. Продажи ООО «FUJIFILM» действительно растут, но незначительно. Правда удовлетворить потребности клиентов с узким ассортиментом на наш взгляд предприятию не удается в полной мере.

Выбор стратегии.

В силу общероссийских и мировых тенденций до мирового кризиса

ООО «FUJIFILM» в качестве приоритетной использует стратегию концентрированного роста (Приложение Г).

Отвечая на растущие потребности клиентов, ООО «FUJIFILM» продолжает наращивать объемы производства продукции с высокой добавленной стоимостью.

Это стало результатом реализуемой ООО «FUJIFILM» стратегии концентрированного роста, направленной на развитие долгосрочных отношений с конечными потребителями. Очередным этапом на пути реализации этой стратегии станет, по словам руководства, получение возможности серьезно расширить географию реализации услуг.

Выполнение стратегии.

Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение, руководство от планирования не отказывается.

Привлечен специалист по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с экономистом и инженером-механиком, по сути занимается стратегическим планированием.

В отличие от зарубежных фирм в ООО «FUJIFILM», сроки стратегических планов сильно сжаты во времени - 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.

Основой всего стратегического планирования является годовой план реализации услуг в фотоиндустрии. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план реализации услуг должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии не составляется.

План реализации услуг в ООО «FUJIFILM» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график реализации услуг и продукции по месяцам. На основе этого плана специалист по исследованию перспектив развития предприятия составляет все текущие планы реализации услуг и продукции, потребности в материалах и т.д.

В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.

На наш взгляд в современное время финансового кризиса попытки усилиться с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию. ООО «FUJIFILM» должно будет реализовать одну из стратегий сокращения затрат бизнеса (Приложение Г).

Оценка и контроль выполнения.

Так как стратегические цели формулирует генеральный директор, то и их корректировку также проводит он. Оценка и контроль выполнения стратегических целей базируются на информации от продавцов и общих показателях отчетности и выводах специалиста по исследованию перспектив развития предприятия. На наш взгляд недостаток должного стратегического контроля на предприятии обусловлен отсутствием квалифицированного стратегического управления со стороны руководства.

Таким образом, в ООО «FUJIFILM» нет четких квалифицированных, с управленческой точки зрения, стратегических подходах в управлении предприятием. Такое положение является негативным фактором развития предприятия и требует предложений по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

3. Предложения по совершенствованию стратегического планирования в организации

.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования

Отсутствие стратегических подходов в управлении ООО «FUJIFILM» вызывает необходимость совершенствовать планирование в данной организации. При этом требуется отметить направления стратегического планирования в разрезе его нескольких структурных элементов.

. В первую очередь требуется совершенствовать анализ внешней и внутренней среды.

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о потребностях экономических субъектов и о предложении со стороны конкурентов в области оказания фотоуслуг в городе Железногорске.

В первую очередь нельзя не реагировать на внедрение новинок на рынок фотоуслуг со стороны конкурентов. Стотысячное население города создает такую контактную аудиторию, которая легко выйдет из клиентской базы ООО «FUJIFILM» в сторону конкурентов из-за новых товаров. Поэтому анализ внешней среды должен стать для организации первостепенным.

На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать фотосалон, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг.

С учетом особенностей предприятия: недостаточно широкий ассортимент, специфическое влияние конкурентной среды, имеющаяся номенклатура товаров, деловые связи, предлагается модель стратегического планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков (рис.3).

Рис. 3. Модель стратегического планирования ООО «FUJIFILM»

Данная модель определяет состав инструментов стратегического планирования, используемых в работе. Она позволяет обеспечить комплексный подход, минимизирует ограничения моделей.

В работе в качестве экспертов по всем моделям должна выступать группа специалистов ООО «FUJIFILM» из числа генерального директора, экономиста, гл. бухгалтера, инженера и специалиста по развитию.

КФУ - ключевые факторы успеха - это обусловленные внутренними факторами действия по реализации стратегии в наиболее перспективных областях. Фундаментом в разработке данной стратегии является выявление ключевых факторов успеха, которые и обеспечат лидерство на рынке.

Выбор КФУ определяется экспертным путем из стандартизированного перечня КФУ.

) Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

• высокое качество предлагаемого продукта;

• выгоды, связанные с размещением в уже подготовленной инфраструктуре;

• квалифицированная рабочая сила;• отлаженное партнерство с проверенными поставщиками.

) Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

• хорошо подготовленный персонал, занятый реализацией;

• доступный и грамотно организованный сервис;

• аккуратное выполнение заказов.

) Ключевые факторы успеха, основанные на обладании знаниями и опытом:

• налаженные связи среди основных клиентов;

• хорошие специалисты по продвижению предлагаемого товара;

Данный перечень включает все факторы успеха, отмеченные экспертами.

Так как структура бизнес-портфеля не сложная, то ключевые факторы успеха определялись для всего портфеля товаров предприятия.

Через КФУ определяются направления, которые могут обеспечить рыночный успех организации.

Далее полученные результаты будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического планирования.

В рамках стратегического планирования также необходимо разработать перечень факторов привлекательности рынка для компании. Это необходимо для выбора альтернативных вариантов приложений усилий на рынке.

Методика аналогична определению ключевых факторов успеха - выбор экспертами наиболее важных факторов привлекательности рынка из стандартизированного перечня.

Полученные результаты также будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического корпоративного планирования.

. Как следствие, требуется совершенствовать такой элемент стратегического планирования как выполнение стратегии. Если проводится качественно анализ внешней среды, то совершенствовать реализацию стратегии можно с большой долей эффективности.

Под данным совершенствованием следует понимать внедрение в управление организации ООО «FUJIFILM» стратегического плана, ориентированного не только на текущий уровень продаж, а в первую очередь на поведение конкурентов и изменение предпочтений потребителей. Здесь должны быть учтены показатели, связанные с новыми продуктами, оборудованием, дополнительными услугами, системой скидок, системой продвижения бизнеса ООО «FUJIFILM».

.Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других задач.

Здесь важно обеспечить внутрифирменный контроль через систему стратегического планирования. Одним словом, чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Имеется ввиду, что организационные связи необходимо изменить таким образом, чтобы каждый сотрудник организации участвовал в стратегическом планировании косвенно. Предлагается совершенствовать организационную структуру ООО «FUJIFILM», где рекомендуется результаты деятельности специалиста по развитию оценивать с учетом выстроенных им связей с другими участниками организации. С одной стороны сбор информации для стратегического планирования всеми сотрудниками общества требует определенного стимулирования, с другой стороны это поможет специалисту по развитию организации проводить более гибкую стратегическую политику.

3.2 Совершенствование процесса выполнения стратегии как основы стратегического управления

Для того, чтобы реализовать намеченную стратегию: модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новую продукцию, принять участие в совместном предприятии необходим стратегический бизнес-план.

Предлагается использовать имеющийся на предприятии план реализации фотоуслуг только в краткосрочном периоде для текущего контроля. Для реализации стратегии развития организации требуется сформировать стратегический бизнес-план для внутреннего использования - рабочий документ, по которому руководство предприятия будет ориентироваться в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Стратегический бизнес-план разрабатывается на тех же принципах, что и инвестиционный, но затрагивает более глобальные вопросы, касающиеся стратегии развития компании.

В первую очередь в бизнес-плане следует предусмотреть несколько вариантов развития бизнеса, направленных на соответствие внутренней среды предприятия внешним условиям. Данные аспекты должны рассматриваться по функциональным областям деятельности предприятия. Здесь также следует разработать маркетинговую, производственную, финансовую и организационную составляющие развития бизнеса.

Стратегический бизнес-план позволит четко выполнить позиционирование и разделить товары между собой по тем потребительским ценностям, которые они должны обслуживать.

На наш взгляд самое эффективное стратегическое планирование не будет иметь должного эффекта без грамотной реализации процесса стратегического управления.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «FUJIFILM» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1.  определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2.       определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

.        внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «FUJIFILM».

Это можно реализовать в виде следующих мероприятий.

Таблица 8- Затраты на проведение мероприятий по стимулированию спроса, руб.

Действия	Стоимость	Требуется	Затраты
Ролик на телевидении	1 мин -7.200	2 ролика по 15 сек Тематическая передача	3600
Ролик на радио	1 мин - 4.500	6 роликов по 20 сек	9000
Реклама в журнале	Объяв 1/4 стр-3500	4 объявлен. по 1/8 стр.	7000
Реклама в газете	Объяв 1/2 стр. -7000	2 объявлен по 1/2 стр.	14000
Листовка	1 лист - 0,25	1000 листов	250
Web-сайт	Создание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн)	1 Web страница	4000
Итого:			34 850

Экономический эффект - рост прибыли - от внедрения элементов стратегического подхода в длительность организации составит 50% от прибыли организации - согласно экспертной оценке Драккера П. Ф. [5, с.124] (2).

Эреал. Стратегия = Пр. ср. * 0,50 - Затраты (2)

Так как среднегодовой объем продаж за 3 последние года составляет

V ср. = (1541 + 1752 + 1580) / 3 = 1624,3 руб.

Эреал. стратегия = 1624,3 тыс. * 0,5 - 34 850 = 777 300 руб.

.3 Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В основу организационной структуры управления предлагается внедрить концептуальная модель организации, ориентированной на стратегическое управление.

Особенностью этой модели организационной структуры будет построение связей между сотрудниками организации и специалистом по развитию ООО «FUJIFILM».

Причем вся товарная линейка должна быть разделена между продавцами для того, чтобы каждый из них мог контактировать с клиентами в определенных ему границах. Такие контакты должны иметь цель собрать информацию о предпочтениях клиентов и предложениях конкурентов. Чем детальнее будет информация продавца о клиентах и конкурентах для специалиста по развитию, тем больше шансов у него будет выбрать эффективные направления изменений в бизнесе.

То есть каждый продавец будет иметь цель, косвенно связанную со стратегическим планированием, которая будет поддерживать стратегические цели специалиста по развитию организации. А он в сою очередь будет поддерживать стратегические цели генерального директора. Результаты работы каждого сотрудника можно оценить по показателю финансовый результат по каждому виду продукции.

Одним словом, сбор первичной информации для принятия стратегических решений должен быть возложен на продавцов. Внешним анализом должен заниматься сам специалист по развитию. Принятие стратегических решений осуществляется после общего анализа совместно с гл. бухгалтером и инженером.

В измененной организационной структуре специалист по развитию бизнеса будет не обособленным элементом структуры, а вторым лицом в организации, эффективность работы которого будет зависеть от правильно выстроенных связей с продавцами, гл. бухгалтером, экономистом и инженером (рис. 4).

Рис 4. Схема организационная структуры ООО «FUJIFILM» с учетом стратегического подхода

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Экономический эффект от изменений в организационной структуре как правило самый высокий. Гончарук В.А. [15] считает, что грамотно проведенные стратегические организационные изменения приносят значимый экономический эффект уже после полугодичного цикла преобразований за счет повышения эффективности работы сотрудников и подразделений компании. Прибыль предприятий в этом случае за год увеличивается на 30%.

Эфорг = 1624,3 тыс. * 30% = 487 290 руб.

Таким образом, общий экономический эффект от предлагаемых по совершенствованию стратегического планирования на предприятии представим следующим образом (табл. 9).

Таблица 9 - Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «FUJIFILM»

Наименование вида эффекта	Сумма экономического эффекта, руб.
1. Экономический эффект от мероприятий по совершенствованию процессов выполнения стратегии	777 300
2. Экономический эффект от мероприятий по построению структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем	487 290
Итог	1 264 590

Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит (3):

Эфс = 777 300 + 487 290 = 1 264 590 руб. (3)

Заключение

Стратегия производства - основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).

Процессы стратегического планирования связаны с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Анализ процесса стратегического планирования проведем на базе частного предприятия общество с ограниченной ответственностью «FUJIFILM».

Объем производства товаров, услуг в 2008 году в ООО «FUJIFILM» составил 8545 тыс. рублей, что на 167% больше, чем в 2007 году. Рост объема производства обусловлен освоением фотолаборатории, а также увеличением спроса на цифровые фотоаппараты.

Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ООО «FUJIFILM» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы.

Как такого стратегического отдела в ООО «FUJIFILM» не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между специалистом по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП), экономистом и инженером-механиком.

Основой всего стратегического планирования является годовой план реализации услуг в фотоиндустрии.

План реализации услуг в ООО «FUJIFILM» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график реализации услуг и продукции по месяцам.

Предложена модель стратегического планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.

План разработок и исследований должен включать в себя план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.

Предложения по стратегическому планированию заметно изменили структуру управления предприятием.

Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит:

Эфс = 777 300 + 487 290 = 1 264 590 руб.

Список использованных источников

 

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер. - 6-е междунар. изд. - СПб.: Питер, 2002.

. Ажлуни, А.М. Организационные структуры предприятия в условиях переходной экономики/ А.М. Ажлуни. - Орел: Изд-во ОРАГС, 1998.

. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителей: учеб. пособие для вузов /Б.А. Аникин. - 2-е изд. перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001.

. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - 2-е изд., испр. и доп.- СПб.: Питер, 2002.

. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: учебник для вузов/ Р.Н. Ботавина. - М.: Финансы и статистика, 2001.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие/ Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 1998.

. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.C. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

. Драккер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/ П.Ф. Драккер. - М.: Политическая школа бизнеса, 1994.

. Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2003.

. Попов В.М. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях /Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. - М.: Издательский дом "Филинъ", 1998.

. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом: практическое пособие/ Дж. Уитмор. - М.: Финансы и статистика, 2000.

. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа, 1997.

15. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование - <#"516732.files/image009.gif">

Приложение В

Таблица В1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Приложение Г

Таблица Г1. Слабые и сильные стороны возможных стратегий развития предприятия

Цель стратегии	Слабые стороны	Сильные стороны
Стратегия концентрированного роста
Обеспечение роста производства и реализации продукции за счет влияния на сам продукт	1.Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; 2.Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; 3.Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; 4.Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов	1. Базируется на известных способностях и возможностях организации; 2. Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; 3. Невысокий риск; 4.Легко управляемый постепенный рост
Стратегия интегрированного роста
Обеспечение роста производства и реализации продукции за счет расширения путем добавления новых структур	1.Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы (лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей). 2. Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.	1.В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат.  2.Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. 3. Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании.  4. Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
Стратегия диверсифицированного роста
Обеспечение роста производства и реализации продукции за счет новых продуктов и рынков	1.Для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; 2. Требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; 3. Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; 4. Это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.	1.Может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; 2. Вести к синергии; 3. Способствовать эффективному использованию избытка средств; 4. Предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.
Стратегия сокращения
Сокращение производства в целях перегруппировки сил	Характеризуется снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей	Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер

Приложение Д

Таблица Д1. Сравнение характеристик организации

Характеристики организации	Приростное поведение	Предпринимательское поведение
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей по лучения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде Организации	1. Способность изменить окружающую среду организации
	2. По внутренним возможностям	2. Способность создать требуемые специальности
		3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность	1. Поощрения за творчество, инициативу
	2. Поощрения за прошлую деятельность	2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1, Внутренняя: деятельность	1. Внутренняя: возможности
	2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность	1. Допущение рискованных действий
	2. Умение установить единство подходов	2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или рас ширяющаяся	1. Гибкая, структурно меняющаяся
	2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов	2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
	3. Стремление к экономии на масштабах производства	3. Виды деятельности жестко увязаны
	4. Виды деятельности увязаны слабо
Решение управленческих проблем а. Признание необходимости действий организации	I. Реакция в ответ на возникшую проблему	1. Активный поиск возможностей
	2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем	2. Предвидение проблем
б. Поиск альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт	1, Творческий поиск
	2. Незначительные отклонения от статус-кво	2. Большие отклонения от статус-кво
	3. Рассматривается единственная альтернатива	3. Рассматриваются много численные альтернативы
в. Оценка альтернатив	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из на бора альтернатив
г. Отношение к риску	1. Минимизация риска	1. Сознательный риск
	2. Соответствие прошлому опыту	2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Приложение Е

Бухгалтерский баланс

на 01 января 2008 г.

				Коды
Форма № 1 по ОКУД				0710001
	Дата (год, месяц, число)
Организация: ООО «FUJIFILM»			по ОКПО	57468668
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН	4633014015
Вид деятельности: фотоуслуги			по ОКДП	-
Организационно-правовая форма / форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью			по ОКОПФ/ОКФС	47/16
Единица измерения: руб.			по ОКЕИ
АКТИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1		2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)		110	5638	2300
Основные средства (01, 02, 03)		120	10000	12000
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)		130	283	130
Доходные вложения в материальные ценности (03)		135	-	-
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)		140	365	870
Отложенные налоговые активы		145	-	-
Прочие внеоборотные активы		150	112	200
ИТОГО по разделу I		190	16 328	15 500
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		210	4759	5982
сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)		211	4569	5265
животные на выращивании и откорме (11)		212	-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)		213	127	892
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)		214	847	822
товары отгруженные (45)		215	-	-
расходы будущих периодов (31)		216	29	33
прочие запасы и затраты		217	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)		220	1728	1926
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230	-	-
покупатели и заказчики (62, 76, 82)		231	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240	2987	2455
покупатели и заказчики (62, 76, 82)		241	976	200
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)		250	1427	1527
Денежные средства		260	932	1085
Прочие оборотные активы		270	-	-
ИТОГО по разделу II		290	8678	9522
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)		300	55986	56475
ПАССИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1		2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)		410	40	40
Добавочный капитал (87)		420	28964	32 993
Резервный капитал (86)		430	308	506
резервы, образованные в соответствии с законодательством		431	308	506
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами		432	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		470	8347	10593
ИТОГО по разделу III		490	40569	44638
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92, 95)		510	-	-
Прочие долгосрочные обязательства		520	-	-
ИТОГО по разделу IV		590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90, 94)		610	5270	5825
Кредиторская задолженность		620	4589	5895
поставщики и подрядчики (60, 76)		621	2760	2873
задолженность перед персоналом организации (70)		624	850	902
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)		625	739	858
задолженность по налогам и сборам (68)		626	1110	1262
прочие кредиторы		628	-	-
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)		630	-	-
Доходы будущих периодов (83)		640	5558	117
Резервы предстоящих расходов (89)		650	-	-
Прочие краткосрочные обязательства		660	-	-
ИТОГО по разделу V		690	15417	11 837
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)		700	55986	56475

Приложение Ж

Бухгалтерский баланс

на 01 января 2009 г.

				Коды
Форма № 1 по ОКУД				0710001
	Дата (год, месяц, число)
Организация: ООО «FUJIFILM»			по ОКПО	57468668
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН	4633014015
Вид деятельности: фотоуслуги			по ОКДП	-
Организационно-правовая форма / форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью			по ОКОПФ/ОКФС	47/16
Единица измерения: руб.			по ОКЕИ
АКТИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1		2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)		110	2300	2400
Основные средства (01, 02, 03)		120	12000	15100
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)		130	130	115
Доходные вложения в материальные ценности (03)		135	-	-
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)		140	870	885
Отложенные налоговые активы		145	-	-
Прочие внеоборотные активы		150	200	180
ИТОГО по разделу I		190	15 500	18 680
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		210	5982	3375
сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)		211	5265	7957
животные на выращивании и откорме (11)		212	-	-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)		213	892	762
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)		214	822	482
товары отгруженные (45)		215	-	-
расходы будущих периодов (31)		216	33	174
прочие запасы и затраты		217	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)		220	1926	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230	-	-
покупатели и заказчики (62, 76, 82)		231	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240	2455	2797
покупатели и заказчики (62, 76, 82)		241	200	1509
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)		250	1527	1 527
Денежные средства		260	1085	559
Прочие оборотные активы		270	-	-
ИТОГО по разделу II		290	9522	6731
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)		300	56475	72395
ПАССИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1		2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)		410	40	40
Добавочный капитал (87)		420	32 993	41 201
Резервный капитал (86)		430	506	506
резервы, образованные в соответствии с законодательством		431	506	506
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами		432	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		470	10593	12003
ИТОГО по разделу III		490	44638	54256
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92, 95)		510	-	-
Прочие долгосрочные обязательства		520	-	-
ИТОГО по разделу IV		590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90, 94)		5825	9242
Кредиторская задолженность		620	5895	8398
поставщики и подрядчики (60, 76)		621	2873	5942
задолженность перед персоналом организации (70)		624	902	1054
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)		625	858	861
задолженность по налогам и сборам (68)		626	1262	541
прочие кредиторы		628	-	-
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)		630	-	-
Доходы будущих периодов (83)		640	117	499
Резервы предстоящих расходов (89)		650	-	-
Прочие краткосрочные обязательства		660	-	-
ИТОГО по разделу V		690	11 837	18139
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)		700	56475	72395