Специфика управления персоналом

Специфика управления персоналом

Содержание

Введение

.        Формирование и развитие трудового коллектива

.        Социально-психологический климат в коллективе

.1 Создание благоприятного психологического климата в коллективе

3. Характеристика и организационная структура ООО «Технос»

.1 Анализ производственной деятельности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что в настоящее время вопросам формирования и развития трудового коллектива уделяется всё большее внимание. В любой организации главным ресурсом является человек и наиболее важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Ведь совместное усилие каждого сотрудника коллектива принесет в сумме более производительный, результативный и успешный результат.

Целью курсовой работы является формирование и подробное изучение развития трудового коллектива, потому что используя различные методики и специфики управления персоналом, руководители направляют работу всей компании на достижение результатов и поставленных целей предприятия.

Исходя из поставленных целей, должны быть решены следующие задачи:

.        Рассмотрение наиболее важных аспектов формирования трудового коллектива.

.        Изучение организационной структуры управления ООО «Технос».

3.      Провести комплексный анализ кадровой службы ООО «Технос».

4.      Разработать мероприятия по усовершенствованию организации труда и использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

5.      Рассчитать экономическую эффективность проведения мероприятий.

Объект исследования - Общество с Ограниченной Ответственностью «Технос».

Предметом исследования является формирование и развитие трудового коллектива.

.       
Формирование и развитие трудового коллектива

В современных условиях социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Единство и равенство коллектива означает сплоченность его членов, основанное на взаимных интересах, общих ценностей, целей, норм и действий по достижению результатов. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своему содержанию и понятию она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Производительность труда - это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Поэтому, если в организации сплоченный, взаимодействующий коллектив, то члены этого коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности, не направленным на развитие коллектива.

В качестве конкретных показателей групповой сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях - чем большее количество сотрудников нравятся друг другу, симпатизируют, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов - чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, то есть тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а следовательно, и сплоченность.

Сплочение трудового коллектива напрямую зависит от развития требований, предъявляемых к нему. Методы сплочения трудового коллектива, несмотря на их широкую вариативность, укладываются в определенные стадии.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый сотрудник коллектива адаптируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться в единую команду,сотрудничать. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый человек имеет свое личное представление о напарниках по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам, т.к человек действует неосознанно, он не может сразу понять, что его поведение это копирование действий его коллег. Данный метод будет действовать положительно, если объект подражания находится на более высокой должности или вовремя и правильно выполняет свою работу, тогда «подражатель» также будет стремиться к высотам в карьерном плане.

Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или действовать иным образом.

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества. Коллектив работает как одни большой механизм. Все сотрудники знают друг друга и могут использовать свои сильные и слабые стороны на благо развития, ради достижения общих поставленных целей.

Кроме этого существует четвертая стадия - перспективное развитие. Отличается максимальным уровнем требовательности каждого члена коллектива к себе. Внешние требования становятся внутренними, личностными. Инициатива членов трудового коллектива соединяется с их активностью. Сплоченность коллектива достигает апогея. Создается здоровый морально-психологический климат. Такое состояние достигается при полном взаимопонимании и сотрудничестве коллектива. Каждый сотрудник должен быть удовлетворен, как занимаемой должностью, атмосферой в коллективе, так и своей заработанной платой. Достигнуть такой работы и сплоченности сотрудников труднее всего. Способствование осуществления этого цикла также может быть достигнуто, если руководитель не только озвучивает перечень необходимых работ, но и сам помогает

своим сотрудникам, ставит себя на один общий уровень, стремится к общему развитию организации.

Так же существуют различные типы коллектива:

-       сплоченный, или консолидированный, который характеризуется организованностью и взаимосвязью всех членов коллектива, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощью и взаимовыручкой. Позитивная окружающая среда такого коллектива укрепляет его состав, сплоченность, повышает работоспособность, что по итогу приводит к малой текучести кадров. В таком коллективе, как правило, повышается производительность труда, улучшается трудовая дисциплина и активность работников.

-       расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Коллектив, имеющий ряд неформальных лидеров и сплоченных в определенные группы, не сможет полноценно и функционально работать, как полноценный коллектив. Уровень производительности и продуктивности труда будет постепенно снижаться, а ссоры и недомолвки в коллективе увеличиваться. В организации необходима активность сотрудников и сильные ценностные ориентации.

-       разобщенный или конфликтный коллектив - является формальным, организованным коллективом, но в котором каждый сотрудник сам по себе, отвечает только за себя, мало поддерживает общение с коллегами. Можно сказать, что этот коллектив-«утопия». В нем часто возникают разногласия и конфликты, никто не стремится к развитию и организованности своего коллектива и компании в целом. В связи с этим будет наблюдаться большая текучесть кадров.

В зависимости от обстоятельств и различных положений, ситуации в коллективе могут меняться от положительных к негативным. Иногда небольшое изменение может привести к распаду не только коллектива, но и организации в целом. Такой причиной может служить смена руководства или состава коллектива, приоритетных целей его деятельности, изменение предъявляемых требований или любые другие изменения в трудовой и социальной ситуации.

Организация и управление процессом формирования и сплочения трудового коллектива может осуществляться с помощью ряда определенных факторов, влияющих на сплоченность и взаимоотношение.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности. К специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав, взаимоотношения.

Для успешного создания трудового коллектива предприятия необходимо обеспечить следующие условия:

все члены коллектива должны четко представлять себе цели совместной работы;

распределение функций и обязанностей согласно умениям каждого сотрудника, все умения должны быть известны руководителю;

организационное построение коллектива должны соответствовать задачам, стоящим перед ним;

постоянное совершенствование и анализирование методов работы;

развитая самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

коллектив поддерживает своих коллег и создает тесные, дружеские взаимоотношения;

отношения в коллективе являются открытыми.

.       
Социально-психологический климат в коллективе

Сплоченность любого трудового коллектива зависит от социально-психологической обстановки, определенными эмоционально-психологическими связями, возникающих на основе симпатий, совпадения характеров, интересов, климата в целом.

На успешность, удовлетворенность и результативность труда рабочей группы влияют условия, в которых происходит совместная работа. К таким условиям относятся удобное рабочее место или наличие собственного кабинета, просторность помещений, освещенность, т.е. санитарно-гигиенические условия. Так же огромное и немаловажное значение имеет и общий характер взаимоотношений в группе, преобладающее настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «климат организации», «психологическая атмосфера» и др. Относительно этих понятий можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых одно и то же растение будет жить и цвести, а в других условиях оно зачахнет.

То же самое можно сказать и о взаимоотношениях и настроении коллектива. В одних условиях группа развивается и функционирует, и ее члены получают максимальную возможность для реализации собственного потенциала, в других - люди будут чувствовать себя некомфортно, пытаться быстрее покинуть группу, проводить а ней меньше времени, соответственно их личностный рост будет замедляться.

О социально-психологическом коллективе обычно подразумевают следующее:

совокупность социально-психологических характеристик группы

устойчивый психологический настрой коллектива

характер взаимоотношений в коллективе

интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат будут характеризовать: оптимизм, доверие, радость общения, взаимная поддержка, чувство безопасности, защищенности и комфорта, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, уверенность, бодрость, открытость коммуникации, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

уровень текучести кадров;

производительность труда;

качество продукции;

количество прогулов и опозданий;

количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

выполнение работы в срок или с опозданием;

аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

.1 Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Важнейшей проблемой является выявление факторов, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. Наиболее важными факторами, определяющими уровень профессионального психологического климата в коллективе будет являться и система подбора и расстановка административных кадров, а так же личность руководителя. На климат коллектива оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по карьерной лестнице, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку. Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе. Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания. Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).
Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …».

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Объективные противоречивые ситуации, возникающие в деятельности людей, создают потенциальную возможность возникновения конфликтов, которые переходят в реальность только в сочетании с субъективными факторами. Какие бы объективные условия не существовали, вступают в конфликт, в конечном счете, люди, поэтому от их отношения к ситуации, их восприятия ее зависит, какое развитие она получит. Человеческий фактор в возникновении конфликтности связан как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными личностными особенностями людей. Психологический климат, сложившийся в коллективе, оказывает влияние на фоновый уровень конфликтности в нем, на то, как люди переживают напряженные стрессовые ситуации. Перерастание сложных ситуаций в конфликты чаще наблюдаются в коллективах с невысоким уровнем развития, отличающиеся разобщенностью его членов, отсутствием между ними единства по вопросам совместной деятельности и другим аспектам взаимодействия. Уровень развития собственно коллективистского начала оказывается одним из факторов, определяющих способность коллектива к оптимальному преодолению трудностей и сложных ситуаций и наоборот, потенциальную склонность к возникновению конфликтов. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

-       недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.

-       недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.

-       несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

-       улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

-       подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;

-       развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

Таким образом, социально-психологический климат - это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально- психологического климата в трудовом коллективе.

Эффективно работающий коллектив: имеет ясные цели; все члены не безразличны друг другу; они открыты друг другу; отношения между людьми характеризуются высокой степенью доверия; решения принимаются на основе консенсуса или, при наличии альтернатив, после получения согласия всех членов; люди преданы команде и стремятся сделать ее работу еще эффективнее; возникающие конфликты разрешаются без вмешательства извне; все члены принимают во внимание не только идеи и мнения, но также и чувства своих товарищей (их можно выражать открыто); роли четко распределены; прилагает все усилия, чтобы достичь общей цели; с другими группами и командами установлены конструктивные взаимоотношения.

3. 
Характеристика и организационная структура ООО «Технос»

Компания «Технос», общество ограниченной ответственности, основано в 1990 году. Направление деятельности - ремонт, обслуживание и продажа медицинской техники. Имеет три филиала, сеть розничных магазинов. Штатная численность персонала 50 человек. Из них 15 высококвалифицированные инженеры, способные решать не стандартные технические задачи. Средний оборот компании 120 млн. рублей. Средняя прибыль 3-5 млн. рублей. Руководство компании осуществляет директор, который выбрал стратегию низкорискового, стабильного и возможно малодоходного бизнеса. Стратегия руководства позволила не прибегать к заемным средствам на протяжении всей истории компании и даже вводить в эксплуатацию объекты недвижимости, не прибегая к кредитам и займам.

Услуги по ремонту и обслуживанию медицинского оборудования компании занимает 45% соответствующего рынка в Ростовской области и 15% в Краснодарском крае. В сфере оптовой торговли - 25% и 10% соответственно. Емкость рынков достаточно для развития деятельности и отсутствия глобальных конкурентных столкновений. Количество участников не велико, так как данная область требует наличия специализированных основных средств и сложного лицензирования деятельности, кроме того персонал задействованный в этой сфере требует высокой оплаты труда.

На рынке розничной торговли конкуренция весьма значительна, прежде всего, из-за большого количества участников рынка. Доля рынка, приходящаяся на компанию, оценивается как 20% в Ростовской области и 10% в Краснодарском крае.

Конкурентов в сфере услуг можно разделить на два типа: производители оборудования, действующие на мировом рынке, и местные компании.

Организационная структура управления - линейная, т.к для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества линейной структуры управления:

.        четкая система взаимных связей функций и подразделений;

.        четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

.        согласованность действий исполнителей;

.        оперативность в принятии решений;

.        простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

.        минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры:

.        отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

.        тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

.        малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

.        критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

.        большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

.        перегрузка управленцев верхнего уровня;

.        повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Данный вид организационной структуры управления может широко использоваться и в современных условиях, однако это будет требовать современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная организационная структура управления довольно-таки проста, и её несложно понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. С каждым днём, компания ООО «Технос» прогрессирует, совершенствуется оборудование, разрабатываются новые технологии, появляются новые виды товаров, и, что немаловажно, растёт профессионализм сотрудников предприятия.

Сотрудники, которые работают в ООО «Технос», имеют высокую квалификацию

Как и в любом предприятии, в ООО «Технос» существует своя организационная культура. В организации имеется штатное расписание. Для работников производственного подразделения предусмотрена специальная форма одежды. В соответствии с законом существуют обеденные перерывы и 15-минутки для отдыха от физического труда. Для этого отведены специальные помещения.

Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так как покупатели в основном - медицинские учреждения, то заказы идут на большие суммы, в связи с этим в организации предусмотрена скидочная программа. Так же при покупках на определенную сумму, потребитель может стать посредником данной фирмы. ООО «Технос» тесно сотрудничает со своими клиентами, поэтому и воздействие осуществляется на организацию большое.

Посредники так же влияют на организацию. Продавая продукцию от имени организации, они устанавливают свои условия поставки, а также другие нюансы сотрудничества. Для успешного освоения новых территорий организация представляет свои проекты по сотрудничеству.

Как правило, большинство медицинских учреждений являются государственными, и деньги на приобретение мебели и других товаров выделяются из государственного бюджета, поэтому приходится участвовать в различных котировках и тендерах, чтобы иметь возможность обеспечивать данные организации своей продукцией. В этой связи затруднения приходятся на начало отчетного года, так как в основном до апреля государственный бюджет еще не распределен. И в данный период количество заказов уменьшается.

Стратегия фирмы должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальна стратегия активной работы на перспективном рынке. Так же должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции.

В целом выше сказанное так же объясняет и подвижность фирмы. Данной организации не составляет труда найти подходящего поставщика, так как отдел по сбыту хорошо развит.

.1 Анализ производственной деятельности

анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.- это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Рисунок 1 - Составляющие SWOT-анализа

Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон компании. Для этого нужно составить сравнительный анализ внутренних ресурсов компании или товара с ключевыми конкурентами:

Таблица 1 - «Определение сильных и слабых сторон организации ООО «Технос»

По данной таблице можно сделать вывод, что: сильные стороны используются как преимущества компании, а слабости компании не являются ее уязвимыми местами.

Вторым шагом SWOT анализа является определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, оценивается уровень влияния каждого фактора на продажи компании, вероятность возникновения.

Таблица 2 - «Определение рыночных возможностей и угроз организации ООО «Технос»

Вывод: такие благоприятные обстоятельства как обслуживание новых потребителей, большая доступность ресурсов и расширение ассортимента продукции дают шансы на успех. На угрозу появление новых конкурентов стоит обратить внимание в первую очередь.

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальна стратегия активной работы на перспективном рынке.

Для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции.

Таблица 3. Внедрения мероприятий по совершенствованию подсистемы управления бухгалтерским учетом и отчетностью.

Необходимо в первую очередь рассчитать затраты, полученные в результате проведенных мероприятий:

З = 140000 + 55000 + 30000 = 225000

Далее необходимо рассчитать объем:

Производительность труда (ПТ) = 2%

V_в= 1 млн. руб.,

где V_в - объем выпуска продукции;

V= 1*2%= 2 000 000 руб.

Тогда экономическая эффективность составит:

Э=V-З

Э= 2 000000 - 225000 = 1 775000 руб.

Э= 1 775 000 руб. - положительный экономический эффект.

Применение на практике разработанных рекомендаций позволит ООО «Технос» осуществлять свою деятельность более эффективно.

трудовой коллектив управление психологический

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена тема: «Формирование и развитие трудового коллектива». В настоящее время любая организация, которая стремится занять лидирующие позиции, должна иметь чётко структурированные положения о формировании и развитии своего персонала, так как это может способствовать предотвращению негативных последствий при осуществлении трудовых обязанностей и повышению качества производства. Этим аспектам нужно уделять очень большое внимание, ведь от этого зависит не только состояние самих сотрудников, но и предприятия в целом.

В ходе работы был также рассмотрен анализ хозяйственной и производственной деятельности предприятия ООО «Технос», проведен анализ работы кадровой службы с использованием системы сбалансированных показателей.

В ходе данной работы, были выявлены сильные и слабые стороны организации. В связи с этим были предложены различные мероприятия, по решению слабых сторон, а также было рассчитано, что данные мероприятия оказались эффективными в организации.

Список использованных источников

1.      Артеменко, В.Г. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир - М.: ДИС, НГАЭиУ, 2009.

.        Богаченко, В.М. Бухгалтерский учет: учеб. пособие / В.М. Богаченко, Н.А. Кириллова. - Ростов н/Д: Феникс, 2010.

.        Бухгалтерский финансовый учет: учебное пособие/ под общ. ред. Н.А. Лытневой. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.

.        Гага В.А. Экономика и социология труда, «ИНФРА-М», 2011. - 261

.        Голованов А. Учет затрат на производство на предприятиях АПК / А. Голованов //Бухгалтерский учет. - 2011.

6.      Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2012.

.        Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / Т.А. Пожидаева. - М.: КНОРУС, 2010.

.        Рахметов А.Х. Моделирование затрат и результатов по центрам ответственности /А.Х. Рахметов //Бухгалтерский учет. - 2009.

10.    Трунин С.Н. Экономика труда - М., 2010

11.    Хот, Ф.Т. Анализ поведения затрат в управленческом учете / Ф.Т. Хот //Экономический анализ. - 2013.