Управление персоналом в страховой компании

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы

Технологический колледж №34

Специальность 080118 «Страховое дело»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине:

Прямые продажи страховых продуктов

На тему:

Управление персоналом в страховой компании

Москва 2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. СОСТОЯНИЕ И СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

.1 Особенности и управление персоналом в зависимости от организационной структуры страховой компании

.2 Стратегическое управление персоналом в страховой компании

. СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «РОСГОССТРАХ», ЕЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ

2.1 Управление персоналом в ООО «РОСГОССТРАХ»

2.2 Подходы к управлению производительностью труда персонала страховой компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящается изучения следующей темы: «Управление персоналом в страховой компании».

Актуальность темы закючается в том что, в настоящее время персонал рассматриваются как достояние страховой компании в конкурентной борьбе, которых надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.

Персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют доминирующую роль.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора персонала, специфика человеческих ресурсов, подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления.

Целью данной работы, является изучение процесса управления персоналом в страховании. В работе рассматривается необходимость управления персонала в страховании, целесообразность создания маркетинговых отделов в страховой компании, а так же способы практического применения полученной информации непосредственно при разработке управления стратегии.

Задачи данной курсовой работы:

.   Рассмотреть особенности в управлении персоналом в страховой компании;

2.      Проанализировать специфику труда в страховой компании;

.        Изучить основные принципы организации и управления персоналом в страховой компании.

1. СОСТОЯНИЕ И СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

.1 Особенности и управление персоналом в зависимости от организационной структуры страховой компании

При всей важности для страховой компании материальных, финансовых и информационных ресурсов ключевым является ресурс человеческий. Именно он приводит в движение производство, финансы и информацию для достижения целей страховой компании. В настоящее время нет единой точки зрения по поводу сущности понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы». Между понятиями «кадры» и «персонал» существует известное различие. Под кадрами понимается совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. Персонал - это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют доминирующую роль. Это составляющая экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны: не только целенаправленно абсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней); приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые страховые компании руководствуются философией превосходства персонала над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности страховой компании заключен в нем, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал - это совокупность физических лиц, выполняющих разнообразные функции в процессе производства материальных благ, оказания услуг, удовлетворения потребностей интеллектуального, культурного и другого характера.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов (в отличие от всех других видов ресурсов - материальных, финансовых, информационных и др.) - состоит в следующем:

·  люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

·        вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

·        люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Емкость понятия человеческих ресурсов страховой компании позволило сделать вывод, что для достижения своих целей компания может использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать людей со стороны. Человеческие ресурсы страховой компании разделяет на следующие основные категории:

·  по участию в видах деятельности;

·        по характеру трудовых функций;

·        по структуре организации.

По участию в видах деятельности человеческие ресурсы страховой компании подразделяются на:

) работники основных видов деятельности:

·  маркетологи и разработчики страховых продуктов;

·        продавцы страховых услуг;

·        андеррайтеры;

·        персонал по перестрахованию;

·        актуарии;

·        персонал по урегулированию убытков.

2) Работники обеспечивающих видов деятельности:

·  IT-специалисты;

·        юристы;

·        финансисты;

·        экономисты;

·        бухгалтера;

·        персонал административно-хозяйственных служб;

·        сотрудники кадровой службы

Особенности страхового продукта не заканчивается только разработкой и продажей страхового полиса, включающего в себя еще и послепродажное обслуживание клиента на протяжении всего срока страхования. Поэтому к персоналу основных видов деятельности относятся работники, непосредственно обеспечивающие весь жизненный цикл страховой услуги. Кроме того, в самой группе основных видов деятельности есть разделение на тех, кто приносит доход - непосредственно продавцов и на тех, кто их обслуживает. Человеческие ресурсы - «продавцы» - включают в себя: штатных сотрудников, страховых и нестраховых посредников. К страховым посредникам, или нештатным работникам относятся агенты, брокеры, представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и др. К нестраховым посредникам относят сотрудников других фирм, продающих страховые полисы: почтальонов, работников банков и туристических фирм и т.д.

Главная функциональная обязанность штатных работников - обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности. Основные функциональные обязанности нештатных работников: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также контроль по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей; производство страховых выплат со стороны страхователей и производство выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т. е. главная задача нештатных работников - продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

По характеру трудовых функций человеческие ресурсы страховой компании подразделяются на: рабочие и служащие.

В деятельности рабочих преобладает доля физического труда. Служащие заняты преимущественно умственным трудом. Специфика труда в страховой компании заключается в том, что в основной своей массе это труд интеллектуальный. Поэтому большая часть сотрудников страховой организации работники умственного труда. Они объединяются в несколько подгрупп:

·  менеджеры;

·        специалисты (штатные специалисты дирекций и отделов);

·        технические исполнители (операторы, курьеры, специалисты и т.д.).

Менеджеры - осуществляют функции управления; обладают правом принятия решений; имеют в подчинении других работников. Менеджеров страховой компании условно можно разделить на три группы:

·  топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители - руководители высшего звена управления) - отвечает за руководство страховой организации в целом;

·        мидл-менеджмент (руководители среднего звена) - возглавляет основные структурные подразделения (департаменты, дирекции, управления);

·        лоуер-менеджмент (руководители низового звена) - работает непосредственно с исполнителями (начальники отделов и их заместители, начальники групп).

Эффективность работы страховщика зависит от того, насколько корректно построена структура компании, налажено управление и контроль между элементами структуры.

. организационно-правовой - страховая деятельность определяется организационно-правовой формой страховщика: открытое (закрытое) акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, общество взаимного страхования и т.д.;

. территориально-административный - определяет формы территориальной (региональной, национальной, мировой) организации страховой деятельности;

. функциональный. Организационную структуру страховщиков определяют отраслевая и видовая структуры страховых операций. От потребностей обеспечения страховых операций зависят структура привлекаемых специалистов, группировка их по отделам, состав и количество посредников, использование страхового фонда в коммерческой деятельности.

Выделение основных функциональных областей - необходимый элемент формирования организационной структуры страховой компании. Оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности страховщика. Функции внутренней среды организаций независимо от сферы их экономической деятельности:

) производственная - обеспечение процесса изготовления товара (услуги), планирование запасов, формирование издержек производства и т.д.;

) финансовая - обеспечение статистического и бухгалтерского учета, управление финансовыми потоками, оценка экономических результатов деятельности организации, в том числе рентабельности;

) кадровая - обеспечение организации людскими ресурсами и управление персоналом;

) НИОКР - осуществление перспективных исследований;

) сбытовая - обеспечение доставки товаров и услуг потребителям;

) логистика - обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских;

) продвижение товара на рынок или маркетинговая - обеспечение рекламы продукции, стимулирование сбыта;

) информационная - создание системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, обмен информацией внутри организации;

) планирование - планирование развития внутренней и внешней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития;

) контроль - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и т.д.

К функциям страховой организации относятся:

·  андеррайтинг - принятие риска страхователя на страхование;

·        осуществление страховых выплат;

·        бухгалтерское обеспечение;

·        актуарное обеспечение;

·        юридическое обеспечение.

Функции 1 и 2 - основные; 3-5 - обеспечивают производственную функцию страховой организации. В рамках основных функций управления - планирование, организация и контроль деятельности - цели управления реализуются через организацию и мотивацию деятельности сотрудников компании. Эффективность их деятельности по достижению целей управления должна контролироваться. В большинстве случаев управленческие решения реализуются в компании, уже работающей в течение определенного периода времени, обладающей сложившейся организационной культурой и коллективом сотрудников со своими мотивациями, жизненным и профессиональным опытом, социальной ориентацией и психологическим климатом. При условии единства в понимании целей управления между руководителем и коллективом проблем, как правило, не возникает. Однако такая ситуация, встречающаяся не возникает сама по себе и результат достаточно продолжительных управленческих мероприятий. Конфликтные ситуации имеют место при смене руководства, в случае вынужденного принятии непопулярных управленческих решений, затрагивающих интересы членов коллектива. Поэтому вопросы управления трудовым коллективом остаются весьма актуальными.

Для крупной универсальной страховой компании, доминирующей на страховом рынке, необходимое условие дальнейшего развития - наличие и создание служб страхового маркетинга, инвестиций, экономического анализа, юридического отдела, службы безопасности. В качестве такой структуры для крупной компании рекомендуется линейно-функциональную структура с четко выраженными вертикалями управления основными функциональными блоками (финансовым, страховым, безопасности и др.) и вспомогательными службами. В пределах функциональных блоков, включающих обычно несколько подразделений используется адаптивная, легко приспосабливающаяся к постоянным изменениям окружающей среды структура управления с использованием принципов органического и предпринимательского типов организационной структуры. Управление филиалами компании, если таковые имеются, должно учитывать региональную специфику и максимально ориентироваться на эффективное взаимодействие со страхователями.

Филиал компании должен иметь свою собственную структуру с меньшим набором функций, объемом задач и количеством служб. Вопрос в степени самостоятельности филиала один из ключевых в управлении страховой компанией с региональной структурой, поскольку уже не одна компания попала в тяжелое финансовое положение по вине своих слишком самостоятельных филиалов. Обычно филиалы страховых компаний не формируют страховых резервов, не осуществляют инвестиций, не имеют законченного баланса, не являются плательщиками налога на прибыль. Основные функции филиала в этом случае - заключение договоров, получение страховых взносов и производство выплат в пределах установленного лимита ответственности. В филиале, кроме страховых агентов, должны быть: инспекторы-экономисты (по одному на 8-10 агентов), проверяющие заключенные договора и оформляющие документы на выплаты; один-два бухгалтера; директор. В ее основу положены принципы функциональности, единоначалия, управляемости по вертикали, что соответствует бюрократическому типу управленческой культуры.

При эффективных управленческих решениях, особенно в кризисных ситуациях, только жесткая иерархия управления обеспечит их вьполнение. Однако адаптивные и коммуникативные возможности бюрократических структур ограничены. Поэтому подразделения крупных компаний, соприкасающиеся с окружающей средой (подразделения маркетинга, инвестиций и др.) и вынужденные оперативно реагировать на ее малейшие изменения, должны формироваться на принципах предпринимательских и партиципативных типов структуры: универсальность и взаимозаменяемость персонала, открытость коммуникаций, дискуссионный характер решения проблем. Недостатки бюрократической структуры (в связи с преувеличенным значением внутренних правил и процедур и отсутствием внутренних горизонтальных информационных связей) - постепенная утрата гибкости поведения на рынке и затруднения в общении с клиентами. Адаптивные и коммуникативные возможности бюрократических структур ограничены. Поэтому подразделения крупных компаний, соприкасающиеся с внешней средой и вынужденные оперативно реагировать на ее малейшие изменения, должны формироваться на принципах предпринимательских и партиципативных типов управленческой культуры. Подобные принципы можно рекомендовать и для страховых компаний с небольшим по численности персоналом. За основу организационно-штатной структуры в этом случае рекомендуется принять мобильную группу переменного состава, формируемую из представителей традиционных подразделений дирекции (бухгалтерии, отдела страхования и безопасности) для решения методом мозговой атаки различных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности компании.

Данная структура позволяет сохранить небольшую численность персонала, ограничиваясь при крайней необходимости привлечением по краткосрочным контрактам специалистов, отсутствующих в компании (аутсорсинг).

В последнее время страховые компании использует матричную структуру управления, в которой отдельные подразделения головного офиса согласовывают свои действия со всеми другими заинтересованными подразделениями по горизонтали и напрямую управляют аналогичными подразделениями в филиалах по вертикали. Подобное сочетание бюрократических (вертикаль управления) и партиципативных (горизонталь согласования) принципов управления требует мощных информационных каналов и единого понимания целей и задач всеми подразделениями головного офиса.

В целом, эффективное управление персоналом имеет ключевое значение для успешной деятельности страховой компании в силу следующих причин:

. бизнес-процессы, стандарты, оргструктуры и функции реализуются не сами по себе, а через сознательную деятельность людей. В условиях «неотлаженности» процессов и процедур (что характерно для развивающегося рынка) роль человеческого фактора гораздо выше, чем в стабильных условиях;

. успех в бизнесе в определяющей степени зависит от высококвалифицированного персонала и от скорости принятия решений. А скорость принятия решений зависит от количества уровней, принимающих решение и компетентности принимающих решение сотрудников и менеджеров;

. сегодня на страховом рынке сложилась ситуация, при которой сотрудники самодостаточная составляющая трудовой системы, способная выбирать компанию, комфортную для своей деятельности. Российский рынок перегружен из-за массовой подготовки страховых компаний к продаже, демпинга по ценам и желанием любой ценой нарастить объемы продаж. Такая ситуация диктует страховым компаниям становиться все более изобретательными в выборе форм и методов работы с персоналом;

. конкурентные преимущества страховой компании проявляются через персонал: его компетенции, лояльность к компании и клиентам;

. финансовые результаты, технологии, продукты и клиентов создают сотрудники. Для успешного развития бизнеса необходимо создать комфортные условия для персонала в долгосрочной перспективе, так как ключевые факторы успеха - компетентный персонал и эффективная система взаимоотношений между сотрудниками компании.

.2 Стратегическое управление персоналом в страховой компании

Глобализация и интернационализация экономики, научно-технический прогресс, развитие информационных технологий, усиление конкурентной борьбы, демографические и образовательные тенденции на рынке труда способствуют структурным сдвигам в экономической стратегии страховых компаний, выражающихся в:

·  усилении структурной адаптация страховых компаний децентрализацией и делегированием принятия решений структурным подразделениям;

·        возрастании экономической интернационализации страховых компаний;

·        эффективности деятельности и минимизации издержек - важнейших целей на стратегии страховых компаний;

·        изменении в практики управления страховых компаний.

Наиболее важные из них для стратегического управления персоналом: инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями; стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому; люди и их способности - наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала - стратегическая задача страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях. Сущность стратегического управления персонала заключается в ответе на следующие вопросы: где сейчас находится организация и ее персонал; в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Особенности работы с кадрами как традиционная функция экономики персонала:

·  фрагментарность, эпизодичность, по меньшей мере, нетто - постоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы кадров занимаются отдельными работниками не каждодневно, в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма, заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

·        преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании персонала, но не в непосредственном руководстве им;

·        сравнительная ограниченность властных полномочий. Руководители отдела кадров в целом обладают меньшим объемом власти, чем руководители подразделений.

Задачи стратегического управления персоналом: участие в разработке бизнес-стратегии компании;

·  подбор, наем и расстановка сотрудников;

·        мотивация и вознаграждение сотрудников;

·        аттестация, оценка результатов труда сотрудников;

·        формирование корпоративного климата;

·        тренинг и развитие человеческих ресурсов;

·        повышение квалификации работников.

Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения. Сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае управление - совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

Цель развития человеческих ресурсов - обеспечение страховой компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией. Обычный тренинг не справится с этой задачей. Крупные страховые компании все больше инвестируют в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребностям. В увеличении инвестиций в развитие человеческих ресурсов они видят свое главное оружие в конкурентной борьбе. Страховые компании, практикующие развитие человеческих ресурсов отличаются более высокой эффективностью. В таких компаниях лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть персонала, более высокая степень удовлетворенности работой.

Развитие человеческих ресурсов страховой компании (кроме выработки стратегии) включает в себя прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Важная сфера деятельности в системе развития человеческих ресурсов - корпоративная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Характеристики такой культуры, могут быть, например, открытое деловое общение и горизонтальные связи, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений; доступность высшего менеджмента, неформальность, инновации и творчество. В литературе по экономике персонала нет разногласий относительно того, что принятие решений в сфере стратегического управления персонала предполагает учет экономических аспектов (например, затраты на персонал), и социальных аспектов (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.).

Критерий качества управленческого решения - степень достижения цели. Поэтому указанные выше аспекты должны найти отражение в формулировке целей и критериев эффективности управления персоналом страховой компании. Цель есть описание желаемого (целевого) состояния объекта управления через определенный период времени. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть сформулированы конструктивно, т.е. содержать описание критериев эффективности (результативности), позволяющих определить степень достижения цели.

Для акционеров страховщика основной критерий эффективности деятельности страховой компании - прибыль на вложенный капитал, который имеет долгосрочный характер. Инвестор, как правило, предпочтет получать среднюю (сравнимую с общими макроэкономическими показателями) прибыль, но в течение продолжительного времени.

Для работников страховой организации, включая наемных менеджеров, критерии эффективности: уровень оплаты труда, возможности профессионального роста, рост престижности брэнда компании, которые имеют среднесрочный характер, поскольку в значительной мере связаны с изменениями в организационной структуре компании.

Для потребителей страховых услуг (физических и юридических лиц) критерий эффективности деятельности страховой компании - полнота и своевременность выплаты страхового возмещения при минимальной страховой премии. Для потребителя очень важна стабильность или устойчивость положения страховщика, обеспечивающая возможность выполнения им принятых на себя обязательств в течение многих лет.

Эти критерии характерны и для страховщиков, предлагающих услуги по страхованию жизни и страхованию ответственности, в которых сроки страхования и сроки урегулирования убытков могут длится годами. Опрос, проведенный ROMIR Monitoring, выявил два основных условия выбора страхователями страховой компании. Главный критерий для физических лиц - известность компании; для юридических лиц - надежность и устойчивость. Вторым по важности для обеих категорий страхователей является профессионализм персонала.

Эти два фактора обусловлены сутью страхования. Страхование как услуга финансового характера не имеет вещественной формы. Клиент страховой компании, заключив договор страхования, может лишь верить в полезность сделки, так как ключевая особенность именно страховой услуги - ее отсрочка во времени; страховой случай по конкретному виду страхования для данного клиента может не наступить в течение всего срока действия договора. Но без уплаты страхователем страхового взноса договор страхования в силу не вступит. Покупатель страховой услуги сразу после ее покупки еще не осознает своего имущественного интереса, в соответствии с которым он должен быть уверен в ценности и экономической полезности своей покупки. Основная причина недоверия к страховщику - сомнение, что страховая компания выполнит свои договорные обязательства.

Экономическая и социальная эффективность политики в сфере стратегического управления персоналом страховой компании взаимосвязаны. Это объясняется:

·  социальной эффективностью в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить, тогда, когда существование страховой компании стабильное и она получает прибыль;

·        экономической эффективности можно добиться, если сотрудники предоставят в распоряжение страховой компании свою рабочую силу, только начиная с определенного уровня обеспечения их экономических и социальных потребностей.

Дополняя друг друга, экономические и социальные цели развития менеджмента персонала страховой компании могут конкурировать между собой. Поэтому необходимо определить соотношение между желаемыми степенями их достижения. Баланс интересов владельцев и сотрудников страховой компании считается достигнутым, если заинтересованные стороны, одна из которых в большей степени стремится к достижению социальной, а другая - к экономической цели, признают компромиссное решение приемлемым.

Каждая страховая компания в отношении персонала применяет специфические стратегии, которые, отличающиеся друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении менеджеров или в отношении страховых агентов). Различия стратегий, наблюдаемых на практике, обусловлены различием подходов собственников и менеджеров к проблеме управления персоналом и различием ситуаций в страховых компаниях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный сегмент страхового рынка, на котором страховая компания преимущественно реализует свои страховые продукты и услуги. Исходя из стратегии развития страховой компании, формируется политика в отношении персонала и принимаются решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в этой сфере. То есть речь идет о планировании - составляющей стратегического менеджмента персонала. Исходный пункт планирования в управлении персоналом - уточнение цели деятельности страховщика в плановом периоде. Эта цель - составляющая стратегической цели развития страховой компании.

Стратегии развития охватывают совокупность решений собственников (акционеров), касающихся, как правило, разных сфер деятельности страховой компании и носящих долгосрочный характер. Планирование среднесрочных и краткосрочных мероприятий осуществляется топ-менеджментом страховой компании в зависимости от конкретных задач, намечаемых на плановый период. управление персонал страховой стратегический

Промежуточные шаги в планировании и в стратегическом управлении персоналом приведены ниже.

. Анализ исходной ситуации, включающий оценку: сложившейся ситуации в сфере персонала; общей ситуации в страховой компании и конъюнктуры на рынке труда; применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере менеджмента персонала.

. Уточнение системы целей. Даже систематический процесс корректировки целей развития страховой компании не гарантирует от необходимости уточнения поставленных целей при планировании. Существенный элемент целей - оценка соответствия (или несоответствия) достигнутого уровня реализации запланированных на предыдущем этапе целей желаемому уровню. При уточнении целей выделяются смежные области: политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика; политика оплаты труда в страховой компании.

Исходная точка планирования - стоящие перед страховой компанией задачи, обусловленные ее целями, а также существующий на момент планирования количественный и качественный состав персонала. Задача выявления потребности в персонале - установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения страховой компанией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале необходима информация о количестве и качестве необходимых сотрудников, уточненные данные о месте и времени восполнения потребности в персонале. Текущая (сегодняшняя) потребность в персонале зависит от качественной и количественной структуры страхового портфеля; будущая потребность - от запланированных процессов по развитию страховой компании, возрастной структуры персонала страховой компании, запланированного учета возможных пожеланий сотрудников. Между текущей и будущей потребностями в персонале существует сложная взаимосвязь. Значительные проблемы определения потребности в персонале обусловлены тем, что они носят характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит качественный анализ задач. Их выполнение необходимо в рамках всего бизнес-процесса страховой компании.

·  Определение качественной потребности в персонале применительно к каждой должности включает в себя:

·        выявление и дифференциацию знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимых для выполнения программы страховой компании по реализации страховых продуктов и услуг (анализ требований);

·        определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей)

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей - собой информационная база для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала). В условиях постоянных изменений во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются страховые компании, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Но это не избавляет страховую компанию от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. Разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что страховая компания на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Важнейшие средства определения расчетных величин потребности в персонале: организационные планы; штатные расписания; информация о планируемом увеличении объема работы. Исходной точкой определения потребности в персонале на основе организационных планов и штатных расписаний является штатное расписание - результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала.

Потребность в персонале в перспективе определяется его наличием на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для планирования потребности вперсонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на подбор персонала, подачу объявлений о найме новых сотрудников, на введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Не соответствие текущих значений показателей количественного и качественного состава персонала их требуемым для решения задач значениям свидетельствует о наличии потребности в персонале. Она покрывается в количественном аспекте привлечением персонала, а в качественном аспекте - развитием персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Планирование сохранения персонала страховой организации нацелено на его сохранение, например, посредством поддержанием соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составляющие планирования в сфере персонала отражаются в затратах, а значит, и в планировании затрат на персонал.

Координация планов в сфере персонала с планами в других сферах деятельности страховой компании. Планирование в сфере персонала: не может проводиться автономно; зависит от других аспектов деятельности страховой компании и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составляющую планирования всей деятельности страховой компании. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования деятельности страховой компании. Это особенно касается планирования маркетинга, финансового планирования, а также планирования развития организационной структуры в интересах обеспечения выполнения стоящих перед страховой компанией задач. Только взаимосогласованность этих составляющих планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед страховой компанией задач.

Цель фазы координации - приведение во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий различных функциональных планов. Эта координирующая деятельность - типичная задача для централизованной группы планирования страховой компании, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

Утверждение плана. Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана страховой компании, подразделенного на планы по ее отдельным сферам деятельности и функциональным подразделениям. В результате закладывается обязательная основа для согласования решений менеджеров различного уровня в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством страховой компании, чтобы придать ему строго обязательный характер.

Реализация плана и контроль. Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели («должно быть») и факта («есть»), т.е. требует контроля. Контроль замыкает круг планирования, так как при контроле проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, т.е. ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно, топ-менеджментом страховой компании

Каждый сотрудник страховой компании вступает как в функциональные, так и в социальные отношения, которые нельзя отделить друг от друга. При этом осуществляемые в рамках перехода к рынку экономические и структурные изменения требуют новой организации социальных отношений как между сотрудниками, так и между сотрудниками и менеджментом. В условиях рыночной экономики от проявления таких способностей, как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуаций и других социальных способностей у сотрудников и менеджмента, зависит, насколько смогут быть обеспечены само существование и долгосрочная конкурентоспособность страховой компании.

Основная проблема в управленческой системе страхового бизнеса в России - недостаточный уровень подготовки менеджмента и топ-менеджмента компаний, их компетентности, знания концепций как общего менеджмента по организации в целом, так и менеджмента персонала. Отсюда их невнимательное отношение к вопросам разработки стратегий управления персоналом.

Помимо способностей к выполнению классических задач менеджмента, - постановка целей, планирование, принятие решений и их реализация, организация и контроль, - к менеджменту страховой компании в условиях рыночной экономики предъявляются новые требования для решения актуальных задач.

Современные менеджеры должны:

·  иметь стратегическое мышление; обладать стратегическим видением, способностью разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег; предчувствовать на основании «слабых сигналов» будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

·        приобрести предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество услуг;

·        быть способными к инициированию и сопровождению процессов развития: восприимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход дискуссий, коммуникативный стиль управления;

·        формировать культуру страховой компании и ее подразделений: утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей;

·        иметь мышление, ориентированное на политику страховой компании и общества: понимание взаимосвязей между страховой компанией и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

2. СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «РОСГОССТРАХ», ЕЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ

.1 Управление персоналом в ООО «РОСГОССТРАХ»

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система ООО «Росгосстрах» организована по территориально-матричному принципу. Это означает, что у каждого работника есть две линии подчинения: административная (в рамках того территориально-определенного структурного подразделения, в штате которого числится работник) и функциональная (в рамках тех функций, которые осуществляет работник).

В силу огромного количества задач все руководители подразделений широко практикуют делегирование полномочий, поскольку в свете планов развития, которые приняты Росгосстрахом, любая попытка завязать на себя решение большинства задач в рамках любого функционального направления неизбежно приведет к серьезному сбою.

Для каждого структурного подразделения разрабатываются Положения об отделах и утверждаются компетентными органами управления Филиала. Настоящие положения определяют статус, основные задачи и функции, а также взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Взаимодействие структурных подразделений филиала осуществляется на основании внутренних организационно-распорядительных документов Общества и филиала.

Директор филиала ООО «РГС-Центр» - «Управление по Московской области» выполняет следующие функции:

·  руководит деятельностью филиала и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

·        распределяет обязанности между заместителями филиала;

·        делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам (заместители);

·  руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

·  рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности филиала;

·        утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Директору филиала подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО, отдел урегулирования убытков по НС и имуществу.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования.

Основная задач Отдела по работе с корпоративными клиентами - работа с заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями Росгосстраха по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинен юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

Филиал имеет достаточно разветвленную сеть. В каждом районе Смоленской области работают агентства и отделы Росгосстраха. Насчитывается 29 структурных подразделений и около 800 сотрудников, работающих в них.

.2 Подходы к управлению производительностью труда персонала страховой компании

В расходах на осуществление деятельности страховой организации наиболее высокую долю составляет фонд оплаты труда и содержание персонала. Одновременно качество персонала и эффективность труда работников во многом определяют динамику объема сборов страховщика и рентабельность страхового портфеля.

Управление производительностью и эффективностью труда работников критически важны для страхового бизнеса. Производительность труда классически рассчитывается как отношение стоимости продукции (в страховании это объем сборов) к среднесписочной численности работников организации. Руководствуясь формулой расчета, рост производительности труда можно обеспечить следующими способами:

·  увеличением объема сборов при отсутствии наращивания численности;

·        оптимизацией численности работников при стабильных либо растущих объемах сборов.

В идеале политики управления персоналом и управления продажами в страховой организации должны быть нацелены одновременно и на рост продаж по рентабельным видам страхования, и на оптимизацию численности работников, либо обеспечение меньшего роста численности работников по сравнению с ростом объемов сборов. Только в этом случае экономика бизнес-процессов будет способствовать обеспечению положительного финансового результата организации, при условии обеспечения планового уровня выплат страховщика.

Учитывая, что в финансовом секторе занято не более 1,7% трудоспособного населення (табл. 1), а также принимая во внимание тот факт, что текучесть персонала в страховании составляет десятки процентов, - на качество персонала значительно влияют особенности региональных рынков труда, уровень занятости населения, тенденции в оплате работников, образовательный и квалификационный уровень трудоспособного населения на территории.

Таблица 1

Среднеодовая численностъ занятых в экономике по видам экономической деятельности

Анализ динамики производительности целесообразно проводить на ежеквартальной основе, для последующего определения направлений корректирующих воздействий. Успех в работе по повышению производительности возможен в случае обязательной вовлеченности в эту деятельность высшего и среднего менеджмента организации. В 000 «РОСГОССТРАХ» целевым показателем роста производительности является не менее 15% прироста этого показателя за год. Темп роста производительности региональных работников 000 «РОСГОССТРАХ» за 2012 г. составил 116,8% по отношению к 2011 г. (табл. 2). При определении фактического значения показателя в расчет взяты объемы сборов филиалов 000 «РОСГОССТРАХ» за 2011-2012 гг., а также динамика среднесписочной численности региональных работников на нормируемых функциях (исключая сотрудников на ненормируемых договорах ГПХ, а также страховых агентов и страховых консультантов). В предыдущие несколько лет в Компании обеспечивалась сопоставимая с 2012 г. динамика производительности труда. Необходимо отметить, что темпы роста производительности труда в 000 «РОСГОССТРАХ» превышают среднегодовую динамику общероссийских показателей в целом по видам экономической деятельности, которая составляет не более 103,8% за период 2009-2011 гг., что свидетельствует о положительных результатах работы Компании в этом направлении.

Таблица 2

Динамика производительности региональных работников ООО «РОСГОССТРАХ» (не включены сотрудники на ненормируемых договорах ГПХ, а также страховые агенты и страховые консультанты)

Индексы изменения ВВП и выпуска рассчитаны исходя из абсолютных значений этих показателей в постоянных ценах.

Индексы изменения совокупных затрат труда определены на основе трудовых затрат на всех видах работ, включая дополнительную работу и производство продукции для собственного потребления, приведенных к условным работникам в эквиваленте полной занятости.

В рамках разработки и реализации мероприятий по росту производительности труда работников следует выделить следующие ключевые блоки:

·  разработка мотивационных схем, нацеливающих работников на рост дохода за счет повышения производительности труда, обеспечение тесной увязки между «добавленной стоимостью», качеством труда и поощрением работника, включая мотивационное и демотивационное воздействие;

·        установление и регулярный пересмотр напряженных, но достижимых плановых заданий и нормативов деятельности, мониторинг их выполнения;

·        разработка профилей должностей и обеспечение селекции кандидатов на «входе» в Компанию;

·        внедрение практик наставничества и коучинга, персонализированная работа по коррекции трудового поведения, создание атмосферы высокой заботы о подчиненных и высокой требовательности к их трудовым результатам;

·        регулярное обучение работников актуальным технологиям продаж и страховым продуктам, а также пониманию сути страхового бизнеса.

·        снижение текучести ключевых работников, уход которых наносит существенный урон реализации бизнес-процессов в компании. Одновременно активное замещение неэффективных работников новыми кандидатами. В части позиций продавцов - при влечение с рынка продающих работников со сформированными рентабельными страховыми портфелями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев особенности управления персоналом в страховой компании, можно прийти к выводу, что эффективная система управления требует целостного, системного подхода к организации работы страховой компании. В зависимости от задач компании менеджмент выбирает разные организационные структуры. Реструктуризация и оптимизация процессов управления становятся неотъемлемыми частями в управлении развивающимися компаниями на развивающихся страховых рынках. Исходя из недостатков существующей системы управления персоналом, можно предложить следующее:

. Обязательная разработка четкой управленческой стратегии компании.

2. Эта система управления персоналом не должна быть дорогостоящей при внедрении, должна быть достаточно простой, гибкой (то есть легко изменяемой в зависимости от ситуации на рынке труда) и понятной в управлении.

3. Применение такого эффективного инструмента в управлении как реинжиниринг, предусматривающий в частности отделение функций продаж и андеррайтинга, разделение собственника и менеджмента.

. Для уменьшения текучести агентов необходимо ввести в работу страховой компании систему стимулирования их деятельности.

В заключение хочется добавить, страховой рынок растет достаточно быстро, компании развиваются, их структура усложняется, появляются новые виды страховых продуктов. Эти тенденции подразумевают разработку и использование все более современных технологий менеджмента в страховом бизнесе. И самое главное здесь всегда учитывать эти изменения и идти в ногу со временем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2.      Гвозденко А.А. Страхование: учеб.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 464 с.;

.        Кургин Е.А. Страховой менеджмент: управление деятельностью страховой компании. - М.: РосКонсульт, 2005. - 304 с.

.        Основы страховой деятельности: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.А. Федоровой.- М.: Изд-во БЕК, 2007.-346 с.;

ПРИЛОЖЕНИЕ

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности

Принципы найма персонала

Мероприятия при найме на работу