Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации

.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации

.2. Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации

. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

 

Введение

В приоритетном национальном проекте "Здоровье", основная цель которого продление и сохранение активной жизнедеятельности человека, особое место отведено повышению роли медицинского персонала, как одного из главных ресурсов в решении стратегических задач государственной политики России в сфере здравоохранения. Условия и характер труда работников здравоохранения, характеризующиеся высокой эмоциональной напряжённостью; размер заработной платы, который существенно ниже среднего по промышленности и не соответствует образовательному уровню и высокой общественной значимости их деятельности, создают социальную напряжённость в медицинских коллективах, отражаются на уровне конфликтности, на отношении к работе и пациентам, на качестве медицинской помощи.

В настоящее время проблема изучения стимулирования медицинского персонала вызывает интерес среди исследователей и практиков. Сейчас уже нет сомнений в том, что необходимо разрабатывать новые подходы и создавать новые условия, стимулирующие продуктивный труд работников. Особое внимание требуется обучению персонала, индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Данные мероприятия в системе российского здравоохранения носят пока еще эпизодический характер, не представляя собой сбалансированную и продуманную систему.

Успешная работа медицинского учреждения возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. Политика стимулирования персонала должна строиться с учетом внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся изменения, происходящие в экономической, политической, социально-культурной среде. К внутренним - особенности функционирования организации, а также цели, задачи и потребности сотрудников.

Цель курсовой работы: разработка программы по совершенствованию системы стимулирования труда в организации на примере Филиала ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер".

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1.      Изучить теоретические аспекты процесса мотивации и стимулирования и в организации.

.        Проанализировать процесс мотивации и стимулирования персонала Филиала ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер".

.        Разработать проект программы по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" и определить её эффективность.

Объект исследования - Филиал ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер".

Предмет исследования: системы мотивации и стимулирования персонала в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер".

1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации

Если рассматривать "труд" как ключевое понятие экономики труда, то нельзя не определить связь труда с системой мотивации и стимулирования труда - что получает субъект труда за свой труд, как и каким образом, стимулируется работник на достижение им требуемых результатов эффективности труда, какие мотиваторы трудовой деятельности являются ключевыми.

В обобщенном виде классические и современные теории мотивации труда можно свести к пяти основным, сменяющим друг друга теориям (концепциям) трудовой мотивации, которым отводится ведущая роль при разработке проблемы совершенствования системы оплаты труда, мотивации и стимулирования. Это теория "человека верующего" (М. Вебер), "человека экономического" (А. Смит), "человека механистического" (Ф. Тейлор), "человека эмоционального" (Э. Мэйо), "человека неомеханистического". Появление каждой из этих теорий вызывалось определенным состоянием экономических отношений и способствовало объяснению взаимодействия мотивов и стимулов трудовой деятельности в условиях этих отношений.

При формировании мотивации трудовой деятельности происходит процесс усвоения социальных норм и правил поведения, вырабатываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в сфере труда. Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социо-культурной среды его жизни [3,с.121].

Комплексная система мотивации труда (табл. 1.1.1) на предприятии включает следующие элементы: культура организации; идентификация с организацией; система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений); обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Таблица 1.1 - Комплексная система мотивации персонала

Элементы системы мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с организацией Образ организации в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации об организации	Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала	Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда
Информирование работников Доведение до работников сведений о делах организации	Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Кроме того, система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации:

-  вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;

-       принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

-       солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

-       приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена [7,с.96].

Несмотря на близость и соотносимость понятий "мотив" и "стимул", представляется необходимым различать их. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Объединяет мотив и стимул то, что они - прежде всего побуждение к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, под влиянием которого человек действует (например, страх, ожидание материального вознаграждения и т.п.). Стимул - что-то внешнее по отношению к человеку, то, что вызывает мотивы (например, угроза наказания, материальное вознаграждение и т.п.). Понятие "мотив" следует рассматривать шире понятия "стимул". Стимул не перерастает в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных и неприемлемых действий.

Отсюда, стимулирование - это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника. Механизм стимулирования предполагает воздействие на имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации.

Мотивирование - более сложный механизм, предполагающий изменение ценностей и, соответственно, иерархии мотивов. Как метод воздействия, мотивирование применяется в тех случаях, когда структура мотивации работника не соответствует требованиям, предъявляемым к нему его должностью (рабочим местом).

Система стимулирования содержит следующие элементы: стимулирующее действие → оценка стимула → оценка потребности → поиск возможностей удовлетворения потребности → выбор типа поведения → действие.

Исходя их этого, стимулирование труда - это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации [4,с.84].

Система стимулирования предусматривает:

. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.

. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека.

. Систему наказаний за определенные проступки. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.

При определении места и роли материального стимулирования в системе мотивации труда необходимо рассматривать структуру оплаты труда, функции ее основной составляющей - заработной платы, виды поощрительных денежных выплат (система премирования, бонусная система), методы материального нефинансового вознаграждения.

Материальное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. При использовании этого вида поощрений работник стремится удовлетворить свои потребности в деньгах, с помощью которых потом будут удовлетворяться самые разнообразные потребности.

На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах [6,с.88].

Основной формой материального вознаграждения наемных работников является заработная плата. Она является одним из распространенных и наиболее весомых видов дохода. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Основными функциями заработной платы являются воспроизводственная, стимулирующая, социальная и учетно-производственная. Наиболее важной и наименее развитой из них в современных условиях является стимулирующая функция, которая заключается в свойстве заработной платы направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Только при наличии определённых условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них заключается в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование чёткой связи между зарплатой и производительностью и, в частности, в то, что увеличение производительности обязательно приведёт к росту зарплаты.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации системы оплаты труда содержат следующие основные элементы: размеры окладов (должностных окладов), тарифных ставок; доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных; система доплат и надбавок стимулирующего характера; система премирования.

Таким образом, соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы мотивации и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

1.2 Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как:

1. Опрос, анкетирование. Его преимущества: занимает короткий промежуток времени; позволяет получить важную информацию о мотивации значительного числа работников; не требует больших финансовых затрат; выявляет важнейшие потребности персонала.

2.      Метод экспертных оценок (диагностическое интервью). Его преимущества: особенно полезна для определения демотиваторов; применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.

.        Психологическое тестирование. Его преимущества: изучает специфические потребности человека; грамотное построение и формулировка вопросов позволит добиться высокого уровня достоверности полученной в результате информации.

.        Беседа - простой и надежный способ; высокий уровень достоверности за счет комбинации всевозможных методов интервью; данный метод не сложен с точки зрения освоения и применения.

.        Наблюдение. Наиболее доступный метод оценки.

.        Методы обоснования включают метод сравнения и экономический метод. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему мотивации на предприятии в определенной отрасли с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде [5,с.85].

.        Экономический метод, основан на анализе эффективности системы премирования на предприятии.

.        Аналитические методы включают: системный анализ, функционально-стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод и метод Паттерн. Метод системного анализа основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации, таких как производительность труда, рост заработной платы, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих.

.        Функционально-стоимостной метод направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации в целях повышения ее эффективности.

.        Экспертно-аналитический метод базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Таким образом, критериями оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации являются:

1. Система мотивации: соответствие системы управления мотивацией ТК РФ; соответствие системы мотивации целям предприятия; соответствие издержек на управление мотивацией персонала политике предприятия; высокий мотивационный потенциал персонала. При оценке системы мотивации производится определение соответствия действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации;

. Система стимулирования: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

. Система оплаты труда: измеряемость - наблюдаемость, прозрачность, предсказуемость (прогнозируемость) и планируемость - как для сотрудника, так и для его руководителей; справедливость - сотрудник должен быть согласен со справедливостью конкретной схемы оценки и оплаты его труда; работающая система оценки и оплаты труда - должна выполнять функцию регулятора; объективность и защищённость от человеческого фактора (волюнтаризма);

2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

Филиал ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" был основан в 1973 году, занимает 4-х этажное здание общей площадью 4148,9 м2, расположен в поселке Сидоровка ул. Александра Грина дом 7, вдали от жилых массивов. Противотуберкулёзный диспансер оказывает лечебно-профилактическую помощь населению города Набережные Челны и является межрегиональным диспансером для оказания консультативно - методической и лечебной медицинской помощи жителям Актанышского, Мензелинского, Мамадышского, Тукаевского районов.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан, Федеральным Законом Российской Федерации "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", другим законодательством Российской Федерации, Уставом.

Целью деятельности диспансера является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи. Основными задачами деятельности диспансера являются: обеспечение бесперебойной работы в целях удовлетворения потребностей граждан; предоставление своевременной и квалифицированной помощи горожанам; обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы деятельности, совершенствование оказываемых и внедрение новых медицинских услуг, в том числе платных; осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях. Исходя из задач, диспансер осуществляет следующие функции: разрабатывает и реализует мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации лечебных производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и лечебно-диагностической техники; улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: круглосуточный стационар; дневной стационар; оказание платных медицинских услуг населению в соответствии с Правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Постановлением Правительства РФ.

Подразделение включает в себя:

-  взрослое и детское диспансерные отделения на 102 посещения в смену, которые - обеспечивают консультации взрослых, детей и подростков с целью дифференциальной диагностики и раннего выявления туберкулеза;

-       два стационарных отделения, где проходят лечение больные туберкулезом;

-       стационарное отделение, где проходят лечение девушки и женщины с урогенитальным туберкулезом;

-       детское стационарное отделение, где проходят лечение дети до 14 лет;

-       дневной стационар;

-       клиническая и бактериологическая лаборатории;

кабинеты физиотерапии и функциональной диагностики.

 

2.2 Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"

В учреждении действует линейно-функциональная структура управления. Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом учреждения. Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности Главой Администрации города. Он подотчетен в своей деятельности Управлению здравоохранения и трудовому коллективу в случаях прямо указанных в законодательстве РФ.        В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, заместитель главного врача по экономическим вопросам, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля ( педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, фтизиатр, рентгенолог).

Главный врач выполняет следующие функции:

-  издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками;

-       отвечает за всю лечебную, профилактическую, административную и финансовую деятельность;

-       принимает меры к рациональному использованию имущества и оборудования;

-       утверждает штатное расписание и должностные инструкции;

-       непосредственно руководит работой своих заместителей и заведующих отделениями;

-       организует и возглавляет работу медицинских и общественных Советов в Учреждении.

Вторым по значимости в учреждении здравоохранения является заместитель главного врача по лечебной работе. В его функции входит:

-  организация лечебного процесса;

-       организация взаимодействия и взаимопонимания между всеми участниками деятельности диспансера;

-       решение экспертных вопросов;

-       управление лечебным процессом диспансера по его результатам.

Заместитель главного врача по лечебной работе - это интегрирующее (объединяющее) начало диспансера в получении положительных результатов деятельности с постоянным их отслеживанием и корректированием деятельности учреждения по полученным результатам.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам:

-  осуществляет руководство финансовой деятельностью диспансера;

-       обеспечивает рациональное использование материальных и финансовых ресурсов;

-       осуществляет перспективное и оперативное планирование;

-       разрабатывает мероприятия по совершенствованию структуры учреждения;

-       отрабатывает организационно-управленческие и хозяйственные модели функционирования диспансера и его подразделений.

В связи с внедрением приоритетного национального проекта "Здоровье" в диспансере в 2008г была оптимизирована система управления. Процесс широкого внедрения в деятельность диспансера новых экономических методов управления не ограничивается только временными рамками построения рыночной экономики, хотя принципиальные изменения произошли именно в этот период. Совершенствование процессов управления в здравоохранении до этого периода осуществлялось посредством экономических экспериментов, которые позволяли получить определенный социально-экономический эффект за счет изменения в механизмах управления. Внедрённые в 2008г механизмы управления представлены в таблице 2.1. При этом, согласно отчёту главного врача, внедрение новых прогрессивных методов управления сталкивается с трудностями, обусловленными спецификой медицинской деятельности:

-  имеет место нематериальное производство; здесь процесс производства и потребления услуги совпадает во времени и пространстве, обществу трудно вести учет вклада здравоохранения в рост национального богатства страны;

-       предметом труда здесь является человек; издержки на охрану здоровья часто превышают финансовые возможности пациента;

-       медицинская услуга выступает как живой труд, что затрудняет определение ее цены, а следовательно и доходы диспансера в условиях рынка;

-       объект присвоения - конкретная трудовая деятельность медицинского персонала, которая порой оплачивается не по законам рынка.

Таблица 2.1 Управленческие механизмы, внедрённые в деятельность диспансера

Характеристика	Итог
Расширение прав руководителей диспансера к применению принципов экономического стимулирования.	Разрешено диспансеру использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда)
Бригадная форма организации и оплаты труда младшего медицинского персонала.	Улучшение качества ухода за больными, качества уборки помещений диспансера меньшим числом работников. Доплаты в размере 75% от должностного оклада.
Интенсификация использования коечного фонда	Сокращение длительности госпитального лечения. Доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях.
Расширение прав главного врача в отношении использования ресурсов (самостоятельно устанавливаются: штатное расписание, надбавки, фонд заработной платы, премирование)	Улучшение качества медицинской помощи и повышение эффективности работы диспансера
Комплексная перестройка системы экономических отношений в диспансере, внедрение новых форм управления, планирования, финансирования. Децентрализация, применение экономических методов управления, изменение системы показателей деятельности диспансера и т.д.	Внедрение механизма экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения.

Кроме того, данные таблицы характеризует то, что расширение полномочий главного врача позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения. Таким образом, повышение автономности диспансера, согласно проекту "Здоровье", позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

В связи с этим проведение экономической оценки управления в диспансере требует учета особенностей управленческой медицинской деятельности, ее основного принципа, внедрённого проектом "Здоровье" сбалансированности социально-экономических и производственно-организационных отношений.

Дерево целей противотуберкулезного диспансера, разработанное в 2010г, представлено на рисунке 2.1.

Согласно рисунку, диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

В 2008г в управленческую деятельность диспансера была внедрена аналитико-информационная система управления (ИАСУ) . Главной целью ИАСУ явилась оптимизация процессов управления лечебным учреждением на основе использования единого информационного пространства, а также единой системы эквивалентов, выражающейся в стоимости простой медицинской услуги.

Данный подход обеспечивает решение важнейших задач управления предусматривающих: переход на принцип стратегического планирования и прогнозирования развития деятельности; обеспечение на всех уровнях управления единства, преемственности и целенаправленности принимаемых решений в реализации медицинских услуг. ИАСУ объединяет в едином информационном пространстве административные, управленческие, правовые, лечебно-диагностические, финансово-экономические и хозяйственные процессы.

По своей структуре ИАСУ делится на оперативный и аналитический контуры. Оперативный контур включает в себя такие подсистемы, как реестр медицинских услуг, протоколы ведения больных, реестр лекарственных средств, планирование и бюджетирование, кадры, сертификация и стандартизация, электронный паспорт пациента, реестр отделений, управление материально-техническим обеспечением, электронный документооборот и бухгалтерия.

Аккумулирующей всю информацию от вышеперечисленных подсистем является подсистема "Ценообразование и учет стоимости медицинских услуг". Она представляет собой систему, основной целью которой является решение задачи расчетов тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости оказываемых услуг диспансером.

За 2011-2013гг решен комплекс управленческих задач, важнейшими среди которых являются:

адаптация базовых протоколов ведения больных под принятые схемы (формирование стандартов ведения больных);

сбор информации о фактических затратах, относимых на каждую оказываемую услугу;

формирование внутренних натуральных и стоимостных нормативов диспансера на основе результатов статистической обработки объемов фактических затрат;

расчет плановой себестоимости медицинских услуг на основе сформированных внутренних нормативов;

разработка системы тарифов на основании рассчитанной себестоимости на медицинские услуги.

Аналитический контур представляет собой подсистему, обеспечивающую сбор и обработку информации по заболеваемости, обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом, наличии сертификатов специалистов, обеспеченности койками, функционирование коечного фонда и продолжительности пребывания больного в стационаре.

Подсистема качества медицинской помощи позволяет оценивать квалификацию специалиста, оптимальность использования медицинского оборудования и лекарственных препаратов, риски для пациентов, удовлетворенность пациентов от взаимодействия с медицинской подсистемой. Аккумулирующей подсистемой аналитического контура является подсистема "Финансовый анализ и прогноз". Подсистема позволяет проводить анализ планово-экономической деятельности больницы по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАСУ. Подсистема позволяет анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направления лечебной деятельности больницы на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы, экономически обоснованно перепрофилировать больницу и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от плановых цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности больницы.

Подсистема предполагает ограниченное право доступа, защиту информации и возможность информационного обмена, а также режим автоматической разработки документов различной формы и содержания для стратегического планирования деятельности больницы.

По мнению руководителей подразделений (проведен опрос 5 заведующих, бухгалтера, зам. главного врача - всего 7 человек), ИАСУ к 2012 г принесла:

1. Администрации - увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений; снижение затрат на ведение учета пациентов и медицинских услуг; возможность организации единого бюджетного процесса в рамках больницы; упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами; снижение стоимости аудита трансформированной отчетности; анализ эффективности финансовых и материальных потоков; принятие аргументированных решений по ценообразованию; поддержку схем налогового планирования и оптимизации; упрощение реорганизации финансовой структуры больницы.

2.      Экономическому подразделению - уменьшение сроков закрытия периодов; снижение влияния "человеческого фактора" на сроки и качество подготовки отчетности; автоматизацию операций; автоматизацию подготовки отчетности.

.        Медицинскому персоналу - сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%; время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%; сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Таким образом, автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата - обобщающими показателем эффективности управления являются: отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала; отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала; отношение общей численности работников диспансера к численности управленческого персонала (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Расчет показателей эффективности системы управления диспансера

Показатели	Годы
	2011г	2012г	2013г	Динамика 2011-2013 гг
1. Стоимость реализованных услуг (бюджет и внебюджет)).	2906068,2	5549309,7	5859794,6	2953726,4
2. Среднегодовая стоимость основных фондов.	205873,5	260803,5	340122	134248,5
3. Среднегодовая численность работников.	342	354	358	16,0
4.Численность работников управления.	41	39	38	-3,0
5. Затраты на управление.	813699	1230557	1230557	416857,8
5.1. Доля затрат на управление в общей стоимости услуг, %	28	22	21	-7,0
6.Приходится на одного работника управления:
а) реализованных услуг (стр. 1 / стр. 4)	70879,7	142290,2	154205,1	83325,4
б) стоимости основных фондов (стр. 2 / стр. 4)	5021,3	6687,3	8950,6	3929,3
в) численности работников ЛПУ (стр. 3 / стр. 4)	8,3	9,1	9,4	1,1
7. Коэффициент эффективности управления (стр. 5 / стр. 1)	0,28	0,21	0,22	-0,1

Согласно данным таблицы, с момента внедрения новой системы управления в 2011г по принципу, заложенному в национальном проекте "Здравоохранение", произошло сокращение численности управленческого персонала из-за того, что управленческие функции были перераспределены, оптимизирован их состав в функционале отдельных управленческих работников.

В связи с внедрением системы менеджмента качества в деятельность диспансера, затраты на управление увеличились, но снизилась доля данных затрат в общей стоимости оказания медицинских услуг на 7%, что говорит о повышении производительности труда управленческого персонала. Данный факт подтверждает то, что за исследуемый период увеличилось количество реализуемых услуг на одного работника. Необходимо отметить, что увеличилась доля управленческого персонала в общем количестве персонала, т.е. увеличение общей численности персонала и уменьшение численности управленческого персонала происходили с разными темпами, что оправдано в связи с тем, что внедрена новая управленческая функция - управление качеством медицинских услуг.

Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013г. по сравнению с 2012г. данный показатель увеличен на 0,1, т.е. наблюдается положительная динамика.

Таким образом, исследование системы управления диспансером позволило резюмировать, что:

1.      В связи с внедрением приоритетного национального проекта "Здоровье" в диспансере в 2011г была оптимизирована система управления. Внедрённые в 2011г механизмы управления расширили полномочия главного врача, что позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения, т.е. повышение автономности диспансера, согласно проекту "Здоровье", позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

2.      Диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

.        Внедрение ИАСУ к 2013г. принесло: контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений и работников; медицинскому персоналу позволила сократить время ведения медицинской документации; время, затрачиваемое врачом на поиск информации, время установления диагноза; пациентам - сократить время ожидания процедур, т.е. автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

.        Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011-2013гг, но в тоже время в 2013 г наблюдается положительная динамика данного показателя, т.е. оптимизация системы управления, вызвавшая финансовые вливания, в 2013 г себя окупила.

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации

В Филиал ГАУЗ "РКПД" - "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;

) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;

) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по г. Набережные Челны, величина которого в IV квартале 2013 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного 5128 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по РФ. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в Филиал ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

Согласно принятой государственной политики по борьбе с туберкулёзом и его профилактике, одним из рычагов активизации противотуберкулёзной помощи населению явилось внедрение в 2000г системы мотивации и материального стимулирования медицинских работников, которое позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

В целях улучшения выявления больных туберкулёзом на ранних стадиях заболевания и эффективности лечения каждого впервые выявленного больного, постановлением Правительства РТ №140 от 07.08.2000 "О ходе выполнения государственной программы по выявлению туберкулёза на ранней стадии заболевания и его эффективного лечения", в исследуемом диспансере была введена следующая система материального стимулирования.

По результатам врачебной деятельности медицинским персоналом подаётся документация, содержащая данные по эффективности выявления и лечения туберкулёза. Медицинская документация по критериям эффективности рассматривается на заседании ЦВК РПТ по РТ не ранее чем через 6 месяцев с момента выявления заболевания. В случае, когда в лечении больного приняли участие 2 медицинских работника и более и достигнут положительный эффект от лечения материальное вознаграждение делится между всеми участниками процесса. За время действия данного постановления было поощрено 35,6% медицинских работников от общей численности диспансера (всего 127 человек). Но учитывая, что 48 работниками поощрение было получено дважды, реальное количество сотрудников, получивших данное поощрение составляет 79 человек (1500 рублей за каждый случай).

Основной формой мотивации профессионализма является стимулирование развития высоких личных достижений каждого сотрудника в труде. Стремление развивать профессионализм, побуждение внутренней потребности сотрудников к позитивной динамике профессионального роста возможно, на наш взгляд, путём воспитания в коллективе профессионально-ценностных ориентаций. С этим связаны два главных смысловых составляющих понятия профессионализма: получение удовлетворения от процесса и результатов деятельности и приобретение социального признания.

На основании изложенного, необходимо отметить, что материальное стимулирование работников противотуберкулёзного диспансера на государственном уровне является минимальным.

В диспансере вопросами управления персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника отдела кадров, который находится в непосредственном подчинении главного врача. Согласно Положению "Об отделе кадров", главная цель управления персоналом состоит в обеспечении диспансера работниками, отвечающими требованиям организации лечебного процесса по направлению "профилактика и лечение туберкулёза", развитии персонала.

Согласно данному Положению, отдел персонала выполняет следующие функции: подбор и учёт персонала; обучение и развитие персонала; организация и оплата труда; мотивация и стимулирование персонала.

Осуществление функции "мотивация и стимулирование персонала" отделом кадров реализуется посредством стимулирования труда, которое является одним из методов экономической мотивации персонала.

К таковым стимулам в диспансере относятся:

.Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь.

.Социальный пакет - оплата в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

.Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: автоматизация труда; гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая документальная работа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи.

Главная роль в стимулировании персонала диспансера отводится работе руководителя подразделения, который, согласно своим должностным обязанностям должен:

-    установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

-       создать атмосферу благоприятную для мотивации и стимулирования сотрудников.

Методы материального стимулирования. Оплата труда всего персонала диспансера производится в соответствии с Положением об оплате труда работников и дополнениями к нему. Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета. Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ). Ведя речь об стимулирующей роли оплаты труда медицинских работников нельзя ни упомянуть о реализации приоритетного национального проекта "Здоровье" в части дополнительных выплат медицинскому персоналу первого звена. Дополнительная выплата в размере 10000 тыс. рублей врачам - узким специалистам диспансера, терапевтам должна была помочь доукомплектовать первичное звено врачами и медсестрами, и служить стимулом к повышению доступности и качества медицинской помощи и улучшении показателей здоровья населения. В реальной ситуации руководство диспансера не имеет никакого влияния на размер данной выплаты, то есть она оказывается фиксированной, что, собственно говоря, лишает эту выплату ее главной функции как стимула.

Из средств, полученных от реализации платных услуг персоналу выплачиваются премии и надбавки за: улучшение лечебно-профилактических показателей (до 20% от заработной платы); совмещение функций и должностей (до 40% от заработной платы); ведение научной работы (до 10% от заработной платы); своевременное выявление заболевания на ранней стадии (до 100% заработной платы за каждый случай); за работу в ночное время и ночную смену (до 20% и 40% соответственно); за работу во вредных и тяжелых условиях труда (до 15%); за работу в выходные и праздничные дни (100%).

В диспансере официально установлены показатели премирования, размеры премии по ним, а также порядок их рассмотрения. Премия начисляется на постоянную часть зарплаты. При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения. Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением генерального директора уменьшается на 0,2%.

Помимо премирования по показателям, согласно положениям, действующим в диспансере, в целях повышения материальной заинтересованности работников отдельных подразделений, дополнительно производится премирование за: сбор и сдачу медицинских и человеческих отходов (кровь); сбор и сдачу отработанного медицинского инструмента и санитарно-гигиенических материалов.

Также оказывается материальная помощь работникам на неотложные нужды и медицинское обслуживание. Выделяются средства на денежное вознаграждение в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60 лет. Производятся единовременные премии в связи с присвоением звания "Заслуженный врач", "Отличник здравоохранения"

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается часть санаторной путевки, в размере 30%, сотрудникам и детям сотрудников. Кроме того, идёт поощрение по линии Министерства здравоохранения - за качественный труд ежегодно 1 работник представляется к награждению грамотой министерства по представлению руководства диспансера (данная грамота является основой государственных льгот для работника). По результатам лечебно-профилактической работы ежегодно отличившимся работникам вручаются ценные подарки (как за счёт внебюджетных средств, так и за счёт спонсорской помощи).

Методы организационного стимулирования. В диспансере внедрена автоматизация труда всех категорий работников, что вызвало повышение производительности и качества труда. Каждое рабочее место оснащено персональным компьютером и современным медицинским оборудованием. Произошло повышение уровня организации рабочих мест за счёт чего произошло снижение среднего времени трудовых операций.

В рамках выявления сильных и слабых сторон организации труда в диспансере проведена их экспертная оценка, представленная в таблице 2.3

Таблица 2.3 Экспертная оценка эффективности организации труда диспансера

Показатель	Оценка ср.балл
1	2
Экономическая составляющая	4,4
обеспечение производства заданного объема медицинских услуг требуемого качества в необходимые сроки	3,2
рациональное использование совокупного фонда рабочего времени и материальных ресурсов	5,0
повышение эффективности производства медицинских услуг	5,0
Гуманизация труда	4,7
совершенствование его условий и содержательности	5,0
повышение качества трудовой жизни	4,6
развитие и реализация трудового потенциала работника	4,5
оптимизация личностных взаимоотношений в процессе трудовой деятельности	4,3
формирование удовлетворенности трудом	4,3
Рациональность и приёмы труда	4,5
определение порядка и последовательности выполнения работ	4,4
создание условий для высокоэффективной, бесперебойной работы	4,8
обеспечение полной и равномерной загруженности работников	4,2
индивидуальной и коллективной ответственности за результаты деятельности	4,7
Управление кадрами	4,3
Подбор	4,4
подготовка, переподготовка, повышение квалификации	4,5
Создание безопасных условий труда	4,6
Система мотивации	3,9
создание действенной системы стимулирования труда	3,8
Разделение труда	4,7
Функциональное	4,7
Технологическое	4,6
Профессиональное	4,8
Квалификационное	4,8
Обслуживание рабочих мест	4,7
Планирование и учёт труда	4,7
Организация рабочих мест	5,0
удобство работы	5,0
рациональность рабочего места, снижающего среднее время операций	5,0
Установление обоснованных норм труда	4,3
Времени	4,6
Обслуживания	4,1
Воспитание дисциплины труда	4,5
Трудовая	4,6
Производственная	4,4
Технологическая	4,8
Плановая	4,1	4,4
Общая оценка	4,6

В качестве экспертов были привлечены 2 инспектора отдела кадров, 3 врача, 1 инженер по охране труда, 1 экономист, 4 медсестры, 6 рабочих (всего 17 человек), которые участвуют в организации труда на предприятии. Эксперты оценивали каждый показатель системы организации труда отдельно согласно следующей 5-балльной шкале баллов: 1 - не используется; 2 - плохо используется; 3-не в полной мере используется; 4- хорошо используется; 5- полностью используется.

Из таблицы видно, что организация труда в диспансере находится на высоком уровне (общая оценка 4,6 из 5)

Согласно данным экспертной оценки, наиболее слабыми сторонами организации труда являются обеспечение производства заданного объема медицинских услуг требуемого качества в необходимые сроки, система мотивации труда и создание действенной системы стимулирования труда.

С целью определить соотношение мотивов достижения успеха и избегания неудач в трудовой деятельности и определить влияние степени удовлетворенности основных потребностей работников здравоохранения на мотивацию достижения успеха в трудовой деятельности, среди работников проведено анкетирование.

Для проведения исследования были использованы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, представленная Е.А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи - самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной. В перечисленные методики были внесены некоторые модификации, позволившие анализировать именно профессиональную деятельность медицинских работников.

Низкая мотивация к трудовой деятельности присутствует у 3,12% респондентов, средний уровень мотивации - у 43,7% респондентов, умеренно высокий уровень мотивации зафиксирован у 53,12% респондентов, слишком высокий уровень мотивации к успеху не отмечен ни у кого (рисунок 2.2).

мотивация стимулирование труд управление

Рис. 2.2 - Распределение уровней мотивации

Можно говорить о том, что медицинские работники заинтересованы в своей работе, достигают в ходе трудовой деятельности определенных успехов, но при этом они осознают предел возможного роста, именно этим обусловлен факт, что слишком высокого уровня мотивации к достижению цели не отмечено ни у одного испытуемого. В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные (рисунок 2.2):

Рис. 2.3 - Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. То есть большая часть опрошенных стремится к избеганию неудач, защите.

По мнению автора, полученные данные объясняются тем, что медицинские работники не уверены в своем материальном положении, именно поэтому в основном медицинские работники стремятся к избеганию неудач.

По проведению методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 - Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

Анализ результатов показал, что среди опрошенных нет преобладающей направленности в мотивационно-потребностной сфере, как правило, по всем показателям получаются примерно равные данные. Небольшой перевес получает категория "альтруизм". На основании чего можно говорить, что люди, занятые в сфере медицины тяготеют к альтруизму.

На основании вышеизложенного можно говорить о том, что среди работников Филиала ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" встречаются как люди, деятельность которых направлена на результат, так и те, кто больше заинтересован самим процессом работы. При этом необходимо отметить, что для работников Филиала ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" более характерна ориентация на альтруизм, чем на эгоизм.

При обработке результатов второй части методики были получены следующие результаты (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 -Распределение направленностей респондентов

Для работников Филиал ГАУЗ "РКПД"- "Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер" характерна направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), на втором месте стоит ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и на последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Система стимулирования работает в диспансере с 2011 года. По результатам 2011-2012 гг., отделом кадров диспансера была выявлена явная тенденция улучшения работы персонала в целом (согласно годовым отчётам отдела кадров). Кроме роста лечебно-профилактических показателей улучшилась и работа с пациентами, выполнения поручений в установленные сроки и проявление инициативы.

Применяемая система стимулирования диспансера, достаточно прозрачна. Каждый сотрудник видит, как и по каким критериям оценивают его работу, т.к. данная система описана в нормативном локальном акте "Кадровая политика", с которым в обязательном порядке каждый сотрудник ознакомлен под роспись.

Таким образом, система стимулирования основана как на экономических, так и на неэкономических методах.

В целях оценки эффективности существующей системы стимулирования диспансера проведено интервью с сотрудниками (всего проинтервьюировано 80 человек, т.е. 22,3% от общего количества работающих).

Результаты интервью позволили определить следующие негативные факторы в системе стимулирования персонала диспансера: неудовлетворенность материальным вознаграждением (50%); отсутствие четкой зависимости размеров заработной платы от результатов труда (30%); неудовлетворенность моральным стимулированием (23%); неравномерная загруженность (30%); частая работа в режиме сверхурочного времени (17%) и др. Важнейшую роль в стимулировании (92% респондентов) играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации. Оценка уровня удовлетворенности заработной платой представлена на рисунке 2.6

Рис. 2.6 - Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы

Дальнейшие исследования между тем показали, что оплата труда действительно является мощным стимулирующим фактором только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Только 27% опрошенных сотрудников диспансера осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда, а около 17% респондентов вообще затруднились определить зависимость между заработной платой и результатами своего труда. Взгляды опрашиваемых сотрудников на проблему взаимосвязи заработной платы и конкретных результатов их труда отражены на рис. 2.7

Рис. 2.7 - Зависимость величины заработной платы от результатов труда

Около 30% респондентов признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование которого является одной из главных функций управленческого персонала. Причем основные направления использования этого резерва состоят в изменении системы оплаты труда, поскольку большая часть респондентов считает ее основополагающим стимулирующим воздействием.

Таким образом, работники в ходе профессиональной деятельности удовлетворяют большинство своих потребностей, наименее удовлетворенной являются материальные потребности. Медицинские работники в ходе своей профессиональной деятельности реализуют такие свои потребности, как ориентация на свободу и ориентация на власть. Также отмечено, что среди медработников превалирует ориентация на альтруизм.

Работники в ходе своей профессиональной деятельности удовлетворяют большинство своих потребностей: потребность в самовыражении, в признании, социальные потребности. При диагностике социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере было установлено, что люди, занятые в сфере медицины, отличаются альтруистическими установками. Также было отмечено, что медицинские работники в ходе своей профессиональной деятельности реализуют такие свои потребности, как ориентация на свободу и ориентация на власть.

В диспансере создана система стимулирования труда работников, имеются средства и кадровый потенциал для её оптимизации (полномочия главного врача расширены как с экономической, так и с неэкономической точек зрения - диспансер с 2010г является автономным медицинским учреждением. Выявлена необходимость оптимизации существующей системы материального и морального стимулирования в диспансере: введение новой системы оплаты труда и премирования; введение дополнительных нематериальных стимулов; разработка приемлемого социального пакета; обеспечение производства заданного объема медицинских услуг требуемого качества в необходимые сроки; организация оптимальной системы контроля за качеством медицинских услуг с целью справедливого начисления стимулирующих выплат персоналу.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации

Проведение организационно-экономических мероприятий по развитию внебюджетной деятельности предлагается осуществить на основании Программы "Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ГАУЗ "Республиканский клинический противотуберкулезный диспансер"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер")".

Таблица 3.1 Мероприятия "Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ГАУЗ "Республиканский клинический противотуберкулезный диспансер"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер")"

Наименование проекта	Программа "Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда"
Основание для реализации проекта	Необходимость совершенствования системы мотивации и стимулирования труда
Заказчик	ГАУЗ "Республиканский клинический противотуберкулезный диспансер"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"
Разработчик проекта	Студент
Цель проекта	Оптимизации системы мотивации и стимулирования труда персонала
Задачи Проекта	1. Ввести новую систему оплаты труда и премирования. 2. Разработать и внедрить рабочие процедуры по оценке качества труда работников
Сроки внедрения	2014 г.
Исполнители	Главный врач, зам. главного врача по экономическим вопросам
Управление и контроль за реализацией проекта	Управление и контроль возложить на заместителя главного врача по экономическим вопросам

. Общие положения.

.1. Программа разработана для оптимизации системы мотивации и стимулирования труда в ГАУЗ "Республиканский клинический противотуберкулезный диспансер"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер").

.2. Программа призвана нейтрализовать факторы, способствующие снижению качества труда, его производительности, удовлетворённости персонала, его текучести.

.3 Сроки внедрения Программы: с февраля 2014 г. по июнь 2014г.(5 месяц.)

.4. Исполнители: главный врач, заместитель главного врача по лечебной работе, заместитель главного врача по экономическим вопросам, менеджер по качеству (проект); специалист по начислению заработной платы (проект).

. Цель, задачи и значение Программы оптимизации системы мотивации и стимулирования труда персонала.

.1. Цель Программы является комплексной и состоит из следующих элементов:

.1.1. Производственно-продуктовая - увеличить объём оказываемых услуг путём внедрения дополнительных медицинских услуг по профилактике туберкулёза и родственных заболеваний не менее, чем на 40%.

.1.2. Техническая цель- автоматизировать начисление заработной платы, чтобы избежать субъективности её начисления.

.1.3. Технологическая цель - стандартизировать процесс оказания медицинских услуг.

.1.4. Экономическая цель - увеличить доход от внебюджетной деятельности диспансера до 20%.

.1.5. Социальная цель - повысить качество медицинских услуг при сохранении невысокой цены.

2.2. Задачи Программы:

.2.1. Ввести новую систему оплаты труда и премирования.

.2.2. Разработать и внедрить рабочие процедуры по оценке качества труда работников

План мероприятий представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 План мероприятий по основным направлениям Программы

№ п/п	Мероприятия	Ответственный	Сроки	Ресурсы
Задача "Введение новой системы оплаты труда и премирования".
	Подготовить градации окладов	Специалист по начислению заработной платы (проект)	февраль	собственные
	Разработать системы компенсаций сотрудникам
	Увязать премии и конкретные результаты труда
	Создать программное обеспечение управления внебюджетной деятельностью больницы	Начальник планово-экономического отдела		Привлечение специалиста - программиста
	Подбор комплектации оборудования и поставщиков	Администратор ИАСУ		собственные
1.1.	Закупка и установка и апробация оборудования	Администратор ИАСУ	март	собственные
1.2.	Проведение повышения квалификации персонала	Начальник отдела кадров	Февраль-март	привлечение специалистов
1.3.	Создание автоматизированной системы начисления заработной платы	Администратор ИАСУ	Апрель-май	привлечение специалистов
1.4.	Апробация и внедрение автоматизированной системы начисления заработной платы	Специалист по начислению заработной платы (проект)	июнь	привлечение специалистов
Задача "Разработка рабочих процедур по оценке качества труда работников"
2.2	Разработка стандартных процедур по всем видам деятельности и операциям	Менеджер по качеству (проект)	Март-апрель	привлечение специалистов
2.3.	Апробация и корректировка стандартных процедур	Менеджер по качеству (проект)	май	привлечение специалистов
2.4.	Внедрение стандартных процедур	Менеджер по качеству (проект)	июнь	привлечение специалистов

. Организация работы по реализации основных направлений Программы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала диспансера.

.1. Включение в штатное расписание и приём на работу двух человек: менеджера по качеству (подчинение заместителю главного врача по лечебной работе) и специалиста пор начислению заработной платы со знанием информационных технологий (подчинение заместителю главного врача по экономике).

.2. Внедрение в деятельность больницы системы менеджмента качества медицинских услуг.

.2.1. В качестве совершенствования мотивации и системы стимулирования труда в диспансере внедрить правильное определение материальных стимулов для повышения заинтересованности персонала в общих результатах деятельности диспансера. Система оплаты труда для работников диспансера в общем виде представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Предлагаемая система оплаты труда в диспансере

Расчет премии необходимо производить по формуле:

П_i = П_ср + П_ср  (3.1)

где П_i - размер премии i-го подразделения или исполнителя;

П_ср - средний размер премии,

Э_i - эффективность работы i-го подразделения или исполнителя,

Э_min- минимальное значение эффективности работы,

К - коэффициент, регулирующий дифференциацию размера премий.

При значении коэффициента К=1, премии будут изменяться, как правило, в пределах от 0 до (2*П_ср), а при значении К=0,5 - от (0,5*П_ср) до (1,5*П_ср).

Для устранения недостатков в системе стимулирования персонала необходимо внести изменения в действующую систему компенсации и мотивации в диспансере, в виде так называемого компенсационного пакета, представленного на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 - Предложенный состав компенсационного пакета для работников диспансера

На основе реализации предложенных мероприятий структура оплаты труда в НИИ будет иметь вид, представленный на рис. 3.3.

Рис. 3.3 - Предлагаемая структура оплаты труда для работников

Во избежание субъективности при начислении заработной платы, система её начисления должна быть автоматизирована.

.2.2. Разработка механизма реализации концепции непрерывного контроля качества медицинских услуг.

В системе качества медицинской помощи выделяются три взаимосвязанных элемента: участники контроля (т. е. кто должен осуществлять контроль); средства (с помощью чего осуществляется контроль); механизмы контроля (каким образом осуществляется контроль, последовательность действий).

Предлагаются Принципы контроля качества медицинских услуг (КМУ):

-  принцип технического регулирования. Техническое регулирование осуществляется в соответствии со следующими правилами: применение единых правил, установление требований к медицинским процессам при оказании медицинских услуг; соответствие технического регулирования уровню развития материально-технической базы организации; единство правил измерений при проведении оценок соответствия медицинских процессов и их результатов на добровольной основе.

-       принцип стандартизации. Стандартизация также осуществляется в соответствии с правилами: добровольного применения стандартов; максимального учета при разработке стандартов законных интересов заинтересованных сторон; недопустимости препятствий в оказании медицинских услуг; обеспечение условий для единообразного применения стандартов.

За установленный стандарт качества (эталон) медицинской услуги нужно принять его высшую степень равную 1 (100%), отражающую всю совокупность качественных и количественных критериев оказанной медицинской услуги и характеризующую рентабельность в тарифе ее цены (процентное соотношение стоимости и себестоимости). Для установления отношения качества оказанной медицинской услуги к установленному стандарту качества (эталону), необходимо проводить тестовую оценку по степени субъективной и объективной оценок результата, их ранжирования методом граф - оценки. При этом будет установлена сумма баллов оценок А - пациента, Б - лечащего врача и В - администрации.

А. оценка пациента (таблица 3.3)

Таблица 3.3 Оценка пациента

а) оценка собственного самочувствия:	экспертный вывод
Улучшение - хорошо	"помощь оказана" (3 балла),
Без изменений - удовлетворительно	"не причинен вред" (2 балла),
Ухудшение- неудовлетворительно	"причинен вред" (1 балл),
б) Оценка работы медицинского персонала:	экспертный вывод
Замечаний нет - хорошо	"организационно-сервисная система работает удовлетворительно"; (3 балла),
Есть незначительные замечания - удовлетворительно	"организационно-сервисная система имеет недостатки"; (2 балла),
Есть существенные замечания - неудовлетворительно	"организационно-сервисная система не работает"; (1 балл)
Качество обслуживания не устраивает полостью - не оценивается	"организационно-сервисное обслуживание отсутствует" (0 баллов)

Бальное выражение оценок а и б суммируется и делится на два (2) (а + б): 2 = итоговой оценке А. Субъективная оценка пациента качества оказанной медицинской услуги определяется следующим образом: А - 2.5 или 3 - оценка "удовлетворительно"-один (1) балл; А меньше 2.5 - оценка "неудовлетворительно" - ноль (0) баллов.

Б. оценка лечащего врача (таблица 3.4).

Таблица 3.4 Оценка лечащего врача

Оценка состояния пациента за период лечения на основе личных наблюдений	Экспертный вывод
Улучшение - хорошо	(3 балла ) "помощь оказана";
Без изменений - удовлетворительно	( 2 балла) "не причинен вред";
Ухудшение - неудовлетворительно	( 1 балл) "причинен вред";
б) оценка состояния пациента за период лечения на основе результатов объективных исследований	Экспертный вывод
Улучшение - хорошо	(3 балла) "помощь оказана";
Без изменений - удовлетворительно	(2 балла) "не причинен вред";
Ухудшение - неудовлетворительно	( 1 балл) "причинен вред";

Бальное выражение оценок а и б суммируется и делится на два (2) (а + б): 2 = итоговой оценке Б. Субъективно-объективная оценка врачом качества оказанной медицинской помощи определяется следующим образом: Б = 2.5 или 3 -оценка "удовлетворительно" - один (1) балл; Б меньше 2.5 - оценка "неудовлетворительно" - ноль (0) баллов;

В. оценка администрации (руководитель подразделения, главный специалист по профилю, эксперт) (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Оценка администрации

Оценка количественного результата преобразовательного процесса во времени медицинской деятельности:	оценка результата законченного преобразовательного процесса медицинской деятельности:
результат соответствует стандарту контроля	оценка "удовлетворительно", 1 балл;
Имеются незначительные отклонения результата от стандарта	оценка "посредственно", 0.8 балла;
Имеются значительные отклонения от стандарта	оценка "неудовлетворительно",0 баллов;

Для формирования беспристрастно-объективной тестовой оценки в случае возникновения спорного вопроса, в состав теста могут вводиться дополнительные оценочные критерии качества оказанной медицинской помощи, произведенные независимыми экспертами по следующим принципам (табл.3.6).      

Таблица 3.6 Принципы оценки независимых экспертов

оказанная медицинская помощь соответствует принятым медицинским стандартам -	оценка "удовлетворительно" - один (1) балл;
оказанная медицинская помощь не соответствует принятым медицинским стандартам -	оценка "неудовлетворительно" - ноль (0) баллов.

Оказанная медицинская услуга признается надлежащего качества, если сумма баллов оценок А,Б,В разделенная на количество оценок составляет величину 0,8 - 80% и более от стандарта качества (эталонна). Допустимым отклонением от нормы 0,1 (10%) в сторону уменьшения. Результат оценки фиксируется на лицевой стороне истории болезни пациента и во вкладыше амбулаторной карты. Основная единица измерения: единица выполненного объема медуслуги (трудоемкость) - объемный расход (прямой и косвенный), средств производства медицинского назначения и основных средств функционирующих на стадии подготовки процесса. Дополнительная единица измерения: единица выполненного объема медицинской услуги в единицу времени хода медицинского процесса (выработка) - объемный прямой расход материальных средств производства на восстановление утраченного объема биологического здоровья. Основным преимуществом данного способа является определение измеряемого объема восстановленного биологического здоровья индивида, выраженного через знак результата выполненной медицинской услуги в единицу времени.

Процедура формирования нормы контроля должна соответствовать трем условиям:

-  возможности по установленному стандарту нормы идентифицировать осуществляемый процесс;

-       возможности и определению допустимости отклонения от нормы;

-       контролю нормы как требования к процессу, позволяющему производить сравнение результата.

Основные определения нормы качества, сформулированные по аналогии с социальными нормативами и социальными связями будет выглядеть так: норма качества - это установленные организацией правила и форма образца (стандарта), определяющего устойчивую связь и взаимодействие сторон в сфере оказания медицинских услуг - поставщика, организации и потребителей - на добровольной основе требований к количественным и качественным характеристикам медицинских процессов и их результатам. На основе последних определяется объем ресурсов, потребительная стоимость и стоимость как общественно-необходимые затраты.

Формализованный совокупный оценочный показатель предельной оценки результативности медицинского процесса при оказании медицинских услуг, выраженный математической единицей как степень развития и становления целостного биологического объема здоровья. Показатель образуется совокупностью оценок:

-  оценки состояния здоровья пациентом и врачом-специалистом;

-       оценки качества медицинского процесса - администрации организации;

-       совокупная оценка устанавливается в целях косвенного определения соблюдения требований, предъявляемого к результату осуществляемых медицинских процессов в организации как результату медицинской услуги.

На основании предложенного проекта программы сформулированы следующие выводы:

1. Исследования результативности деятельности персонала показали, что для успешного развития диспансера и получения высокой отдачи от сотрудников необходимо использовать возможность применения заработной платы в качестве нематериального мотиватора, поскольку именно уровень заработной платы является показателем степени признания организацией заслуг работника.

2.      Достижению цели повышения эффективности организации будет способствовать правильное понимание и полный учет особенностей, сущности и содержания, функций и принципов построения научно обоснованных моделей и концепций компенсации труда, заинтересовывающих работников в максимальных конечных результатах и росте эффективности.

.        По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой деятельности, выражающийся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе интеграции работника с организацией. Поэтому, правильно социально обусловленная организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Заключение

На основании проведенного исследования теоретического и практического аспектов системы стимулирования труда работников организации, в качестве предложения по оптимизации существующей системы стимулирования разработана Программа "Совершенствование системы стимулирования труда в ГАУЗ РКПД "Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер")". Программа призвана нейтрализовать факторы, способствующие снижению качества труда, его производительности, удовлетворённости персонала, его текучести. Сроки внедрения Программы: с февраля 2012 г. по июнь 2012г. (5 месяцев).

Цель Программы является комплексной и состоит из следующих элементов: производственно-продуктовая - увеличить объём оказываемых услуг путём внедрения дополнительных медицинских услуг по профилактике туберкулёза и родственных заболеваний не менее, чем на 40%; техническая цель- автоматизировать начисление заработной платы, чтобы избежать субъективности её начисления; технологическая цель - стандартизировать процесс оказания медицинских услуг; экономическая цель - увеличить доход от внебюджетной деятельности диспансера до 20%; социальная цель- повысить качество медицинских услуг при сохранении невысокой цены.

Задачи Программы: ввести новую систему оплаты труда и премирования; разработать и внедрить рабочие процедуры по оценке качества труда работников. В качестве совершенствования системы стимулирования труда в диспансере необходимо внедрить правильное определение материальных стимулов для повышения заинтересованности персонала в общих результатах деятельности диспансера. Для устранения недостатков в системе стимулирования персонала необходимо внести изменения в действующую систему компенсации и мотивации в диспансере, в виде так называемого компенсационного пакета. Во избежание субъективности при начислении заработной платы, система её начисления должна быть автоматизирована. Кроме того предложена разработка механизма реализации концепции непрерывного контроля качества медицинских услуг.

Предлагаемые мероприятия экономически эффективны. При их реализации будут выполнены заявленные цели программы: рентабельность повысится; доля себестоимости в выручке будет снижена. Окупаемость проекта произойдёт через 5,5 месяцев. Экономический эффект за расчетный период составит 13161,6 тыс. руб., что значительно выше нуля.

Социальный эффект заключается в том, что больница увеличит число оказываемых медицинских услуг, которые будут более высокого качества в связи с оптимизацией системы стимулирования труда персонала. Научно-техническая эффективность проекта заключается в том, что будет внедрена информационно-аналитическая система, позволяющая нейтрализовать субъективность при оценке персонала с целью стимулирования его труда и начислении заработной платы.

Список использованной литературы

 Нормативно - правовые материалы

1.  Трудовой Кодекс РФ- СПб.: Издательский долм " Бизнес-пресса", 2011. - 451 с.

II Специальная литература

2.  Антипова Н.Д. Психологическое тестирование при подборе 2011. №10. - С.101-108.

3.      Афанасьева А.Ю. Проблемы мотивации персонала крупных промышленных предприятий М.: Издательство МГОУ, 2011. С. 10-26

.        Васильченко Н.Г. Современная система управления персоналом.: учебно-практическое пособие. "Бизнес- школа" Интел-Синтез", 2011. 304 с.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие М.: "Элит-200", 2008. - 413 с.

.        Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала 2012. №5. С. 13-16.

.        Волковицкая, Г.А. Стимулирование труда: критерии качества / Г.А. Волковицкая //Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И.Герцена. №8 (27): Аспирантские тетради: Научный журнал. - СПб.: 2011. - С. 29-38.

8.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - Пер. с англ.- М.: Дело, 2011. 672 с.

9.      Омаров А.М., Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. М.: Экономика- 2011. 638 с.

.        Осипов А. П., В поисках эффективного управления. М.: Феникс. 2011. 638 с.

.        Одегов Ю.Г., Организационные поведения и управления персоналом. СПб.: 2007. 640 с.

.        Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2008. 362 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. М.: Финпресс, 2005. 272 с.

.        Советский энциклопедический словарь. - М.:"Омега-М", 2011. - 1600 с.

.        Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., Управление персоналом организации: Учебное пособие. КноРус, 2011. 174 с.

III Текущий архив организации:

16.    Должностные инструкции персонала.

17.    Отчет деятельности предприятия по итогам года, 2011 г.

.        Отчет деятельности предприятия по итогам года, 2012 г.

.        Отчет деятельности предприятия по итогам года, 2013 г.

.        Отчет о прибылях и убытках

21.     Штатное расписание

 

Приложение А

Фактическое выполнение объема медицинской помощи в соответствии с действующим числом коек

Профиль коек	2011г.			2012г.			2013г.
	Факт. сред.длит.лечен	Чис-ло боль-ных	Фактиччисло койко-дней	Факт. сред.длит.лечен	Число больных	Фактиччисло койко-дней	Факт. сред.длит.лечен	Число больных	Фактиччисло койко-дней
Гинекологические	9,1	4100	37307	8,9	4191	37298	8,9	4185	37249
Хирургические кр.	9,5	1459	13862	7,6	1613	12258	7,5	1609	12067
Хирургические ДС				14,7	121	1779	8,4	303	2546
Фтизиопульмонологические кр.	13,2	1852	24371	13,5	1626	21947	12,2	1547	18877
Фтизиопульмонологические ДС				9,3	4	37	6,8	37	253
Фтизиопульмонологические с обострением процесса кр.	19,6	893	17523	18,0	858	15441	15,4	959	14766
Фтизиопульмонологические с обострением процесса ДС				13,5	196	2651	10,8	287	3103
С туберкулезной эмпиемой	20,8	998	20763	20,8	962	20001	20,6	971
этиологии экссудативного плеврита и эмпиемы плевры кр.	18,1	959	17377	17,1	994	17033	16,5	1074	17696
этиологии экссудативного плеврита и эмпиемы плевры ДС				13,0	13	169	7,5	53	395
с множественной лекарственной устойчивостью	17,6	1411	24808	15,9	1611	25609	15,7	1662	26100
впервые выявленным распространенным туберкулезом легких с распадом и бактериовыделением кр.	12,3	1618	19955	9,9	1984	19702	9,8	1993	19534
Легочные для детей ДС	12,3	44	543	8,8	67	593	8,4	79	666
Консультативно-диагностические	12,6	933	11725	9,9	1142	11272	9,6	1155	11106
внелегочного туберкулеза ДС				11,0	71	784	10,4	103	1074
Терапевтические	18,5	332	6150	16,7	899	15006	16,5	838	13825
Рентгенологические	21,6	181	3912	21,4	327	7002	21,4	468	10020
УЗИ	16,7	2481	41354	16,5	1654	27283	16,3	1640	26734
Урологические кр.	14,3	1115	15995	14,1	1048	14773	14,1	1122	15819
Урологические ДС				11,1	14	155	9,0	114	1023
Диагностические кр.	10,8	3182	34366	10,7	3263	34918	10,7	3281	35102
Диагностические ДС				12,1	34	412	8,7	67	579
Сестринского ухода	33,0	249	8205	35,0	254	8900	34,6	257	8893
ВСЕГО	13,7	27090	370437	12,6	28802	364115	12,2	30113	368466