Совершенствование системы мотивации труда работников
Дипломная работа на тему:
«Совершенствование системы мотивации
труда работников»
Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор
эффективности деятельности персонала предприятий
.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом
.2 Исследование содержательных и процессуальных теорий
мотивации труда
1.3 Основные методы стимулирования труда
Выводы
Глава 2. Характеристика деятельности компании ЗАО «Ладога»
.1 Основные направления и результативность деятельности компании
ЗАО «Ладога»
.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами компании ЗАО
«Ладога»
.3 Проблемы мотивирования труда работников компании ЗАО
«Ладога»
Выводы
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда персонала компании ЗАО «Ладога»
3.1 Практические рекомендации по совершенствованию
материальных факторов мотивирования работников компании
.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования
персонала компании
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В современной системе управления персоналом все большее значение
приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным
средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является
получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов,
что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия. Особенностью управления персоналом в настоящее время является
возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение
стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для
мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и
нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о
соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее
эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика
управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во
времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В
конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу
системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте
«Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х -
начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee
Stok Ownership Plan. Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и
практики мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В
настоящее время вместе с процессами экономического роста и относительной
стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.
Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,
что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные
лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда.
В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные
аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти
методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Необходимо отметить, что кадровая работа с персоналом, в том числе, в
процессе создания системы мотивации и стимулирования труда работников
организаций, становится технологичной лишь в том случае, когда ее реализация
осуществляется на основе четких целей и определенных процедур, руководители и
специалисты имеют достаточный уровень квалификации, а также разработаны
документы, регламентирующие все основные направления работ в данной сфере.
Актуальность данной дипломной работы определяется сложностью создания
рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике,
поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным
условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы,
что затрудняет использование технологий и методов мотивации.
Сложность практической организации системы мотивации персонала также
определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в
отдельных отраслях экономики и видах производства.
Целью дипломной работы является анализ и разработка мероприятий по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на
предприятии.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций
мотивации труда, а также ее роли в повышении эффективности деятельности
предприятия.
2. Дать характеристику структуры управления и результативности
производственно-хозяйственной деятельности торговой компании ЗАО «Ладога».
3. Выявить проблемы мотивирования труда работников компании «Ладога».
. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда персонала торговой компании ЗАО «Ладога».
Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с персоналом
организации. Объектом исследования является торговая компания ЗАО
«Ладога». В работе использовались методы системного подхода,
сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация,
а также статистические методы количественных показателей.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных
ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, Т.Ю.
Базарова, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и
других.
Научная новизна исследования состоит в том, что на основе существующих
разработок уточнена методика реализации мотивационного процесса, которая
позволяет выявить приоритетные направления в сфере стимулирования труда
работников предприятий, тем самым осуществить рациональный подход к
использованию человеческих и финансовых ресурсов. Практическая значимость
исследования заключается в разработке конкретных рекомендаций и методического
инструментария по улучшению системы мотивации и стимулирования труда работников
компании ЗАО «Ладога», которые могут быть использованы в управленческой
деятельности других торговых организаций.
Глава 1. Мотивация и стимулирование
труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий
1.1 Понятие и роль
мотивации в управлении персоналом
Мотивация человеческого поведения является объектом
изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента
и ряда других. В психологии мотивом или системой мотивов выступают в качестве
важнейших факторов, актуализирующих поведение индивида в той или иной
конкретной социальной ситуации, придающего ему личностно значимый смысл и
определенную направленность. В этой связи мотивация рассматривается как
специфический вид психической регуляции, субъективная детерминация
человеческого поведения, которая определяет его направленность, устойчивость и
алгоритм, способствует формированию осознанного решения о характере, способах и
форме его реализации. [7, с.24]
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления персоналом. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного
менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно
доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов - психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более
сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на
результатах ее теоретического изучения. [18, с.305]
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В
советское время постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В
конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу
системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте
«Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х -
начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee
Stok Ownership Plan. [26, с.13]
Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее
время вместе с процессом экономического роста и относительной стабилизации в
экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.
Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,
что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные
лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США
мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти
методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву. [33, с.117-118]
«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от
латинского «movo» - двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному. По
мнению многих исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это
процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного
удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия
на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Российский
исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает, что
«мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к
деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой
деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».
[8, с.268]
Другое определение мотивации дает Б.М.
Генкин: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей,
коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные
потребности». [14, с.173]
В.И. Климычев и А.П. Смирнова разделяют термины «мотивация» и
«стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация - совокупность
факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к
достижению необходимых целей.
Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность
мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую
направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя:
1) ценность труда;
2) практические требования к работе;
оценка вероятности реализации этих требований в
конкретной производственной ситуации». [24, с.77]
С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого
поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей
человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить,
если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится
человек.
Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с
другими. Поэтому, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют
более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более
устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально
определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они
являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов
ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно
небольшого промежутка времени.
Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности
(работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется
только в том случае, когда трудовая деятельность является, если не
единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для
формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. [21, с.19-22]
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении
субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально
обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные
трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить
эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды
деятельности, и приносит большее удовлетворение.
Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым
переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних
факторов - способностей, образования, социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения
членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то
руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам
чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством
определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во
всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать
потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе. [3, с.44-47]
Таким образом, целью мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных
на достижение цели с максимальным эффектом.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой
коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду,
общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял
работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с
принятыми управленческими решениями.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рис. 1. [29, с.363]
Рис. 1. Схема
мотивационного процесса
Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает
лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный
же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивация как
функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия
подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия
с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.
Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную
структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.
Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор
результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового
потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на
производственную деятельность. Система мотиваций персонала показана на схеме
Приложения 1. [20, с.412]
Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда
опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями,
мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой
деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность
возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.
1.2 Исследование
содержательных и процессуальных теорий мотивации труда
Изучение потребностей человека привело к появлению содержательных теорий
мотивации, в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим
фактором является психологический, а не материальный. Огромный вклад в развитие
теории мотивации труда внес А.Маслоу, один из лидеров гуманистической психологии.
Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей,
получившей название «пирамида потребностей» (рис. 2). [29,
с.367]
Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу
Маслоу полагал, что предметом психологии является поведение, а не
сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно
разделить на пять групп: [29, с.368]
1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в
еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
) потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от
физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том,
что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
) социальные потребности - необходимость в социальном окружении: в привязанности, принадлежности к какой-либо общности,
одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе;
) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным
достижениям (самоуважение, самостоятельность, компетентность,
личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны
окружающих, признание);
) потребность самовыражения - в собственном росте и в реализации своих
потенциальных возможностей.
Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. С точки
зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические
факторы, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены с
помощью денег. Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение
человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере
того, как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть
мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. Маслоу
считал, что степень необходимости в удовлетворении потребности уменьшается от
физиологических потребностей к потребностям в самовыражении согласно ступеням
иерархии.
Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди
практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы
мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования
не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.
Развитие в послевоенные годы психологии, социологии и совершенствование методов
исследования поставило изучение поведения работника на рабочем месте на научную
основу, что привело к развитию школы поведенческих наук, которая развивает
основные положения школы человеческих отношений. Школа поведенческих наук
основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации,
характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры,
коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой
жизни. Она продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного
поведения. [15, с.110]
К.Алдерфер сформулировал подход, который получил название теории
выживания, принадлежности и роста. На ее основе он выстроил
трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же
потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Для понимания
алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность
удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность
разочарования, устремление. Основные положения теории Альдерфера:
[23, с.68-71]
1) чем меньше степень удовлетворения потребностей
существования, тем более они настоятельны;
2) чем ниже степень насыщения потребностей
взаимосвязей, тем более настоятельны потребности существования;
) чем выше степень удовлетворения потребностей
существования, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;
) чем менее удовлетворены потребности
взаимосвязей, тем более они настоятельны;
) чем ниже степень насыщения потребностей
роста, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;
) чем выше степень удовлетворения потребностей
взаимосвязей, тем более настоятельны потребности роста;
) чем выше степень удовлетворения потребностей
роста, тем более они настоятельны.
Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно
принципиальное различие: по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности
нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д;
Альдерфер считает, что движение по иерархии может осуществляться как снизу
вверх, так и сверху вниз.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении
потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.
С развитием экономических отношений и управления
значительная роль в теории мотивации начинает отводиться потребностям более
высоких уровней.
Исследователи Д. МакКлелланд и Дж.
Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе,
причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из
этих потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников. [35, с.204-205]
1. Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении
и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности
причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью
присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им
возможности социального общения. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не
ограничивающую межличностные отношения и контакты.
. Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления
контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. В зависимости от того, как эта потребность используется,
она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на
управленческий успех. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть
разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради
властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того,
чтобы добиваться решения групповых задач. Макклеланд придавал особое значение
потребности властвования второго типа. Он считал, что необходимо развивать эту
потребность у руководителей и давать возможность им удовлетворять ее.
. Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на
себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.
В отличие от концепции Маслоу и Албдерфера потребности по Макклеланду не
расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.
Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации
поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.
Американский психолог Ф.Герцберг сформулировал двухфакторную
мотивационно-гигиеническую теорию на основе данных интервью, полученных
на различных рабочих местах, от разных профессиональных групп и в разных
странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали
удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой. Ответы
опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал,
Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой
вызываются различными факторами. Он доказал, что удовлетворение потребностей не
усиливает мотивацию к труду. [37, с.42-44]
Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в
работе
|
Гигиенические факторы
|
Факторы-мотиваторы
|
|
Способ управления
|
Достижения
|
|
Политика компании
|
Признание успеха
|
|
Отношения с
непосредственным руководителем
|
Работа как таковая (интерес
к работе и заданию)
|
|
Условия труда
|
Ответственность
|
|
Заработная плата
|
Продвижение по службе
|
|
Отношения с сотрудниками
|
Профессиональный рост
|
|
Отношения с подчиненными
|
Творческий рост
|
|
Статус
|
|
|
Безопасность
|
|
Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для
управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджерам
необходимо обращаться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение
относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность.
Когда эти условия удовлетворены, то у работников не будет
неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы уклоняться от работы
или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и
обращаться к удовлетворению более важных потребностей-мотиваторов.
Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного
удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. На практике
выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых
давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и
предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них
факторы.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании
потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма
мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело
к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция
теорий заключается в том, что с учетом потребностей необходимо принимать во
внимание как человек распределяет усилия для достижения различных целей и его
вид поведения. Процессуальные теории мотивации не отрицают существования
потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его
восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые
он выбирает для достижения желаемого для себя результата.
Теория ожиданий В.Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать
тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует
вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида.
Теория основывается на использовании трех переменных или
отношений: [39, с.253-255]
1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается
субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий
приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается
степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах
результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности,
связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые
могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в
качестве цели или потребности индивида.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека
для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его
потребностей или приобретению желаемого.
Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. Ожидание можно
рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной
вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что
событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно,
значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как
уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.
Суть теории постановки целей Э.Локка заключается в том, что
человек определяет для себя цели, к достижению которых стремиться, и,
отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия,
выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает
удовлетворение.
На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает
влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и
приверженность цели. При постановке целей индивидами между ними возникает
конкуренция, которая, безусловно, активизирует их деятельность, но межгрупповая
конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. В то же
время теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как
производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно
проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что
необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к
индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации. [12, с.88-93]
Разработанная С.Адамсом теория справедливости утверждает,
что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения
к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с
аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти
относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается
как справедливая. [4, с.15-16]
Таблица 2 Варианты ситуаций, которые возникают, с точки зрения
справедливости вознаграждения для работника
|
Вознаграждение А Вклад А
|
<
|
Вознаграждение Б Вклад Б
|
Несправедливость
(недоплата)
|
|
Вознаграждение А Вклад А
|
=
|
Вознаграждение Б Вклад Б
|
Справедливость
|
|
Вознаграждение А Вклад А
|
>
|
Вознаграждение Б Вклад Б
|
Несправедливость
(переплата)
|
В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для
сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их
поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы:
ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на
себя». Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с
различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в
других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, т.е. их референтная
группа является предельно широкой. Работники, которые ориентируются «на
систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации,
как теоретически, так и фактически существующие. Категории работников, которые
ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно
собственного соотношения «вознаграждение/вклад». В этом случае референтная
группа очень узкая - сам работник.
Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории
справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения
не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость,
они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать
большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества
результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному
желанию.
1.3 Основные методы стимулирования труда
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка
мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку,
позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Можно сказать, что стимулами является все то, что человек считает для себя
ценным. [22, с.33]
Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут»
и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и
вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.
[22, с.34]
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств
(квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст,
психологический климат). Стимулирование труда предполагает создание условий,
при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет
трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем
работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия
для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и
возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более
производительно.
Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу -
нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в
трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения
должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для
стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и
работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение
предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных
благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв
трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из
административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к.
стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют
добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только
побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того,
что обусловлено трудовыми отношениями. [5, с.48-49]
Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных
предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные:
улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные
подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение
объектов управления на основе использования различных денежных выплат и
санкций. [27, с.60]
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата,
основные формы - повременная заработная плата устанавливается в
зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата
зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют:
совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации,
модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего
персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном
труде.
Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой
производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за
результаты труда вводят различные системы льгот и доплат.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования.
Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные
результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же
получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда,
дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются
обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат
зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного
работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей
работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью
отменены.
Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и
занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными
выплатами. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста
индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в
коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не
только уменьшены в размере, но и полностью отменены.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование.
Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является
фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных
частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных
результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей
части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей,
она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет,
то премия утрачивает свой смысл.
По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль
ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он
определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения.
Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине
денежной суммы, полученной в виде премии.
Также материальным стимулированием могут быть бонусы,
которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее
дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в
отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.
[32, с.54-58]
Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные
стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что
иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и
наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов
(«гигиенические факторы»). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в
благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и
потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими
факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично -
благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся: [36, с.487-496]
1. Создание необходимых условий
высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную
организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных),
достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались
попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских
работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.
2. Возможность ухода от монотонного к более
интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни
понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только
психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного
времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают
постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой
активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени,
т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие
не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если
работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он
будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания
психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние
работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя.
Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам,
ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных
лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным
задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный
отпечаток на психологическую атмосферу коллектива.
На характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения,
настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность,
требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную
активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и
физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.
5. Продвижение по службе. Один из наиболее
действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых,
расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к
принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что
заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки;
в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности
позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме,
что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.
Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы,
ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма,
призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных
стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя
воздействовать на человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о
заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет
информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником
информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником -
объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи
информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система
выполняет свою функцию.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к
труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание
трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам,
применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного
мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе
хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход
требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное
поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и
благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность
должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на
служебном положении и моральном авторитете работника. [19,
с.41-44]
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их
работниками;
2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в
интересах развития творческой инициативы и активности;
3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования,
обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов,
непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в
содержании, организации и условиях труда;
) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой
коллектив;
5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной
обстановке;
) поощрять работников своевременно - сразу после достижения
определенных успехов в труде;
) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую
моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
8) анализировать действенность стимулирования;
) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в
трудовые книжки работников. [25, с.38-40]
Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице
Приложения 2. [9, с.162-164] Необходимо
отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования
персонала посредством эффективного организационного поведения самую важную
составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка
управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и
соответственно претворение их в управлении будут служить основой для
использования соответствующих представлений безопасного положения стимулов.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный
анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических
теорий мотивации, а так же разработку новых. Так, широкое применение сегодня
находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий
программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации
и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их
полномочий в деятельности фирмы.
Основные формы партисипации: участие работников в доходах и
прибылях компании, участие работников в управлении. [10, с.76]
Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников
предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.
Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия
в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в
подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и
коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и
коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода
на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с
учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения
либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой
бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное
расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и
профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее
ценным из них работников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от
индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом. [40, с.28-31]
Таким образом, данная система не только стимулирует ответственность за
брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет
возможность задействовать все формы воздействия на персонал. Система трудовой
мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать
профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с
предприятием. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы
стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от
экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.
Выводы
Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в
сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению
перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации так же
признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация
рассматривается, с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия
на достижение различных целей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда
персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
стимулирование труд мотивация персонал
Глава 2. Характеристика деятельности
компании ЗАО «Ладога»
2.1 Основные
направления и результативность деятельности компании ЗАО «Ладога»
Закрытое акционерное общество «Ладога» является
коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на определенное
количество акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц
и удостоверяют обязательственные права акционеров по отношению к обществу.
Общество создано на основе добровольного соглашения
лиц, заключивших договор о создании настоящего акционерного общества 24 апреля
2003 года, объединивших свои средства путем выпуска акций в целях
удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество
является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Это
предполагает, что общество не несет ответственности по обязательствам
акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих
им акций общества.
Основная цель компании ЗАО «Ладога» - получение
прибыли.
Основным видом деятельности предприятия является
закупка и реализация одежды и сопутствующих товаров покупателям.
Основная задача компании ЗАО «Ладога» состоит в том,
чтобы быть ведущей компанией Северо-Западного региона поставляющей одежду
эконом-класса по самым низким ценам для удовлетворения потребностей покупателей
и достижения собственных целей.
Компания ЗАО «Ладога» осуществляет учет своей
деятельности, контроль над ходом реализации продукции, ведет бухгалтерский учет
и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Анализ
финансово-производственной деятельности предприятия является связующим звеном
между учетом и принятием управленческих решений. В процессе его учетная
информация проходит аналитическую обработку:
1) проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными
за прошлые периоды времени, с показателями других предприятий;
2) определяется влияние разнообразных факторов на результаты
хозяйственной деятельности;
) выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности и
перспективы.
Анализ объема и реализации услуг. Одним из главных показателей работы
любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ,
услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в
компании ЗАО «Ладога» наблюдался существенный рост общего объема реализации
продукции.
Таблица 3 Динамика реализации продукции
|
Показатель
|
Единица измерения
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Объем реализации продукции
|
тыс.р.
|
31871
|
49060
|
60217
|
|
Абсолютный прирост базисный
|
тыс.р.
|
-
|
17189
|
28346
|
|
Абсолютный прирост цепной
|
тыс.р.
|
-
|
17189
|
11157
|
|
Темп роста базисный
|
%
|
-
|
153,9
|
188,9
|
|
Темп роста цепной
|
%
|
-
|
153,9
|
122,7
|
|
Темп прироста базисный
|
%
|
-
|
53,9
|
88,9
|
|
Темп прироста цепной
|
%
|
-
|
53,9
|
22,7
|
Среднегодовой темп роста:
Тр = √1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%
Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%
Анализ себестоимости. Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное
значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль
организации.
Таблица 4 Структура себестоимости
|
Элементы затрат
|
Сумма (тыс.р.) 2010 год
|
Сумма (тыс.р.) 2011 год
|
+/-
|
Структура (%) 2010 год
|
Структура (%) 2011 год
|
+/-
|
|
Материальные затраты
|
6279
|
7779
|
1500
|
16,27
|
16,25
|
-0,02
|
|
Оплата труда
|
14734
|
16460
|
1726
|
12,26
|
13,5
|
1,24
|
|
Отчисления на соц. нужды
|
1088
|
1342
|
254
|
2,82
|
2,8
|
-0,02
|
|
Амортизация
|
354
|
529
|
175
|
0,92
|
1,1
|
0,18
|
|
Прочие затраты
|
13055
|
14682
|
1627
|
1,96
|
1,55
|
-0,41
|
|
Итого
|
35510
|
40792
|
5282
|
84,23
|
85,2
|
0,97
|
|
Коммерческие расходы
|
6090
|
7088
|
998
|
15,77
|
14,8
|
-0,97
|
|
Полная себестоимость, в
том числе: переменные затраты постоянные затраты
|
41600 11013 27587
|
47880 14239 33641
|
9280 3226 6054
|
100 28,5 71,5
|
100 29,74 70,26
|
- 1,24 -1,24
|
Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в
2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей
степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости
продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на
0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений
на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат
отклонилось от плана на 1,24%. Анализ эффективности использования
основных производственных фондов.
Таблица 5 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год
|
Наименование основных
средств
|
Наличие на начало периода
(тыс. руб.)
|
Поступило за отчетный
период (тыс. руб.)
|
Выбыло за отчетный период
(тыс. руб.)
|
Наличие на конец периода
(тыс. руб.)
|
|
Здания
|
3908
|
-
|
-
|
3706
|
|
Машины и оборудование
|
706
|
1175
|
-
|
1524
|
|
Транспортные средства
|
224
|
252
|
-
|
400
|
|
Производственный и
хозяйственный инвентарь
|
216
|
-
|
2
|
169
|
|
Итого
|
5054
|
1427
|
2
|
5799
|
За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет
поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.
Таблица 6 Анализ эффективности использования основных средств
|
Наименование показателя
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменение
|
|
Фондорентабельность
|
0,45
|
- 0,04
|
|
Фондоотдача основных
средств
|
0,6
|
0,9
|
+ 0,3
|
|
Фондоотдача активной части
основных средств
|
1,8
|
2,4
|
+ 0,6
|
|
Фондоемкость
|
0,6
|
0,4
|
- 0,2
|
Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета
показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ЗАО «Ладога»
используются эффективно.
Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных
показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой
прибыли.
Таблица 7 Показатели состава и динамики прибыли
|
Показатель
|
2010г. сумма (тыс.р.)
|
2010г. доля (%)
|
2011г. сумма (тыс.р.)
|
2011г. доля (%)
|
Изменение суммы (тыс.р.)
|
Изменение доли (%)
|
|
Прибыль от реализации услуг
|
2725
|
114,4
|
2940
|
103,89
|
+ 215
|
- 10,51
|
|
Прибыль от основной
операционной деятельности
|
2382
|
100
|
2830
|
100
|
+ 448
|
-
|
|
Общая сумма брутто-прибыли
от обычной деятельности до выплаты про- центов и налогов
|
2382
|
100
|
2830
|
100
|
+ 448
|
-
|
|
Прибыль отчетного периода
от обычной деятельности до налогообложения
|
1951
|
81,91
|
2546
|
89,96
|
+ 595
|
+ 8,05
|
|
Налог на прибыль
|
541
|
22,71
|
716
|
25,3
|
+ 175
|
+ 2,59
|
|
Чистая прибыль отчетного
периода
|
1410
|
59,19
|
1830
|
64,66
|
+ 420
|
+ 5,47
|
Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до
выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от
операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно
увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность
предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.
Таблица 8 Показатели рентабельности
|
Показатель, (%)
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Рентабельность услуг
|
5,1
|
5,3
|
|
Рентабельность продаж
(оборота)
|
3,98
|
4,23
|
Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги,
реализуемые структурными подразделениями компании ЗАО «Ладога», рентабельны, а
коммерческая деятельность компании эффективна.
Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое
финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.
Таблица 9 Показатели финансовой устойчивости
|
Наименование показателя
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
|
Коэффициент концентрации
собственного капитала
|
0,7
|
0,7
|
0,6
|
|
Коэффициент концентрации
заемного капитала
|
0,3
|
0,3
|
0,4
|
|
Коэффициент маневренности
собственных средств
|
0,3
|
0,4
|
0,4
|
|
Коэффициент соотношения
собственного и заемного капитала
|
0,4
|
0,5
|
0,6
|
|
Коэффициент устойчивого
финансирования
|
0,7
|
0,7
|
0,7
|
|
Коэффициент обеспеченности
запасов и затрат источниками средств
|
1,3
|
1,2
|
1,4
|
К концу 2011 г. компания ЗАО «Ладога» стала более зависимой от внешних
кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г.
увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим
обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля
устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение
коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние компании
ЗАО «Ладога» абсолютно устойчиво.
2.2 Анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами компании ЗАО «Ладога»
Основное назначение компании ЗАО «Ладога», с точки зрения общества,
определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах.
Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не
может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной
структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому
целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:
1) его производительность при переработке информации;
2) оперативность принятия управленческих решений;
) надежность аппарата управления;
) адаптивность и гибкость.
Организационная структура компании ЗАО «Ладога» представлена на рис. 3.
Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая
структура компании ЗАО «Ладога» является линейно-функциональной по принципу
своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются
преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются
вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она
характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится
руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в
своих руках все функции управления.
Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО «Ладога»
представлены в Приложении 3.
Рис. 3 . Организационная структура компании ЗАО «Ладога»
Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и
выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава
коллектива. На данный момент в торговой компании ЗАО «Ладога» работает 60
человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие
достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего
персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности
в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.
Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет
55 человек, из них:
1) 70,9 % (39 чел.) - люди со средним образованием, не имеющие опыта
работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;
) 14,8 % (8 чел.) - имеющие средне-специальное образование и опыт
работы в торговле (кассиры-контролеры);
3) 9,09 % (5 чел.) - люди с высшим неэкономическим образованием без
опыта работы в коммерции;
4) 5,48 % (3 чел.) - студенты вузов
Таким образом, высшее образование имеет, в основном,
административно-управляющий персонал, среднее - торгово-оперативный персонал,
что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои
требования к качеству образования сотрудников.
Для характеристики движения рабочей силы ЗАО «Ладога» рассчитаем и
проанализируем динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение
количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности
персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение
количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв =
17 / 50 = 0,34
Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение
количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 =
0,26
Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при
оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так
и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув - численность работников уволившихся за
отчетный период;
Р - среднесписочная численность работников за отчетный
период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Таблица 10 Данные о движении трудовых ресурсов
|
Показатели движения
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Численность
торгово-оперативного и вспомогательного персонала на начало периода, чел
|
38
|
46
|
|
Принято на работу, чел.
|
19
|
16
|
|
Выбыло, чел.
|
11
|
7
|
|
в том числе: по собственному
желанию
|
6
|
8
|
|
уволено за нарушение
трудовой дисциплины
|
2
|
5
|
|
Численность персонала на
конец года, чел.
|
46
|
55
|
|
Среднесписочная численность
персонала, чел.
|
42
|
50
|
|
Коэффициент оборота по
приему работников
|
0,45
|
0,52
|
|
Коэффициент оборота по
выбытию работников
|
0,26
|
0,34
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
0,19
|
0,26
|
|
Коэффициент постоянства
(стабильности) кадров, %
|
74
|
76,5
|
За последние два года коэффициент оборота по выбытию
работников компании ЗАО «Ладога» увеличился на довольно существенную величину -
8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%,
что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент
стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал,
что в компании ЗАО «Ладога» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как
правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
2.3 Проблемы
мотивирования труда работников компании ЗАО «Ладога»
В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, автором была
проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление
ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Ладога».
Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная
информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа
статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников,
структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных.
Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников
о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.
Для выявления проблем в сфере мотивирования работников компании ЗАО
«Ладога» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый
распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные,
максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности
анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.
Предложенная методика складывается из совокупности анкеты для сотрудников
подразделения, а также статистических методов обработки данных, полученных
путем анкетирования.
Автором была разработана анкета, представленная в Приложении 4, которая
позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности
трудом работников. Результатом анализа анкет 43 работников
(продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, кассиров-контролеров - всего 36
человек и административной группы - 7 человек) стали данные о степени
удовлетворенности качеством трудовой жизни работников:
1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10-балльной
шкале;
) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;
3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;
) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;
) отношение к управлению - 6,1 балла.
Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были
выделены шесть факторов, которые сотрудники ЗАО «Ладога» расставили в порядке
убывания их значимости.
Таблица 11 Ценностные факторы труда персонала ЗАО «Ладога»
|
П/п
|
Ценностные факторы
мотивации
|
Баллы
|
|
1
|
Оплата труда (размер,
способы получения денежного вознаграждения)
|
11
|
|
2
|
Стабильность, защищенность
и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и
дохода
|
9
|
|
3
|
Ценность социально-бытовых
условий (комфорт на работе)
|
7
|
|
4
|
Перспективы роста
(карьерного, профессионального, личностного)
|
2
|
|
5
|
Хорошие отношения в
коллективе, возможность дружеского общения
|
6
|
|
6
|
Ценность свободы,
независимости, самодостаточности
|
5
|
Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников данной
организации выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в
будущем, а также комфортные условия труда.
В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и
стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда
работников компании ЗАО «Ладога», которая состоит из должностных окладов и
премиальных выплат. Необходимо отметить, что существующая в торговой фирме система
заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный
результат и требуемое поведение работников компании.
Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых мало
зависит от результативности труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в
политике стимулирования, субъективизм, а также общий уровень денежного
вознаграждения, который зачастую является ниже рыночного, приводят к проблемам
в кадровой политике компании ЗАО «Ладога». Основные недостатки такого подхода
состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства специалистами, особенно
высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии
под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут
выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.
. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала.
Решение о повышении заработной платы принимается линейным менеджером лично в
результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и
менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
4. Фонд оплаты труда группы профессионалов составляет наибольшую долю
фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится
долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в торговой
фирме проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод,
что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.
С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует
потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным
фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с
другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников.
Большая часть коллектива, в основном, это люди, проработавшие в ЗАО «Ладога»
больше полутора-двух лет, отмечает потерю интереса к работе. Все это отражается
на работе торговой фирмы, на финансовых результатах деятельности. По
результатам последней проведенной плановой инвентаризации потери магазина за
три месяца составили сорок пять тысяч рублей. Это позволяет говорить о
неудовлетворительной работе административной группы и торгово-оперативного персонала.
В компании ЗАО «Ладога» принята система ежемесячного премирования
работников отдела обслуживания (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и
кассиров-контролеров). Размер вознаграждения определяется лично начальником
розничных продаж в соответствии с полученной прибылью и на основании
рекомендаций линейного менеджера. Таким образом, действующая система
премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и
никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того,
сотрудники становятся заложниками действий руководства торговой фирмы.
Социальные льготы и выплаты являются жизненной потребностью не
только самих работников, но и их семей. К льготам, предоставляемым сотрудникам
компании ЗАО «Ладога», относятся:
1) оплаченные отпуска;
2) оплаченные праздничные дни;
) оплаченные дни временной нетрудоспособности;
) медицинское и пенсионное страхование.
Как показал проведенный анализ, для работников компании ЗАО «Ладога»
очень большое значение имеют отношения в коллективе. Для исследования
особенностей социально-психологического климата в коллективе
торговой фирмы был использована методика, представленная в Приложении 5,
авторами которой являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на
кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского
Университета. Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и
когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного
признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности
на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный».
При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого
компонента, выдерживался критерий «желание - нежелание работать в данном
коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере
досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание
- незнание особенностей членов коллектива».
В ходе исследования был проведено анонимное анкетирование с целью
выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений.
Данный опрос показал следующие результаты:
1) 68,4 % всех опрошенных сотрудников ЗАО «Ладога» показали, что их
коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;
) 28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;
3) 3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Как показало исследование, в основном, персонал компании ЗАО «Ладога»
оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в
коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что
их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными
качествами. На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от
друга:
1) 67,1 % ответили, что не знают;
2) 16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;
) 16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.
Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта
работы в коллективе компании. Данная картина показывает, что работники довольно
тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают
некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом компании ЗАО «Ладога».
Сотрудникам компании была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1
означает, что коллектив очень нравится, и 9 - не очень нравится коллектив
сотрудников. Результаты данного теста таковы:
1) 1 - 14,3 %;
2) 2 - 44,9 %;
) 3 - 31,6 %;
) 4 - 9,3 %.
1. Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники
довольны сложившимся коллективом компании.
. Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность
сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.
Деловые качества:
1) 76% - да
2) 17,2 - не знаю;
) 6,9% - нет.
Личные качества:
1) 45% - да;
2) 44,8 - не знаю;
) 10,3% - нет.
Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в
основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает
личных, частных разговоров.
Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива
решились женщины.
Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные
качества своих коллег.
На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести
отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:
1) 58,6 % - не знаю;
2) 22 % - нет;
) 19,4 % - да.
Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении
атмосферы в коллективе компании ЗАО «Ладога».
Рис. 4. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе
Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к
взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако есть некоторые
сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». В основном, это
руководители отделов. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что
либо они довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо
все сотрудники отделов компании слишком переоценивают взаимоотношения в
коллективе. Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство
сотрудников отделов компании ЗАО «Ладога» поставили свои ответы на отметке 7.
Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется
время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны
атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они
общаются.
Таким образом, можно предположить наличие в коллективе компании ЗАО
«Ладога» доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же
время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на
противоречивые желания встречаться друг с другом вне фирмы, проводить вместе
отпуск. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных
на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное
празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и т.д.
В ходе проведенного исследования обозначились еще некоторые весьма
существенные факторы мотивирования труда работников компании ЗАО «Ладога».
В частности, специфика работы большинства работников магазина состоит в
том, что их начальник не наблюдает за ними постоянно, что требует от
сотрудников самостоятельности, а от руководителей - умения оценивать работу
подчиненных по косвенным параметрам. В сложившейся ситуации, на наш взгляд,
очевидна необходимость пересмотра некоторых функций линейных менеджеров и
разработки системы контроля.
Возможность роста, связанная с получением новых знаний, умений и
достижение профессионализма являются основным мотивационным фактором лишь для
пяти работников отдела обслуживания из сорока трех и, в связи с перспективой
открытия нового магазина, они имеют реальный шанс получить повышение.
Это связано с тем, что большая часть персонала не имеет высшего
образования, опыта работы в торговле, навыков управления персоналом и работы на
ПК.
Выводы
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических
показателей, можно сделать вывод, что компания ЗАО «Ладога» обладает достаточно
неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих
показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их
дальнейшего роста и в будущих периодах.
Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования
сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала торговой фирмы.
В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены
следующие проблемы в компании ЗАО «Ладога»:
1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты
труда.
2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.
3. Недостаточный уровень корпоративной культуры компании.
Для компании ЗАО «Ладога» очень важно чтобы люди работали в полную силу,
чтобы цели компании и сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным
становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала, которая
должна опираться на следующие положения:
1) справедливая оплата труда и денежное вознаграждение работников
компании на основе достигнутых результатов;
2) менеджмент должен быть направлен на человека, на его эффективную
работу в группе, обучение и повышение квалификации;
) управление должно быть направлено на развитие корпоративной
культуры компании.
Глава 3. Мероприятия по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании
ЗАО «Ладога»
3.1 Практические рекомендации
по совершенствованию материальных факторов мотивирования работников компании
Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния
мотивационной системы компании ЗАО «Ладога» включает в себя несколько этапов:
1) определение организационной структуры компании;
2) анализ рабочих мест;
) тарификация должностей;
) определение разрядных коэффициентов;
5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат -
формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.
Определение и формализация организационной структуры
предприятия. На
этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут
разрабатываться разные системы компенсаций. В компании ЗАО «Ладога» необходимо
выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на
категории проводится по отношению к конечному продукту компании. Структура и
содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной
компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад
разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе
вознаграждения.
Необходимым условием на этом этапе является создание положений о
структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате
этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях
отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление
фиксируется в соответствующих документах.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей
проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по
степени ценности каждого из них для компании ЗАО «Ладога». Это может быть как
простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой
многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам.
В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены
и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых
функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем
квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей)
завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения
возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо
предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
В таблице 12 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному
критерию внутрифирменной ценности должности в компании ЗАО «Ладога».
Таблица 12 Категории персонала и должностей компании ЗАО «Ладога»
|
Категория персонала
|
Должности
|
Интервал оценочных баллов
|
Разряды
|
|
Высшие руководители
|
Генеральный директор
Исполнительный директор
|
1000 - 800
|
15 - 16 15 - 16
|
|
Заместители генерального
директора
|
Начальник ОРП Начальник
административной группы Заместитель-аналитик
|
799 - 700
|
12 - 14 12 - 14 12 - 14
|
|
Средний управленческий
персонал
|
Старший администратор
Линейный менеджер
|
699 - 500
|
10 - 12 10 - 12
|
|
Специалисты
|
Бухгалтер Администратор
|
499 - 300
|
9 - 11 9 - 11
|
|
Основной персонал
|
Старший продавец Старший
кассир Продавец-консультант Продавец-кассир Кассир-контролер
|
299 - 200
|
8 - 10 8 - 10 8 - 9 8 - 9 8
- 9
|
|
Обслуживающий персонал
|
Уборщица
|
199 - 150
|
3
|
Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный
коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада,
который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В
качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент
флагман-профессии в торговой фирме.
В компании ЗАО «Ладога», основная профессия - это продавцы. Данной
категории можно присвоить 8-9-10 разряды, и определить девятому разряду
коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого
разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду
определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент,
как показано в таблице 13.
Таблица 13 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового
оклада для каждого тарифного разряда
|
Тарифный разряд
|
Разрядный коэффициент
|
Базовый оклад (в рублях)
|
|
16
|
8
|
16000
|
|
15
|
7
|
14000
|
|
14
|
6,5
|
13000
|
|
13
|
6
|
12000
|
|
12
|
5
|
10000
|
|
11
|
4
|
8000
|
|
10
|
3
|
6000
|
|
9
|
2
|
4000
|
|
8
|
1,6
|
3200
|
|
7
|
1,3
|
2600
|
|
6
|
2000
|
|
5
|
0,9
|
1800
|
|
4
|
0,8
|
1600
|
|
3
|
0,7
|
1400
|
|
2
|
0,6
|
1200
|
|
1
|
0,25
|
500
|
|
Минимальный базовый оклад
|
2000
|
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны
таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника,
т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению
с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного
вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны
работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной
гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО «Ладога»
необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к
базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы в компании «Ладога» - до 20 %;
2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;
) за общую эффективность в работе - до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную
плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от
эффективности работы компании ЗАО «Ладога», эффективности работы отдела и
результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для
моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков
будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической
эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе -
какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных
категорий персонала компании. Для основного персонала компании ЗАО «Ладога» это
может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.
Например, определение денежного вознаграждения для категории
продавцов должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть
заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного
разряда продавца. Переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего
денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема
выручки, полученной конкретным продавцом. Процент комиссионных прогрессивный,
он повышается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 %
до 3 % от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая
поступила в текущем месяце на банковский счет компании ЗАО «Ладога».
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ЗАО «Ладога».
Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного
вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве
экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть
зарплаты, берется объем ежемесячной выручки торговой фирмы от продажи товаров.
Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент
переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент
пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.
Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании
ЗАО «Ладога» поставлено в зависимость от эффективности работы всей торговой
фирмы. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на
конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от
результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники
компании ЗАО «Ладога» получают реальную возможность экономически разделять как
успехи торговой фирмы, так и ее неудачи.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы
косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными
льготами или социальным пакетом компании.
В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет
собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику,
а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При
этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ЗАО «Ладога»
должен иметь четкую структуру, включающую:
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата
больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за
обеспечение которых принимает на себя руководство компании ЗАО «Ладога».
Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал
компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания
особых заслуг или статуса сотрудников.
По нашему мнению, в компании ЗАО «Ладога» социальный пакет
целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная
система основана на идее
гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании
механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является
инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого
материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.
На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки
сотрудник компании «Ладога» получает определенное количество баллов и, в
зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например,
полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и
т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более
предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Ладога» - возможность
строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным
преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от
некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы
повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и
накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала,
обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает
необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии
льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.
Поэтому в компании ЗАО «Ладога» систему «кафетерия» нужно вводить
поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования
среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета
зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно
использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный
сотрудник торговой фирмы имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же
должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что
уже существуют, в компании ЗАО «Ладога» предлагаются следующие:
1) оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;
2) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;
) организация и оплата корпоративного отдыха;
) частичная оплата занятий спортом;
5) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.
Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность
продаж, является наличие в компании ЗАО «Ладога» специалистов, способных
профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи.
Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и
донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки
для формирования организационной культуры. Поэтому в компании «Ладога»
необходимо обеспечить подготовку молодых специалистов путем проведения
семинаров по продукции и тренингов по продажам, а также оплачивать обучение
сотрудников при получении дополнительного высшего образования. Программа
обучения и повышения квалификации работников торговой фирмы будет рассмотрена в
следующем разделе.
Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая
стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно,
если учесть, что в компании ЗАО «Ладога», в основном, работают женщины.
Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в
отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании
нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично
компенсировать стоимость их санаторного лечения.
Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать
материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.
Поскольку компания ЗАО «Ладога» дорожит своим брэндом и имиджем, то в
социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников,
поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и
эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может
включать различные культурные и спортивные мероприятий (например, посещение
Эрмитажа с последующим заходом на каток на Дворцовой площади), оплату или
распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии
и т.д.
Брэнд торговой фирмы можно поддержать расширением выпуска рекламных
материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей магазинов. Также необходимо разработать систему скидок на продукцию
компании ЗАО «Ладога» для работников торговой
фирмы.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо
зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми
для сотрудников событиями. Хотя в компании ЗАО «Ладога» принято дарить сувениры
ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со
стороны компании просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу,
рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в
торговой фирме необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до
десяти тысяч рублей.
Таким образом, несмотря на очевидный рост
затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ЗАО «Ладога»
данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке
труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится
механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в
ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения
лояльности к компании, стимулирования труда.
3.2 Совершенствование
нематериальных факторов мотивирования персонала компании
В компании ЗАО «Ладога» одним из главных факторов должно стать получение
морального, а не только материального удовлетворения от работы, что
предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией
развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном
подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и
определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и
образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ЗАО
«Ладога» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую
культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части
организации.
На основе проведенного анализа проблем мотивирования
труда работников компании ЗАО «Ладога» приоритетными определены следующие основные
направления по совершенствованию корпоративной культуры:
1. Доведение до работников торговой фирмы миссии, стратегических целей и
программ компании ЗАО «Ладога». Необходимо выработать четкую нормативную базу
по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой
кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.
. Установление более четкого взаимодействия между структурными
подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала
о планах и действиях руководства компании ЗАО «Ладога» необходимо определить,
какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем
должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более
доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также
создания у работников торговой фирмы ощущение сопричастности к проблемам и
успехам всей компании.
3. Одним из способов формирования и развития
корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом
компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и
отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки
результативности труда работников организации, обучения и повышения
квалификации, в первую очередь, продавцов. Это один из основных способов
поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство
компании ЗАО «Ладога», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро
известно всем сотрудникам торговой фирмы.
. Изменение авторитарного стиля руководства - чем
больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что
наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие
показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех
компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей
управления. Поэтому руководству компании ЗАО «Ладога» необходимо осуществлять
более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия
управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию
существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
5. В компании ЗАО «Ладога» необходима разработка и осуществление
комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных
взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания
«здорового» корпоративного климата.
. На корпоративную культуру компании ЗАО «Ладога» необходимо влиять
через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным
образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности,
имеющие большое значение для торговой фирмы в целом.
В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по
совершенствованию корпоративной культуры компании ЗАО «Ладога».
1. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие
новых возможностей.
Разработка миссии компании ЗАО «Ладога» должна явиться первым этапом
стратегического планирования деятельности торговой фирмы, поскольку успешная
компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и
стратегических целей.
Миссия торговой фирмы «Ладога» должна определять взаимосвязь следующих
элементов:
1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о
стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в
реализацию стратегии могут внести члены организации.
2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив,
привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь
четкое представление о направлении их работы.
3. Видение конечной цели деятельности компании.
При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы
миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап
расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но
может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не
подкрепленные ее возможностями.
В рамках данной дипломной работы разработана миссия и ценности
компании ЗАО «Ладога». Миссия. Торговая фирма ЗАО «Ладога»
является одной из ведущих на рынке продаж одежды эконом-класса. Наша миссия
состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения
запросов наших покупателей, что позволяет процветать нашему бизнесу и
обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей компании.
Ведущие принципы должны заключаться в следующем:
1. Качество товаров - прежде всего. Если мы хотим добиться
удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции и нашего обслуживания
должны быть приоритетом номер один.
2. Все, что мы делаем, делается для потребителя. Когда мы делаем
свою работу, мы должны иметь в виду покупателя, обеспечивая лучшие товары и
услуги, чем наши конкуренты.
3. Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны
стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в нашей продукции, в ее
надежности и ценности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей
конкурентоспособности и в наших прибылях.
. Вовлеченность работников фирмы - это наш способ существования. Мы
команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.
5. Наша фирма должна поддерживать взаимовыгодные отношения с
поставщиками продукции.
6. Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей фирмы
должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела
общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.
Таким образом, миссию компании ЗАО «Ладога» можно
сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать свой неповторимый стиль».
2. В рамках оптимизации структуры управления компании ЗАО «Ладога»
разработана программа по координации деятельности сотрудников торговой
фирмы. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с
порядком, указанным в таблице Приложения 6. При необходимости проводятся
внеплановые совещания.
. В ходе реализации кадровых технологий в компании ЗАО «Ладога» в
настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения
квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации
основного персонала торговой фирмы заключается в контингенте работников,
которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие
специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на
их обучение.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации
работников компании ЗАО «Ладога» состоит в том, что:
1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое
количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного
результата с минимизацией средств на ее проведение.
Методы профессионального обучения, которые могут быть
применены в компании ЗАО «Ладога», характеризуются тем, что обучение проводится
не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной
деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой
фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно
значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает
производительность труда, а также способствует формированию корпоративной
культуры компании.
В компании ЗАО «Ладога» необходимо звено, которое бы
не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей
социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень
активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае
помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере
деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный
план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных
мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в
компании ЗАО «Ладога», которая представлена в Приложении 7.
В ходе реализации программы наставничества необходимо
четко определить основные принципы работы наставника. В
зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота
об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм
действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать;
показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать
самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать
самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания
и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не
показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с
подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять
метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу
коучинга «от простого - к сложному». Некоторые наставники считают, что их
функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают
нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение
собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать
правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так:
отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые
можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс
самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным.
Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться.
Компенсация трудовых затрат наставника в компании ЗАО «Ладога» может
производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной
плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании»
эффективного сотрудника именно для компании ЗАО «Ладога». По окончании
испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника,
ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно
проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того,
чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной
области.
Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих
продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена
программа по обучению продавцов на неделю.
Продавцы компании ЗАО «Ладога» также должны иметь возможность
пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний.
Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя
современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих
знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме
информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При
накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает
работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором
для открытия «второго дыхания».
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на
обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении
сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы
компании ЗАО «Ладога» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не
проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а,
во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос
продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных
проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна «включаться»
обратная связь:
1) какие проблемы тренинг помог решить;
2) какие вопросы не освещены;
) что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические
инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на
использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных,
обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат.
Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию
сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников,
служит продвижению идей внутри компании ЗАО «Ладога».
. При формировании комфортного социально-психологического климата
необходимо осознание роли руководителя компании ЗАО «Ладога», которая
заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От
него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом
выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть
ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический
выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи,
поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип
совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность
решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании
команды. Умение работать в команде торговой фирмы определяется, во-первых,
готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых,
готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру
необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная
работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и
острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования
полномочий.
. Для установления более близких отношений работников в компании ЗАО
«Ладога» первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга,
целями которого являются:
1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное
объединение;
3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и
отношение с сотрудниками;
) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к
работе в компании;
5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в
частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе
в компании ЗАО «Ладога».
Программа тренинга представлена в Приложении 9.
. В системе мотивации труда работников компании ЗАО «Ладога» необходимо
использовать следующие элементы поощрений и порицаний:
1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии
присуждения должны быть объективны и известны всем.
. Легенды компании ЗАО «Ладога» - информация о сотрудниках, давно
работающих в торговой фирме и внесшие значительный вклад в ее становление и
развитие.
3. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и
корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников
торговой фирмы.
4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе,
нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ЗАО «Ладога».
Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих
ошибках.
Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по
самолюбию работников.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и
стимулирования работников компании ЗАО «Ладога» посредством эффективного
организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная
и социально-психологическая подготовка управленческого персонала.
Требования в этом отношении к руководителям торговой фирмы и,
соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для
использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для
работников компании ЗАО «Ладога».
Выводы
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования труда персонала компании ЗАО «Ладога» носят
комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся
человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к
управлению персоналом торговой фирмы.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие
выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного
процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными
теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными
процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория
справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра
классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре
потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских
предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования.
В данной дипломной работе объектом исследования является компания ЗАО
«Ладога». Проведенное эмпирическое исследование среди работников торговой фирмы
показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет
оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и
социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы:
хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность
профессионального роста.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании
ЗАО «Ладога». По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ЗАО
«Ладога» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и
выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и
надбавок:
1. Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
. Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает
возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
. В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
. Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на
разрядный коэффициент.
5. Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж
работы и общую эффективность работы.
. Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от
базовой зарплаты.
7. Для разных категорий персонала определен различный процент переменной
части.
8. Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая
фирма выполнила план по объему полученной выручки.
. Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и
переменной части.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на
результаты деятельности компании ЗАО «Ладога» и, тем самым, в значительной мере
определяет эффективность его функционирования.
Совершенствование корпоративной культуры компании ЗАО «Ладога»
обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде
интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в
пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их
развитию, а именно:
1) закрепление высокопрофессионального персонала;
2) косвенное и прямое стимулирование труда;
3) создание комфортного социально-психологического климата и организацию
деятельности работников торговой фирмы как единой команды;
4) создание благоприятного общественного мнения о компании
(PR-цели);
5) увеличение реального благосостояния собственных работников.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий
персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в
наибольшей степени отвечать интересам компании ЗАО «Ладога». Он определяет
целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из
стратегических задач, стоящих перед отделами торговой фирмы. Если же такая
работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий
персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. Необходимо
отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения
квалификации персонала компании ЗАО «Ладога» позволит повысить приверженность
ее сотрудников к торговой фирме, создаст основы корпоративной культуры и снизит
текучесть кадров.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития
социальной активности работников в компании ЗАО «Ладога» должна указывать на
то, что в стратегических целях торговой фирмы присутствует не только
максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение
сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании
ЗАО «Ладога» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять
системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное
внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой фирмы.
Список литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации. // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 50-52.
. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.
// Экономист. 2010. № 4. С. 28-31.
. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная
защита.- 2009. № 7. С. 44-47.
. Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т.
Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2009. № 11. С. 14-19.
. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации
персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7.
. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004.
№ 1. С.36-41.
. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант
директора. 2010. № 4. С. 23-34
. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика:
учебник. - М.: ТК Велби. 2011. - 688 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ. 2000. - 248 с.
. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда
// Человек и труд. 2010. №4 С.75-79.
. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии. 2009. № 10. С. 29-31.
. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом
и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика. 2004. - 213 с.
. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос
номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для
вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА. 2003. - 384 с.
. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления
кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения
эффективности труда // Общество и экономика. 2009. № 1. С. 169-174.
. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы //
Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М.
Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.
. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2009. № 3. С.
41-44.
. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ,
2003. - 607 с.
. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.
СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает
себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
. Каверин С. Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии
РАН, 2010. - 224 с.
. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и
удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном
управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38-41.
. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности
работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша
компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2009. № 11. С. 59-62
. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. -
М.: Финансы и статистика, 2010. - 368 с.
. Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. - М.:
Дело, 1992. - 702 с.
. Модели и методы управления персоналом: российско-британское
учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с
прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ.
Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт -
СПб.: Питер, 2003. 236 с.
. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические
исследования. 2000. № 5. 44 с.
. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд,
перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 - 336 с. -
(Библиотека журнала «Управление персоналом».)
. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я.
Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.
. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126
с.
. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //
Экономист. 2009. № 4. С. 51-56.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации :
учебно - практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО
«Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.
. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и
стимулирования труда // Управление персоналом. 2009. № 12. С. 28-31.
Приложение 1
Система мотиваций персонала
Приложение 2
Перечень стимулирующих систем в организации
|
Форма стимулирования
|
Основное содержание
|
|
1. Заработная плата
(номинальная)
|
Оплата труда наемного
работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и
дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за
условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в
праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или
компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
|
|
2. Заработная плата
(реальная)
|
Обеспечение реальной
заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с
устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
|
|
3. Бонусы
|
Разовые выплаты из прибыли
предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом
это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как
правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие
виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет,
целевой
|
|
4. Участие в прибылях
|
Выплаты через участие в
прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой
формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала,
способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие
кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии
и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
|
|
5. Участие в акционерном
капитале
|
Покупка акций предприятия
(АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное
получение акций
|
|
6. Планы дополнительных
выплат
|
Планы связаны чаще всего с
работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта:
подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов,
косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и
его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые
налогом и поэтому более привлекательные
|
|
7. Стимулирование
свободным временем
|
Регулирование времени по
занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу
дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;
2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего
дня за счет высокой производительности труда
|
|
8. Трудовое или
организационное стимулирование
|
Регулирует поведение
работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и
предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в
управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие
командировки
|
|
9. Стимулирование,
регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
|
Вручение грамот, значков,
вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике
используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают,
особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется
для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки
(«золотой кружок» и пр.)
|
|
10. Оплата транспортных
расходов или обслуживание собственным транспортом
|
Выделение средств на: 1)
оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным
обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным
обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
|
|
11. Сберегательные фонды
|
Организация сберегательных
фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного
в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
|
|
12. Организация питания
|
Выделение средств на
организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
|
|
13. Продажа товаров,
выпускаемых организацией или получаемых по бартеру
|
Выделение средств на скидку
при продаже этих товаров
|
|
14. Стипендиальные
программы
|
Выделение средств на
образование (покрытие расходов на образование на стороне)
|
|
15. Программы обучения
персонала
|
Покрытие расходов на
организацию обучения (переобучения)
|
|
16. Программы медицинского
обслуживания
|
Организация медицинского
обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение
средств на эти цели
|
|
17. Консультативные службы
|
Организация консультативных
служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
|
|
18. Программы жилищного
строительства
|
Выделение средств на
собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
|
|
19. Программы, связанные с
воспитанием и обучением детей
|
Выделение средств на
организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков
сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
|
|
20. Гибкие социальные
выплаты
|
Компании устанавливают
определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в
пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и
услуг
|
|
21. Страхование жизни
|
Страхование за счет средств
компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За
счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае
выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае,
связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
|
|
22. Программы выплат по
временной нетрудоспособности
|
Покрытие расходов по
временной нетрудоспособности
|
|
23. Медицинское страхование
|
Как самих работников, так и
членов их семей
|
|
24. Льготы и компенсации,
не связанные с результатами (стандартного характера)
|
Выплаты, формально не
связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на
службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей,
покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и
другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные
выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для
высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии,
долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании)
пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает
высокий по сравнению с другими статус работника
|
|
25. Отчисления в пенсионный
фонд
|
Такой альтернативный
государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть
создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на
стороне
|
|
26. Ассоциации получения
кредитов
|
Льготные кредиты на
строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
|
Приложение 3
Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО
«Ладога»
Начальник отдела розничных продаж относится к категории руководителей,
принимается на работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО
«Ладога». Основной задачей начальника отдела розничных продаж является
повышение плана товарооборота и сохранность материальных ценностей. В
обязанности начальника ОРП входит:
1) организовывать, планировать и координировать деятельность магазина, с
целью сокращения сроков и затрат на ведение торговых операций, повышения
качества торгового обслуживания;
) организовывать и планировать ведение непосредственной торговли,
обеспечивать своевременное выполнение плана продаж;
) контролировать эффективность использования материальных, финансовых,
технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности,
способствовать сокращению торговых издержек;
) анализировать и оценивать результаты торговой деятельности,
контролировать качество торгового обслуживания;
5) организовывать учет, составление и своевременное представление
отчетности о торговой деятельности;
) контролировать качество товаров и наличие сертификатов на
реализуемую продукцию;
) получать, продлевать разрешительную документацию для
бесперебойной работы магазина;
8) организовывать работу с кадрами, их подбор и расстановку,
контролировать рациональное использование и содействовать повышению
профессионального мастерства сотрудников;
) руководить непосредственно работниками магазина
10) проводить воспитательную работу в коллективе, развивать чувства
коллективизма, товарищества, взаимной помощи и ответственности за выполнение
производственных планов;
) контролировать соблюдение правил и норм охраны труда и техники
безопасности при ведении торговой деятельности компании;
) организовывать и участвовать в проведении инвентаризации.
Заместитель-аналитик относится к категории специалистов, принимается на
работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО «Ладога». Основной
задачей заместителя-аналитика является ведение документации магазина. К
должностным обязанностям относится:
1) выполнять работы по составлению периодической статистической
отчетности и единовременных отчетов магазина;
) составлять табель учета рабочего времени, предоставляет ежедневные
рапорты (сводки) о явках на работу, опозданиях и неявках с указанием причин;
) вести учет списочного состава работающих, регулярно вносить
изменения, связанные с приемом работников магазина, переводами,
увольнениями и т.д.;
) контролировать выполнение членами коллектива требований,
распоряжений руководства;
) содействовать повышению квалификации сотрудников магазина;
) вносить предложения начальнику отдела розничных продаж о
применении мер воздействия или наложении дисциплинарных взысканий на
7) отдельного сотрудника за неисполнение возложенных на него
обязанностей, нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
) выполнять поручения начальника отдела розничных продаж и
руководства компании;
9) участвовать в проведении инвентаризации.
Линейный менеджер относится к категории специалистов, принимается на
работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО «Ладога». Основной
задачей линейного менеджера является соблюдение порядка и трудовой дисциплины в
торговом зале. Должностные обязанности:
1) контролировать соблюдение установленного режима работы магазина
сотрудниками;
) контролировать сохранность материальных ценностей;
) контролировать комплектование и упаковку возврата товара на склад
(согласно инструкции о возврате брака);
) еженедельно заказывать товары, необходимые на данной торговой
площади по ассортименту, половозрастному признаку, размерным рядам, ценовой
политики, цветовой гамме;
) выявлять брак при приемке товара, составлять акты разбраковки;
6) контролировать выкладку товара и его реализацию;
) разрешать конфликтные ситуации с покупателями;
) осуществлять рациональную расстановку кадров;
) составлять отчетность по установленным формам;
10) выполнять распоряжения начальника отдела розничных продаж и
руководства компании.
Приложение 4
Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом
персонала ЗАО «Ладога»
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные
стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):
|
В какой мере Вы
удовлетворены
|
Баллы
|
|
1 . Размером заработка
|
|
|
2. Режимом работы
|
|
|
3. Разнообразием работы
|
|
|
4. Необходимостью решения
новых проблем
|
|
|
5. Самостоятельностью в
работе
|
|
|
6. Соответствием работы
личным способностям
|
|
|
7. Возможностью
должностного продвижения
|
|
|
8. Санитарно-гигиеническими
условиями
|
|
|
9. Уровнем организации
труда
|
|
|
10. Отношениями с коллегами
|
|
|
11. Отношениями с
непосредственным руководителем
|
|
2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие
факторы:
|
В какой степени действуют
на Вашу трудовую активность
|
Баллы
|
|
1. Оплата труда (размер и
способы получения денежного вознаграждения)
|
|
|
2. Перспективы
роста(карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и
самореализации
|
|
|
3. Ценность общности -
хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения
|
|
|
4. Ценность стабильности,
защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении
занятости и дохода
|
|
|
5. Ценность свободы,
независимости, самодостаточности
|
|
|
6. Ценность
социально-бытовых условий (комфорт на работе)
|
|
3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения
уровня заработной платы?
. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять
работу?
. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в
процентах)?
|
Степень удовлетворенности
|
90-100%
|
70-90%
|
40-70%
|
0-40%
|
|
Баллы
|
3 балла
|
2 балла
|
1 балл
|
0 баллов
|
Приложение 5
«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического
климата в трудовом коллективе.
Опросник
1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы
больше всего согласны?
|
Большинство членов нашего
коллектива - хорошие, симпатичные люди
|
|
|
В нашем коллективе есть
всякие люди.
|
|
|
Большинство членов нашего
коллектива - люди малоприятные.
|
|
2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива
жили близко друг от друга?
|
Нет, конечно.
|
|
|
Скорее нет, чем да.
|
|
|
Не знаю, не задумывался об
этом.
|
|
|
Скорее да, чем нет.
|
|
|
Да, конечно.
|
|
3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
|
Да
|
Пожалуй, да
|
Не знаю, не задумы- вался
над этим
|
Пожалуй, нет
|
Нет
|
|
Деловых качеств большинства
членов коллектива
|
|
|
|
|
|
|
Личных качеств большинства
членов коллектива
|
|
|
|
|
|
4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует
коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень
не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?
5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами
вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?
|
Это меня вполне бы устроило
|
|
|
Не знаю, не задумывался над
этим
|
|
|
Это бы меня совершенно не
устроило
|
|
6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов
вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
|
Нет, не мог бы
|
|
|
Не могу сказать, не
задумывался над этим
|
|
|
Да, мог бы
|
|
7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?
На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой,
нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного
уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?
8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по
какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
|
Да, конечно
|
|
|
Скорее да, чем нет
|
|
|
Затрудняюсь ответить
|
|
|
Скорее нет, чем да
|
|
|
Нет, конечно
|
|
Приложение 6
Программа по координации деятельности
сотрудников отделов компании ЗАО «Ладога»
|
Периодичность проведения
|
Время проведения
|
Кто проводит
|
Кто присутствует
|
Цель
|
|
Еже- дневно
|
9-00-9-15
|
Исп. директор
|
Начальник ОРП, бухгалтер
|
Корректировка планов работы
на текущий день
|
|
|
9-15-9-45
|
Начальник ОРП
|
Старший администратор
|
Распределение товара. При
необходимости корректировка планов работы на текущий день.
|
|
|
11-15
|
Линейный менеджер
|
Старший продавец
|
Согласование плана работы
на текущий день
|
|
|
17-00- 17-45
|
Начальник ОРП
|
Начальник административ-
ной группы
|
Подведение итогов работы за
день. Изучение дневных отчетов. Контроль выполнения поставленных задач на
день.
|
|
Ежене- дельно
|
Пятни- ца 18-30
|
Исполни тельный директор
|
Нач. ОРП, начальник админ.
группы, зам.-аналитик, бухгалтер
|
Подведение итогов работы за
неделю. Выполнение финансового плана отделами. Постановка задач на следующую
неделю.
|
|
|
Втор- ник 11-00
|
Генераль ный директор
|
Исполнительный директор
|
Отчет директора за неделю:
ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе и т.д.
|
|
Ежеме-сячно
|
2-ой рабочих день месяца
11-00
|
Исполни тельный директор
|
Нач. ОРП, начальник админ.
группы, зам.-аналитик, бухгалтер
|
Подведение итогов работы за
месяц. Выполнение финансового плана отделом продаж. Выработка предложений по
ценовой политике. Постановка задач на следующий месяц.
|
|
|
3-ий рабочий день месяца,
15-00
|
Генераль ный директор
|
Исполнительный директор
Бухгалтер
|
Отчет директора за месяц:
ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе. Согласование
ценовой политики.
|
|
Ежеквар-тально
|
С 1 по 5 число первого
месяца квартала 9-00- 10-00
|
Генераль- ный директор
|
Общее собрание продавцов
|
Подведение итогов работы за
квартал. Награждение лучших продавцов. Перевод продавцов по категориям.
Обучение продавцов.
|
Приложение 7
Базовая программа построения системы наставничества в
компании ЗАО «Ладога»
|
NN
|
Наименова-ние
|
Содержание обучающего блока
|
Результа- ты
|
Характер и временной период
работы
|
Стои- мость этапа, руб
|
|
Мо- дуль 1
|
Составление профиля
наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников
«Coaching for Coaches» Запуск пилотных проектов наставничест- ва в отделах
|
4 дня очного обучения
ПРОГРАММА: Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой
деятельности. Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии
оценки. Выбор форм обучения сотрудников. Формы наставничества: - прямая
передача личного опыта («делай, как я»); - формирование опыта через обратную
связь («посмотри, что получается»); - сопровождение подопечного («как ты сам
мог бы сделать лучше»). Наставничество как процесс: этапы, ключевые события
на каждом этапе, технология. Уровни осуществления изменений: информационный,
практический, эмоциональный, ценностный. Содержание и критерии оценки
результатов. Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как
наставник.
|
Обучение ключевых
менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций
и инструмен тов наставничества
|
Очная работа, 2
консультанта 1,5 недели первого месяца
|
80000
|
|
Мо- дуль 2
|
Дистанцион- ное и очное
обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документар- ной базы
|
Развитие компетенций
наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь
Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail) Сессия по созданию
положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг: Эмоциональная
компетентность (2 дня)
|
Создание Положения о
наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе
пилотных проектов в отделах и опыта их проведения
|
Дистантная работа: 1-я и
2-я неделя второго месяца Очная работа: 4-я неделя второго месяца
|
90000
|
|
Мо- дуль 3
|
Мониторинг системы
наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников,
авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга,
разработка внутренних специализированных программ
|
|
|
4 месяца 1 неделя очной
работы/месяц
|
60000
|
Приложение 8
План обучения продавцов на неделю
Понедельник
· Знакомство в группе.
· Предоставление плана
обучения на неделю.
· Обзорная лекция по
товарам.
· Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов
по товарам. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.
· Терминологический словарь продавца по продажам
одежды.
Вторник
· Разминка-викторина по терминологическому словарю.
· Семинар по продаже
одежды.
· Лекция по истории
развития компании.
· Лекция по технологии
работы «под заказ».
· Самостоятельное
выполнение задания по продаже товара.
Среда
· Работа в магазине.
Четверг
· Проверка задания.
· Семинар «вопросы-ответы».
· Подготовка и проведения деловой игры «Продажа
одежды привередливому покупателю».
· Лекция по структуре компании.
· Изучение бланка аттестационного листа и
самостоятельная подготовка к аттестации.
Пятница
· Аттестация слушателей (первая половина дня).
· Тренинг по технике продаж
(вторая половина дня).
Приложение 9
Программа корпоративного тренинга
1. Миссия компании ЗАО «Ладога» и ее ценности, как составляющая часть
корпоративной культуры.
2. Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение
корпоративной культуры.
3. Роль руководства в формировании корпоративной культуры.
Регламент проведения корпоративного тренинга
Первый день. Анализ ситуации в компании.
Выступление генерального директора компании ЗАО «Ладога» на тему значения
корпоративной культуры для успеха деятельности торговой фирмы.
Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей
и задач тренинга.
Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и
организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы
взаимодействий служб и подразделений компании ЗАО «Ладога».
Второй день. Миссия и базовые ценности компании
Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня
тренинга. Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный
(деловой) кодекс компании» - формирование основной ценности (миссии) и базовых
ценностей деятельности компании.
Третий день. Корпоративная культура компании
Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.
Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс
компании» - формулирование конкретных норм и правил делового общения и
поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся
общими для всех сотрудников торговой фирмы.
Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с
впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению
«Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.
Распределение и организация работы группы участников.
В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8-10 человек.
Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд.
Разделение участников на определенные команды должно полностью
соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие
отделы торговой фирмы.
Организация каждого дня тренинга.
Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до
13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.
После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с
14.00-17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных
командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд
анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через
«горнило» группового анализа, критики и оценки.
Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня
подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее
время (с 17.00-18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в
течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли,
рассуждения.