62,52
Ефективність використання оборотних
коштів характеризується системою економічних показників, насамперед оборотністю
оборотних коштів.
Таблиця 2.3 Склад і динаміка
оборотних активів підприємства
Показники, тис.грн.
|
Роки
|
Відхилення 2012 року від базового 2010 року
|
Оборотні активи
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
Абсолютне, +/-
|
Темп зросту
|
Виробничі запаси
|
3634
|
4289
|
3435
|
-199
|
0,95
|
Незавершене виробництво
|
7064
|
6498
|
56533
|
49469
|
8,00
|
Готова продукція
|
3907
|
4552
|
3251
|
-656
|
0,83
|
Дебіторська заборгованність :
|
|
|
|
|
|
чиста реалізаційна вартість
|
25257
|
16213
|
24727
|
-530
|
0,98
|
первісна вартість
|
25257
|
16213
|
24727
|
-530
|
0,98
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом
|
96
|
-
|
-
|
-96
|
-
|
Інша поточна дебіторська заборгованість
|
406
|
309
|
234
|
-172
|
0,58
|
Грошові кошти та їх еквіваленти у національній
валюті
|
-
|
-
|
4
|
4
|
-
|
у тому числі в касі
|
|
|
1
|
1
|
-
|
Інші оборотні активи
|
1003
|
577
|
|
-1003
|
-
|
Усього
|
48651
|
112912
|
46288
|
1,69
|
З таблиці 2.3 видно, що в цілому
ситуація по оборотних активів має тенденцію до зростання. У 2012 році порівняно
з 2010 роком, який прийнятий за базисний, оборотні активи підприємства зросли
на 46288 тис. грн. або на 69%. Це відбувалося за рахунок зменшення виробничих
запасів на 5% та інших оборотних активів (у 2012 році вони відсутні).
З усього вище сказаного можна
зробити висновок, що оборотні активи підприємства зростають за рахунок
зростання інших оборотних активів та зменшення (відсутності) дебіторської
заборгованості.
Таблиця 2.4
Динаміка показників ефективності
використання оборотних коштів
Показник
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів
|
0,36
|
0,89
|
0,62
|
Коефіцієнт завантаження
|
2,76
|
1,12
|
1,62
|
Тривалість одного обороту, (днів)
|
992,50
|
404,01
|
584,50
|
Щоб підняти рівень оборотних активів
підприємства керівництву ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»
необхідно використання ефективного аналітичного забезпечення управління
дебіторською заборгованістю, воно дозволить контролювати стан розрахунків з
дебіторами, знижувати ризик неповернення дебіторської заборгованості та
утворення простроченої заборгованості, своєчасно визначати потребу в додаткових
ресурсах для покриття дебіторської заборгованості, виробляти раціональну
політику надання кредитів.
Охарактеризуємо фактори внутрішнього
середовища підприємства, що впливають на його функціонування.
Метою діяльності Підрозділу є
забезпечення виконання завдань Підприємства з видобутку вугілля з найменшими
витратами; задоволення соціально-економічних потреб працівників Підрозділу і
Підприємства.
На даний момент підприємство
знаходиться у не найкращому фінансовому стані, що ставить під загрозу його
подальше існування, не ведеться набір нового персоналу, спостерігається значне
зменшення пластів вугілля. Що стосується поточних цілей, то основною є пошук та
розробка нових пластів вугілля. Всі сили ВП «Шахти «Княгинівська» ДП
«Донбасантрацит»» кинуті на вирішення найважливішого завдання-забезпечення
підтримки машин у працездатному стані, мінімізація простою і втрат робочого
часу. Від вирішення цього завдання залежить можливість реалізації поставлених
цілей.
Також можна охарактеризувати вплив
факторів зовнішнього середовища. Ознайомимося з впливом кожного з факторів
прямого впливу на роботу підприємства за допомогою таблиці 2.5:
Таблиця 2.5 Вплив зовнішнього
середовища на діяльність ВП «Шахти «Княгинівська»»
Фактори прямого впливу
|
Рівні впливу
|
Представники
|
Постачальники та контрагенти
|
Сировина та матеріали, запасні частини,
обладнання, електоренергіі, канцелярія, спец одяг, проектні бюро
|
Приватні підприємці
|
Трудові ресурси
|
Взаємодія з ринком трудових ресурсів через,
органи зайнятості, засоби масової інформації та шляхом усного поширення
інформації співробітниками шахти
|
Краснолуцький центр зайнятості, газети,
місцевий телеканал «ТРК Луч»
|
Закони та державні органи
|
Фінансування, субсидування, дозволу та накази,
контроль
|
Міський виконавчий комітет, УЖКГ,
контрольно-ревізійне управління, інспекція з охорони праці
|
Конкуренти
|
Війна за споживача
|
Шахти
|
Споживачі
|
Збут вугілля
|
Збагачувальні фабрики, тепло- та
електростанції
|
До числа факторів непрямого впливу
відносяться: стан економіки, технології, соціокультурні фактори, політичні,
відносини з місцевим населенням, міжнародні чинники, фізико-географічні умови.
Кожен з перерахованих факторів так
чи інакше впливає на діяльність шахти.
Як висновок можна зазначити, що
зовнішнє середовище ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» досить проста
і має низький ступінь невизначеності зі слабкою рухливістю. Це підтверджується
тим, що вона включає в себе не велике число факторів і компонентів, які досить
схожі і рідко змінюються.
2.2
Формування функцій менеджменту, процесУ прийняття рішень та комунікації на
підприємстві
У теорії сучасного менеджменту виділяють
чотири основні функції менеджменту: планування, організація, мотивація,
контроль.
Функція планування передбачає
постановку стратегічної мети підприємства, тактичних цілей, необхідних кроків,
які слід зробити для їх досягнення. Метою діяльності Підрозділу є забезпечення
виконання завдань Підприємства з видобутку вугілля з найменшими витратами;
задоволення соціально-економічних потреб працівників Підрозділу і Підприємства.
Що стосується поточних цілей, то основною є пошук та розробка нових пластів вугілля.
Всі сили ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» кинуті на вирішення
найважливішого завдання-забезпечення підтримки машин у працездатному стані,
мінімізація простою і втрат робочого часу. Від вирішення цього завдання
залежить можливість реалізації поставлених цілей.
У теорії управління організація
розглядається як цілісна система, тому планування повинне враховувати інтереси
і можливості кожного з відділів підприємства. У статуті підприємства сказано,
що при визначенні стратегії господарської діяльності підприємство повинно
враховувати контракти, замовлення та інші договірні обов'язки. Планування
діяльності підприємства здійснюється його керівництвом, ґрунтуючись на
загальноприйнятих принципах прийняття управлінських рішень: законності, актуальності,
реальності, конкретності, несуперечності, своєчасності та інформативності.
Найбільш яскраво організація на підприємстві виражається в організаційній
структурі. Організаційна структура також є важливим чинником впливу
внутрішнього середовища підприємства. Вона відображає взаємовідносини рівнів
управління та функціональних областей, побудованих у формі, що дозволяє
найбільш ефективно досягати поставлених цілей.
Організаційна структура ВП «Шахти
«Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» відповідає потребі підприємства в кадрах і
обмежується чисельністю штату. Схема організаційної структури управління шахтою
наочно представлена в
Додатку А. Охарактеризуємо дану структуру. Очевидно, що в основі побудови даної
структури лежить чіткий поділ праці з використанням кваліфікованих фахівців на
кожній посаді і ієрархічність управління - основні положення концепції
раціональної бюрократії Макса Вебера, тобто представлена структура
належить до класу бюрократичних або ієрархічних організаційних структур.
Ієрархія управління шахти включає 4 рівні.
Управління підрозділом здійснює його
керівник (директор), який входить до складу Ради директорів ДП
«Донбасантрацит». Керівник підрозділу самостійно вирішує питання діяльності
підрозділу, що віднесені Положенням до компетенції підрозділу. Керівник
здійснює керівництво діяльністю підприємства; надає вказівки, обов’язкові для
усіх працівників підрозділу; розпоряджається коштами та майном підприємства
тощо.
Головний інженер здійснює контроль
за результатами роботи технічних служб підприємства і стан технологічної
дисципліни. Керує розробкою перспективних планів розвитку підприємства.
Головному інженеру підпорядковані заступники з директора з водо- та
енергопостачання, заступник директора з охорони праці, заступник директора з
виробництва, заступник директора з господарських питань,заступник директора з
кадрів, головний енергетик, головний технолог, головний маркшейдер та головний
геолог. На наступному рівні ієрархії знаходяться відділки та служби. Наступний
рівень - начальники ділянок.
Економічну службу шахти являє
бухгалтерія.
Головний бухгалтер забезпечує
ведення бухгалтерського обліку згідно ЗУ «Про бухгалтерський облік та фінансову
звітність України».
Економіст з бухгалтерського обліку
та аналізу господарської діяльності підпорядковується бухгалтеру. У його
обов'язки входить виконання робіт з аналізу та контролю за станом і
результатами господарської діяльності, облік грошових коштів, складання звітних
калькуляцій собівартості та інше.
Мотивація-процес пробудження себе та
інших до дії, яке призведе до досягнення власних і спільних цілей. Мотивація
може бути матеріальній або нематеріальній.
Говорячи про мотивацію на ВП «Шахти
«Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»», можна виділити, що керівництво
підприємства використовує як матеріальні, так і моральні засоби заохочення для
своїх працівників. Матеріальні грошові способи заохочення-у формі щомісячних
премій, про мотиваційному дії яких можна посперечатися, оскільки ці виплати
регулярні і не залежать від особливих старань працівника. Матеріальні не
грошові заохочення-у вигляді грамот, подарунків і вітальних листів на
професійні свята. До моральних методів заохочення можна віднести похвалу
керівництва особисто, або на підсумкових зборах працівників. Керівництво
знаходиться в тісній взаємодії з підлеглими і в курсі їхніх особистих проблем,
що добре впливає на робочий настрій у колективі.
З урахуванням особливостей
підприємства і сформованого в ньому колективу також є і безліч інших способів
заохочення співробітників. Наприклад, організація відпустки в санаторних
установах з частковим спонсоруванням з боку підприємства або додаткові виплати
за генерування та впровадження ідей з удосконалення роботи підприємства і
поліпшення його фінансового стану.
Підвищення заробітної платні та
преміювання є одним з факторів матеріального мотивування. При нарахуванні
заробітної плати підрозділ використовує тарифну і почасово-преміальну систему.
Заробітна плата на одного працівника складає від 922 до понад 5000 грн.
Таблиця 2.6 Склад фонду оплати праці
за період з 2010 по 2012 рр.
Показник
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
47551,5
|
66266,2
|
76928,6
|
Фонд робочого часу, год.
|
2275439
|
2295360
|
2353553
|
У зв'язку із збільшенням тарифних
ставок і державних виплат у зміні фонду оплати праці спостерігається позитивний
тренд. У 2012 році ФОП збільшився на 61% порівняно з базисним 2010 роком,
підприємство не має заборгованості по заробітній платі.
Контроль - це процес, що забезпечує
досягнення фірмою поставлених цілей. Контроль на підприємстві має бути
спрямований на виявлення, попередження відхилень і недоліків, а також на їх
оперативне усунення.
Для того, що б ефективно управляти
підприємством керівник щодня приймає рішення. Вони можуть стосуватися всього
підприємства або тільки одного працівника, вони можуть бути повсякденними або
такими, які вплинуть на подальший розвиток об'єкта управління. Управлінське
рішення задає такт роботи всього персоналу, дає напрям для спільної діяльності.
Управлінське рішення - це результат
системної діяльності людей і продукт когнітивної (опосередкованої пізнавальними
факторами ), емоційної, вольової, мотиваційної природи - синтезу психічних
процесів, що мають вихідну регулятивну направленість. Це вольовий акт осіб, що
рішення, оформлений у вигляді документу. Виробітка рішення повинна відповідати
функціям організації та розв'язуються нею завданням, складності обстановки, що
складається, кооперативним інтересам тих, хто спільно досягає узгодженості
мети, а також задовольняти вимогам об'єктивних законів управління [9].
На ВП шахта «Княгинівська»
використовується метод раціонального вирішення проблем і математичному
моделюванню та метод прийняття рішення, заснований на попередньому досвіді.
Комунікації в менеджменті - це
усвідомлена або неусвідомлена передача інформації від однієї особи до іншого.
Іншими словами, це обмін інформацією. Виходячи з різних рівнів дотику,
виділяють наступні види комунікацій:
. Між організацією і зовнішнім
середовищем.
. Внутрішньоорганізаційні:
вертикальні, горизонтальні, керівник-підлеглий, керівник-робоча група.
. Неформальні комунікації і чутки.
У ВП «Шахти «Княгинівська» ДП
«Донбасантрацит»» комунікаційні процеси не ускладнені, так як не існує безліч
перешкод і шумів. Керівники, найчастіше, не мають справу безпосередньо з
виконавцями, які, у свою чергу, мають вільний доступ до спілкування з
керівниками. Цей факт говорить про не занадто високу якість зворотного зв'язку
на підприємстві.
Такий вид комунікації, як
неформальні комунікації та чутки на підприємстві є поширеним. Іноді занадто
великий об’єм чуток заважає роботі адміністративного персоналу та аппарту
управління.
2.3
Реалізація функції контролю на ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»
Функція контролю на ВП «Шахта
«Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»» здійснюється щодо людських ресурсів, машин
та обладнання. Перед виходом працівника на робоче місце здійснюється його
медичний огляд, за результатами якого робітник може бути не допущеним до
роботи, якщо будуть виявлені ознаки алкогольного або наркотичного сп'яніння або
фізичну нездатність працювати.
У ВП «Шахта «Княгинівська» ДП
«Донбасантрацит»» була розроблена схема проведення оперативного контролю (рис.
2.1), яка, на жаль, в даний час не дотримується повною мірою.
Вона полягала в трьох щаблях, які
здійснювали оперативний контроль щомісяця, щотижня і щодня.
Рис. 2.1 Схема проведення
оперативного контролю в ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»
Перший ступінь оперативного контролю
полягає у щоденній перевірці стану машин, обслуговуючих приміщень та обладнання,
дотримання техніки безпеки та охорони праці. Результатом даного етапу є акт, в
якому відображаються виявлені проблеми і неполадки на кожному перевіреному
ділянці, завірений уповноваженими особами.
Другий ступінь оперативного контролю
виражається в щотижневому контролі дотримання порядку на кожній ділянці
підприємства. Комісія, що складається з начальників окремих служб та членів
профкому здійснює роботу з виявлення проблемних місць на кожній окремій
ділянці, фіксує їх і дає розпорядження усунути проблему у встановлений термін,
після закінчення якого вимагає звіт про виконану роботу. Якщо неполадка була не
усунуто в строк, то комісія з'ясовує причини та вживає необхідних заходів.
Третій ступінь оперативного
контролю-щомісячний контроль. Начальнику управління і голові профкому надаються
відомості про невідповідності, проблеми і неполадки, що виникали протягом
місяця. Відзначаються ті з них, які були усунені, а так само ті, які залишилися
невирішеними. Аналізуються причини відхилення або невідповідності, винні
караються. У ході аналізу проблемних ситуацій начальник виділяє слабкі і сильні
сторони підприємства, ділянки, що вимагають особливої уваги
керівництва або фінансування.
Така схема оперативного контролю є
ефективною, оскільки збільшує залученість керівництва в повсякденні проблеми
підприємства і підсилює
Підводячи підсумок даного пункту
можна відзначити, що в системі контролю підприємства існують деякі прогалини.
Причиною такого стану речей є те, що керівники не відводять належне місце
контролю в деяких проблемних точках підприємства. Це відбувається на тлі
значної нестачі матеріальних засобів, що служить демотивуючим фактором, як для
працівників підприємства, так і для його керівників.
За результатами
фінансово-господарської діяльності ведеться управлінський облік. Модель
контролю в рамках системи управління підприємством можна представити за
допомогою схеми [12], відображеної на рис. 2.2.
Рис.2.2 Модель організації контролю
ВП «Шахти «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»»
Дана схема є ефективною для ВП
«Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»». Це підвищує ефективність
планування.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ
СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ НА ВП «ШАХТА «КНЯГИНІВСЬКА» ДП «ДОНБАСАНТРАЦИТ»»
3.1 Шляхи
удосконалення системи контролю
Проаналізувавши вище сказане, можна
відзначити, що система контролю на підприємстві існує. Контроль у
відокремленому підрозділі представлений у вигляді окремих елементів, які разом
складають систему. Але у цій системі наявні прогалини.
Високий, зростаючий рівень навантаження
на видобувні забої підвищені вимоги до швидкості проведення підготовчих
виробок, оснащеність сучасними автоматизованими технічними засобами
гірничо-шахтного устаткування, забезпечення шахт системами приладової оцінки
безпечного ведення гірничих робіт, передбачає створення автоматизованих систем
збору інформації про хід технологічних процесів, представлення її у найбільш
зрозумілому вигляді, формалізації та видачі набору оптимальних рішень для більш
чіткої організації робіт з виконання виробничих завдань , підвищення надійності
і безпеки їх ведення.
Системи управління гірським
виробництвом навіть на сучасних вугледобувних підприємствах реалізуються в
основному за рахунок створення інформаційних засобів. Аналіз показує, що в
таких системах із загального часу роботи диспетчерської служби 25 % витрачатися
на обслуговування вищих рівнів, а завдання оперативного управління становлять
2-3 % від часу роботи диспетчера. Крім того, зростає кількість
планово-економічних, обліково-статистичних завдань. Диспетчер веде первинний
облік роботи всіх технологічних ланок, заповнює цілий ряд різних звітних
документів .
Витрати диспетчера на ці роботи і
одержання інформації у телефонному режимі складає більше 50 % його робочого
часу. Функції оперативного контролю та управління розподіляються між
інформаторами з різних точок технологічних процесів. Така децентралізація
доставки інформації часто призводить до помилок, спотворює об'єктивність
інформації. Різноманітність виконуваних диспетчером функцій, іноді
неоднозначність оцінки факторів, не точна їх формалізація, випадковість
виникнення ситуацій зумовлює комплексний підхід до вирішення завдань
оперативного управління виробництвом, що неможливо без створення
автоматизованої системи управління, яка б мінімізувала негативний вплив
«людського фактора» на всіх рівнях управління. Судячи з цього доцільним є
створення автоматизованої системи оперативно-диспетчерського управління
(АСОДУ).
Система АСОДУ складається з 3 -х
основних ієрархічних рівнів:
нижній - локальні пристрої і апарати
управління;
середній - пристрої управління
технологічними процесами;
верхній - управління шахтою або
об'єктами в цілому.
Усі підсистеми об'єднані в
обчислювальну мережу з формуванням загальної бази даних.
Подібний підхід забезпечує
оперативно-диспетчерський і виробничо-технологічний персонал повною і
достовірною інформацією про режими роботи технологічних об'єктів шахти.
Контроль технологічних процесів і управління всіма установками зосереджені в
пунктах управління [6].
Система забезпечує:
вимірювання та оперативний контроль
технологічних параметрів;
реєстрацію відхилень параметрів від
встановлених меж ;
діагностику та самодіагностику
комплексу технічних засобів системи;
архівацію параметрів;
друк журналу подій ;
друк архівних даних у вигляді
таблиць і у вигляді трендів ;
перегляд архіву в оперативному
режимі реального часу у вигляді таблиць , або у вигляді трендів.
У системі передбачені функціональні,
апаратні, програмні та інші засоби забезпечення живучості системи та надійності
її функціонування при можливих відмовах устаткування і помилкових діях
персоналу.
Апаратні засоби виконані по
блочно-модульному принципу побудови. Функціональна надійність забезпечена
системною організацією структури і взаємодією програмно-технічних засобів,
наявністю систем діагностики, простотою обслуговування і заміни. Система
призначена для безперервної цілодобової роботи і зберігає працездатність
основних функцій при виході з ладу окремих елементів і дозволяє робити
оперативний ремонт або заміну їх без зупинки [6].
Така система вже почала
впроваджуватися на шахтах України, зокрема на підприємстві "ДТЕК Шахта
"Комсомолець Донбасу". З початку 2011 р. інвестиції в систему
комплексної безпеки АСОДУ склали більше 38 млн грн. Впроваджена на підприємстві
система автоматично контролює стан аерогазової обстановки рудничної атмосфери
відповідно до вимог правил безпеки вугільних шахт. АСОДУ прогнозує і попереджає
аварійні ситуації, пов'язані з перевищенням концентрації метану і чадного газу.
Злиття підсистем в загальну систему забезпечить синхронне управління процесами
гірничим диспетчером, оператором апаратури газового захисту, енергетиком зміни,
а також оперативність управління за рахунок отримання інформації в режимі
реального часу. Унікальність системи полягає у використанні оптоволоконних
магістральних ліній замість мідних , що забезпечує не тільки швидкість та
обсяги передачі даних гірничому диспетчеру , але і надійність передачі
інформації. Такий позитивний досвід може стати базою для впровадження системи
на ВП «Шахта «Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»».
3.2
Економічне обґрунтування
Економічний ефект від використання
автоматизованого диспетчерського пункту утворюється за рахунок :
оптимізації роботи технологічної
системи шахти шляхом прийняття управлінських рішень на основі своєчасної
достовірної інформації, раціонального використання устаткування, існуючого
парку апаратно-технічних і програмних засобів та покращення функціонування
системи зв'язку;
підвищення рівня безпеки вугільного
підприємства за рахунок отримання об'єктивної інформації про стан
технологічного обладнання, хід виробничих процесів, параметрах безпеки,
виключення впливу «людського фактору»;
зменшення збитків від аварій та
витрат на ліквідацію їх наслідків шляхом попередження порушень технологічного
циклу, прийняття попереджувальних заходів щодо запобігання аварійних ситуацій,
підвищення рівня оперативності та обсягів інформації, що подається керівникам
шахти і гірничорятувальної служби про техногенних та екологічних факторах [5].
Отже, хоча впровадження системи і
потребує великого розміру інвестицій, цей крок у подальшому зможе зменшити
витрати, пов’язані зі збитками на ліквідацію наслідків аварій, збитки від
простоїв, що пов’язані із затримкою прийняття управлінських рішень тощо.
Витрати на впровадження
інформаційних технологій є для організації одноразовими і формують величину
капіталовкладень у даний проект .
Витрати на впровадження системи
розраховуються за формулою
· де -
витрати на придбання матеріалів, грн. ;
· -
витрати на придбання комплексу технічних засобів, грн.;
· -
витрати на придбання програмного забезпечення, грн.;
· - витрати на оплату праці
працівників, зайнятих впровадженням проекту, грн.;
· -
відрахування в позабюджетні фонди, з заробітної плати працівників , зайнятих
впровадженням проекту, грн.;
· - витрати, пов'язані з
експлуатацією ЕОМ при впровадженні проектного рішення, грн.;
· -
витрати на відрядження, грн.;
· -
коефіцієнт транспортування, встановлення та налагодження комплексу технічних
засобів.
Усі витрати, необхідні для впровадження
системи представимо у вигляді таблиці:
Таблиця 3.1 Витрати на впровадження
системи АСОДУ
Показник
|
Значення, грн.
|
Витрати на придбання матеріалів
|
0
|
Витрати на придбання комплексу технічних
засобів
|
35245931
|
Витрати на придбання програмного забезпечення
|
1766700
|
Витрати на оплату праці працівників, зайнятих
впровадженням проекту
|
146770,1
|
Відрахування в позабюджетні фонди, з
заробітної плати працівників , зайнятих впровадженням проекту
|
50197,74
|
Витрати, пов'язані з експлуатацією ЕОМ при
впровадженні проектного рішення
|
26772,87
|
Накладні витрати
|
58705,83
|
Загальні витрати на впровадження АСОДУ
|
38000000
|
Впровадження АСОДУ призводить до
зменшення витрат на ліквідацію та попередження аварій:
Надзвичайні витрати min
Витрати від надзвичайної діяльності
внаслідок впровадження системи зменшуються на 85% за рахунок повного
автоматизованого контролю за процесом видобування продукції. На нашому
підприємстві витрати від надзвичайної діяльності відсутні та у подальшому ризик
їх виникнення буде мінімальним.
ВИСНОВКИ
Під час оцінки ролі і місця функції
контролю та аналізу в управлінні, слід пам'ятати, що контроль займає в
управлінському циклі останнє місце лише логічно, але аж ніяк не за значенням.
Контроль - це фундаментальний
елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних
структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю.
Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в
організації.
У даній роботі розглядається
значення функції контролю для підприємств, а також існуюча система контролю
відокремленого підрозділу. Проаналізовано проблеми функції контролю у ВП «Шахти
«Княгинівська» ДП «Донбасантрацит»».
Після дослідження системи контролю
на підприємстві були виявлені деякі проблеми, а саме:
- невідповідність системи контролю
потребам нового часу;
- недостатній рівень
інформованості на всіх рівнях;
потреби у великій кількості
часу для прийняття управлінських рішень.
Розроблені поради та рекомендації
для керівників ВП, які допоможуть налагодити систему контролю та домогтися
поліпшення результатів роботи підприємства, а саме: запропоновано впровадження
системи АСОДУ на підприємства, розраховані витрати на впровадження даної
системи, представлене економічне обґрунтування запропонованих заходів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Виханский
О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: ГАРДАРИКА, 2004.-414 с.
2. Дафт
Ричард Л. Менеджмент [Текст] / Ричард Л. Дафт. - СПб: Питер, 2007. - 864 с.
3. Котлер
Ф. Маркетинг менеджмент : Экспресс-курс [Текст] / Ф. Котлер, К. Л. Келлер [3-е
изд.]. - М. : Питер, 2008. - 479 с.
4. Круш
П. В. Капітал та основні засоби підприємства [Текст] / П. В. Круш. - К. : Центр
навч. л-ри, 2005. - 168 с.
5. Курносов
В.Г., Силаев В.И. Научные основы автоматизации в угольной промышленности: опыт
и перспективы развития: монография [Текст] / В.Г.Курносов, В.И.Силаев. -
Донецк: Изд-во «Вебер» (Донецкое отделение), 2009. - 422 с.
6. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. -
702 с.
7. Покропивний
С. Ф. Економіка підприємства: зб. практ. задач i ситуацій : навч. посібник
[Текст] / С. Ф. Покропивний [та ін.]. - К. : КНЕУ, 2005. - 324 с.
Правила устройства электроустановок [Электронный
ресурс]/ Министерство топлива и энергетики Украины. - Сайт «Нормативная
база».-2008.- Режим доступа: <http://3umf.com/doc/3616/>
1. Про
внесення зміни до Закону України "Про відновлення платоспроможності
боржника або визнання його банкрутом" // Відомості Верховної Ради України.
- 2007. № 13, ст.133.
2. Савицька
Г. В. Економічний аналіз дiяльностi підприємства [Текст] / Г. В. Савицька. - К.
: Знання, 2007. - 668 с.
3. Токаренко
Г. С. Организация контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности
предприятия// Финансовый менеджмент.- 2005.- № 1.- С 12.
Похожие работы на - Характеристика ефективного контролю
|