Контроль як функція менеджменту на сучасному підприємстві ТОВ 'Шик і Блиск'

Контроль як функція менеджменту на сучасному підприємстві ТОВ 'Шик і Блиск'

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти контролю як функції менеджменту на сучасному підприємстві

.1 Поняття і сутність контролю в менеджменті

.2 Види контролю

.3 Процес та етапи контролю

Розділ 2 Практичні аспекти контролю як функції менеджменту на підприємстві ТОВ «Шик і Блиск»

.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

.2 Використання методів контролю на підприємстві ТОВ «Шик і Блиск»

Розділ 3 Пропозиції щодо удосконалення контролю на підприємстві

Висновки

Список літератури

Вступ

Контроль як основна функція менеджменту поєднує види управлінської діяльності, пов'язані з формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта керування (облік), вивченням інформації про процеси й результати діяльності (аналіз), роботою по діагностиці й оцінці процесів розвитку й досягнення цілей, ефективності стратегій, успіхів і прорахунків у використанні коштів і методів керування.

Остання стадія контролю пов'язана із з'ясуванням проблем і причин їхнього виникнення, що і є підставою для активних дій по коректуванню відхилень від мети й плану діяльності. Слід зазначити, що всі розглянуті стадії функції контролю здійснюються одночасно, тобто контроль може бути в процесі діяльності й після її завершення, а система організації контрольної діяльності залежить від конкретної ситуації.

Функцію контролю, виходячи з її ролі в процесі керування, називають функцією зворотного зв'язку менеджменту з об'єктом керування. Значення даної функції обумовлено природою економічної діяльності менеджерів, які здійснюють процес керування цією діяльністю й через діяльність людей відповідно до об'єктивного характеру відтворювальних процесів і з урахуванням суб'єктивних факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на цей розвиток.

Контроль потрібний для того, щоб бути упевненим в ефектності діяльності підприємства. Однак сама функція контролю - поняття неоднозначне. Види діяльності, що включаються за функціональною ознакою поділу управлінської праці в контроль, такі широкі, що для того, щоб побачити їх у процесі управління, ми повинні розглянути їх на широкому фоні певних понять і впливів, перш ніж обговорювати основні принципи і цілі.

Мета курсової роботи є розкрити сутність здійснення ефективного контролю в менеджменті на сучасному підприємстві та його роль в розвитку економіки України.

Для досягнення поставленої мети було поставлено наступні завдання:

розкрити поняття і сутність контролю в менеджменті;

виокремити види контролю;

визначити процес та етапи контролю;

оцінити організаційно-економічну характеристику підприємства;

проаналізувати використання методів контролю на підприємстві ТОВ «Шик і Блиск».

Для ефективного контролю необхідно дотримуватися принципів результативності, адресності, сприйняття, своєчасності, гнучкості й економічності.

У значній мірі ефективність функції контролю визначається методологією, тобто попередніми дослідженнями й розробкою принципів, правил, інструкцій, а також критеріїв оцінки й показників, що вимірюють окремі сторони діяльності й процеси. Крім того, необхідна розробка процедур проведення контрольних операцій, підбор і підготовка управлінського персоналу, здатного до такої роботи.

Виконання функції контролю вимагає високої професійної підготовки, досвіду роботи з людьми. Фахівець в області контролю повинен бути організованим і доброзичливим, що може дати більший ефект, чим твердий контроль і тверді санкції, хоча останнє багато в чому визначається видом робіт, самостійністю виконання й інших ситуаційних факторів. У всякому разі менеджери відповідають за ефективність своїх рішень матеріально, адміністративно, морально, тобто своїм престижем і кар'єрою.

управлінський процедура контроль ефективний

Розділ 1 Теоретичні аспекти контролю як функції менеджменту на сучасному підприємстві

.1 Поняття і сутність контролю в менеджменті

Нагальною потребою для менеджерів, що займаються управлінням процесами, є вміння об'єктивно оцінювати факти. Функція контролю служить для оцінки рівня результативності зафіксованих фактів. Адже без оцінки отриманого результату організація не може визначити, наскільки добре вона функціонує і чи забезпечує досягнення поставлених цілей. Час від часу система управління повинна порівнювати відомості про фактичний стан організації з тим станом, де вона має знаходитись відповідно до розроблених планів.

Із загального визначення поняття управління випливає, що управління існує як процес тільки тоді, коли є факт досягнення цілі. Отже, контролювання - це процес людської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, що здійснився, його направленості на досягнення цілі або визначення ступеню відхилення від плану досягнення цілі, допущеного окремою особою, групою осіб або організацією в цілому. У цьому сенсі функція контролю - це здатність організації вчасно сприймати факт досягнення результату (цілі) або встановлювати помилки, що шкодять досягненню цілей організації.

Контроль - це процес у менеджменті, за допомогою якого особа або організація (колектив людей) встановлює відхилення фактичних результатів віл тих, що інша особа, група або організація в цілому повинна мати для досягнення поставлених цілей [6, с.283].

Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі, органи, громадські організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств та об'єднань.

Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання,параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації. Об'єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори:- невизначеність середовища (зміна законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу працівників організації тощо);- небезпека виникнення кризових ситуацій;- доцільність підтримки успіху організації;- тиск з боку конкурентів;- боротьба за ринки збуту товарів і т. ін.

Отже, функція контролю спрямована на встановлення помилок і обмеження їхнього нагромадження в діяльності менеджменту організації.

Невизначеність є основною умовою, у якій менеджерам доводиться приймати рішення. Люди, що беруть участь у підготовці рішення (збір, аналіз, обробка інформації, вироблення варіантів рішення) і його реалізації (виконанні), є основним джерелом невизначеності. їхнє поводження важко спрогнозовувати і воно залежить від багатьох особистісних характеристик і умов роботи. Менеджеру важливо розуміти, що вони можуть досягти яких-небудь результатів, тільки працюючи разом з людьми і за посередництва людей. У цьому процесі функція контролю дозволяє менеджеру переконатися, що люди, які беруть участь у процесі прийняття і виконання рішень, діють так, як потрібно. Крім того, у процесі контролювання менеджер може вчасно виявити проблеми і не дозволити їм перерости в кризу.

Функція контролю допомагає своєчасному подоланню проблем в організації спільної праці на виробництві і в управлінні.

Спілкування з людьми є основним методом у діяльності менеджерів. Комунікації в роботі менеджера будуються на вмінні "говорити мовою" тієї особи, з якою ведеться робота. В організації ефективних комунікаційних зв'язків функція контролю виконує роль зворотного зв'язку.

Отже, контроль, що використовується у процесах комунікацій у формі зворотного зв'язку, дозволяє керівнику переконуватися в тому, що підлеглий правильно зрозумів і сприйняв поставлену перед ним задачу.

Однак сутність і зміст контролю полягає не стільки в обмеженнях діяльності окремих осіб або організацій, скільки у своєчасному коригуванні діяльності організації до того, як проблеми, що виникли, не перетворяться в кризу. Керівництво організації може визначити, де організація домоглася успіхів, а де зазнала невдачі.

Найважливіше значення контролю полягає у виявленні саме тієї поведінки менеджерів і підлеглих, яка найбільш ефективно сприяла досягненню загальних цілей організації. Рівень участі в досягненні цілей організації повинен бути зрозумілим менеджерам і підлеглим, а не тільки керівникам. Таким чином вони розумітимуть зміст контролю над своєю діяльністю.

Отже, створення ефективної організації контролю забезпечує зниження опору контролю з боку підлеглих на підприємстві.

Контрольна функція - це діяльність не тільки із виявлення відхилень фактичного результату від планових показників, але в той же час і перевірка ефективності, правильності, обґрунтованості раніше прийнятих рішень. Контроль також виявляє фактичну базу, що дозволяє здійснити корекцію раніше прийнятих рішень або ж прийняти нове рішення, більш відповідне фактичному стану, властивому можливостям організації. Постійна перевірка прийнятих рішень і їхнє коригування веде до зниження витрат, запобігання неефективному використанню ресурсів організації [12, с.91].

Отже, функція контролю спрямована на мінімізацію витрат і стимулювання виробництва. Пристосування до змін зовнішнього середовища. Виживання організації значною мірою залежить від оцінки змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, і своєчасного пристосування своєї діяльності до цих змін. Правильно спроектована система контролю спрямована на забезпечення роботи менеджерів з моніторингу і вироблення реакції на зміну зовнішнього середовища. Контроль створює організаційно-економічну систему відкритого типу, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем.

Такі поняття виходять із того, що контроль як вид управлінської діяльності і як функція управління змінює своє значення в залежності від об'єкта контролю і навколишніх умов, а також від поверхневого дослідження даного явища. Це призводить до того, що контролювання дуже часто плутають з такими самостійними функціями як аналізування і регулювання.

Фахівці менеджменту, напевно, погодяться з тим, що поняття "контроль" має три різні значення: 1) контроль як одна із загальних функцій управління; 2) контроль як діяльність або процес виконання управлінської роботи; 3) контроль як спосіб дотримання людьми або організаціями встановлених стандартів (обмежень і критеріїв) [3, с.71].

Будучи сполучною і неоднозначною функцією в процесі виробництва і управління, контролювання має безліч цілей. Розглянемо основні цілі контролювання в організації.

. Забезпечення планового протікання виробничого процесу. Досягнення даної цілі пов'язане в основному з двома видами контролю: експедиторським і диспетчерським.

Диспетчерський контроль пов'язаний в основному із наданням інформації прохід процесу виробництва продукції. Він спрямований на:

а) контроль видачі виробничим підрозділам скоординованих календарних планів випуску продукції;

б) підтримку гнучкості у виробничому процесі;

в) контроль процесу виконання календарних планів, обґрунтування необхідних регулюючих впливів у процесі виробництва [5, с.63].

. Відповідність стандартам якості продукції, що випускається.

Контроль якості продукції проводиться різними способами. Найбільш поширені його види спрямовані на наступні об'єкти:

а) контроль якості сировини, що надходить, матеріалів, деталей. Він називається вхідним контролем;

б) контроль за дотриманням стандартів (технологічних норм, нормативів) у процесі виконання технологічних операцій. Це - виробничий контроль;

в) контроль якості готової продукції наприкінці виробничого процесу. Він має назву фінішний (остаточний) контроль;

г) контроль техніко-хімічних і структурних якостей готової продукції вибірковий контроль;

д) контроль якості конструкторської і технологічної документації - нормо контроль [1, с.361].

Ці дві цілі контролю є в той же час елементами процесу виробництва і процесу управління.

. Забезпечення ефективної діяльності організації. Ціль відповідає одному з найважливіших видів контролю - маркетинговому.

. Забезпечення фінансової конкурентоспроможності організації. На досягнення даної мети спрямований фінансовий контроль, що включає:

¨ контроль прибутковості (рентабельності);

¨ контроль фінансової стійкості;

¨ контроль кредитоспроможності;

¨ контроль використання капіталу;

¨ контроль рівня самофінансування;

¨ контроль валютної самооплатності [7, с.80].

. Надання гарантій належного виконання управлінського рішення. Ця ціль спрямована на підвищення ефективності здійснення рішення, прийнятого керівником. Відсутність цього контролю досить часто призводить до того, що рішення не досягають цілі або взагалі не виконуються. Управлінський контроль часто слугує для обмеження влади, що може бути використана менеджерами під час виконання рішення.

. Установлення зворотного зв'язку в процесі комунікацій. Часто цю ціль поєднують із реалізацією управлінських рішень. Однак зворотний зв'язок існує не тільки для обслуговування процесу прийняття рішень. Зворотний зв'язок, створюваний за допомогою функції контролю, зумовлює взаєморозуміння людей.

Цим переліком, очевидно, не вичерпуються цілі функції контролю. Контроль поширюється і на інші об'єкти. Наприклад, захист активів організації від злочинства, браку, неправильного використання. Контрольна функція здійснюється через інвентаризацію, аудиторські перевірки, встановлення матеріальної відповідальності. Визначаючи цілі контролю в конкретних організаційних формах, керівництво створює правову базу для подальших організаційних рішень. Виконання контрольних функцій, при залученні усіх сфер діяльності, дозволяє визначити, наскільки добре підприємство працює в напряму досягнення своїх цілей.

.2. Види контролю

Контроль як управлінська діяльність зводиться до зіставлення менеджером двох результатів - результату, встановленого планами організації, і фактично отриманого результату. Контрольна діяльність завжди спрямована на ці об'єкти управління. Як нам відомо, діяльність це конкретне завдання управління. Кожна задача контролю має своє призначення й інтегрується з іншими задачами в системі управління. Якби цього не було, то серед працівників апарату управління неможливо було б провести ефективний розподіл праці. А це призводить до дублювання робіт і появи так званих "нічийних" задач.

Контроль над поведінкою об'єкта має як призначення, так і часовий інтервал його здійснення. Тому контроль як вид діяльності може бути класифікований за цими двома ознаками.

За призначенням виділяють такі види контролю:

¨ лінійний;

¨ функціональний;

¨ операційний [2, с.72].

Різняться ці види контролю тільки відношенням до контрольованого об'єкта або процесу.

Лінійний контроль. Значна частка задач контролю виражена відношенням "підлеглий-начальник". Вони встановлюють зворотний зв'язок після того, як управлінське рішення прийняте і настав час для його виконання. Оцінка результатів прийнятого керівництвом рішення виконується, насамперед, за допомогою задач контролю. Контролю також підлягають дії виконавця, рішення не тільки з погляду ефективності, але і способу виконання цих дій. Виконавці дуже часто під впливом особистих мотивів можуть взагалі не виконувати прийняте рішення. Тому керівник повинен пам'ятати, що "реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення". Кожне прийняте керівником рішення вимагає відповідного контролю над виконанням його підлеглими. А для цього керівник повинен налагодити лінійний контроль.

Функціональний контроль. Організації широко використовують різні види функціонального контролю: виробничий, фінансовий, маркетинговий, нормоконтроль, кадровий, експедиторський.

Функціональний контроль відстежує найважливіші економічні показники, виконання конкретних функцій. Наприклад, при фінансовому контролі враховуються такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва і їхнє співвідношення із чистими продажами, ефективністю капіталовкладень, забезпеченістю власними коштами, фінансовим станом (платоспроможністю і ліквідністю) та ін.

Процес функціонального контролювання полягає в порівнянні певних показників результативності зі стандартами (нормами). Результатом їхнього рішення є встановлення величини відхилення результуючого показника відносно планового стандарту. Більшість задач цього типу вирішується на основі облікової інформації, на відміну від задач лінійного контролю, які в основному використовують інформацію спостереження. Поширення результуючої інформації відбувається як по вертикалі (знизу нагору), так і по горизонталі (об'єкт-контролер).

Операційний контроль. Ціллю операційного контролю є нагляд за рухом продукту у виробничому циклі відповідно до календарної виробничої програми і доставкою продукту споживачеві в обумовлений термін.

Задачі операційного контролю в основному розподіляються на два головних напрями виробничого процесу:

а) контроль протікання процесу виготовлення продукції відповідно до календарних виробничих програм і технологічних параметрів (диспетчерський контроль);

б) контроль якості продукції, що випускається, на всіх стадіях виробничого процесу, починаючи з контролю якості сировини і матеріалів і закінчуючи визначенням відповідності виготовленого продукту технічним характеристикам і параметрам у ході іспитів, експлуатації і після продажного обслуговування [10, с.73].

Крім основних видів, операційний контроль використовується і в інших функціональних підсистемах. Наприклад, контроль оплати поточних рахунків, контроль надходження коштів на рахунки підприємства та ін.

Об'єктом контролю є окремі операції якого-небудь процесу, що здійснюється в межах організації.

За часом проведення контроль поділяється на три основних види:

а) попередній контроль, здійснюваний до початку робіт;

б) поточний контроль, здійснюваний в ході проведення робіт;

в) заключний контроль, здійснюваний або відразу по завершенні контрольованої роботи, або після закінчення періоду часу, визначеного заздалегідь.

Ці види контролю схожі, але різняться часом виконання.

Ця обставина стає більш зрозумілою після короткого ознайомлення з основними видами контролю.

Попередній контроль тісно переплітається з іншими функціями (плануванням, аналізуванням), і тому буває дуже важко визначити перелік задач, віднесених саме до цього виду контролю. Складність постановки задач пояснюється специфікою процесу попереднього контролю, яка виявляється в наступному:

¨ контроль здійснюється не на стадії виконання планових завдань або розпоряджень керівництва, а на стадії планування, організації, розробки проектів та ін.;

¨ контроль виражається не в зіставленні поточного стану зі стандартами, а в дотриманні певних правил, норм, обмежень, вимог, процедур виконання. Суворе їх дотримання при розробці програм діяльності, оргструктур управління тощо - це спосіб контролю за ефективним виконанням усієї роботи;

¨ контроль здійснює не спеціальний контролер або вищий керівник, а безпосередньо виконавець проекту власне дотриманням правил [6, с.170].

На підприємствах попередній контроль використовується при розробці різних проектів (планів, оргструктури управління і т. п.), підборі людських ресурсів, пошуку фінансових і визначенні матеріальних ресурсів. Це, наприклад, проведення співбесід (контроль рівня кваліфікації) при прийманні працівників на підприємство, попередній контроль сировини, матеріалів, що надходять безпосередньо від постачальника, або визначення стандартів на матеріали, що постачаються. Розробка оргструктури управління вимагає дотримання певних правил і норм.

Попередній контроль виконує в основному задачі загального характеру, що виявляються в експедиторському, лінійному і функціональному контролі.

Поточний контроль спрямований на виявлення відхилень безпосередньо в ході процесу виконання робіт. Сферою його здійснення є процеси виконання управлінських рішень і нагляд за ходом виробничого процесу. Поточний контроль здебільшого охоплює індивідуальні завдання і є прерогативою начальників, що контролюють роботу своїх підлеглих. Він використовується в таких сферах управління:

¨ контроль виконання рішень;

¨ проведення поопераційного контролю в технологічному процесі виробництва продукції;

¨ забезпечення зворотного зв'язку в комунікаціях;

¨ спостереження за змінами у зовнішньому середовищі - конкуренцією, законодавством, культурним середовищем, економікою та ін.;

¨ процес адаптації організації до змін, що відбуваються, й удосконалення діяльності [2, с.75].

Поточний контроль може проводитися як під час виконання роботи (поопераційний контроль), так і для виміру фактичних результатів, отриманих після проведення цільових робіт (лінійний контроль). Це найбільш поширена і найбільш видима частина контролю, здійснюваного в організаціях.

Заключний контроль містить у собі задачі, що вирішуються тільки після того, як робота виконана. Контроль може виконуватися відразу після завершення роботи в цілому (наприклад, приймання готової продукції технічним контролем) або після закінчення заздалегідь обумовленого часу після виконання роботи.

Розглянута класифікація видів контролю є не що інше, як погляд на ту саму контрольну діяльність з різних боків: призначення, часу здійснення, параметрів контролю, джерел інформації, місця проведення.

Для кожної конкретної цілі може бути використана певна класифікаційна характеристика. Наприклад, для розподілу задач по вертикалі при проектуванні оргструктури управління їх потрібно розглядати за ознакою параметрів контролю (загальні і конкретні), а для розподілу по горизонталі - за призначенням контролю (лінійний, функціональний і операційний). Якщо потрібно розробляти схему технології здійснення контролю, то задачі потрібно розглядати з позицій часу контролю (попередній, поточний, заключний).

1.3 Процес та етапи контролю

Характерним для соціально-психологічних методів є те, що вони підтримують і розвивають у працівників прагнення до самовираження, незалежності, визнання здібностей, заслуг, творчості та індивідуальної неповторності. Слід мати на увазі і те, що в організації процесу менеджменту функції управління (планування, організації, мотивації і контролю) виступають як форма, а методи менеджменту як зміст його процесу. Між ними існує такий же діалектичний зв’язок, як між формою і змістом.

Процес менеджменту підприємства можна розглядати з різних точок зору:

зі змістовної; аналізуючи зміст і послідовність виконання визначених дій на кожному із етапів процесу управління;

з інформаційної; аналізуючи процеси обробки, передачі і зберігання інформації, що здійснюються в управляючій системі.

Але при аналізі процесу менеджменту з будь-якої точки зору слід мати на увазі те, що він носіть циклічний характер.

Процес менеджменту на підприємстві починається з моменту встановлення взаємозв’язків між управляючою і управляємою підсистемою за допомогою інформації і закінчується відразу після зникнення (припинення) цих зв’язків.

Зі змістовної точки зору в процесі менеджменту підприємства можна виділити такі етапи (рис. 1.1):

планування;

організація взаємодії і повноважень;

мотивації;

контролю [7, с.83].

Рис. 1.1. Етапи процесу менеджменту підприємства

. Планування (від лат. planum - рівне місце, площина) - це від управлінських трудових процесів по визначенню цілей підприємства, послідовності, строків та шляхів їх досягнення.

Воно охоплює всі рівні і ланки управління підприємством.

Необхідність планування пояснюється двома причинами: 1) тривалістю існування підприємства; 2) постійною невизначеністю майбутнього по причині змін в оточуючому середовищі.

. Організація взаємодії - це процес створення організаційної структури управління підприємством, яка є матеріальною основою системи управління і повинна змінюватися в залежності від вибраної стратегії на передбачувану перспективу. Організація взаємодії дає можливість персоналу підприємства ефективно працювати спільно для досягнення визначених цілей.

Організація передбачає формування системи управління та її органів-підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, взаємозв’язок між елементами управляючої та управляємої підсистеми.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля його співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не індивіду [5, с.82].

Організація взаємодії та повноваження ґрунтуються на взаємовідносинах повноважень, які пов’язують вищі рівні з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання; це засіб, завдяки якому керівництво розподіляє серед співробітників обов’язки (завдання), що мають бути виконані для досягнення цілей підприємства.

Відповідальність - це обов’язок виконати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне вирішення.

Відповідальність і повноваження викладають у положення про структурні підрозділи підприємства і в посадових інструкціях спеціалістів.

. Мотивація (франц. Motif, від лат. moveo- рухаю) - це процес спонукання себе та інших до діяльності з метою досягнення цілей підприємства.

Без врахування керівництвом підприємства рушійної сили, яка визначає поведінку людей, розроблені цілі, завдання залишаються нереалізованими. Тому після розробки цілей, завдань та організувавши спільну працю персоналу підприємства треба ще належним чином її стимулювати, враховувати всебічні потреби людей та відношення їх до тих чи інших цінностей.

Мотивація базується на двох категоріях:

потребах (відчутті фізіологічної нестачі чого-небудь)

винагородах (це те, що людина цінним для себе) [12, с.88].

Потреби бувають первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні), а винагороди - внутрішні (дає сама робота: зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає підприємство: зарплата, кар’єра, службове авто, кабінет, додаткова відпустка тощо).

На сучасному етапі однією із найважливіших форм мотивації у підприємствах є матеріальне стимулювання, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до кількості і якості виконаних робіт.

. Контроль (франц. Controle, від contrerole - подвійний список) - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу перевірки, обліку, спостереження за діяльністю підприємства з метою своєчасного виявлення проблем в його роботі та вжиття відповідних заходів.

В процесі контролю вимірюються досягнуті за певний проміжок часу результати діяльності, зіставляються фактично досягнуте з запланованим, коригуються оцінювані показники.

Основним завданням контролю є забезпечення досягнення цілей і місії підприємства.

На підприємстві розрізняють три види контролю:

попередній, що здійснюється до фактичного початку роботи підприємства під час планування обсягів виробництва, торгівлі, іншої діяльності та створення організаційної структури управління.

На підприємствах попередній контроль використовують у трьох ключових сферах - щодо трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;

поточний контроль здійснюють безпосередньо в процесі діяльності підприємства. Найчастіше його об’єктом є члени трудового колективу підприємства і результати виробничої, торгівельної та іншої діяльності. Для здійснення поточного контролю управляючій системі підприємства потрібен зворотній зв’язок з управляємою підсистемою, який здійснюється за допомогою інформації про хід виконання визначених завдань і проблеми, що виникають на шляху досягнення цілей підприємства.

Заключний контроль здійснюється після завершення роботи. На цьому етапі контролю порівнюють фактичні результати діяльності підприємства з бажаними. Це дає можливість краще оцінити результати діяльності підприємства, виявити резерви поліпшення його роботи і використати в майбутньому.

З інформаційної точки зору процес менеджменту підприємства представляє собою послідовне здійснення таких дій (рис. 1.2.):

збір первинної (початкової) інформації:

реєстрація, передача та зберігання на інформаційних носіях;

логічна обробка первинної інформації, в результаті чого отримується синтетична інформація, яка може бути оформлена у вигляді документу;

представлення синтетичної інформації управляючій системі;

якщо управляюча система вважає, що представленої інформації достатньо для прийняття рішень, то здійснюється перехід до пункту (6), в протилежному випадку здійснюється збір додаткової первинної інформації, її реєстрація, обробка і представлення управляючій системі заново отриманої інформації;

прийняття управляючою системою управлінського рішення;

документальне оформлення рішення;

доведення рішення до виконавців [2, с.72].

Тільки після цього спеціалісти управляючої системи здійснюють визначені дії, що веде до зміни стану управляючої або управляємої системи та оновленню первинної інформації. Кожний із етапів процесу менеджменту, що відображений на рисунку. може бути розчленований на різні операції і процедури.

Операція є первинним елементом процесу менеджменту. Під операцією розуміють закінчену дію, що виконується вручну або за допомогою технічних засобів і спрямована на досягнення поставленої цілі.

Виділяють три основних види поєднання операцій.

Послідовне поєднання, коли кожна наступна операція починається тільки після завершення попередньої (наприклад, передача розпорядження про зміну графіку роботи підприємства з вищестоячого рівня управління (керівник підприємства) на нижчестоячий (керівник структурного підрозділу цього підприємства).

Паралельне поєднання операцій, коли різні операції можуть виконуватись одночасно декількома виконавцями (наприклад, складання балансу підприємства).

Паралельно-послідовне поєднання операцій, що передбачають часткове суміщення операцій у часі і просторі (наприклад, складання балансу підприємства);

Сукупність логічно взаємопов’язаних і приводячих до вирішення якої не будь задачі операцій представляють собою процедуру.

Рис. 1.2 Послідовність виконання управлінських операцій по здійсненню процесу менеджменту з інформаційної точки зору

Процедури можуть бути як формальними, тобто закріпленими в яких-небудь нормативних актах, так і неформальними. Прикладом формальної процедури може бути приймання на роботу нового співробітника, а прикладом неформальної процедури - проведення ділових переговорів з партнерами по бізнесу тощо.

Слід мати на увазі, що більшість (до 80%) операцій і процедур, наприклад в підприємствах роздрібної торгівлі повторюються і виконуються його персоналом апарату управління і ці процедури піддаються виміру, аналізу і проектуванню. Так, процедура планування обсягів продажу товарів, прибутків, витрат здійснюється кожний рік, квартал, місяць. Це дозволяє керівникам підприємства передбачати витрати часу управлінським персоналом на виконання цих процедур, планувати кількість працівників на їх виконання тощо.

Розділ 2 Практичні аспекти контролю як функції менеджменту на підприємстві ТОВ «Шик і Блиск»

.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Підприємство «Шик і Блиск» було створене 2006 року як товариство з обмеженою відповідальністю (відповідно до Закону України “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 року) [1] на колективній формі власності. ТОВ «Шик і Блиск» знаходиться за адресою м. Вінниця, пров. Щорса, 14 а, спеціалізується та продажі господарських товарів, побутової хімії, косметики. На підприємстві працює 150 працівників, керівником являється Корнійчук Федір Григорович.

Ринкова система господарювання, що формується в Україні, обумовлює зміну форм та методів управління економікою підприємства, вимагає нових підходів до визначення місця та ролі підприємства у розвитку суспільного виробництва. Але, за будь-яких умов, управління підприємством повинно бути ефективним, тобто забезпечувати йому конкурентоспроможність на ринку та інвестиційну привабливість. Для досягнення цієї мети підприємство повинно бути фінансово стабільним та платоспроможним.

Проведемо аналіз стабільності та платоспроможності підприємства:

. Коефіцієнт концентрації власного капіталу = (р.380 + р.430 + р.630) / р.640 (Ф. №1)

= 6 643,2/ 51 051,5 = 0,13;

=17 380,4 + 1 020,8 / 86 896,1 = 0,41;

=42 661,2+ 6 479,8 / 119 741,6= 0,41 (Додатки А,Б,В).

Коефіцієнт характеризує частку власників підприємства в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більше фінансово стійко, стабільно і незалежно від зовнішніх кредитів підприємство. Тому очевидно ТОВ «Шик і Блиск» у 2014 році має такі ж показники як 2013, що не говорить про серйозні фінансові зміни.

. Коефіцієнт фінансової залежності = (р.480 - р.620) / р.280 (Ф. №1)

= 6 752,8 - 37 655,5 / 51 051,5 = - 0,6;

=89,5 - 68 405,4 / 86 896,1 = - 0,78;

=12 372,5 - 58 228,1 /119 741,6= - 0,38(Додатки А,Б,В).

Є зворотним до коефіцієнта концентрації власного капіталу. Ріст цього показника в динаміці означає збільшення частки позикових засобів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення знижується до одиниці (чи 100%), це означає, що власники цілком фінансують своє підприємство. ТОВ «Шик і Блиск» нестабільне і залежне від зовнішніх кредитів, оскільки коефіцієнт у 2013 хоча й збільшився однак у 2014 році знову зменшився.

. Коефіцієнт співвідношення необоротних і власних коштів розраховується як відношення необоротних коштів до власного капіталу (080/380). Він характеризує рівень забезпечення необоротних активів власними коштами. Приблизне значення цього показника - 0,5 ... 0,8. За значення цього показника більшого за 0,8 роблять висновки про залучення довгострокових позик і кредитів для формування частини необоротних активів, що є цілком виправданим для будь-якого підприємства.

= 7 700,4 / 6 643,2 = 1,16;

=20 414,6 / 17 380,4 = 1,17;

=25 562,5 / 42 661,2 = 0,6 (Додатки А,Б,В).

Якщо показник ТОВ «Шик і Блиск» має значення більше за 0,8, то це свідчить про те, що підприємство має власний капітал в основному для формування довгострокових перспектив що, розцінюють позитивно. Тим більше коефіцієнт постійно та значно збільшується, однак у 2014 році він значно зменшився що є дуже негативно.

. Наявність власних оборотних коштів, тис. грн визначається як різниця між сумою підсумку І розділу пасиву балансу Ф.1 та рядка 530 і підсумком І розділу активу балансу Ф.1 та рядка 300.

=( 6 643,2 + 30 522,4) - (7 700,4 + 4 600) = 25065,2;

=( 17 380,4 + 33 431,7 ) - (20 414,6 + 10 500) = 19897,5;

=( 42 661,2+41 639,9 ) -(25 562,5 + 29 300) =29438,6 (Додатки А,Б,В).

ТОВ «Шик і Блиск» зменшило власні оборотні кошти за 2013 рік це є негативним моментом а у 2014 році знову збільшило.

. Коефіцієнт маневреності власного капіталу = р.260/ р.380

= 43 212,3 / 6 643,2 =6,5;

=65 919,4 / 17 380,4 =3,8;

=93 823,8 / 42 661,2=2,2 (Додатки А,Б,В).

Значення цього показника може змінюватися залежно від структури капіталу і галузевої належності підприємства (норматив - 0,4 ... 0,6). Для ТОВ «Шик і Блиск» цей коефіцієнт показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку частину вкладено в оборотні кошти, а яку - капіталізовано, має негативну тенденцію і у 2014 рік досяг 2,2.

. Коефіцієнт покриття балансу = (р.260+ р.270)/ (р.260+ р.630)

=( 43 212,3 + 138,8 ) / (43 212,3) = 1;

=(65 919,4 + 562,1 ) / (65 919,4 ) = 1;

=(93 823,8+ 355,3 ) / (93 823,8) = 1

Коефіцієнт покриття ТОВ «Шик і Блиск», свідчить про не можливість підприємства погашати поточні зобов'язання оскільки критичне значення коефіцієнта покриття прийняте за 1.

. Коефіцієнт абсолютної ліквідності = (р.220 + р.230 + р.240) / р.620 (Ф. №1)

=2 449,9/ 37 655,5 = 0,06;

=5 408,2/ 68 405,4 =0,08;

=13 388,1/ 58 228,1 =0,23(Додатки А,Б,В).

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є найбільш твердим критерієм ліквідності підприємства і показує, яка частина короткострокових позикових зобов’язань може бути при необхідності погашена негайно. Нижня границя показника, що рекомендується в західній літературі - 0,2. ТОВ «Шик і Блиск» мав позитивний коефіцієнт у 2013 році однак у 2014 він приблизився до критичного.

. Коефіцієнт швидкої ліквідності = (р.100+ р.280)/( р.640)

= 141,2 + 51 051,5 / 51 051,5 = 1;

=74 + 86 896,1 / 86 896,1 = 1;

=110,5+ 119 741,6 / 119 741,6= 1 (Додатки А,Б,В).

Коефіцієнт характеризує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів. Його значення має дорівнювати, або бути більше 1. У ТОВ «Шик і Блиск» даний коефіцієнт стабільний протягом аналізованого періоду і дорівнює 1. Підсумуємо отримані результати у табл.2.1

Таблиця 2.1

Фінансова стабільність та платоспроможність підприємства

Отже очевидно що ТОВ «Шик і Блиск» не є фінансово стабільним та платоспроможним. Від фінансових результатів діяльності підприємства складається його фінансове становище, яке може бути стійким, нестійким та кризовим. Здатність підприємства своєчасно проводити платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчать про його відмінний фінансовий стан.

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства.

Для оцінки ділової активності ТОВ «Шик і Блиск». проведемо розрахунки показників ділової активності за 2012-2014 рр, використавши для цього дані річних фінансових звітів.

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті виявляється, насамперед, у швидкості обороту його засобів. Проведемо оцінку аналіз ділової активності ТОВ «Шик і Блиск».

Узагальнюючими показниками оцінки фінансового стану підприємств є показники ділової активності, яку аналізують за такими 7 показниками:

.Загальна оборотність капіталу - це відношення чистої виручки від реалізації до підсумку балансу.

ЗОК 2012 = 189 458 / 51 051,5 = 3,7;

ЗОК 2013 = 330 699,1 / 86 896,1 = 3,8;

ЗОК 2014 = 428 810,4 / 119 741,6 = 3,6(Додатки А,Б,В).

.Оборотність готової продукції - це відношення чистої виручки від реалізації до готової продукції.

ОГП 2012 = 189 458 / 25 386,6= 8;

ОГП 2013 =330 699,1 / 63 743,1= 6;

ОГП 2014 =428 810,4 / 88 401,1 =5(Додатки А,Б,В).

.Оборотність дебіторської заборгованості - це відношення виручки від реалізації до дебіторської заборгованості.

ОДЗ 2012 = 189 458 / 10 989,5=17;

ОДЗ 2013 =330 699,1 / 7 121,5 = 46;

ОДЗ 2014 =428 810,4 / 11 171,2 = 38(Додатки А,Б,В).

.Середній строк обороту дебіторської заборгованості обчислюється як відношення середньорічної дебіторської заборгованості до виручки від реалізації.

СОДЗ 2012 = 10 989,5/ 189 458 =0,058;

СОДЗ 2013 = 7 121,5 / 330 699,1 = 0,021;

СОДЗ 2014 =1 171,2 / 428 810,4 =0,003(Додатки А,Б,В).

.Оборотність кредиторської заборгованості обчислюється як відношення виручки від реалізації до кредиторської заборгованості.

ОКЗ 2012 = 189 458 / 4 841,9= 39;

ОКЗ 2013 =330 699,1 / 13 514,5 = 24;

ОКЗ 2014 =428 810,4 / 5 327,9= 80 (Додатки А,Б,В).

.Середній строк обороту кредиторської заборгованості обчислюється як відношення середньорічної кредиторської заборгованості до виручки від реалізації.

СОКЗ 2012 = 30 522,4 / 189 458 = 0,16;

СОКЗ 2013 = 33 431,7 / 330 699,1 = 0,1;

СОКЗ 2014 =41 639,9 / 428 810,4 = 0,097(Додатки А,Б,В).

Підсумкові результати ділової активності ТОВ «Шик і Блиск» представимо у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Оцінка ділової активності ТОВ «Шик і Блиск» за 2012-2014 рр.

Визначаються фінансові результати шляхом визначення доходів та відповідних витрат підприємства. Витрати, пов'язані з основною діяльністю, розрізняють за функціями - виробництво, управління, збут та ін. Важливе значення для визначення моменту визначення доходу має економічний зміст господарської операції, внаслідок якої отримується дохід. Проведемо аналіз фінансових результатів ТОВ «Шик і Блиск» за 2012-2014 рр. за допомогою форми N 2 звітів про фінансові результати та балансів, представимо у табл. 2.3.

Таблиця 2.3 Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства ТОВ «Шик і Блиск» за 2012-2014 рр.

ТОВ «Шик і Блиск» має як позитивну так і негативну тенденцію фінансових результатів, дохід (виручка) від реалізації продукції збільшився за 2014 р. на 116310,1 тис. грн., чистий дохід (виручка) від реалізації продукції збільшився на 98111,3 тис. грн., однак зросли адміністративні витрати 5070,6 тис. грн., витрати на збут 15798,2 тис. грн., інші операційні витрати 14549 тис. грн., що звісно у загальному показало позитивні результати діяльності, попри світову фінансову кризу. Взагалі у підприємства результати діяльності показують про доволі ефективну діяльність, прибутки у 2014 році у порівняні з 2013 роком збільшилось на 5482,6 тис. грн., однак постійно збільшуються збитки. Перспективи доволі перспективні а ще й фінансова криза суттєво вплинула на діяльність ТОВ «Шик і Блиск».

На основі аналізу та порівняння показників ділової активності ТОВ «Шик і Блиск» можна зробити висновок, що ділова активність господарства та ефективність його господарювання в 2014 році були більш високими і результативнішими в порівнянні з 2013 р. Можна зробити висновок, що господарство рентабельне та прибуткове. В роботі господарства намітились тенденції до підвищення ділової активності та ефективності господарювання.

.2 Використання методів контролю на підприємстві ТОВ «Шик і Блиск»

Організація контролю на будь-якому підприємстві - це впорядкування взаємозв’язків системи контролю, в рамках якої здійснюються конкретні заходи. Під методом організації контролю розуміють певний порядок і прийоми роботи при узгодженні зусиль і способів дій з метою забезпечення максимальної ефективності їх використання при виконанні поставлених задач.

У процесі контролю як будь-якого підприємства, так і в ТОВ «Шик і Блиск», є три чітко помітних етапи: встановлення стандартів і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожнім етапі реалізується комплекс різних заходів. Перший етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» (встановлення стандартів) демонструє, наскільки близько об’єднані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірюванню. Дані цілі виникають із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути обрані з численних цілей і стратегій підприємства.

Цілі, що можуть бути використані як стандарти для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю меж у часі, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі і завдання ТОВ «Шик і Блиск» виразити в числах неможливо. Наприклад, підвищення морального рівня, що розглядається як ціль, виразити в числових показниках дуже важко чи взагалі неможливо. Неможливо точно приписати тому чи іншому рівню моралі чисельне значення або виразити його через еквівалентну суму гривен. Але у ТОВ «Шик і Блиск», яке працює ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов’язані з вираженням цілей у кількісному вимірі, і йому це вдається. Так, наприклад, інформацію про моральний стан працівників на підприємстві одержують за допомогою опитувань керівником підлеглих працівників про умови праці, про їхні побажання, про матеріальний стан з метою визначення, чи задоволені працівники рівнем заробітної плати тощо.

Другий етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» полягає у порівнянні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі керівник повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він приймає і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі чи відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процесу контролю дається оцінка, що є основою для вирішення про початок дій. Діяльність, що здійснюється на даній стадії процесу контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації і її оцінці.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взятий занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати загрозливі риси. Але, якщо масштаб узятий занадто маленьким, то підприємство буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вимагає значних витрат і багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізувати роботу ТОВ «Шик і Блиск» і буде скоріше перешкоджати, ніж допомагати досягненню цілей підприємства. У подібних ситуаціях досягається високий ступінь контролю, але процес контролю стає неефективним.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинний бути економічним. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається керівниками й іншими працівниками на збирання, передачу й аналіз інформації, а також з витрат на всі види устаткування, використовуваного для здійснення контролю, і витрат на збереження, передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю. На підприємстві, якщо прибуток, що виникає при здійсненні контролю, менший за витрати на нього, то такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю в ТОВ «Шик і Блиск» полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод називається принципом виключення, і полягає він у тім, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найбільш важкий і найбільш дорогий елемент контролю як для будь-якого підприємства, так і для ТОВ «Шик і Блиск». Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, що піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражений стандарт. Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимірювання варто проводити в гривнах чи відсотках, в залежності від форми вираження стандарту; якщо це обсяги виробництва продукції, то вимірювання варто проводити в кількості виготовленої продукції (шт.) чи гривнах; якщо це кількість укладених угод на поставку продукції, то вимірювання варто проводити в кількості штук; якщо це кількість поставленої сировини (кукурудзяної крупи, цукор, олія), то вимірювання варто проводити в кількості кілограмів (тонн), літрів (для олії) та у вартісному вимірі - гривнах. Як загальне правило, можна відзначити, що стандарт у специфічній формі визначає ті величини, що з часом повинні бути виміряні.

Передача і поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю в ТОВ «Шик і Блиск». Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних працівників підприємства як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідний підрозділ працівників у вигляді, який легко дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Бажано також бути цілком упевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинен бути забезпечений ефективний зв’язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.

Основні труднощі, що виникають на шляху збирання і поширення контрольної інформації, пов’язані з різними комунікаційними проблемами. У той час, як частина даних збирається й обробляється ПЕОМ, велика частина інформації повинна бути оброблена людиною. Присутність людини в цьому ланцюгу сполучено з можливим перекручуванням інформації, на основі якої повинні прийматися рішення в області контролю. Перекручування інформації можуть зіграти дуже значну роль у тих випадках, коли неминучі суб’єктивні оцінки. Це потрібно враховувати в діяльності ТОВ «Шик і Блиск»

Заключна стадія етапу порівняння в ТОВ «Шик і Блиск» полягає в оцінці інформації про отримані результати. Керівник повинен вирішити, чи та, що потрібна, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, що адекватно описує досліджуване явище й істотно необхідна для ухвалення правильного рішення.

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Контролювання у ТОВ «Шик і Блиск»

Іноді оцінка інформації визначається політикою підприємства. У багатьох випадках виміром може слугувати масштаб допустимих відхилень, встановлений раніше. Найчастіше, однак, керівники повинні давати особисті оцінки й інтерпретувати значимість отриманої інформації та встановлювати кореляцію запланованих і фактично досягнутих результатів. При цьому керівник повинен узяти до уваги ризик й інші фактори, що визначають вибір того чи іншого рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення - чи необхідно діяти, і якщо так, то як. Після винесення оцінки процес контролю в ТОВ «Шик і Блиск» переходить на третій етап. Керівник повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не починати, усунути відхилення чи переглянути стандарт. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління підприємством дійсно змушував би його функціонувати відповідно до плану. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не починати. Так, якщо фактичний одноденний виробіток в ТОВ «Шик і Блиск» співпадає або перевищує встановлений до виконання, і отримано певний запланований прибуток, то в даному випадку не потрібно вживати ніяких дій. Однак не можна казати про те, що контроль на цьому закінчився. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі підприємства усе йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене корегування повинне концентруватися на усуненні дійсної причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це сполучено з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Однак, оскільки велика частина роботи на підприємстві є результатом об’єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди є можливим. Зміст корегування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильних дій. Часто виникає так, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів. Це характерно і для ТОВ «Шик і Блиск». Так, у літній період, коли попит на продукцію підприємства є високим, керівництво переглядає встановлені стандарти на підприємстві убік підвищення. Це стосується передусім обсягів виробництва продукції, рівня ціни, обсягів постачання сировини, рівня отримуваного прибутку. Крім того, часом виявляється, хоча це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені надто оптимістично. Тому стандарти часом треба переглядати й убік зниження. В ТОВ «Шик і Блиск» це стосується зимного періоду, коли попит на продукцію підприємства знижується. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично, роблять марними прагнення робітників і керівників досягти сформульованих цілей і зводять нанівець усю мотивацію.

Розділ 3 Пропозиції щодо удосконалення контролю на підприємстві

Визначення шляхів підвищення системи контролю на підприємстві - це дуже важливий етап процесу загального управління підприємством. Для розкриття даної проблеми визначимо шляхи підвищення ефективності інформаційно-керуючих систем, а також підвищення ефективності контролюючого впливу менеджерів на підлеглих. Це і будуть шляхи підвищення ефективності системи контролю в ТОВ «Шик і Блиск».

Під час обговорення питань проектування інформаційно-керуючої системи в ТОВ «Шик і Блиск» відзначалися деякі з вимог до підвищення її ефективності, наприклад, вимога, щоб інформація, що видається ІКС, відповідала потребам керівника для прийняття ним рішення в процесі здійснення контролю.

На жаль, безліч потенційних проблем не дозволяє ефективно працювати навіть такій ІКС, що на перший погляд добре спроектована. Можливо, потенційні користувачі не зрозуміють переваг системи чи будуть мати перед нею страх і не захочуть нею користатися. Може також виявитися, що система вийшла занадто дорогою. Нижче наведені кілька шляхів, які дозволять вирішити ці та інші проблеми, щоб нова ІКС виявилася ефективною не тільки на папері, але і на практиці.

Що до участі користувачів у проектуванні системи, то складні комп’ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців за допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована ІКС була ефективною на практиці, цим фахівцям надзвичайно важливо залучити до процесу проектування тих керуючих, що надалі будуть нею користуватися. Ці користувачі краще інших знають, які рішення є головними і яка інформація потрібна для їхнього прийняття.

Крім того, якщо ті керівники, що будуть користуватися інформацією, не візьмуть участі в процесі розробки, може виявитися, що система не буде давати їм необхідною інформації чи буде перевантажувати їх непотрібною інформацією.

Зменшити опір змінам також можна, якщо як слід навчити користувачів роботі із системою. Таке навчання повинне зменшити страх перед невідомістю, який викликає складна ІКС. І, що найбільш важливо, попереднє навчання дозволить користувачам глибоко дізнатися про можливості системи, допоможе їм уникнути тих “пасток”, що є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть виявитися у владі обслуговуючого технічного персоналу і почувати себе так, начебто ІКС керує ними, а не навпаки. В результаті може виникнути почуття розпачу і небажання користатися системою.

ІКС не може вважатися ефективною, якщо доходи від її використання помітно не перевищують витрати на її створення. Найкраща ІКС - це не обов’язково така, що дає найбільшу кількість інформації і найбільшу точність і швидкість. Краща система - це система, що надає інформацію в такій кількості і якості, які необхідні для цілей управління при найменших можливих витратах. Вартість експлуатації ІКС значно перебільшує витрати на оплату праці фахівців і вартість устаткування обробки даних. До складу витрат входить час, витрачений на її проектування, встановлення, навчання персоналу, а також час і витрати, пов’язані зі збиранням, нагромадженням і обробкою інформації. Оцінкою ж економічної ефективності ІКС часто зневажають.

Одна з важливих проблем, пов’язаних з новою технологією ІКС, - це легкість, з якою можна видавати надмірну кількість інформації. А надлишок інформації так само ускладнює процес ухвалення рішення, як і її недостача. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник або може переглянути важливу інформацію, або не зможе досить швидко засвоїти її для своєчасного ухвалення рішення. Отже, добре спроектована ІКС вибірково надає керівнику інформацію лише такого типу, що необхідна для його діяльності. По можливості, інформацію необхідно якомога щільніше “стискати”, щоб прискорити процес її нагромадження.

Як і більшість інших допоміжних засобів управління, на роботу ІКС впливають зміни внутрішніх і зовнішніх обставин. Будь-яка зміна в структурі ТОВ «Шик і Блиск» звичайно означає, що якусь конкретну інформацію потрібно буде направляти за іншою адресою. Наприклад, якщо вище керівництво вживає заходів до децентралізації організаційної структури, необхідно модифікувати ІКС таким чином, щоб надавати керівників більш низьких ланок звітами й іншою інформацією, яка раніше була адресована тільки вищому керівництву. Аналогічно, якщо відбулася зміна цілей, наприклад, внаслідок рішення випускати нову продукцію, потрібно так змінити і модернізувати ІКС, щоб вона видавала інформацію про нових споживачів і конкурентів. Якщо від урядових органів надходять нові розпорядження щодо оподатковування, безпеки продукції, споживчої інформації, гарантій прав на роботу та ін., необхідно модернізувати ІКС з метою збирання, збереження, обробки і розподілу нової необхідної інформації.

Отже, розглянуті шляхи підвищення ефективності проектування інформаційно-керуючої системи в ТОВ «Шик і Блиск» призведуть до підвищення ефективності системи контролю на підприємстві, адже керівники завдяки ефективній ІКС будуть швидко отримувати необхідну інформацію про результати діяльності, порівнювати її з визначеними стандартами та нормативами, давати оцінку цій діяльності і вносити певні корегуючі заходи у разі відхилення від стандартів, тобто здійснювати ефективний контроль.

Щодо шляхів підвищення ефективності контролюючого впливу керівників на підлеглих в ТОВ «Шик і Блиск», то тут можна визначити кілька рекомендацій для керівників підприємства, які хотіли б уникнути ненавмисного негативного впливу контролю на поведінку співробітників і, таким чином, підвищити його ефективність в ТОВ «Шик і Блиск». Ці рекомендації такі.

По-перше, керівникам підприємства потрібно встановлювати осмислені стандарти, що будуть сприйняті працівниками. Співробітники повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, дійсно досить повно й об’єктивно відбивають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своєму підприємству в досягненні його інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об’єктивні, то вони можуть ігнорувати їх та свідомо порушувати або ж будуть відчувати втому і розчарування.

Керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні також прагнути до того, щоб встановлені ними стандарти були б щиро сприйняті і схвалені тими працівниками, чию діяльність вони будуть контролювати.

По-друге, керівникам ТОВ «Шик і Блиск» потрібно встановлювати двостороннє спілкування. Якщо в підлеглого виникають які-небудь проблеми із системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боючись, що керівництво образиться на це. Будь-який керівник, який здійснює контроль на підприємстві, повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній області контролю. Подібне спілкування повинне збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють щиру мету контролю і допоможуть встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців з вищого керівництва підприємства.

По-третє, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні уникати надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всю їхню увагу, і приведе до повного безладдя і краху. Основне питання, яке потрібно задавати при проведенні того чи іншого типу контролю, полягає у наступному: “Чи необхідно це для того, щоб запобігти чи попередити значні відхилення від бажаних результатів?” Крім того, контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше і ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, по зрозумілих причинах, це може просто дратувати.

По-четверте, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні встановлювати суворі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає від них підприємство. Однак відповідно до мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт установлений на настільки низькому рівні, що досягти його не складає ніякої складності, ця обставина може робити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Гарний менеджер почуває різницю в потребах і можливостях підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих розходжень.

По-п’яте, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні винагороджувати за досягнення стандарту. Якщо керівництво підприємства хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу в інтересах підприємства, воно повинне справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв’язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв’язку чи почувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.

Висновки

Контроль як одна з функцій управління являє собою процес формування стандартів, перевірці й оцінці їхнього виконання, коригування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яке підприємство безумовно зобов’язане мати спроможність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей підприємства.

Контроль, як правило, асоціюється із владою, командуванням, “піймати”, “поліпшити”, “схопити”. Таке подання про контроль веде убік від головного змісту контролю. У самому загальному виді контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Функція контролю - це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню мети організації.

Форма контролю - це зовнішній вираз конкретних дій, що використовується суб’єктами контролю. Останні здійснюють контроль певних об’єктів з їх кількісної, вартісної і якісної сторін. Кожній формі контролю притаманні свої певні взаємопов’язані між собою способи і прийоми. Так, кількісна і вартісна форми контролю застосовують метод інвентаризації, спосіб порівняння тощо. Форми контролю тісно пов’язані між собою. Наприклад, кількісна форми контролю викликає в ряді випадків застосування вартісної, а остання - кількісної тощо.

ТОВ «Шик і Блиск» є об’єктом дослідження - це підприємство, що засноване згідно з статутом ТОВ «Шик і Блиск» який було укладено уповноваженими представниками засновників відповідно з чинним законодавством у 2006 році. підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки у банківських установах, печатку з власним найменуванням, штампи, товарний знак та інші реквізити.

Перший етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» (встановлення стандартів) демонструє, наскільки близько об’єднані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірюванню. Дані цілі виникають із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути обрані з численних цілей і стратегій підприємства.

Другий етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» полягає у порівнянні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі керівник повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він приймає і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі чи відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процесу контролю дається оцінка, що є основою для вирішення про початок дій. Діяльність, що здійснюється на даній стадії процесу контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації і її оцінці.

Одним з найперспективніших видів консалтингових послуг в Україні є управління проектами.

Сучасне проектування розглядається як відносно самостійний етап процесу створення нових чи зміни вже існуючих соціо-технічних систем і процесів, своєрідним ланцюжком між дослідженнями та виробництвом. Таким чином, проектування, з одного боку, є завершальною стадією дослідницьких операцій, з іншого - початковим етапом практичного виробництва спроектованих систем. Вміння ефективно управляти проектом стає ключовою конкурентною перевагою будь-якого підприємства.

Проте зараз в Україні немає достатньої кількості спеціалістів у сфері управління проектами, ще менше професіоналів, які можуть не тільки аналізувати теоретичні питання, але й впроваджувати позитивний досвід, накопичений у процесі практичної взаємодії з вітчизняними корпоративними структурами. Особливістю роботи над проектом є надання не разових інформаційно-аналітичних послуг, а консалтингового супроводу протягом всього життєвого циклу проекту.

Для найбільш оптимального використання сучасних тенденцій з метою опанування бажаних секторів ринку необхідно продумати використання зовнішніх ресурсів розвитку підприємства. Основними напрямками зовнішнього консалтингу може стати удосконалення та зовнішнє позиціювання продукції (спектра послуг) підприємства, максимальне залучення у загально інформаційне поле, підвищення престижу (brend name організації), позиціювання діючих і потенційних замовників.

Ефективна діяльність підприємства будівельної галузі має орієнтуватися на удосконалення діяльності функціонуючих систем або створення нових інституцій, у тому числі, за рахунок консалтингових. Будівельний комплекс охоплює не лише середовище конструкторів, архітекторів та інших «професійних» проектувальників, а й економістів, маркетологів, законодавців, політиків. Тому виникає питання про використання якісно нових даних для цілераціонального впливу на процеси, види діяльності, підсистеми, елементи та структуру для досягнення поставленої мети. Підхід до вирішення проблем інноваційної діяльності не може бути чисто економічним або технологічним. Консалтинг, як могутній інструмент, має сприяти вирішенню складних проблем підприємства в сфері управління та організаційного розвитку. Для вирішення комплексної проблеми будівельне підприємство має упроваджувати консалтинговий супровід та менеджмент в розробці та реалізації спеціальних комплексних інноваційних проектів.

Список літератури

1. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. Посіб. Для студ. Екон. Спец. Вузів. - К.: "Кондор". - 2005. - 654 с.

. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.: Тов. "Борисфен-М", 2006. - 336 с.

. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 2005.

. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: навч.посіб. для студентів вищих закладів освіти. - К.: "Магнолія плюс", Львів: "Новий світ - 2012", 2003. - 336 с.

. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. Посібник. - К.: "Екс. Об.", 2011. - 384 с.

. Кредісов А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 556 с.

. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навч. Посібник. - К.: Кондор, 2008. - 296 с.

. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2008. - 416 с.

. Ломберт Том. Ключові проблеми керівника, 50 перевірених способів вирішення проблем / Пер. З англ.. - К.: Наукова думка, 2012. - 303 с.

. Марченко О.І. Менеджмент організацій: Навч. Посібник. Вінниця: ВІРЕУ, 2005.

. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент. Київ: 2002. -560

. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. Посібник. К.: Кондор, 2005. - 860 с.

. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. Тернопіль. Карт-бланш, 2007. - 450 с.

. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 607 с.