Анализ организационной структуры управления и пути ее совершенствования на примере ОАО 'Сбербанк России'
Федеральное
государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
Российская
академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской
Федерации
Воронежский
филиал
Факультет
Международно-правовой
Кафедра экономики,
финансов и менеджмента
Направление
подготовки Менеджмент
Профиль
Государственное и муниципальное управление
КУРСОВАЯ
РАБОТА
на тему:
Анализ
организационной структуры управления и пути ее совершенствования на примере ОАО
«Сбербанк России»
Автор
работы: студентка 2 курса
Золотарева
Дарья Сергеевна
Руководитель
работы:
преподаватель
Майорова В.В.
Воронеж -
2013
Содержание
Введение
1.
Теоретические основы организационной структуры управления предприятием
.1
Понятие и виды организационных структур управления
.2
Современные тенденции в развитии организационных структур управления
.
Методические основы построения организационной структуры управления
предприятием
.1
Методика построения организационной структуры управления
.2
Принципы построения организационной структуры управления
.
Анализ организационной структуры управления на примере ОАО «Сбербанк России»
.1
Краткая характеристика ОАО «Сбербанк России»
.2
Анализ организационной структуры управления ОАО «Сбербанк России» и предложения
по ее совершенствованию
Заключение
Список
использованных источников
Введение
Одним из ключевых требований для успешной работы
любого предприятия или организации является эффективная и актуальная
организационная структура управления.
Объектом данного исследования являются различные
виды организационных структур.
Предметом исследования стали методы и принципы
построения организационных структур.
Целью данного исследования является
экономические отношения в сфере построения организационных структур управления.
Задачи для достижения поставленной цели:
) Дать верное и актуальное определение понятию
«организационная структура».
2) Выявление основных тенденций в сфере
построения организационных структур управления.
) Изучить имеющиеся методы, принципы и
подходы к построению организационных структур управления.
) Дать характеристику организационной
структуре управления «ОАО Сбербанк России».
) Проанализировать организационную
структуру управления «ОАО Сбербанк России» и внести предложения по ее
совершенствованию.
Теоретической основой данной работы послужили
труды таких теоретиков и практиков в области менеджмента как О.С. Виханский,
Э.А. Смирнов, Р.А. Фатхутдинов, И.Н. Герчикова, Д.Ф. Бондаренко и другие.
1. Теоретические основы организационной
структуры управления предприятием
1.1 Понятие и виды организационных структур
управления
Термин «организация» происходит от французского
слова organisation и понимается как строение, устройство чего-либо. В
менеджменте это понятие в наиболее общем виде означает совокупность людей,
групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием элементов
разделения труда, разделения обязанностей и на основе четкой структуры.
Понятие «структура» в переводе с латинского
языка обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В
теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще
всего используется для обозначения внутреннего строения организаций,
совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций,
социальных общностей.
Организационная структура включает две
имманентные составные части - структуру и организацию.
Под структурой при этом понимается форма
упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев,
образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время
как организация элементов системы непосредственно зависит от реализуемых целей
и свойств самих элементов.
Организационная структура в системе менеджмента
имеет скелетообразующую важность. Она отражает уровень социально-экономического
развития субъекта менеджмента, степень технико-технологической зрелости, формы
организации производства и другие объективные признаки развития объекта и
субъекта менеджмента, его философию и стратегию.
Организационная структура - понятие
динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с
научно-техническими изменениями в обществе и субъекте менеджмента, но и
национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом,
организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях
управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере
организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и
стереотипы менеджмента и культуру организации.
Теория и практика менеджмента предполагают два типа
структур управления: иерархическую и органическую. Основные характеристики
иерархической и организационной структур представлены в таблице 1.
Таблица
1
Основные характеристики иерархической и
организационной структур управления
Таким образом, очевидны различия между типами
иерархической и организационной структур: более формализованный и архаичный
подход, обусловленный иерархической структурой и более современные и
демократичные характеристики органического типа.
В свою очередь типы организационные структуры
включают в себя несколько исторически сложившихся видов структуры управления.
Иерархический тип организационных структур
управления подразделяется на:
а) Линейная организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками (рисунок 1).
Рисунок 1 - Линейная организационная структура
управления
б) Функциональная организационная структура
управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из
которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт,
финансы, научные исследования и т.д.) (рисунок 2).
Рисунок 2 - Функциональная организационная
структура управления
в) Линейно-функциональная организационная
структура управления, представленная на рисунке 3, предполагает «шахтный»
принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рисунок 3)
Рисунок 3 - Линейно-функциональная
организационная структура управления
г) Дивизиональная организационная структура
управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных
друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий). Каждое из них имеет
свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов,
географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно
решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все
подразделения объединены между собой и с общим центропроизводственными,
финансовыми и административными связями (рисунок 4).
Рисунок 4 - Дивизиональная организационная
структура управления
Организационный тип организационных структур
управления подразделяется на:
а) Проектная организационная структура
управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и
предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной
группы). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы,
которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или
возвращаются на старое место работы (рисунок 5).
б) Матричная организационная структура
управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных
структур, она формируется в расчете на какой-то проект. Руководитель проекта
создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных
подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых,
непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет
персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта.
При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы
сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рисунок 6).
На практике рассмотренные типы организационных
структур могут существовать вместе и дополнять друг друга. Одни из составных
единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или
упраздняться по мере необходимости.
Рисунок 6 -Проектная организационная структура
управления
.2 Современные тенденции в развитии организационных
структур управления
В настоящее время в современной экономической
литературе сформировались несколько тенденций в развитии организационных
структур управления, такие как департаментализация и сетевой маркетинг.
Департаментализация
При формировании организационных структур
менеджмента (прежде всего государственной власти) важное важность имеет
департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого
труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим
при департаментализации управленческих подразделений является нахождение на
острие теоретической мысли и лучшего практического опыта разделения и
специализации управленческого труда, определение соответствующей основы для
группировки функций.
Рассмотрим некоторые примеры департаментализации
) Функциональная департаментализация:
для промышленной фирмы выделяет маркетинг,
производство, ведение финансовых операций, бухгалтерский учет, кадры; в банке
это принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование;
для исполнительных органов власти (министерства)
- функции анализа, прогнозирования, определение концепции развития, расчет
материально-финансовых ресурсов.
Главное преимущество функциональной
департаментализации - ее эффективность.
) Территориальная департаментализация -
формирование структур и органов менеджмента с учетом природно-географического
расположения, производственного назначения местности как места функционирования
или как объекта менеджмента. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет
наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует
большинство министерств и ведомств РФ. Они создают соответствующие
подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный
признак для департаментализации был использован при создании федеральных
округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности
координации из одного центра социально-экономического развития всех 89
субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.
) Продуктовая департаментализация получила
большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную
продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту
продукции передается одному руководителю. Термин «дивизиональная организация»
означает именно тот самый вид организационных структур менеджмента.
) Проектная департаментализация формирует
матричную организационную структуру менеджмента, которая накладывает структуру,
базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на
существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает
за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.
Сетевой маркетинг
Сетевой маркетинг (или многоуровневый маркетинг;
англ. multilevelmarketing, MLM) - концепция реализации товаров и услуг,
основанная на создании сети независимых дистрибьюторов (сбытовых агентов),
каждый из которых, помимо сбыта продукции, также обладает правом на привлечение
партнёров, имеющих аналогичные права. При этом доход каждого участника сети состоит
из комиссионных за реализацию продукции и дополнительных вознаграждений
(бонусов), зависящих от объёма продаж, совершённых привлечёнными ими сбытовыми
агентами.
Работа в сетевой компании может быть
привлекательной для тех, кто нуждается в дополнительном заработке и располагает
свободным временем, либо для тех, у кого есть возможность работать лишь по
гибкому графику (студенты, молодые матери и пр.). Согласно результатам
исследований, проведённых Ассоциацией прямых продаж (англ. TheDirectSellingAssociation,
США), 90% сбытовых агентов MLM-компаний заняты менее 30 часов в неделю, а 50% -
менее 10 часов в неделю.
По мнению Джона Вон Эйкена, чем дольше работает
человек и чем больше у него клиентов, тем больше дохода он получает от своей
деятельности. Со временем бизнес начинает работать на него. В условиях сетевого
маркетинга гораздо важнее не количество личных клиентов, а количество
привлеченных дистрибьюторов (рефералов), размер созданной сети.
На рисунке 7 представлена организационная
структура управления, соответствующая концепции сетевого маркетинга.
Таким образом, исторические типы организационных
структур менеджмента обычно зависят от двух объективных направлений развития:
научно-технических преобразований и уровня демократизации общественных
отношений в целом. Стоит заметить, что указанные направления развития
одновременно являются необходимыми условиями, в которых организационные
структуры непременно «живут» и преобразуются.
Наиболее адекватными современному состоянию
общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них,
которые предполагают информационную открытость, подготовленность к
сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.
Современные проблемы построения, выбора и
эффективного использования организационных структур и форм менеджмента в РФ
группируются в соответствии с основными стратегическими направлениями развития:
региональной, промышленной и научно-технической, экономической и социальной
политикой.
2. Методические основы построения
организационной структуры управления предприятием
.1 Методика построения организационных структур
управления
Существуют различные методы формирования
организационных структур управления производством. Согласно мнению Э.С. Минаева,
А.Р. Винес - это:
) синтез элементов организационной структуры
управления;
) рационализация технологии организационных
процессов управления;
) организационные изменения системы управления;
) типизированный (ситуационный) выбор
характеристик организационной структуры системы управления.
Согласно мнению Э.Е. Старобинского в настоящее
время в проектировании организационных структур управления можно выделить
четыре основных метода:
) Метод аналогий состоит в применении
организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой
организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления
производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их
применения.
2) Экспертно-аналитический метод состоит в
обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных
специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда
относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для
выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования
аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок
статистико-математическими методами.
) Метод структуризации целей
предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную
и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются
следующие этапы:
- разработка системы (дерева) целей,
представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной
деятельности, исходя из конечных результатов;
экспертный анализ предлагаемых вариантов
организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности
достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей,
устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства,
подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
составление карт прав и ответственности за
достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным
межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера
ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные
и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых
устанавливается ответственность.
) Метод организационного моделирования
представляет собой разработку формализованных математических, графических,
машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в
организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных
вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать
несколько основных типов организационных моделей:
математико-кибернетические модели иерархических
управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде
систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем,
представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические
отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных,
информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
натурные модели организационных структур и
процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных
организационных условиях.
математико-статистические модели зависимостей
между исходными факторами организационных систем и характеристиками
организационных структур.
Процесс проектирования организационной структуры
управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных
выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы
зависит то её характера, а также от возможностей для проведения
соответствующего исследования.
.2 Принципы построения организационных структур
управления
Принцип (лат. principum - начало, основа,
происхождение, первопричина) - основание некоторой совокупности фактов или
знаний, исходный пункт объяснения или руководства к действиям. В античности
онтологическое определение П. как субстанции, в своем существовании не
нуждающийся ни в чем, кроме себя, делает возможным понимание бытия и
основополагание философии как исследования вопроса о бытии.
Структура систем управления в самом общем виде
состоит из трех взаимосвязанных частей. Во-первых, исполнители функций.
Во-вторых, их функциональные обязанности, т.е. конкретные управленческие
работы, закрепленные за этими исполнителями. В-третьих, взаимосвязи
(организационные отношения и связи) между ними по поводу реализации этих
функций. Исходя из этого, правила формирования организационных структур систем
управления распространяются на все названные их элементы. Но кроме этого
имеются общие принципы, отражающие требования к структурам как целостному
образованию.
Основные из них:
Гибкость - это один из основных принципов,
определяющих качество структур. Он выражает их возможности изменяться под
воздействием внутренних и внешних факторов, т.е. производить перегруппировку
исполнителей, менять содержание и методы выполнения управленческих работ,
изменять систему взаимосвязей, соподчиненность исполнителей;
Адаптивность - готовность и способность структур
приспосабливаться к изменяющимся условиям жизнедеятельности. Структура может
быть гибкой, но в то же время неадаптивной. Последнее свойство тесно связано с
качествами всей системы управления, а так как структура является ее
организационной формой, то свойство адаптивности в полной мере относится и к
этой форме;
Иерархичность. Сущность этого принципа заключена
в том, что структура, как правило, формируется многоступенчатой или
многоуровневой, т.е. в ней различаются подсистемы высшего и нижележащих
уровней. Чем меньше уровней, тем структура более простая, т.е. менее сложная и
эффективная с точки зрения воздействия на управляемые объекты. В то же время
это ведет к увеличению нагрузки на исполнителей и затрудняет реализацию в
полном объеме и надлежащем качестве функций. Поэтому конфигурация (число
ступеней, уровней) структуры системы управления должна тщательно обосновываться
по критериям гибкости, оперативности и эффективности.
Соблюдение норм управляемости. Ввиду
ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно
координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных
работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой
управляемости, которую определяют, в основном, опытным путем. Как правило, она
составляет от 3 до 9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени
однородности и сложности работ исполнителей: чем они однороднее и менее
сложные, тем большим числом работников можно эффективно управлять.
Делегирование - передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Реализация
этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет
разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных
задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают
возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи.
Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления.
Сочетание централизации и децентрализации
полномочий. Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой
конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого
обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.
Централизация (сосредоточение власти, полномочий
в одном лице, органе) при определенных условиях становится объективно
необходимой. Как правило, это не рядовые ситуации, а носящие экстремальный
характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач или особой
тяжести предполагаемых последствий.
Единоначалие. Для успешной целеустремленной
деятельности системы управления необходимо единство координирования, при
котором руководитель несет полную ответственность за работу или организацию в
целом, координируемых им исполнителей. В этом сущность данного принципа,
обеспечивающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех участников
совместной деятельности. Однако этот принцип может успешно сочетаться с
делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех
исполнителей.
Единство распорядительства. Четкое и слаженное
взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен
получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.
Все эти принципы, в той или иной мере, в свою
очередь являются объективными требованиями к формированию организационных
структур.
экономический структура управление
сбербанк
3. Анализ организационной структуры управления
на примере ОАО «Сбербанк России»
.1 Краткая характеристика ОАО "Сбербанк
России"
ноября 2013 г. Сбербанку России - старейшему и
крупнейшему банку нашей страны исполнилось 172 лет. В этот день указом
Императора Николая I был утвержден первый Устав сберегательных касс. Так было
положено начало сберегательного дела в России.Со времени акционирования
Сбербанк России прошел динамичный путь преобразования из системы
государственных сберкасс в коммерческий банк универсального типа. В 1997 г.,
несмотря на сложность и новизну проблем, крайне неблагоприятную международную
финансовую конъюнктуру, Сбербанк способствовал устойчивому функционированию
межбанковского и валютного рынков.
АктивыСбербанка оставляют более четверти
банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на
уровне 30%. Основанный в 1842 году Сбербанк РФ сегодня - современный
универсальный банк, удовлетворяющий потребностям различных групп населения в
самом широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на
рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По итогам
2012 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку
России.
Виды деятельности Сбербанка РФ:
) Привлечение средств.
) Сохранение и поддержка существующей базы
клиентов и привлечение новых.
3) Развитие спектра банковских услуг (в том
числе рынка банковских карт).
) Основные стратегические цели и задачи.
Стратегическая цель Банка - выйти на качественно
новый уровень обслуживания клиентов. Это предполагает создание системы,
устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем
оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями
деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и
государством.
Структура управления Сбербанка РФ представляет
собой комплекс подразделений, выполняющих отдельные функции и подчиняющиеся Управляющему.
Поэтому данная структура называется линейно-функциональной.
Сектор кредитования:
) Проводит работу по привлечению клиентов;
Рассматривает жалобы и предложения физических и
юридических лиц,
) Осуществляет работу по погашению
просроченной и проблемной задолженности;
3) Формирует резерв на возможные потери по
ссудам, находящимся в компетенции сектора.
) Осуществляет классификацию ссудной
задолженности, находящейся в ведении сектора;
) Проводит анализ уровня риска кредитного
портфеля отделения и структуры кредитного портфеля на предмет диверсификации
рисков разных групп заемщиков и подготовку предложений по улучшению качества
кредитного портфеля.
Сектор ресурсов:
1) Анализ
состояния счетов, контроль поступлений и списаний средств со счетов МФР открытого
в ТРЦ ДВ банка и корсчета открытого в РКЦ.
2) Принятие
решений о привлечении размещении ресурсов в рублях и иностранной валюте между
отделением и отделом ресурсов Дальневосточного банка.
3) Совершение
конверсионных операций
4) Предоставление
отчета по ОВП
5) Проведение
обязательной продажи, покупки валюты по поручению клиентов на АТМВ
Сектор экономическое управление:
1) Разрабатывает
текущие (годовые) бизнес-планы, финансовые планы, осуществляет контроль за их
выполнением.
2) Готовит
предложения по оптимальной структуре активов и пассивов отделения.
3) Готовит
предложения по совершенствованию процентной и тарифной политики отделения с
учетом региональных особенностей.
4) Осуществляет
расчет эффективности и окупаемости программ, реализуемых отделением, экономическую
оценку используемых продуктов и услуг.
5) Анализирует
структуру подчиненной филиальной сети, эффективность ее размещения и
функционирования, нагрузку по количеству обслуживаемых клиентов, объему
выполняемых операций.
Сектор операционное управление:
1) Привлечение
денежных средств юридических и физических лиц в рублях и в валюте.
2) Открытие
и ведение счетов юридических и физических лиц в рублях и в валюте.
3) Зачисление
инкассируемой выручки на счета клиентов.
4) Принимает
на ответственное хранение документы и ценности, в т.ч. предметы залога.
5) Обслуживание
банкомата.
Сектор вкладов и расчетов населения:
1) Организует
работу по выплате через подчиненные подразделения заработной платы и других
денежных доходов граждан.
2) Заключает
договоры с юридическими лицами на перечисление во вклады денежных доходов
населения.
3) Организует
работу по приему от населения платежей и взносов в пользу предприятий,
организаций, а также бюджетов и внебюджетных фондов различных уровней.
4) Принимает
участие в организации работы по выплате через филиалы пенсий пенсионерам,
пособий и т.д.
5) Проводит
мероприятия направленные на увеличение объема комиссионного вознаграждения
взимаемого за услуги - оказываемые физическим лицам.
Сектор валютных операций и ценных бумаг:
1) Осуществляет
расчеты по внешнеторговым операциям (экспорта-импорта товаров, работ и услуг),
расчеты по поручениям клиентов - физических и юридических лиц (переводы
неторгового характера).
2) Осуществляет
проведение документарных операций, валютного контроля над экспортно-импортными
операциями клиентов, валютно-обменных и неторговых операции.
3) Осуществляет
ведение (учет) открытой валютной позиции, в т.ч. в драгоценных металлах.
4) Участвует
в проведении эмиссии акций Банка (в рамках предоставленных полномочий) и
осуществляет взаимодействие с Регистратором через уполномоченное подразделение
(отдел или головное отделение), уполномоченным па ведение реестра акционеров
Банка.
5) Осуществляет
взаимодействие с акционерами, инвесторами по вопросам инвестиций, в рамках
предоставленных полномочий.
6) Осуществляет
расчет резерва под обесценение акций акционерных обществ.
Сектор банковских карт:
) Осуществляет изучение спроса и предложений
на карточные продукты, разработку бизнес-плана по развитию карточных программ
отделения.
2) Осуществляет работу по развитию сети
банкоматов и терминалов, а также сети торгово-сервисных предприятий.
) Осуществляет обслуживание обращений
держателей карт, взаимодействие со службой помощи Банка по вопросам,
возникающим при использовании держателями карт отделения и требующими
оперативного разрешения.
) Формирует установленную статистическую
отчетность по операциям с банковскими картами.
) Проводит анализ тарифов на продукты и
услуги в регионе, подготовка новых и внесение изменений в существующие тарифы в
части ставок.
Сектор корпоративных клиентов и бюджетов:
1) Изучение
ресурсной базы в районе, разработка планов привлечения новых Клиентов, контроль
над выполнением.
2) Сбор
и анализ информации по условиям обслуживания в банках-конкурентах, работающих в
районе.
3) Взаимодействует
с местными органами государственного управления и внебюджетными фондами по
вопросам их обслуживания и привлечения.
4) Формирует
и ведет клиентскую базу данных. Изучает потребности клиентов в услугах,
оценивает эффективность сотрудничества с отделением.
5) Проводит
работу по повышению объемов продаж банковских продуктов на основе проводимого
анализа результатов обслуживания клиентов - юридических лиц.
Сектор бухгалтерского учета и отчетности:
1) Производит
бухгалтерский учет и контроль операций, осуществляемых ОПЕРО, филиалами и
структурными подразделениями ОСБ.
2) Формирует
бухгалтерский баланс отделения, отчетность о хозяйственной деятельности и
финансовых результатах отделения, другую бухгалтерскую отчетность
3) Осуществляет
учет поступающих денежных средств и ценностей, учет операций, связанных с их
движением.
4) Обеспечивает
своевременное проведение расчетов по оплате труда сотрудников отделения.
5) Контролирует
законность списания с бухгалтерского баланса недостач, дебиторской
задолженности и других потерь, безнадежных к взысканию.
Юридический сектор:
) Зашита прав и законных интересов банка,
обеспечение строгого соблюдения законности в его деятельности;
) Активное использование правовых средств для
совершенствования и развития операций банка, увеличения его доходов;
) Проверяет соответствие законодательству
представляемых на подпись руководству банка проектов приказов, распоряжений и
других документов правового характера, визирует их в случае, если они не противоречат
действующему законодательству;
) Представляет в установленном порядке интересы
банка в суде, арбитражном суде, а также в других органах при рассмотрении
правовых вопросов. Обобщает и разъясняет судебную практику, применяемую в
деятельности банка.
) Дает правовую оценку при решении вопросов о
правомерности назначения, освобождения, увольнения, привлечения к
дисциплинарной и иной ответственности работников банка;
Сектор по работе с персоналом:
) Ведет персональный учет сотрудников отделения,
осуществляет формирование и ведение кадрового делопроизводства в соответствии с
утвержденным порядком обеспечивает внедрение, развитие и сопровождение
автоматизированных систем учета кадров.
) Обеспечивает подготовку и представление в
органы социального обеспечения материалов для назначения пенсии работникам
отделения, осуществляет выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой
деятельности.
) Организует подготовку и непрерывное повышение
квалификации персонала в соответствии с текущими и перспективными задачами отделения.
) Обеспечивает формирование резерва кадров для
выдвижения на руководящие должности.
) Участвует в формировании элементов внутри
банковской фирменно культуры и стиля деловых взаимоотношений, содействует
адаптации вновь принимаемых работников.
Сектор безопасности и защиты информации:
) Проводит согласование проектов строительства
новых зданий отделений и филиалов в части оснащения современными системами
безопасности.
) Обобщает поступающие от подчиненных
подразделений ОСБ сообщения о кражах и разбойных - нападениях, незамедлительно
информирует о них отдел охраны Банка. Обеспечивает охрану административных
зданий и объектов ОСБ.
) Разрабатывает образцы пропусков, штампов,
шифров на право прохода лиц, проезда транспортных средств, проноса (провоза)
грузов и иного имущества на территорию (с территории) здания, обеспечивает их
сохранность.
) Во взаимодействии с кадровым аппаратом изучает
кандидатов на работу в ОСБ.
Контрольно-ревизионный сектор:
) Проводит ревизии и проверки всех направлений
деятельности отделения, подчиненных отделений и их внутренних структурных
подразделений, обеспечивает подготовку материалов по результатам проведенных
ревизий и проверок для их реализации, вносит предложения о привлечении к
дисциплинарной ответственности сотрудников отделений и внутренних структурных
подразделений за допущенные нарушения.
) Подтверждают достоверность квартальной и
годовой бухгалтерской отчетности отделений.
) Осуществляют свою работу во взаимодействии с
управляющим и главным бухгалтером отделения путем совместного принятия мер по
материалам, свидетельствующим о негативных явлениях в деятельности отделения и
подчиненных подразделений.
) Контрольно-ревизионные отделы по головным
отделениям координируют деятельность контрольно-ревизионных отделов, (секторов)
и служб Дальневосточного банка по отделениям, действующим на территории той же
области (края) по вопросам организации ревизионной работы.
Сектор общественных связей:
) Осуществляет взаимодействие со средствами
массовой информации (СМИ) и пресс-службами организаций и учреждений.
) Изучает, прогнозирует и анализирует
складывающееся вокруг Банка общественное мнение и оперативно доводит информацию
о возможных изменениях до руководства отделения и отдела общественных связей
Дальневосточного банка;
)Формирует имидж Банка, как современного,
надежного, универсального банка, имеющего прочные традиции. Содействует
укреплению позиций Дальневосточного банка в регионе, привлечению клиентов,
продвижению банковских продуктов и услуг;
) Осуществляет рекламные компании банка.
Сектор кассовых операции и инкассации:
1) Осуществление контроля за соблюдением
подчиненными подразделениями банка нормативных указаний ЦБ РФ и СБ РФ по
вопросам обеспечения сохранности ценностей, организации кассовой работы.
2) Участвует в работе комиссии по сдаче кассовых
узлов подразделений Банка, на их соответствие требованиям Банка России и
Сбербанка России по технической укрепленности.
) Обеспечивает сбор перевозку денежной
наличности и иностранной валюты, ценных бумаг, драг, металлов и других
ценностей.
) Организует проведение учебно-тренировочных
стрельб и занятий по рукопашному бою с инкассаторами подразделения.
.2 Анализ организационной структуры управления
ОАО "Сбербанк России и предложения по ее совершенствованию
Структурируя и анализируя строение
организационной структуры Сбербанка, можно заметить, что данная структура
управления не совсем неэффективно работает в такой крупной компании. Информация
слишком долго проходит между уровнями, новые проекты медленно внедряются, не
обеспечивается должный уровень внимания проблемам и т.д.
Исследования системы управления дали основания
для формирования нового варианта структуры управления.
Банк стремиться к достижению оптимального
баланса распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления,
это обеспечивает возможность выполнения поставленных задач с минимальными
затратами и приемлемым уровнем риска.
Расширение спектра продуктов и услуг, увеличение
объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов
требуют выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Банк
получит большую самостоятельность в создании структурных подразделений для
развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом. Будет
создана целостная система маркетинга, ориентированная на изучение конъюнктуры
рынка, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование
банковских продуктов и услуг.
Важнейшим направлением реорганизации структуры
Банка станет улучшение координации действий подразделений, предлагающих
различные виды продуктов и услуг клиенту. Центральный аппарат сосредоточит
усилия на повышении эффективности управления, совершенствовании структурной
политики и системы управления рисками, внутрисистемными финансовыми потоками.
Наряду с реализацией центральным аппаратом крупных проектов и обслуживанием
предприятий и организаций, возрастет его роль в вопросах координации
деятельности подразделений Банка по обслуживанию крупных клиентов, имеющих
региональные филиалы и дочерние структуры.
Значительный клиентский спрос и потенциал роста
объемов операций, требующих централизованного исполнения, определяет
необходимость создания в центральном аппарате ряда новых структурных
подразделений, обеспечивающих работу Банка с клиентами. В рамках отдельного
подразделения центрального аппарата будет активизирована работа по оказанию
методической и практической помощи по вопросам обслуживания корпоративных
клиентов и бюджетных организаций.
В целях удовлетворения потребностей клиентов и
развития отдельных направлений бизнеса, не относящихся к традиционным видам
банковской деятельности, Банк не исключает возможность создания дочерних и
ассоциированных компаний, что будет проводиться исключительно на основе
принципа экономической целесообразности. Значительных инвестиций в дочерние и
ассоциированные компании Банком не планируется, будет проведена оптимизация
структуры действующих компаний.
Таким образом, проведя реорганизацию
организационной структуры управления Сбербанка РФ, можно добиться более
эффективного процесса принятия решения, сокращения срока введения новых
технологий и времени донесения требуемых задач исполнителям. Разумеется,
необходимо будет разработать усовершенствованные должностные инструкции,
систему взаимоотношений между работниками и т.д.
Заключение
Проанализировав имеющуюся информацию, можно
сделать вывод организационная структура управления - это совокупность
специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
На практике применяют следующие принципы
формирования подразделений:
) функциональная модель: «одно подразделение
= одна функция»;
2) процессная модель: «одно подразделение =
один процесс»;
) матричная модель: «один процесс или
один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
) проектная модель, ориентированная на
исполнение единовременного проекта: «одно подразделение = один проект» (как
только завершается проект расформировывается.)
Так же существуют такие новые тенденции, как департаментализация
и сетевой маркетинг, которые весьма успешно применяются и вместе с
классическими принципами формирования организационных структур управления.
Рассмотрев и проанализировав организационную
структуру на примере Сбербанка России, мы выявили слабые и сильные стороны
линейно-функциональной организационной структуры управления и предложены
некоторые возможности по ее совершенствованию. При реализации данных
рекомендаций на предприятии появятся новые возможности по более
профессиональному обеспечению работы Банка, и т.д. Изменения в системе
управления будут направлены на повышение самостоятельности структурных
подразделений, их инициативы и ответственности с целью снижения уровня
бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных операций, повышения
качества обслуживания клиентов. Совершенствование банковских технологий будет
проводиться исходя из приоритетных направлений развития бизнеса, повышения
управляемости Банком. Будут разработаны новые технологические решения,
обеспечивающие сокращение сроков прохождения платежей, совершенствование
расчетов, развитие электронного документооборота, внедрение новых банковских
продуктов и услуг. Решение задач стратегического управления и
бизнес-планирования, развитие системы управления рисками потребуют существенного
изменения технологий ведения управленческого учета. Предстоит обеспечить
непрерывность процесса разработки, внедрения и тиражирования новых технологий,
его соответствие общему стратегическому плану деятельности Банка.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия
его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была
сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для
того, чтобы контролировать свое предприятие, высшее руководство должно создать
такую систему, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их
ответственность за результаты работы.
Список использованных источников
1) Бухгалтерские
балансы Сбербанка РФ за 2008-2012 гг.
2) Годовые
отчеты Сбербанка РФ за 2008-2012 гг.
) Концепция
развития Сбербанка РФ 2008-2014 гг.
) «Совершенствование
организационных структур управления предприятий и производственных
объединений». Межотраслевые методические рекомендации.
) Официальный
сайт Сбербанка РФ
) Аронов
И.З., Мирющенко Е.Е., Мирющенко К.Е. Учебник. Аронов И.З. - Управление
проектами и всеобщее управление качеством. // Стандарты и качество. - 2007. -
№12
) Виханский
О.С., / Наумов А.И. Учебник / Виханский О.С. - М.: Гардарика, 1996. С.731.