Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупками в ЗАО 'Мултон'
Введение
За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании
(фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных
ресурсов и готовой продукции традиционно называется управлением закупками. Эта
же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор
называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях
оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали
определять как закупочную логистику.
В настоящее время изменился характер материально-технического обеспечения
предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной
торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на
ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для
которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие
промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий,
традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации
производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая
контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного
назначения и др.
В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики
является максимальное удовлетворение потребностей производства в материалах с
максимально возможной экономической эффективностью.
Закупочная логистика также очень важна для предприятий торговли, так как
без правильно выстроенной закупочной стратегии, обретение предприятием
конкурентных преимуществ достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций
предполагает наличие устойчивого спроса, что и приводит к увеличению объема
продаж и расширению круга потребителей. При прочих равных условиях потребители
отдают свои предпочтения не аналогичным предложениям конкурентов, а
исключительно товару конкретного производителя. Это становится возможным, если
в результате жесткой и агрессивной закупочной политики предприятие получает у
поставщика товар на особо выгодных условиях.
Изучение проблемы эффективного построения закупочной деятельности
предприятия значительно расширяет возможности совершенствования снабжения с
позиций рационального использования поставщиков, складских помещений,
информационного обеспечения и других составляющих.
Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо
налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях
осуществляется через органы материально-технического снабжения.
В условиях рынка у предприятий возникает право выбора поставщика, а
значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет
снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные
характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.
Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации
работников службы материально-технического снабжения, развитие складского
хозяйства сокращение малопроизводительного труда при выполнении
погрузочно-разгрузочных и других работ, внедрение научной организации труда,
широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем
управления.
Тема дипломной работы является актуальной в силу того, что внедрение
прогрессивных логистических методов позволяет ускорить оборачиваемость
оборотных средств, оптимизировать издержки обращения, обеспечить наиболее
полное и качественное удовлетворение спроса потребителей. А также логистика на
уровне отдельного предприятия, подразумевает координацию действий по закупке,
транспортировке, хранению и реализации товара, поэтому важна слаженность
течения этих процессов для повышения эффективности деятельности предприятия.
Целью дипломной работы является изучение теоретических основ
снабженческой деятельности и разработка мероприятий по совершенствованию
системы управления закупками в ЗАО «Мултон».
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие
задачи:
- отразить сущность и цели материально-технического снабжения на
предприятии;
- рассмотреть современные системы управления закупками;
проанализировать особенности организации закупок сырья ЗАО «Мултон»;
предложить пути совершенствования снабженческой деятельности предприятия
и рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объектом дипломной работы выступает российский производитель соков ЗАО
«Мултон». Предмет работы - экономические отношения, возникающие в сфере
организации снабжения предприятия.
В исследовании использованы следующие методы: сравнительный и структурный
анализ, анализ динамики, АВС и XYZ - методы анализа; оптимизационное моделирование.
Методологическая база исследования основана на трудах таких авторов, как
Аникин Б.А, Абрютина М. С., Брагин Л.А., Гребнев А.И., Егоров И. В., Залманова
М. Е., Сергеев В. И., Шукаев А. И. и других.
Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что
рассмотренные методы оптимизации основаны на общих принципах, позволяющих
использовать их в любой организации, деятельность которой связана с потоками
товарно-материальных ценностей.
Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Глава 1.
Теоретические основы снабженческой деятельности и управления закупками
.1 Сущность и
цели материально-технического снабжения предприятия
Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо
налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях
осуществляется через органы материально-технического снабжения.
Материально-техническое обеспечение - звено в
производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном
производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных
объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов
необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными
частями и т. п.) [11, c.
24].
Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и
оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами
соответствующей комплектности и качества.
Решая эту задачу, органы снабжения должны изучать и учитывать спрос и
предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и
изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее
экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать
транспортно-заготовительные и складские расходы. На сегодняшний день система
МТО предприятия носит название логистики закупок или закупочной логистики.
Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе
обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как
производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку,
доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров потребления [23, c. 19].
Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и
изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с
рынка закупок до складов предприятия.
Цели материально-технического обеспечения производства [14, c. 63]:
- своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами
ресурсов требуемого количества и качества;
- улучшение использования ресурсов, повышение
производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных
циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение
оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов,
повышение эффективности инвестиций;
- анализ организационно-технического уровня производства и
качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика и подготовка
предложений по повышению конкурентоспособности поставляемых материальных
ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурса. Ради повышения
качества «входа» предприятиям следует бояться смены неконкурентоспособных
поставщиков ресурсов.
Для достижения перечисленных целей работники органов снабжения должны
изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием
материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических
организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать
запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.
Функции органов снабжения делятся на три направления [11, c. 47]:
1. Планирование, которое предполагает: изучение внешней и внутренней
среды предприятия и рынка отдельных товаров; прогнозирование и определение
потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных
хозяйственных связей; оптимизацию производственных запасов; планирование
потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам; оперативное
планирование снабжения.
2. Организация, которая включает: сбор информации о потребляемой
продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах; анализ всех
источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора
наиболее оптимального; заключение с поставщиками хозяйственных договоров на
поставку продукции; получение и организацию завоза реальных ресурсов;
организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;
обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами.
. Контроль и координация работы, в состав которых входят: контроль
за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков
поставки продукции; контроль за расходованием материальных ресурсов в
производстве; входной контроль за качеством и комплектностью поступающих
материальных ресурсов; контроль за производственными запасами; выдвижение
претензий поставщикам и транспортным организациям; анализ действенности
снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой
деятельностью и повышение её эффективности.
Планирование материально-технического обеспечения производства включает
комплекс работ по анализу удельных расходов материальных ресурсов за отчетный
период, использованию технологического оборудования и оснастки, прогнозированию
и нормированию отдельных видов ресурсов на плановый период, разработке
материальных балансов по видам ресурсов, источникам поступления и
вышеперечисленным направлениям использования. Перечисленные работы по
планированию весьма трудоемки. Они выполняются экономистами и плановиками при
участии других специалистов. Менеджеры не принимают участия в разработке
планов, их задача - проверить соблюдение принципов планирования, состав
плановых документов, их качество.
В условиях рынка у предприятий возникает право выбора поставщика, а
значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет
снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные
характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками [21, c. 114].
Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, возможность
выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность
предоставления кредита, уровень сервиса. Соотношение значимости отдельных
критериев с течением временем может меняться.
Процесс закупки заканчивается выполнением заказа,
сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому
необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы,
поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками
правильно и своевременно составлены и оформлены.
Планирование и проведение деятельности по закупке и
поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков.
Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым
мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных
источниках информации. Схема выбора поставщика представлена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Классификация поставщиков [21, c. 118]
Таким образом, разнообразие и большое число
потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему
выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную
производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.
В целом эта проблема может быть подразделена на три
этапа [44, c. 208]:
· выявление потенциальных поставщиков;
· анализ выявленных поставщиков;
· определение рейтинга и ранжирование
выявленных поставщиков.
Схематично процесс решения этой проблемы показан на
рис. 1.2.
Рисунок 1.2 - Схема процесса выбора поставщиков [44, c. 211]
Как видно из приведенной схемы, завершающим этапом для
принятия решения о выборе поставщика является определение их рейтинга и
ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий
характер.
Во-первых, неоднозначным и субъективным является
суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими
показателями, определяющими рейтинг данного поставщика. Например, если все
показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество
товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на
месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого
товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия
платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо
авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько - на надежность поставок. Ответы
на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если,
например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам
(например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой
ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается
в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%
значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого
компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость
надежности поставки снижается.
Таким образом, назначение удельной значимости каждого
фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является
творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта
удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате
проведения независимой экспертизы.
Во-вторых, сама оценка уровня того или иного
показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана
формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких
оценок используется балльная шкала.
В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением
[29, c. 11]:
= å Ci Xi, (1.1)
где N -
число показателей оценки рейтинга поставщика;
Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);
Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая
данным поставщиком.
Заметим, что даже при полном доверии к адекватности
оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами
является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о
выборе поставщиков.
Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее
оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная
значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же
окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.
Традиционные методы поиска, анализа и выбора
поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.
Метод рейтинговых оценок можно считать наиболее
распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора
поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами
устанавливается их значимость экспертным путем. Например, предприятию
необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на
первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности
поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (табл. 1.1).
Таблица 1.1 - Основные критерии выбора поставщика [44,
c. 139]
|
Критерий выбора
|
Удельный вес критерия
|
Оценка значения критерия по
10-бальной шкале
|
Произведение удельного веса
критерия на оценку.
|
|
1 Надежность поставки
|
0,30
|
7
|
2,1
|
|
2 Цена
|
0,25
|
6
|
1,5
|
|
3 Качество товара
|
0,15
|
8
|
1,2
|
|
4 Условия платежа
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
5 Возможность внеплановых
поставок
|
0,10
|
7
|
0,7
|
|
6 Финансовое состояние
поставщика
|
0,05
|
4
|
0,2
|
|
ИТОГО:
|
1
|
|
6,3
|
Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию
путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку
(например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные
значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного
поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков,
определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые
результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру
повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что
при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически
невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов [53, c. 216].
Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на
предприятиях отличаются своеобразием. На небольших предприятиях, потребляющих
малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции
снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников
хозяйственного отдела предприятия. На большинстве средних и крупных предприятий
эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения
(ОМТС), находящиеся в подчинении у заместителя руководителя предприятия по
производству. Поскольку качество работы отдела во многом определяет качество
производственного процесса, то он должен быть укомплектован
высококвалифицированными специалистами. Кроме того, многие решаемые отделом
вопросы носят комплексный характер, требуют знаний в области маркетинга,
логистики, техники, технологии, экономики, нормирования, прогнозирования,
организации производства и межпроизводственных связей.
Отделы материально-технического снабжения строятся по функциональному или
материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование,
заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой
работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку
определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному
виду материалов.
Характерный тип структуры службы снабжения - смешанный (рис. 1.3), когда
товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами
сырья, материалов, оборудования. Однако наряду с товарными, в состав отдела
снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское.
Рисунок 1.3 - Организационная структура отдела МТС (смешанный тип) [21, c. 83]
Смешанный тип структуры отдела снабжения - наиболее рациональный метод
строения, который способствует повышению ответственности работников, улучшению
МТО производства.
Плановое бюро выполняет функции по анализу окружающей среды и рыночным
исследованиям, определению потребности в материальных ресурсах, разработке
плана обеспечения предприятия и его подразделений материально-техническими
ресурсами (входит в состав бизнес-плана предприятия), оптимизации рыночного
поведения по наиболее выгодному обеспечению, формированию нормативной базы,
разработке планов снабжения и анализу их выполнения, контролю за выполнением
поставщиками договорных обязательств.
Товарная группа выполняет комплекс планово-оперативных функций по
обеспечению производства конкретными видами материальных ресурсов:
планированию, учету, завозу, хранению и отпуску материала в производство, т.е.
регулирует работу материальных складов.
Диспетчерское бюро выполняет оперативное регулирование и контроль за
выполнением плана снабжения предприятия и цехов сырьем и материалами, устраняет
неполадки, возникающие в ходе снабжения производства, контролирует и регулирует
ход поставок материалов.
Отделы внешней кооперации обеспечивают производство полуфабрикатами. Они
также могут строиться по функциональному или товарному признаку [21, c. 88].
Для осуществления технического перевооружения и реконструкции
производства предприятие создает отделы оборудования, которые обычно входят в
состав капитального строительства.
Для крупных предприятий, состоящих из ряда филиалов, наиболее приемлем
тип структуры, особенностью которого является то, что подразделения имеют свои
службы снабжения с функциями по планированию и оперативному регулированию
снабжения производственных цехов и участков материальными ресурсами, а также по
контролю за их исполнением.
Формирование нормативной базы, прогнозирование и разработка планов МТС,
установление хозяйственных связей и координация работы служб снабжения,
входящих в предприятие, сконцентрированы на базе службы снабжения предприятия.
Взаимодействие подразделений службы снабжения предприятия осуществляется на
основе функциональных связей, а не административного подчинения.
Одним из звеньев организации МТС является складское хозяйство, основная
задача которого заключается в приеме и хранении материалов, их подготовке к
производственному потреблению, непосредственном снабжении цехов необходимыми
материальными ресурсами. Склады в зависимости от связи с производственным
процессом подразделяются на материальные, производственные, сбытовые [12, c. 166].
Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам,
размерам. Стеллажи нумеруются с указанием индексов материалов. Завоз материалов
и работа складов организуются на основе оперативно-заготовительных планов.
.2 Пути
повышения эффективности снабженческой деятельности
Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания
должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в
нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам,
с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по
выгодной цене [34, c. 58].
В соответствии с этим можно выделить следующие цели в области управления
закупками:
) Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок
комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит
сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно
к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с
постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к
срокам доставки продукции;
) Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним
из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой
продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и
продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще
куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20
- 50 % общей стоимости активов;
) Поддержание и повышение качества. Производство продукции или
предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту
производственных расходов до значительного уровня;
) Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок
зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними,
анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем
работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность;
) Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе
закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее
выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет:
первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более
низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой
стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в
ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков;
6) Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки.
Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных
средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с
сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;
) Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной,
если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные
параметры с тем, чтобы избежать i
неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного
времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в
программе дистрибуции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.;
8) Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с
другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не
может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками
компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом,
бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.
) Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам
нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими.
Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании
(промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности
производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания,
конкурентоспособности [23, c.
74].
Достижение этих целей в области управления закупками (закупочной
логистики) требует выполнения различных стандартных операций, для чего следует
рассмотреть наиболее характерные задачи, способствующие рационализации системы
закупок.
Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются [23, c. 82]:
определение предмета (структуры) закупок;
выбор поставщика;
определение объема закупок;
условия закупок.
Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным
отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в
сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики,
параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения
(закупок).
Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму
продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее
перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в
компетенции работников отдела снабжения.
Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами
(производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с
производственным отделом определяется требуемое количество материальных
ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в
ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее
недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.
Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои
варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и
работники других отделов (финансового, логистики и т. д.). Решение данной
задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты
и доставки, сроки и т. д.
При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение:
покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя
или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически
возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок
комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями.
До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода,
позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение,
следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше
купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер,
зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться
вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и
их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными
словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.
На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают
влияние следующие факторы [19, c.
130]:
доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах)
компании;
сущность приобретаемой продукции или услуг;
ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;
наличие возможностей для выполнения данной функции;
задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных
целей.
Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и
децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации,
служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего
отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше
знает потребности отдела, чем кто-либо другой.
Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по
сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше
преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких,
используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении
закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел
с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.
Преимуществами централизованных закупок являются [4, c. 77]:
простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой
продукции;
отсутствие административного дублирования;
возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа
у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;
лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;
развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет
специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования
времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает
сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в
дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие
возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок
предметов труда [34, c.
186].
Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в
соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей.
Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения
предприятия, которым требуется продукция.
Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе эффективного
обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой
закупок [27, c. 95]:
что закупить;
сколько закупить;
у кого закупить;
на каких условиях закупить.
К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:
как системно увязать закупки с производством и сбытом;
как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.
Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав
решаемых в данной области задач и характер выполняемых работ.
Рассмотрим задачи и работы, закупочной логистики, которые должны быть
обеспечены для эффективного обеспечения предприятия ресурсами:
1) Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе
определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать
внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет
потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к
весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее
разрабатываются планы - графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и
(или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может
решаться задача «сделать или купить»;
) Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с
анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех
возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым
рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников
закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на
конкретных рынок;
3) Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск
оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками;
) Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с
проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных
отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют
хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики.
Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий
поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов.
) Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является
контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака.
Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки
(количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления
заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных
ресурсов [18, c. 326].
Грамотное решение этих основных задач способствует эффективному
функционированию системы закупок на предприятии.
.3
Современные системы управления закупками
Для эффективного функционирования системы снабжения предприятию
необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы
для производства продукции.
Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого
является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных
подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения,
как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных
ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных
ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и
организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п. Процессу
планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и
материалов) [26, c. 10].
Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из
ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана.
Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах,
которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное
планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться
сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию,
полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.
В большинстве компаний действует закон Парето, который известен также,
как анализ ABC: при закупке менее 20% товара расходуется более 80% средств [39,
c. 72].
Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход
проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных
ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья,
которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по
прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то,
скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до
самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется
небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области
осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в
соответствии с контрактом.
В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные
на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие:
Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит
максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации
уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе,
обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для
максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в
срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50
% снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения
заказа на предприятии, изготовляющем продукцию [43, c. 66].
Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки
строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов,
которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества
продукции.
Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только
тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система
базируется на следующих принципах [43, c. 71]:
– усиленный контроль качества
– поставка продукции заказчику точно в срок
– наладка оборудования, исключающая брак
– сокращение числа поставщиков комплектующих
– максимальное приближение смежников к головному (как правило,
сборочному) заводу.
Основная задача систем «точно вовремя» (ТВ) заключается в уменьшении
уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами
без склада, системами нулевых запасов. Каждая такая система основывается на
принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот
момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы
уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и
незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся
только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы
готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли [14,
c. 118].
Концепция «точно вовремя» предполагает простую, хорошо скоординированную
производственную систему (рис. 1.4), когда продукция проходит определенные
стадии обработки только в соответствии с планом.
Рисунок 1.4 - Системы точно вовремя и «сделай-передай» [14, c. 119]
Систему «точно вовремя» называют еще и системой «спросил-получил»,
поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции
только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных
ресурсов [54, c. 22]. Данная концепция представляет
собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай
дальше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по
объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому
календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный
участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной
потребности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться
уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но
она требует совершенной координации операций всех производственных участков.
Система «точно вовремя» предъявляет высокие требования к координации
действий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои
обязанности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и
предоставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого
запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь
коллегам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи
[43, c. 86].
Система «точно вовремя» обладает громадными преимуществами. Низкий
уровень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных
направлениях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в
корпорации Omark Industries (объем продаж -300 млн.долл.)
позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на
7 млн. долл. Использование системы «точно вовремя» обернулось для компании General Motors уменьшением связанных с поддержанием запасов затрат с
8 млрд. долл. до 2 млрд.долл.
Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении
логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50%, готовой
продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50% [54, c. 23].
Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на
логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система
оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на
которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели
этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для
планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня
запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции,
планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.
Система MRP-II - система планирования потребностей/ресурсов второго
поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в
которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная
система является эффективным инструментом планирования для реализации
стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве,
финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с
целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми
стадиями производственного процесса.
Система SDP - это усовершенствованная система «точно в срок» -
представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения
организации материалов и прогнозирования их количества.
Система LP («плоского/стройного производства») по существу также является
развитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования
потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше
ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство
единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. [40]
Система DDТ (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования
потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка
заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения
запасов» и «автоматического пополнения запасов» [4, c. 125].
Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск
и закупка необходимых материальных ресурсов удовлетворительного качества по
минимальным ценам. В изучении рынка закупок, которое проводится
соответствующими отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль
играет также анализ других факторов, в том числе возможных логистических
расходов и сроков поставок.
Эффективность закупочной логистики в первую очередь зависит от
эффективности материально-технического обеспечения. Последняя представляет
собой комплексную экономическую категорию, которая отражает качество
функционирования действующей на предприятии закупочной системы и ее
составляющих. Эффективность логистики на этапе материально-технического
обеспечения характеризуется рядом взаимосвязанных показателей, которые численно
выражают результаты деятельности всех подразделений закупочной системы по
отношению к затратам или ресурсам их производственного потенциала.
Наиболее распространенными показателями, рассчитываемыми при проведении
анализа эффективности материально-технического обеспечения, являются:
обобщающие показатели эффективности использования затрат (ресурсов) живого и
овеществленного труда, связанных с процессом обращения средств производства;
производительность труда; фондоотдача; материалоемкость; скорость обращения
товаров и оборотных средств; рентабельность [14, c. 147].
Эти и другие показатели, как правило, рассматриваются в динамике по
сопоставимым периодам. Наиболее распространенными критериями оценки
эффективности логистики на этапе закупок являются: степень обеспечения
предприятия продукцией производственно-технического назначения; оборачиваемость
запасов средств производства; эффективность материальных ресурсов.
Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает результаты
живого труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной
деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического
обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель
рассчитывается исключением из валовой продукции материальных затрат и может
быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к
производственному процессу [21, c.
248].
Глава 2.
Анализ организации снабженческой деятельности ЗАО «Мултон»
.1 Общая
характеристика деятельности компании
.1.1 Информационная
справка ЗАО «Мултон»
ЗАО «Мултон» - российская инновационная компания, основанная в 1995 году,
по разработке, выпуску и дистрибуции продуктов здорового питания на фруктовой
основе: натуральных соков, нектаров и сокосодержащих напитков.
Компании принадлежит соковый бренд № 1 в России - «Добрый», а также
бренды Rich, Nico Biotime, «Ясли-Сад». С 2005 года «Мултон» входит в систему
компании Coca-Cola и представляет собой соковую часть бизнеса корпорации в
России.
В управлении «Мултон» - один из крупнейших в Европе завод в подмосковном
Щёлково и завод в Санкт-Петербурге с суммарной производственной мощностью свыше
790 млн. литров в год, а также собственный научно-исследовательский центр и 10
филиалов [61].
География работы компании охватывает всю территорию России и страны
ближнего зарубежья.
История компании «Мултон» - история успеха одного из пионеров сокового
бизнеса России.
История «Мултон» началась в 1995 году с первой партии сока Nico,
выпущенного на заводе в Санкт-Петербурге. Один из первых российских соковых
брендов быстро завоевал популярность среди потребителей, производство постоянно
наращивалось и к 1999 году достигло 26 млн. литров в год, а в 2010 году
превысило 198 млн. литров. Завоевав безусловное лидерство в Северо-Западном
регионе, компания превратилась в одного из крупнейших игроков соковой индустрии
национального масштаба. К основным факторам, определившим успех компании, можно
отнести создание и продвижение инновационных брендов, неизменно высокое
качество продуктов и постоянное технологическое совершенствование системы
производства и логистики. Сегодня на превосходно оборудованных линиях завода
производится продукция под такими популярными марками компании «Мултон», как
Nico Biotime, Rich, «Добрый», «Ясли-Сад».
Успех «Мултон» невозможно себе представить без самого большого завода
компании в г. Щелково Московской области, который является сегодня одним из
крупнейших современных и передовых предприяий по производству соков не только в
России, но и в Европе.
декабря 1998 года на заводе «Мултон» в г. Щелково была выпущена первая
пробная партия - 3600 литров яблочного сока «Добрый». Запуск завода стал не
только важной вехой в реализации стратегических планов развития компании -
здесь путевку в жизнь получил самый покупаемый сегодня соковый бренд России -
«Добрый».
Уже в феврале 1999 года завод приступил к промышленному производству
соков с объемом 46 млн. литров в год. С 2000 года завод расширяет линейку
выпускаемой продукции: начинается выпуск соков под первым брендом «Мултон» -
Nico, в 2002 году - соков и нектаров Rich, в 2004 году - морсов «Добрый».
В 2003 году в истории предприятия открывается новая страница - на заводе
начинает работать микробиологическая лаборатория. В результате появляется еще
более совершенная система обеспечения стабильно высокого качества выпускаемой
продукции. Эти меры дают компании возможность начать производство соков и
нектаров для детей младшего возраста под брендом «Ясли-Сад». С выпуска первой
партии и по сей день соки для малышей проходят ежедневный усиленный контроль
специалистов на всех стадиях производства.
В апреле 2005 «Мултон» вошел в состав глобальной системы Coca-Cola,
мирового лидера в области производства безалкогольных напитков.
В 2006 году ассортимент производимых на заводе напитков снова
расширяется. Начинается выпуск функциональных напитков: соков и нектаров «Nico
Biotime», в составе которых оптимально сочетаются природные витамины и полезные
вещества, нектаров «Добрый», обогащенных витаминно-минеральными комплексами. В
2007 году благодаря вводу нового оборудования, напитки стали обогащать
различными добавками, в результате чего соки, нектары и морсы, выпускаемые на
Щелковском заводе, стали еще полезнее. Здесь же на уникальном для России
итальянском оборудовании начался выпуск густых пюре Rich Fruit Mix - с выводом
этой новинки на российском рынке появилась новая категория продуктов быстрого и
здорового питания.
Собственное производство в Санкт-Петербурге и Щелково, грамотно
сформированный портфель брендов, продуманная маркетинговая политика и эффективная
система дистрибуции позволили компании «Мултон» стать одним из основных игроков
на российском соковом рынке. Сегодня «Мултон» - один из крупнейших национальных
производителей продуктов здорового питания на фруктовой основе.
Одним из главных конкурентных преимуществ компании «Мултон» были и
остаются собственные производственные мощности: завод в Санкт-Петербурге и
завод в городе Щелково Московской области, который сегодня является одним из
самых передовых предприятий в Европе, признанным лидером по производству соков
в России.
Расположение заводов «Мултон» в самом центре Европейской части России
позволяет поддерживать на высоком уровне систему дистрибуции и планомерно
укреплять свои позиции в экономически развитых регионах страны. Общие
потенциальные мощности предприятий «Мултон» составляют 790 миллионов литров в
год, позволяя ежегодно выпускать более 200 наименований продуктов здорового
питания на фруктовой основе: натуральных соков, нектаров и сокосодержащих
напитков.
Завод «Мултон» в Щелково - гордость компании «Мултон». Это огромное
предприятие площадью более 11 гектар и производительностью около 700 млн.
литров в год, на котором трудится более 1000 человек. На заводе действуют 16
первоклассных линий японских, немецких и итальянских производителей, собственный
научно-исследовательский центр, микробиологическая лаборатория и логистический
комплекс вместимостью 35 000 палетомест, к которому подведена собственная
железнодорожная ветка.
Научно-исследовательский центр «Мултон» разрабатывает инновационные продукты,
которые способствуют развитию компании и отрасли в целом, помогая сделать
ежедневный рацион россиян максимально полезным и здоровым.
Для того чтобы обеспечить главное - качество выпускаемой продукции -
«Мултон» применяет профессиональную систему многоступенчатого контроля
качества, имеющую жесткие процедуры на каждом из этапов производственного
цикла: сырье, вода и технология, позволяющая сохранить все природные качества,
свойственные фруктам, плодам и ягодам. Контроль качества также осуществляется на
всех этапах производственного процесса - от оценки качества сырья, выращенного
в экологически чистых районах мира, до купажирования, гомогенизации, деаэрации
и пастеризации. В собственной аккредитованной испытательной лаборатории (в
состав которой входят физико-химическая и микробиологическая лаборатории)
проверки готовой продукции проводятся каждые 15 минут.
Качество всей продукции «Мултон» подтверждено сертификацией заводов
компании на соответствие Международному стандарту ISO 9001:2000 и российскому
ГОСТ-Р 9001-2001, а также на соответствие требованиям корпоративного стандарта
качества компании Coca-Cola.
«Мултон» и производимые компанией бренды отмечены десятками международных
и российских призов и наград, таких как «Компания года», «Товар года», «Народная
марка», «Экологически чистая и безопасная продукция», «100 лучших товаров
России», «Бренд года/ Effie», «Лучшее - детям!».
ЗАО «Мултон» следует принципам корпоративного управления, которыми
руководствуются крупнейшие мировые корпорации. Отношения с обществом компания
строит на принципах прозрачности и информационной открытости. Этот подход к
работе и высокий профессионализм трудового коллектива позволил ЗАО «Мултон»
занять ведущие позиции на российском соковом рынке.
.1.2 Конкурентные
позиции ЗАО «Мултон» на российском рынке соков
Российский рынок соков характеризуется сильной конкуренцией: в основном
он поделен между четырьмя крупнейшими игроками («Вимм-Билль-Данн», ЭКЗ
«Лебедянский», «Мултон» и «Нидан»). Доля более мелких производителей и
компаний-импортеров составляет не более 15%. При этом данный рынок является
довольно перспективным. По прогнозам экспертов, в 2012 г. его потенциал роста
составляет около 8-10%. По мере развития рынка темп его увеличения может
возрасти, что связано со значительным отставанием потребления соков россиянами
от аналогичного показателя за рубежом: в России в среднем на человека
приходится около 10 литров сока в год, в Европе - 30-60 литров. Эта
диспропорция будет сокращаться с ростом доходов населения и по мере внедрения в
сознание российских граждан тезиса о здоровом образе жизни.
Несмотря на большой потенциал российского рынка соков, конкуренция между
его операторами будет увеличиваться. Основная причина этого заключается в
масштабном наращивании лидерами рынка производственных мощностей. Это уже
сейчас приводит к тому, что прирост предложения не покрывается притоком спроса.
Следовательно, степень концентрации отрасли будет только увеличиваться,
поскольку жесткую конкурентную борьбу с постоянным увеличением рекламных бюджетов
компании выдержат только сильнейшие. В этой связи следует положительно оценить
решение менеджмента ЗАО «Мултон» о незамедлительной экспансии в новые регионы и
новые сегменты сокового рынка.
Торговые сети в России формируют около 15-20% объемов продаж, лишь в
Москве розничные сети занимают около 40% розничного рынка. В то время как в
развитых странах этот показатель колеблется от 50% до 95%. Кроме того,
российский рынок розничной торговли сильно фрагментирован.
Детализированная линейка видов продукции производителей соков
представлена в Приложении 1.
Категории товаров у разных производителей совпадают в очень малой
степени. В основном, каждая компания старается производить что-то своё: свои
уникальные соки, со своим уникальным вкусом и т.п., либо же в точности копирует
продукцию конкурентов. Наиболее сильные позиции по количеству наименований
товаров, не представленных у конкурентов, занимает компания «Мултон», за ней
следует соково-молочный «Вимм-Билль-Данн», наименее сильные позиции в этой
категории у «Нидана».
Доли российского рынка соков и напитков представлены на рис. 2.1.
Рисунок 2.1 - Сегментация российского рынка соков
Таким образом, лидером отрасли является ЭКЗ «Лебедянский» с долей рынка
30%. Ближайшим конкурентом выступает «Мултон» (доля рынка 24%).
Количество наименований продукции известных производителей соков
представлено в табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Товарный ряд (по количеству брэндов)
|
Компания
|
Количество наименований
(брэндов)
|
|
Всего
|
Соки
|
Напитки
|
Иное
|
|
Лебедянский
|
11
|
5
|
5
|
1
|
|
Вимм-Билль-Данн
|
19
|
4
|
12
|
3
|
|
Нидан
|
6
|
5
|
1
|
0
|
|
Мултон
|
6
|
4
|
1
|
1
|
|
Юнимилк
|
7
|
0
|
7
|
0
|
Количество наименований продукции в соотнесении с количеством брэндов
представлено в табл. 2.2.
Таблица 2.2 - Количество наименований продукции российских производителей
соков
|
Компания
|
Общее кол-во наименований
|
Из них соков
|
Напитков
|
Иного
|
|
Лебедянский
|
96
|
37
|
58
|
1
|
|
Вимм-Билль-Данн
|
163
|
84
|
67
|
12
|
|
Нидан
|
52
|
39
|
13
|
0
|
|
Мултон
|
196
|
156
|
32
|
8
|
|
Юнимилк
|
80
|
0
|
55
|
25
|
Наибольший охват по товарам, которые представлены у конкурентов,
демонстрирует «Лебедянский», у которого отсутствует всего 73 наименования
(включая только сегмент напитков и соков), в то время как у «Юнимилк» их
отсутствует 154. Самые сильные позиции по количеству наименований, не
представленных у конкурентов, занимает компания «Юнимилк» (212 наименований
товаров), самые слабые позиции у «Нидана»: у его конкурентов представлено 304
наименования товара, которых нет у компании.
Рассмотрим основные производственные возможности российских
производителей соков (табл. 2.3).
Таблица 2.3 - Регионы, масштабы присутствия и объёмы производства
|
Компания
|
Кол-во заводов
|
Кол-во городов (торговые
сети)
|
Объём производства, млн. л
в год
|
Объём реализации, млн. л в
год
|
|
Лебедянский
|
2 комплекса и 1 строится
|
15 филиалов
|
|
|
|
Вимм-Билль-Данн
|
37
|
26
|
|
|
|
Нидан
|
2 (+2 логист.комплекса)
|
22
|
|
499
|
|
Мултон
|
2
|
11
|
790
|
|
|
Юнимилк
|
27
|
72
|
1500 (молока)
|
1100 (молока)
|
Наибольшим числом заводов обладают именно те компании, которые
обеспечивают максимальное количество наименований товаров, которые отсутствуют
у конкурентов.
Представим таблицу предпочтений соков, составленную на основе опросов
покупателей (табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Предпочтения аудитории
|
Значимость для потребителя,
по 10-балльной шкале
|
учащиеся
|
студенты
|
нач. ециалисты
|
специалисты
|
домохозяйки
|
пенсионеры
|
|
|
|
|
25-30
|
30-40
|
40-60
|
20-35
|
35-45
|
45-60
|
55-65
|
65-…
|
|
Категория
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Красивая упаковка
|
|
2
|
3
|
7
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
2
|
|
Выгодная цена
|
9
|
10
|
10
|
10
|
10
|
9
|
9
|
10
|
10
|
|
Высокие вкусовые качества
|
|
10
|
10
|
9
|
9
|
9
|
9
|
10
|
10
|
9
|
9
|
|
Полезность
|
|
8
|
8
|
6
|
8
|
8
|
8
|
8
|
8
|
8
|
8
|
|
Фирма-производитель
|
|
6
|
5
|
5
|
7
|
5
|
7
|
5
|
3
|
4
|
4
|
|
Конкретная марка сока
|
|
5
|
7
|
4
|
6
|
7
|
6
|
7
|
6
|
6
|
6
|
|
Вид сока (например,
яблочный)
|
|
4
|
2
|
3
|
5
|
6
|
5
|
6
|
7
|
7
|
7
|
|
Внешний вид упаковки
(сохранность, отсутствие повреждений)
|
|
7
|
6
|
8
|
4
|
4
|
3
|
2
|
5
|
5
|
5
|
|
Тип упаковки
|
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
4
|
4
|
1
|
3
|
|
Наличие рекламных акций
|
|
3
|
4
|
2
|
3
|
1
|
4
|
3
|
1
|
2
|
1
|
Основными определяющими факторами для потребителя при выборе сока
являются две составляющие: содержимое продукта (что представляет собой продукт)
и цена. Цена указана на втором месте, поскольку если продукт будет иметь некоторые
уникальные для потребителя свойства, будет экзотичным и т.п., то потребитель
будет готов заплатить ха этот продукт большие деньги.
При выборе упаковки потребитель ориентируется, в первую очередь, на её
внешний вид - в том числе на узнаваемость брэнда.
После выбора брэнда потребитель выбирает конкретный вид товара - сок
определённых характеристик - исходя из своих вкусовых и иных пристрастий.
Далее потребитель отбирает упаковки, имеющие яркий товарный вид, целые,
не помятые, с качественно отпечатанной информацией (без сдвигов и помутнений) и
без повреждений.
Потребитель также может выбирать товар, исходя из свойств упаковки.
Например, прозрачная упаковка может показаться для него более привлекательной,
поскольку он отчётливо видит её содержимое. К тому же, такая упаковка, в
отличие от бумажной, меньше подвержена различным повреждениям, которые могут
отпугнуть потребителя.
На основе таблицы 2.4 мы хорошо видим, что покупатели в возрастной
категории 45-60 уделяют очень мало внимания рекламным акциям, а следовательно
эта категория в малой степени восприимчива к такого рода акциям и не подвержена
влиянию посредством их.
Также мы видим, что предпочтения у аудитории самые разные, поэтому
необходимо ориентироваться не только на всю аудиторию вместе, но и отдельно на
каждую возрастную группу (за счёт диверсификации торговых марок, выведения на
рынок новых продуктов, рассчитанных на те или иные целевые группы).
В настоящее время с целью удешевления продукции многие компании перешли
на производство миксов, например, апельсиновый или банановый сок на яблочной
основе. Это связано с тем, что яблоки являются наиболее дешёвым сырьём для
производства сока.
В соковом бизнесе в последнее время стала исчезать сезонность. Какое-то
время назад разница в продажах в сезон и несезон доходила до 40%. Традиционно
«мёртвое» для рынка - лето, потому что люди в это время покупают
прохладительные напитки, а свежие фрукты есть на всех прилавках. Зато весна,
зима и осень с их дефицитом витаминов - это время производителей соков. Но сейчас
о таком пиковом различии говорить не приходится. Соки заняли определённую долю
в потребительской корзине, и люди привыкают пить их каждый день.
Никто из производителей, кроме «Нидан Соки», не обладает промышленными
мощностями в Сибири. Цена перевозки всё время повышается. Очевидно, Pepsi таким
образом существенно экономит. Если из Москвы в Новосибирск отправить
изотермический вагон, то это обойдётся примерно в 4,5 рубля на 1 литр продукта.
Если в 1999 году на душу населения в России приходилось в среднем 3.7
литра сока в год, а в 2002 году - 4-5 литров, то в 2007 году потребление
выросло до 6 литров сока в год. Затраты на покупку сырья составляют 60-70%
себестоимости сока.
Большая часть концентратов импортируется, поскольку внутри России почти
отсутствует сырье для их производства.
2.1.3
Экономические показатели деятельности ЗАО «Мултон»
Рассмотрим экономические показатели деятельности ЗАО «Мултон». В табл.
2.5 представлены показатели выручки компании.
Таблица 2.5 - Динамика и структура выручки
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение 2011 г. к 2010
г.
|
|
Абс., млрд. руб.
|
%
|
Абс., млрд. руб.
|
%
|
+, -
|
%
|
|
Соки
|
4,90
|
98,79
|
5,41
|
98,36
|
0,51
|
110,41
|
|
Общая выручка
|
4,96
|
100,00
|
5,50
|
100,00
|
0,54
|
110,89
|
Данные табл. 2.5 свидетельствуют о весьма значительной доли соков в структуре
выручки компании. Так, в 2010 г. эта доля составила 98,79%, в 2011 г. - 98,36%,
то есть заметен рост доли на 0,51%. Темп роста выручки от реализации соков в
2011 г. составил величину 110,41% по отношению к уровню 2010 г., что в
абсолютном выражении соответствует приросту 0,51 млрд. руб.
Показатели расходов сведены в табл. 2.6.
материальный технический снабжение закупка
Таблица 2.6 - Затраты ЗАО «Мултон» в 2010 - 2011 гг.
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
Отклонение 2011 к 2010
|
|
Абс., млрд. руб.
|
%
|
Абс., млрд. руб.
|
%
|
+, -
|
%
|
|
Затраты на сырье
|
3,105
|
90,73
|
3,156
|
87,76
|
0,052
|
101,7
|
|
Затраты на оплату труда
|
0,102
|
2,99
|
0,138
|
3,83
|
0,035
|
134,6
|
|
Амортизация
|
0,076
|
2,22
|
0,090
|
2,49
|
0,014
|
118,1
|
|
Моральный износ
оборудования
|
0,030
|
0,87
|
0,085
|
2,36
|
0,055
|
286,4
|
|
Производственные накладные
расходы
|
0,109
|
3,19
|
0,128
|
3,55
|
0,018
|
116,8
|
|
Общие затраты
|
3,422
|
100,00
|
3,596
|
100,00
|
0,175
|
105,1
|
Данные табл. 2.6 позволяют сделать вывод о том, что наиболее существенная
статья расходов в структуре затрат - это затраты на сырье. В 2010 г. удельный
вес этих затрат составил 90,73%. В 2011 г. удельный вес несколько снизился - до
87,76%. Темп роста затрат на сырье в 2011 г. составил величину, равную 101,7%
по отношению к 2010 г. Из остальных статей выделяются расходы на оплату труда
(2,99% и 3,83% в 2010 г. и 2011 г. соответственно), темп роста равен 134,6%, а
также производственные накладные расходы (3,19% и 3,55% в 2010 г. и 2011 г.
соответственно), темп роста равен 116,8%.
Рассмотрим структуру затрат по реализации продукции. В структуре затрат
по реализации выделены три статьи: реклама и маркетинг, затраты на продажи,
затраты на продвижение.
Динамика и структура затрат по реализации продукции представлена в
Приложении 2.
По данным Приложения 2 можно сделать следующий вывод.
В структуре затрат на реализацию в 2010 г. наибольший вес занимают
затраты на продвижение - 45,26%, в 2011 г. - 43,10% соответственно. В
абсолютном выражении рост этих затрат составил 43,70 млн. руб., что
соответствует темпу роста 111,43%.
Затраты на рекламу и маркетинг составляют долю в общей структуре затрат
на реализацию, равную 35,62% в 2010 г., и 31,98% в 2011 г. соответственно. В
абсолютном выражении рост этих затрат составил 15,24 млн. руб., что
соответствует темпу роста 105,07%.
Наконец, затраты на продажу составляют долю в общей структуре затрат на
реализацию, равную 19,13% в 2010 г., и 24,91% в 2011 г. соответственно. В
абсолютном выражении рост этих затрат составил 84,61 млн. руб., что
соответствует темпу роста 152,37%. Таким образом, наибольший рост наблюдается
по затратам на продажу, соответственно заметен и рост доли этих затрат в общей
структуре. При этом отметим снижение затрат по таким статьям, как реклама в
СМИ, комиссионное вознаграждение посреднику, амортизация. Рост затрат
закономерно связан с ростом выручки, увеличение расходов наблюдается
практически по всем остальным статьям. В этой связи представляется
целесообразным разработать рекомендации, позволяющие оптимизировать затраты на
сырьё, так как именно эта статья затрат составляет значительную долю в общей структуре.
.2 Анализ
функционирования действующей системы закупок предприятия
Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную
деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание
проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения
в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и
количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и
внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих
претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения. С точки
зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса, ключевым является
вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии
компании?
Оценить степень такого влияния возможно при помощи такого инструмента,
как сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая наглядно
представлять информацию об эффективности деятельности компании, как финансовой
так и качественной, о развитии и достижении поставленных целей во всех аспектах
деятельности предприятия. Система стратегического управления и оценки ее
эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему
четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень
достижения данных установок.
С точки зрения ССП, установление целей по четырем направлениям
(перспективам): финансовое положение, внешняя среда (рынок), внутренние
бизнес-процессы, обучение и рост предполагает получение ответов на вопросы
каковы финансовые цели и дерево показателей в рамках финансовой перспективы;
каковы ключевые сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить
усилия по продвижению своих продуктов, далее показатели работы с поставщиками и
клиентами, которые необходимо улучшить для достижения желаемых финансовых
целей; какие внутренние процессы подлежат усовершенствованию и развитию для
укрепления конкурентных преимуществ; какой должна быть внутренняя
инфраструктура организации (совокупность таких факторов как человеческие
ресурсы, системы управления и организационные процедуры), чтобы обеспечить рост
и развитие в долгосрочной перспективе.
Управление закупками в ЗАО «Мултон» включает следующие параметры и
отвечает на вопросы (табл. 2.7).
Таблица 2.7 - Параметры управления закупками ЗАО «Мултон»
|
Показатель
|
Комментарии
|
|
Число поставщиков
|
Единственный или
многочисленные
|
|
Качество
|
Выбор по критериям
отношений с поставщиком, наличия сертификатов, уровня интеграции связей с
поставщиками
|
|
Сколько
|
Большое или небольшое
количество запасов
|
|
Когда
|
Оперативная,
предварительная закупка
|
|
Цена
|
Наличие скидок, стандартная
цена, учёт расходов, рыночная цена
|
|
Где
|
Местный или региональный
поставщик; национальный или международный; крупный или мелкий
|
|
Как
|
Системы и процедуры переговоров;
автоматизация процесса выбора, анализ закупок, долгосрочные контракты и т.д.
|
|
Почему
|
Совпадение целей, рыночные
причины, внутренние причины (внешнее или внутренне снабжение)
|
Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера
по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов
компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как
следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью
оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем
эффективности работы закупочного подразделения является минимизация
материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении
заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.
Всё приобретаемое компанией можно разделить на три группы, каждая из
которых имеет свои особенности:
. Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении
таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении
принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за
выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера.
Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного
планирования.
. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и
услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного
поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения
- минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на
основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических
расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих
нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов,
наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе,
минимизации закупочных цен.
. Основное сырьё (концентраты), и прочие поставки, используемые для
производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения
заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства,
который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку
составляют большую часть текущих затрат.
В связи с дифференцированием продукции управление закупками предполагает
позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по
свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания,
ассортимент и т.д.).
Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для
поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий
и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований.
Эффективность деятельности зависит от того, каким образом выстраивается процесс
управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы
оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как
осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.
Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в
рамках цепочки поставки предполагает реализацию следующих последовательных
шагов:
) определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с
поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде
документированной стратегии;
) анализ, оценка и развитие организационных способностей в области
управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие
навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;
) адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия
сторон; - разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего
взаимодействия;
) разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии
управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.
По данным исследований [61], основными целями, на достижение которых
ориентировано развитие принятых стратегий по снабжению для международных
корпораций, являются:
развитие отношений с поставщиками - 87%,
улучшение оперативной эффективности - 63,9%,
развитие бизнес процессов - 46,2%,
улучшения в области управления временем - 27,9%,
участие в исследованиях и разработках - 17,3%.
Такое распределение обусловлено тем, что стабильные долгосрочные
отношения не только являются залогом качества продукции (или сырья), но также и
тем, что совершенствуется сам канал поставок, тем самым влияя на все остальные
показатели (снижение издержек, оперативность и др.)
Для ЗАО «Мултон» развитие отношений с поставщиками также является одним
из приоритетных при формировании стратегии закупок.
Кроме того, существенными критериями при выборе поставщика, определяющими
стратегию компании в области управления закупками, являются следующие
сокращение затрат;
сокращение сроков поставки, повышение качества конечной продукции;
обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела
продаж;
сокращение времени поставки собственного продукта на рынок;
повышение гибкости компании;
сокращение запасов;
создание интегрированной цепочки управления поставками;
сокращение базы поставщиков;
совместные с поставщиком исследования и разработки.
Модель стратегического управления закупками, используемая ЗАО «Мултон»,
включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:
) стратегическая ориентация - на оптимизацию закупочной деятельности, то
есть создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности
управления поставками. Основа реализации - командная работа и обмен
информацией, а также управления закупками в организационной среде компании;
) долгосрочное планирование, как свидетельство статуса управления
закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную
стратегию. Данный элемент включает разработку, регулярный пересмотр и
согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по
закупкам;
) стратегическое взаимоотношение с поставщиками предполагает совместное
стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов,
инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей;
) компетенция оценки эффективности управления поставками включает
контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа
ценностей, управления по целевым издержкам;
) уровень развития организационных способностей подразумевает интеграцию
необходимых ресурсов в области управления закупками, повышение эффективности
бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам;
) результаты деятельности компании предполагает изменение эффективности
компании в целом, а также изменение роста объема продаж и, соответственно, доли
рынка.
Таким образом, модель стратегического управления закупками в ЗАО «Мултон»
основана на сочетании различных элементов, включающих долгосрочное
планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками,
ориентация на результативность деятельности. Кроме того, специалисты компании
учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном
масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование
комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика,
качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.
2.3 Оценка
рисков в системе сырьевого снабжения ЗАО «Мултон»
Уровень риска зависит от множества факторов, как связанных с
деятельностью компании, так и не зависящих от нее. Рискоообразующие факторы
воздействуют на конкретные риски как избирательно, так и способны оказывать
комплексное влияние на целые группы рисков. Наличие рискообразующих факторов
интегрального воздействия требует разработки методологии комплексного
исследования рисков.
Любая деятельность в условиях неопределенности характеризуется
соответствующими этой деятельности видами рисков. Существующие риски
разнообразны и могут быть разделены на множество категорий. Многогранность
понятия риска обусловлена разнообразием факторов, характеризующих как
особенности конкретного вида деятельности, так и специфические черты
неопределенности, в условиях которой эта деятельность осуществляется. Такие
факторы принято называть рискоообразующими, понимая под ними сущность процессов
или явлений, способствующих возникновению того или иного вида риска и
определяющих его характер.
На данном этапе исследований, посвященных проблеме управления рисками,
внимание в основном уделяется формированию групп рискообразующих факторов,
оказывающих воздействие на конкретные виды рисков. Причем основные усилия
исследователей направлены на уточнение списка рискообразующих факторов для
конкретных видов риска, а также на разработку методик оценки влияния этих
факторов на динамику соответствующих рисков. В основном авторы рекомендуют при
анализе факторов выявлять те из них, которые воздействуют на «конкретный вид
риска».
Количество учитываемых рискообразующих факторов достаточно велико. Как
следствие, их классификация несоизмеримо сложнее классификации рисков. Так,
разработчики системы управления рисками «Mark ToFuture» компании Algorithmics
приводят таблицу, демонстрирующую соотношение отдельных групп рисков и
воздействующих на них факторов. Согласно этой таблице, рыночные риски являются
производными от пятидесяти до тысячи факторов риска, на кредитные риски
оказывают воздействие от пятидесяти до двухсот рискообразующих факторов,
двадцать - пятьсот факторов риска влияют на риски управления активами компании.
Отдельной проблемой является недостаточная активность российской
экономической теории и практики по разработке рекомендаций для анализа
отдельных видов рисков и их внедрению в деятельность экономических служб
компаний и предприятий. К примеру, практически не исследованы климатические
риски и факторы, воздействующие на них. В то же время, по исследованиям американских
специалистов, в США климатические риски оказывают ощутимое воздействие на
производство продукции стоимостью до одного триллиона долларов (из семи
триллионов, составляющих ежегодный валовой продукт США).
Исходя из определения риска, все рискообразующие факторы можно разделить
на две группы:
) внутренние факторы, возникающие в процессе деятельности предприятия;
) внешние факторы, существующие вне компании.
К внутренним факторам следует отнести все те действия, процессы и
предметы, причиной которых является деятельность компании, как в сфере
управления, так и в сфере обращения и производства (основная, вспомогательная и
обеспечивающая деятельность). В группу внутренних факторов обычно включают
планомерность, целенаправленность и научный подход в деятельности руководства и
соответствующих служб компании по разработке эффективной стратегии развития
предприятия, оценочные характеристики надежности функционирования технической
системы в компании, уровень образования персонала и пр.
К категории внешних факторов риска относят политические,
научно-технические, социально-экономические и экологические факторы (следует
отметить, что указанная трактовка факторов носит макроэкономический характер).
Характерными внешними рискоообразующими факторами являются торги на валютных
биржах, поведение конкурентов, развитие НТП и пр.
Кроме того, представляется возможным классифицировать факторы риска по
степени влияния компании на воздействие этих факторов. С этой точки зрения
рискообразующие факторы можно условно подразделить на:
) объективные факторы - факторы, на которые предприятие, компания не
может оказывать воздействие;
) субъективные факторы - факторы, регулируемые компанией.
Большинство рискообразующих факторов являются нейтивными, т. е. присущими
конкретным рискам и не воздействующими на риски других видов. Примером
нейтивного фактора является возможное понижение цен на золото, которое
оказывает воздействие лишь на рыночные риски и никак не воздействует на
организационные и технико-производственные риски.
В то же время существует ряд рискообразующих факторов, одновременно
воздействующих на риски нескольких видов, или так называемые интегральные
(обобщенные) факторы риска. Примером такого интегрального рискообразующего
фактора является повышение цен на энергоносители, которое оказывает воздействие
на рыночные риски, а также влияет на организационные (возможные сбои системы
производства) и на кредитные риски (возможное повышение себестоимости продукции
ведет к невозможности возврата кредита). Также к интегральным рискообразующим
факторам необходимо относить динамику курса российского рубля. В случае
повышения курса банк, имеющий активы в валюте, понесет убытки, что является
следствием рыночного риска. Одновременно банк будет подвержен кредитным рискам,
в случае, если он выдал или получил кредит в иностранной валюте. В свою
очередь, интегральные (обобщенные) факторы риска по уровню воздействия можно
подразделить на интегральные рискообразующие факторы микроэкономического и
макроэкономического уровня.
К числу интегральных рискообразующих факторов микроэкономического уровня,
воздействующих на деятельность любого экономического субъекта (предприятие,
банк, страховая компания и пр.), предлагается относить:
недобросовестность или профессиональные ошибки партнеров (третьих сторон);
недобросовестность или профессиональные ошибки сотрудников компании;
ошибки программного обеспечения;
противоправные действия сотрудников компании и третьих лиц (хищения,
подлоги и т. д.);
ошибки технологического процесса;
уровень менеджмента.
К числу интегральных рискообразующих факторов макроэкономического уровня,
предлагается относить:
изменение курса рубля по отношению к ведущим мировым валютам;
уровень инфляции;
изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ, LIBOR, MIBOR и пр.;
изменение цен на энергоносители;
изменение ставок налогообложения;
изменение климатических условий.
Несмотря на очевидно растущее потребление натуральных соков в
экономически развитых странах мира, относительно стройная статистическая
информация об их мировом производстве отсутствует. Имеются отрывочные данные по
отдельным странам, которые носят, как правило, оценочный характер.
Исключение в этом разделе мировой статистики составляет апельсиновый сок.
Данные о его производстве и потреблении представлены достаточно полно,
возможно, потому что апельсиновый сок наиболее распространен, по сравнению с
другими натуральными соками. Строение плодов апельсина, легкость их хранения и
транспортировки, высокая степень сокоотдачи и насышенность витаминами, делает
их наиболее выгодным сырьем для производства натурального сока.
Одновременно апельсиновый сок (точнее, его замороженный концентрат)
отнесен к числу товарных позиций, представляющих мировой рынок товарно-сырьевых
ресурсов. На мировом рынке апельсиновый сок продается в виде замороженного концентрата,
а только затем, пройдя дополнительную обработку, попадает на потребительский
рынок. В этом аспекте наличие статистики о производстве, потреблении и
складских запасах апельсинового сока чрезвычайно важно для формирования
механизма его дальнейшего ценообразования.
Наиболее полные статистические данные, позволяющие оценивать и
прогнозировать мировой рынок апельсинового сока, собраны управлением по внешним
связям Министерства сельского хозяйства США (US Department of Agriculture
Foreign Agricultural Service, FAS). Статистика FAS, касающаяся производства
других фруктовых соков, не позволяет достаточно полно оценить их мировое
производство и потребление. В частности, статистика, характеризующая
производство соков из ягод и экзотических фруктов, затрагивает только отдельные
страны мира. Так, по оценкам FAS, в США ежегодно производится более 1 млн. тонн
соков из ягод и фруктов без учета цитрусовых культур.
Официальный прогноз FAS относительно производства апельсинового сока в
США за сезон 2011/12 г. построен на ожиданиях рекордного урожая апельсинов в
штате Флорида. Урожай апельсинов может составить порядка 299 млн. стандартных
ящиков. Это будет третий рекордный урожай для Флориды.
Производство апельсинового сока в США за сезон 2011/12 может составить
1,004 млн. тонн, что превысит показатель предыдущего сезона на 3%. При этом
потребление апельсинового сока в США возрастет на 6% и достигнет 1,123 млн.
тонн. В связи с этим ожидается сокращение на 5% переходящих складских запасов
апельсинового сока, которые к концу сезона составят 441. тыс. тонн.
Прогнозируемый показатель эквивалентен 39% среднегодового потребления
апельсинового сока в США. Количество плодоносящих апельсиновых деревьев в США
оценивается 87 млн., что позволит до 2010. собирать ежегодно от 240 до 300 млн.
ящиков апельсинов [61].
Бразилия по состоянию на 1 июля 2011 г. произвела, по оценкам FAS, 960
тыс. тонн апельсинового сока. По сравнению с предыдущим сезоном производство
сока в стране снизилось на 19%. В сезоне 2011/12 г. Бразилия рассчитывает собрать
371 млн. ящиков апельсинов, что превысит урожай Флориды в настоящем сезоне. В
то же время, бразильские экспортеры признают, что их поставки апельсинового
сока на мировой рынок существенно из-за этого не вырастут. Поставки останутся
на прежнем невысоком уровне. Вызвано это тем, что Бразилия не в состоянии
увеличить производство концентрата апельсинового сока для увеличения
существующих экспортных возможностей.
К сырью для производства соков предъявляют такие требования: в первую
очередь оценивают вкус, аромат, содержание питательных и физиологически
активных веществ.
При определении химического состава сырья учитывают нерастворимые сухие
вещества - это клетчатка и сопутствующие ей гемицеллюлозы и протопектин, а
также некоторые азотистые вещества, пигменты, воска, крахмал.
К растворимым сухим веществам в плодах относятся сахара, кислоты,
азотистые вещества, вещества фенольной природы, растворимый пектин и другие.
Значение химических компонентов различно, но все они необходимы для
рационального питания человека.
Углеводы обусловливают калорийность, которая для плодов составляет 50-70
кал в 100г. Сахара в сочетании с кислотами играют основную роль в определении
вкуса плодов.
Содержание других компонентов часто невысокое, но обусловливает их
специфические особенности и пищевую ценность. Например, содержание дубильных
веществ обусловливает вяжущий вкус плодов, в результате их превращений может
измениться цвет продуктов переработки, с их присутствием связано осветление
соков.
Состав и соотношение антоцианов и жирорастворимых пигментов определяют
важный показатель качества - окраску плодов.
Особое значение в питании человека имеют витамины, причём некоторые из
них (витамин С, витамин Р, фолиевую кислоту, провитамин А - каротин) в основном
содержат плоды и овощи.
Производство соков в ЗАО «Мултон» осуществляется из концентратов.
Основные позиции по концентратам можно классифицировать по уровню спроса
(и как следствие, объёму продаж): апельсин, яблоко, томат, ананас, клюква,
виноград, брусника, слива.
Вопрос о рецептуре концентратов является коммерческой тайной организации.
Остановимся на этом более подробно. Как и рецепт «Кока - Колы», производители
не выводят информацию о рецепте концентрата в открытый доступ. Тем не менее,
химический анализ позволяет установить состав концентрата достаточно точно;
кроме прочего, это связано с сертификацией и качеством сырья. Таким образом, в
дальнейшем, рассматривая состав концентратов, будем иметь в виду именно это
обстоятельство.
Химические составы наиболее востребованных концентратов приведены в табл.
2.8.
Таблица 2.8 - Химический состав концентратов, %
|
Концентрат
|
Сухие вещества
|
Сахара
|
Кислоты
|
Пектин
|
Витамин С
|
Катехин
|
Прочие
|
|
Апельсин
|
13,5
|
12
|
1,17
|
0,35
|
2,5
|
20
|
50,48
|
|
Яблоко
|
17,6
|
15,4
|
0,75
|
0,34
|
3,2
|
27
|
35,71
|
|
Томат
|
21,1
|
9
|
0,24
|
0,23
|
1,8
|
33
|
34,63
|
|
Ананас
|
15,8
|
13,1
|
1,42
|
0,41
|
2,1
|
26
|
41,17
|
|
Клюква
|
16,3
|
1,12
|
0,33
|
2,4
|
29
|
36,15
|
|
Слива
|
16,1
|
15,1
|
0,89
|
0,31
|
2,1
|
32
|
33,5
|
|
Виноград
|
18,9
|
17,7
|
0,91
|
0,24
|
2,9
|
37
|
22,35
|
|
Брусника
|
17,2
|
16,4
|
1,16
|
0,27
|
2,9
|
34
|
28,07
|
Графическая иллюстрация состава представлена на рис. 2.2.
Рисунок
2.2 - Химический состав концентратов
Рассматривая
географию поставок концентратов, отметим, что поставки в основном сосредоточены
в следующих странах:
апельсин:
Израиль, Греция, Бразилия;
яблоко:
Китай, Россия;
томат:
Китай, Иран;
морсовые
концентраты - Голландия.
Таким
образом, различные виды концентратов поставляются из разных стран, при этом для
производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных
поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов
сырья.
Рассматривая
вопрос рисков применительно к деятельности ЗАО «Мултон», отметим, что основными
рискоообразующими факторами (или факторами первого уровня) являются следующие
(табл. 2.9)
Таблица
2.9 - Основные рискообразующие факторы ЗАО «Мултон»
|
Факторы
|
Экспертная оценка влияния*,
%
|
Обоснование
|
|
Урожай
|
40
|
Наиболее распространённым
варианта контракта поставок является годовой, так что в случае неурожая
возникает риск недопоставок сырья, что при существенных объёмах производства
является главным фактором риска
|
|
Качество
|
25
|
Качество сырья зависит как
от урожая, так и от технологии производства. При наличии технологических
сбоев качество снижается
|
|
Изменение цен
|
20
|
Фактор связан с
колеблемостью курса валют по отношению друг к другу, влиять на этот фактор
практически невозможно
|
|
Уникальность поставщика
|
15
|
В случае уникальных
рецептов поставщика (например, морсовые концентраты из Голландии) и изменения
рыночной конъюнктуры могут возникать проблемы снижения уровня поставок
|
|
*По оценкам специалистов
ЗАО «Мултон»
|
Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что на конкретный риск может
оказывать воздействие значительное количество рискообразующих факторов. Одни из
них являются нейтивными (уникальными) факторами этого риска, другие -
интегральными, которые воздействуют одновременно и на другие риски.
Сильна тенденция к рассмотрению интегральных факторов рисков без учета их
воздействия на другие риски. С другой стороны, ряд исследователей не вполне
обоснованно пытается перенести воздействие нейтивных рискообразующих факторов
конкретных рисков на целые группы рисков. Кроме того, практически не
рассматривается возможность диалектического перехода самого риска в категорию
рискообразующего фактора.
Таким образом, комплексный подход к исследованию рисков, то есть учет
воздействия на риски как рискообразующих факторов первого уровня (нейтивных и
интегральных), так и факторов второго уровня, позволит повысить эффективность
управления рисками.
Глава 3.
Мероприятия по повышению эффективности снабженческой деятельности ЗАО «Мултон»
.1
Рекомендации по оптимизации закупок посредством логистических методов АВС и XYZ
Проблемы логистики, ставшей практическим инструментом бизнеса, уже 30 лет
в нарастающих масштабах привлекают внимание ученых, специалистов, руководителей
фирм, концернов и корпораций развитых стран мира.
Неослабевающий интерес к логистике за рубежом связывают с тем, что при
данном подходе обеспечивается значительное (на 30-50%) сокращение всех видов
запасов материальных ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала,
сокращение (на 25-45%) времени движения продукции от первичного источника сырья
до конечного потребителя, снижение затрат на производство, дистрибуцию и
наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса [38, c. 47].
Координацию локальных целей функционирования отдельных подразделений с
глобальной бизнес-целью организации и осуществляет логистика. Она поддерживает
системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между
производством, финансами, маркетингом... и оптимизируя межфункциональные
внутрифирменные решения.
Интеграция различных функций товародвижения дает возможность
устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы,
достигать на этой основе (в соответствии с принципом «одного зонтика»)
минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат
деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.
Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на
оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не
решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.
Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие
рассматривается как «черный ящик», имеющий входящие потоки (сырье, материалы,
полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).
Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и
выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа:
метода АВС и XYZ.
Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным
как правило «80 - 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето
(1897г.). Применительно к логистике правило «80 - 20» интерпретируется
следующим образом: 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него
компонентов; 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего
времени; 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов
[57, c. 14].
Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа
выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в
порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при
классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год
закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов
расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в
группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей
которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот
период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает
10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований
ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции
номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых
составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.
Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по
количеству, но значительной по стоимости группы А.
Метод ABC - анализа (рис. 3.1) является действенным средством
классификации ресурсов по ряду параметров (стоимости, объему, массе и др.),
значимость которых определяется поставленной целью анализа и спецификой
предпринимательской деятельности фирмы.
Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов
ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже
ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Ресурсы этой группы - основные в
бизнесе фирмы.
Категория В составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени
важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно,
ежемесячного).
Рисунок 3.1 - Схема проведения АВС - анализа [57, c. 16]
Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов,
характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.
Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных
руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим
многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов,
наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало
известным в России XYZ-анализом.
Метод XYZ позволяет произвести классификацию выделенных ресурсов фирмы,
например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и
точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при
проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента
вариации (рисунок 2.3).
Метод XYZ -анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов
фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования
изменений в их потребности.
Общий алгоритм проведения анализа XYZ может быть описан следующей
последовательностью (рис. 3.2):
Рисунок 3.2 - Схема проведения XYZ - анализа [57, c. 17]
Теоретически, величина коэффициента вариации изменяется в пределах от
нуля до бесконечности. Разделение на группы X, Y и Z может быть осуществлено,
например, на основе алгоритма, представленного в табл. 3.1 (v- коэффициент вариации)
Таблица 3.1 - Градация коэффициента вариации
|
Группа
|
Интервал
|
|
X
|
0 < v<
10%
|
|
Y
|
10% < v<
25%
|
|
Z
|
25% < v<
∞
|
При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются
стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и
высокой точностью прогноза.
Категории Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется
известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними
возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z,
потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.
Наложением результатов XYZ - анализа на данные ABC-метода получаем девять
групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои
техники управления (рис. 3.3).
Таким образом, если такого рода АВС и XYZ анализ в компании еще не проводился, то следует
рекомендовать его постановку, так как затраты в этом случае окупаются быстро и
многократно. После этого будут осуществлены первые шаги к структуризации
бизнес-процессов и совершенствованию логистики в компании.
Используя методы АВС и XYZ,
можно предложить некоторые рекомендации по оптимизации закупок компании ЗАО
«Мултон».
Рисунок 3.3 - Декомпозиция результатов АВС и XYZ - анализа для позиционирования ресурсов фирмы
Применение стратегии оптимизации закупок по всем позициям не
представляется возможным, это связано со следующими причинами:
) ассортимент поставляемой продукции насчитывает более десяти тысяч
наименований, поэтому глубокий анализ такого массива данных потребует объёма,
выходящего за рамки данного исследования;
) подавляющее большинство компонентов закупаемого сырья требуется для
обеспечения широкого ассортимента, в то время как основной оборот - 80%
(правило Парето) приходится на 20% ассортимента продукции;
) учитывая, что даже 20% ассортимента также являются завязанными на
достаточно большое число компонентов, следует отобрать из всех видов продукции
наиболее востребованные. В этом случае предлагаемый модельный расчёт, который
рекомендуется для самых ходовых позиций, который можно будет обобщить на любое
число требуемой продукции;
) что точный состав сырья является коммерческой тайной, таким образом,
модельный расчёт оптимизации будет связан известными ограничениями.
Входными параметрами для управления являются следующие.
. Годовой объём продаж за 2011 г. составил 162,3 млн. шт. продукции. Для
удобства расчётов пересчитаем на литры, таким образом, получаем, что годовой
объём, выраженный в литрах, составит 156 млн. л.; оптимизационный расчёт
предлагается использовать по отношению к обороту 2012 г., учитывая, что перед
компанией стоит цель 20% увеличения оборота.
. Предполагаемая величина годового оборота в 2012 г. составит 187,2 млн.
л. При расчётах исходим из обозначенных планов компании об увеличении годового
объёма продаж на 20%.
. Наиболее востребованные позиции - это концентраты, на которые
приходится около 50% оборота предприятия.
Для проведения АВС - анализа рассмотрим данные по планируемой структуре
продаж (табл. 3.2) на 2012 г. Методика АВС - анализа рассмотрена в предыдущей
части работы. При этом управляемыми объектами являются концентраты соков,
признаком выделения - доля в структуре планового годового объёма продаж. Целью
анализа является выявление видов концентратов, доля которых в общей структуре
продаж наиболее существенна.
Таблица 3.2 - Структура продаж ЗАО «Мултон» (план)
|
Концентрат
|
Структура, %
|
Абс., млн. л.
|
Группа
|
|
Апельсин
|
8,9
|
16,7
|
А
|
|
Яблоко
|
7,4
|
13,9
|
А
|
|
Томат
|
6,7
|
12,5
|
А
|
|
Вишня
|
6,1
|
11,4
|
В
|
|
Персик
|
5,7
|
10,7
|
В
|
|
Мультифрукт
|
5,2
|
9,7
|
В
|
|
Прочие
|
60,0
|
112,3
|
С
|
|
Всего
|
100,0
|
187,2
|
|
Таким образом, наиболее ходовые позиции (апельсин, яблоко, томат)
выделяем в группу «А», на эту группу приходится около 23 % планируемого
годового объёма продаж.
В группу «В» включаем вишню, персик, мультифрукт, на них приходится 17%
оборота 2012 г.
Прочие позиции относим к группе С.
Следовательно, наибольшее внимание в стратегии закупок следует уделять
поставкам концентратов апельсина, яблока и томата.
XYZ -
анализ предполагает вычисление коэффициентов вариации с целью последующего
ранжирования видов концентратов по убыванию коэффициентов. Для проведения XYZ анализа рассмотрим динамику
структуры продаж предприятия за 2006 - 2011 гг. (табл. 3.3).
Это необходимо для расчёта коэффициентов вариации продаж по анализируемым
позициям.
Таблица 3.3 - Динамика структуры продаж за 2006 - 2011 гг.
|
Концентрат
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Кв
|
|
Апельсин
|
7,9
|
8,3
|
8,4
|
8,5
|
8,7
|
8,8
|
3,8
|
|
Яблоко
|
7,2
|
7,8
|
8,0
|
7,5
|
7,2
|
7,3
|
4,5
|
|
Томат
|
6,9
|
4,0
|
5,5
|
5,8
|
6,1
|
6,4
|
17,3
|
|
Вишня
|
7,1
|
9,0
|
8,7
|
8,3
|
7,9
|
7,1
|
10,0
|
|
Персик
|
6,7
|
7,7
|
7,1
|
6,8
|
6,3
|
5,9
|
9,3
|
|
Мультифрукт
|
6,2
|
8,2
|
7,7
|
7,1
|
6,4
|
5,8
|
13,5
|
|
Прочие
|
58,0
|
55,0
|
54,6
|
56,0
|
57,4
|
58,7
|
2,9
|
|
Всего
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
|
На основании данных таблицы 3.3 можно сделать вывод о том, что значения
вариации поставок для разных концентратов различны.
Так, например, в группе «А» коэффициент вариации по позиции «апельсин» равен
3,8%, «яблоко» - 4,5%, «томат» - 17,3%
Выявляя аналогичные различия в группе «В», составляем табл. 3.4
распределения концентратов по группам.
Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с
логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование
потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль,
постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для
категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Этот вопрос рассмотрим
более подробно.
Таблица 3.4 - Результаты ABC и XYZ - анализа
|
Концентрат
|
Группа
|
|
Апельсин
|
АX
|
|
Яблоко
|
AY
|
|
Томат
|
AZ
|
|
Вишня
|
BY
|
|
Персик
|
BX
|
|
Мультифрукт
|
BZ
|
|
Прочие
|
C
|
Для расчёта оптимальных партий заказа по каждому виду продукции
используем модифицированную модель Уилсона.
Данные, необходимые для проведения такого расчёта, представлены в табл.
3.5.
Таблица 3.5 - Параметры модифицированной модели Уилсона
|
Плановый период
|
Квартал
|
|
Число плановых периодов за
год
|
n
|
4
|
|
Процент годовых по ссудам
|
r
|
15%
|
|
Цена продукции
|
c
|
-
|
|
Потребность в продукции за
период
|
M
|
-
|
|
Затраты на обслуживание
заказа
|
k
|
-
|
|
Затраты на хранение единицы
заказа
|
h
|
-
|
|
Коэффициенты, учитывающие
затраты на доставку партии
|
a
|
-
|
|
b
|
-
|
Определим необходимые параметры.
Для расчёта параметров, используемых в модели Уилсона, приводим условные
данные. Это связано со следующими моментами:
. Если принимать, что данная модель допустима для оптимизации запасов, то
условные данные следует обосновать реальными расчётными данными по организации.
Вследствие того, что многие сведения являются коммерческой тайной, о чём уже
было сказано, что для использования модели следует использовать оценочные
показатели (оценки специалистов компании)
. Некоторые параметры (например, затраты на доставку) должны быть
получены эмпирическим путём. В случае отсутствия необходимых документов также
приходится использовать оценочные показатели.
. Такой показатель, как средние затраты на единицу хранения продукции,
должен быть рассчитан с учётом всего имеющегося ассортимента. Отсюда следует,
что в контексте данного исследования получить реальные данные затруднительно
(ассортимент достаточно большой, при этом меняется со временем). Этот параметр
на данный момент также имеет оценочный характер.
. Затраты на обслуживание заказа также имеют условный характер по
приведённым выше причинам.
С учётом вышесказанного определяем параметры.
Цена. Так как мы рассматриваем усреднённые данные, то под ценой продукции
будем также понимать усреднённую цену. Принимаем стоимость сырья для
производства 1 л апельсинового сока в размере 10 руб.
Определим потребность в каждом виде продукции за период (квартал).
Выручку рассчитываем следующим образом
,7 млн. л.*10 руб./л=167 млн. руб. за год
За квартал выручка составит 167/4=41,8 млн. руб.
Полученные данные сводим в табл. 3.6.
Таблица 3.6 - Потребность в продукции
|
Наименование
|
Цена, руб.
|
Выручка, тыс. руб.
|
Средняя выручка за квартал
|
Потребность в продукции,
млн. ед.
|
|
Апельсин
|
10
|
167
|
297
|
16,7
|
Затраты на обслуживание заказа можно принять одинаковыми для каждого вида
продукции. Для их расчёта используем следующее. Заработная плата менеджера по
заказу составляет 15000 руб. в месяц. Среднее число заказов, обслуживаемых
менеджером за месяц, составляет 150. Это даёт средние затраты на обслуживание
одного заказа 15000/150=100 руб.
Затраты на хранение единицы продукции также можно принять в среднем
одинаковыми (каждый вид продукции занимает примерно одинаковый объём складской
площади). Оценим стоимость хранения единицы продукции на складе в течение
квартала в 10 руб. (сюда входит заработная плата складских рабочих, затраты на
обогрев и освещение, затраты на работы по инвентаризации).
Определим теперь затраты на доставку партии продукции.
Эти затраты пропорциональны объёму партии. В модифицированной модели
Уилсона эти затраты моделируются прямой зависимостью вида
(3.1)
Коэффициент
a имеет экономический смысл расходов при условии
нулевой партии. Такие расходы (по оценке специалистов ЗАО «Мултон») равны
примерно 50 тыс. руб.
Коэффициент
пропорциональности b учитывает затраты на обслуживание партии, если её
размер увеличивается на единицу. По рекомендациям [57] его можно принять равным
10 руб.
Соответственно
этим данным получаем следующие показатели, характеризующие затраты на обработку
заказа (табл. 3.7).
Таблица
3.7 - Показатели, необходимые для расчёта оптимальной партии заказа концентрата
апельсина по модифицированной модели Уилсона
|
Число плановых периодов за
год
|
n
|
4
|
|
Процент годовых по ссудам,
%
|
r
|
15
|
|
Цена продукции, руб.
|
c
|
10
|
|
Потребность в продукции за
период, млн. ед.
|
M
|
16,7
|
|
Затраты на обслуживание
заказа, руб.
|
k
|
100
|
|
Затраты на хранение единицы
заказа, руб.
|
h
|
10
|
|
Коэффициенты, учитывающие
затраты на доставку партии
|
A, тыс. руб.
|
50
|
|
B, руб.
|
10
|
Определяем оптимальные размеры партии (табл. 3.8).
Таблица 3.8 - Расчёт оптимальной партии заказа по позиции «Апельсин»,
тыс. руб.
|
Параметр
|
Партия
|
|
Размер партии, тыс. ед.
|
x
|
500
|
600
|
700
|
800
|
900
|
1000
|
1100
|
1200
|
|
Затраты на доставку партии,
тыс. руб.
|
 5,056,057,058,059,0510,0511,0512,05
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Количество заказов за
период
|
 33,4027,8323,8620,8818,5616,7015,1813,92
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на доставку за
период, тыс. руб.
|
 168,67168,39168,19168,04167,93167,84167,76167,70
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на обслуживание
заказов, тыс. руб.
|
 0,510,610,710,810,911,011,111,21
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на хранение
заказов, тыс. руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Потери от связывания
финансовых средств, тыс. руб.
|
 0,190,230,260,300,340,380,410,45
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Суммарные затраты, тыс.
руб.
|
Z
|
169,39
|
169,25
|
169,20
|
169,19
|
169,22
|
169,27
|
169,33
|
169,41
|
График суммарных затрат приведён на рис. 3.4.
Рисунок
3.4 - График оптимизации размера партии заказа
Из
этих данных видим, что оптимальный размер партии составит 800 тыс. ед., при
этом получаем минимальные затраты, равные 169,19 тыс. руб.
Для
категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с
обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX,
CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще
всего делегируются низшим ступеням управления.
Результатом
совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее
важных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в
структуризации бизнес-процессов.
При
описании многочисленных бизнес - процессов компании можно использовать этот
мощный и в то же время простой инструмент, как анализ АВС, который просто
незаменим для выбора тех бизнес-процессов, с которых и следует начать
выстраивать логистику снабжения или закупочную логистику в компании.
Классификационными признаками для проведения такого рода анализа будут выручка
от реализации, общая масса прибыли и маржинальный доход. Проанализировав все
производимые фирмой продукты (выходящие материальные потоки) по их доле в
объеме продаж, общей массе прибыли и маржинальном доходе менеджеры фирмы
получат три списка продуктов группы А. Продукты, входящие во все три списка и
должны представлять собой предмет пристального внимания.
Таким
образом, в первую очередь и с большой степенью детализации необходимо
структурировать бизнес-процессы получения именно этих продуктов.
.2 Совершенствование системы
автоматизации снабженческой
деятельности ЗАО «Мултон»
материальный технический снабжение закупка
Большой практический интерес представляет решение
логистических задач управления закупками: определение оптимального объема
закупки и оптимальной периодичности, управление запасами в случае единичных и
постоянных сбоев в поставках, прогнозирование спроса. Автоматизация закупок
приводит к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов.
При внедрении автоматизированной системы управления
запасами возрастает их оборачиваемость, а следовательно возрастают объем
реализации и прибыль. Стоимость содержания запасов на складах растет из года в
год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на
заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное
стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров
меньшими партиями. Увеличение оборачиваемости увеличивает прибыль предприятия.
Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет
возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при этом прибыль
может превысить стоимость содержания соответствующих запасов. Для крупного
дистрибьютора размещение у поставщиков слишком большого числа срочных заказов
может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и,
следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных
методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и
прибыли.
Управление оборачиваемостью запасов позволит привести
запасы товаров в соответствие с целевым показателем деятельности компании,
сохранить хорошие отношения с поставщиками, вовремя рассчитаться с банком. В
условиях высокой конкуренции жизненная необходимость этих достижений очевидна.
Эффективность торгового предприятия не сводится
исключительно к высокой прибыльности. Не менее важно, как компания управляет
своими ресурсами, а именно какое количество ресурсов она использует для
достижения своей прибыльности, а также какие денежные потоки при этом
генерирует.
Как известно, управление состоит из следующего набора функций:
планирование, прогнозирование, учет, анализ, регулирование. В соответствии с
этим, в современной системе управления запасами должны осуществляться следующие
функции [59, c. 11]:
1. Учет сделок. Каждая система контроля должна содержать информацию
о движении товаров для целей управления. Точность учета товаров трудно
переоценить. Многие системы не обеспечивают принятие правильных решений, потому
что не имеется точных данных о запасах в пути и в наличии.
2. Прогнозирование. Управленческие решения должны быть предложены на
основе прогнозирования спроса.
. Правила принятия решений. Система должна содержать блок
определения решений о времени и количествах заказываемых товаров. Система
составляет заказы автоматически на основании принятых решений.
. Сообщения об отклонениях. Сообщения могут касаться ситуаций,
когда прогноз не отразил реальный спрос по пунктам, когда сформированы слишком
большие заказы по пунктам, дефициты имеют слишком большие значения, и т.д.
. Сообщения о показателях эффективности. Этот блок должен
обеспечивать высшее руководство обобщающей информацией об эффективности
управления товарными запасами. Слишком много значения придают на практике
коэффициенту оборачиваемости как единственному показателю, что приводит к
неправильным управленческим решениям.
. Блок планирования ассортимента и других факторов системы. В
систему управления запасами предлагается включить также и этот блок. С помощью
него система способна отвечать не только, сколько и в какие моменты заказывать,
но и отбирать ассортиментные позиции, исходя из их специфики (цен, вариации
спроса, времени поставки и т.д.). Данный блок может помогать анализировать
изменения условий работы с поставщиками (изменение закупочных цен, способов
транспортировки и т.д.).
Подавляющее большинство российских программ производят сводку и
группировку информации в определенных разрезах, давая информацию об объемах
продаж, оборачиваемости, количеству запасов в днях обеспечения, выстраивают
диаграммы. Они действительно помогают принимать решения по управлению запасами,
а также помогают подводить итоги работы по управлению запасами. Тем не менее,
как и обычная учетная программа, они выполняют лишь обеспечивающие функции, и
поэтому относятся к классу информационно-аналитических систем. Во многих
программах не производится прогнозирования спроса, нормирования и оперативного
управления путем выдачи готовых заказов. Иногда используется так называемое
примитивное прогнозирование, то есть при определении размера заказа допускается
что спрос будет равен реализации прошлого периода. Программы характерны
использованием простейшего математико-статистического аппарата: сложения,
вычитания, умножения, сводки, группировки и т.п. [51, c. 437].
В ЗАО «Мултон» стоит проблема управления закупкой товаров, в связи с чем
постоянно возникают потребности в некоторых видах товаров, которые быстро
заканчиваются на складе, так как их запас не нормируется. Одновременно отмечается
наличие на складе избытка невостребованных и «купленных про запас» товаров,
срок годности по многим из которых давно вышел.
Таким образом, руководству оптового отделения ЗАО «Мултон» и бухгалтерии
следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и
нормированием товарных запасов, их оперативному управлению и планированию
объема закупок.
Главная задача системы управления запасами должна заключаться не только в
учете запасов на складе, но и в применении современных моделей и правил восполнения
запасов, в планировании оптимальных объемов закупок с выходом на финансовый
контролинг бюджетных и собственных средств, направляемых на приобретение
запасов и материалов, а также на стратегическое планирование запасов
организации ЗАО «Мултон».
Главной целью проектируемой системы управления запасами является
повышение эффективности управления материальными запасами в организации ЗАО
«Мултон», обеспечение контроля за их расходованием, увеличение балансовой
прибыли предприятия за счет снижения затрат на управление, оптимизация
финансовых взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов.
При использовании автоматизированной системы управления материальными
запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ЗАО «Мултон»:
– рациональное использование материальных запасов;
– повышение ликвидности сверхнормативных запасов материалов;
– ускорение оборачиваемости всех видов запасов;
– обеспечение оптимальных расходов на приобретение запасов;
– расчет оптимальной партии запасов;
– снижение затрат на хранение запасов;
– обеспечение налаженной работы транспорта;
– выявление дефицитных позиций отдельных видов запасов;
– выбор позиций тех средств, по которым сформировались лишние
запасы, с целью их последующей реализации;
– определение потребности в финансовых ресурсах для обеспечения
необходимых поставок материалов в плановом периоде и т.д.
Основным недостатком применяемой в ЗАО «Мултон» программы «1С:
Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не
предназначена для комплексного управления логистическими операциями.
Для решения задачи автоматизации управления запасами в ЗАО «Мултон» будут
использоваться уже имеющиеся в организации электронно-вычислительные устройства
и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств не
требуется.
Для автоматизации системы управления материальными
запасами в ЗАО «Мултон» необходимы будут следующие виды операционных систем и
пакетов прикладных программ:
– Microsoft Navision;
– Windows 9x/NT 4.0/2000
Server/XP;
– MS Excel 2000 (русская версия);
– MS Word 2000 (русская версия);
– MS Access 2000 (русская версия);
– Internet Explorer 6.0 (русская версия);
– 1С-Бухгалтерия 8.1.
Все вышеперечисленное программное обеспечение, кроме
предлагаемой к приобретению программы управления запасами Microsoft Navision, уже установлено на ЭВМ
автоматизированных рабочих мест организации, в связи с чем нет необходимости
приобретать или устанавливать дополнительное программное обеспечение.
При внедрении информационной системы управления
запасами трансформации и реинжиниринга организационной структуры управления
учреждением не потребуется. Сбор первичных данных, копирование информации из
баз данных в таблицы информационной системы, расчет показателей, получение и
анализ результативной (выходной) информации будет осуществляться ответственными
лицами учреждения на основе разработанного регламента и должностных инструкций.
Задействованные в процессе внедрения и использования информационной системы
подразделения и должностные лица представлены на рис. 3.5.
Рисунок 3.5 - Организационная модель управления закупочной деятельностью
в ЗАО «Мултон»
Сбор информации будет осуществляться путем ее
занесения в таблицы данных пакета Microsoft Navision. Передача данных в системе будет осуществляться с помощью
коммуникационного оборудования.
Все ответственные должностные лица, включенные в
организационную модель управления закупочной деятельностью в ЗАО «Мултон» имеют
высшее образование, обладают навыками работы с ПК на пользовательском уровне. В
состав информационной модели Microsoft Navision входят
следующие блоки:
1. Исходная информация.
В качестве исходной информации для определения и расчета оптимального
среднего размера партии поставки конкретного вида материальных запасов будут
служить оперативные данные бухгалтерского и управленческого учета предприятия:
- справочник материальных запасов;
- сумма операционных затрат по размещению заказов;
- объем потребления материальных запасов в рассматриваемом
периоде;
- средний размер одной партии поставки запасов;
- средняя стоимость размещения одного заказа;
- сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;
- стоимость хранения единицы запаса в рассматриваемом периоде.
2. Результативная информация:
- общая сумма затрат по размещению запасов (включающих расходы по
транспортировке и приемке);
- общая сумма затрат по хранению товаров на складе;
- оптимальный средний размер партии поставки материальных
запасов;
- оптимальный средний размер материальных запасов;
- норматив запаса сырья и материалов на складе.
На основе входных данных (справочник материальных запасов, справочник
потребления материальных средств за период, справочник по стоимости размещения
и хранения запасов) с использованием математического инструментария и
вышеописанных моделей управления запасами будут формироваться следующие
документы:
таблица оптимальных средних размеров партии запасов;
таблица оптимальных средних размеров запасов на складе;
таблица показателей оборачиваемости запасов;
таблица нормативов запаса сырья и материалов на складе;
таблица дефицитных материальных запасов;
таблица излишков материальных запасов на складе.
В табл. 3.9 представлена сравнительная характеристика системы Microsoft Navisionс системами конкурентов.
Таблица 3.9 - Сравнительная характеристика системы Microsoft Navision с другими автоматизированными
системами управления запасами
|
Показатель
|
Microsoft Navision
|
Традиционные системы
|
|
Объект
|
Основное внимание на
наиболее существенном объекте - товарных запасах
|
Все стороны хозяйственной
деятельности фирмы
|
|
Функции
|
Система класса МРП,
осуществляющая управление, включающее учет, прогнозирование спроса,
нормирование, оперативные готовые решения, оценку эффективности, имитационное
моделирование, оптимизацию ассортимента. Наличие другой учетной программы -
необходимое условие работы системы
|
Учетно-аналитические
процедуры
|
|
Методы
|
Использование математико-
статистических, аналитических методов в области теории управления запасами и
ряда авторских методов и методик
|
Использование простейших
математических методов обработки: сложение, вычитание, умножение, сводка,
группировка и др.
|
|
Цель
|
Одновременное значительное
сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как
следствие, повышение рентабельности запасов. Обеспечение автоматизации работы
логиста и переход на более высокий уровень управления - управление по
параметрам
|
Достоверная, полная,
оперативная информация о фактах хозяйственной жизни
|
|
Результаты
|
Выработка готовых ответов
на вопросы управления запасами: что, в какой момент, в каком количестве
заказывать
|
Получение отчетов для целей
налогообложения и обеспечения управления
|
|
Параметры
|
Учет всех факторов
(причин), определяющих оптимальный материальный запас
|
Не требуется учет факторов,
влияющих на оптимальные запасы.
|
Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии ЗАО «Мултон»
поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах.
Поддержание запасов на минимальном уровне является средством увеличения
прибыли. Поэтому главной задачей является нахождение оптимального уровня
запасов для каждого товара. Независимо от других соображений для бесперебойного
снабжения потребителей следует всегда иметь в наличии достаточное количество
товаров каждого наименования, а для этого нужно знать статистику расхода каждого
товара.
Высокоэффективная торговля в настоящее время возможна только при условии:
– системной организации сбыта;
– управления запасами на основе научных методов;
– организации управленческого учета;
– компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза и обработки
информации.
Это позволит не только оптимизировать запасы, снизить расходы на
хранение, высвободить оборотные средства, но и значительно ускорить
обслуживание клиентов.
.3 Экономическая эффективность
предложенных мероприятий
Оценку эффективности внедрения автоматизированной системы управления
закупками на предприятии можно разделить на две составляющих:
) Экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих
оценить экономическую эффективность внедрения;
) Процессная составляющая, целью использования которой является оценка
соответствия результатов внедрения системы целям и задачам предприятия, а также
непосредственно контроль за ходом внедрения системы на каждом этапе реализации
проекта.
Исходя из значения термина «эффективность», эффективность внедрения
информационной системы можно определить как достижение оптимального соотношения
затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического
результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию
системы. Но концентрироваться только на анализе лишь этого соотношения было бы
ошибочно, так как в силу многих факторов финансовый анализ не дает полного
представления об эффективном или неэффективном результате внедрения системы.
Эффективное внедрение информационной системы подразумевает адекватность
функциональных характеристик системы конкретным целям и задачам, полагаемым
компанией при принятии решения об установке или модернизации системы.
Важным преимуществом работы с использованием новой системы также станет
то, что существенно снизятся требования к квалификации складских работников, а
это в свою очередь, отразится на затратах. Также автоматизация коснется отдела
сертификации - теперь список на подбор комплекта документов автоматически будет
выдаваться при формировании задачи на комплектацию заказа, тогда как раньше
данный список появлялся постфактум и возникали временные задержки. За счет
рациональной организации товарных потоков (максимально короткими
непересекающимися путями) пропускная способность склада вырастет на 50%.
Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного
менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.
Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения данной системы на
предприятии ЗАО «Мултон».
В Приложении 3 приведены исходные данные для расчета экономической
эффективности при внедрении программы Microsoft Navision.
Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства,
связанные с его приобретением, внедрением и использованием рассчитываются по
формуле:
Ко = Кпр + Кос + Ктс+Коб, (3.2)
где Кпр - затраты на приобретение и сопровождение программного средства
(руб);
Кос - капитальные вложения на освоение программного средства (руб.),
вычисляются по формуле:
Кос = (Зсм × Кнз) × Чпо × Тос + Цм ×
Тмос (3.3)
Кос = 78 000 руб.;
Где Ктс - затраты на доукомплектование вычислительной техники
техническими средствами (руб.);
Кпр = Цо = 559 200 руб.,
Ко = 787 200 руб.
Экономия затрат на заработную плату при использовании нового программного
средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ определяется по формуле:
Сз = Сзе ×А2 (3.4)
где Сзе - экономия затрат на заработную плату при решении задач с
использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.),
рассчитывается по формуле:
Сзе = Зсм × (Т1с - Т2с) / (Тч × Др) (3.5)
где Зсм - среднемесячная зарплата одного программиста (руб.);
Тч - количество часов работы в день;
Т1с, Т2с - снижение трудоемкости работ в расчете на 100 машинных команд
(человеко-дней);
Др - среднемесячное количество рабочих дней;
А2 - объем выполненных работ с использованием нового программного
средства (100 команд).
Определяется по формуле:
А2 = Ао × Зт2, (3.6)
где Зт2 - количество типовых задач, решаемых за год (задач).
Сзе = 80 руб.,
А2 = 6 200 руб.,
Сз = 496 000 руб.,
Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату (Соз)
при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0 определяется по
формуле:
Соз = Сз × Кнз (3.7)
Соз = 992 000 руб.
Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при использовании нового
программного средства в расчете на выполненный объем работ:
См = Сме × А2, (3.8)
где Сме - экономия затрат на оплату машинного времени при решении задач с
использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.).
Определяется следующим образом:
Сме = Цм × (Мв1 - Мв2) (3.9)
где Цм - цена одного машино-часа работы ЭВМ (руб.);
Тв1, Тв2 - средний расход машинного времени в расчете на 100 команд при
применении программного средства (машино-часов);
Сме = 6 руб.,
См =37 200 руб.,
Экономия затрат на материалы (Смт) при использовании программного
средства в расчете на объем выполненных работ:
Смт = Смте × А2 (3.10)
где Смте - экономия затрат на материалы при использовании программного
средства в расчете на 100 команд (руб.). Рассчитывается следующим образом:
Смте = Мт1 - Мт2 (3.11)
где Мт1,Мт2 средний расход материалов у пользователя в расчете на 100
команд (руб.).
Смте = 7,9 руб.,
Смт = 48 980 руб.,
Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием
программного средства (Со):
Со = Сз + См + Смт + Соз (3.12)
о = 1 078 180 руб.,
Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая
прибыль дополнительная прибыль, оставшаяся в его распоряжении (dПч), которая
определяется по формуле:
Пч = Со × (1 - Нп/100) (3.13)
где Нп - ставка налога на
прибыль (Нп=20%).
Предполагая, что с внедрением
данной программы доход предприятия возрастет на 10% в 2012 г., а далее
ежегодное возрастание составит 12% получим:Пч 2010 г. = (8016 + (8016 ×
10%)) - 20% = 7 054,08 тыс. руб.Дч = 15
070,08 тыс. руб.
Расчетный коэффициент
эффективности капитальных вложений на внедрение программного средства:
Ер = Со/Ко = 1,37 (3.14)
Расчетный коэффициент
эффективности (Ер) выше нормативного (Ен), 1,37> 0,4, т.е. Ер > Ен.
Следовательно, внедрение нового программного средства экономически оправдано.
Таблица 3.10 - Расчет
экономического эффекта от внедрения системы
|
Показатель
|
2012 г., тыс. руб.
|
2013 г., тыс. руб.
|
2014 г., тыс. руб.
|
2015 г., тыс. руб.
|
|
Прирост дохода за счет
экономии затрат (Пч)
|
-
|
2940
|
3293
|
3688
|
|
Затраты:
|
787,2
|
|
|
|
|
Приобретение, адаптация и
освоение ПС (Кпр)
|
|
-
|
-
|
-
|
|
Освоение ПС (Кос)
|
-
|
78
|
-
|
-
|
|
Доукомплектование техническими
средствами (Ктс)
|
-
|
150
|
-
|
-
|
|
Пополнение оборотных
средств
|
-
|
20
|
-
|
-
|
|
Всего затрат:
|
787,2
|
248
|
|
|
|
Экономический эффект:
|
|
|
|
|
|
Превышение результата над
затратами
|
-787,2
|
2692
|
3293
|
3688
|
Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором
году их использования. Прирост дохода за счет от внедрения системы Microsoft
Navision за 4 года составит 8 885, 8 тыс. руб. Кроме того, внедрение программы
позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов:
сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.
Выводы и
предложения
В логистической науке и практике нет единого подхода к терминологии
закупочной логистики. Снабжение включает закупки и организацию внешних поставок
материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика
на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых
предприятий или в розничные магазины. Процесс приобретения материальных
ресурсов (товаров) в производственной деятельности обычно называют закупками, в
государственном секторе - снабжением, в розничной торговле и складской
хозяйстве - покупками. Часто этот же процесс определяют как «логистика на
входе» или «внутренняя логистика».
Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания
должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в
нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои
обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее)
и по выгодной цене, в конечном итоге это обуславливает общую эффективность
товарного производства.
Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и
изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка
закупок до складов предприятия.
Работа органов материально-технического обеспечения прямо или косвенно
влияет на уровень основных технико-экономических показателей предприятия.
К числу показателей материально-технического обеспечения относятся количественные
и качественные показатели плана завоза материальных ресурсов (номенклатура,
количество и стоимость материальных ресурсов); транспортно-заготовительные
расходы (стоимость перевозки материалов до станции примыкания - расходы на
доставку материалов до склада предприятия; наценки снабженческих и сбытовых
организаций; расходы на тару и т.п.); расходы на хранение, выдачу в
производство и отгрузку потребителю материальных ресурсов;
административно-хозяйственные расходы (расходы на содержание аппарата отдела
МТО) и т.п.
Основанием для положительной оценки деятельности органов МТО служат:
отсутствие перебоев в снабжении производства, сверхнормативных запасов и
неликвидов, своевременное заключение договоров, снижение снабженческих затрат и
т.д.
Своевременное обеспечение производства материальными ресурсами зависит от
величины и комплектности производственных запасов на складах предприятия.
Сфера деятельности, связанная с закупками, значительно шире, чем разовая
покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение
которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в
долгосрочном периоде. Сфера деятельности логистического менеджера (менеджера по
закупкам) включает следующие задачи: определение потребности в материальных ресурсах,
поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких
альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и
условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка
продукции поставщика и услуг. Если же функции закупки расширить до заготовки,
то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка
закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.
Эффективное управление закупками и снабжением может существенно повлиять
на успех большинства современных компаний. Приобретение сырья, услуг и
оборудования лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене и на основе
долговременного сотрудничества давно привлекает внимание менеджеров. Сегодня
акцент делается на общем процессе управления снабжения в контексте целей
организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро
меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок,
предложениями и меняющимися ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров
представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум в
этой области.
В дипломной работе проведен анализ организации закупочной деятельности на
предприятии ЗАО «Мултон» - лидере российского рынка соков.
Собственное производство в Санкт-Петербурге и Щелково, грамотно
сформированный портфель брендов, продуманная маркетинговая политика и
эффективная система дистрибуции позволили компании «Мултон» стать одним из
основных игроков на российском соковом рынке.
Одним из главных конкурентных преимуществ компании «Мултон» являются
собственные производственные мощности: завод в Санкт-Петербурге и завод в
городе Щелково Московской области, который сегодня является одним из самых
передовых предприятий в Европе.
Темп роста выручки от реализации соков в 2011 г. составил величину
110,41% по отношению к уровню 2010 г., что в абсолютном выражении соответствует
приросту 0,51 млрд. руб.
Наиболее существенная статья расходов в структуре затрат - это затраты на
сырье. В 2010 г. удельный вес этих затрат составил 90,73%. В 2011 г. удельный
вес несколько снизился - до 87,76%.
Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном
плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей.
Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар
необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно,
неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты.
Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера
по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов
компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как
следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью
оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем
эффективности работы закупочного подразделения является минимизация
материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении
заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.
Рассматривая организацию закупок ЗАО «Мултон», необходимо отметить
следующее. Различные виды концентратов поставляются из разных стран, при этом
для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных
поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов
сырья. Деятельность компании носит международный характер, при этом география
поставок сырья достаточно широка. К поставщикам организации относятся
предприятия Бразилии, Китая, России, Израиля и ряда других стран.
Комплексный подход к исследованию рисков, применяемый в компании при
реализации закупочной стратегии, позволяет проводить учет воздействия на риски
различных факторов, наиболее значимым из которых является урожай в той или иной
стране.
В целом отметим, что модель управления закупками в ЗАО «Мултон» основана
на сочетании различных элементов, которые включают долгосрочное планирование,
приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на
результативность деятельности и другие элементы. Кроме того, специалисты
компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при
международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает
использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса
поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и
других.
Для совершенствования системы закупок в дипломной работе использован
метод АВС - и XYZ - анализа. Проведение такого анализа
следует рекомендовать к систематическому применению, так как затраты на его
проведение минимальны, а результатом является структуризация бизнес - процессов
и совершенствование логистики в компании. Оптимальный размер партии составит
800 тыс. ед., при этом получаем минимальные затраты, равные 169,19 тыс. руб.
Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение
ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на этой основе
приоритетов в структуризации бизнес-процессов.
Для совершенствования закупочной деятельности на предприятии предложены
пути оптимизации закупок и автоматизации процесса управления закупочной
логистикой, что поможет снизить складские запасы и более эффективно управлять
системой поставок продукции, а также принесет предприятию дополнительную
прибыль.
Основным недостатком применяемой в ЗАО «Мултон» программы «1С:
Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не
предназначена для комплексного управления логистическими операциями.
Главная задача системы управления запасами должна заключаться не только в
учете запасов на складе, но и в применении современных моделей и правил
восполнения запасов, в планировании оптимальных объемов закупок с выходом на
финансовый контролинг бюджетных и собственных средств, направляемых на
приобретение запасов и материалов, а также на стратегическое планирование
запасов организации ЗАО «Мултон».
Внедрение автоматизированной системы закупок Microsoft Navision на
предприятии ЗАО «Мултон» приведет к снижению времени обслуживания и ликвидации
избыточных запасов.
Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором
году их использования. Прирост дохода за счет от внедрения системы Microsoft
Navision за 4 года составит 8 885, 8 тыс. руб.
Таким образом, следует признать, что мероприятия по оптимизации системы
закупок ЗАО «Мултон» являются экономически обоснованными.
Список
использованной литературы
1. Гражданский
Кодекс РФ (Ч. 1-4). - М.: Юристъ, 2011. - 804 с.
2. Абрютина
М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Дело и
сервис, 2008. - 354 с.
. Абчук
В.А. Коммерция: Учебник. - СПб.: Изд. Михайлова, 2009. - 475с.
. Аванесов
Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции. -М.: ТОО Люкс-арт, 2009 - 176
с.
. Алимхаджиев
Х. М. Функциональные циклы логистики в оптовой торговле [электронный ресурс] //
Режим доступа: www.transmap.ru/ articles/view/233
. Альбеков
А. У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. Ростов-на-Дону: Феникс,
2008.
. Аникин
Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: ТК Велба, 2006. - 432
с.
. Белявский
И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный
университет. - М.: МЭСИ, 2010.- 229с.
9. Беспалов Р. Навигация по системе
управления транспортом // Логистика и управление. - 2009. - №5. - С. 36-42.
10. Быков
А., Велесько Е. Оптимизация запасов на основе имитационного моделирования //
Логистика. - 2008. - №1. - С. 19-21.
. Валевич
Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Высшая школа,
2011. - 199 с.
12. Волгин
В. В. Склад.: организация, управление, логистика. М.: Изд.-торговая корпорация
«Дашков и К», 2010 - 736 с.
13. Голиков
Е. А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. - М.: Экзамен, 2009.
- 350 с.
. Гордон
М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга,
2007. - 208 с.
15. Гребнев
А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Экономика, 2007. - 362 с.
. Грибов
В.Д. Основы бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 160 с.
. Даненбург
В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. - СПб.:
Нева - Ладога - Онега, 2011. - 345 с.
. Дашков
А. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. - М.: Дашков и Ко,
2010. - 758 с.
. Джонсон,
Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи-мл., Поль, Р. Современная
логистика, 7-ое изд.: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2010. - 624 с.:
ил. - Парал. Тит. Англ.
20. Дубровский
В.Ж. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник / В.Ж. Дубровский,
Б.И. Чайкин, 2008. - 442 с.
21. Егоров
И.В. Теория и практика управления товарными системами. Монография. - М.: Дашков
и Ко. - 2009. - 308 с.
22. Ермишин
П. С. Особенности создания торговых предприятий // Современная Торговля. -
2011. - №3. - С. 65-74.
. Залманова
М. Е. Закупочно - распределительная логистика: учебное пособие. - СПб.:Питер,
2009. - 283 с.
. Зеваков
А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов. Учебник. -
СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2008. - 250 с.
. Иванов
Г. Г. Товарные запасы: методы и способы управления // Торговый эксперт. - 2010.
- №. 3- С. 10-14.
. Канке
А.А., Кошевая А.П. Логистика: учебник. - М.: Инфра - М, 2009. - 352 с.
. Карпова
Е. В. Ресурсы торгового предприятия. - М.: КноРус, 2010. - 256 с.
. Коммерческая
деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие.
/Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2008. - 357 с.
. Корниенко
В. Организация оптовых закупок в условиях рынка// Современная торговля. - 2010.
- № 10. - С. 9-15.
. Корпоративная
логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. редакцией
проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2009. - 976 с.
. Кравченко
Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Новое знание, 2007. -
544 с.
. Курноскина
О. Правовое регулирование торговой деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 265
с.
. Курс
экономики: Учебник/Под ред. Б. А. Райзберга. - М.: ИНФРА - М., 2008. - 672 с.
. Логистика:
Учебник/Под ред. Б. А. Аникина. - М.:ИНФРА-М, 2011.- 368 с.
. Менеджмент
организации/под ред. В.Е. Ланенкина. - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 369 с.
. Менеджмент:
Учебник / под ред. проф. В. И. Королёва. - М.: Экономистъ, 2010. - 432 с.
. Миротин
Л. Б., Ташбаев Ы. Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения
и процедуры. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 252 с.
. Неруш
Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 245 с.
. Николайчук
Н.Е. Заготовительная и производственная логистика. - С.-Пб.: Питер, 2008. - 160
с.
. Ольдерогге
Н. Г. Закупочная логистика [электронный ресурс] // Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2009/12/03/zakupochnaja_logistika.html
. Осипова
Т.А. Устойчивое развитие торгового предприятия // Конъюнктура товарных рынков.
- 2010. - №1. - С.109-115.
. Основы
предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. - М.: Финансы и
статистика, 2006. - 102 с.
. Памбухчиянц
О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.: ИВЦ
«Маркетинг», 2009. - 292 с.
. Панкратов
Ф. Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 504 с.
. Петухова
С. В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект. -
М.:ОМЕГА-Л, 2010. - 171 с.
. Половцева
Ф. П. Коммерческая деятельность. - М.: Инфра - М, 2010. - 248 с.
. Попова
Л.В., Маслова И.А., Ханенко М.Е. Аналитическая система материальных запасов на
предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент. - 2009. - №3. - С. 51-56.
. Романова
О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях // Проблемы теории
и практики управления. - 2011. - № 3. - С.15 - 25.
. Саршор
Т. Л. Совершенствование стратегии менеджмента в оптовой торговле на основе
инновационных технологий // Логистик &система. - 2010. - №5. - С. 36-42.
. Сергеев
В. И. Логистика в бизнесе. - М.: КноРус, 2009. - 608 с.
. Синецкий
Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2011. - 659 с.
52. Слепов
В. А., Николаева Т. Е. Ценообразование. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 256с.
. Соломатин
А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия М.: ИНФРА - М,
2008. - 358 с.
. Терешкина
Т. Логистический подход к управлению запасами // Логистика. - 2009. - №2. - С.
21-24.
. Торговое
дело / Под ред. Шихова А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 241 с.
56. Торговое
дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Под общ. ред. Л.А. Брагина,
Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 560с.
. Уваров
С.А. Управление запасами: АВС- или ZYZ-анализ // Коммерческий директор. - 2010. - №3. - С. 14-19.
58. Черемисинов
В. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных
компаниях // Управление сбытом. - 2010. - №1. - С. 6 -15.
. Шукаев
А. И. Оптимизация запасов на российских предприятиях // Финансовый менеджмент.
- 2009. - № 2. - С. 9-14.
60. Щербанин
Ю. А. Основы логистики. - М.:ЮНИТИ, 2010. - 320 с.
. Сайт
ЗАО «Мултон» в сети Интернет: http://multon.ru/
Приложение 1
Детализированная линейка видов продукции
|
Наименования сока
|
Лебедянский
|
Вимм-Билль-Данн
|
Нидан
|
Мултон
|
|
Абрикос
|
|
+ 2
|
+ 4
|
+ 1
|
|
Абрикос с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Абрикос с яблоком
|
+ 2
|
+ 1
|
|
|
|
Апельсин, абрикос и
маракуйя с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Ананас
|
+ 3
|
+ 4
|
+ 4
|
+ 1
|
|
Ананас с мякотью
|
|
|
|
+ 1
|
|
Апельсин
|
+ 3
|
+ 4
|
+ 5
|
+ 3
|
|
Апельсин прямого отжима
|
+ 1
|
|
|
|
|
Апельсин+5 витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Апельсин-банан
|
+ 1
|
|
|
|
|
Апельсин с кальцием
|
|
|
|
+ 1
|
|
Апельсин-манго-гуанабана с
мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Апельсин-маракуйя
|
+ 1
|
|
|
|
|
Апельсин-морковь-лимон+10
витаминов
|
|
|
|
Апельсин с мякотью
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Апельсин-яблоко-ананас
|
+ 1
|
|
+ 1
|
|
|
Апельсин-яблоко-манго с
витаминами
|
+ 1
|
|
|
|
|
Апельсин-яблоко-персик
|
+ 1
|
|
|
|
|
Арбуз-виноград
|
|
|
|
+ 1
|
|
Багамская фантазия
(банан+апельсин)
|
|
+1
|
|
|
|
Банан
|
|
|
|
+ 1
|
|
Белый виноград
|
|
+ 1
|
|
|
|
Белый виноград + 5
витаминов
|
|
+1
|
|
|
|
Белый виноград с яблоком
|
|
+ 1
|
|
|
|
Береги сердце
(апельсин+лимон)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Бразильский карнавал
(смесь, питахайя
|
|
+1
|
|
|
|
Виноград
|
|
|
+ 2
|
+ 1
|
|
Виноград осветлённый
|
|
|
|
+ 1
|
|
Виноград-яблоки
|
+ 1
|
|
|
|
|
Вишня
|
|
+ 2
|
+ 3
|
+ 1
|
|
Вишня с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Вишня с яблоком
|
|
+ 1
|
+ 1
|
|
|
Вишня-яблоко-персик
|
|
|
|
+ 1
|
|
Второе дыхание (с
шиповником и ацеролой)
|
|
+ 1
|
|
|
|
Гавайский танец
(манго+гуава)
|
|
+ 1
|
|
|
|
Гармония вечера (персик,
апельсин и мелисса)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Гранат
|
+ 1
|
+ 2
|
|
|
|
Грейпфрут
|
|
+ 2
|
|
|
|
Грейпфрут (прямого отжима)
|
+ 1
|
|
|
|
|
Грейпфрут розовый с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Грейпфрут с мякотью
|
|
|
|
+ 1
|
|
Груша
|
|
|
+ 1
|
|
|
Груша-яблоко с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Детский сок («Агуша»)
|
|
+ 1
|
|
|
|
Дыня-бананы-яблоки
|
+ 1
|
|
|
|
|
Зелёное яблоко
|
|
|
+ 2
|
|
|
Зоркие глаза
(Яблоко-черноплодная рябина-вишня)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Клубника
|
|
+ 1
|
|
|
|
Клубника с яблоком
|
|
+ 1
|
|
|
|
Красный апельсин
|
+ 1
|
+ 1
|
|
|
|
Красный виноград
|
+ 1
|
+ 2
|
|
+ 1
|
|
Красный виноград с яблоком
|
|
+ 1
|
|
|
|
Красный грейпфрут
|
|
|
+ 1
|
|
|
Красный сицилийский и
марокканский апельсины с аронией
|
|
|
+ 1
|
|
|
Красота изнутри
(малина-черноплодная рябина-яблоко)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Лёгкость обеда (с апельсином
и манго)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Малина-яблоки
|
+ 1
|
|
|
|
|
Манго
|
+ 1
|
|
|
|
|
Манго-маракуйя
|
|
|
+ 1
|
|
|
Манго с мякотью
|
|
|
|
+ 1
|
|
Мандарин (прямого отжима)
|
+ 1
|
|
|
|
|
Мексиканский микс
|
+ 1
|
|
|
|
|
Мини-ланч (с мёдом и
миндалём)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Мультифрукт
|
+ 1
|
+ 4
|
+ 3
|
+ 4
|
|
Мультифруктовый с мякотью
|
+ 2
|
|
|
|
|
Мультифруктовый (прямого
отжима) с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Мультифрукт + 5 витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Мультифрукт + 10 витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Мультиягода
|
|
|
|
+ 1
|
|
Надёжная защита
(черноплодная рябина и яблоко с соком шиповника)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Овощная смесь с витаминами
|
+ 1
|
|
|
|
|
Персик
|
|
+ 3
|
+ 3
|
+ 2
|
|
Персик + 5 витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Персик с мякотью
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Персик с яблоком
|
|
+ 1
|
+ 1
|
|
|
Персик-яблоко с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Персик+апельсин
|
+ 1
|
|
|
|
|
Персик-апельсин + 10
витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Сладкий грейпфрут
|
|
|
|
+ 1
|
|
Сохрани молодость (мультифруктовый
с зелёным чаем)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Томат
|
+ 2
|
+ 3
|
+ 5
|
+ 3
|
|
Томатный с мякотью
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Томатный с мякотью для
детского питания
|
+ 1
|
|
|
|
|
Тропик
|
|
+ 1
|
|
|
|
Фруктовая смесь с
витаминами
|
+ 1
|
|
|
|
|
Цитрусовый микс
|
+ 1
|
|
|
|
|
Черешня
|
|
+ 1
|
|
|
|
Экзотик, с мякотью
|
|
|
|
+ 1
|
|
Энергия утра (зелёный чай,
ананас, апельсин и витамины)
|
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко
|
+ 3
|
+ 4
|
+ 3
|
+ 4
|
|
Яблоко с витаминами
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко + 5 витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Яблоко-ананас
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-апельсин
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-апельсин-персик
|
|
|
+ 1
|
|
|
Яблоко-апельсин-манго-витамины
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-банан
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-барбадосская вишня
|
|
|
+ 1
|
|
|
Яблоко-белый виноград
|
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-виноград
|
+ 3
|
|
+ 1
|
|
|
Яблоко-вишня
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-виноград-черноплодная
рябина
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-груша
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-клубника
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-лимон-мёд с мякотью
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко-морковь
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко с мякотью
|
+ 2
|
+ 1
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-облепиха-манго + 10
витаминов
|
+ 1
|
|
|
|
|
Яблоко осветлённое
|
+ 2
|
|
+ 1
|
+ 2
|
|
Яблоко-персик
|
+ 1
|
|
|
+ 1
|
|
Яблоко-шиповник + 10
витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Яблоко-морковь + 10
витаминов
|
|
+ 1
|
|
|
|
Ягодно-фруктовый
|
|
|
+ 2
|
|
Приложение 2
Динамика и структура затрат по реализации
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение 2011 к 2010
|
|
Абс., млн. руб.
|
%
|
Абс., млн. руб.
|
%
|
+, -
|
%
|
|
Реклама и маркетинг
|
300,83
|
35,62
|
316,07
|
31,98
|
15,24
|
105,07
|
|
Реклама в СМИ
|
199,89
|
23,67
|
197,58
|
19,99
|
-2,31
|
98,85
|
|
Промоушен
|
49,18
|
5,82
|
72,85
|
7,37
|
23,66
|
148,11
|
|
Комиссионное вознаграждение
посреднику
|
26,74
|
3,17
|
21,31
|
2,16
|
-5,43
|
79,68
|
|
POS материалы
|
8,80
|
1,04
|
9,51
|
0,96
|
0,72
|
108,13
|
|
Другие затраты
|
16,22
|
1,92
|
14,81
|
1,50
|
-1,40
|
91,34
|
|
Продажи, включающие:
|
161,57
|
19,13
|
246,19
|
24,91
|
84,61
|
152,37
|
|
Затраты на оплату труда
|
96,22
|
11,39
|
139,92
|
14,16
|
43,70
|
145,41
|
|
Амортизация
|
7,95
|
0,94
|
2,92
|
0,29
|
-5,04
|
36,67
|
|
Другие затраты на продажи
|
57,40
|
6,80
|
103,35
|
10,46
|
45,95
|
180,06
|
|
Продвижение, включающее:
|
382,26
|
45,26
|
425,96
|
43,10
|
43,70
|
111,43
|
|
Затраты на оплату труда
|
101,20
|
11,98
|
104,86
|
10,61
|
3,66
|
103,61
|
|
Перевозки
|
187,30
|
22,17
|
220,61
|
22,32
|
33,31
|
117,78
|
|
Сбор за хранение на складе,
ремонт и техническое обслуживание
|
84,22
|
9,97
|
89,76
|
9,08
|
5,54
|
106,58
|
|
Амортизация
|
9,54
|
1,13
|
10,73
|
1,09
|
1,19
|
112,50
|
|
Общие затраты по реализации
|
100,00
|
988,21
|
100,00
|
143,55
|
117,00
|
Приложение 3
Исходные данные для расчета экономической эффективности при внедрении
программы Microsoft Navision
|
Наименование показателя
|
Обозначения
|
Ед. изм.
|
Значение показателя в
варианте
|
|
|
|
Базовом
|
Новом
|
|
Капитальные вложения
пользователя в том числе стоимость услуг по сопровождению и адаптации
|
Кпр
|
Руб.
|
-
|
559 200
|
|
Численность программистов,
занятых освоением и эксплуатацией ПС
|
Чпэ, Чпо
|
Чел.
|
-
|
1
|
|
Продолжительность освоения
ПС
|
Тос
|
Мес.
|
-
|
2
|
|
Расход машинного времени
при освоении ПС
|
Тмос
|
Ч.
|
-
|
70
|
|
Среднемесячная заработная
плата одного программиста
|
Зсм
|
руб
|
7 500
|
16 000
|
|
Средняя трудоемкость
отладки
|
Тс1, Тс2
|
Чел.- час
|
1,0
|
0,2
|
|
Коэффициент начислений на
заработную плату
|
Кнз
|
Ед.
|
2
|
2
|
|
Среднемесячное количество
рабочих дней
|
Др
|
День
|
26
|
20
|
|
Цена одного часа работы у
организации пользователя
|
Цм
|
Руб.
|
50
|
200
|
|
Средний расход машинного
времени на отладку программ в расчете на 100 команд
|
Мв1,Мв2
|
Ч/100 ком.
|
0,08
|
0,05
|
|
Средний расход материалов у
пользователя в расчете на 100 команд
|
Мт1, Мт2
|
руб.
|
16,4
|
8,5
|
|
Нормативный коэффициент
эффективности капвложений, определенный предприятием
|
Енвт
|
Ед.
|
0,40
|
0,40
|
|
Количество часов работы в
день
|
Тч
|
Ч
|
8
|
8
|
|
Затраты на пополнение
оборотных средств
|
Коб.
|
|
25 000
|
20 000
|
|
Затраты на
доукомплектование ВТ техническими средствами
|
Ктс.
|
руб
|
150 000
|
150 000
|
|
Количество типовых задач
решаемых за год
|
Зт2
|
Задач
|
360
|
360
|
|
Объем работ выполняемый при
решении одной задачи
|
Ао
|
100ком
|
-
|
17,2
|
|
Ставка налога на прибыль
|
Нп
|
%
|
|
20
|