Процессы управления и развития логистической компании ООО 'ДОНТЭК'

Введение

В недалеком прошлом в США были опубликованы результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более чем тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 - 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Целью данной дипломной работы является разработка программы совершенствования деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК». Программа ориентирована на совершенствование системы мотивации персонала, в соответствии с методикой мотивации сотрудников на достижение целей на базе грейдинга и KPI.

Тема данной работы актуальна потому, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям(KPI), подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические основы системы управления по целям (KPI) и мотивации персонала на базе грейдинга и KPI.

. Выполнить анализ деятельности предприятия и дать оценку системы мотивации персонала.

. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на достижение целей на базе методики KPI и грейдинга.

Объектом исследования является - логистическая компания ООО «ДОНТЭК». Предмет исследования - процессы управления и развития логистической компании ООО «ДОНТЭК».

Методы исследования: логические, аналитические, статистические, графические и экспертные.

Основные результаты дипломной работы выражаются в определении мероприятий, необходимых для совершенствования системы мотивации персонала на базе грейдинга и KPI ООО «ДОНТЭК».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты целевого управления(KPI) и системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга с использованием как отечественного, так и зарубежного опыта.

Во второй главе дана общая характеристика изучаемого предприятия, анализ форм власти, стиля руководства персоналом и производственного процесса; проведены SWOT-анализ, исследование конкуренции по модели М.Портера; построена диаграмма Исикавы, конкурентные профили; проведен комплексный финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК».

Третья глава содержит рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга ООО «ДОНТЭК». В этом разделе кратко сформулированы этапы разработки и внедрения системы KPI, а так же раскрыты общие положения предлагаемой автором Программы и приведены методики и порядок расчета заработной платы сотрудников ООО «ДОНТЭК» с использованием системы грейдинга и KPI.

1. Теоретико-практические аспекты системы целевого управления (KPI) и мотивации сотрудников на достижение целей на базе KPI и Грейдинга

.1 Основные положения системы грейдинга, KPI и мотивации персонала

В 1960 - 1970-х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же - Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результатах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. УПЦ считалась универсальным способом оценки и мотивации персонала.

В 1980-е гг. была создана методика, названная Performance management (PM). Он переводится как «управление результативностью», или система KPI(сокращение от англ. Key Performance Indicator - ключевой индикатор выполнения или ключевой показатель результата деятельности).

Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC) - «сбалансированная система показателей» или «сбалансированная система стратегических факторов успеха», описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях.

Логика Balanced Scorecard предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Следовательно, сердцевину системы Balanced Scorecard составляют не показатели, а цели. Кроме того, система BSC, как правило, включает также мероприятия, необходимые для достижения целей.

Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.- оценка достижения цели. Цель - это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) - это есть и оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.- не просто показатели. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

В соответствии с рисунком 1, графически можно отобразить соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, а так же место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Согласно рисунку 1 мы видим, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

Цель - один из элементов сознательной деятельности человека, определяющий его поведение, характеризует предвидение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств или так называемого Плана работ, включающего в себя задачи и ключевые задачи.

Рисунок 1 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Возникновение цели называют ее постановкой. Существуют два основных способа постановки цели: прямой и опосредованный. В первом случае сначала ставится цель, затем определяются способы ее достижения. В случае опосредования цели наличествует некоторый протекающий процесс.

Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям»(Management by Objectives) - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.).

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Основоположником методики «Управление по целям» является Питер Друкер (Peter Drucker (1909 -2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес - это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов - целей - через KPI. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом.

Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard - BSC)) предлагают четыре сферы (проекции): финансы; клиенты; процессы; персонал и развитие.

Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера:

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Очень важное место в Управлении по целям занимает механизм разбиения целей высоких на низкие (декомпозиция) и обратное объединение нескольких целей в одну. Декомпозиция - это закрепление целей, задач, критериев их достижения и соответствующих числовых показателей за структурными элементами организации разного иерархического уровня.

Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использование этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх» позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника - это процесс совместного творчества сотрудника и его непосредственного руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто «спускаются сверху», они действительно совместно разрабатываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсуждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и KPI принципа планирования, компания избавляет себя от «нерабочих» - недостижимых - целей.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников - в рамках отдела, начальников отделов и управлений - между собой). Эту рекомендацию на практике учитывает администратор или аналитик системы целей и KPI в каждой компании.

И, наконец, пятый принцип: если цели представляют собой критерии оценки работы каждого сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании персонала, подкрепляя тем самым интерес в их достижении.

Зависимость цели от ее конкретизации: конкретизация цели, разработка промежуточных целей и средств их достижения - важный мотивационный фактор. Чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает сотрудника к деятельности. Выделение промежуточных подцелей усиливает мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда. Этой причиной во многом объясняется потребность в более четкой конкретизации целей для сотрудника и частые (месячные) выплаты вознаграждений для рядовых сотрудников компании.

Зависимость цели от времени ее осуществления: близкие цели побуждают сотрудников к деятельности сильнее, чем дальние, поскольку меньше становится соблазн отложить выполнение работы на будущее.

Зависимость цели от субъекта ее постановки: человек не всегда автоматически принимает внешнюю цель - на ее восприятие накладывают отпечаток многие факторы, в том числе и характер взаимоотношений с человеком, поставившим ее. Внешние цели часто кажутся навязанными, унизительными, создающими эффект командования человеком. Цель, поставленная при участии сотрудника или самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Согласно деловому словарю, мотивация - это:

процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI.

Критериями эффективности системы мотивации являются:

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Грейдинг (от англ. grade - степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов.

Грейд - группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы.

Цели создания системы грейдинга:

·        Получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

·        Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

·        Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

·        Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

·        Принятие решения об индексации заработной платы.

·        Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

·        Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

·        Снижение текучести кадров.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT -специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано.

Это абсолютно неверное мнение. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента определенной компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обратиться к ним снова.

Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.

Премия такого рода может только повлиять на решение работника не увольняться до конца года или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года - вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.

Из выше сказанного следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководству компании.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, то ничьи интересы не будут достигнуты.

.2 Инструментарий KPI как основа управления результативностью организации и мотивацией сотрудников

Питер Друкер заложил основу для зарождения современного подхода к определению целей. В его книге описываются общие принципы управления по целям и методика определения целей. Его идеи подхватили консультанты и придумали специальный термин - SMART - для напоминания менеджерам о критериях, которым должна соответствовать каждая цель, для того чтобы считаться правильной, умной.

В книге Друкера этого термина еще не было. Аббревиатура SMART (умный (англ.)) образована путем определения 5 свойств «умных» целей.- конкретная, четкая, определенная. - измеряемая (количественно или качественно).- напряженная, но достижимая - реалистичная.- возможность влияния ответственного на достижение цели.bounded - ограниченная во времени (год, полгода, квартал, месяц).

Критерии SMART являются одним из главных инструментов современного менеджера при постановке правильных целей. Все критерии вместе работают на первый критерий.

Если один из SMART-критериев не соблюдается (особенно измеримость), следует насторожиться, поскольку полученное определение может в таком случае вообще не являться целью. У цели обязательно должен быть измеритель, например KPI .

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

При постановке целей следует помнить: для того чтобы получить максимальную релевантность, необходимо выделить ключевую функцию. Ключевая функция - это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Ключевых функций обычно немного: в среднем одна-две, у некоторых подразделений три-пять. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить.

Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.

Основные (абсолютные)

. Качество - описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

. Длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

. Стоимость - совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса - получения результата.

Дополнительные (относительные)

. Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

. Производительность - показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.

Алгоритм постановки цели (таблица 1):

·        Определите ключевую функцию (основные процессы) должности.

·        Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).

·        Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данному фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата. В целом, ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. Если у вас нет измерителя в формулировки цели, она по определению является вашей мечтой.

Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности KPI.

Таблица 1 - Пример заполненной формы, согласно алгоритму постановки цели (составлена автором по примеру алгоритма постановки целей)

Подразделение	Ключевая функция	Критерий	Цель	Показатель
Финансовый отдел	выставление счетов за грузоперевозки	Качество выставления счетов	Сократить количество ошибок. Повысить степень удовлетворения заказчика качеством составления счета	Количество ошибок
				Степень удовлетворения заказчика качеством составления счета (балл)
		Время выставления одного счета	Сократить время выставления одного счета	Время составления
				Отклонение от регламента
		Стоимость выставления одного счета	Сократить затраты на составление одного счета	Сумма затрат отдела
		Производительность выставления счетов (количество/время)	Увеличить количество выставляемых счетов в день (производительность)	Среднее количество счетов в день
				Коэффициент загрузки (сложность/количество/ масштаб)

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

На взгляд многих специалистов, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать вместе цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения. Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме. Несопоставимые между собой категории и понятия необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как, например, «Матрица KPI» (таблица 2), План работ (таблица 3) и Форма обратной связи (таблица 4), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (таблица 5).

Таблица 2 - Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Цель	KPI	Вес, %	Ед. измер.	План	Факт	Индекс, %	Итог, %	Статус	Тренд
Выполнить план продаж товара А	Процент выполнения плана по выручке за товар А	40	%	100	98	98	39,2	0	↑
Сократить оборачиваемость дебиторской задолженности по товару А	Коэффициент оборачиваемость товара А	25	Дни	26	34	130,8	12,5	OI	↑
Сократить дебиторскую задолженность по товару А	Сумма дебиторской задолженности на конец периода по товару А	25	%	400 000	480 000	120	2,5	OI	↓
Повысить удовлетворенность клиентов	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	100	99	99	9,9	OI	→
Итого

В таблице 2 определяется удельный вес каждого показателя KPI и определяется коэффициент выполнения каждого показателя относительно каждой цели.

Таблица 3 - Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Тема	Приоритет	Приоритет, %	Статус	Статус, %	Срок	Принята
Задача №1	Высокий	40	В работе	0	07.04.2013	Нет
Задача №2	Высокий	0	Не началось	100	07.04.2013	Нет
Задача №3	Высокий	40	Не началось	90	07.04.2013	Нет
Задача №4	Средний	10	В работе	100	08.04.2013	Нет
Задача №5	Низкий	0	Не началось	100	13.04.2013	Да
Задача №6	Низкий	0	Не началось	90	13.04.2013	Нет
Задача №7	Низкий	20	Не началось	100	14.04.2013	Нет
Итого 82 %

В таблице 3 определяется и оценивается приоритетность задач в Плане работ.

Таблица 4 - Оценка обратной связи (feedback) между непосредственным руководителем и его сотрудником (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Критерий	Вес	Высокая оценка (100%)	Средняя оценка (50%)	Низкая оценка (0%)	Комментарии и факты
Выполнение пунктов должностной инструкции	30%	Сотрудник всегда выполняет все пункты своей инструкции; в случае необходимости выполняет дополнительные функции, не предусмотренные инструкцией	Почти все пункты выполняются. Невыполнение отдельных пунктов инструкции легко корректируется разъяснением руководителя. Повторных разъяснений и напоминай не требуется	Многие пункты инструкции не выполняются. Невыполнение отдельных пунктов повторяется, требуются дополнительные и повторные разъяснения руководителя
Зоны ответственности	20%	Сотрудник полностью решает все проблемы в зоне своей ответственности, в том числе и нетрадиционные. Справляется с поручениями, не входящими в зону его ответственности	Сотрудник имеет представление о своей зоне ответственности, в основном самостоятельно разрешает все традиционные проблемы в пределах своих полномочий	Сотрудник имеет представление о своей зоне ответственности, но пытается ограничить её лишь прописанными пунктами должностной инструкции. Некоторые традиционные проблемы в его зоне ответственности регулярно не могут быть решены без помощи других сотрудников и руководителя
Контроль руководителя	20%	В случае необходимости выполняет функции контроля за деятельностью других сотрудников (в том числе во время отпуска руководителя, как наставник и т. п.)	Требуется стандартный контроль руководителя, в рамках регулярных планерок и собраний	Требуется дополнительный контроль и напоминания руководителя по отдельным пунктам должностной инструкции. Руководитель вынужден повторно проводить разъяснения либо расходовать дополнительное время на обучение и мотивирование сотрудника
Качество работы	30%	Сотрудник всегда выполняет работу с высоким качеством и стремится повышать качество работы	Сотрудник выполняет работу, исходя из стандартных требований к качеству	Сотрудник не всегда выполняет свои должностные обязанности качественно
Итого 60 %

Оценка обратной связи, приведенная в таблице 4, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения.

Обратная связь - это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие - препятствовали.

Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

Давая обратную связь, нужно разделять профессиональные и личностные качества, обсуждать не личность сотрудника, а его рабочее поведение.

Правила обратной связи:

. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.

. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке от более существенных к менее существенным.

. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник понял, о каких ситуациях и примерах его рабочего поведения вы говорите и как их оцениваете.

. Она должна согласовываться с точкой зрения сотрудника и его возможностями. Выслушайте мнение сотрудника. В этом случае сотруднику проще будет принять и использовать обратную связь.

. Она должна быть ориентированной на развитие и содержать план действий. Договоритесь о том, что необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов изменения его поведения.

Таблица 5 - Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов (А.К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Итого по отделу розничных продаж	Розничных продаж	Розничных продаж	Розничных продаж	Отдел
	Офис-менеджер	Супервайзер	Супервайзер	Должность
	1	2	1	Грейд
	Печкина Т.Т.	Сидоров В.В.	Иванов А.А.	ФИО
	8 000	12 000	10 000	Оклад
	60%	100%	100%	Мотивация итого (план)
	-	4 800	4 200	KPI
	3 000	2 300	3 000	Ключевые задачи
	-	-	-	План работ
	-	2 100	1 500	Оценка
	-	500	-	Доп. премии
	-	1 000	-	Доп. выплаты
	-100	-	-400	Удержания
	Опоздание	Наставничество	Опоздание	Комментарий (причина корректировки)
51900	10 900	22 700	18 300	Итого

В общей итоговой форме сводят показатели всех сотрудников отдела.

Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI.

В течение года можно проводить предварительную оценку результатов, что позволяет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достижения целей. В процессе предварительной оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого требует текущая ситуация. Этот процесс называется - актуализация системы.

Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.

По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

• изменение функций сотрудника;

• изменение стратегических приоритетов;

• стабильность и улучшение используемых показателей.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего - совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:

-7 для департамента и его руководителя;

-7 для отдела и его руководителя;

-5 на индивидуальном уровне.выражают ожидания компании через « целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как: ежегодные бюджеты, стратегические планы, прогнозы, результаты конкурентов, собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Основная идея системы грейдинга - это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Подходы к построению системы грейдинга:

На качественной оценке труда работников:

·        определение ценности труда с помощью оценки труда;

·        группировка аналогичных видов работ в разряды;

·        определение расценок работ для каждого разряда;

·        установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

·        четкое описание квалификационных требований;

·        привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

·        проверка квалификации;

·        изменение профессионального мастерства - изменение оплаты;

·        перемещение сотрудника - перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

·        всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

·        оценка труда = оценка рынка;

·        «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

·        сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

1.3 Структура формирования мотивации на базе KPI в организациях

Мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI и грейдинга, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

В соответствии с рисунком 2, формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад - это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании. Грейдинг (от англ. grade - степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Рисунок 2 - Структура формирования мотивации на базе KPI (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей.

Переменная часть - это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 3 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (таблица 6).

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя и в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

Рисунок 3 - Типовая формула премирования (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Таблица 6 - Пример шкалы для оценки степени достижения KPI (А.К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

	KPI «Процент выполнения «'Плана продаж'»
Факт/ план, %	менее 92	92 - 95	95-98	98-100	100 - 105	105 - 125	125 и далее
К 1	0	0,4	0,7	1	1,2	1,3	1

К1 - переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (% ) фактического выполнения сотрудником KPI).

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 - Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Бизнес- процесс/ элемент компенсационного пакета	Оклад, %	Переменная часть (по результатам KPI), %
Основные бизнес- процессы	30	70
Поддерживающие бизнес-процессы	50	50
Управленческие бизнес-процессы	70	30
Топ-менеджмент	70-90	30-10

Согласно таблице 7, чем больше деятельность сотрудника нацелена на результат, тем больше доля переменной части. В компенсационном пакете.

Таблица 8 - Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Должность/ элемент компенсационного пакета	Компенсационный пакет-месяц, %	Годовая премия, %
Высшее руководство	50	50 до ...
Среднее звено	75	15-25
Нижнее звено	90	10-12

Согласно таблице 8, чем выше звено, тем большую долю занимает годовая премия.

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.

Годовое и полугодовое премирование применяется, если руководство не смогло договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной.

Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6

Рисунок 6 - Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Во избежание недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), приведенного на рисунке 6, компания обязана создать механизмы ежемесячной отчетности по выполнению индивидуальных показателей. Некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.

Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности. Поэтому не следует дополнительно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада.

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25 -30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части - премии.

Из рисунка 7 следует, что подразделения компании определяются и классифицируются по следующим признакам:

● по ориентации на результат, а не процесс;

● по отнесению к бизнес-процессам, основным или обеспечивающим.

Рисунок 7 - Подразделения, ориентированные на процесс и на результат (А.К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Применение данной классификации позволяет определять соотношение переменной и постоянных частей оплаты труда. Можно сделать вывод, что чем более выражена ориентация на процесс в основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе сотрудника.

Для оценки обеспечивающих подразделений кроме привязки к не столь явно выраженным результатам можно использовать другие средства измерения результативности (оценка производственного поведения, оценка выполнения работ и оценка компетенций и другие виды оценки для использования в мотивации сотрудников).

.4 Эффективность применения KPI в организациях

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Таблица 9 - Деньги как средство мотивации (А.К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Характеристика денег	Способ воздействия
Ненасыщаемость	Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться, поскольку за деньги можно приобрести множество разнообразных благ
Отсроченность потребления	Рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. Благодаря деньгам можно планировать удовлетворение многих потребностей в будущем
Универсальность	Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, творчество, новаторство, лояльность
Точная измеряемость	В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека
Использование разных видов мотивации	Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, то есть осуществлять социальную и моральную мотивацию
Накопление богатства	Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства, богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность

Система показателей, приведенная в таблице 9, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации.

Таблица 10 - Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала (А.К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Потребность	Способ воздействия	Меры	Технология
Приобретение	Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения	Четко связывайте вознаграждение с качеством и результатами работы. Платите не меньше конкурентов. Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень.	Система KPI Система грейдов
Привязанность	Разработка и поддержание корпоративной культуры	Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку	Обучение Корпоративные программы
Понимание	Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов	Определяйте четко должностные обязанности. Ставьте перед сотрудниками четкие цели и задачи. Понимание вклада в общее дело.	Система грейдов. Система KPI. Описание и регламентация бизнес-процессов
Защищенность	Справедливые и демократичные принципы управления и распределения ресурсов	Прозрачность процедур управления. Справедливость процессов. Укрепляйте доверие. Открытое выделение денег.	Система грейдов. Система KPI

Как следует из данных, приведенных в таблице 10, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть, находится в зоне его ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 - 80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

● снижение затрат как минимум на 10 - 20%;

● повышение производительности труда за счет увеличения

мотивации и эффективности бизнес-процессов;

● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

● увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

● улучшение конкурентных преимуществ.

Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные.

На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство компании может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что немаловажно, выявить сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

Необходимо понимать, что ключевые показатели результата деятельности, безусловно, играют большую роль в повышении эффективности. Основой благополучия компании становится культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый вносит свой вклад в успех предприятия. Именно в таком отношении сотрудников к компании заключается основное воздействие системы KPI. Поэтому само применение подобных систем является залогом того, что компания будет работать максимально эффективно.

руководство мотивация грейдинг

2. Анализ деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК»

.1 Общая характеристика ООО «ДОНТЭК»

Транспортная логистика - это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить объект логистики, в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным вредом для объекта доставки. Грузоперевозки - основная цель создания Компании «ДОНТЭК».

История компании начинается с октября 2005 года, когда было принято решение о создании Общества с ограниченной ответственностью «ДОНТЭК». Несколько сотрудников компании объединили свои усилия по организации нового бизнеса, и была создана транспортная компания, предоставляющая транспортно-экспедиционные услуги по перевозке грузов на территории России и международных направлениях.

Транспортно-экспедиционная компания «ДОНТЭК» основана 21 октября 2005 года. Юридический адрес согласно регистрации: 346720, Ростовская область, г.Аксай, пр-т Ленина, 40, офис 309, Фактическое местонахождение - то же.

Уставный фонд ООО «ДОНТЭК» составляет 10 тыс. рублей. ООО «ДОНТЭК» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием и другие реквизиты, а также государственные регистрационные коды. ООО «ДОНТЭК» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными актами РФ, Постановлениями и распоряжениями администрации Ростовской области и Уставом компании.

ООО «ДОНТЭК» имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права и несет ответственность, выступает истцом и ответчиком в судебных органах, арбитраже.

Основной вид хозяйственной деятельности компании - организация перевозок грузов.

Компания предоставляет своим клиентам широкий спектр транспортных и услуг и логистики по России и международным направлениям.

Компания «ДОНТЭК» специализируется на международных грузоперевозках и грузоперевозках по России автомобильным транспортом.

Основные виды деятельности компании ООО «ДОНТЭК»:

- предоставление транспортно-экспедиционных услуг по России;

предоставление транспортно-экспедиционных услуг по международным направлениям.

Компания «ДОНТЭК» предлагает своим клиентам:

-полные и частичные загрузки по любым направлениям на территории России и Европы

соблюдение нейтральности перевозки в случае необходимости

перевозки негабаритных грузов

консультирование по вопросам логистики.

Компания «ДОНТЭК» гарантирует:

надежные контракты на перевозку грузов

выбор оптимального транспорта

-пунктуальность, соблюдение сроков погрузки и доставки

Компания «ДОНТЭК» видит свою миссию в том, чтобы, являясь связующим звеном между грузовладельцами, грузоперевозчиками и грузополучателями, создать наиболее благоприятные условия для всех участников с тем, чтобы процесс грузоперевозки был выгодным, безопасным, качественным и быстрым.

Основные цели, которые ставит перед собой ООО «ДОНТЭК» при предоставлении услуг по грузоперевозкам это:

увеличение прибыли компании;

совершенствование качества предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг;

расширение географии предоставляемых услуг: выход компании на транспортные рынки других регионов.

Так же целями компании «ДОНТЭК» являются:

полное удовлетворение потребностей заказчиков в грузоперевозках;

обеспечение высокого уровня обслуживания заказчиков;

своевременное выполнение существующих планов перевозок грузов;

эффективное использование транспортных средств;

максимальное снижение транспортных расходов, что является немаловажным фактором при выборе транспортной компании для перевозки грузов.

Организационно-правовая форма компании: Общество с ограниченной ответственностью. Единственным участником общества является одно физическое лицо, вследствие чего долевое владение фирмой составляет 100%.

Организационная структура органов управления фирмы: линейная.

Производственная структура компании «ДОНТЭК» включает в себя:

отдел грузоперевозок по России, который возглавляет начальник отдела. В его подчинении находятся рядовые менеджеры, занимающиеся отгрузками по России;

отдел грузоперевозок по международным направлениям, который возглавляет начальник отдела. В его подчинении находятся рядовые менеджеры, занимающиеся отгрузками по международным направлениям;

вспомогательные службы (финансовая отдел, менеджер по кадрам, служба безопасности, юрист, офис-менеджер, IT-менеджер)

Характеристика системы управления компании ООО «ДОНТЭК»

В компании «ДОНТЭК» существует линейная организационная структура управления, которая отражена на рисунке 8.

Рисунок 8 - организационная структура ООО «ДОНТЭК»

Во главе компании стоит ДИРЕКТОР. Он имеет право единолично принимать управленческие решения. Функции директора заключаются в разработке и принятии стратегических и текущий решений, направленных на оптимизацию работы компании и получения прибыли.

В компании еженедельно проводятся совещания руководителя и начальников служб, на которых обсуждаются бизнес-процессы и планы компании на ближайшее и перспективное будущее. Все решения, принимаемые на этих совещаниях, а так же все распоряжения директора доводятся до сведения персонала посредством руководителей отделов.

В компании есть отдел грузоперевозок по России и отдел грузоперевозок по международным направлениям. Приказы директора приводят в действие и контролируют их исполнение начальники отделов грузоперевозок по России и по международным направлениям.

В компании «ДОНТЭК» существует финансовая служба, в лице финансового директора, главного бухгалтера и двух бухгалтеров.

Функции финансовой службы компании «ДОНТЭК»:

своевременное оформление и сдача отчетности в различные инстанции;

учет всех текущих финансовых потоков;

начисление заработной платы работникам компании;

своевременная оплата налогов и сборов.

Задача финансовой службы: оптимизация бюджета компании, в соответствии с распоряжениями директора, приказы которого, вводятся в исполнение через финансового директора.

Прямые указания от директора исходят к офис-менеджеру, специалисту службы безопасности, юристу, IT-менеджеру, которые в свою очередь приводят их в исполнение.

Характеристика системы управления персоналом

Грамотное и рациональное управление персоналом служит основой для ведения успешного бизнеса.

Особенностям в управления персоналом на фирме я постаралась уделить наиболее пристальное внимание, так как эта тема в некоторых аспектах, а именно, в вопросах мотивации персонала, имеет непосредственное отношение к моей дипломной работе.

Кадровое планирование в компании действует по принципу замещения вакантных мест.

Наймом персонала по приказу директора занимается менеджер по персоналу путем размещения вакансий в ЦЗН, в местной прессе, а так же путем просмотра базы резюме на сайтах трудоустройства.

Подходящие соискатели, соответствующие требованиям компании, приглашаются на собеседование с директором при участии менеджера по персоналу а так же финансового директора или начальника отдела отгрузок (в зависимости от вакансии).

При приеме на работу, соискатели проходят тест на профпригодность, а так же заполняют анкету. В процессе собеседования выясняется соответствие возможностей и пожеланий соискателя требованиям компании.

Кадровая политика компании ставит приоритетным отбор кандидатов, имеющих опыт работы в транспортной логистике и имеющих свою клиентскую базу. Но наряду с этим рассматриваются соискатели без опыта работы, но с желанием работать и способные к быстрой обучаемости в данной сфере.

На постоянную работу принимаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок.

На ежедневных планерках начальники отделов обсуждают с подчиненными общие планы и индивидуальные задания для каждого из сотрудников, а так же контролируют выполнение этих заданий. В зависимости от того, насколько успешно работник справляется с поставленными задачами, руководством выносятся решения о соответствии сотрудника занимаемой должности и о соответствующих поощрениях или взысканиях.

В настоящее время в компании имеет место быть только материальная мотивация менеджеров. В Обществе установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Должностной оклад имеет одинаковую величину для всех сотрудников в пределах одной штатной должности, вне зависимости то квалификации.

Бонусы начисляются каждый месяц только сотрудникам отделов отгрузок, в зависимости от выполнения личного плана сотрудником. Величина бонусов фиксированная в процентном отношении к чистой прибыли, и начисляются они только по полностью оплаченным перевозкам.

При ознакомлении с этой частью деятельности предприятия я пришла к выводу, что фирма имеет серьезные проблемы с высокой текучестью кадров, что негативно влияет на экономическую деятельность предприятия.

Штат компании невелик - порядка 30 сотрудников. При этом практически каждый квартал увольняется от 1 до 3 человек, причем уволившиеся сотрудники чаще всего не меняют свою сферу деятельности, а уходят в компании-конкуренты или открывают свои фирмы со сходным перечнем услуг, что и в ООО «ДОНТЭК». Эти факты говорят о том, что в компании «ДОНТЭК» ведется не совсем рациональная политика в сфере управления персоналом.

В общих чертах могу отметить, что большинство увольнений происходит вследствие низкой зарплаты и слабой мотивационной базы квалифицированных работников, увольнение которых наносит серьезный удар по непосредственной деятельности и прибыли компании.

Уходя, специалисты образно уносят с собой не только свой опыт работы, но и вполне реальную базу клиентов, с которыми они работали, находясь в компании «ДОНТЭК». Новые же работники далеко не всегда имеют опыт работы и своих клиентов, поэтому часто не являются адекватной заменой уволившимся сотрудникам.

Так как у компании отсутствуют тренинги для персонала и обучающая база, то вновь прибывшим работникам приходится обучаться в ускоренном режиме непосредственно на рабочем месте с помощью старых сотрудников, что снижает производительность труда последних, а так же не является полноценным обучением для новичков.

Фирма вынуждена тратить время и финансы на обучение и оплату труда новых работников, не все из которых надолго приживаются на предприятии, в связи с высоким уровнем стресса, связанным со спецификой работы, и опять же низкой мотивацией и заработной платой.

Иными словами, имея слабую мотивационную базу для сотрудников, компания оказывается трижды в проигрыше: во-первых, с увольнением она теряет опытного работника; во-вторых - при обучении новичка страдает производительность труда остальных работников; в-третьих- далеко не факт, что новый работник надолго задержится в компании. А это значит, что все эти стадии повторятся снова.

Из всего выше сказанного я делаю вывод, что политика фирмы ООО «ДОНТЭК» в области управления персоналом и его мотивации нуждается в срочных преобразованиях, о которых будет рассказано в третьей части дипломной работы.

Описание производственного процесса.

Производственный процесс компании «ДОНТЭК» - это оказание транспортно-экспедиционных услуг. Этим занимаются рядовые менеджеры и начальники отделов.

В штате компании работают: директор, коммерческий директор и директор по логистике, которые по совместительству являются начальниками отделов отгрузок, 10 менеджеров по отгрузкам, финансовая служба в составе 5 человек, секретарь, юрист, менеджер по персоналу, IT-менеджер.

Для корректной работы каждое рабочее место оснащено компьютером с необходимым для данного рода деятельности программным обеспечением и выходом в интернет; телефонами, IP-телефонией для осуществления звонков по России и за рубеж. В распоряжении сотрудников так же находится и другая оргтехника: факс, принтеры, ксерокс, сканер.

За исправную работу всей оргтехники, программ, компьютерной и телефонной сети отвечает IT-менеджер.

Производственный процесс включает в себя: поиск заказчика; проверка его надежности; заключение и подписание договора; составление и подписание заявки с заказчиком; поиск перевозчика; проверка его надежности; заключение и подписание договора; составление и подписание заявки с перевозчиком; отгрузка товара и оформление соответствующих документов; доставка товара до пункта назначения грузополучателю; денежные расчеты.

Менеджерами коммерческого отдела осуществляется поиск клиентов и контрагентов в интернете с помощью сайта «АвтоТрансИнфо», а так же в информационных буклетах и журналах по грузоперевозкам автомобильным транспортом, с последующим обзвоном предполагаемых партнеров. В случае положительных результатов общения, менеджерами с участием юриста составляются договора, дополнительные соглашения и протоколы разногласий.

Предполагаемые партнеры должны предоставить паспорт надежности, который гарантирует добросовестность при совершении сделок.

Для контроля паспорта надежности заказчиков и перевозчиков в штате компании ООО «ДОНТЭК» существует специалист службы безопасности.

Для каждого заказчика менеджер индивидуально рассчитывает ставки по интересующим его направлениям. После чего осуществляется сама грузоперевозка (отгрузка и оформление документов), весь процесс которой контролируется менеджером. По факту выгрузки товара на складе заказчика бухгалтерия компании «ДОНТЭК» выставляет счет на оплату услуг заказчику, после чего часть денег (установленная ставка поездки) переводится на счет перевозчика. Остальная часть денег является выручкой компании «ДОНТЭК».

Начальники отделов отгрузок координируют работу своего отдела и так же занимаются работой с клиентами.

Для разрешения конфликтных ситуаций между компанией ООО «ДОНТЭК» и её партнерами и контрагентами в штате компании есть квалифицированный юрист. Юрист представляет интересы компании «ДОНТЭК» в арбитражных судах, а так же выставляет претензии партнерам и контрагентам компании.

Основные партнеры и конкуренты компании

Основными партнерами-заказчиками компании «ДОНТЭК» являются:

1.      Общество с ограниченной ответственностью «Азовская кондитерская фабрика»: производит кондитерскую продукцию. Пользуется услугами грузоперевозок по России.

.        Общество с ограниченной ответственностью «ТД Вирбак»: поставка дисков и шин для легковых автомобилей. Грузоперевозки по России.

.        Общество с ограниченной ответственностью «Байкал- ВВК»: производит кондитерскую продукцию. Пользуется услугами грузоперевозок по России.

.        Общество с ограниченной ответственностью «Санлайт»: поставка ювелирных изделий. Грузоперевозки по России.

.        Общество с ограниченной ответственностью «Фрито Лей Мануфактуринг»: производство картофельных чипсов. Грузоперевозки по России

.        Общество с ограниченной ответственностью « Сантрэк»: оптовая продажа сантехники: смесители, фитинги, гибкая подводка, шаровые краны, радиаторы, полотенцесушители и многое другое. Грузоперевозки по России

.        Общество с ограниченной ответственностью «Равенол Руссланд»: поставка машинного масла. Грузоперевозки по России

8.      Общество с ограниченной ответственностью «АКУРА»: поставка запасных частей для легковых автомобилей. Грузоперевозки по международным направлениям.

.        Закрытое Акционерное Общество «Тандер»: сеть супермаркетов. Грузоперевозки по международным направлениям.

.        Крестьянское Хозяйство «Казачка»: поставка семян, палаток, кормов. Грузоперевозки по международным направлениям.

.        Общество с ограниченной ответственностью «Кухмастер»: производство соусов. Грузоперевозки по международным направлениям.

Основные партнеры-перевозчики компании «ДОНТЭК»:

. Компания «Продрезерв-М». Компания имеет большой парк машин. Оказывает услуги грузоперевозок по России.

Большинство из основных партнеров сотрудничают с компанией «ДОНТЭК» на постоянной основе, добросовестно выполняют условия контрактов, и это сотрудничество является основным источником доходов компании. Но, как и в любом бизнесе, случаются и форсмажорные обстоятельства.

Так же, компания «ДОНТЭК» выполняет грузоперевозки разового характера с привлечением новых потенциальных партнеров. В этом сотрудничестве рисков и ошибок происходит гораздо больше из-за отсутствия достоверных сведений о финансовой и деловой надежности нового партнера.

Конкурентами компании «ДОНТЭК» являются:

1.      Общество с ограниченной ответственностью «Хард-Лайн»

.        Общество с ограниченной ответственностью « Интер-Транс»

.        Общество с ограниченной ответственностью « Спец-Сервис»

.        Общество с ограниченной ответственностью «Лига-Транс»

.        Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроТранс»

.        Общество с ограниченной ответственностью «РосТек»

Конкурентами являются транспортно-экспедиционные компании как со сходным, так и с различным от компании «ДОНТЭК» перечнем услуг, формой их оказания и ставками оплаты.

Наличие личного парка машин, коего нет у компании «ДОНТЭК», может являться как преимуществом для конкурента (не надо искать и оплачивать перевозчика), так и служить дополнительной статьей расходов на содержание парка, амортизацию и т.д.

Возможность грузоперевозок воздушным и железнодорожным транспортом, имеющаяся у конкурентов, открывает новые возможности для привлечения крупных клиентов, но отсекает мелко-тоннажные заказы, а вместе с ними и большой сегмент мелких фирм- клиентов.

Барьеры входа на рынок транспортно-экспедиторских услуг

Рассматривая вопрос о возможности выхода на рынок транспортно - экспедиторских услуг новых хозяйствующих субъектов можно отметить следующие барьеры входа на рынок:   Экономические барьеры:

отсутствие начальной базы клиентов и квалифицированных логистов - отсутствие достаточного опыта работы с авто- грузоперевозками;  - недостаточные знания особенностей и специфики деятельности рынка;  - неотработанность технологического процесса работы нового субъекта;

отсутствие денежных средств для покупки личного транспорта, если это предполагается. Административные барьеры:

открытие юридического лица

необходимость пройти сертификацию на соответствие требованиям ГОСТ а (при наличии личного парка машин), которым определены требования и ограничения на экспедиторскую деятельность.

В работе компании - экспедиторы сталкиваются с рядом проблем, в числе которых:

ошибки в отгрузочной информации;

несовершенство технологического взаимодействия;

требование обеспечивать глубокую предоплату перевозок грузов, осуществляемую в соответствии с заявками на перевозки экспортных грузов, а также следующих через порты (пункты перевалки) импортных и транзитных грузов не позднее, чем за 15 дней до даты начала перевозок.  В работе с потребителями транспортно - экспедиторских услуг компании - экспедиторы также сталкиваются с рядом проблем, в числе которых:  - несвоевременность оплаты услуг по договорам;  - неоперативность предоставления необходимой отгрузочной информации;  - нестабильность грузопотоков;  - низкая платежеспособность потребителей (особенно российских);  - неточность при заполнении накладных СМГС при отправлении;  - изменение заявок на перевозку грузов в процессе исполнения договоров;  - задержка в оплате согласованных объемов перевозок;  - желание работать в кредит (частичная предоплата);  - несанкционированные перевозки по кодам экспедитора.   Компании-экспедиторы имеют и собственные проблемы, в число наиболее острых из которых входит длительный процесс заключения договоров, дополнительных соглашений и выставления счетов; нехватка личного транспорта или отсутствие возможности его арендовать.

В транспортной цепи «производитель - перевозчик - потребитель» имеются следующие недостатки: 

низкий уровень взаимодействия между предприятиями транспорта и потребителями услуг, значительная разобщенность интересов сторон;

- низкий уровень информационной связи между участниками перевозочного процесса; 

значительные простои грузовых единиц в узловых пунктах в ожидании обслуживания предприятиями транспорта; 

невозможность информирования потребителя о месте нахождения, отправке и времени прибытия к месту назначения; 

несовершенная система документооборота, задержки телеграмм;

- негибкая ценовая политика.

Основные требования потребителей к услугам транспорта следующие:  - минимальные сроки (продолжительность) доставки; 

регулярность доставки груза;  - гарантированные сроки доставки, в том числе доставка груза точно в срок; 

удобства по приему и сдаче грузов; 

наличие дополнительных услуг; 

наличие различных уровней транспортного обслуживания; 

приспособляемость к требованиям клиентов (гибкость обслуживания);  - отлаженная система информации и документирования; 

сопровождение груза до конечного пункта назначения; 

организация доставки груза «от двери до двери»; 

приемлемая стоимость перевозки;  - возможность таможенной очистки (уплата таможенной пошлины и т.п.); 

оптимальная дислокация пунктов отправления и доставки; 

возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местоположении груза; 

наличие необходимой транспортной тары;

наличие необходимого перегрузочного оборудования в пунктах перевалки; 

ликвидация промежуточных перегрузочных операций. 

.2 Финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК»

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия.

Цель горизонтального анализа бухгалтерского баланса состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса и помочь менеджерам компании принять решение в отношении того, каким образом продолжать свою деятельность.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших года в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы выявить тенденции изменения статей баланса или их групп.

Для расчета показателей финансовой устойчивости воспользуемся документами бухгалтерской отчетности ООО «ДОНТЭК» за 2011 и 2012 годы.

Таблица 11 - Горизонтальный анализ актива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия на	2011 г, тыс. руб.	2012 г, тыс. руб.	Изменение 2011г к 2012 г
			Абсолютное тыс. руб.	Относительное, %
АКТИВ
Внеоборотные активы	175	86	-89
Основные средства	175	86	-89	-50,9
Оборотные активы	6179	4830	-1349	-21,8
Запасы	12	24	+12	+100
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	______	272	+272	В 272 раза
Дебиторская задолженность	5419	3907	-1512	-28
Денежные средства	748	627	-121	-16,2
Активы, всего	6354	4916	-1438	-22,6

На основании данных таблицы 11 можно сделать следующие выводы: в 2012 году по отношению к 2011 году произошло снижение общей стоимости имущества компании более чем на 22%. Оборотные активы уменьшились за период в меньшей степени, чем внеоборотные. Стоимость основных средств сократилась более чем на 50%, это вызвано списанием амортизации и тем, что в 2012 году компания не вкладывала средства в приобретение основных средств.

Но специфика работы компании такова, что объем основных средств существенно не влияет на оказание экспедиторских услуг, т.к. компания не имеет своего парка машин. Все оборотные активы в основном участвуют в расчетах между заказчиками и перевозчиками.

Вследствие этого, все свободные средства фирмы находятся на расчетном счете и фактически не приносят никакого дополнительного дохода ,т.к в любой момент могут понадобиться для расчета с контрагентами.

Наблюдается снижение дебиторской задолженности на 28%,, что является положительным фактором, следовательно состояние расчетов с заказчиками улучшилось.

Но все же дебиторская задолженность остается достаточно высокой, что говорит о неэффективной расчетной политике компании с заказчиками перевозок. Рост денежных запасов на 100 % и беспроцентный займ в виде финансовых вложений не являются доходной статьей бюджета, а целиком направляются для перекрытия долгов между заказчиками и перевозчиками.

Пассив бухгалтерского баланса отражает источники финансирования средств предприятия, сгруппированные на определенную дату по их принадлежности и назначению. Обязательства перед собственниками составляют практически постоянную часть пассива баланса, не подлежащую погашению во время деятельности организации. Обязательства перед третьими лицами имеют разные сроки возврата: менее одного года - краткосрочные, более одного года - долгосрочные.

В таблице 12 рассмотрим горизонтальный анализ пассива баланса за 2011 и 2012гг.

Таблица 12 - Горизонтальный анализ пассива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	31.12.11, тыс. руб.	31.12.12, тыс. руб.	Изменение 2011г к 2012г
			Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
ПАССИВ
Капиталы и резервы	648	454	-194	-30
Уставный капитал	10	10	-	-
Нераспределенная прибыль	658	464	-194	-29,5
Краткосрочные обязательства	7002	5370	-1632	-23,3
Кредиторская задолженность, в т.ч.	7002	5370	-1632	-23,3
Пассивы, всего	6354	4916	-1438	-22,6

Как следует из бухгалтерского баланса, пассивы компании представляют собой разность между кредиторской задолженностью и нераспределенной прибылью. За 2012 год стоимость пассивов уменьшилась на 23 %, т.к была погашена часть кредиторской задолженности за счет части нераспределенной прибыли. Но все же удельный вес кредиторской задолженности остается достаточно высоким.

В основе вертикального анализа лежит представление бухгалтерского баланса в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей.

Можно выделить две основные черты вертикального анализа:

переход к относительным показателям позволяет проводить сравнительный анализ предприятий с учетом отраслевой специфики и других характеристик;

относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые существенно искажают абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затрудняют их сопоставление в динамике.

Для проведения вертикального анализа актива баланса сумма активов принимается за 100%. Каждая статья выражается в процентах от общей суммы активов, т.е. определяется удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в общей сумме имущества предприятия (валюте баланса).

Таблица 13 - вертикальный анализ актива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	Удельный вес на 31.12.11г %	Удельный вес на 31.12.12г %	Изменение по структуре (+, -)
			2012 г к 2011 г
АКТИВ
Внеоборотные активы	2,75	1,75	-1
Основные средства	2,75	1,75	-1
Оборотные активы	97,25	98,25	+1
Запасы	0,19	0,49	+ 0,3
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	________	5,53	В 5 раз
Дебиторская задолженность	85,28	79,46	-5,82
Денежные средства	11,77	12,75	+0,98
Активы, всего	100	100

На основании анализа данных приведенных в таблице 13 можно сделать следующие выводы: в 2012 году по отношению к 2011 году удельный вес внеоборотных активов уменьшился на 1 пункт. В общей структуре активов оборотные активы занимают наибольший удельный вес - 98%. Следует отметить, что значимость оборотных и внеоборотных активов для производственных и торговых компаний различна. Так, значительная часть активов компании, предоставляющей услуги перевозок, будет сформирована за счет оборотных фондов. Учитывая то, что вид деятельности ООО «ДОНТЭК» - оказание экспедиторских услуг, основную часть стоимости активов составляет задолженность заказчиков перевозок- 85 %.

За год дебиторская задолженность снизилась всего на 6 %, что говорит о неэффективной финансовой политике компании по отношению к своим должникам, а при очень высоком удельном весе долга компании перед перевозчиками, негативно отражается как на финансовом состоянии компании так и на её деловом имидже.

Компания даже была вынуждена привлечь беспроцентный займ в виде финансовых вложений для того, чтобы иметь свободные деньги для расчета с кредиторами, имея при этом большой удельный вес дебиторской задолженности.

Таблица 14 - Вертикальный анализ пассива баланса ООО «ДОНТЭК»

Баланс предприятия	Удельный вес на 31.12.11г %	Удельный вес на 31.12.12г %	Изменение по структуре (+,-)
			2012 г к 2011 г
ПАССИВ
Капиталы и резервы	8,7	8,1	-0,6
Уставный капитал	0,13	0,13
Нераспределенная прибыль	8,6	7,9	-0,7
Краткосрочные обязательства	91,3	91,8	+0,5
Кредиторская задолженность, в т.ч.	91,3	91,8	+0,5
Пассивы, всего	100	100

Капиталы и резервы за год потеряли 0,6 % в общей массе пассивов. Но и без этого их общий вес в пассивах очень незначителен - чуть больше 8 %. Это в общем не является отрицательным показателем для экспедиторской компании.

Гораздо более серьезную угрозу для организации представляет увеличение доли краткосрочных обязательств на 0,5 % за год. Ведь они и так составляют более 90 % от всех пассивов.

Вертикальный анализ активов и пассивов показал, что основное перемещение денежных средств происходит между дебиторской и кредиторской задолженностью, доли которых в активах и пассивах примерно сопоставимы.

Финансовое состояние компании на данный момент может считаться надежным, только при условии своевременных расчетов между всеми контрагентами. Свободные денежные средства в виде нераспределенной прибыли и финансовых вложений, к сожалению, не приносят дополнительного дохода, а всего лишь находятся на расчетном счете фирмы и служат для подстраховки от несвоевременных расчетов между клиентами и контрагентами.

Для расчета показателей финансовой устойчивости предприятия воспользуемся документами бухгалтерской отчетности ООО «ДОНТЭК» за 2012 год.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия определим ее показатели за 2012 год. С этой целью воспользуемся балансом предприятия.

Коэффициент собственности характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании.

Коэффициент собственности

=

стр. 1300 Ф1 стр. 1100 + стр. 1200 Ф1

а) на начало года: 648 / (175 + 6179) = 648 / 6354 = 0,10

б) на конец года: 454 / (86+4830) = 454/ 4916 = 0,09

Коэффициент заемных средств показывает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств.

Коэффициент заемных средств

=

стр. 1510 + стр. 1520 Ф1 стр. 1100 + стр. 1200 Ф1

а) на начало года: (0 + 7002) / (175 + 6179) = 7002/ 6354= 1,1

б) на конец года: (0 + 5370) / (86 + 4830) = 5370/ 4916= 1,09

Соотношение заемных и собственных средств исчисляется отношением заемных средств к общей величине имущества. Этот показатель характеризует структуру средств организации с точки зрения доли заемных средств.

Соотношение заемных и собственных средств

=

стр. 1510 + стр. 1520 Ф1 стр. 1300 Ф1

а) на начало года: (0 + 7002) / 648 = 10,8

б) на конец года: (0 + 5370) / 454 = 11,8

Полученные результаты расчетов показателей финансовой устойчивости предприятия сведем в таблицу 15.

Таблица 15 - Расчет показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2012 год
	на н.г.	на к.г.	Абсолютное значение, ±
1. Собственные средства 2. Имущество предприятия 3. Обязательства предприятия 4. Коэффициент собственности 5. Коэффициент заемных средств 6.Соотношение заемных и собственных средств	648 6354 7002 0,10 1,1 10,8	454 4916 5370 0,09 1,09 11,8	-194 -1438 -1632 -0,01 -0,01 +1

Анализируя показатели, характеризующие финансовую устойчивость, можно сделать вывод о том, что доля собственного капитала в имуществе предприятия имеет набольшую тенденцию к снижению: в 2012 году она снизилась с 0,1 на начало года до 0,09 на конец года.

Доля заемного капитала (кредиторской задолженности) снизилась в таком же абсолютном объеме с 1,1 на начало года до 1,09 на конец года, то есть тоже на 0,01. Это нашло отражение в соотношении заемных и собственных средств, которое составило в 2012 году 10,8 на начало года и 11,8 на конец года. Абсолютный показатель +1 указывает на то, что доля заемных средств (кредиторской задолженности) уменьшается медленнее, чем доля собственного капитала.

Однако значения коэффициентов собственности и заемных средств соответствуют нормативным для данного рода деятельности, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости предприятия.

И тот факт, что удельный вес заемных средств( кредиторской задолженности) в составе всех совокупных пассивов значительно превышает удельный вес собственного капитала, не является отрицательным показателем для компании.

Для предприятия пока ситуация считается надежной. Однако руководящему звену уже следует обратить внимание на снижение показателей финансовой устойчивости и изыскивать методы и способы для стабилизации обстановки, а именно, оптимизировать дебиторско-кредиторские расчеты во избежание финансовых рисков.

.3 Идентификация проблемного поля в деятельности ООО « ДОНТЭК»

Для определения ключевых направлений совершенствования деятельности ООО «ДОНТЭК» были применены следующее инструменты: исследование конкуренции по модели М.Портера, Построение конкурентных профилей, диаграмма Исикавы - Управление персоналом, SWOT-анализ.

Исследование конкуренции по модели М.Портера

. Соперничество внутри отрасли.

Конкуренция в сфере транспортно-экспедиционных услуг высока. Количество транспортно-экспедиционных компаний достаточно велико и завоевать свою долю на рынке можно лишь, предлагая более выгодные условия сделок, чем конкуренты, или расширяя спектр оказываемых услуг, что не очень то и легко, т.к ставки зависят от цены на топливо, а в случае отсутствия личного транспорта, как в компании «ДОНТЭК», существует прямая зависимость еще и от перевозчиков.

. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Возможность появления новых конкурентов высока, т.к барьеры входа в отрасль- низкие. Тем более, новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. У новых конкурентов есть так же и проблемы: отсутствие опыта и клиентской базы, незнание рынка, более высокие издержки.

. Услуги-заменители или сходные услуги.

Транспортно-экспедиционные компании, предоставляющие услуги воздушных, железнодорожных и водных грузоперевозок могут составить достаточно серьезную конкуренцию, перетягивая на свою сторону крупных клиентов. Но в то же время эти грузоперевозки имеют большой тоннаж и достаточно дорогостояще, что не устраивает средние и мелкие фирмы заказчики. Поэтому автомобильные грузоперевозки занимают свою нишу в отрасли.

. Власть заказчиков.

Заказчики оказывают серьезное влияние на величину ставок грузоперевозок, а значит и на величину прибыли компании «ДОНТЭК». Компания «ДОНТЭК» должна лавировать между интересами заказчика, средними ставками на рынке и приемлемыми для компании показателями прибыли.

. Власть перевозчиков.

Перевозчики, как и заказчики диктуют свои правила относительно ставок грузоперевозок. Т.к компания «ДОНТЭК» не имеет личного транспорта, она находится в прямой зависимости от цен, установленных перевозчиками на оказываемые услуги. Компания «ДОНТЭК» должна постоянно искать наиболее выгодное соотношение ставок заказчиков и перевозчиков для обеспечения собственной прибыли.

Построение конкурентных профилей

Конкурентный анализ проводился с участием независимых экспертов в количестве пяти человек по пятибалльной системе.

Таблица 16 - Конкурентные профили

КФУ		ООО "ДОНТЭК"	ООО "РосТек"	ООО ЛигаТранс	ООО "ЕвроТранс"
	Конкуренты
Наличие автопарка		0	3	0	2
Ставки		3	2	3	4
Имидж		2	3	3	4
Прибыльность		3	4	3	3
Доля рынка		3	4	3	3

Для наглядного отображения конкурентных профилей построен рисунок 9.

Рисунок 9 - Конкурентный профиль ООО «ДОНТЭК»

Анализируя таблицу 16 и график конкурентных профилей (рисунок 8), можно сделать вывод, что в сравнении с ООО "Лига-Транс", так же не имеющим собственного парка машин, ООО «ДОНТЭК» имеет сходные показатели по части ставок, прибыльности и доле рынка. И в этих пунктах даже может побороться с более сильными конкурентами, имеющими свой автотранспорт. Но, что касается имиджа компании «ДОНТЭК», его оценка ниже чем у остальных участников исследования, что заставляет серьезно задуматься о положении фирмы на рынке данных услуг и о причинах низкого имиджа компании, который несомненно негативно влияет на приток новых надежных клиентов.

Диаграмма Исикавы - Управление персоналом

Для определения причин высокой текучести кадров была построена диаграмма Исикавы (рис. 10)

 Рисунок 10 - Диаграмма Исикавы- Управление персоналом

Ранжированный список негативных факторов:

.        Мотивация

.        Квалификация

.        Новые работники

.        Социально-экономическое обеспечение

.        Пригород

.        Маленькая фирма

.        Территориальное местоположение

.        Уровень заработной платы пригорода

.        Транспорт до места работы

.        Высокий уровень стресса

.        Поиск новых клиентов

.        Задержки по взаиморасчетам

Анализируя диаграмму, можно сделать вывод, что на высокую текучесть кадров в большей степени оказывают влияние два фактора - мотивация и квалификация сотрудников. Их удельный вес по 0,3 из 1.

Вследствие низкой мотивации квалифицированные сотрудники вынуждены увольняться, фирма теряет специалистов. На их место приходят новые работники, зачастую не обладающие нужной квалификацией. Отсутствие квалификации и опыта работы в свою очередь подталкивает новых работников к увольнению, так как не все способны в краткие сроки обучиться специфике работы. А низкая заработная плата, являющаяся третьим существенным фактором с удельным весом 0,2, влияющим на текучесть кадров, не дает новым сотрудникам стимула для интенсивного обучения работе.

Предприятию стоит незамедлительно пересмотреть свой подход к мотивации по крайней мере опытных сотрудников, приносящих реальную экономическую пользу фирме, и тем самым остановить их отток, а не тратить время на обучение новых сотрудников, большая часть из которых все равно в последствии уходит, так и не принеся выгоды предприятию.

Территориальное местоположение и высокий уровень стресса на работе - эти два фактора имеют меньший удельный вес - по 0,1 из 1. Но, все же указываются, как немаловажные причины для увольнения. Специфика работы предполагает частые конфликтные ситуации с заказчиками и перевозчиками по поводу взаиморасчетов, и далеко не все, особенно новые сотрудники, в состоянии выдерживать постоянные стрессовые ситуации. И если предприятие не может по каким- то причинам избегать конфликтных ситуаций в работе, то у сотрудников, которые могут работать в подобных условиях, должна быть достойная материальная мотивация.

Что касается территориальной удаленности фирмы от большого города, этот фактор изменить невозможно, его можно только нивелировать с помощью все тех же материальных поощрений и установления в коллективе хорошего микроклимата и сплоченных партнерских и дружеских отношений.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет, во первых, выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а так же потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде, и, во-вторых, установить связи между ними.

Таблица 17 - SWOT-анализ развития компании ООО «ДОНТЭК»

Преимущества (сильные стороны)	Недостатки (слабые стороны)
- восьмилетний опыт работы на рынке транспортно-экспедиционных услуг: знание особенностей рынка и наработанная база клиентов; - наличие нескольких постоянных крупных заказчиков; - наличие нескольких высококвалифицированных менеджеров по отгрузкам; - хорошая техническая оснащенность менеджеров по отгрузкам; - наличие коммерческого отдела, нацеленного на поиск клиентов и налаживание партнерских отношений с ними; - возможность проверки надежности партнеров с помощью платной программы Контур-Фокус, что позволяет снизить риски в работе; - наличие представителя компании в г.С-Петербург, что облегчает налаживание новых контактов в данном регионе.	- отсутствие достаточного количества постоянных перевозчиков грузов; - отсутствие личного парка машин и свободных средств на его приобретение; - отсутствие тренингов и обучающей базы для сотрудников; - высокая текучесть кадров вследствие низкой окладной части зарплаты и слабой мотивационной базы; - ориентированность перевозок только на конкретный регион; - отсутствие рекламы услуг компании в СМИ; - линейная система управления; - ограниченность свободных денежных средств для финансирования важных для фирмы проектов (реклама, тренинги).
Возможности	Угрозы
- расширение числа представителей компании в других регионах с целью поиска новых клиентов; - выход на новые направления грузоперевозок (другие регионы); - расширение номенклатуры перевозимых грузов (продукты питания и опасные грузы); - возможность взять в лизинг грузовой автомобиль с привлечением заемных средств, что позволит самим быть перевозчиком;  - усовершенствование системы мотивации персонала с целью прекратить отток профессиональных кадров.	- нестабильная экономика и увеличение цен на топливо; - негативные изменения в налоговом законодательстве; - нестабильность курса иностранной валюты; - наличие крупных конкурентов со своим парком машин; - низкие барьеры входа на рынок, что порождает большое количество конкурентов; - преступность, как со стороны перевозчиков (кража груза), так и со стороны заказчиков (неоплата перевозчикам); - задержки исполнения обязательств, как со стороны заказчиков, так и со стороны перевозчиков, что наносит урон деловому имени компании и негативно отражается на прибыли; - низкий уровень надежности новых партнеров; - в будущем - со вступлением в ВТО - иностранные компании-перевозчики, которые будут поглощать маленькие фирмы-перевозчики и монополизируют рынок.

Таблица 18 - Матрица возможностей для ООО «ДОНТЭК»

	Сильное влияние	Умеренное влияние
Высокая вероятность	расширение числа представителей компании в других регионах с целью поиска новых клиентов; выход на новые направления грузоперевозок (другие регионы); усовершенствование системы мотивации персонала с целью прекратить отток профессиональных кадров;
Средняя вероятность	возможность взять в лизинг грузовой автомобиль с привлечением заемных средств, что позволит самим быть перевозчиком	расширение номенклатуры перевозимых грузов (продукты питания и опасные грузы)
Низкая вероятность

Как мы видим, практически все возможности компании имеют для нее большое значение, и их надо обязательно использовать. Но возможность «взять в лизинг грузовой автомобиль» требует очень тщательного анализа. Осуществление этой возможности несет положительный эффект (можно в какой- то мере снизить затраты на сторонних перевозчиков, а так же перейти из разряда посредников в разряд фирм-перевозчиков). Но эта возможность может увеличить затраты фирмы( на оплату кредита, т.к. фирма не располагает собственными средствами на покупку и обслуживание авто)

Таблица 19 - Матрица угроз для ООО «ДОНТЭК»

	Сильное влияние	Умеренное влияние
Высокая вероятность	низкие барьеры входа на рынок, что порождает большое количество конкурентов; преступность, как со стороны перевозчиков (кража груза), так и со стороны заказчиков (неоплата перевозчикам); нестабильность курса иностранной валюты, что осложняет расчет ставок; нестабильная экономика и увеличение цен на топливо;	задержки исполнения обязательств, как со стороны заказчиков, так и со стороны перевозчиков, что наносит урон деловому имени компании и негативно отражается на прибыли; наличие крупных конкурентов со своим парком машин; низкий уровень надежности новых партнеров
Средняя вероятность		негативные изменения в налоговом законодательстве
Низкая вероятность	в будущем - со вступлением в ВТО - иностранные компании-перевозчики, которые будут поглощать маленькие фирмы-перевозчики и монополизируют рынок.

 

Как мы видим, угроз для компании ООО «ДОНТЭК» существенно больше, чем возможностей, и многие из этих угроз представляют серьезную опасность для ведения бизнеса. На стабильность экономической ситуации повлиять никак не возможно, поэтому, единственное, что остается делать фирме, это стараться минимизировать угрозы со стороны партнеров по бизнесу, то есть более тщательно проверять надежность клиентов.

Сравнивая сильные стороны и возможности ООО «ДОНТЭК», можно сделать вывод, что компания имеет неплохой потенциал для развития, если использует все предоставляющиеся возможности, опираясь на свои сильные стороны. Нужно обязательно развивать контакты в других регионах с целью расширить поле деятельности, благо для этого в компании имеются специалисты. Главное - стимулировать этих людей с помощью грамотно выстроенной системы мотивации. Переход Компании в статус перевозчика требует более детального анализа с целью определить экономическую целесообразность данного шага.

Сравнивая слабые стороны и возможности, мы видим, что у фирмы назрели серьезные внутренние преобразования, направленные в первую очередь на сохранение в штате профессиональных сотрудников, которые приносят реальную прибыль компании. И, возможно, есть смысл временно сократить штат, и не набирать новичков. А высвободившиеся средства направить на стимулирование и тренинги зарекомендовавших себя работников. Очевидно, что фирме не хватает свободных средств для решения насущных проблем. Возможно, есть смысл задуматься о привлечении заемных средств на льготных условиях. Возможно, при грамотном вложении этих средств в расширение представительств и рекламы, фирма получит в будущем неплохие выгоды.

Сравнивая сильные стороны и угрозы, можно сказать, что экономическая ситуация в стране сейчас очень нестабильна, что очень негативно отражается на любом бизнесе, особенно если это мелкая компания, коей является ООО «ДОНТЭК». И повлиять на эту ситуацию компания, к сожалению, никак не может. Конкуренция так же очень высока, как со стороны крупных фирм-перевозчиков, так и со стороны мелких фирм- посредников. Единственный путь- это поиск надежных партнеров и работа с ними, чтобы минимизировать финансовые потери.

Сравнивая слабые стороны и угрозы, можно выделить несколько основных проблем, которые ограничивают развитие компании ООО «ДОНТЭК». Первая проблема - нестабильная экономическая ситуация в стране, которая негативно влияет на ведение бизнеса. Вторая проблема - огромное количество крупных и мелких конкурентов из-за низких барьеров входа на рынок. Третья проблема - большое количество неблагонадежных заказчиков и перевозчиков, из-за которых компания несет моральные и материальные убытки. Четвертая проблема - неправильная политика руководства компании в вопросе управления персоналом. Отсутствие в компании адекватной системы мотивации персонала на достижение целей.

Угроз извне очень много, и зачастую мелкая компания не может существенно повлиять на некоторые из них. Значит, главной задачей становится создание сплоченной команды профессионалов, которые будут общими усилиями развивать компанию, преодолевать трудности и получать адекватное вознаграждение за труды.

3. Разработка программы по совершенствованию системы оплаты труда и премирования сотрудников ООО «ДОНТЭК» на базе KPI и грейдинга

.1 Этапы разработки и внедрения системы KPI в ООО «ДОНТЭК

Систему мотивации на базе KPI и грейдинга в ООО «ДОНТЭК можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

Но, к сожалению, как показывает практика, самостоятельная разработка и внедрение системы KPI в 90% компаний сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер.

Зачем нужна помощь при внедрении? Почему компании сложно внедрить KPI самостоятельно? Ответ прост: никакая структура изнутри не перестраивается. Система KPI, как правило, меняет стиль управления, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы компании.

Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. Поэтому, я предлагаю разработать и осуществить этот проект в компании ООО «ДОНТЭК с помощью приглашенного профессионального консультанта.

В обязанности консультанта по разработке и внедрению системы KPI в ООО «ДОНТЭК» входит:

·        обучение руководителей компании ООО «ДОНТЭК» данной системе;

·        изучение стратегии, функций и процессов сотрудников ООО «ДОНТЭК;

·        разработка целей компании, подразделений и декомпозиция до каждого сотрудника ООО «ДОНТЭК»;

·        определение KPI и процедур сборов;

·        помощь в разработке задач для достижения KPI в ООО «ДОНТЭК»;

·        тестовая эксплуатация в течение 3-х месяцев.

В дипломной работе были сформированы цели по внедрению системы KPI и грейдинга для ООО «ДОНТЭК. К ним относятся:

● Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров-логистов. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании ООО «ДОНТЭК.

● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений ООО «ДОНТЭК.

● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат - KPI в компании ООО «ДОНТЭК».

● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI в ООО «ДОНТЭК.

Краткое описание Проекта по разработке и внедрению системы KPI и грейдинга в ООО «ДОНТЭК»

. Подготовительный этап.

● Интервьюирование и консультации с представителями компании.

● Изучение организационной структуры компании ООО «ДОНТЭК.

● Изучение стратегии компании ООО «ДОНТЭК.

● Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте.

На подготовительном этапе консультант при всесторонней помощи сотрудников ООО «ДОНТЭК создает наиболее полную объективную информативную базу о компании. На основе собранной информации консультант впоследствии разрабатывает методику построения системы KPI и грейдинга в компании ООО «ДОНТЭК.

. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI и грейдинга в компании ООО «ДОНТЭК.

● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом, если таковой предполагается.

● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

● Подготовка документов к согласованию с руководством ООО «ДОНТЭК.

● Согласование с руководством компании итоговых документов.

На этом этапе консультант в тесном сотрудничестве с руководством и сотрудниками ООО «ДОНТЭК» разрабатывают и согласовывают основные показатели эффективности работы всех подразделений и каждого работника, на основании которых будут оцениваться как личные, так и общие результаты работы ООО «ДОНТЭК» по достижению стратегических целей компании.

Результаты Проекта

● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании ООО «ДОНТЭК.

● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании ООО «ДОНТЭК.

● Ключевые показатели эффективности - «Матрицы KPI» для всех должностей компании ООО «ДОНТЭК на год.

● «Планы работ» на год для всех должностей ООО «ДОНТЭК.

Компания сможет объективно проанализировать и оценить, в том числе и материально, работу каждого сотрудника, а каждый сотрудник сможет получить достойную оценку своего труда в компании ООО «ДОНТЭК».

При принятии решения о внедрении системы мотивации на базе KPI и грейдинга в компании ООО «ДОНТЭК очень важно оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании.

В целом же, применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

.2 Общие положения Программы совершенствования деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК»

Целью данной дипломной работы является разработка Программы совершенствования деятельности предприятия ООО «ДЕНТЭК». Программа ориентирована на совершенствование системы мотивации персонала, в соответствии с методикой мотивации сотрудников на достижение целей на базе KPI и грейдинга.

В данной главе сформулированы принципы формирования и расчета мотивации фиксированной части заработной платы на базе грейдирования и переменной части - на базе KPI для ООО «ДОНТЭК».

Программа совершенствования оплаты труда сотрудников (далее - Программа) ООО «ДОНТЭК» (или далее - Общество) предлагается с целью:

·     установления единого подхода к оплате труда сотрудников Общества;

·        повышения эффективности труда сотрудников Общества.

Настоящая Программа устанавливает:

·        принципы формирования заработной платы;

·        порядок назначения и пересмотра заработной платы;

·        порядок расчета ежемесячной заработной платы сотрудника.

Заработная плата сотрудников Общества складывается из базового должностного оклада, премии и индивидуального вознаграждения.

Заработная плата - совокупный месячный доход сотрудника, включающий в себя базовый должностной оклад, устанавливаемый в соответствии с уровнем занимаемой должности (грейдом), премии и индивидуальные вознаграждения.

Базовый должностной оклад - фиксированный (гарантированный) размер оплаты труда сотрудника, начисляемый за выполнение должностных обязанностей за календарный месяц, зависящий от занимаемой должности и требований к квалификации, предъявляемых содержанием выполняемых работ (до уплаты налогов), устанавливаемый в соответствии с Системой грейдов, не включающий такие выплаты, как премия, индивидуальное вознаграждение, пособия, оплату сверхурочных работ и т. п.

Премия - предварительно оговоренная выплата сотрудникам Общества денежных сумм сверх базового должностного оклада в целях поощрения за производственные результаты и добросовестное отношение к должностным обязанностям.

Индивидуальное вознаграждение - предварительно оговоренная дополнительная выплата, начисляемая сотруднику за успешное завершение определенных работ (этапов работы) или выполнение определенных поручений.

Порядок установления базового должностного оклада для сотрудников Общества:

. В целях установления единого подхода к установлению базовых должностных окладов сотрудников предлагаю использовать в Обществе систему грейдирования, при которой все должности Общества группируются в грейды по определенным настоящим Программой критериям. Данные критерии едины для всего набора должностей и учитывают специфику деятельности Общества.

. При проведении оценки каждой должности (рабочему месту) присваиваются баллы в зависимости от предъявляемых к ней требований.

. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую систему в зависимости от полученного суммарного балла.

. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для Общества.

. Каждый грейд ограничен вилкой баллов и, соответственно, вилкой окладов.

. Каждой должности, попадающей в определенный грейд, соответствует своя окладная вилка в зависимости от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

. При введении новой должностной единицы в структуру Общества производится оценка данной позиции по утвержденным факторам и присвоение определенного грейда с соответствующей вилкой окладов.

. Система грейдов ООО «ДОНТЭК» является неотъемлемой частью настоящей Программы.

Порядок установления и выплаты премии и индивидуального вознаграждения сотрудникам ООО «ДОНТЭК»

Данная Программа предлагается в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности сотрудников Общества и предполагает выплату премий сотрудникам Общества на основании заранее установленных ключевых показателей эффективности KPI при соблюдении определенных требований и необходимых условий для выплаты премий.

Программа определяет следующие виды премий:

ежемесячная премия - устанавливается для сотрудников основных подразделений;

квартальная премия - устанавливается для руководителей основных и обеспечивающих подразделений;

годовая премия - устанавливается для всех топ-менеджеров компании.

Ежемесячное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за месяц. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения всех KPI для определенной должности.

Начисление ежемесячных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI ежемесячного и квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI за период.

При невыполнении всех KPI ежемесячного премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

Квартальное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за квартал (3 месяца). При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений квартала к плановым значениям квартала.

Начисление квартальных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI.

При невыполнении всех KPI квартального премирования право на получение премии не наступает.

Годовое премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников компании к результатам своей деятельности за 12 месяцев. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений года к плановым значениям года.

На основании отчетных форм по KPI генеральный директор формирует информацию для бухгалтерии о выплате премий за расчетный период, что отражается в соответствующих приказах.

.3 Расчет мотивации фиксированной части заработной платы сотрудников ООО «ДОНТЭК» на базе грейдинга

Система грейдов устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для Общества его рабочего места.

Типовое рабочее место (должность) - это совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено Общества. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником.

Типовые рабочие места характеризуются:

) одинаковым перечнем основных трудовых функций;

) схожими целями деятельности и критериями их выполнения (количественными и качественными);

) близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций;

) едиными квалификационными требованиями к сотрудникам, занимающим рабочие места.

Каждое типовое рабочее место (должность) оценивается по следующим факторам:

·        управленческие навыки, руководство;

·        ответственность;

·        профессиональные знания, навыки;

·        навыки коммуникации/взаимодействия;

·        сложность работы/решение проблем;

·        условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для Общества присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности.

Все факторы могут обладать разной степенью выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов (таблица 20).

Таблица 20 - Факторы оценки типового рабочего места ООО «ДОНТЭК»

Фактор	Вес фактора, %	Количество баллов в зависимости от степени выраженности фактора
		1	2	3	4	5	6
Управленческие навыки, руководство	15	0	15	19	23	29	37
Ответственность	20	-	20	25	31	39	49
Профессиональные знания, навыки	25	0	25	31	39	49	61
Навыки коммуникации/взаимодействия	15	0	15	19	23	29	37
Сложность работы/решение проблем	15	-	15	19	23	29	37
Условия работы	10	-	10	13	16	20	24

 

В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка.

Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов; максимальное - 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места.

В зависимости от количества полученных баллов типовые рабочие места распределяются по грейдам (таблица 21).

Таблица 21 - Пример перечня типовых рабочих мест (должностей) ООО «ДОНТЭК» с указанием грейдов

Типовое рабочее место (должность)	Минимальное значение баллов в грейде	Максимальное значение баллов в грейде	Грейд
Директор	225	245	7
Финансовый директор	183	223	6
Директор по логистике
Коммерческий директор
Начальник отдела отгрузок	151	184	5
Главный бухгалтер
Бухгалтер	125	152	4
Юрист
IT-менеджер
Менеджер по отгрузке	125	152	4
Менеджер по логистике
Менеджер по работе с клиентами
Офис-менеджер	104	126	3
Менеджер по отгрузке
Менеджер по логистике
Менеджер по работе с клиентами	85	104	2
Менеджер по отгрузке	45	86	1

Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры (таблица 22):

·        минимальное значение грейда - минимально возможное значение оклада в грейде;

·        ступень грейда - единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;

·        максимальное значение грейда - максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;

·        шаг грейда - расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;

·        резервная зона грейдов - зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны (в процентах). Размер резервной зоны одинаков для всех грейдов и равен 30%.

Таблица 22 - Структура грейдов

№ грейда	Минимальное значение грейда	Ступени грейда			Максимальное значение грейда/нижняя граница резервной зоны	Шаг грейда %
	1	2	3	4	5
1-7	Минимальный базовый должностной оклад грейда	+5 % к окладу предыдущей ступени грейда	+5 % к окладу предыдущей ступени грейда	+5 % к окладу предыдущей ступени грейда	+5 % к окладу предыдущей ступени грейда	5

 

Для сравнения с существующей системой оплаты в ООО «ДОНТЭК», рассчитаем месячный должностной оклад сотрудников ООО «ДОНТЭК», находящихся на сходных по оплате и штатному расписанию должностях по системе грейдирования.

Согласно существующей системе оплаты труда в ООО «ДОНТЭК», сотрудники, занимающие штатные должности «менеджер по отгрузке» и «менеджер по логистике» получают фиксированный должностной оклад, независимо от квалификации, и опыта работы.

Применив систему грейдирования к типовым рабочим местам (таблица 21) мы видим, что работники с этими должностями распределились по разным грейдам, согласно своей квалификации и требованиям, применяемым к данной должности. То есть к ним уже не может быть применена уравнивающая система оплаты труда, т.к. разные грейды имеют разную величину должностного оклада (таблица 23)

Таблица 23 - Величина должностного оклада сотрудников ООО «ДОНТЭК» согласно ставкам грейда

Грейд	Шаг между грейдами, %	Менеджер по отгрузке	Менеджер по логистике
1	20	7500	7500
2	20	9000	9000
3	20	10800	10800
4	20	12960	12960

Согласно таблице 23 разница в должностном окладе сотрудников соседних грейдов составляет 20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 60%. Это наглядно доказывает, что применение системы грейдирования к должностному окладу сотрудников ООО «ДОНТЭК» позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада. Система грейдирования отменяет уравниловку в оплате труда опытных работников и новичков. Система оплаты согласно ставкам грейдов существенно повлияет на одну из самых больших проблем ООО «ДОНТЭК» - высокую текучесть кадров.

Значения должностных окладов сотрудников Общества устанавливаются в соответствии с Системой грейдов:

в общем случае - равны значению одной из ступеней соответствующего грейда, от первой до пятой ступени;

в отдельных случаях (при установлении надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим, специалистам и другим сотрудникам; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителям) - в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда.

Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников Общества, впервые принимаемых на рабочее место, производится в пределах первой-второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места, с учетом финансового положения Общества и уровня оплаты на региональном рынке труда. Размер должностного оклада определяется строго в соответствии со ступенями грейда.

Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случаях, если:

·        размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда;

·        ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор.

Повышение размера должностного оклада сотрудников Общества в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника. Повышение размера должностного оклада производится жестко по ступеням грейда.

Повышение должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда, осуществляются по результатам полугодовой оценки в следующем порядке:

·        аттестационная комиссия и непосредственный руководитель сотрудника на основании проведенной оценки деятельности конкретного сотрудника выходит с предложением (служебная записка на имя руководителя компании) об изменении базового должностного оклада;

·        директор по персоналу согласует изменения базовых окладов сотрудников с руководителем компании и издает приказ о вводимых изменениях;

·        подписанный приказ передается в бухгалтерию Общества не позднее чем за 3 рабочих дня до начисления заработной платы.

При переводе сотрудника на новое рабочее место должностной оклад определяется по соглашению сторон трудового договора (возможно повышение, понижение или сохранение прежнего размера должностного оклада), но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

.4 Методика расчета ежемесячных и квартальных премий сотрудникам ООО «ДОНТЭК»

Для расчета ежемесячных и квартальных премий персонала Общества за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад, который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов.

Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

Соотношение между базовым должностным окладом и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле:

КП = Коэф.Ч Б Ч ∑Ki Ч Pi,

где Б - базовый должностной оклад; Коэф. - коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется % от величины базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i - количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki - коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi - удельный вес соответствующего KPI.

Пример расчета месячной премии для менеджера по отгрузке ООО «ДОНТЭК», имеющего второй грейд:

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

) KPI № 1 - Прирост отгрузок (выручка от отгрузок с НДС);

) KPI № 2 - Процент дебиторской задолженности;

) KPI № 3 - Количество новых перевозок по новым направлениям;

) KPI № 4 - Удовлетворенность клиентов (оценка).

МП = Б Ч 0,7 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2+ К4 Ч 0,2),

где K1, К2, К3, К4 - коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - удельный вес соответствующего коэффициента. 0,7 - коэффициент соотношения премии и базового оклада. Б - базовый оклад второго грейда.

К1 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 - прирост отгрузок (выручка от отгрузок с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от отгрузок с НДС к плановому значению выручки от отгрузок с НДС, умноженному на 100% и минус 100%.

Название KPI	Прирост отгрузок (выручка от отгрузок с НДС)
Диапазоны значений	<7 %	7 %	10 %	12 %	>12 %
К 1	0	0,7	0,8	1	1,2

Предположим, что К1 = 0,7

К2 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от отгрузок за квартал.

Название KPI	Процент дебиторской задолженности
Диапазоны значений	<10 %	10 %	15 %	20 %	>20 %
К 2	0	0,7	0,8	1	1,2

Предположим, что К 2= 0,8

К3 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количества новых перевозок по новым направлениям, измеряется в штуках.

Название KPI	Количество новых перевозок по новым направлениям
Диапазоны значений	0 шт.	1 шт.	> 2 шт.
К 3	0 шт.	1	1,3

Предположим, что К3= 1

К4 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов.

Название KPI	Удовлетворенность клиентов (оценка)
Диапазоны значений	< 80 %	80-90 %	90-100 %
К 4	0	0,5	1

Предположим, что К4= 0,5

МП = 9000 Ч 0,7 Ч (0,7Ч0,4 + 0,8Ч0,2 + 1Ч0,2 + 0,5Ч0,2) = 4, 662руб.

Размер должностного оклада менеджера по отгрузке в системе мотивации, существующей на предприятии ООО «ДОНТЭК» составляет 7тыс. 500р, независимо от квалификации и опыта работы.

Размер оклада этого же менеджера по системе грейдинга составляет 9000 руб. и может стать еще выше при увеличении профессиональных навыков сотрудника.

Размер месячной премии менеджера по отгрузке ООО «ДОНТЭК», рассчитанной по методике KPI и грейдинга, составляет 4тыс. 662рубля. Система KPI позволяет сотруднику без труда разобраться, от каких показателей зависит величина его премии и стараться достигать этих показателей.

Размер месячной премии этого же сотрудника по старой системе мотивации составляет процент от чистой прибыли и полностью оплаченных перевозок. То есть, размер премии привязан к весьма неточным показателям, выполнение которых далеко не всегда связано с самим сотрудником.

Сравнение всего лишь двух факторов мотивации - должностного оклада и месячной премии - по старой и новой системе мотивации убедительно доказывает нам, что предлагаемая автором дипломной работы Программа по совершенствованию системы мотивации на базе KPI и грейдинга для сотрудников ООО «ДОНТЭК» эффективна.

Заключение

Совершенствование деятельности предприятия является одной из основных целей любого бизнеса.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации, особенно той ее части, которая касается мотивации персонала на достижение целей компании. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность, поэтому тема дипломной работы актуальна.

Целью создания Общества является извлечение прибыли. Основной вид хозяйственной деятельности компании - организация перевозок грузов.

Компания «ДОНТЭК» видит свою миссию в том, чтобы, являясь связующим звеном между грузовладельцами, грузоперевозчиками и грузополучателями, создать наиболее благоприятные условия для всех участников с тем, чтобы процесс грузоперевозки был выгодным, безопасным, качественным и быстрым.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы системы управления по целям (KPI) и мотивации персонала на базе KPI и грейдинга отечественного и зарубежного опыта.

Во второй главе дана общая характеристика изучаемого предприятия, анализ форм власти, стиля руководства персоналом и производственного процесса; проведены SWOT-анализ, исследование конкуренции по модели М.Портера; построена диаграмма Исикавы, конкурентные профили; проведен комплексный финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК».

В результате SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны, угрозы и возможности:

·        наиболее сильными сторонами предприятия являются: восьмилетний опыт работы на рынке транспортных услуг; наличие в штате нескольких высококвалифицированных специалистов;

·        самой слабой стороной являются: текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена;

·        главной угрозой являются: выход на рынок новых конкурентов;

·        самой благоприятной возможностью являются: выход на новые направления грузоперевозок, соотношение цены/качества.

В результате SNW-анализа было выявлено, что самыми слабыми позициями являются текучесть кадров, неадекватная мотивационная база для персонала.

Исследование диаграммы Исикавы показало, что на высокую текучесть кадров в большей степени оказывают влияние два фактора - мотивация и квалификация сотрудников.

Анализ конкурентных профилей показал, что деловой имидж компании «ДОНТЭК» ниже чем у остальных участников исследования, что заставляет серьезно задуматься о положении фирмы на рынке данных услуг и о причинах низкого имиджа компании, который несомненно негативно влияет на приток новых надежных клиентов.

Исследование конкуренции по модели М.Портера показало, что компания ООО «ДОНТЭК» находится в сильной зависимости как у заказчиков, так и у перевозчиков. Конкуренция в сфере транспортно-экспедиционных услуг высока. Количество транспортно-экспедиционных компаний достаточно велико и завоевать свою долю на рынке можно лишь, предлагая более выгодные условия сделок, чем конкуренты, или расширяя спектр оказываемых услуг, что не очень то и легко, т.к ставки зависят от цены на топливо.

Система оплаты труда в ООО «ДОНТЭК» включает в себя: базовый должностной оклад работников предприятия, премиально-переменную часть базовой заработной платы. В качестве основной денежной мотивации выступают бонусы в виде процента от чистой прибыли, приносимой сотрудником и только по полностью оплаченным отгрузкам.

В ООО «ДОНТЭК» основной формой управления является линейная система управления.

На основании проведенного анализа были выявлены основные недостатки системы управления персоналом ООО «ДОНТЭК», это:

несовершенство кадровой политики;

высокая текучесть кадров;

слабая мотивация персонала.

В дипломной работе были представлены следующие предложения по устранению недостатков в системе мотивации и рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала ООО «ДОНТЭК»:

разработка и внедрение на предприятии системы KPI и грейдинга;

применение мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, а именно повышение мотивации работающих за счет увеличения заработной платы, денежных вознаграждений, премий работникам на базе методики KPI и грейдинга.

Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников ООО «ДОНТЭК», существенно снизить текучесть кадров, увеличить производительность и результативность труда.

Список использованных источников

1.      Ветлужских Е.Н., Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - M.: Альпина Паблишерз <http://read.ru/pubhouse/3508/>.-2013.-224 с.

2.      Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: электронный учебник [Электронный ресурс]. - М.: Проспект, - 1 CD-ROM. - Загл. с этикетки диска. 2009.

3.      Джесси Р. SWOT-анализ. - M.: Книга по Требованию <http://www.ozon.ru/brand/5297160/>.-2012.-42с.

4.      Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР. - 2009. - 365

5.      Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - M.: Эксмо.-2010.-160 с.

6.      KPI простыми словами

7.      Питер Ф.Д. Практика менеджмента.- M.: Вильямс <http://www.ozon.ru/brand/856490/>.-2009.-400с.

8.      Почему система KPI?

.        10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI

.        Учетная политика ООО «ДОНТЭК» для целей бухгалтерского учета на 2014 год

.        Устав ООО «ДОНТЭК»