Пути совершенствования логистической системы ООО 'Уралинтерьер'
Содержание
Введение
. Логистические системы и их элементы
.1 Понятие и свойства логистических систем
.2 Классификация логистических систем
.3 Управление логистической системой предприятия
. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на
финансовые результаты предприятия на примере ООО "Уралинтерьер"
.1 Общая организационно-экономическая характеристика
предприятия
.2 Анализ складской логистики предприятия
.3Анализ транспортной логистики предприятия
. Пути совершенствования логистической системы ООО
"Уралинтерьер"
.1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы
ООО "Уралинтерьер"
.2 Влияние логистических затрат на финансовые показатели
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Внедрение логистических подходов в управлении
товародвижением приобрело большую актуальность на современном этапе развития
российской экономики. Это связано с интенсификацией и расширением
товарно-денежных отношений, с динамичным увеличением горизонтальных
хозяйственных связей между предприятиями и организациями сопряженных отраслей.
Возросли возможности для улучшения их взаимодействия на основе расширения
хозяйственной самостоятельности и инициативы посреднических структур и
транспортных предприятий, совершенствование их договорных отношений и взаимного
экономического стимулирования.
На основе логистических подходов экономические методы
должны получить воплощение в практике производственных структур - у
изготовителей и производственных потребителей, а также в системе
коммерческо-посреднических организаций и предприятий. С помощью этих методов
обеспечивается экономическая заинтересованность хозяйствующих субъектов в
повышении эффективности конечных результатов хозяйственной деятельности за счет
экономии и прибыли от логистических операций и услуг. Таким образом, вопросы
исследования и анализа процесса разработки логистической системы на предприятии
являются очень актуальными. В связи с актуальностью тема исследования
разработки и анализа логистической системы на предприятии взята в качестве цели
в данной работе.
Предметом исследования дипломной работы является
логистическая система организации.
Объектом исследования - ООО "УралИнтерьер".
Целью дипломной работы является анализ логистической системы
и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента,
определение влияние на финансовые результаты предприятия.
Задачами, решаемыми в процессе
разработки темы данной дипломной работы являются:
рассмотреть понятие, свойства и виды логистических
систем;
изучить, как происходит управление логистической
системой на предприятии;
дать характеристику компании ООО
"УралИнтерьер";
проанализировать логистическую систему компании и
выявить проблемы данной деятельности;
предложить мероприятия по совершенствованию
логистической деятельности фирмы.
Дипломная работа состоит из трех
структурных частей. Первая глава содержит теоретические основы по понятию, видам и свойствам логистической системы, а также рассматривается, как
происходит управление на предприятии.
Во второй главе приводится общая характеристика
компании ООО "УралИнтерьер" с ее основными экономическим показателями
и проводится
анализ логистической деятельности предприятия.
В третьем разделе приводится ряд рекомендуемых мероприятий по
улучшению управлением логистической системой ООО "УралИнтерьер"
Результат выработанных методологических
рекомендаций дают общую картину о состоянии таких составляющих деятельности
предприятия, как коммерческая деятельность, логистика. Также полученные данные
позволят усовершенствовать логистическую систему, что, в последствии, приведет
к увеличению финансовых результатов ООО "УралИнтерьер".
Комплекс, разработанных мероприятий,
в первую очередь, ставит приоритетной задачей улучшение показателей экономической
деятельности предприятия ООО "УралИнтерьер". При написании дипломной работы
использованы учебники по коммерческой логистике, а также публикации периодических
изданий последних лет.
1. Логистические системы и их элементы
.1 Понятие и свойства логистических систем
Понятие логистической системы является одним из базовых понятий логистики
и является частным по отношению к общему понятию системы. Система как таковая
представляет собой созданную с определенной целью природой или человеком
самодостаточную структуру, состоящую из взаимодействующих и взаимосвязанных
элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво,
постоянно развивается и совершенствуется в зависимости от взаимодействия с
окружающей средой.
Система - это множество элементов, находящихся в отношениях и связанных
друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Логистические
системы все более широко применяются в практике деятельности предприятий и
являются одним из наиболее важных понятий логистики.
В настоящее время невозможно представить торговое предприятие, которое не
занимается решением логистических задач, так как одним из путей повышением
эффективности предприятия в условиях рыночной экономики является создание
логистической системы для решения комплекса проблем, возникающих в процессе
продвижения материальных потоков от первичных источников до конечного
потребителя.
А.М. Гаджинский в своей работе логистическую систему рассматривает, как:
"… адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные
логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и
имеет развитые связи с внешней средой".
По мнению Ю.В. Пономарёва, "логистическая система - это адаптивная
система с обратной связью, которая выполняет те или иные логистические функции,
состоит из подсистем и имеет развитые внутрисистемные, а также связи с внешней
средой.
Обобщая высказывания можно выделить основные свойства логистической
системы, как любой другой системы.
1. Целостность и членимость. Поскольку система представляет собой
совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом, то элементы существуют
лишь в системе, а вне системы это лишь объекты, обладающие потенциальной
способностью образования системы. Таким образом, целостность есть внутренняя
взаимосвязь частей системы с единой целенаправленной деятельностью, ее основой
является тесная взаимосвязь отдельных частей. О системе говорят, что она ведет
себя как целостность или некоторое связанное образование, если каждая
составляющая системы так соотносится с каждой другой ее частью, что изменение в
некоторой части вызывает изменение во всех других частях и во всей системе в
целом. Элементы системы могут быть разнокачественными, но одновременно
совместимыми.
Деление логистических систем на элементы можно осуществлять на
макроуровне: при прохождении материального потока от одного предприятия к
другому в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также
связывающий их транспорт; на микроуровне логистическая система может быть
представлена в виде следующих основных подсистем:
закупка - подсистема, обеспечивающая поступление материального потока в
логистическую систему;
планирование и управление производством - подсистема, которая принимает
материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения
различных технологических операций;
сбыт - подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из
логистической системы. Совместимость элементов логистической системы
обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование логистических
систем.
. Связи. Между элементами системы существуют тесные связи, которые и
определяют интегративные качества этой системы. Связи между элементами внутри
системы должны быть более мощными, чем связи отдельных элементов с внешней
средой, так как в противном случае система не сможет существовать. В
микрологистических системах элементы связаны внутрипроизводственными
отношениями. В макрологистических системах основу связи между элементами
составляет договор.
. Организация (структурированность). Наличие системоформирующих факторов
у элементов системы лишь предполагает возможность ее создания. Для появления
системы необходимо сформировать упорядоченные связи, т.е. определенную
структуру, организацию системы.
Связи между элементами логистической системы определенным образом
упорядочены, т.е. логистическая система имеет определенную организационную
структуру, состоящую из взаимосвязанных объектов и субъектов управления,
реализующих заданную цель.
. Интегративные качества (эмерджентность). Качества присущие системе в
целом, но не свойственные ни одному из ее элементов в отдельности.
Эмерджентность - это способность поставить нужный товар в нужное время, в
нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также
способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение
спроса на товар или услуги, непредвиденный выход из строя технических средств и
т.п.). Интегративные качества логистической системы позволяют ей закупать
материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во
внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей. Эмерджентными
являются свойства логистической системы, которые не присущи составляющим ее
элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы.
. Сложность. Сложность логистической системы характеризуется такими
основными признаками, как наличие большого числа элементов (звеньев); сложным
характером взаимодействия между отдельными элементами; сложностью функций,
выполняемых системой; наличием сложно организованного управления; воздействием
на систему большого числа стохастических факторов внешней среды.
. Иерархичность, т.е. подчиненность элементов более низкого уровня
(порядка, ранга) элементам более высокого уровня в плане линейного или
функциональной логистического управления.
. Автономность. Способность системы функционировать и развиваться в
определенных, достаточно широких пределах независимо от окружающей среды.
Принцип автономности в организации систем дает преимущества: увеличение
возможностей системы сохранить стабильность в процессе саморазвития, что
способствует, в свою очередь, повышению надежности системы; относительную
независимость системы и возможность оперативного принятия самостоятельных
решений, что способствует повышению эффективности функционирования системы;
возможность проявления активности по отношению к окружающей среде, а также
интенсификация внутренних процессов для достижения поставленных целей, что
значительно повышает выживаемость системы; возможность синтеза сложной системы
из относительно простых подсистем, что расширяет возможности гибкого
реагирования системы на воздействия окружающей среды.
Несмотря на разные подходы авторов к определению, всё же целью создания
логистической системы является доставка товаров в нужное время, в необходимом
количестве и ассортименте при заданном уровне издержек.
Внедрение логистической системы на предприятии позволит обеспечить
ускорение оборачиваемости капитала, сократить товарные запасы, снизить
стоимость продукции, а значит повысить конкурентоспособность и наиболее полно
удовлетворить спрос и потребности потребителей [4, с. 87].
Формирование логистической системы по мнению автора Н.Е.
Кузько можно проводить в несколько этапов:
этап - анализ логистических проблем и заданий системы;
этап - проектирование логистической системы;
этап - согласованность системы и логистических подсистем с
другими структурами предприятия;
этап - имплементация логистической системы [5, с.197]
При формировании логистической системы необходимо учитывать
принципы системного подхода:
- принцип последовательного продвижения
- принцип согласования информационных, материальных и других характеристик
проектируемых систем.
- принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и целями
всей системы.
На основании принципов системного подхода, формирование логистической
системы можно осуществить в три этапа:
этап - определение целей функционирования системы;
этап - определение требований, которые должна удовлетворять
система;
этап - на базе требований подбираются подсистемы, а затем формируется
система.
Создание и эффективное функционирование логистической
системы, требует поступления и прохождения большого потока информации, который
должен быть систематическим и достоверным. К основным объектам логистических
систем относятся: рынок, материальные, информационные и финансовые потоки (рисунок 1). (слова не сокращать, полностью "рисунок")
Рисунок 1 - Объекты
исследования логистической системы
Логистическая система - это адаптивная система с обратной связью,
выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из
нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Схему любой
логистической системы можно представить в виде блок-схемы с обратной связью
(рисунок 2).
Рисунок 2 - Схема логистической системы
Любая логистическая система (ЛС) состоит из совокупности
элементов-звеньев, между которыми установлены определенные функциональные связи
и отношения.
Звеном логистической системы называется экономически и (или)
функционально обособленный объект, не подлежащий дальнейшему изменению в рамках
поставленной задачи анализа или построения логистической системы, выполняющий
свою цель, связанную с определенными логистическими операциями или функциями.
Звенья ЛС могут быть трех основных типов: генерирующие, преобразующие и
поглощающие материальны и сопутствующие им информационные и финансовые потоки.
Часто встречаются смешанные звенья логистической системы, в которых указанные
три основные тип звеньев комбинируются в различных сочетаниях. В звеньях
логистической системы материальные, информационные, финансовые потоки могут
сходиться, разветвляться, дробиться, изменять свои параметры, интенсивность и
т.п. В качестве звеньев логистической системы могут выступать предприятия -
поставщики материальных ресурсов, производственные предприятия и их
подразделения, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня,
транспортные и экспедиционные предприятия, биржи, банки и другие финансовые
учреждения, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т.д.
Особенностями звеньев, из которых может состоять логистическая система,
являются:
различная форма собственности и организационно-правовая форма;
различия в характере и целях функционирования;
различная мощность и концентрация используемого технологического
оборудования и потребляемых ресурсов;
рассредоточенность технических средств и трудовых ресурсов на большой
территории;
высокая мобильность средств транспорта;
зависимость результатов деятельности от большого числа внешних факторов и
смежных звеньев и др. Большинство звеньев логистической системы являются
синтезом субъектов и объектов управления со своими критериями оптимизации
функционирования, что значительно усложняет управление в логистической системе.
Уровень охвата логистическими системами может варьироваться от
регионального до межрегионального, от отдельной фирмы до народного хозяйства
страны. Организационная структура логистических систем обусловлена видом
отрасли и принятой концепцией управления, размерами предприятий и масштабами их
деятельности.
Таким образом,
можно сделать вывод, что в основу создания логистической системы на предприятии
положены основные ее свойства, принципы системного подхода и поэтапность её формирования.
Общепринятое определение логистической системы гласит: Логистическая
система - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические
функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые
связи с внешней средой. В качестве логистической системы можно рассматривать
промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое
предприятие и т.д. Цель логистической системы - доставка товаров и изделий в
заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной
степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном
уровне издержек.
.2 Классификация логистических систем
Логистические системы делят на макро и микрологистические
системы. Макрологистическая система - это крупная система управления
материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности,
посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных
в различных регионах страны или в разных странах.
Макрологистическая система представляет собой определенную
инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран.
Микрологистические системы являются подсистемами,
структурными составляющими макрологистических систем. К ним относятся различные
производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы.
Микрологистические системы представляют собой класс внутрипроизводственных логистических
систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные
единой инфраструктурой.
В рамках макрологистики связи между отдельными микрологистическими
системами устанавливаются на базе товарно-денежных отношений.
По функциональному назначению микрологистические системы подразделяются
на системы первого и второго уровня.
Микрологистическая система первого уровня отражает логистику
предприятия, охватывающую как внутрипроизводственную деятельность предприятия,
так и его внешние контакты и связи.
Микрологистическая система второго уровня отражает внутри производственную
логистику, которая интегрирует процессы планирования, производства, сбыта и
снабжения, транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных операции
Важным критерием классификации логистических систем является
используемая в этой системе логистическая цепь - упорядоченное множество
физических и юридических лиц (производителей, дистрибьюторе и др.), осуществляющих
логистические операции по доведению материального потока от одной логистической
системы до другой (в случае производственною потребления) пли до конечного потребителя
(непроизводственное, личное потребление). В зависимости от вида логистических
цепей логистические системы подразделяются на системы с прямыми связями, гибкие
и эшелонированные.
Логистическая система с прямыми связями - система, в которой
материальный поток доводится до потребителя без участия посредников, на основе
прямых хозяйственных связей. [9, С. 94]
Гибкая логистическая система - это система, в которой доведение
материального потока до потребителя осуществляется как по прямым связям, так и
с участием посредника.
Эшелонированная (многокаскадная) логистическая система - многоуровневая
система, материальный поток, в которой на пути от производителя к потребителю
проходит по наименьшей мере через одного посредника.
Внутри микрологистической системы также функционируют подсистемы.
Однако основа их взаимодействия бестоварная. Это отдельные подразделения внутри
фирмы, объединения, либо другой хозяйственной системы, работающие на единый экономический
результат.
По своему организационно-правовому статусу микрологистические
системы оптово-розничного рынка могут быть частными фирмами, акционерными обществами,
обществами с ограниченной ответственностью, а также государственными
предприятиями. Классификация логистических систем, основанная на перечисленных
признаках, приведена в таблице 1.
Таблица 1 - Классификация
логистических систем [9, С.
94]
Механизм функционирования подобных систем в равной степени подходит
для любой фирмы, основной целью которой является получение прибыли. При этом
рассматриваемые логистические системы могут быть как производственного, так и
коммерческого, торгового характера.
Принципиальная схема микрологистической системы торгового
характера представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Схема
микрологистической системы торгового характера
Отличие производственной микрологистической системы в
разбиении складской системы на склады сырья и склады готовой продукции, наличии
этапа производства и связанного с ним производственного планирования и
управления. [32, С.98]
В производственной микрологистической системе информация о
прибыльности реализации того или иного товара, исходящая от системы реализации,
превращается вначале в заявку на производство данного вида товаров, а уже потом,
пройдя через анализ запасов сырья, в заявку на приобретение необходимого сырья.
Это осложняет процесс анализа, к тому же, в современной российской экономике
сфера торговли и количество торговых организации, с номенклатурой товарного
ассортимента более 1000 наименований, значительно превышает сферу производства.
А на небольших производственных предприятиях или предприятиях с небольшой номенклатурой
выпускаемых изделий задача применения логистических принципов к управлению процессом
товародвижения не является столь актуальной. При номенклатуре в одну - две сотни
позиций плановый и сбытовой отделы производственного предприятия способны сносно
осуществлять функции управления процессами производства и реализации. Поэтому
большее внимание в этой работе отведено быстро растущей и динамичной сфере торгово-коммерческих
предприятий.
Как правило, различаются следующие категории логистических
процессов:
процессы сбыта продукции, которые приносят доход логистической
системе - доставки товара а секции, магазины, мелкооптовые магазины и
представительства,
процессы планировании ч управления, обеспечивающие эффективное
планирование, контроль и управление получением дохода при реализации процессов
сбыта продукции,
ресурсные процессы, обеспечивающие доставку и складирование
продукции в точке не посредственного выполнения действия,
доставка товара от поставщиков (ресурсный процесс);
складской учет полученного товара (ресурсный процесс);
процессы преобразования - вспомогательные процессы, необходимые
для изменения существующих характеристик продукции.
Обобщенное взаимодействие основных логистических процессов
представлено на рисунок 4.
Рисунок 4 - Связь
между основными процессами службы логистики торгового предприятия.
На рисунке цифрами обозначены:
а) планы;
б) план поставки
товара на склад;
в) план доставки
товара в торговую сеть;
г) счета-фактуры,
накладные поставщиков;
д) накладные
на принятый товар, накладные на возврат, акты;
е) счета-фактуры,
накладные;
ж) инвентаризационный
акт, реестр накладных;
з) реестр
накладных на отгруженный товар.
Службой логистики осуществляется выполнение следующих основных
функций:
- согласование
сроков получения и отправки партий товара;
- анализ
информации по транспортным агентствам;
- заключение
договоров с транспортными агентствами;
- определение
оптимального маршрута доставки товара;
- расчет
показателей транспортных расходов;
- подготовка
карты маршрута следования автотранспорта;
- планирование
системы доставки партий товара;
- прием и
хранение товара на складе компании;
- отгрузка
товара со склада компании;
- сообщение
торговым организациям и представительствам информации о предполагаемом времени
прибытия автотранспорта;
- фиксация
заявок секций и мелкооптовых магазинов;
- перевод
отпущенного товара из резерва в экспедицию;
- отметка
накладных, по которым товар был доставлен;
- учет товаров,
возвращаемых торговыми организациями и представительствами;
- контроль
маршрута движения товара;
- контроль
процесса оприходования товара, поступившего на склад компании;
- контроль
процесса отправки товара в торговые организации и представительства.
- контроль
процесса возврата товара на склад компании.
Фирмы, работающие в сфере оптовой и розничной торговли,
являются основным звеном рыночной экономики. Любую фирму отличает определенная
двойственность: она является и потребителем и производителем.
Таким образом, согласно проведенной классификации товаропроводящей
сети и форм торговли, установлено относительно большое разнообразие управляющих
воздействий на процесс товародвижения. Эти выявленные управляющие воздействия
следует рассматривать как достаточно эффективный инструмент управления логистической
системой товародвижения на розничном товарном рынке.
Логистическая система представляет собой систему управления
потоками ресурсов (материальными или конечной готовой продукцией) с целью
придания им количественных параметров и качественных характеристик в соответствии
с требованиями внешней среды. Предлагаются различные классификации логистических
систем [1, с. 36; 2, с. 49].
Рассмотрим процесс формирования, функционирования и развития
логистических производственно-транспортных систем различных типов, который обычно
предусматривает следующие виды деятельности.
Формирование и развитие системы. В простой логистической производственно-транспортной
системе (ПЛПТС) периодически возникает необходимость пересмотра существующей на
предприятии системы логистики (см. приложение А). Эта необходимость обычно
связана с совершенствованием технологии и организации производства в связи с
изменением на рынке объема спроса и цен. Может проводиться также локальная или
общая реорганизация всей простой логистической системы.
Рисунок 5 - Общепринятая классификация логистических
систем
Сложная логистическая производственно-транспортная
система (СЛПТС) может периодически переформировываться по причине изменения поставщиков
материальных ресурсов (исходного сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий)
или организации их производства на собственных предприятиях. В частности, при
этом будут изменяться транспортно-логистические издержки, связанные с функционированием
логистических схем доставки. Кроме того, в результате изменения структуры сложной
логистической производственно-транспортной системы может улучшиться качество конечной
готовой продукции за счет применения более совершенных комплектующих изделий, а
также ее цена из-за изменения логистических издержек. При этом одновременно может
происходить и развитие простых (элементарных) логистических производственно-транспортных
систем.
2Развитие стратегии логистики в связи
с рыночной политикой предприятия. Как известно, функционирование любой логистической
системы определяется политикой фирмы (корпорации) в области продаж, инвестиций,
кадров, технологий. Все эти факторы следует учитывать не только в управлении,
но и при формировании стратегии логистики.
В простой логистической производственно-транспортной
системе развитие стратегии логистики определяется совершенствованием и
развитием подсистем закупки и сбыта путем вложения инвестиций, подбора и переподготовки
кадров, применением прогрессивных технологий в процессе складирования и транспортирования
материальных ресурсов с целью снижения цен готовой продукции и изменения объемов
ее производства в зависимости от спроса на рынке, т. е. на звеньях сложных логистических
производственно-транспортных и транспортно-сбытовых систем. [14, с. 117]
В интегрированной сложной логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе развитие стратегии логистики определяется
политикой транснациональной корпорации или монополии в сфере продаж конечной готовой
продукции, вложения инвестиций в ограничивающие звенья этой системы, совершенствования
их технологии, подбора и расстановки кадров на ниже- и вышестоящих
управленческих звеньях. Комплекс этих мероприятий определяется спросом на конечную
готовую продукцию и требованиями к ее качеству.
3Системное администрирование.
Деятельность по администрированию закупки материальных ресурсов и их сбыту
включает управление материальными потоками во внутренней и внешней среде логистических
систем различных видов, планирование и контроль процесса выпуска готовой продукции,
расходования всех видов запасов (сырьевых, заводских, складских), а также контроль
за складскими операциями, отгрузкой продукции с технологических линий, со
складов, документооборотом, размещением заказов на материальные ресурсы,
управлением информационными и финансовыми потоками.
В интегрированной простой логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе вышеперечисленные функции связаны
только с одной фазой закупки материальных ресурсов или сбыта готовой продукции
на определенном звене сложной логистической производственно-транспортной
системы при производстве или полуфабрикатов, или комплектующих изделий.
В сложной логистической производственно-транспортной
системе вышеуказанные функции связаны со многими фазами закупки материальных
ресурсов и сбыта полуфабрикатов или комплектующих изделий при производстве конечной
готовой продукции. Причем деятельность этих фаз должна быть скоординирована и
синхронизирована.
4Координация функций управления потоками
материальных ресурсов и готовой продукции. В интегрированной простой логистической
производственно-транспортно-сбытовой системе должны быть скоординированы между
собой такие функции управления потоками, как закупка материальных ресурсов, их
постановка, складирование и хранение на складе с производством готовой продукции;
производство готовой продукции с ее сбытом и доставкой и др. При этом должны
быть скоординированы между собой по токи материальные, информационные (документальные),
финансовые и сервисные.
В сложной логистической производственно-транспортной
системе должны быть скоординированы функции управления потоками между звеньями
этой системы. В качестве таких звеньев выступают производители полуфабрикатов,
комплектующих изделий и связывающие их логистические цепи движения материальных
ресурсов (см. рисунок 1). Объемы производства полуфабрикатов и комплектующих
изделий определяются спросом на конечную готовую продукцию.
Исследования показывают, что на
начальных стадиях (фазах) сложной логистической производственно-транспортной
системы при добыче исходного сырья и частично производстве полуфабрикатов
целесообразно иметь их запасы. В то же время на конечных стадиях (фазах) при
производстве комплектующих изделий и конечной готовой продукции, как правило,
содержать их запасы нецелесообразно, так как эффективна их доставка "точно
в срок" в соответствии со спросом на конечную готовую продукцию и запросами
потребителей на ее составляющие [например, в легковом автомобиле - это расположение
руля (с левой или правой стороны), мощность двигателя, вид топлива (бензин или
дизельное топливо) и т. д.].
5Специфические характеристики
материальных ресурсов или конечной готовой продукции, которые связаны с определенными
сложными логистическими производственно-транспортными или транспортно-сбытовыми
системами. Эти системы "накладываются" друг на друга на определенной
территории, формируя при этом различные отрасли народного хозяйства одной или
нескольких стран с соответствующими системами концентрации распределения.
1.3 Управление логистической системой предприятия
Проблемы управления материальными и информационными потоками
имеют продолжительную предысторию, включая первые попытки внедрения автоматизированных
систем в сфере обращения Управление материалопотоками выделяется среди многочисленных
областей управления экономикой как достаточно обособленный предмет и связано с
изучением движения товарной массы как кровеносной системы экономических отношений.
В частности, многолетний цикл отечественных работ показал преимущество технологической
структуризации процессов управления ресурсообеспечением. [11, С. 41-42]
При этом в условиях командно-административной системы все эти
процессы идентифицировались с организованными структурами управления с учетом
административной подчиненности, права отдавать приказы или в прямом смысле
перераспределять ресурсы, переадресовывать грузы и т.д. Переход к экономике
рыночного типа эту сторону отношений постепенно редуцирует к вполне осознанным
элементам регулирования рыночных процессов, причем, как правило, рыночными методами.
Поэтому приобретенный в области исследования операций огромный опыт сводит исходные
проблемы этой отрасли знаний к проблемам управления именно материальными потоками,
которые обозначаются кратким термином "логистика".
В основе логистики лежит первородный технологический процесс
управления ресурсообеспечением, содержащий задачи по изучению спроса и предложения,
создания запаса и управления им в рамках критериев экономического компромисса
всех соучастников управления материальным потоком, регулирование поставок
ресурсов, исходя из тех же критериев при флуктуациях во внешней среде, накопление
опыта для выработки дальнейших стратегий управления потоками и прогнозирования.
Любая система управления состоит из управляемой и управляющей
систем. В рассматриваемом случае управляемой системой являются потоки товаров -
товарные потоки. Поэтому управление торговлей есть управление материальными потоками
в сфере обращения.
Логистическая система управления материальными ресурсам
предусматривает постоянное формирование траекторий материальных потоков, обеспечивая
минимум затрат и максимум коммерческой выгоды за счет использования принципов
логистики в управлении потоками.
В логистике для управления потоком предусматривается выполнение
следующих функций: планирование, оперативное регулирование, контроль и анализ.
Взаимосвязь этих функций можно представить схематически.
Рисунок 6 - Взаимосвязь
основных функций системы управления
В общем виде каждую функцию управления можно охарактеризовать
следующим образом:
Функция "Планирование" предусматривает решение
задач, связанных с установлением оптимальной траектории движения потока, формированием
самого потока, установлением его интенсивности, разработкой расписания
(графика) следования потока и тому подобное
Функция "Оперативное регулирование" представляет
реализацию на практике запланированного режима движения потока, включая
диспетчеризацию перемещаемых объектов, выработку и ввод в действие управляющих
воздействий. К управляющим воздействиям (согласно изложенного в книге Б.К. Плоткина
"Введение в коммерцию и коммерческую логистику" [8, с.52] подхода) можно
отнести следующие мероприятия:
- ускорение продвижения материальных
ресурсов от поставщиков изменение траектории движения потока и его конечной точки;
- замена одних материальных ресурсов
другими;
- использование резервов оптово-торговых
предприятий страхование поставок за счет запасов;
- включение и товарный оборот сверхнормативных,
излишних и ненужных данному предприятию материальных ресурсов;
- управление совокупным запасом на основе
оперативного маневрирования материальными ресурсами через региональные коммерческие
центры и товарные биржи;
- дробление материального потока на
мелкие партии поставки;
- изменение частоты поставок;
- поставки материальных ресурсов и высокой
степени технологической готовности;
- вовлечение в хозяйственный оборот вторичных
материальных ресурсов и так далее. [8, C 319]
Функция "Анализ" включает комплекс задач,
предусматривающих установление причинно-следственных связен между достигнутыми
результатами и затраченными средствами, выявление влияния различных факторов на
фактическое значение параметров потока, расчет эффективности управления н
функционирования системы в целом. Полученная аналитическая информация используется
для новых циклов управления и новых плановых расчетов.
Функция "Контроль" устанавливает соответствие
фактических параметре" движения потока заданным.
Понятие управления в сфере экономики тесно связано с понятием
менеджмента. Существует более тысячи определений этого понятия. Наиболее
удачным, по мнению автора, является определение менеджмента, как управления
персоналом предприятия направленного на достижение поставленных перед
предприятием целей
Организационная струю ура фирмы должна быть направлена прежде
всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
фирмы, распределение между ними нрав и ответственности. Организационная
структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии
управления фирмой. Она изменяется в соответствии с изменяющимися условиями
внешней среды фирмы.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых компаниях можно
разбить на три основных уровня управления: высший уровень (Top management),
включающий Совет Директоров (Наблюдательный совет). Комитеты, Правление;
средний уровень (Middle management), представленный центральными службами, низовой
уровень (Lover management) - оперативно хозяйственные подразделения (производственные
отделения, стратегические центры хозяйствования). [38, с. 326]
Большое значение имеет четкое разграничение функций между
тремя уровнями управления и определение целей, на достижение которых должны
быть направлены управляющие воздействия. Среди таких целей можно выделить:
- прибыли: поддержание темпа роста
прибылей или увеличение прибыли на вложенный капитал,
- продажи: увеличение суммарного объема
продаж;
- доля рынка увеличение доли рынка;
- производительность труда: снижение отношение
суммарной зарплаты к сумме продажи;
- новые инвестиции: прибыль от новых
капиталовложений должна быть минимум (N)%;
- новая продукция: продукция с возрастом
менее 5 лет должна составлять минимум (М)% от общего объема продаж;
- положение: экономические показатели
должны позволить винти в список ведущих фирм.
В условиях рынка задачи логистики существенно расширяются.
При построении модели распределительной логистики предприятия используется
системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом управления логистической
системы является сквозной материальный поток, начиная с поступления заявки покупателя
и заканчивая доставкой продукции.
К основным функциям распределительной логистики относятся:
- планирование, организация и
управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в после
производственный период;
- управление товарными запасами;
- оперативная обработка заказов клиентов
на поставку товарной продукции;
- комплектация, упаковка и выполнение
других логистических операций по подготовке товарной продукции к распределению;
- организация рациональной отгрузки;
- управление доставкой и контроль над
выполнением транспортировки.
Реализацией функций планирования и управления материальными потоками
на предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация
действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями
предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения
заявок клиентов.
Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить
контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При построении
оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения товарной
продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие параметры:
минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического сервиса, максимальный
уровень получения прибыли, минимальные издержки.
Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности
отдела распределительной логистики: [14, c.352]
объединение процесса планирования производства и распределения
товарной продукции для эффективного управления товарными запасами;
создание автоматизированной системы обработки заказов, которая
позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;
создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает
быструю доставку продукции до потребителя;
оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения
сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;
выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов
на складах предприятия.
В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики
направлена на решение следующих тактических задач:
- определение потребностей в
материальных ресурсах при создании единой транспортно-складской системы (определение
объемов и направления перевозок, требуемого количества и видов транспорта, количества
и объемов складов);
- оптимизация системы управления товарными
запасами;
- разработка алгоритмов процессов
приема и обработки заказов;
- разработка эффективных схем отгрузки
продукции со складов предприятия;
- оптимизация доставки и контроль
транспортировки;
- выработка оптимальных схем складирования;
- сокращение общих логистических
затрат;
- повышение качества логистического
сервиса.
Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в
выполняемых функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики
заключается в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля
материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое
качество поставки товарной продукции.
Результатом успешной деятельности распределительной логистики
является сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка
результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием
ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и
значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере необходимости.
2. Анализ логистической системы
предприятия и ее влияния на финансовые результаты предприятия на примере ООО
"УРАЛИНТЕРЬЕР"
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
Организационно - правовой формой предприятия "УралИнтерьер"
является Общество с ограниченной ответственностью (в тексте именуемая как ООО).
ООО "УралИнтерьер" зарегистрировано администрацией города
Екатеринбурга 1 февраля 2001 года. Место нахождения ООО
"УралИнтерьер": г. Екатеринбург, ул. Шефская, д. 2В.
Также имеется филиал в г. Тюмень. Местонахождение: г.Тюмень, ул. 11км
Ялуторовского тракта, стр.5.
ООО "УралИнтерьер", создано в соответствие с
Федеральным законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью".
Организация руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 года № 14-ФЗ "Об
обществах с ограниченной ответственностью", а также ставом организации.
ООО "УралИнтерьер" обладает правами юридического лица с момента его
государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные
счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием
места нахождения ООО "УралИнтерьер", бланки установленного образца,
товарный знак и знаки обслуживания.
Компания имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде и арбитраже.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.
ООО "УралИнтерьер" несет ответственность по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по
обязательствам своего учредителя.
Рассмотрим организационную структуру управления предприятием,
представленную на Рисунке 7. Согласно организационной структуре руководит
компанией Генеральный директор, в подчинении которого находятся секретарь и 5
отделов: коммерческий отдел, отдел продаж, транспортный отдел, бухгалтерия и
административно-хозяйственный отдел.
Рисунок 7-
Организационная структура ООО "УралИнтерьер"
Генеральный директор ООО "УралИнтерьер" выполняет функции по
руководству текущей деятельностью торгового предприятия в пределах полномочий,
представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества,
Положением о Генеральном директоре. Он решает глобальные проблемы развития
компании.
Организационная структура группы представляет собой хорошо отлаженный
механизм по предоставлению продукции необходимой для проведения строительных и
ремонтных работ, как крупным строительным компаниям, так и обычным
потребителям.
Основное направление деятельности - оптовая торговля, включая торговлю
через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами -
оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием ( звуко- теплоизоляция, кровельные и
фасадные материалы, цемент, кирпич, облицовочный камень, лакокрасочные
материалы, фанера, ДВП, ДСП, ГКЛ, ГВЛ, СМЛ, ЦСП, подвесные потолки и потолочные
системы, системы гидроизоляции, сухие строительные смеси, ручной инструмент и
многое другое). Основной ассортимент представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Ассортимент товаров ООО "УралИнтерьер", шт.
|
Группы товаров
|
Товары
|
Количество наименований
товаров в ассортименте фирмы
|
|
Гипсокартон и комплектующие
|
Гипсокартон, подвесы,
удлинители, соединители, люки, профили и др.
|
58
|
|
Отделочные и кровельные
материалы
|
Кровля, гидроизоляция,
сайдинг, металлочерепица, цсп, стеклосетки, пакля, асболист, пенопласт,
изодом, кирпич, облицовочный камень
|
367
|
|
Строительные смеси и
лакокрасочная продукция
|
Клеи, шпаклевка,
штукатурка, краска, лаки, эмали, растворители, грунты, палеровочные пасты,
пропитки, жаростойкие смеси и др.
|
249
|
|
Листовой материал
|
ДСП, фанера, ДВП
|
35
|
|
Машины и механизмы
|
Силомат, шпаклевочная
машина , комплектующие
|
22
|
|
Инструмент и хозяйственный
инвентарь
|
Режущий,
столярно-слесарный, монтажно-крепежный, малярный инструмент и др.
|
152
|
|
Пиломатериалы
|
Доска, брусок, евровагонка
|
56
|
|
Сыпучие материалы
|
Цемент, алебастр, известь,
сажа
|
29
|
|
Внутренние строительные и
отделочные материалы
|
Потолочные системы,
напольные покрытия, двери, обои, облицовочная плитка и др.
|
354
|
"УралИнтерьер" является официальным представителем ведущих
брендов (KNAUF, KNAUF Insulation, KNAUF AMF, Hencel, Ceresit, Schomburg,
A.S.Creation, GIFAS, Bergauf, Albes, Unis, Weber, Vetonit, Ондулин СМ, Тизол,
Kerama Marazzi, Пиастрелла, Пеноплэкс, Нефрит-керамика, ЛАКРА, Оптимист-Пермь и
др.). Весь ассортимент заказывается напрямую от производителей продукции либо
от их официальных представителей. Среди них: ОАО "Завод керамических
изделий" , ООО "КЕРАМА ЦЕНТР", ООО "КНАУФ ГИПС", ООО
"Торговая Фирма Нефрит", ООО "Бергауф Строительные
Технологии", ЗАО "Лакра" и др. Что позволяет закупать продукции
по самым низким ценам. Логистика с поставщиками выстроена таким образом, чтобы склады
компании были всегда "под завязку" наполнен востребованной
продукцией.
Ценовая политика организации так же ориентирована на самые разные
социальные группы. Офис и складские помещения ООО "УралИнтерьер"
расположены в одном месте, что позволяет сократить потери времени клиентов,
которое расписано поминутно учитывая современные реалии российского бизнеса.
Компания имеет хорошо организованную логистику и владеет собственными
единицами транспортных средств. В автопарке компании тентованные автомобили грузоподъемностью
от 1,5 до 25 тонн.
Доставку товара клиентам на территории России осуществляем автомобильным и
железнодорожным транспортом. Доставка осуществляется в кратчайшие сроки и по
приемлемым ценам.
В таблице 3 показаны основные характеристики целевого сегмента компании.
Из таблицы видно, что целевой рынок разделен на три группы: собственно
потребители и пользователи; организации, использующие в своих проектах
продукцию ООО "УралИнтерьер"; торговые организации (дилеры)
занимающиеся перепродажей и непосредственной работой с потребителями.
Юридический статус этих организаций разнообразен: частые организации,
производственные кооперативы, ООО, ОАО, ЗАО.
Таблица 3 - Характеристика целевого рынка ООО "УралИнтерьер"
|
Рыночные сегменты
|
Юридич. Статус
|
Отрасль
|
Местона-хождение
|
Цель использования
|
Статус взаимоот-ношений
|
|
Крупн./сред. строит.
организации
|
любой
|
строительство, отделка,
ремонт
|
Свердловская, Московская,
Челябинская, области
|
собств. нужды
|
сотрудничество
|
|
Мелкие строит. организации
|
|
|
|
собств. нужды
|
сотрудничество
|
|
Проектные организации
|
|
Проекти-рование
|
|
использов. в проектах
|
сотрудничество
|
|
Дилеры
|
|
торговля
|
|
перепродажа
|
постоянные договорные
|
Потребителями продукции ООО "УралИнтерьер" являются: крупные и
средние строительные организации; мелкие отделочные фирмы и бригады; частные
лица.
Крупные и средние строительные компании (ООО "СТРОЙТЕК", ООО
"ЕВРОСТРОЙ", ООО "Строй-индустрия" и т.д). Как потребители
компании-застройщики выступают в лице своих отделочных подразделений и
постоянных подрядчиков. Данные компании, в основном, приобретают продукцию
непосредственно у производителей или у крупных оптовых посредников (дилеров).
Мелкие строительные фирмы и бригады. Их специализация - завершающая
отделка квартир и офисов, коттеджное строительство. Они выступают как
мелкооптовые потребители и составляют основную массу покупателей строительных
рынков и оптовых посредников (дилеров).
Частные лица. Группа потребителей, которые своими силами делают ремонт.
Скорее всего, это не целевой сегмент для продукции ООО
"УралИнтерьер", так как сделать высококачественную отделку
самостоятельно может очень маленький процент населения. Поэтому в дальнейшем
данный сегмент можно рассматривать только в разрезе маркетинговых коммуникаций
и, прежде всего, рекламы.
Данные предприятия используют продукцию для своих целей. Приобретение
необходимой продукции потребителями происходит через дилеров ООО
"УралИнтерьер. Дилеры, входящие в дилерскую сеть предприятия приобретает
продукцию для последующей перепродажи уже конечным потребителям. Помимо
строительных и дилерских организаций, существуют проектные, которую в свою
очередь проектируют будущие строительные объекты и от которых в первую очередь
зависят конструктивные, архитектурные и дизайнерские особенности объекта. Поэтому
целесообразно отнести проектные организации к сегменту компании, соответственно
направляя на них свои маркетинговые действия.
Практикуемый
комплексный подход позволяет минимизировать операционные издержки партнёров,
предельно чётко соблюдать графики поставок и обеспечивать высочайший уровень
сервиса.
В качестве критериев для оценки удовлетворительности
структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами;
- коэффициента обеспеченности финансовых
обязательств активами.
Полученные данные предоставлены в Таблице 4.
Таблица 4 - Расчет
коэффициентов финансового состояния ООО "УралИнтерьер" за 2009-2012
года. (2 строка не
должна выходить за название таблицы)
|
Наименование показателя
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
Норматив
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности (K1)
|
1,596
|
1,955
|
2,099
|
1,751
|
К1 ≥ 1
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами (К2)
|
-0,702
|
-0,882
|
-0,797
|
-0,150
|
К2 ≥ 0,1
|
|
Коэффициент обеспеченности
финансовых обязательств активами (К3)
|
0,397
|
0,432
|
0,370
|
0,262
|
К3 ≤ 0,85
|
Из Таблицы 4 мы получаем
информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации.
Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности
структуры бухгалтерского баланса организации. Если одновременно оба значения
этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием
для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации
- неплатежеспособной.
В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности
организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности
собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода.
Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за
счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется
пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному.
Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) - коэффициента
обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво
неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура
бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего
бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего
бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из
расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно
рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений
использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих
оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость.
Для этого рассчитываются:
- рентабельность совокупного капитала
(характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);
- рентабельность продаж (характеризует
уровень прибыльности выпускаемой продукции);
- рентабельность затрат (характеризует
окупаемость производственных затрат);
- коэффициент финансовой независимости
(характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);
- коэффициент устойчивого финансирования
(характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых
источников).
Таблица 5 - Коэффициенты
финансовой устойчивости за 2009-2012 года.
|
Наименование показателя
|
Формула расчета
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
РА=
|
Прибыль за отчетный
период
|
6,96%
|
10,10%
|
7,00%
|
5,1%
|
|
|
Среднегодовая стоимость
активов
|
|
|
|
|
|
Рентабельность продаж
|
РП=
|
Прибыль от
реализации продукции отчетного периода
|
13,59%
|
17,87%
|
15,11%
|
17,87%
|
|
|
Выручка от
реализации продукции в отчетном периоде
|
|
|
|
|
|
Рентабельность
затрат
|
РЗ=
|
Прибыль от
реализации продукции отчетного периода
|
15,72%
|
21,76%
|
17,80%
|
21,76%
|
|
|
Полная себестоимость
реализованной продукции
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой
независимости
|
КФН=
|
Собственный капитал
|
60,33%
|
56,77%
|
62,96%
|
62,96%
|
|
|
Валюта баланса
|
|
|
|
|
|
Коэффициент устойчивого
финансирования
|
КУФ=
|
Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов
|
85,40%
|
88,25%
|
90,18%
|
90,18%
|
Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость
предприятия (Таблица 5).
Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику
следует, в первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики.
Издержки на логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако
следует понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между
предприятием и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как
следствие, приводит к росту объем продаж и прибыли. Поэтому при оценке эффективности работы логистической
системы предприятия не стоит обращать внимание только на ее затратность.
Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии предприятий, полноценный
ряд показателей, который оценивает состояние логистики на предприятии. Далее
рассмотрим анализ складской
логистики
предприятия.
.2 Анализ складской логистики предприятия
Склады в ООО "УралИнтерьер"- это здания и сооружения и разные
устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступающих
строительных материалов, подготовке их к отпуску потребителю. В складах
организации всегда поддерживается определенная температура, влажность и
условия, отвечающие требованиям хранения конкретных видов строительных
материалов.
В ООО "УралИнтерьер" все склады выполняют следующие основные
функции:
- временное размещение и хранение строительных материалов;
- преобразование материальных потоков;
обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.
На рисунке 8 представлена принципиальная схема склада в ООО
"УралИнтерьер".
Как видно из рисунка 8 наиболее важным местом на складе является основная
зона, где непосредственно хранятся все материалы. На участке разгрузки
производится разгрузка доставляемых материалов по железной дороге. А в зоне
комплектования производится комплектование материалов для передачи покупателю.
Рисунок 8 - Принципиальная схема используемых в ООО
"УралИнтерьер" складов
Основными структурными единицами, принимающими участие в этом процессе
являются покупатель, товаровед-реализатор, оператор, директор или главный
бухгалтер, а также бухгалтер, зав. складом, зав. экспедицией, шофер. Все эти
люди тесно взаимосвязаны между собой в процессе движения товаров на складе.
Внутри склада поддерживается наиболее оптимальная температура и
влажность, которая время от времени регулируется специально разработанной и
построенной системой воздухоотведения и установленным кондиционером.
Оптимальная температура, поддерживаемая на складе организации равна 24 0
С, оптимальная поддерживаемая влажность равна 45%. Такие условия наиболее
благоприятны для хранения строительных материалов на складе организации.
Внутри склада нет специально установленных грузоподъемных машин (краны и
т.п.), так как реализуемые в организации строительные материалы не столь тяжелы
по весу. Однако на балансе ООО "УралИнтерьер" числится один
автомобильный кран и один кран на пневмоходу, которые используются на складе
при транспортировке материалов.
Внутри склада используются следующие основные механизмы:
- тележка Автокар для перемещения грузов;
- козловой кран;
лебедка для подъема и перемещения грузов.
Внутри склада используются специальные стеллажи, предназначенные для
хранения на них товаров, хранимых на стеллажах.
Количество стеллажей составляет 45 штук, расставлены по периметру склада
и в центре на тех площадях, где хранятся материалы в виде стеллажей. Высота
стеллажа 4,5 м, его ширина 3,5 м.
Таким образом, ООО "УралИнтерьер" имеет склады, предназначенные
для размещения поступающих материалов, их хранения, комплектации и реализации.
В данном разделе работы рассчитаем оптимальный размер заказываемой партии
в ООО "УралИнтерьер" с использованием формулы Уилсона. В качестве
примера возьмем строительный материал - доски строительные.
Формула Уилсона для определения размера заказываемой партии имеет вид:
,(1)
гдеС опт- оптимальный размер заказываемой партии, тыс. руб.
К - стоимость доставки одной партии материала, тыс. руб.
Q -
месячный оборот склада, тыс. руб./ мес.
М - стоимость хранения материала на сумму 1 тыс. рублей в течение месяца,
тыс. руб./ мес.
В нашем случае имеем следующие исходные данные по строительному материалу
- доски строительные (данные взяты из первичной документации, используемой на
складе):
- месячный оборот склада равен 200 тыс. руб./ мес.
- стоимость хранения материала на суму в 1 тыс. руб. в течение
месяца равен 0,1 тыс. руб./ мес.
стоимость одной партии материала равна 0,25 тыс. руб.
При данных исходных данных, подставленных в формулу (1), получим:
Полученное значение величины заказа означает, что товара в течение месяца
завозиться дважды ( 20/ 10 = 2). В этом случае расходы по хранению и доставке
составят:
С опт = 0,* 10/2 + 0,25* 20/ 10 = 1 (тыс. руб.)
Игнорирование полученных результатов приведет к завышению расходов.
Например, при завозе партии размером в 12 тыс. руб., расходов составят:
С опт = 0,1 * 12/2 + 0,25 * 20/ 12 = 1,02 (тыс. руб.)
При завозе партии в 8 тыс. руб.:
С опт = 0,1 * 8/2 + 0,25 * 20/ 8 = 1,025 (тыс. руб.)
Ошибка в определении объема заказываемой партии на 20%, в нашем случае,
увеличит месячные расходы предприятия на 2%.
Оценку эффективности использования складов в ООО
"УралИнтерьер" проведем в следующей последовательности:
1) Установить каким образом технологические решения влияют на
социально- экономическую эффективность склада. Для этого необходимо данные
технологических характеристик склада сопоставить с рекомендуемыми.
Рекомендуемые значения взяты из литературных источников [2, 20 и др.]
Склад на ООО "УралИнтерьер" относим к непродовольственным
складам.
В таблице 6 представлены технологические характеристики по складу
организации.
Таблица 6 - Технологические характеристики складов в ООО
"УралИнтерьер"
|
Общая площадь,м2
|
Установочная площадь, м2
|
Коэффициент установочной
площади
|
Экспозиционная площадь, м2
|
Коэффициент экспозиционной
площади
|
Количество товарных единиц,
размещаемых на 1 м2 экспозиционной площади, ед.
|
|
|
|
|
|
|
|
9508,3
|
2567,2
|
0,27
|
6750,9
|
0,71
|
16
|
|
|
|
|
|
|
Размер установочной площади определен умножением коэффициента установочной
площади, взятого из таблицы 6 для непродовольственного склада, на размер общей
площади склада: 9508,3* 0,27= 2567,2 (м2).
Коэффициент экспозиционной площади для склада ООО
"УралИнтерьер" взят из таблицы 6. Размер экспозиционной площади
определен умножением общей площади склада на коэффициент экспозиционной площади
склада: 9508,3*0,71=6750,8 (м2).
Количество товарных единиц, размещаемых на 1 м2 экспозиционной
площади определено методом прямого подсчета работником склада.
2) Определим экономическую эффективность работы складов с
использованием таблицы 7.
Таблица 7 - Экономическая эффективность работы складов в ООО
"УралИнтерьер"
|
№ п/п
|
Экономические показатели
|
Единица измерения
|
Склад № 1
|
|
1
|
Годовой оборот на складе
|
тыс. руб.
|
333356
|
|
2
|
Годовой оборот на 1 м2
|
|
|
|
2,1
|
- общей площади
|
тыс. руб.
|
35
|
|
3
|
Численность работников
|
|
|
|
всего
|
чел.
|
3
|
|
в том числе
|
|
|
|
3.1
|
- управленческий персонал
|
чел.
|
1
|
|
3.2
|
- складской персонал
|
чел.
|
2
|
|
4
|
Годовой оборот на складе
|
|
|
|
4.1
|
- на 1 работника в целом
|
тыс. руб.
|
111118,7
|
|
5
|
Издержки обращения в
расчете
|
|
|
|
5.1
|
всего
|
тыс. руб.
|
297890
|
|
в том числе зарплата
|
тыс. руб.
|
112345
|
|
5.2
|
- в% к обороту
|
|
|
|
всего
|
%
|
89,4
|
|
в том числе зарплата в
объеме издержек
|
%
|
37,7
|
|
6
|
Прибыль
|
тыс. руб.
|
35460
|
|
7
|
Уровень рентабельности
|
%
|
10,6
|
Значение годового оборота взято из первичной документации, используемой
на складе ООО "УралИнтерьер".
Годовой оборот на 1 м2 подсчитан делением годового оборота на
складе на общую площадь склада ООО "УралИнтерьер": 333356/ 9508,3 =
35 (тыс. руб.)
Годовой оборот на складе на 1 работника подсчитан делением значения
годового оборота на складе всего на численность работников склада:
333356/3=111118,6 (тыс. руб.)
Значение издержек обращения и заработной платы определено из первичной
документации на складе ООО "УралИнтерьер".
Издержки обращения в % на годовой оборот определены делением общего
значения издержек обращения всего на годовой оборот на складе всего:
297890/333356 *100%=89,4 (%)
Прибыль определена как разница между годовым товарооборотом и издержками
обращения в организации: 333356 - 297890 = 35460 (руб.)
Уровень рентабельности определен как отношение значения прибыли к
годовому обороту на складе: 35460/333356 * 100% = 10,6%.
Как видно из таблицы 7, рентабельность работы склада в организации равна
10,6%. Это свидетельствует об эффективном использовании склада в организации,
предназначенного для отпуска материалов.
Эффективность складского хозяйства в ООО "УралИнтерьер" - это
показатель рационального использования складских помещений, уменьшения затрат
времени на выполнение различных операций, получения максимума прибыли при
наименьших затратах, гибкости принятии решения.
Для оценки эффективности использования складов можно использовать систему
экономических показателей [10, с. 178]:
- складской оборот;
- складской грузооборот;
производительность труда складских работников;
себестоимость складской переработки 1 т груза;
коэффициент полезной площади склада;
коэффициент использования полезного объема склада;
уровень механизации складских работ.
Основные технико-экономические показатели работы склада в ООО
"УралИнтерьер" представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Основные технико-экономические показатели работы склада в ЗАО
"УралИнтерьер" в 2011- 2012 годах
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед .измерения
|
2011год
|
2012 год
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение
|
|
1
|
Складской оборот
|
тыс. руб.
|
256780
|
333356
|
76576,00
|
29,82
|
|
2
|
Складской грузооборот
|
тыс. руб.
|
200789
|
309890
|
109101,00
|
54,34
|
|
3
|
Производительность труда
работников склада
|
тыс. руб. / чел. Час
|
19,6
|
20,7
|
1,10
|
5,61
|
|
4
|
Коэффициент полезной
площади склада
|
-
|
0,69
|
0,78
|
0,09
|
13,04
|
|
5
|
Коэффициент использования
полезного объема склада
|
-
|
0,55
|
0,65
|
0,10
|
18,18
|
|
6
|
Уровень механизации работ
|
%
|
79
|
81
|
2,00
|
2,53
|
Данные таблицы 8 взяты из складской документации организации за соответствующие
периоды.
Абсолютное отклонение показателей есть разница между данными
технико-экономических показателей за 2011 год и 2012 год.
Относительное отклонение показателей есть отношение соответствующих
показателей за 2012 год к значению 2011 года и умноженному на 100%.
Как видно из таблицы 8, в ООО "УралИнтерьер" наблюдался рост
всех технико-экономических показателей деятельности в 2012 году по сравнению с
2011 годом.
В результате проведения расчетов по эффективности использования склада в
ООО "УралИнтерьер" был составлен прогноз эффективности использования
склада в организации на предстоящий плановый год. Показатели эффективности
использования склада организации на плановый год отображены в таблице 9.
Таблица 9 - Прогноз эффективности использования склада в ООО
"УралИнтерьер" на 2013 год
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Ед .измерения
|
Значение
|
|
1
|
Складской оборот
|
тыс. руб.
|
456023
|
|
2
|
Складской грузооборот
|
тыс. руб.
|
405126
|
|
3
|
Производительность труда
работников склада
|
тыс. руб./ чел. час
|
20,9
|
|
4
|
Коэффициент полезной
площади склада
|
-
|
0,8
|
|
5
|
Коэффициент использования
полезного объема склада
|
-
|
0,75
|
|
6
|
Уровень механизации работ
|
%
|
82
|
Как видно из таблицы 9, в ООО "УралИнтерьер" планируется рост
всех основных показателей эффективности использования склада, что является
положительным моментом в деятельности организации. Так как повышение
эффективности использования склада способствует сокращению складских расходов
организации на хранение материалов, сокращает потери товаров на складе. На
рисунках 9 - 14 отображена динамика основных технико-экономических показателей
использования складских помещений в организации и прогноз эффективности
использования складов. 2013 год является прогнозным годом для организации.
Рисунок 9 - Динамика показателя складского оборота материалов на складе в
ООО "УралИнтерьер"
Рисунок 10 - Динамика показателя складского грузооборота в ООО
"УралИнтерьер"
Рисунок 11- Динамика показателя производительности труда работников
склада в ООО "УралИнтерьер"
Рисунок 12 -Динамика коэффициента полезной площади склада в ООО
"УралИнтерьер"
Рисунок 13 -Динамика коэффициента использования полезного объема склад в
ООО "УралИнтерьер"
Рисунок 14 - Динамика уровня механизации складских работ в ООО
"УралИнтерьер"
Как видно из рисунка 9, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году
ожидается рост показателя складского оборота материалов более чем в два раза по
сравнению с 2011 годом. Эта динамика свидетельствует о расширении деятельности
организации по продажам материалов покупателям.
Как видно из рисунка 10, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году
ожидается рост показателя складского грузооборота более чем в 2 раза по
сравнению с 2011 годом, что также свидетельствует о расширении деятельности
организации по прогнозу.
Как видно из рисунка 11, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году
ожидается рост показателя производительности труда складских работников, что
свидетельствует о повышении эффективности использования складов в организации в
результате внедрения предлагаемых в следующей главе мероприятий.
Повышение производительности труда связано с увеличением уровня
механизации складских работ до 82% в прогнозном году, что способствует, в свою
очередь, сокращению складских расходов организации.
Как видно из рисунка 12, в ООО "УралИнтерьер" в прогнозном году
ожидается рост коэффициента полезной площади склада, что является положительным
моментом деятельности.
В процессе анализа складской системы предприятия были изучены
складские процессы и операции, включающие:
- приемку товарной продукции;
- комплектацию заявок;
- внутреннее перемещение;
- хранения;
- размещения, включая анализ плотности
хранения;
- эффективность размещения на местах
хранения;
- доступности при комплектации,
- а также проведен анализ:
- достаточности и эффективности использования
складского оборудования;
- достаточности и эффективности организации
работы складского персонала;
Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния
"Как есть" всей складской системы предприятия в части:
- организации работы складов,
- процедуры взаимодействия складской логистики
со смежными подразделениями,
- описание складских операций,
- выявление проблемных мест для их
устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической
системы предприятия.
Также был
выявлен ряд недостатков.
В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов
проблемы и недостатки:
. Неэффективное использование складов, при одновременно достаточно
напряженной работе складов предприятия.
В итоге склады используются больше, как место для хранения
запасов, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения,
тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном
ассортименте для контрагентов розничной торговли.
Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально
использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется
как напрямую, так и с регионального склада.
Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по
анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного
поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона,
сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.
. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на
предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных
складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки
принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки
клиентам.
При такой ситуации имеют место задержки по времени, при
загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок
со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей.
С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента - одно
из основных направлений деятельности предприятия.
. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано
по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.
Для увеличения эффективности использования склада предприятия необходимо устранить
следующие проблемы и недостатки:
- Отсутствует система управления
складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность
во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений
отвечающих за доставку товаров.
- Нет должного контроля над складскими
затратами
- Работа складов предприятия не организована
- Не регламентированы складские процессы,
высокая зависимость от складского персонала.
- Многие документы, регламентирующие
работу складов, отсутствуют.
- Существующие регламентные документы
неактуальны или не выполняются.
- Ассортимент и размер складских запасов
несистемный и неуправляемый.
- Режим работы складов авральный и хаотичный,
не нацеленный на обеспечение товаром региона.
- Неэффективно используются складские
площади и складское оборудование.
- Склады недогружены, в том числе и по
причине отгрузки товаров в регион, минуя склады.
2.3 Анализ
транспортной логистики предприятия
Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной
логистики предприятия для оценки:
- системы планирования перевозок;
- эффективности разработки очередности
и маршрутов доставки;
- эффективности использования грузового
пространства;
- транспортных затрат при доставке продукции
собственным и привлеченным транспортом;
- выявление слабых и "узких"
мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы
предприятия.
Транспортная система предприятия находится в подчинении руководителя транспортного отдела.
Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта,
используемого для доставки товарной продукции в фирменную торговую сеть и
клиентам предприятия.
Транспортный парк предприятия состоит из 42 единиц автотранспорта, включая
спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 12 единицы: 10 автомобилей находятся в собственности ООО
"УралИнтерьер" Екатеринбург", 2 автомобиля закреплены за ООО
"УралИнтерьер - Тюмень". Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт
сторонних организаций.
Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы
и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов,
определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных
служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы
предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.
В настоящее время системой планирования перевозок занимается
отдел сбыта.
Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности
должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль
водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта
оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей
и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае
нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются
никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных
служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда,
сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от
результатов труда.
Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта
по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности
транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.
В таблице 10
представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам
перевозок товарной продукции предприятия собственным и привлеченным автотранспортом.
Таблица 10 - Объем
перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за 2011-2013 годы.
|
Принадлежность автотранспорта
|
|
|
Количество доставок
|
Доля каждого вида,
%
|
Объем перевезенной
продукции, тонн
|
Доля в общем объеме
перевезенной продукции, %
|
|
2011
|
|
Собственный
|
728
|
60%
|
1 923,67
|
63,5%
|
|
Привлеченный
|
484
|
40%
|
1 107,75
|
36,5%
|
|
Собственный
|
789
|
55
|
2 168,33
|
62,3%
|
|
Привлеченный
|
521
|
45
|
1 308,65
|
37,7%
|
|
2013
|
|
Собственный
|
760
|
56%
|
2 088,59
|
58,1%
|
|
Привлеченный
|
594
|
44%
|
1503,67
|
41,9%
|
Из полученных данных видно, что в 2011 и 2012 годах доля собственного транспорта
составила 60% и 55%
соответственно,
а привлеченного транспорта составила 40% и 45%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт
был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке
товарной продукции, находился на ремонте.
Собственным транспортом в 2011 и 2012 годах было перевезено 63,5% и 62,3% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было
перевезено 36,5% и 37,7% товарной продукции. Более
высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется
тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады
и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь
и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта,
при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В
среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности
маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших
заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.
На 2013 год планируется снижение использования собственного транспорта,
что объясняется износом автомобилей.
При планировании маршрутов по доставке продукции на
предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики
клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется
очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не
только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного
средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам
достаточно неравномерна.
Данные по эффективности использования транспорта приведены в
ниже в таблице 11. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить
данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по
эффективности использования транспорта удельная себестоимость транспортных
затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со склада предприятия осуществляется самовывоз
продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.
Таблица 11 - Эффективность
использования транспорта
|
Доставка продукции
|
Количество машин
|
Стоимость доставки,
руб.
|
Грузоподъемность
используемого а/транспорта, тонн
|
Вес полученной продукции
|
Вес отгруженной продукции
|
|
Доставка продукции
на склад
|
56
|
150 201000
|
225 000
|
154421,72
|
|
|
Привлеченный
транспорт на доставку продукции клиентам
|
41
|
24566200
|
164 000
|
|
162704,35
|
|
Анализ транспортных
издержек при доставке продукции
|
|
Плотность загрузки
собственного транспорта при доставке продукции на склад; %
|
69%
|
|
Плотность загрузки
привлеченного транспорта на доставке; %
|
99,2%
|
|
Удельная себестоимость
транспортных затрат по Екатеринбургу на 1 тонну грузооборота; руб.
|
1 074 140
|
По данным таблицы, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции
региональным клиентам нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку
продукции региональным клиентам напрямую выше, чем суммарные затраты по доставке
продукции на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.
На основании полученных данных проведен анализ транспортных
издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.
Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный
на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.
В случае использования всех машин, средние затраты на одну
машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.
Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому
реальные показатели будут выше.
В структуре транспортных издержек за 2012 год затраты на заработную плату водителей
составили 42%, это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня
собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены
существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.
Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный
транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк
предприятия использовался в 2011-2012 годах только на 54%, соответственно, средние транспортные затраты на одну
машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает
использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно
увеличивает себестоимость продукции.
Ниже в Таблице 12 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта,
оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам.
Таблица 12 - Стоимость
привлеченного транспорта по регионам в день, руб.
|
Город
|
Средняя стоимость 1
заказной машины в день; руб.
|
|
Екатеринбург
|
600 000
|
Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200
руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции
предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный дополнительными
установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного
транспорта в регионе и его востребованности.
В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около
70 %.
Таким образом, были выявлены следующие недостатки и нарушения
транспортной логистики.
Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта.
На доставке товарной продукции закреплено 10 автомобилей, при этом в 2012 году
удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство
автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это,
фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели.
Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система
контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители
заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме
выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное
время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно
рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.
На складе ночью работает недостаточное количество персонала,
кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию
и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании
загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.
Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции
транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту
водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой
необоснованные затраты.
На основании полученной и обработанной информации можно
сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована
неэффективно и как
следствие:
- Отсутствие контроля над водителями на
маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от
результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих
часов.
- Отсутствие системы сбалансированных
показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений,
способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.
- При выборочном контроле со стороны
руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники
транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может
привести к аварии.
- Отдел сбыта планирует загрузку машин
на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складе
предприятия, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как
рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий
день получается не менее 16 часов.
- Водители никак не замотивированы на
своевременную доставку продукции.
- Часто водителями не соблюдается
график загрузки и выгрузки машин.
- Использование собственного автопарка
машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.
- При текущей организации работы отдела
транспорта, компании выгоднее использовать сторонний автотранспорт.
- Использование собственного транспорта
для доставки продукции региональным клиентам с компании нерентабельно, так как
удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость
доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным
транспортом клиенту.
- Поскольку составлением маршрутов до
сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий
клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.
- При загрузке на предприятии водители
не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.
- При заказе стороннего автотранспорта
для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.
Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет
говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное
подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной
высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта
убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения
затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной
системы предприятия.
3. Пути совершенствования логистической
системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР"
.1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР"
Первым
шагом для оценки эффективности логистики на ООО "УралИнтерьер"
Екатеринбург" является определение цели логистической стратегии.
Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков
сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную
стратегию роста.
Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:
- оказание клиентам качественного логистического сервиса.
- организация прозрачной работы подразделений компании.
- оормирование бонусной системы для персонала.
Основными целями логистической стратегии следует выбрать:
- снижение суммарных операционных логистических
затрат;
- увеличение производительности логистической
инфраструктуры;
- повышение качества логистического
сервиса;
- поддержание минимальных затрат при
качественном уровне сервиса.
По выявленным во второй главе недостаткам складской и
транспортной логистики можно дать следующие рекомендации, отраженные в таблице 19.
Таблица 19 -
Выявленные общие проблемы и недостатки логистики склада и сбыта.
|
Выявленная проблема
|
Причина
|
Следствие
|
Что нужно сделать
|
|
Отсутствует планирование
продаж по ассортименту
|
План продаж доводится
в тоннаже и по группам товаров
|
Складские площади
используются неэффективно
|
Склады используются
как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный
центр
|
|
Неэффективная организация
рабочего времени сотрудников складов
|
Задержка машин при
загрузке
|
Сотрудники складов
не мотивированы на результат
|
Создать систему мотивации
сотрудников складов
|
|
Несоответствие веса
готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТН
|
При хранении готовой
продукции на складе происходит естественная усушка продукции
|
Длительная приемка
продукции
|
Внедрить регламент
по работе с готовой продукцией
|
|
Возвраты недоставленной
продукции на склады
|
Водители не
успевают вовремя доставить товар
|
Уменьшение сроков
годности продукции
|
Соблюдение графика
загрузки машин
|
|
Постоянные переработки
водителей
|
Задержка транспорта
на загрузке из-за отсутствия продукции.
|
Диспетчера не могут
своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.
|
Скоординировать
работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.
|
|
Низкая плотность
загрузки машин
|
Отдел сбыта
планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.
|
По факту заявки
выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.
|
Планировать
маршруты по фактически собранным заявкам.
|
|
Возврат продукции
на склады
|
Водители не
успевают доставить товар в течение дня
|
Уменьшаются сроки
годности продукции. Увеличение транспортных затрат
|
Своевременно
загружать машины на складах
|
. Для рационального размещения товаров на складе применить метод Парето
(20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе
посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого
количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как
правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и их
размещают в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так
называемых "горячих" линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль
"холодных" линий. Автоматическое управление и контроль позволят
минимизировать число перемещений. Организация может полностью автоматизировать
весь технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных
сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он
реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению необязательных
перегрузочных операций путем правильного проектирования эффективной системы
управления материалами.
Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию
автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как правило,
производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом. По этой
причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое способствовало
бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей. Ограничение числа
тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности, исключение на короткие
расстояния на территории склада перемещений, которые, как правило, требуют
тяжелой ручной работы. Хотя полное исключение всех перемещений или монотонных
складских операций затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно,
заменять людей при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость
автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному
комплектованию малых заказов является применение роботов.
2. Внедрение
проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической
системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей
логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических
цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических
процессов. В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников,
основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.
Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения
сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования
в определенном порядке и размерах. В рамках предложенного метода рекомендуется
включить такое премирование для следующих должностей:
- заведующий складом
- кладовщик (Производственные и региональные склады)
- начальник автогаража
- водитель
- главный специалист по продажам
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей
и сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями.
. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет
плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из
имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но
реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно
меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.
. Все плановые значения показателей для заместителя
генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и
утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов
определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей
для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и
утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим
вопросам.
. Перечень показателей и плановые значения руководитель
доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.
. По итогам периода подводится оценка фактических
результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному
сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными
службами, до начисления премии в бухгалтерии.
. Учитывая, что все руководители и специалисты, как
правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей,
с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:
- Чем важнее цель KPI, тем больше ее
вес;
- Плохо измеряемые, нерелевантные, общие
KPI не должны иметь большой вес;
- KPI не должен быть
"тяжелее" 50% и "легче" 5%, если больше трех показателей;
- Должны быть кратные 5 и целые числа;
- Не желательно присваивать одинаковые
веса ;
- Сумма весов всех задач должна быть не
меньше и не больше 100% .
Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать
работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю. Например, вес
показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника - 1 000 000. При достижении
плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.
. При выполнении целевого значения по нормативу,
считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В
ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.
. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации.
За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости
от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это
будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае
выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой
уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не
заслуживает премирования. Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 13-18.
Таблица 13- Показатели
KPI для заведующего складом (региональные склады).
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Точность учета
|
0,2
|
|
Среднее время
загрузки 1 тонны
|
0,3
|
|
Недостача
|
Если выявлен, то
применяется штраф
|
|
Своевременное оформление
и передача в бухгалтерию приходных документов
|
0,1
|
|
Наличие просроченного
товара
|
0,3
|
Таблица 14- Показатели
KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Недостача
|
Если выявлен, то
применяется штраф
|
|
Продолжение таблицы
|
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Среднее время
загрузки транспорта
|
0,6
|
|
Наличие просроченного
товара
|
0,4
|
Таблица 15 - Показатели
KPI для начальника автогаража.
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Выполнение заявок
на подачу транспорта
|
0,5
|
|
Выполнение графика
доставки
|
0,2
|
|
Своевременное
прибытие водителей на склад под загрузку
|
0,3
|
Таблица 16- Показатели
KPI для водителя.
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Коэффициент доставки
|
0,5
|
|
Своевременное заполнение
и сдача отчетов
|
0,2
|
|
Порча, потери в процессе
транспортировки
|
Если выявлен, то
штраф
|
|
Своевременное
прибытие на склад под загрузку
|
0,3
|
Таблица 17 -Показатели
KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Качество выполнения
заявок клиентов
|
0,2
|
|
Выполнение плана
продаж по товарным позициям
|
0,4
|
|
Оборачиваемость товарного
запаса по складам по товарным группам в днях
|
0,2
|
|
Затраты на
распределительную логистику
|
0,2
|
Таблица 18 - Показатели
KPI для главного специалиста по продажам.
|
Показатель
|
Удельный вес
|
|
Выполнение плана
продаж по товарным позициям
|
0,6
|
|
Доля дебиторской
задолженности
|
0,4
|
. Для повышения качества предоставляемых складом ООО
"УралИнтерьер" услуг и повышение производительности труда (сокращение
времени простоев, времени обработки грузов) необходимо использовать разработки
технологических процессов. Для работающего склада стандартизацию следует
начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое
описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на
выполнение операций от 2 до 5 %.
Стандартизация помогает проводить на складе сетевое планирование
складских процессов. Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса
работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического
процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска
груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его
грузополучателю.
Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов,
выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с
указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого
графика, т. е. графика производства определенных работ с указанием
установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая
последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель
устанавливает логическую взаимообусловленность и технологическую взаимосвязь
всех складских операций. Представление логистического процесса на складе в виде
сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических
участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место
выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ,
провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного
управления отдельными операциями.
Сетевая модель логистического процесса на складе составляется с
терминированной структурой и с использованием вероятностных методов оценки
параметров работ. Работы оцениваются во времени, выражаются в человеко-часах и
рассчитываются либо по нормам выработки, либо путем хронометража. Хронометраж
может осуществляться бригадирами либо под их контролем членами складских бригад
после соответствующего инструктажа по правилам измерения времени. Измерения
должны проводиться в разное время смены и по разным объемам работ. За значение
стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех
замеров. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов - это
принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие - конечный
результат всего комплекса работ. Исходным событием в сетевых графиках складских
процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика,
завершающим - отпуск груженого транспортного средства получателю.
Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в
том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру
этапа, уровень разделения труда, а, следовательно, загруженность и
специализацию исполнителей. Анализ выполнения операций технологических
процессов на складах торговли показывает, что характер выполняемых операций
примерно одинаков и включает следующие этапы:
разгрузка транспорта;
приемка товаров по количеству и качеству;
укладка товаров на хранение;
хранение товаров;
отборка товаров;
упаковка товаров в инвентарную тару;
комплектование партий поставок;
погрузка транспорта для доставки товаров покупателям.
Дальнейший путь товаров зависит от ряда факторов, основными из которых
являются: тип грузополучателя и место его нахождения, вид работ и способ их
выполнения, способ отгрузки товаров, вид упаковки товаров и др. Сетевые модели
позволяют значительно повысить эффективность управления операциями
технологического процесса за счет:
сокращения длительности технологических процессов на основе рационального
выбора оптимальных вариантов структур этапов;
устранения дублирования операций;
снижения трудоемкости операций;
устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и
рационализации;
определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и
способов его сокращения или полного устранения;
рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления
необходимых документов;
применения поддонов и контейнеров.[5]
Сетевые графики обладают важным свойством - наглядностью. Отражение
логической последовательности работ, четкость их взаимосвязей позволяют
руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения
комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход.
Совокупность складских технологических операций по разгрузке,
перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению и отпуску
товаров составляет содержание внутрискладского технологического процесса.
Рациональная организация складского процесса основывается на соблюдении
следующих основных принципов:
- механизации и автоматизации технологических операций;
- оптимального использования площади и емкости складских
помещений;
- организации сквозного "прямоточного" товарного
потока;
- планомерности и ритмичности складских работ
- полной сохранности товаров.
Всеми операциями по движению товаров на складе ООО
"УралИнтерьер" руководит руководитель склада, являющийся в ряде
случаев одновременно и материально ответственным лицом. С учетом возможного
большого количества одновременно производимых операций, связанных с приемкой и
отпуском товаров, структурно возможно деление материально ответственного
персонала склада, работающего непосредственно с товарами (грузами) на следующие
группы: приемки, комплектации, отпуска (отгрузки), инвентарного контроля.
При приеме на работу с данным персоналом заключают договора о
полной индивидуальной материальной ответственности. Освобождение любого
материально ответственного лица от работы осуществляется только после сплошной
инвентаризации и передачи материальных ценностей другому лицу.
Для совершенствования логистической системы на складе ООО
"УралИнтерьер" также требует принятия необходимых мер по их
устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему
ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы
как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо
отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной
деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место
взаимозависимые соотношения.
.2
Влияние логистических затрат
на финансовые показатели
Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику
влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью
стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам
о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2013 год. Занесем данные из отчета о
прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета
отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2013 год.
Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения
маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов.
Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для
реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения
объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности
активов следует:
- увеличить объем продаж;
- уменьшить издержки;
- сократить размер используемых активов.
Из полученной модели видно, что доходность активов на
предприятии в 2013 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно
тремя способами:
- увеличение поступлений от продаж;
- уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;
- сокращение одной или нескольких статей расходов.
Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение
затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность
активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию
логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную
статью на 10 - 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую
задачу:
- доля валовой прибыли от объема продаж
= 21, 57%.
- доля затрат на логистику в операционных
издержках = 34%.
- на сколько изменится прибыль организации
при уменьшении затрат на логистику на 10%?
- операционные издержки на 100 рублей =
(1 - 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.
- экономия от снижения затрат на логистику
= 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.
- прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57
= 1,124.
Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению
прибыли на 12,4%.
Если рассматривать данную задачу в рамках модели
стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие
затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую
же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности
активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится
до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким
показателем актива баланса за 2013 год. Рост активов произошел за счет
увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей
за 2013 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.
Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2013 года,
то получим следующие результаты:
Таблица 21 - Модель
стратегической прибыли для 2013 года, млн. руб.
|
Показатель
|
До уменьшения
затрат на логистику
|
После уменьшения
затрат на логистику
|
|
Валовая прибыль
|
128707
|
128707
|
|
Общие затраты
|
34304
|
33137,664
|
|
Чистая прибыль
|
94403
|
95569,336
|
|
Общая стоимость
активов
|
997449
|
997449
|
|
Финансовый рычаг
|
1,35
|
1,35
|
|
Доходность активов
|
9,46%
|
9,6%
|
|
Доходность собственного
капитала
|
12,77%
|
12,96%
|
Следовательно, для предприятия ООО "УралИнтерьер"
Екатеринбург" для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного
капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.
Заключение
Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу
"на весь мир", возникает новая потребность в качественной и быстрой
доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ
ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей
сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой
конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы
закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При
эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет
добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути
товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить
нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки
на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение
и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь,
занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики
является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих
эффективности работы предприятия и ее прибыльности.
Основной целью логистического анализа было предоставление
данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций,
связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.
Основываясь на выводах складской и транспортной систем
предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание
на следующее:
- на предприятии отсутствует единый
механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости,
увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.
- отдел сбыта, склады, как внутренние,
так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают
автономно, не учитывая интересы других подразделений. руководители этих служб
не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между
собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом,
по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.
- между планированием производства и
планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать
деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит
товарных запасов.
- планирование производства идет по общему
тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в
значительной степени снижает эффективность управления продажами.
Для достижения цели управления движением товарными потоками
необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким
направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт,
запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную
способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения
заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%.
Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической
системы и лояльности клиентов.
Для устранения выявленных проблем была разработана модель
стратегической логистике на базе модели Balanced Scorecard. Для повышения мотивации
работников были предложен ряд коэффициентов KPI для работников предприятия.
Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные
функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений,
участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены
ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы
распределительной логистики.
Эффективность логистической системы - это система показателей,
которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы
при заданном уровне общих логистических расходов.
Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать
цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов,
представленных как центры ответственности.
Логистические процессы отражаются через следующие основные
категории затрат:
затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;
затраты на формирование и хранение запасов;
транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на
перевозку продукции с производственных складов на региональные
распределительные склады.
С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими
затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы
предприятия.
Внедрение процессного подхода к планированию и управлению
распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным
в отрасли за счет:
- качественно нового уровня планирования;
- повышения оборачиваемости и оптимизации
складских запасов;
- повышения качества выполнения заявок
клиентов;
- организации системы доставки;
- сокращения логистических затрат по
предприятию;
- снижения себестоимости продукции.
Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели
показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к
улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость
таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного
капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные
данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению
данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение
затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.
Список использованных источников
1. Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение
логистики : учеб. пособие/ А. С. Балалаев, А. В. Кочемасова, С. Н. Третьяк. -
Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. - 140 с.
2. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика:
Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С.
Пинскера]. - М.: Изд. ЗАО "ОЛИМП-БИЗНЕС", 2008.- 640с.
. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учеб. -
м.: Тандем, 2008. - 456 с
. Горячко В.И. Оптимизация товарных запасов в
кооперативной торговле . - М. : Инфра- м, 2009. - 567 с.
. Дашков В.А., Памбухчиянц В.К. Организация, технология
и проектирование торговых предприятий: Учеб. - 4 изд., переаб., доп. - М.:
Маркетинг, 2007. - 400 с
. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях
поставок. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2009. - 720с.
. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова
А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях
поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944с.
(Полный курс МВА).
. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной
деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.
798с.
. Логистика: Учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. - 2 изд.,
переаб., доп. - М.: Инфра- м, 2008. - 352с.
. Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб.
пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.-
СПб.:СПбгИЭУ, 2009.-139с.
. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи
поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.:
"ГроссМедиа", 2008г
. Памбухчиянц О.В. организация и технология
коммерческой деятельности: Учебник/ О.В. Памбухчиянц. - 5-е изд., перераб. И
доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К"2011.
. Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б.А.
Аникина. - М.: Инфра- м, 2009. - 270 с.
. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг,
2011.
. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и
управленческого анализа. - М.: Экспертное бюро, 2011.
. Родионов, Р.А. Логистический менеджмент:
нормирование и управление товарными запасами и оборотными средствами в
коммерческом предприятии / Р.А. Родионов. - М.: А-Приор - 2012.
. Рузавин Г.М. Основы рыночной экономики. М., 2011.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятий. - Мн.: Экоперспектива, 2010.
. Сергеев В. И. Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC)// Генеральный директор. - 2008.- №4.- С. 15-22.
. Синоцкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. -
М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с.
. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. -
М.: Рид Групп, 2011. - 416 с. - (Национальное экономическое образование).
. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. -
Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2012.
. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях
поставок: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430с. - (Высшее образование).
. Слепов В.А., Голанов В.А., Быкова Е.В., Хоминич И.П.
Финансы и цены - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2009. - 196 с.
. Толмачев, К.С. Управление товарными запасами /К.С.
Толмачёв // Логистика: проблемы и решения. - 2011.
. Секерин В.Д. Проблемы функционирования маркетинговых
служб на российских предприятиях // Маркетинг. 2012. № 2.- С. 42-46
. Федосеев Б.В. Логистика 1.2 - система управления
материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2012. №3.
. Фомин В.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности
использования запасов предприятия в условиях рыночной экономики: монография. -
М.: ЗАО "КИС", 2011.
. Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под
ред. В.И. Хабарова / - М.: "Маркет ДС", 2008г.
. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев
Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами.
Учебное пособие - Курск: ГТУ, 2012.
. Шрайбфедер, Джон. Эффективное управление запасами
2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.
. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие /
О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред.Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2012.
. Экономика общественного питания: учебник / Т.В.
Емельянова, В.П. Кравченко. - Мн.: Выш. шк., 2012.
. Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф.
О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и
доп.-М.:ИНФРА-М,2011.-601с.
. Экономика торгового предприятия / Под ред. Жукова
А.С. - М.: Дашков и К, 2012
. Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и ее применение для
оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики//
Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40.
Приложение А
Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки
эффективности логистики.
(Рисунок А1)
логистический транспортный складской затрата
Приложение Б
Затраты на содержание складов предприятия в 2012 г.исходя из количества продукции, отгруженной
в августе с физических складов.
|
2012г.
|
склад,
г.Екатеринбург
|
|
Заработная плата
|
16 615 508
|
|
Начисления на
заработную плату
|
4 818 497
|
|
Аренда
|
27 035 038
|
|
Эксплуатационные
затраты
|
20 429 176
|
|
Итого
|
68 898 219
|
|
S склада (кв.м)
|
455,5
|
|
Стоимость содержания
1 м2. склада
|
151 258,4
|
|
Строительные товары
|
112,12
|
|
ВСЕГО
|
169,85
|
|
Складские затраты
на тонну товарной продукции проступившей на склад в месяц
|
405 641,56
|
Приложение В
Потенциальная емкость склада.
|
Месяц
|
Отгружено в месяц
|
Средняя отгрузка в
день
|
Емкость склада, кг
|
Вместимость склада
в днях
|
|
пиломатериалы
|
Листовой материал
|
пиломатериалы
|
Листовой материал
|
пиломатериалы
|
Листовой материал
|
пиломатериалы
|
Листовой материал
|
|
январь
|
54477,8
|
19549,5
|
2179,11
|
781,98
|
81250
|
32625
|
30
|
33
|
|
февраль
|
27667,1
|
9646,0
|
1106,68
|
385,84
|
81250
|
32625
|
59
|
68
|
|
март
|
65713,8
|
26282,6
|
2628,55
|
1051,30
|
81250
|
32625
|
25
|
25
|
|
апрель
|
62930,5
|
22653,9
|
2517,22
|
906,16
|
81250
|
32625
|
26
|
29
|
|
май
|
73744,7
|
23179,5
|
2949,79
|
927,18
|
81250
|
32625
|
22
|
28
|
|
июнь
|
62831,3
|
24337,8
|
2513,25
|
973,51
|
81250
|
32625
|
26
|
27
|
|
июль
|
63792,4
|
25723,5
|
2551,70
|
1028,94
|
81250
|
32625
|
25
|
25
|
|
август
|
58159,8
|
33672,9
|
2326,39
|
1346,92
|
81250
|
32625
|
28
|
19
|
Приложение Г
