Разработка антикризисных мероприятий ОАО 'Моспромстройматериалы'

Разработка антикризисных мероприятий ОАО 'Моспромстройматериалы'

Содержание

Введение

. Основные теоретические аспекты механизма антикризисного управления в организациях

.1 Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики

.2 Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия

.3 Инструменты и методы антикризисного управления в организациях

. Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы» в современных кризисных условиях

.1 Современные кризисные условия хозяйствования. Возможность и необходимость антикризисного управления в организациях

.2 Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы»

Анализ финансово-экономического положения

ОАО «Моспромстройматериалы» и разработка необходимых антикризисных мероприятий

.1 Оценка финансово-экономического положения

ОАО «Моспромстройматериалы»

.2 Разработанные антикризисные мероприятия актуальные для ОАО «Моспромстройматериалы»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Сегодня в период экономического кризиса тема «Антикризисная политика строительной организации» как никогда актуальна для исследования.

Экономика постоянного роста, сложившаяся в России за последние годы, усыпила бдительность бизнеса. Еще летом 2008г. большинству специалистов казалось (да и Правительство РФ пыталось убедить в этом весь мир), что Россия представляет собой тихую гавань в мировом океане экономики и финансов.

Однако сейчас полномасштабный экономический кризис уже бушует во всю. Идут ко дну далеко не первые жертвы. Между тем многие экономические субъекты - компании, госсектор, частные лица - уже ощутили влияние кризиса на себе или начали предпринимать меры по сохранению финансовой стабильности и по преодолению кризиса. Нынешний кризис является системным, всеобщим. И от того он тем более страшен - ведь если проблемы испытывает отдельная компания, то это носит локальный характер, и устойчивая внешняя среда может стать опорой для данного бизнеса в борьбе за выживание. В данном же случае даже экономически и финансово благополучные компании легко могут стать жертвой мощной волны, порожденной кризисом. Цепная реакция, которая параллельно идет по бесчисленным бизнес-цепочкам, передает и мультиплицирует поток неплатежей и снижения цен, объемов от одного контрагента к другому.

Сохранение неудовлетворительного финансового состояния предпринимательских структур российской экономики актуализирует исследование проблем антикризисного управления отдельными хозяйствующими субъектами. Мировой финансовый кризис серьезно подорвал устойчивость финансово-экономического положения большинства строительных компаний.

Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование возможностей. Однако у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним - двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого.

Вышеприведенные факты современной экономической ситуации подчеркивают важность и актуальность изучения основ антикризисного управления в организациях.

Таким образом, целью данной дипломной работы является разработка антикризисных мероприятий предприятия строительной отрасли.

Для достижения поставленной цели разработаны задачи:

1.      изучить теоретические аспекты системы антикризисного управления;

2.      исследовать методологическую базу превентивной антикризисной диагностики;

.        проанализировать финансово-экономическое положение предприятия строительной отрасли и отрасли в целом, оценить вероятность банкротства предприятия;

.        разработать комплекс необходимых для предприятия антикризисных мер.

Поэтому предметом исследования выбран процесс антикризисного управления: его возможность и необходимость, инструменты антикризисной политики. Объектом изучения стало ОАО «Моспромстройматериалы»

Структура дипломной работы выстроена следующим образом.

В первой главе приведены основы механизма антикризисного управления в организациях. Здесь изучены этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики, взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия. Также в данной главе рассмотрены инструменты и методы антикризисного управления в организациях, направления возможных антикризисных мероприятий.

Во второй главе внимание сосредоточено на изучении современные кризисные условия хозяйствования, исследовании возможностей и необходимости антикризисного управления в организациях. Здесь также приведена общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы»: его история, направления деятельности, производственная структура и др.

Третья глава посвящена анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Моспромстройматериалы», оценке его финансово-экономического положения. Здесь предпринята попытка прогнозирования вероятности его финансовой несостоятельности. По результатам проведенных исследований в данной главе разработан комплекс антикризисных мероприятий необходимых ОАО «Моспромстройматериалы» для успешного функционирования в современных кризисных условиях.

Информационной основой послужили: Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)", Распоряжение ФСФО РФ "Об утверждении Типовой программы подготовки специалистов по антикризисному управлению" и другие нормативно-правовые акты, а также материалы периодической печати и Интернет-ресурсы по теме исследования. В частности, это Ванькова О. «Антикризисный менеджмент», Чалдаева Л.А. «Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия» и др. Были изучены работы таких авторов, как Зуб А.Т., Панина Е.М. «Антикризисное управление организацией», Таль Г.К. «Антикризисное управление» и др.

1. Основные теоретические аспекты механизма антикризисного управления в организациях

.1 Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний, что называется, шевелиться и извлекать максимум из своих действий. При этом многие участники рынка, как они сами признаются, не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, отчего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть ни много ни мало будущее каждой конкретной компании.

Большинство предприятий, работая в нестабильной экономической среде, являются убыточными. Основные причины этого - инертность сложившейся структуры производства, технологическая отсталость, физический износ основных фондов, а также отсутствие приоритетов государственной промышленной политики, определение которой позволило бы провести необходимую реструктуризацию мощностей. Поскольку промышленные предприятия не только являются основными структурообразующими элементами экономики, но и несут на себе определенную социальную нагрузку и ответственность, подобное положение представляет определенную опасность не только для экономической, но и социальной стабильности в регионе и в стране в целом. В связи с этим все большую актуальность и необходимость приобретает система мер, именуемая за рубежом кризис-менеджмент, а в отечественной литературе - антикризисное управление.

Термин "антикризисное управление" возник в нашей стране сравнительно недавно.

Возникновение этого понятия обусловлено введением правового регулирования деятельности хозяйствующих субъектов, характеризуемой явлениями финансовой несостоятельности (банкротством). Потребность такого рода регулирования как новой сферы отношений макросреды в условиях реформирования экономики страны отвечает интересам целевой ориентации заинтересованных сторон: государства - в создании правового поля для осуществления мер оздоровления структур, не адаптируемых или плохо адаптируемых к условиям рынка; собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях реальной конкуренции. Эта сфера отношений, являясь нововведением в практике деятельности хозяйствующих субъектов, нуждается в методике осуществления базовых положениях ее организации.

Каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают свойства вещественно-энерго-информационного единства. Важно правильно наметить пути выхода из кризиса, в противном случае произойдет ухудшение ситуации, последствия чего могут стать необратимыми.

Антикризисное управление отличается от обычного управления не содержанием, а остротой и масштабами проводимых мероприятий.

Итак:

-       кризис - это такая совокупность микро- и макроэкономических факторов, при наличии которой компания не может вести свой бизнес прежними средствами и методами без риска прекратить существование в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта;

-       антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением;

-       антикризисные меры - совокупность продуманных мер, направленных на обеспечение выживаемости компании.

Основная цель антикризисного управления - это своевременное распознавание симптомов кризисной ситуации и стабилизация финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта.

Задачи, которые решает антикризисное управление и которые ориентированы на приоритетность достижения целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства, отражены на рисунке 1:

Рис. 1 Задачи антикризисного управления, направленные на достижение целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства

Выбор стратегии "выздоровления" начинается с процедуры наблюдения, во время которой специалист по антикризисному управлению проводит тщательный анализ проблем, а также составление подробной антикризисной программы - инструмента планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию предприятия в целях восстановления его платежеспособности и повышения конкурентных преимуществ.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления, можно классифицировать в разрезе признаков, представленных на рисунке 2.

Все выделенные виды диагностики, несмотря на их множественность, в процессе диагностирования вероятности банкротства в качестве общей точки соприкосновения имеют предмет исследования - это результаты деятельности организации, которые находят свое отражение в системе взаимосвязанных формализованных и неформализованных показателей.

      ┌──────────────────────────┐

     │       ┌─────────────────┐│  ┌────────────────┐

     │       │По характеру     ├┼─>│Предсказательная├ - - - - - - - - ->┐

     │       │полученных       ││  └────────────────┘

     │       │результатов      ├┼─>┌────────────────┐                   │

     │       └─────────────────┘│  │  Описательная  │

┌─────┴──────┐                   │  └────────────────┘                   │

│            │┌─────────────────┐│  ┌───────────────────────────────┐

│            ││По принадлежности├┼─>│  Антиципативная (опережающая) │─ ->│

│            ││к типу           ││  └───────────────────────────────┘

│            ││антикризисного   ││  ┌───────────────────────────────┐    │

│            ││менеджмента      ├┼─>│ Реактивная (восстанавливающая)│

│            │└─────────────────┘│  └───────────────────────────────┘    │

│            │                   │  ┌───────────────────────────────┐

│            │┌─────────────────┬┼─>│ Системная (диагностика объекта│─ ->│

│            ││По области       ││  │          как системы)         │

│            ││исследования     ││  └───────────────────────────────┘┌───┴─────────┐

│            │└─────────────────┴┼─>┌───────────────────────────────┐│             │

│            │                   │  │Аспектная (узкоориентированная)││             │

│            │                   │  └───────────────────────────────┘│             │

│            │┌─────────────────┐│  ┌──────────────┐                 │             │

│            ││По значимости    ├┼─>│  Оперативная ├ - - - - - - - ->│             │

│            ││полученных       ││  └──────────────┘                 │             │

│            ││результатов      ││  ┌──────────────┐                 │             │

│            ││в процессе       ├┼─>│Стратегическая│                 │             │

│  Признаки, ││управления       ││  └──────────────┘                 │             │

│ отражающие │└─────────────────┴┼─>┌──────────────┐                 │             │

│  характер  │                   │  │  Тактическая │                 │Антикризисная│

│  процесса  │                   │  └──────────────┘                 │ диагностика │

│исследования│┌─────────────────┐│  ┌──────────────┐                 │             │

│            ││По месту         ├┼─>│   Судебная   │                 │             │

│            ││в арбитражном    ││  └──────────────┘                 │             │

│            ││процессе         ├┼─>┌──────────────┐                 │             │

│            │└─────────────────┘│  │  Досудебная  ├ - - - - - - - ->│             │

│            │                   │  └──────────────┘                 │             │

│            │                   │  ┌──────────────┐                 │             │

│            │┌─────────────────┬┼─>│Управленческая├ - ─┐            │             │

│            ││По предмету      ││  └──────────────┘                 │             │

│            ││исследования     ││  ┌──────────────┐    │            │             │

│            ││(или этапам      ├┼─>│ Экономическая├ - - - - - - - ->│             │

│            ││развития кризиса)││  └──────────────┘    │            └───┬─────────┘

│            │└─────────────────┴┼─>┌──────────────┐

│            │                   │  │  Финансовая  ├ - ─┘                │

│            │                   │  └──────────────┘

│            │                   │  ┌──────────────┐                     │

│            │┌─────────────────┬┼─>│  Регулярная  ├ - - - - - - - - - ->

│            ││По периодичности ││  └──────────────┘                     │

│            ││исследования     ├┼─>┌──────────────┐

│            │└─────────────────┘│  │Единовременная│                     │

└─────┬──────┘                   │  └──────────────┘

     │       ┌─────────────────┐│  ┌──────────────┐                     │

     │       │По ориентации    ├┼─>│    Внешняя   │

     │       │решаемых задач   ││  └──────────────┘                     │

     │       │исследования     ├┼─>┌──────────────┐

     │       └─────────────────┘│  │  Внутренняя  ├ - - - - - - - - - ->┘

     └──────────────────────────┘  └──────────────┘

Рисунок 2 Виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления организацией

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий (этапов) антикризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса;

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса;

Стадия 3: анализ ситуации;

Стадия 4: сдерживание кризиса;

Стадия 5: разрешение кризиса;

Стадия 6: преодоление последствий кризиса (рисунок 3).

Рис. 3 Совокупность стадий (этапов) антикризисного управления

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".

Процесс реализации антикризисного управления должен активно использовать программно-целевой подход. На предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие "расшивку" наиболее существенных "узких мест".

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции и т.п.).

. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

. Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

. Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

. Проведение стабилизационных мероприятий.

Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации сводятся к следующему:

в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья предприятия и руководству, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации;

введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации. Другая - организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только особая, третья, группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации;

для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Так, например, предприятие может иметь несколько оперативных групп различного назначения: одну - для решения неожиданных задач в области сбыта, вторую - в области технологии и т.д. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. Связь между штабной и оперативными группами должна строиться напрямую. В то же время низовые звенья должны продолжать выполнять свою обычную работу;

возможный состав штабной и оперативных групп управления и связи между ними должны апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать, поэтому все связи на случай экстремальных условий должны пройти испытания в некризисных условиях.

В этой связи необходимо отметить факторы, определяющие эффективность антикризисного управления. В частности, к главным факторам, определяющим эффективность антикризисного управления, можно отнести:

высокое качество управления;

слаженность в работе управленческой команды;

наличие у руководства предприятий четкой стратегии развития финансово-хозяйственной деятельности;

поддержка действий руководства со стороны персонала предприятия.

1.2 Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия

В начале исследования взаимосвязи глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия необходимо определиться с тем, что представляется собой несостоятельность или банкротство.

Федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" определено, что несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Признаки банкротства установлены пунктом 3 Федерального закона от 26 октября 2002г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в частности, это:

-       неспособность физического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества;

-       неспособность юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

Законодательно установлены следующие формы правового регулирования процедуры банкротства:

1)      наблюдение;

2)      финансовое оздоровление

)        внешнее управление

)        конкурсное производство;

)        мировое соглашение.

Эффективность антикризисного управления, в частности, скорость и методы преодоления кризиса, положения финансовой несостоятельности (банкротства), во многом зависят от того, каковы причины (факторы) его возникновения и как быстро они будут выявлены.

Кризис в целом и банкротство в частности поддаются управлению в процессе антикризисного менеджмента, сущность которого состоит в своевременном выявлении негативных тенденций и упреждающем применении профилактических мер по их преодолению либо ослаблению на основе процедур диагностики банкротства.

Факторы (причины), способные спровоцировать кризисные явления для предприятия, можно подразделить на две группы: не зависящие от деятельности предприятия и зависящие от деятельности предприятия.

В состав внешних факторов, не зависящих от деятельности предприятия, входят:

социально-экономические факторы, которые характеризуют спад объема национального дохода, рост инфляции и безработицы, замедление платежного оборота, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения;

рыночные факторы, которые характеризуют снижение емкости внутреннего рынка, усиление влияния монопольных структур, существенное снижение спроса, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка, усиление конкуренции;

прочие внешние факторы, которые характеризуются политической нестабильностью, отрицательными демографическими показателями, стихийными бедствиями, ухудшением криминальной ситуации.

В состав внутренних факторов, зависящих от деятельности предприятия, входят:

факторы, связанные с операционной деятельностью, которые характеризуют неэффективный маркетинг и производственный менеджмент, неэффективную структуру текущих затрат, низкий уровень использования основных и оборотных средств, высокий размер страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, плохо организованный производственный процесс и низкую производительность труда, неконкурентное качество продукции;

факторы, связанные с инвестиционной деятельностью, которые характеризуют неэффективный портфель ценных бумаг, высокую продолжительность строительно-монтажных работ, существенный перерасход инвестиционных ресурсов, невыполнение запланированных объемов прибыли по реализованным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент;

факторы, связанные с финансовой деятельностью, которые характеризуют неэффективную финансовую политику, высокую стоимость капитала, неудовлетворительную структуру активов, чрезмерную величину заемного капитала, рост дебиторской и кредиторской задолженности, превышение допустимого уровня финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент.

Для предупреждения банкротства, выбора мероприятий для преодоления несостоятельности, выхода из кризиса, который как раз и является истоком банкротства, нужно четко определить взаимосвязь глубины и масштаба кризиса, поразившего предприятие, со стадией его банкротства. Стадия банкротства достаточно точно определяется при использовании всей совокупности современных моделей его прогнозирования.

Попытка увязать моделирование кризисов с моделированием опасности банкротства и тем самым определить взаимосвязь, различие и субординацию этих понятий представлена в таблице 1.

Таблица 1

Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия

┌──────────────┬──────────────────────────────────────────────┬────────────────┬────────────┬──────────────┐

│    Стадия    │           Тип финансового состояния          │ Глубина кризиса│   Масштаб  │    Стадия    │

│  банкротства ├────────────────────────┬─────────────────────┤                │  (степень  │  банкротства │

│              │     Устанавливаемый    │ Значимые показатели,│                │ поражения) │              │

│              │  на основе показателей │  детализирующие тип │                │ кризиса(ом)│              │

│              │ обеспеченности запасов │финансового состояния│                │  │      │  │              │

│              │  и затрат нормальными  │    и определяющие ──┼────┐     ┌─────┼──┘      └──┼─────┐        │

│          ┌───┼───    источниками      │ одновременно стадию │    │     │     │            │     │        │

│          │   │     их формирования    │ банкротства, а также│    │     │     │            │     │        │

│          │   │                        │  глубину и масштаб  │    │     │     │            │     │        │

│          │   │                        │       кризиса       │    │     │     │            │     │        │

├─────────\│/──┼────────────────────────┼─────────────────────┼───\│/---\│/────┼────────────┼────\│/───────┤

│  Финансовая  │ Абсолютная устойчивость│                     │   Нет кризиса  │ Нет кризиса│  Финансовая  │

│ устойчивость │     (ЗЗ < СОС + КК)    │                     │                │            │ устойчивость │

│  (отсутствие ├────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┤  (отсутствие │

│   опасности  │ Нормальная устойчивость│     Достаточная     │   Нет кризиса  │ Нет кризиса│   опасности  │

│ банкротства) │   (устойчиво хорошее   │    обеспеченность   │                │            │ банкротства) │

│              │  финансовое состояние) │     собственными    │                │            │              │

│              │(СОС + КК <= ЗЗ < СОС + │оборотными средствами│                │            │              │

│              │       КК + ИОФН)       │    (К    >= 0,5)    │                │            │              │

│              │                        │      сос            │                │            │              │

├──────────────┼────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┼──────────────┤

│    Стадия    │ Нормальная устойчивость│    Обеспеченность   │   Нет кризиса  │ Нет кризиса│    Стадия    │

│   скрытого   │    (условно хорошее    │     собственными    │                │            │   скрытого   │

│  банкротства │  финансовое состояние) │оборотными средствами│                │            │  банкротства │

│              │(СОС + КК <= ЗЗ < СОС + │на уровне минимальной│                │            │              │

│              │       КК + ИОФН)       │     потребности     │                │            │              │

│              │                        │    (К    >= 0,1,    │                │            │              │

│              │                        │      сос            │                │            │              │

│              │                        │      но < 0,5)      │                │            │              │

│              ├────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┤              │

│              │ Неустойчивое финансовое│ Величина собственных│     Легкий     │  Платежный │              │

│              │ состояние (допустимое) │  оборотных средств  │                │            │              │

│              │ (ЗЗ >= СОС + КК + ИОФН,│ меньше критического │                │            │              │

│              │   при ПЗ + ГП >= КК)   │ уровня (К    < 0,1).│                │            │              │

│              │                        │          сос        │                │            │              │

│              │                        │Краткосрочные кредиты│                │            │              │

│              │                        │ и займы не превышают│                │            │              │

│              │                        │ суммарной стоимости │                │            │              │

│              │                        │   производственных  │                │            │              │

│              │                        │  запасов и готовой  │                │            │              │

│              │                        │  продукции. Эффект  │                │            │              │

│              │                        │  финансового рычага │                │            │              │

│              │                        │    положительный    │                │            │              │

├──────────────┼────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┼──────────────┤

│  Финансовая  │ Неустойчивое финансовое│    Отрицательная    │    Глубокий    │ Финансовый │  Финансовая  │

│неустойчивость│состояние (недопустимое)│ величина собственных│                │(структурный│неустойчивость│

│              │ (ЗЗ >= СОС + КК + ИОФН,│  оборотных средств. │                │     или    │              │

│              │    при ПЗ + ГП < КК)   │Краткосрочные кредиты│                │ доходности)│              │

│              │                        │  и займы превышают  │                │            │              │

│              │                        │ суммарную стоимость │                │            │              │

│              │                        │   производственных  │                │            │              │

│              │                        │  запасов и готовой  │                │            │              │

│              │                        │  продукции. Эффект  │                │            │              │

│              │                        │  финансового рычага │                │            │              │

│              │                        │    отрицательный    │                │            │              │

│              ├────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┤              │

│              │  Кризисное финансовое  │    Отрицательная    │    Глубокий    │ Финансовый │              │

│              │        состояние       │ величина собственных│                │(структурный│              │

│              │  (с целесообразностью  │  оборотных средств. │                │      и     │              │

│              │       финансового      │   Запасы и затраты  │                │ доходности)│              │

│              │      оздоровления)     │     покрываются     │                │            │              │

│              │ (ЗЗ > СОС + КК + ИОФН, │    долгосрочными    │                │            │              │

│              │   при ЗЗ < ДСОС + КЗ)  │     источниками     │                │            │              │

│              │                        │     формирования    │                │            │              │

│              │                        │  оборотных средств  │                │            │              │

│              │                        │    и кредиторской   │                │            │              │

│              │                        │   задолженностью.   │                │            │              │

│              │                        │ Имеются просроченные│                │            │              │

│              │                        │        долги        │                │            │              │

├──────────────┼────────────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼────────────┼──────────────┤

│     Явное    │  Кризисное финансовое  │Отрицательны величина│Катастрофический│ Финансово- │     Явное    │

│  банкротство │  состояние (финансовое │собственных оборотных│                │ платежный, │  банкротство │

│              │      оздоровление      │  средств и величина │                │  системный │              │

│              │    нецелесообразно)    │     долгосрочных    │                │            │              │

│              │ (ЗЗ > СОС + КК + ИОФН, │      источников     │                │            │              │

│              │   при ЗЗ > ДСОС + КЗ)  │     формирования    │                │            │              │

│              │                        │  оборотных средств. │                │            │              │

│              │                        │ Имеются просроченные│                │            │              │

│              │                        │        долги        │                │            │              │

└──────────────┴────────────────────────┴─────────────────────┴────────────────┴────────────┴──────────────┘

Условные обозначения, используемые в таблице 1

- запасы и затраты; ПЗ - производственные запасы; ГП - готовая продукция; СОС - собственные оборотные средства (разд. 3 "Капитал и резервы" - разд. 1 "Внеоборотные активы"); ДСОС - долгосрочные источники формирования оборотных средств (разд. 3 "Капитал и резервы" + разд. 4 "Долгосрочные обязательства" - разд. 1 "Внеоборотные активы"); КК - краткосрочные кредиты и займы; ИОФН - источники, ослабляющие финансовую напряженность (Резервы предстоящих расходов и платежей + Доходы будущих периодов + Кредиторская задолженность (не просроченная)).

Установленная взаимосвязь (с учетом дополнительно выделенных в графе 3 значимых показателей оценки типов финансового состояния предприятия) позволяет по совокупности моделей прогнозирования опасности банкротства, показывающих дифференцированный результат, определить не только стадию банкротства, но и соотнести ее с глубиной и масштабом поражения хозяйствующего субъекта кризисом.

Так, например, для определения наличия или отсутствия признаков легкого по глубине и платежного по масштабам кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию скрытого банкротства предприятия, учитывая при этом величину собственного оборотного капитала, достаточность и качество краткосрочных кредитов и займов, привлекаемых для финансирования наиболее ликвидной части запасов и затрат (производственных запасов и готовой продукции), а также значение эффекта финансового рычага.

Для диагностирования признаков глубокого, а с позиции масштаба - наличия финансового кризиса нужно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию финансовой неустойчивости предприятия, учитывая при этом отсутствие доходности, наличие признаков структурного и других видов кризисов, отрицательную величину собственного оборотного капитала, достаточность для покрытия запасов и затрат долгосрочных источников формирования оборотных средств и кредиторской задолженности, наличие просроченных долгов, а также значение эффекта финансового рычага.

Для определения признаков катастрофического кризиса, а с позиции масштаба - финансово-платежного или системного кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию явного банкротства предприятия, учитывая при этом отрицательные величину собственных оборотных средств, величину долгосрочных источников формирования оборотных средств и наличие просроченных долгов.

Установленная взаимосвязь степени кризисного развития с опасностью банкротства имеет большое значение для разработки мероприятий в сфере антикризисного управления предприятием в целом и антикризисного управления финансами предприятия в частности. Установлено, что схемы финансового оздоровления предприятий уникальны, они осуществляются специфическими методами с учетом "глубины заболевания" (степени и масштаба поражения кризисом).

Финансовые менеджеры в процессе антикризисного управления финансами предприятия должны постоянно выявлять степень опасности банкротства, глубину и степень поражения организации кризисом, что, в свою очередь, даст им возможность своевременно составить эффективный план финансового оздоровления, разработать в его рамках перечень и определить содержание необходимых антикризисных мероприятий, рассчитать их стоимость, установить сроки реализации, т.е. провести качественную досудебную внутреннюю санацию.

Допустим, что установлена фаза кризисного развития в зависимости от глубины - легкий, по масштабу поражения - платежный кризис. В этом случае план финансового оздоровления может включать комплекс мероприятий, направленных на погашение долгов и изыскание дополнительных денежных средств (путем продажи излишних товарно-материальных ценностей, сокращения размера дебиторской задолженности и т.п.). Этот план будет иметь характер "платежного оздоровления" в целях ликвидации неплатежеспособности организации.

Если установлен более глубокий кризис - финансовый, обусловленный нерациональной структурой баланса, то в зависимости от выявленной степени развития кризисной ситуации план финансового оздоровления помимо указанных мероприятий может включать также комплекс мер, направленных на улучшение ликвидности предприятия (через совершенствование структуры оборотных активов), повышение его технической кредитоспособности (через формирование оптимального размера собственного оборотного капитала) и увеличение объема кредитных ресурсов (с учетом значения эффекта финансового рычага). В данном случае план оздоровления предприятия наряду с платежным аспектом будет иметь и важный финансовый - совершенствование структуры активов и пассивов.

При выявлении признаков глубокого финансового кризиса, вызванного снижением доходности и экономической рентабельности, полной утратой собственного оборотного капитала (возможной в результате убыточной деятельности), план финансового оздоровления должен включать не только разработку мер, направленных на улучшение ликвидности, но и на повышение доходности путем технологического улучшения производственно-коммерческой деятельности, в том числе и использования инноваций.

В критическом случае, когда заявление о возбуждении процедур банкротства в арбитражный суд уже подано, большое значение для кредиторов, арбитражного управляющего и арбитражного суда имеют установленные в процессе финансового анализа степень опасности банкротства, а также глубина и масштаб поражения кризисом для обоснования и выбора соответствующей процедуры банкротства. Например, если предприятие находится на стадии банкротства "финансовая неустойчивость" и в глубоком финансовом кризисе, но при этом величина долгосрочных источников оборотных средств положительна, возможно обоснование необходимости введения с согласия кредиторов процедуры финансового оздоровления, а при отсутствии соответствующего обеспечения - процедуры внешнего управления с составлением плана финансового оздоровления, ориентированного не только на внутреннюю, но и на внешнюю санацию под контролем арбитражного управляющего.

На катастрофической фазе кризиса (стадия явного банкротства) провести финансовое оздоровление предприятия невозможно. Практически единственным вариантом разрешения кризисной ситуации является открытие и проведение процедуры конкурсного производства коммерческой организации.

Таким образом, проведя параллель между глубиной и масштабом поражения предприятия кризисом, с одной стороны, и стадией банкротства, с другой, финансовые менеджеры могут своевременно и адекватно имеющейся ситуации разработать качественную схему финансового оздоровления, определить состав антикризисных мероприятий, позволяющих предотвратить ликвидацию коммерческой организации.

.3 Инструменты и методы антикризисного управления в организациях

Изучение возможных направлений развития теории антикризисного управления с точки зрения поиска идей и методов предугадывания и избегания кризиса позволяет сделать ряд важных выводов, раскрывающих принципы превентивной антикризисной диагностики состояния предприятия:

) первопричины возникновения кризиса скрываются как во внешней, так и во внутренней среде предприятия. Факторы внутренней среды предприятия, несмотря на то что они еще не получили системного звучания, представляются достаточно проработанными на сегодняшний день в теории антикризисного менеджмента, этого нельзя сказать о факторах внешней среды предприятия. А поскольку предкризисные ситуации часто провоцируются внешней средой, то это предопределяет перенос акцента при проведении превентивной антикризисной диагностики с внутренней среды на внешнюю, что обеспечивает принцип примата внешней среды над внутренней при проведении превентивной антикризисной диагностики;

) превентивная антикризисная диагностика должна основываться на принципе идентификации факторов внешней среды, определяющих рыночную устойчивость предприятия. Изменение именно этих факторов влечет за собой наступление возможного кризиса. Для выявления факторов внешней среды, определяющих рыночную устойчивость предприятия, необходимы специальные исследования. Речь идет о необходимости разработки классификации факторов внешней среды в разрезе классификационных признаков. Выявленные факторы внешней среды должны поддаваться формальной оценке, что обусловливает использование принципа комплексной оценки факторов. Комплексная оценка предполагает использование количественных и качественных оценок, а также их комбинацию для диагностики состояния внешней среды. Принцип комплексной оценки базируется на тезисе о том, что если мы не можем измерить фактор, то мы не можем его идентифицировать и контролировать - это важнейший принцип диагностики, ориентирующий предприятия на управление теми факторами, которые можно измерить для определения эффективности затрат ресурсов;

) эффективность превентивной антикризисной диагностики зависит от ее организации внутри предприятия, что требует реализации принципа планомерности проведения таких мероприятий. Внутри предприятия должна быть создана "структура", либо эти обязанности должны быть поручены уже существующему подразделению, которое ежегодно по плану должно проводить превентивную диагностику антикризисного состояния предприятия и представлять свои выводы по результатам этого исследования.

Причинами кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

·              снижение затрат;

·              стимулирование продаж;

·              оптимизация денежных потоков;

·              работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;

·              реструктуризация кредиторской задолженности.

Как уже отмечалось, цель антикризисного управления состоит в том, чтобы своевременно распознать и тем самым обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние хозяйствующего объекта пусть не для полного предотвращения кризиса, а частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Успешность достижения данной задачи определяется содержанием методического инструментария их решения.

Здесь же отметим, что в настоящее время в теории и практике экономических исследований сформировалось множество методов диагностики кризисного состояния организаций и вероятности их банкротства. Эти методы различаются областью применения, составом показателей, точностью диагностирования и т.п. В целях ограничения данной совокупности применительно к задачам антикризисного управления можно классифицировать их по определенным признакам, представленным в таблице 2.

Таблица 2

Классификация методов диагностики кризисного состояния организаций

┌───────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────┐

│   Признак классификации   │       Группы методов диагностирования       │

├───────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┤

│По степени формализуемости │Количественные│Качественные │Комбинированные │

│методического подхода      │                                             │

├───────────────────────────┼──────────────┴──────┬──────┴────────────────┤

│По характеру зависимости   │Детерминированные     Стохастические         │

│результативного и факторных│                     │                       │

│признаков                  │                                             │

├───────────────────────────┼─────────────────────┼───────────────────────┤

│По составу критериев       │Однокритериальные     Многокритериальные     │

├───────────────────────────┼─────────────────────┼───────────────────────┤

│По степени участия судебных│Методы досудебной     Методы судебной        │

│органов (или по месту в    │диагностики          │диагностики            │

│арбитражном процессе)      │                                             │

├───────────────────────────┼─────────────────────┼───────────────────────┤

│По территориальному        │Зарубежные            Отечественные          │

│происхождению              │                     │                       │

├───────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┤

│По статусу                 │Авторские            │Законодательно         │

│                           │                      регламентированные     │

├───────────────────────────┼─────────────────────┼───────────────────────┤

│По возможности             │Общерекомендуемые     Специально             │

│практического применения   │                     │ориентированные        │

│к сферам деятельности      │                                             │

│организаций                │                     │                       │

├───────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┤

│По степени доступности     │Внутренние           │Внешние                │

│исходной информации        │                                             │

├───────────────────────────┼─────────────────────┼───────────────────────┤

│По характеру получаемой    │Предсказательные      Описательные           │

│аналитической информации   │(предикативные)      │(дескриптивные)        │

└───────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────┘

Арбитражные управляющие при проведении анализа финансового состояния компании-должника используют коэффициенты, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 25 июня 2003г. N 367 (таблица 3).

Таблица 3

Финансовые показатели, утвержденные Правительством

Методы антикризисной диагностики вероятности банкротства организаций на основе детерминированного анализа приведены на рисунке 4.

антикризисный диагностика строительный

                   ┌──────────────────────────────────────────────┐

                  │      Модели детерминированного анализа,      │

                  │ применяемые в целях антикризисной диагностики│

                  └──────────────────────┬───────────────────────┘

       ┌─────────────────────────────────┼────────────────────────────┐

      \│/                               \│/                          \│/

┌───────┴──────────────────┐┌─────────────┴────────────┐┌──────────────┴─────────────┐

└┬─────────────────────────┘└┬─────────────────────────┘└┬───────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ ┌─────────────────────────┐

├>│Коэффициент ликвидности│ ├>│Комплексный показатель │ ├>│Методика Д. Дюрана       │

│ │перманентный           │ │ │Шеремета - Сайфулина   │ │ └─────────────────────────┘

│ └───────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ │ ┌─────────────────────────┐

│ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ ├>│Методика У. Бивера       │

├>│Запас быстрой          │ ├>│Метод Credit-men       │ │ └─────────────────────────┘

│ │ликвидности в днях     │ │ │Дж. Деполяна           │ │ ┌─────────────────────────┐

│ └───────────────────────┘ │ └───────────────────────┘ ├>│Методика Г.Ф. Сысоевой   │

│ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐ │ └─────────────────────────┘

├>│Коэффициент ликвидности│ ├>│Анализ чувствительности│ │ ┌─────────────────────────┐

│ │с учетом банкротства   │ │ │(метод Д.А. Ендовицкого│ │ │Методика Л.В. Донцовой   │

│ └───────────────────────┘ │ │и М.В. Щербакова)      │ ├>│и Н.А. Никифоровой       │

│ ┌───────────────────────┐ │ └───────────────────────┘ │ └─────────────────────────┘

├>│Индекс банкротства     │ │ ┌───────────────────────┐ │ ┌─────────────────────────┐

│ └───────────────────────┘ │ │Комплексные показатели │ │ │Методика ученых          │

│ ┌───────────────────────┐ └>│в сочетании с методами │ └>│Казанского               │

│ │Коэффициент            │   │экспертных оценок      │   │государственного         │

├>│долгосрочной           │   │(комбинированные)      │   │технологического         │

│ │платежеспособности     │   └──┬─────────────────┬──┘   │университета             │

│ └───────────────────────┘      │                 │      └─────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────┐      │                 │

│ │Коэффициент степени    │     \│/               \│/

├>│риска банкротства      │ ┌────┴────────┐┌───────┴──────┐

│ └───────────────────────┘ │ Комплексный ││  Комплексный │

│ ┌───────────────────────┐ │  показатель ││  показатель  │

├>│Коэффициент банкротства│ │ банкротства ││ банкротства, │

│ └───────────────────────┘ │Зайцевой О.П.││предполагаемый│

│ ┌───────────────────────┐ │   (СибУПК)  ││   кафедрой   │

│ │Коэффициент прогноза   │ │             ││экономического│

├>│банкротства            │ │             ││   анализа и  │

│ └───────────────────────┘ │             ││  статистики  │

│ ┌───────────────────────┐ │             ││ ГОУ ВПО КГТЭИ│

│ │Коэффициент соотношения│ └─────────────┘└──────────────┘

└>│кредиторской и         │

  │дебиторской            │

  │задолженности          │

  └───────────────────────┘

Рисунок 4 Методы антикризисной диагностики вероятности банкротства организаций на основе детерминированного анализа

Наличие многочисленных подходов к оценке вероятности банкротства организаций подтверждает повышенный интерес, востребованность и целесообразность заострения внимания на данной теме. Характеристика каждой группы методов говорит о многообразии методического содержания каждого из них и как следствие - о необходимости применения ситуационного подхода к выбору метода в каждом конкретном случае.

Здесь необходимо отметить общие недостатки, характерные для каждой группы методов антикризисной диагностики:

. Ни одна из существующих методик антикризисной диагностики не исходит из того, что банкротство является высшим проявлением трех кризисов предприятия - управленческого, экономического и финансового, т.е. ни одна из рассмотренных методик не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Все они идентифицируют только определенную форму кризиса организации (в основном все - финансовый, иногда в сочетании с экономическим кризисом, и только метод А-счета - управленческий). Однако другие аспекты деятельности организации, учет которых необходим в целях диагностирования вероятности банкротства, в данном случае во внимание авторами не принимаются, что ограничивает их практическое применение.

. Методическое содержание большей части методов не подвержено корректировке с учетом особенностей деятельности организаций различных отраслей экономики, наделяя их необходимостью соответствовать одним и тем же требованиям проведения антикризисной диагностики. Если же в отдельных случаях такая возможность имеется (как, например, при использовании Z-индекса Давыдовой - Беликова), то модель не применима по другим параметрам.

. Получение оценок статического (моментного) характера: оценка вероятности банкротства на какую-либо дату или за один период - это "...не более чем результат некоторого фиксированного сочетания всех влияющих факторов. Конкретное статическое сочетание может быть абсолютно любым, поэтому делать на его основе какие-либо выводы относительно финансового состояния исследуемого объекта в конкретный момент, по-видимому, не вполне корректно". Таким образом, существующие методы (за исключением PAS-коэффициентов) выдают результаты анализа на момент принятия управленческого решения (т.е. подан иск в суд, предполагается диагностика по утвержденным методическим рекомендациям или, к примеру, предприятие лишь только организовано - производится диагностика состояния внешней среды для снижения риска от независящих от организации воздействий). Обе ситуации описывают статику - выработка информации под определенный образ действий на момент принятия решений). С другой стороны, диагностика может иметь (а главное - должна иметь) характер регулярного и своевременного мониторинга, антиципативно ориентированного.

Таким образом, мы приходим к заключению о том, что существующая проблема упорядочения процесса применения методик, необходимости адаптации и уточнения некоторых из них для эффективного достижения целей антикризисного антиципативного управления требует их совершенствования в направлении устранения вышеуказанных недостатков, но при сохранении явных преимуществ отдельных подходов.

Финансовая стабилизация антикризисного управления достигается и другими методами, например SWOT-анализом, основным содержанием которого является исследование характера положительных и отрицательных результатов деятельности предприятия в разрезе отдельных внутренних и внешних факторов, обусловливающих кризисное финансовое развитие предприятия.

Результаты SWOT-анализа представляются обычно графически на основе комплексного исследования влияния основных факторов, используя их классификацию по таким признакам, как сильные и слабые позиции предприятия, возможности и направления их развития, угрозы, препятствующие развитию предприятия.

В целом все методы анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия группируются в неформализованные методы, основанные на логическом, субъективном исследовании, и формализованные методы, опирающиеся на строгие аналитические зависимости. Вместе с тем окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия должно включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления его финансового равновесия. При этом критерии оценки масштабов кризисного состояния предприятия должны соответствовать вероятности банкротства на основе результатов диагностики, масштабам кризисного состояния и адекватности способов реагирования. В этом отношении, как теоретики, так и практики относительно действий по предупреждению банкротства в своем мнении едины. Для нормализации текущей финансовой деятельности рекомендуют опираться на внутренние механизмы, и в случаях глубокого финансового кризиса прибегать к санации, а при неудаче - к ликвидации. Внутренние механизмы финансовой стабилизации позволяют предприятию мобилизовать собственные ресурсы на основе приемов и методов антикризисного управления.

Компаниям, которые планируют встретить кризис во всеоружии, рекомендуется даже в стабильное время применять на постоянной основе отдельные элементы антикризисной политики путем внедрения системы риск-менеджмента. В частности, могут быть реализованы инструменты, указанные в таблице 4.

Использование процедур риск-менеджмента позволит держать компанию в хорошей форме, предвидеть, предупреждать и устранять неблагоприятные явления и обеспечивать устойчивое сбалансированное развитие компании в долгосрочной перспективе.

Таблица 4

Инструменты антикризисной политики

Таким образом, ускорение темпов экономического развития возможно на основе внесения определенных корректив в параметры финансовой политики предприятия, что должно обеспечить нейтрализацию угроз его банкротства в предстоящем периоде. Укрепление финансовых позиций предприятия на основе антикризисного управления возможно с ориентацией внутреннего механизма финансовой стабилизации на длительную перспективу с последовательным переходом к текущему и оперативному планированию и управлению, наращивая, таким образом, антикризисный потенциал организации. Эффективность антикризисного управления как инструмента финансовой стабилизации предприятия выражается результатом преодоления кризисных явлений без существенных потерь для предприятия и возможностью развиваться ему в будущем. При этом эффективность производственно-хозяйственной деятельности оценивается системой экономических показателей, в основном снижением затрат на данный вид деятельности, финансовой - суммой прибыли, инвестиционной - доходностью от вложений в материальные и нематериальные объекты.

В целом, единой панацеи в борьбе с кризисными явлениям, как на уровне государства, так и на уровне организации не существует. Не существует идеальных методик исследований и оценок. Все они либо повторяют друг друга, либо находятся на стадии разработки, либо имеют существенные недостатки и недоработки, т.е. не позволяют однозначно решать поставленные задачи. Менеджерам необходимо самостоятельно своевременно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде и разрабатывать индивидуальный набор инструментов и методов антикризисного управления в соответствии с экономической ситуацией и отраслевыми особенностями хозяйствующего субъекта.

2. Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы» в современных кризисных условиях

.1 Современные кризисные условия хозяйствования. Возможность и необходимость антикризисного управления в организациях

Большинство российских компаний, начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Финансовый кризис начался в банковском секторе, и имеет последствия для всех сфер экономики. Последствия кризиса сказались и на строительных организациях. Состояние строительной отрасли сегодня, в период финансового кризиса, можно охарактеризовать следующими положениями:

-       банки практически полностью остановили кредитование инвестиционно-строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и качественного роста рисков нереализации готовых жилищных объектов;

-       резко сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты, а также резко снизились объемы ипотечного жилищного кредитования;

-       произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость и сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования;

-       снизался спрос строительных компаний на строительные материалы, соответственно произошло сокращение объемов производства основных строительных материалов;

-       заморожено значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлены темпы начатого строительства.

Сегодня, как считают аналитики рынка недвижимости, есть пять факторов, определяющих стоимость квадратного метра для конечного потребителя (рисунок 5):

Рис. 5 Факторы, определяющие стоимость квадратного метра для конечного потребителя в современных условиях

На данный момент по стране строительство остановлено: в Москве на 75%, в Санкт-Петербурге на 74 - 78%. Цены на жилье падают по всей стране, признают в Ассоциации строителей России. Анализ сделок в более чем 20 крупных городах показал, что в ряде регионов квартиры дешевеют быстрее, чем в столице: в Воронеже с октября 2008 г. стоимость квадратного метра снизилась на 10 - 15%, в Ростове-на-Дону - на 7%, а в Москве - на 2,6%. Пик падения цен застройщики приходится на лето - осень 2009 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей. В частности, согласно программе антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год, поддержка будет оказываться в первую очередь градообразующим предприятиям и организациям при наличии программы финансового оздоровления и повышения производственной эффективности, а также при условии выполнения предприятиями ряда обязательств, включая:

·        радикальное сокращение либо отмена премиальных и бонусных выплат высшему менеджменту компании;

·        прозрачность финансовой и хозяйственной деятельности;

·        безусловное выполнение обязательств работодателя при увольнении работников, а также сохранения рабочих мест для инвалидов и других социально уязвимых категорий работников;

·        урегулирование отношений с поставщиками и подрядчиками;

·        наличие программы инновационного развития.

Кризис в строительной отрасли при одновременной массовой нехватке жилья и других объектов недвижимости предопределил одно из приоритетных направлений поддержки государства - поддержка ипотечной системы. Поддержка государства строительной отрасли заключается также в приобретении готового жилья - под выполнение социальных программ.

Программой антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год в сфере поддержки жилищного строительства предусматривается:

-       выполнение обязательств государства по обеспечению жильем военнослужащих и уволенных в запас, оказание государственной поддержки молодым семьям, нуждающимся в улучшении жилищных условий;

-       участие в программах развития муниципальной инфраструктуры;

-       содействие в реструктуризации ипотечной задолженности;

-       поддержка малоэтажного жилищного строительства.

Также данной Программой предусматривается:

-       обеспечение в 2009 году жильем всех нуждающихся ветеранов Великой Отечественной войны (в 2010 году реализация данного направления продолжилась);

-       создание механизмов, позволяющих с 2010 года эффективно вовлекать государственные средства и средства населения в строительство нового жилья эконом-класса по доступным ценам, предусмотрено упрощение порядока предоставления земельных участков для строительства социального жилья и жилья эконом-класса;

-       поддержка деятельности Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства;

-       осуществление мероприятий по поддержке граждан, приобретающих жилье, и развитию ипотечного кредитования, что включает:

§ взаимодействие с банками и содействие реструктуризации задолженности по ипотечным кредитам для граждан, оказавшихся в трудном финансовом положении,

§  оказание поддержки ипотечным заемщикам, имеющим право на получение материнского (семейного) капитала,

§  принятие решения о включении в состав расходов сумм, уплаченных организациям в возмещение затрат работников по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение и (или) строительство жилого помещения.

Здесь необходимо отметить, что в сложной экономической ситуации осени 2008 г. многие антикризисные меры правительство РФ объективно было вынуждено принимать спешно, в ответ на возникающие угрозы, не имея зачастую ни полной информации о кризисных процессах, ни времени для тщательной оценки эффективности принимаемых решений и всех возможных их последствий. Декларированные меры во многих случаях не были подкреплены нормативными актами, в результате их осуществление сильно запаздывало по сравнению с заявленными сроками. Как следствие, антикризисный упреждающий потенциал ряда мер не был реализован.

Основные направления антикризисных действий Правительства Российской Федерации на 2010 год дополнили программу государственной поддержки строительной отрасли следующими положениями:

-       в сфере жилищного строительства планируется расширить механизмы поддержки рынка жилья;

-       планируется ускорить реализацию закона о поддержке жилищно-строительных кооперативов с созданием первых кооперативов по всей стране при участии Федерального фонда содействия развитию жилищного строительства;

-       предполагается усиление координации деятельности между институтами развития в жилищной сфере в целях повышения эффективности использования бюджетных средств на цели стимулирования жилищного строительства;

-       в целях дополнительного стимулирования жилищного строительства и переселения граждан из ветхого и аварийного жилья планируется произвести дополнительный имущественный взнос Российской Федерации в государственную корпорацию - Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства средства в размере 15 млрд. рублей;

-       планируется минимизировать различного рода "обременения" для застройщиков, реформировать систему СНиПов с учетом современного уровня развития строительных технологий и хода реформы технического регулирования.

Однако разработка и реализация антикризисных мер на уровне федерального правительства и региональных властей не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце XX в. самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие XXI в., можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10 - 20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Не смотря на то, что в последнее время в научных и научно-практических журналах появляется все больше работ, акцентирующих внимание специалистов по антикризисному управлению предприятием не столько на способах преодоления наступившего кризиса, сколько на методах его превентивной диагностики в целях заблаговременного предотвращения, в российской практике управления финансово-хозяйственной деятельностью:

-       во-первых, устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации;

-       во-вторых, антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Анализируя деятельность компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии можно выделить следующие первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании:

неудовлетворительное качество управления;

недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива (рисунок 6).

Рис.6 Внутренние проблемы, затрудняющие преодоление предприятиями кризисных явлений в их функционировании

Неудовлетворительное качество управления. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

несогласованность в работе подразделений;

много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

нерациональное использование имеющихся ресурсов;

ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работе управленческой команды. Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

расхождение в интересах между членами управленческой команды;

отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий. Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

отсутствие единой программы действий;

недостаток объективной информации;

недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива. Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

негативный прошлый опыт;

углубление социальной напряженности внутри предприятия;

руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО "Волгоградский тракторный завод", реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Причиной мирового кризиса на современном этапе экономического развития явилась глобальная перекапитализация фондовых рынков. Перекапитализированными оказались рынки и развитых, и развивающихся стран. А значит, и выход из кризиса во многом зависит от единой стратегии борьбы. Уже очевидно, что финансовый кризис перерос в масштабный экономический кризис. Это означает, что при выработке или корректировке мер борьбы с финансовым кризисом необходимо обязательно иметь в виду данное обстоятельство. Также следует помнить и то, что значительность выделяемых средств - это, похоже, совсем не гарантия успешного противостояния.

Итак, необходимо отметить, что внешние факторы способные спровоцировать кризисные явления для предприятия, воздействующие на строительную отрасль, свидетельствуют о том, что ОАО «Моспромстройматериалы» вполне также как и другие предприятия может испытывать трудности в связи с финансовым кризисом, нуждаться в государственной поддержке. Поэтому в дальнейшем в дипломной работе для комплексного представления о состоянии ОАО «Моспромстройматериалы» необходимо рассмотреть внутренние факторы, которые могли спровоцировать кризисные явления для предприятия.

.2 Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы»

ОАО «Моспромстройматериалы» (МПСМ) - один из крупнейших в России производителей широкого спектра строительных материалов и конструкций. В состав МПСМ входят более 20 предприятий, выпускающих свыше 18 тысяч наименований продукции. Среди них железобетонные изделия, товарный бетон, сухие строительные смеси, нерудные материалы, продукция деревообработки, гидромеханизированное оборудование.

История МПСМ насчитывает свыше 50 лет работы на рынке строительных материалов. Главное управление промышленности строительных материалов и строительных деталей при Мосгорисполкоме (сокращенно ГМПСМ) было создано 6 октября 1958 года.

Организация была основана для повышения качества руководства в отрасли промышленности строительных материалов, а также для стимулирования интенсивного развития выпуска продукции для строительства жилых домов в столице. ГМПСМ, по сути, имело статус союзного министерства с множеством полномочий и оказалось монополистом в производстве изделий для строительства домов. Монтаж домов проводил Главмосстрой посредством своих строительных трестов.

Предприятия, переданные в 1958 году в ведение ГМПСМ, на тот момент представляли собой маленькие хозяйства при строительных организациях, с производством полукустарного уровня. Реструктуризация и реорганизация производства на подобных предприятиях стала основной целью работы ГМПСМ. Благодаря приложенным усилиям на базе предприятий в сжатые сроки было налажено многоотраслевое производство строительных материалов и деталей.

Было основано производство керамических, отделочных, термоизоляционных и вяжущих материалов.

ГМПСМ обеспечило рост производства строительных материалов, за что было награждено (в 1971 году) орденом Ленина. Увеличение объемов выпускаемой продукции - повлекло за собой расширение масштабов строительства полносборного жилья, в основном пятиэтажных домов. К примеру, в 1956 году количество возводимых полносборных домов составляло всего 4 %, а в 1965 году это число увеличилось до 83 %.

Примерно в это же время была основана новая отрасль - производство синтетических стройматериалов, среди которых были материалы для тепло-, гидро- и звукоизоляции, линолеум, новый стеклопластик. Одновременно интенсивно развивалась обработка природного камня и нерудная промышленность. Из камня начали изготавливать новые облицовочные материалы. В ГМПСМ было основано свое машиностроительное производство, занимавшееся проблемами технического переоснащения и внедрения новых технологий.

Одновременно с масштабным и быстрым строительством жилых домов вводились в эксплуатацию производственные площади, были реконструированы такие крупнейшие предприятия, как завод «Серп и Молот», АЗЛК, ЗИЛ и пр. Под землей были проложены многие километры коммуникаций. Параллельно оказывалась помощь разрушенным во время землетрясения городам Спитаку и Ташкенту, а также Северному и Сибирскому регионам.

Строительство и ввод в эксплуатацию различных объектов для проведения Олимпиады-80 также проводилось столичной промышленностью строительных материалов. Специально для Олимпиады был освоен выпуск новых материалов и уникальных конструкций из железобетона.

Очередной виток развития ГМПСМ связан с решением задач по модернизации производства и внедрению новых технологий. На предприятиях деревообработки были запущены в работу поточные конвейеры по производству большого ассортимента столярных изделий для строительства, на заводах сборного железобетона были установлены новые двухъярусные станы. Благодаря модернизации производства, а также созданию 9 новых цехов и почти сотни технологических линий, на предприятиях ГМПСМ начали выпускать унифицированные изделия единого Каталога для строительства 12-этажных панельных домов с улучшенной планировкой и отделкой.

Из конструкций и стройматериалов, произведенных на предприятиях ГМПСМ, возводились здания посольств Германии и США, Дом Правительства, Центр международной торговли, а также Храм Христа Спасителя, Кардиологический центр, кинотеатр «Россия», магазины «Детский Мир» и «Москва». Кроме того, были выстроены многоэтажные здания на Новом Арбате, кольцевая автодорога, Мемориал Победы, велотрек в Крылатском и многие другие здания и сооружения общественного назначения.

В 1988 году началось переустройство организационно-правовой формы деятельности ГМПСМ. В это время руководителем компании являлся Владимир Андреевич Константинов, преобразовавший ГМПСМ сначала в Муниципальное предприятие «Холдинговая компания Моспромстройматериалы», а после - в ОАО «Моспромстройматериалы» (МПСМ). На базе бывшего ГМПСМ во время приватизации было основано 65 различных акционерных обществ.

Компания МПСМ успешно решило такие социально значимые задачи, как производство составляющих для строительства школ, больниц, поликлиник, а также детских садов, магазинов и прочих зданий общественного значения. Благодаря выпуску современных конструкций и материалов для строительства, возведение необходимых обществу зданий стало менее трудоемким и длительным. Предприятие наладило выпуск конструкций для строительства жилых домов серий «Бекерон», «Призма», П55м. Параллельно осваивалось производство по экструзионной технологии двенадцатиметровых преднапряженных пустотных настилыов а также выпуск водонепроницаемых железобетонных блоков - тюбингов, с диаметром 14,2 метра, использовавшихся в дальнейшем при строительстве Краснопресненской магистрали под Серебряным бором и в конструировании Лефортовского тоннеля длиной 2,2 км.

За последнее время предприятия освоили выпуск материалов, полностью отвечающих повышенным современным требованиям. Массово производятся трехслойные теплоизоляционные наружные панели для строительства жилых зданий, бетон марок 500-800, характеризующийся повышенной прочностью, а также дверные и оконные блоки европейского уровня. Производятся также долговечные бесшумные плиты для создания трамвайных путей.

За последнее десятилетие (1996 - 2006 гг.) Компания МПСМ осуществила строительство множества жилых и общественно значимых зданий - дошкольных и школьных детских учреждений. При этом все этапы строительства - от разработки и утверждения проектной документации до строительства и отделки - проводились собственными силами. В общей сложности было выстроено около 500 000 кв.м. жилой площади. Велось строительство серии ПБ-02, которая отвечала существующим социальным нормативам, обновленной серии П-46М и новой коммерческой серии МПСМ. Собственному строительству огромное значение придавал Евгений Викторович Скляров, который в то время был президентом МПСМ.

С ноября 2006 года ОАО Моспромстройматериалы» является производственным дивизионом Корпорации «Главстрой».

На предприятиях МПСМ в разное время работали 11 Героев Социалистического труда. Около 14 000 работников были награждены почетными орденами и медалями СССР и РФ. Около 160 000 работников МПСМ были удостоены звания «Заслуженный строитель РФ». Сама группа предприятий ОАО «Моспромстройматериалы» в 2004 году была награждена знаком ордена св. Александра Невского - Золотой медалью «За Труды и Отечество».

В настоящее время в холдинге работает около 8000 сотрудников разных специальностей.

Производственная структура ОАО МПСМ представлена на рисунке 7.

Рис. 7 Производственная структура ОАО МПСМ

Обширная номенклатура продукции - более 3000 наименований - позволяет комплектовать инфраструктурные объекты больших городов: заводы и фабрики, школы, детские сады, больницы, гостиницы, торговые комплексы, общественные и государственные учреждения, уникальные архитектурные ансамбли и памятники.

Вся продукция отвечает современным требованиям отечественных и международных стандартов. Большинство предприятий сертифицировано по системе качества ИСО 9001-2001.

ОАО «МПСМ» гарантирует качество продукции и услуг на основе многолетнего опыта и стремления к улучшению менеджмента. Политика в области качества является основой всей деятельности организации. Основные направления ее представлены в таблице 5.

Таблица 5

Направления политики качества ОАО «Моспромстройматериалы»

Основной целью развития производств МПСМ является усиление лидирующих позиций на российском рынке производства строительных материалов. Стратегические цели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Моспромстройматериалы» отображены на рисунке 8.

Рис. 8 Стратегические цели ОАО МПСМ

В настоящее время МПСМ осуществляет:

·              Ввод высокотехнологичных заводов по производству строительных материалов. В 2007 году компания начала строительство производственных предприятий по выпуску газобетонных и силикатных изделий, а также сухих строительных смесей.

·              Модернизацию действующих предприятий для увеличения производственных мощностей, внедрения современных технологий, новых производств, контроля качества продукции.

·              Переработку типовых серий домов в вопросе разработки новых видов комплектующих для каркасных, сборных, сборномонолитных и смешанных систем.

·              Разработку и внедрение научно-технических инноваций в производстве востребованных стройматериалов для ресурсоэкономичного жилья.

·              Расширение собственной сырьевой базы для производства строительных материалов.

Планы ОАО «Моспромстройматериалы» включают:

·              Увеличение объемов производства и расширение номенклатуры выпускаемой продукции. До 2017 года МПСМ планирует построить в регионах России около 20 заводов по производству газобетонных, силикатных и железобетонных изделий, строительных смесей и продуктов деревообработки. В течение 5 лет планируется открыть заводы в Санкт-Петербурге, Рязани, Иркутске, Красноярске, Московской области и Краснодарском крае.

·              Запуск производства плит «Дендролайт» - нового для России прочного, легкого и влагостойкого материала, который изготавливается из отходов лесопиления.

·              Внедрение импортозамещающих технологий по производству изделий глубокой деревообработки, теплоизоляционных материалов, вентилируемых фасадов, лифтового оборудования, диспетчерских систем для эксплуатации зданий и сооружений.

·              Развитие «мобильных» предприятий средней и малой мощности по выпуску материалов и специального строительного оборудования непосредственно в предполагаемых районах застройки.

Таким образом, ОАО «Моспромстройматериалы» на первый взгляд представляется достаточно мощным, благополучным предприятием строительной отрасли. Однако реалии сегодняшнего дня, сегодняшние финансово-экономические события говорят об ином положении дел.

Финансово-экономический кризис, начавшийся в Росси осенью 2008г., внес свои коррективы в планы развития ОАО «Моспромстройматериалы».

В мае 2009г. ОАО МПСМ, первая из девелоперских структур Олега Дерипаски, представляющая значительную коммерческую ценность, оказалось в процессе банкротства. 6 мая 2009г. арбитражный суд Москвы ввел в ОАО «Моспромстройматериалы», входящем в корпорацию «Главстрой», процедуру наблюдения. Этого потребовало ООО «Карбофер металл центр», подконтрольное одному из основателей и бывшему совладельцу Evraz Group Александру Катунину. «Карбофер металл центр» - официальный дилер Evraz Group, крупнейшим акционером которой является Роман Абрамович, бывший партнер Олега Дерипаски по «Русалу».

Таким образом, инициатором процесса выступила не дружественная “Главстрою” структура, а официальный дилер Evraz Group, кандидат которого и стал временным управляющим “Моспромстройматериалов”. Процедура наблюдения, по итогам которой решается судьба компании -должника, вводится по закону о банкротстве на срок до семи месяцев, но на практике может занять более года.

По словам представителя «Карбофер Металл Центр», суд подтвердил задолженность «Моспромстройматериалов» перед заявителем на сумму около 288 млн. рублей. Он также отметил, что никакие реальные предложения от должника не поступали, а проблемы в компании возникли еще летом 2008 года.

Тем не менее, прежде чем разрабатывать антикризисные мероприятия, проведем оценку финансово-экономического положения ОАО «Моспромстройматериалы», оценим вероятность несостоятельности.

3. Анализ финансово-экономического положения ОАО «Моспромстройматериалы» и разработка необходимых антикризисных мероприятий

.1 Оценка финансово-экономического положения ОАО «Моспромстройматериалы»

В настоящее время существует огромное количество методик исследований и оценок финансового состояния предприятия, однако все они укладываются в общую схему, которая включает анализ:

ликвидности и платежеспособности;

финансовой устойчивости;

рентабельности;

деловой активности.

Для выявления возможных причин финансово-хозяйственных проблем и кризисных ситуаций, повлекших за собой введение в ОАО «Моспромстройматериалы» процедуры наблюдения по решению суда, проведем анализ финансового состояния предприятия, используя при этом в качестве информационной базы форму № 1 «Бухгалтерский баланс на 31.12.2008г.», форму № 2 «Отчет о прибылях и убытках за 2008г.» и другие формы финансовой отчетности.

Данные формы № 1 «Бухгалтерский баланс на 31.12.2008г.» приведены в Приложении 1 данной дипломной работы, данные формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках за 2008г.» представлены в Приложении 2 данной дипломной работы.

Анализ ликвидности и платежеспособности включает расчет и оценку следующих коэффициентов:

-       коэффициент абсолютной ликвидности,

-       коэффициент промежуточной ликвидности,

-       коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (2007г.) = (316830+429443)/(2759381+3550081+6017+5503675) = 746273/11819154 =0,06

Коэффициент абсолютной ликвидности (2008г.) = (3746012+500681)/(6385509+7554690+5998+6340166) = 4246693/20286363 = 0,2

Коэффициент критической (промежуточной) ликвидности (2007г.) = (316830+429443+5139300)/(2759381+3550081+6017+5503675) = 5885573/ 11819154 = 0,5

Коэффициент критической (промежуточной) ликвидности (2008г.) = (3746012+500681+8755616)/(6385509+7554690+5998+6340166) = 13002309/20286363 = 0,64

Коэффициент текущей ликвидности (2007г.) = 12847856/11819154 = 1,09

Коэффициент текущей ликвидности (2008г.) = 20557132/20286363 = 1,01

Значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности ОАО «Моспромстройматериалы» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Расчет показателей ликвидности и платежеспособности ОАО «Моспромстройматериалы»

Оценка коэффициентов ликвидности ОАО «Моспромстройматериалы» говорит о том, что:

-       Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году существенно вырос с 0,06 в 2007г. до 0,2. Соответственно, если в 2007г. предприятие было в состоянии покрыть абсолютно ликвидными средствами, т.е. денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями, лишь 6% краткосрочных обязательств, то уже в 2008г. эта величина составила 20%. В 2008г. значение коэффициента абсолютной ликвидности стало соответствовать оптимальным ограничениям;

-       Коэффициент промежуточной ликвидности в течение 2007 - 2008гг. не соответствовал оптимальным ограничениям: предприятие за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности может погасить 50% - 64% краткосрочных обязательств. Однако у коэффициента динамика положительная, он вырос с 0,5 до 0,64;

-       Коэффициент текущей ликвидности находится в пределах оптимальных ограничений, правда его значение немного снизилось с 1,09 в 2007г. до 1,01 в 2008г.;

-       В целом средства предприятия ликвидны, предприятие платежеспособно: величина оборотных активов ОАО «Моспростройматериалы» превышает величину его краткосрочных финансовых обязательств (значение коэффициента текущей ликвидности больше единицы). Это свидетельствует о достаточном уровне платежеспособности и ликвидности средств предприятия, поскольку в случае одномоментного увеличения потока требований кредиторов о погашении краткосрочных финансовых обязательств ОАО «Моспромстройматериалы» хватит оборотного имущества для расчетов с контрагентами;

-       У большинства коэффициентов ликвидности и платежеспособности динамика положительная.

Далее для оценки уровня деловой активности предприятия, иными словами оборачиваемости средств ОАО «Моспромстройматериалы» рассчитаем следующие показатели:

Оборачиваемость активов = 21674360/((17602898+25989723)*0,5) = 0,99

Оборачиваемость оборотных активов = 21674360/((12847856+20557132)* 0,5) = 1,3

Оборачиваемость дебиторской задолженности = 21674360 / ((5139300 + 8755616)*0,5) = 3,1

Оборачиваемость собственного капитала = 21674360/((2991158+3251965) * 0,5) = 6,9

Значения коэффициентов оборачиваемости ОАО «Моспромстройматериалы» приведены в таблице 7.

Таблица 7

Система показателей деловой активности ОАО «Моспромстройматериалы»

Прежде чем оценивать значения выше рассчитанных коэффициентов, необходимо отметить, что предприятия строительной отрасли (к которым относится и ОАО «Моспромстройматериалы») характеризуются длительным периодом оборачиваемости активов, оборотных активов и большой капиталоемкостью.

Итак,

-       имущество (активы) ОАО «Моспромстройматериалы» можно сказать оборачивается в течение года, длительность оборота составляет 369 дней, таким образом, за 369 дней 1 рубль, вложенный в имущество предприятия, оборачивается и приносит доход;

-       оборотные активы оборачиваются 1,3 раза в году, другими словами в течение 281 дня оборотные активы оборачиваются и приносят доход;

-       оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 3,1, соответственно дебиторская задолженность оборачивается в течение 118 дней;

-       один рубль, вложенный в собственный капитал, оборачивается 6,9 раз году или в течение 53 дней.

Финансовая устойчивость - понятие, для которого нет точного определения, в то же время - это итоговый показатель, который характеризует финансовое состояние хозяйствующего субъекта в целом, поэтому о важности управления финансовой устойчивостью для предупреждения банкротства не приходится спорить. Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия и его зависимость от заемного капитала.

Расчет показателей финансовой устойчивости ОАО «Моспромстройматериалы» приведен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет финансовых показателей ОАО «Моспромстройматериалы»

В отношении финансовой устойчивости ОАО «Моспромстройматериалы» можно сделать следующие выводы:

-       значения показателей не соответствуют оптимальным значениям;

-       у предприятия нет собственных оборотных средств (значение коэффициента отрицательное);

-       коэффициент капитализации существенно превышает оптимальное ограничение, значения коэффициентов финансирования и финансовой независимости весьма низкие, что свидетельствует о зависимости предприятия от заемного капитала.

Однако соотношение собственных и заемных средств зависит от многих факторов. В ряде случаев доля собственных средств может быть меньше половины и, тем не менее, такие предприятия будут сохранять достаточно в высокую финансовую устойчивость. Это в первую очередь касается предприятий, деятельность которых характеризуется высокой оборачиваемостью активов, стабильным спросом на реализуемую продукцию, низким уровнем постоянных затрат (например, торговые и посреднические организации). В то же время для капиталоемких предприятий с длительным периодом оборота средств, каковым является ОАО «Моспромстройматериалы», имеющих значительный удельный вес активов целевого назначения, доля заемных средств 40-50% может быть опасной для их финансовой стабильности. На сегодняшний день доля заемных средств в пассивах предприятия - 87% (в 2007г. - 83%), следовательно, существует вероятность потери финансовой устойчивости и стабильности.

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности характеризуется показателями рентабельности, расчет которых приведен ниже.

Рентабельность продаж, которая рассчитывается по формуле:

Рентабельность продаж = Чистая прибыль / выручка от реализации без НДС (9)

в случае с ОАО «Моспромстройматериалы» имеет следующие значения:

Рентабельность продаж 2007г. = 795691/19020927 = 0,04

Рентабельность продаж 2008г. = 256223/21674360 = 0,01

Таким образом, предприятие с 1 рубля, вложенного в оборот, получает очень маленькую прибыль в размере от 4 копеек в 2007г., и 1 копейки 2008г.

Получается, что несмотря на то, что в 2008 г. выручка от реализации продукции выросла с 19020927 тыс.руб. в 2007г. до 21674360 тыс.руб. в 2008г., а величина чистой прибыли уменьшилась и рентабельность продаж снизилась.

Для того, что выяснить по какой причине так произошло, рассмотрим структуру выручки, темпы роста затрат и другие показатели.

Большую часть доход предприятие получает от производства и реализации стройматериалов (62,3% выручки от реализации), на втором месте по уровню доходности стоит торговая деятельность (21,4% выручки).

В 2008г. темп роста выручки от реализации продукции составил 14%.

Себестоимость проданных товаров, продукции (строка 020 формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» выросла в 2008г. с 15457724 тыс.руб. до 17929423 тыс.руб., темп роста составил 16%.

Таким образом, темпы роста затрат превышают темпы роста доходов от реализации, что является первой предпосылкой снижения величины чистой прибыли.

Во-вторых, если обратить внимание на все показатели формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2008г., то не трудно заметить, что все показатели не много выросли: и доходы и расходы. Однако коммерческие расходы (строка 030) резко возросли с 374707 тыс.руб. до 940345 тыс.руб., что и явилось основной причиной снижения величины прибыли от продаж и чистой прибыли.

В условиях финансового кризиса не обойтись без снижения затрат, а коммерческие и управленческие расходы наименее болезненные и ущербные статьи затрат для ведения бизнеса. А ОАО «Моспромстройматериалы» наоборот позволило вырасти данным затрат, причем очень существенно, что говорит о не качественной системе управления затратами предприятия.

Для объективной и более полной картины необходимости антикризисных мероприятий важно оценить перспективы финансового состояния ОАО «Моспромстройматериалы» в будущем. Зарубежные и российские специалисты разработали модели прогнозирования банкротства, которые позволяют предсказать кризисную ситуацию коммерческой организации еще до появления ее очевидных признаков. Это дает возможность использовать различные антикризисные стратегии для ее предотвращения.

Системы прогнозирования банкротства включают в себя наиболее значимые коэффициенты, характеризующие финансовое состояние коммерческой организации, на основе которых рассчитывают комплексный показатель вероятности банкротства.

Для оценки вероятности банкротства ОАО «Моспромстройматериалы» воспользуемся пятифакторной моделью прогнозирования финансового кризиса Эдуард Альтман. В ее основе лежит оценка индекса кредитоспособности "Z-счета", который в общем виде равен:

Z = 1,2 * K1 + 1,4 * K2 + 3,3 * K3 + 0,6 * K4 + K5 (10)

В случае с ОАО «Моспромстройматериалы» эта модель будет выглядеть следующим образом:

Z = 1,2 * 0,79 + 1,4 * 0,012 + 3,3 * 0,02 + 0,6 * 0,005 + 0,99 = 2,05,

где K1 - отношение оборотного капитала к сумме активов = 20557132/25989723 = 0,79- отношение накопленной чистой прибыли к среднегодовой величине активов = 256223/(0,5*(17602898+25989723)) = 0,012- отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой величине активов = 496510/(0,5*(17602898+25989723)) = 0,02- отношение рыночной стоимости акций к заемным средствам = 108162/22737758 = 0,005- оборачиваемость активов = 21674360/(0,5*(17602898+25989723)) = 0,99

Доля каждого показателя в уравнении рассчитана на основе статистических данных. Для различных значений Z определена вероятность наступления банкротства (таблица 9).

Таблица 9

Вероятность банкротства исходя из значений показателя Z

Исходя из пограничных зон, определенных моделью Альтмана, вероятность наступления банкротства для ОАО «Моспромстройматриалы» средняя (высокая)

Российские экономисты попытались применить подход Альтмана к прогнозированию банкротств отечественных предприятий. Так, Сайфуллин и Кадыков рассчитали комплексный показатель предсказания финансового кризиса компании:

R = 2 Ко + 0,1 Ктл + 0,08 Ки + 0,45 Км + Кпр (11)

В случае с ОАО «Моспромстройматериалы»:= 2* (-0,11) + 0,1 *1,01 + 0,08 *0,99 + 0,45 *0,01 + 0,082 = 0,05,

где Ко - коэффициент обеспеченности собственными средствами = (3251965-5432591)/20557132 = -0,11

Ктл - показатель текущей ликвидности = 20557132/20286363 = 1,01

Ки - коэффициент оборачиваемости активов =21674360/(0,5*(17602898+25989723)) = 0,99

Км - показатель коммерческой маржи (рентабельность реализации продукции) = 256223/21674360 = 0,01

Кпр - коэффициент рентабельности собственного капитала = 256223/(0,5*(2991158+3251965)) = 0,082

При соответствии данных показателей их минимальным нормативным уровням значение R будет равным 1. Состояние предприятий с показателем R менее 1 характеризуют как неудовлетворительное, соответственно состояние ОАО «Моспромстройматериалы» неудовлетворительное.

Причем всю картину показателей портит коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, который имеет отрицательное значение, что наводит на мысль, что предприятию необходимо снижать объемы заемного капитала, реструктуризировать кредиторскую задолженность, предпринимать иные меры и наращивать собственный капитал.

Таким образом, в отношении финансово-экономического положения ОАО «Моспромстройматериалы» можно сделать следующие выводы:

-       предприятие платежеспособно, его средства достаточно ликвидны;

-       оборачиваемость или уровень деловой активности невысокий, но достаточный, что объясняется отраслевой принадлежностью предприятии;

-       финансовая устойчивость низкая, существует огромная зависимость от привлеченного капитала;

-       эффективность или рентабельность деятельности предприятия низкая.

Оценка финансово-экономического состояния предопределяет направления разработки антикризисных мероприятий, которыми должны стать:

-       оптимизация затрат;

-       снижение зависимости от заемного капитала.

Вероятность банкротства ОАО «Моспромстройматериалы» средняя, состояние не удовлетворительное, но о банкротстве, о финансовой несостоятельности, говорить еще рано. Тем не менее, введение процедуры наблюдения по результатам судебного процесса по иску от ООО «Карбофер металл центр» является первым звонком, сигнализирующем о том, что:

-       во-первых, существует вероятность потери финансовой устойчивости;

-       во-вторых, необходима разработка превентивных антикризисных мероприятий.

.2 Разработанные антикризисные мероприятия актуальные для ОАО «Моспромстройматериалы»

Прежде всего, необходимо отметить, что компании «Моспромстройматериалы» в связи с борьбой с вполне вероятным кризисом необходимо работать в двух пересекающихся режимах:

продолжать, как ни в чем не бывало, вести основную, рутинную деятельность, иначе будут утрачены клиенты, место на рынке, будущее и сам смысл существования компании;

вести деятельность по подготовке и преодолению кризиса для обеспечения основной деятельности и фактического выживания компании.

Соответственно для эффективного управления компанией в условиях неопределенности и возросших рисков, обеспечения стабильной работы и выживания компании на период кризиса и в перспективе необходимо создать антикризисный штаб, который будет нести в себе черты одновременно проектного и дивизионального организационного образования.

Деятельность антикризисной группы должна быть предпставлена тремя связанными блоками:

анализ ситуации и поиск решений (включение штаба в работу);

разработка и принятие защитных мер; корректировка (по итогам анализа и поиска решений, а также мониторинга);

мониторинг текущей ситуации и достигнутых результатов (по итогам реализации мер и в результате динамики ситуации).

На сегодняшний день ОАО «Моспромстройматериалы» для сохранения финансового благополучия, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и снижения вероятности финансовой несостоятельности необходимо реализовать следующий комплекс антикризисных мероприятий (рисунок 11).

Рис. 11. Разработанный комплекс направлений антикризисного управления и антикризисных мероприятий необходимых ОАО «Моспромстройматериалы»

Во-первых, оптимизировать и снизить затраты.

Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым ОАО «Моспромстройматериалы» может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Основные инструменты, которые может применять ОАО «Моспромстройматериалы» в своих неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании.

В рамках перечисленных направлений деятельности ОАО «Моспромстрой» необходимо осуществить следующие процедуры:

. Формирование бюджета компании.

Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Можно порекомендовать составлять прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, бюджет ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

. Горизонтальная и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

. Ужесточение контроля всех видов издержек.

Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

. Оптимизация технологических процессов.

Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству.

. Сокращение издержек на оплату труда.

Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления. Нужно принять во внимание, что для того чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы в условиях кризиса сильно ограничены, хотя в долгосрочной перспективе они могут быть успешно использованы.

Итак, поскольку основной причиной снижения величины прибыли от продаж и чистой прибыли явился резкий рост коммерческих расходов с 374707 тыс.руб. до 940345 тыс.руб. и поскольку оптимизация коммерческих и управленческих расходов наименее болезненные и ущербные статьи затрат для ведения непосредственно производственной деятельности, то на этом направлении и необходимо сосредоточить все усилия по бюджетированию и нормированию этих затрат.

Снижение коммерческих расходов на 50% позволит дать рост чистой прибыли на 470173 тыс.руб. Реальность осуществления данного мероприятия подтверждается данными отчетности 2007г. (Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). В целом мероприятие позволит повысить рентабельность продаж, как по прибыли от продаж, так и по чистой прибыли.

Экономия в коммерческих расходах = 940345 / 2 = 470173 тыс.руб.

В этом случае при прочих равных показателях рентабельность продаж по чистой прибыли составит:

Рентабельность продаж = (256223 + 470173)/21674360 = 0,0335 или 3,35%.

Таким образом, снижение коммерческих расходов на 50% позволит повысить эффективность деятельности с 1% до 3,35%, соответственно, с одного рубля средств, вложенных в производственно-хозяйственную деятельность ОАО «Моспромстройматериалы» сможет получать 3,35 копеек чистой прибыли. Мероприятие позволит предприятию выйти на докризисные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Во-вторых, ОАО «Моспромстройматериалы» необходимо активно стимулировать продажи.

Здесь необходимо отметить, что одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка.

Активизация продаж со стороны ОАО «Моспромстройматериалы» в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация продаж должна предусматривать:

. Проведение ограниченного маркетингового исследования.

Основная цель такого исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

. Выделение группы стройматериалов, приносящих компании наибольшую прибыль.

Членам антикризисной группы совместно отделом маркетинга необходимо провести ABC-анализ прибыльности продукции компании. По итогам данного анализа внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе ("A") товаров. Для этого важно создать дифференцированную систему мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям продукции.

. Пересмотр ассортиментной и ценовой политики компании.

Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории строительных материалов и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов.

Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Третьим антикризисным мероприятием должна стать оптимизация денежных потоков.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мерами по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

В-четвертых, ОАО «Моспромстройматериалы» необходимы активная работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно произвести:

. Структурирование дебиторов по срокам платежа.

Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т.д. По каждой из групп следует назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами.

Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например: 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т.д.

. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании.

. Разработку формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов.

Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.

. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств.

Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, то новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Пятым и весьма важным для ОАО «Моспромстройматериалы» антикризисным мероприятием должна стать реструктуризация кредиторской задолженности. Это важно для снижения зависимости от заемного капитала

Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании.

Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности:

. Уступка прав собственности на основные средства.

Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности ОАО «Моспромстройматериалы» и не являются ли обеспечением по другим обязательствам.

. Уступка акций компании.

Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.

. Проведение взаимозачетов.

В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей ОАО «Моспромстройматериалы» установлено, что предприятие имеет долговые обязательства перед рядом компаний, к которым у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы.

Общая сумма, которая может быть взаимно зачтена составляет 1200926 тыс.руб.

Соответственно:

1)      величина дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) будет составлять - 7554710 тыс.руб. (8 755 616 тыс.руб. - 1200906 тыс.руб.);

2)      величин кредиторской задолженности составит - 6353784 тыс.руб. (7554690 тыс.руб. - 1200906тыс.руб.).

Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

Данное мероприятие существенно улучшит структуру баланса, т.к. снизиться величина заемного капитала.

. Переоформление кредиторской задолженности.

ОАО «Моспромстройматериалы» может предложить "необеспеченным" кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга.

Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

По данному направлению, используя переоформление ряда кредитов на обеспеченные обязательства, ОАО «Моспромстройматериалы» может сократить сумму долга по строке 610 формы № 1 «Бухгалтерский баланс» на 400000 тыс.руб.

. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.

Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. ОАО «Моспромстройматериалы сможет использовать вексель как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Использование банковских векселей гораздо эффективнее. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных "необеспеченных" кредиторов одним "обеспеченным" - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку.

. Погашение части задолженности при приобретении новой партии продукции.

С поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости "зависших" запасов, полученных от данного поставщика.

. Погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Таблица 11

Финансовые показатели ОАО «Моспромстройматериалы» по результатам антикризисных мероприятий

Таким образом, в результате проведения реструктуризации кредиторской задолженности предприятие может, хоть и незначительно, снизить зависимость от заемного капитала:

-       коэффициент капитализации можно снизить с 6,99 до 6,5;

-       коэффициент финансирования возможно повысить с 0,14 до 0,15;

-       коэффициент финансовой устойчивости можно повысить с 0,22 до 0,23.

Еще одним немаловажным направление антикризисного управления должно стать управление персоналом в условиях кризиса.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж.

Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план по выходу из кризиса и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров, хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы как можно реже возникали задержки по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния ОАО «Моспромстройматериалы». Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности к "родному предприятию" (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем, если пустить ситуацию на самотек.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия, и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Заключение

Итак, как говорят, «дело умных - предвидеть беду, пока она не пришла, дело храбрых - управляться с бедой, когда она пришла».

Кризис - это, в первую очередь, драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых.

Антикризисное управление явно необходимо предприятию, если оно намерено успешно и долгосрочно вести свою финансово-хозяйственную деятельность.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Итак, изучив теоретическую и методологическую базы по теме «Разработка антикризисных мероприятий строительного предприятии», можно сделать следующие выводы:

.В России термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Термин "антикризисное управление" стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям, но здесь можно наблюдать весьма поверхностный подход. Дело в основном сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ недостаточно раскрывает ситуацию на предприятии.

Большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться выявлению причин и симптомов кризиса, превентивной антикризисной диагностике, подготовке и тренингу кадров, анализу внешних и внутренних факторов развития предприятия.

Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности предприятия. В теории и практике по созданию систем управления в кризисных ситуациях существует правило, в соответствии с которым для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решений на предприятии должны как минимум соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Таким образом, чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. Это правило касается всех уровней управления, включая государственный.

. Изучение опыта предприятий по антикризисному управлению говорит о том, что набор инструментов антикризисного управления может быть совершенно различным и должен быть индивидуальным. Однако для вывода предприятия из кризиса можно использовать универсальные инструменты:

·        снижение затрат,

·        стимулирование продаж,

·        оптимизацию денежных потоков,

·        работу с дебиторами,

·        реструктуризацию кредиторской задолженности.

Многолетняя практика работы российских компаний, а также опыт кризиса 1998 г. показывают, что есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

·        быстро принимать решения в условиях недостатка информации;

·        работать согласованно, командой, доверяя друг другу;

·        планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;

·        проводить непопулярные решения;

·        сплотить коллектив и минимизировать любые потери;

·        повысить оборачиваемость денежных средств и усилить денежные потоки.

Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. В проектах часто требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в "головах" и поведении менеджеров.

. Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Если компания превратит кризис в управляемый процесс, она не только сократит риски, но и сможет использовать новые возможности, получив в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает и развивает: "То, что нас не сломает, сделает нас сильнее".

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

.В отношении исследованного предприятия, ОАО «Моспромстройматериалы», выявлено следующее:

-       предприятие платежеспособно: оборотные активы покрывают величину краткосрочных финансовых обязательств;

-       предприятие характеризуется невысокой, но достаточной оборачиваемостью активов;

-       финансовая устойчивость низкая, существует огромная зависимость от привлеченного капитала;

-       эффективность деятельности предприятия крайне низкая: с одного рубля, вложенного в бизнес, предприятие получило в 2008г. одну копейку чистой прибыли.

Таким образом, финансово-экономическое положение ОАО «Моспромстройматериалы» неустойчивое, неудовлетворительное. Оценка вероятности банкротства, свидетельствует о том, что существует высокая степень потери финансовой устойчивости и велика вероятность финансовой несостоятельности. Об этом же говорит введение процедуры наблюдения в ОАО «Моспромстройматериалы» по результатам судебного процесса по иску от ООО «Карбофер металл центр» в мае 2009г.

Ко всему прочему состояние строительной отрасли сегодня, в период финансового кризиса, что по сути представляет собой систему внешних факторов кризиса для ОАО «Моспромстройматериалы», можно охарактеризовать следующими положениями:

-       банки практически полностью остановили кредитование инвестиционно-строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и качественного роста рисков нереализации готовых жилищных объектов;

-       резко сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты, а также резко снизились объемы ипотечного жилищного кредитования;

-       произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость и сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования;

-       снизался спрос строительных компаний на строительные материалы, соответственно произошло сокращение объемов производства основных строительных материалов;

-       заморожено значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлены темпы начатого строительства.

Таким образом, проведенная оценка финансово-экономического состояния и вероятности банкротства свидетельствуют о необходимости разработки антикризисных мероприятий для ОАО «Моспромстройматериалы».

В отношении ОАО «Моспромстройматериалы» был разработан следующий комплекс антикризисных мер. Сегодня предприятию важно направить свои усилия на реализацию следующих антикризисных мероприятий:

-       создать антикризисный штаб;

-       снизить затраты, в частности, строго нормировать коммерческие расходы, сократить их на 50%, что позволит повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 1% до 3,35%;

-       стимулировать продажи строительных материалов;

-       реформировать политику коммерческого кредитования;

-       максимально реструктуризировать кредиторскую задолженность. Существует возможность произвести взаимозачет дебиторской и кредиторской задолженности на сумму 200926 тыс.руб., снизить сумму долга на 400000 тыс.руб. за счет переоформления ряда кредитов на обеспеченные обязательства, что позволит повысить финансовую устойчивость предприятия:

§ коэффициент капитализации можно снизить с 6,99 до 6,5;

§  коэффициент финансирования возможно повысить с 0,14 до 0,15;

§  коэффициент финансовой устойчивости можно повысить с 0,22 до 0,23;

-       оптимизировать денежные потоки, в частности увеличить положительный денежный поток;

-       уделить особое внимание управлению персоналом в условиях кризиса.

Список литературы

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 17.07.2009, с изм. от 18.07.2009) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

2.      Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 N 367

.        «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Приказ Минрегиона РФ от 19.03.2009 N 64

.        «Об организации мониторинга финансово-экономического состояния предприятий регионального значения» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Распоряжение ФСФО РФ от 19.11.2001 N 355-р

.        «Об утверждении Типовой программы подготовки специалистов по антикризисному управлению» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 12.11.2009

.        «Послание Президента РФ Дмитрия Медведева Федеральному Собранию Российской Федерации» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год (утв. Правительством РФ) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Основные направления антикризисных действий Правительства Российской Федерации на 2010 год (одобрено на заседании Правительства РФ (протокол от 30.12.2009 N 42)) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С. 114 - 126;

.        Бобрышев А.Н., Дебелый Р.В. Методы прогнозирования вероятности банкротства организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2010, N 1. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Ванькова О. Антикризисный менеджмент // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Воронина В.М. Превентивная антикризисная диагностика промышленного предприятия, ориентированная на диагностику внешней среды // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 5. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Гребенщиков Э.С. Финансовый кризис в мире: последствия и уроки для страхового бизнеса, регуляторов и страхователей // Финансы, 2009, N 3. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 4. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009г. - 336с.;

.        Дягель О.Ю., Энгельгардт Е.О. Диагностика вероятности банкротства: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Ендовицкий Д.А., Щербаков М.В. Диагностический анализ финансовой несостоятельности организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Д.А. Ендовицкого. - М.: Экономистъ, 2007. - 287 с.;

.        Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией.- М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2007.;

.        Китаев-Смык А. Природа кризиса // Управление персоналом, 2009, N 18. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Кован С.Е., Кочетков Е.П. Финансовая устойчивость предприятия ее оценка для предупреждения его банкротства // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 15. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Короткова Э.М.Антикризисное управление. - М: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.;

.        Кравчук Е.В. Мониторинг признаков фиктивного или преднамеренного банкротства в рамках антикризисных мер // Право и экономика, 2010, N 3. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Крившич Е. Контрагент под колпаком: оценить финансовое состояние партнера // Консультант, 2009, N 11. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Круш З.А., Лущикова Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опасности банкротства предприятий // Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 21. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Лысенко Д. Пути выхода из финансового кризиса // Аудит и налогообложение, 2009, N 9. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Молотков А. Антикризисный штаб // Консультант, 2008, N 23. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Морозов И.В. Антикризисные размышления // Управление в страховой компании, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 1. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Николаев И.А., Марченко Т.Е., Титова М.В. Затраты и методы борьбы с финансовым кризисом: сравнительный анализ российского и международного подходов // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2008, N 12. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Романова М.В. Порядок налогообложения строительных организаций при развитии ипотечной системы // Налоговый вестник, 2009, N 6. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Романовская А. Как спрогнозировать финансовый кризис // Консультант, 2006, N 19. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 505 с.;

.        Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

.        Юрзинова И.Л. Новые подходы к диагностике финансового состояния хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008, N 14. - С. 58 - 64.;

40.    <http://www.iteam.ru/publications/finances/section_43/article_2468>: Попова М., старший консультант компании «ГориславцевиКО», канд. экон. наук, Журнал «Финансовый директор» <http://www.fd.ru/>. Как вывести предприятие из финансового кризиса;

.        <http://www.profiz.ru/se/1_2007/ecmexantikriz/>: Якимкина Н.В., аудитор, «Справочник экономиста» №1 2007 <http://www.profiz.ru/se/1_2007/>. Экономический механизм антикризисного управления;

.        <http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml>: Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики;

.        <http://www.uralstroyinfo.ru/?id=62&topic=2&doc=411>: Строительная отрасль в период мирового кризиса: реализация инновационных программ;

.        <http://www.mpsm.ru/about/history>;

.        <http://www.stroi.ru/kpr/d114m250.html>;

.        <http://www.mpsm.ru/about/predprijatija>;

.        <http://www.mallhouse.ru/main/news_market/may_09?rid=23974&oo=1&fnid=68&newWin=0&apage=8&nm=74080&fxsl=view.xsl>;

. <http://atlantauk.ru/poleznaya_informaciya/novosti_stroitelstva_i_nedvizhimosti/june_dev_2009/news_dev_007/>;

.        <http://www.kdo.ru/news/market/2009/05/06/news_12749.html>.

Приложение 1

Данные бухгалтерского баланса ОАО «Моспромстройматериалы» на 31.12.2008г, тыс.руб.

Приложение 2

Данные отчетов о прибылях и убытках ОАО «Моспромстройматериалы» за 2007 - 2008гг., тыс.руб.