Разработка антикризисной стратегии предприятия на материалах ОАО 'Примприбор'

Разработка антикризисной стратегии предприятия на материалах ОАО 'Примприбор'

Дипломная работа

по дисциплине

Антикризисное управление

Тема

«Разработка антикризисной стратегии предприятия»

на материалах ОАО «Примприбор»

Содержание

Введение

Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях

.1 Понятие антикризисной стратегии

.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

.3 Этапы разработки антикризисной стратегии

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Промприбор»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор»

.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия ОАО «Промприбор».39

.4 Анализ антикризисной стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

. Разработка антикризисной стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

.1 Продажа части имущества предприятия

.2 Основные стратегические направления развития ОАО «Промприбор» в других областях

.3 Реструктуризация кредиторской задолженности по основным платежам в бюджет

Список использованной литературы

Приложение А - Антикризисные стратегии промышленной фирмы

Приложение Б - Влияние изменений внешней среды на состояние машиностроительной фирмы

ВВЕДЕНИЕ

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения.

Главным содержательным показателем антикризисного стратегического документа (программы, плана и т.п.) является наличие в нем субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

Для антикризисного управления крупной промышленной фирмой наиболее предпочтительным типом стратегии, как наименее затратной по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатационных параметров традиционной продукции с ориентацией на требования (потребительские предпочтения) различных групп покупателей.

Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный характер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от других системой целей.

Одной из постоянных функций стратегического менеджмента является систематическое прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.

Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эффективных методов антикризисного стратегического менеджмента является моделирование развития кризисных ситуаций и построение на этой основе механизмов их преодоления.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной стратегии позволяет значительно снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить прибыльность.

Целью написания данной работы является анализ антикризисной стратегии на предприятии и разработка рекомендации по ее совершенствованию.

Выполнение данной дипломной работы предполагает решение следующих задач:

теоретический обзор основных аспектов функционирования антикризисной стратегии на предприятия ОАО «Промприбор»;

анализ текущего состояния проблемы на предприятии;

обзор существующих методов управления, оптимизация деятельности предприятия по данной проблематике;

разработка рекомендаций по совершенствованию антикризисной стратегии на предприятии.

Объектом дипломной работы является система управления на предприятии. Предмет дипломного проектирования является антикризисная стратегия.

Информационной базой при выполнении дипломной работы служат отчетные данные предприятия, труды отечественных и зарубежных экономистов, учебно-методическая литература, нормативные акты, материалы периодической печати, данные официальной статистики.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1Понятие антикризисной стратегии

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации взаимодействия с внешней средой и др.

1. группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);
2. группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);
3. группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности.

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия - это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации»

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и негативном. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 1.(Приложение 1)

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности, тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительной фирме схематично показан в таблице 2. (Приложение 2)

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

1. выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;
2. определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4)разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию может состоять из следующих разделов:

·негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

·негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

·позитивная динамика макросреды;

·позитивная динамика деловой среды;

B. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

·прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

·система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных формул поведения менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

1.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. В условиях организационного стресса от менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Обычно выделяют следующие виды стратегии бизнеса:

Стратегия роста:

) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Стратегия стабильности:

) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

) банкротство;

) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели. Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений, нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой - наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоящих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае - «стратегию дифференциации».

Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее, и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

1.3 Этапы разработки антикризисной стратегии

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис.

Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то, важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

.Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или, сильна), по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1.Стратегические показатели деятельности предприятия:

1. доля на рынке;
2. объем продаж уменьшается/увеличивается;
3. размер прибыли;
4. доходность акций;
5. другое.
6. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.
7. Конкурентные переменные:
8. качество/характеристики товара;
9. репутация/имидж;

3) производственные возможности

4)технологические навыки;

1. сбытовая сеть;
2. маркетинг;
3. финансовое положение;
4. издержки по сравнению с конкурентами;
5. другое.
6. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.
7. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3.Рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

технологии, которые будет использовать предприятие;

политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

- собственников предприятия;

сотрудников предприятия;

покупателей;

деловых партнеров;

общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Промприбор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»

ОАО "Промприбор" введен в эксплуатацию в 1961 году.

Юридический адрес: г. Ливны, Орловской обл., ул. Мира 40.

Общая площадь занимаемой территории - 370000м.

Общая производственная площадь - 65000м.

Общая численность работающих - 2140 чел. на 2008г.

Предметом деятельности ПО «Промприбор» было определено: разработка, внедрение в производство и промышленный выпуск систем, приборов для учета и контроля расхода количества жидкости, в том числе нефтепродуктов, а также выпуск товаров народного потребления в соответствии с госзаказом, планами социального и экономического развития ПО «Промприбор» и объединения (МГО), заключенными хозяйственными договорами.

ОАО "Промприбор" это:

команда высококвалифицированных специалистов,

большой опыт в разработке и производстве оборудования и систем,

высокое качество и передовые технологии,

мощная техническая база производства.

Оборудование успешно эксплуатируется в России, СНГ и за рубежом, нефтяных компаниях, нефтеперерабатывающих заводах, химической, военно-морской промышленности, в государственных структурах и коммерческих компаниях.

Производственное объединение "Промприбор" было преобразовано в АООТ в соответствии с Указом президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефте-перерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения" и Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества". Общество является правопреемником государственного предприятия ПО "Промприбор", введенного в эксплуатацию в 1961 году.

июля 2002г. АООТ "Промприбор" переименовано в ОАО "Промприбор" в связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ и является его полным правопреемником.

В соответствии с Постановлением Федеральной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку от 8 мая 1996г. №9 "О дополнительных сведениях, которые открытое акционерное общество обязано публиковать в средствах массовой информации" ОАО "Промприбор" раскрывает следующую информацию:

1.Соотношение стоимости чистых активов и размера уставного капитала на 31.12.2008г. Стоимость чистых активов: 191217000 рублей. Уставный капитал: 20 062 200 рублей. Соотношение стоимости чистых активов и размера уставного капитала: 9,531.

2.Количество акционеров на 31.12.2008г.: 615

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

) разработка и выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в том числе:

-приборов контроля и регулирования технологических процессов и запасных частей к ним;

-оборудования для комплектации нефтебаз, нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, автозаправочных станций, газовых заправочных станций;

электродвигателей;

электронасосов;

метизов.

2)проведение пуско-наладочных, ремонтных и монтажных работ, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

3)производство строительно-монтажных работ;

)торговая, торгово-посредническая, закупочная и сбытовая деятельность;

)другие виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

В современных условиях повышается самостоятельность предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Результаты такого анализа необходимы, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий.

Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия. Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами, в составе прибылей и убытков.

Локальные цели финансового анализа:

определение финансового состояния предприятия;

выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-временном разрезе;

установление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;

прогноз основных тенденций финансового состояния. Аналитика и управляющего (финансового менеджера) интересует как текущее финансовое положение предприятия (на месяц, квартал, год), так и его прогноз на более отдаленную перспективу.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор» за 2007 - 2009гг.

Таблица 3 - Основные показатели оценки имущественного положения предприятия

п/пНаименование показателяГодыАбсолютное изменение, тыс.руб.2007200820092008-20072009-20081Итог баланса355183416470,551828661287,5101815,52Собственный капитал160696178565,521656517869,537999,53Оборотный капитал190263,523859532120448331,5826094Основной капитал164920177876197082,51295619206,55Собственные оборотные средства69849,55668738657,5-13162,5-18029,56Запасы128499123186164649-5313414637Сырье и материалы47188,55704672012,59857,514966,58Незавершенно производство568604820672062,5-865423856,59Готовая продукция22856,51658219403-6274,5282110Доля необоротных активов в итоге баланса46,4542,9538,25-3,5-4,711Доля текущих активов в итоге баланса53,456,961,5-3,54,612Доля собственного капитала в итоге баланса45,542,8541,85-2,65-113Доля заемного капитала в итоге баланса54,557,1558,152,651

Проведя оценку имущественного положения предприятия, можно сказать, что, собственный, оборотный, основной капитал с каждым годом увеличивается, это говорит о благоприятном финансовом положении на данном предприятия. Собственные оборотные средства в 2008 г. снизились на 13162,5 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009 г. данный показатель уменьшился на 18029,5 тыс.руб. по сравнению с 2008 г.

В 2008г. запасы данного предприятия снизились на 5313 тыс.руб. по сравнению с 2007г., а в 2009г. ОАО «Промприбор» увеличило запасы на 41463 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Следовательно, предприятие находится в удовлетворительном состоянии.

Незавершенное производство в 2008г. сократилось на 8654 тыс.руб. по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель увеличился на 23856,5 тыс.руб. в отличие от предыдущего года.

Объем готовой продукции в 2008г. снизился на 6274,5 тыс. руб. по сравнению с 2007г., а в 2009г. объем готовой продукции увеличился на 2821 тыс. руб. по сравнению с 2008г. Такая динамика свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается скачкообразная тенденция увеличения и уменьшения объемов готовой продукции. Поэтому предприятию необходимо предпринимать меры по стимулированию сбыта собственной продукции.

В 2007г. необоротные активы в итоге баланса составляли 46,45%, в 2008г. - 42,95%, а в 2009г. - 38,25%. Как видим, наблюдается тенденция снижения необоротных активов в тоге баланса.

Из данной таблицы следует, что, доля заемного капитала превышает долю собственного капитала в ОАО «Промприбор». Это означает, что на данном предприятии большая часть денежных средств привлечена из других организаций, то есть предприятие для осуществления своей деятельности использует заемные средства.

Таблица 4 - Основные показатели оценки имущественного положения предприятия

Наименование показателя200720082009Абсолютное изменение, тыс.руб.2008-20072009-2008Краткосрочные обязательства120414181908282546,561494100638,5Дебиторская задолженность56339958441309083950535064Денежные средства2881394718546,5136594599,5Коммерческие расходы и управление расходами84229,5110553115338,526323,54785,5Выручка от реализации438388,5472394,54841473400611752,5Прибыль (убыток) от реализации6057464656,5839924082,519335,5Прибыль (убыток) отчетного периода3581149719680661390818347Затраты на производство293585289414284816,5-4171-4597,5Среднесписочная рабочих

Проанализировав данные показатели, можно сказать о том, что в 2008г. сумма краткосрочных обязательств увеличилась на 61494 тыс.руб. по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель возрос на 100638,5 тыс.руб.

Дебиторская задолженность - сумма долгов, причитающихся предприятию, от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Обычно долги образуются от продаж в кредит.

Сумма дебиторской задолженности у предприятия с каждым годом возрастает. В 2008г. дебиторская задолженность возросла на 39505 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009г. на 35064 тыс.руб. по сравнению с 2008г.

Денежные средства на данном предприятии с каждым годом увеличиваются, что говорит о благоприятном положении ОАО «Промприбор».

Коммерческие расходы в 2008г. возросли на 26323,5 тыс. руб.по сравнению с 2007г., а в 2009г. на 4785,5 тыс.руб. в отличие от предыдущего года.

В 2008г. в ОАО «Промприбор» выручка от реализации увеличилась на 34006 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009г. данный показатель возрос на 11752,5 тыс.руб. по сравнению 2008г.

Об удовлетворительном положении на предприятии говорит увеличение с каждым годом прибыли от реализации и прибыли отчетного периода.

Затраты на производство в 2008г. снизились на 4171 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009г. данный показатель уменьшился на 4597,5 тыс.руб. по сравнению с 2008г.

Среднесписочная численность работников на предприятии в 2008г. уменьшилась на 38 чел. по сравнению с 2007г., а в 2009г. численность работников возросла на 162 чел. по сравнению с предыдущим годом. Данная динамика свидетельствует о том, что на данном предприятии наблюдается текучесть кадров, поэтому руководству предприятия необходимо предпринять меры по удержанию прежних и привлечению новых высококвалифицированных работников

Следовательно, можно сделать вывод, что на данном предприятии благоприятное положение дел, но руководству следует постоянно следить за происходящими изменениями во внешней и внутренней среде, осваивать и применять новинки научно-технического прогресса, стимулировать своих работников, предотвратить высокую текучесть кадров, привлекать высококвалифицированный персонал.

Анализ и оценка платежеспособности. Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств.

Ликвидность предприятия означает способность предприятия изыскивать денежные средства, используя для этого все возможные источники: банковский кредит, продажу лишних активов и собственную производственно-коммерческую деятельность.

Таблица 5 - Анализ и оценка платежеспособности

Показатель2007200820091 Коэффициент текущей ликвидности1,581,311,132 Коэффициент абсолютной ликвидности3 Доля оборотных средств в активах0,540,570,624 Доля собственных оборотных средств в их общей сумме0,370,240,125 Доля запасов в оборотных активах0,680,520,516 Мобильность собственного оборотного капитала-0,070,20,957 Среднемесячная выручка3653239366403468 Степень платежеспособности общая567,59 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам2,82,93,310 Коэффициент задолженности другим организациям1,171,251,6111 Коэффициент задолженности фискальной системе1,091,572,1112 Коэффициент внутреннего долга0,320,300,21

Коэффициент текущей ликвидности в 2007г. равен 1,58, это значит, что на 1 рубль текущих обязательств приходится 1,58 рубля оборотного капитала.

В 2008г. на 1 рубль текущих обязательств приходилось 1,31 рубля оборотного капитала, а в 2009г. на 1 рубль текущих обязательств приходилось 1,13 рубля оборотного капитала.

В 2007г. за счет денежных средств могла быть погашена небольшая часть текущих обязательств (0,24%), в 2008г. за счет денежных средств могло быть погашено 8% текущих обязательств, а в 2009г - 7%.

Оборотные средства занимают половину все активов, то есть в 2007г. они составляли 54%, в 2008г. - 57%, а в 2009г. - 62%.

В формировании оборотных средств на данном предприятии в 2007-2009гг. на долю собственных средств приходится 37%, 24% и 12% соответственно.

В 2008г. доля запасов в оборотных активах снизилась на 0,16 по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель уменьшился на 0,01 по сравнению с предыдущим годом.

В 2007г. в собственном оборотном капитале денежные средства отсутствовали, в 2008г. на долю денежных средств приходилось 20% в собственном оборотном капитале, а в2009г. - 95%.

В ОАО «Промприбор» с каждым годом наблюдается увеличение среднемесячной выручки, что говорит о хорошем положении на предприятии.

Платежеспособность данного предприятия с каждым годом возрастает, сто свидетельствует о благоприятном состоянии предприятия.

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам, коэффициент задолженности другим организациям, коэффициент задолженности фискальной системе на предприятии увеличивается с каждым годом, поэтому руководству следует принять меры, направленные на скорейшее погашение имеющихся задолженностей.

Коэффициент внутреннего долга снижается с каждым годом, что очень хорошо сказывается на репутации предприятия.

Анализ и оценка финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного капиталов.

Таблица 6 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатель2007200820091 Коэффициент финансовой зависимости0,450,350,422 Коэффициент маневренности собственного капитала0,430,240,183 Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала1,211,772,74 Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,370,140,125 Доля текущих обязательств в итоге баланса0,340,440,556 Доля заемного капитала в итоге баланса0,550,570,587 Коэффициент финансовой устойчивости0,660,560,458 Собственный капитал в обороте-4224689,519482,59 Коэффициент автономии0,450,430,42

В 2008г. коэффициент финансовой зависимости снизился на 0,1 по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель увеличился 0,08 по сравнению с предыдущим годом.

В 2007г. 43% собственного капитала направлена в оборотный, в 2008г. 24%, а в 2009г. - 18%. Как видим, наблюдается тенденция снижения коэффициента маневренности собственного капитала, поэтому необходимы меры по увеличению объема собственного капитала, направляемого в оборотный.

На предприятии с каждым годом происходит увеличение коэффициента соотношения собственного и заемного капитала.

В 2007-2009гг. из собственных средств было сформировано 37%, 14% и 12% оборотного капитала соответственно.

Текущие обязательства в пассивах данного предприятия составляют 34%, 44% и 55% в 2007-2009гг. соответственно.

Капитал ОАО «Промприбор» в 2007г. состоял на 55% из заемного капитала, в 2008г. капитал предприятия состоял на 57% из заемного капитала, а в 2009г. - на 58%.

Коэффициент финансовой устойчивости на данном предприятии высокий, но с каждым годом снижается, что говорит о необходимости увеличения источников финансирования и привлечения отечественных и иностранных инвесторов.

Собственный капитал с каждым годом увеличивается, что свидетельствует об удовлетворительном положении дел на предприятии.

Практически половина активов предприятия покрывается за счет собственного каптала.

Анализ и оценка деловой активности.

Этот вид анализа принято проводить на 2-х уровнях:

Качественный анализ, когда о деловой активности судят по широте ассортимента, количеству оказанных услуг.

1.Количественный анализ осуществляют через расчет коэффициента оборачиваемости с целью расчета эффективности использования любого вида имущества и собственного капитала. Поэтому в числителе всегда стоит выручка за исследуемый период, а в знаменателе - любой вид имущества с целью расчета количества оборотов, которое имущество совершило при получении выручки. Нормативных значений здесь быть не может, но при прочих равных условиях сокращение операционного цикла всегда является положительным моментом. Чем больше оборотов, тем чаще деньги поступают на расчетный счет.

Таблица 7 - Анализ и оценка деловой активности

Наименование показателя2007200820091. Выручка от реализации438388,5472394,54841472. Чистая прибыль24718,53460247890,53. Производительность труда234,81258,28243,174. Фондоотдача1,481,321,535. Коэффициент оборачиваемости материалов 9,298,286,726. Срок оборота материалов3943537. Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах)8548. Срок оборота дебиторской задолженности4673979. Оборачиваемость текущих обязательств (в оборотах)3,642,601,7110. Срок оборота текущих обязательств9913921011. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами5,216,067,9612. Коэффициент оборотных средств в производстве3,653,264,2413. Коэффициент оборотных средств в расчетах1,562,803,73Из таблицы видно, что в 2008г. выручка от реализации продукции увеличилась на 34006 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009г. сумма выручки возросла на 11752,5 тыс. руб. в отличие от предыдущего года. Такое увеличение выручки говорит о том, что на предприятие благоприятное положение дел.

В 2007-2009гг. в ОАО «Промприбор» наблюдается увеличение чистой прибыли, что свидетельствует об удовлетворительном состоянии.

Производительность труда в 2008г. возросла на 23,47 тыс.руб./чел. по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель снизился на 15,11 тыс.руб./чел. по сравнению с предыдущим годом.

Фондоотдача имеет скачкообразную тенденцию, то есть в 2008г. она снизилась, а в 2009г. возросла.

На данном предприятии наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости материалов. Снижение данного показателя свидетельствует об увеличении материалов.

В ОАО «Промприбор» в 2007г. запасы материалов обновлялись через 39 дней, в 2008г. обновление запасов материалов происходило через 43 дня, а в 2009г.- через 53 дня.

В 2007г. счета в получении обращались в деньги 8 раз, в 2008г. - 5 раз, а в 2009г - 4 раза.

Средняя продолжительность коммерческого кредита в 2007г. составила 46 дней, в 2008г. - 73 дня, что на 27 дней дольше, чем в 2007г., а в 2009г. продолжительность коммерческого кредита возросла до 97 дней.

В ОАО «Промприбор» в 2008г. оборачиваемость текущих обязательств снизилась на 1,04 об. по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель уменьшился на 0,86 об. По сравнению с предыдущим годом. Снижение оборачиваемости текущих обязательств на данном предприятии свидетельствует об увеличении объема покупок в кредит.

Средний срок возврата долгов на рассматриваемом предприятии в 2007г. составлял 99 дней, в 2008г. данный показатель равнялся 139дн., а в 2009г. срок возврата долгов составлял 210 дн.

В 2008г. коэффициент обеспеченности оборотными средствами снизился 0,85 по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный показатель уменьшился на 1,9 по сравнению с предыдущим годом. Такая динамика говорит о том, что на исследуемом предприятии скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент оборотных средств в производстве в 2008г. снизился на 0,39 по сравнению с 2007г., а в 2009г. данный коэффициент возрос на 0,98 по сравнению с 2008г. Коэффициент оборотных средств в расчетах показывает скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве. На рассматриваемом предприятии данный коэффициент имеет тенденцию возрастания.

Анализ и оценка эффективности использования ресурсов. Финансовые результаты и эффективность деятельности предприятий характеризуют показатели рентабельности и прибыльности. Соотношение прибыли и вложенного капитала называют рентабельностью, а соотношение прибыли и произведенных затрат - прибыльностью.

Под рентабельностью понимается отношение прибыли, полученной за определенный период, к объему капитала, инвестированного в предприятие.

Экономический смысл значения рентабельности: показатель рентабельности характеризует прибыль, полученную вкладчиками капитала с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. В зависимости от направления движения средств, формы привлечения капитала, целей расчета используют различные показатели рентабельности.

Таблица 8- Анализ и оценка эффективности использования ресурсов

Показатели200720082009Рентабельность активов6,698,319,24Рентабельность оборотных активов9,510,218,7Рентабельность инвестиционной активности0,10,090,1Рентабельность собственного капитала15,3819,3422,11Рентабельность основной деятельности17,120,629,4Рентабельность реализации продукции (в %)0,140,140,17Среднемесячная выработка на одного работника19,621,520,3

Как видно из данной таблицы, с каждого рубля, вложенного в активы, в 2007г. предприятие получило прибыль в размере 6,69 руб., в 2008г. - 8,31 руб., а в 2009. - 9,24 руб. Увеличение показателя рентабельности говорит об удовлетворительном положении предприятия.

В 2007г. с каждого рубля, вложенный в оборотные активы ОАО «Промприбор» получило прибыль в размере 9,5 руб., в 2008г. - 10,2 руб., что на 0,7 руб. больше, чем в 2007г., а в 2009г. предприятие получило прибыли в размере 18,7 руб. с каждого рубля вложенный в оборотные активы.

Рентабельность инвестиционной активности определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. На данном предприятии этот показатель невысокий, то есть ОАО «Промприбор» выделяет небольшую сумму денежных средств на улучшение собственности и на финансовые вложения в другие организации и предприятия.

В 2007г. с каждого рубля вложенного в предприятие собственниками они получили прибыли в размере 15,38 руб., в 2008г. - 19,34 руб., а в 2009г. -22,11 руб.

На 1 рубль затрат в 2007г. ОАО «Промприбор» прибыли 17,1 руб., в 2008г. - 20,6 руб., а в 2009г. - 29,4 руб.

С каждого рубля реализации продукции в 2007-2009гг. предприятие имело прибыли в размере 0,14 руб., 0,14 руб., 0,17 руб. соответственно.

На одного работника в 2007-2009гг. приходилось 19,6 тыс.руб., 21,5 тыс. руб., 20,3 тыс.руб. соответственно.

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия «ОАО «Промприбор»

В данном подразделе представлен анализ факторов риска, связанных с приобретением размещаемых (размещенных) эмиссионных ценных бумаг предприятия по состоянию на дату окончания первого квартала 2009г., в частности:

отраслевые риски;

страновые и региональные риски;

финансовые риски;

правовые риски;

риски, связанные с деятельностью эмитента.

Эти риски могут быть не единственными, с которыми может столкнуться предприятие. Возникновение дополнительных рисков и неопределенностей, включая риски и неопределенности, о которых эмитенту в настоящий момент ничего не известно или которые эмитент считает несущественными, может также привести к снижению стоимости эмиссионных ценных бумаг эмитента.

Основные методы управления рисками, применяемые эмитентом: отказ от рискованных инвестиций; отказ от ненадежных партнеров и клиентов; финансовое планирование; соблюдение требований стандартов; координация и согласованность процессов управления.

Политика предприятия в области управления рисками.

Предприятие рассматривает управление рисками как один из важнейших элементов стратегического управления и внутреннего контроля. В рамках своей политики по управлению рисками предприятие выявляет, оценивает, контролирует и предупреждает угрозы с целью уменьшения вероятности их возникновения. При этом предприятие учитывает как внутренние, так и внешние факторы, связанные с экономической и политической конъюнктурой и другие риски, на характер и уровень которых предприятие не оказывает непосредственного воздействия. Оно выявляет риски, возможности минимизации которых, находятся в его силах.

Риски, связанные с изменением цен на сырье и услуги, влияют на деятельность предприятия. Резкое повышение цен на сырье и ресурсы может привести к снижению рентабельности, росту себестоимости продукции, повышению цен на готовое оборудование, и, следовательно, к сокращению объемов производства продаж.

Основными действиями, предпринимаемыми предприятия для снижения данных рисков являются:

разработка программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции;

активный поиск альтернативных поставщиков и альтернативных рынков;

заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, гарантирующих сохранение на согласованном уровне цены и качества поставок;

совершенствование системы управления.

Влияние изменения цен на импортное сырье на деятельность предприятия оценивается как низкое.

Поскольку негативные последствия роста цен на сырье компенсируются посредством оперативного пересмотра ценовой политики предприятия, разработкой программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции, то влияние рисков, связанных с возможным изменением цен на сырье и услуги, используемые предприятием в своей деятельности, на деятельность предприятия и исполнение обязательств по ценным бумагам оценивается как минимальное.

Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или услуги предприятия (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их влияние на деятельность предприятия и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Причинами возникновения данного вида рисков являются:

рост цен на сырье и материалы;

разработка и производство более сложных и уникальных видов оборудования;

Основными действиями, предпринимаемыми эмитентом для снижения данных рисков являются:

увеличение объемов продаж предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

расширение рынка сбыта продукции, снижение уровня зависимости от отдельных потребителей;

разработка программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции;

повышение качества и потребительских свойств реализуемой продукции;

использование гибкой ценовой политики при реализации продукции.

Указанный риск является незначительным для предприятия и не способен оказывать существенного влияния на деятельность предприятия и исполнение им обязательств по ценным бумагам.

Предприятие подвержено следующим рискам, способным оказать отрицательное влияние на его деятельность:

изменения денежно-кредитной политики в стране;

рост процентных ставок по привлекаемым средствам;

значительные темпы инфляции.

Предполагаемые действия предприятия на случай отрицательного влияния изменения валютного курса и процентных ставок будут осуществляться в соответствии с системой механизмов нейтрализации финансовых рисков, предусматривающей использование метода «избежание риска». Это направление нейтрализации финансовых рисков является наиболее радикальным. Оно заключается в разработке таких мероприятий внутреннего характера, которые полностью исключают конкретный вид финансового риска. К числу основных из таких мер относятся:

отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок. Несмотря на высокую эффективность этой меры, ее использование носит ограниченный характер, так как большинство финансовых операций связано с осуществлением основной производственно-коммерческой деятельности предприятия, обеспечивающей регулярное поступление доходов и формирование его прибыли;

отказ от использования в больших объемах заемного капитала. Снижение доли заемных финансовых средств в хозяйственном обороте позволяет избежать одного из наиболее существенных финансовых рисков - потери финансовой устойчивости предприятия. Вместе с тем, такое избежание риска влечет за собой снижение эффекта финансового левериджа;

отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низко ликвидных формах. Повышение уровня ликвидности этих активов позволяет избежать риска неплатежеспособности предприятия в будущем периоде. Однако такое избежание риска лишает предприятие дополнительных доходов от расширения объемов продажи продукции в кредит и частично порождает новые риски, связанные с нарушением ритмичности операционного процесса из-за снижения размера страховых запасов сырья, материалов, готовой продукции;

отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях. Эта мера позволяет избежать депозитного и процентного риска, однако порождает потери от инфляционного риска, а также риска упущенной выгоды.

Существующий в настоящий момент уровень инфляции, по мнению эмитента, не окажет существенного влияния на его финансово-экономическую деятельность, и у эмитента не возникнет трудностей по исполнению своих обязательств перед владельцами ценных бумаг. Политика правительства РФ, направленная на снижение уровня инфляции, позволяет оценить данный риск для Эмитента как незначительный. Поэтому, критическими, по мнению эмитента, значениями инфляции являются, значения лежащие значительно выше величины инфляции, прогнозируемой Правительством РФ.

Предполагаемые действия предприятия по уменьшению указанного риска.

В случае ускорения темпов инфляции предприятие намерено уделять особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов, в первую очередь, за счет пересмотра существующих соглашений с заказчиками с целью сокращения дебиторской задолженности.

Показатели финансовой отчетности предприятия, наиболее подверженные изменению в результате влияния указанных финансовых рисков. Риски, вероятность их возникновения и характер изменений в отчетности:

Указанные выше финансовые риски могут повлиять на размер дебиторской задолженности (в сторону увеличения), так как контрагенты не смогут оплачивать услуги предприятия, и на краткосрочные обязательства, так как у эмитента возникнут трудности исполнения своих обязательств. Кроме того, влиянию вышеуказанных финансовых рисков подвержены себестоимость продукции (в сторону увеличения) и размер получаемой прибыли (в сторону снижения).

Вероятность возникновения указанных рисков и степень их влияние на результаты финансово-экономической деятельности предприятия определяются ситуацией в стране, влиянием инфляции на экономику РФ в целом.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.

Во-вторых, расширение сфер "общешумовых" конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что, по некоторым оценкам, у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Кризисное состояния российской экономики требует сосредоточения внимания на создании и внедрении в практику государственного хозяйствования таких технологий организации управления экономикой, которые позволяют сглаживать кризисные явления, улучшать состояние дел в промышленности, других отраслях реального сектора, финансах, решать социальные проблемы в российских регионах. Эти технологии должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций, в том числе, может быть, и не традиционные для современной России, и способов их привлечения. Нынешнее финансово-экономическое положение большинства российских промышленных предприятий, как приватизированных, так и оставшихся в государственной собственности, свидетельствуют, что они неэффективны и фактически балансируют на грани признания их несостоятельными банкротами.

Предприятие ОАО «Промприбор» не располагают достаточными средствами не только на цели развития и содержание хозяйства, но даже на выплату заработной платы, оплату электроэнергии и закупку сырья, не говоря уже об инвестиционных ресурсах. Предприятий находятся в тяжелом финансовом положении, имеет значительную кредиторскую задолженность перед бюджетом, внебюджетными фондами и контрагентами.

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления. Кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать. Приспособление отдельных предприятий к условиям сверхвысокой инфляции и спаду производства может закрепить негативные тенденции в экономике, тормозить выход из кризиса.

Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия, способная функционировать и приносить прибыль, остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации, проводится продажа активов.

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

2.4 Анализ антикризисной стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

Основными причинами рыночной несостоятельности предприятии ОАО «Промприбор» являются грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень управления (менеджмента), а также в ряде случаев стремление некоторых из них к личному обогащению за счет труда всего коллектива работников, эксплуатации чужого имущества, собственности. Используемая в нашей стране процедура банкротства коммерческой организации призвана способствовать приходу новых собственников, новых управляющих (менеджеров), способных обеспечить эффективную деятельность предприятия в условиях рыночной экономики отношений при соблюдении действующего законодательства.

В условиях рыночных отношений, пришедших на смену планово-административным, главное - изменение сущности и стиля руководства предпринимательскими структурами, основная цель которых - добиться получения наибольшей прибыли не руководителем, а собственниками, нанявшими руководителя, при нормальном функционировании в соответствии с требованиями рынка.

Важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Эту экономическую категорию определяют по-разному.

Большинство авторов полагают, что антикризисные меры, меры по недопущению банкротства следует принимать, когда финансовые результаты предприятия становятся неудовлетворительными. По другому мнению, с которым следует согласиться, главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не смогут иметь постоянный, стабильный характер. Такой подход позволяет предупредить создание кризисной ситуации на предприятии и устранить причины банкротства до того, как они приобретут необратимый характер.

В конкретном случае на предприятии ОАО «Промприбор» должна разрабатываться своя концепция, программа антикризисного управления, учитывающая все условия и особенности внешней и внутренней хозяйственной системы, исходя из следующего:

главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильной устойчивости финансовых компаний при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способно решать самые разноплановые и разносторонние задачи;

в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

суть антикризисного управления - быстрая и действенная реакция на существенные изменения внешней среды за счет использования заранее разработанного набора альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;

в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях функционирования предприятия;

антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой может оказаться предприятие, можно было ввести в действие управленческие и финансовые механизмы, которые позволят выйти из трудной ситуации с наименьшими потерями.

Одна из важных задач по выводу предприятия ОАО «Промприбор» из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, но и решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим развитием предприятия является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг - сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

3 Разработка антикризиснОЙ стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

3.1 Продажа части имущества предприятия

Используя результаты финансового анализа предприятия ОАО «Промприбор», изложенные в главе 2, целесообразно предложить следующие антикризисные пути финансового оздоровления: продажа части имущества, слияние с другой компанией, реструктуризация кредиторской задолженности по платежам в бюджет.

В ходе финансового анализа было выявлено, что рассматриваемое предприятие находится в не стабильном состоянии. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо улучшить финансовое состояние предприятия по всем проанализированным показателям.

Цель предложения к формированию финансовой стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния. ОАО «Промприбор» реализует имущество по результатам оценки независимых оценщиков.

Согласно положению о лицензировании оценочной деятельности от 11 апреля 2001 г. №285 организация (предприниматель), должна иметь лицензию на осуществление оценочной деятельности. Оценщик самостоятельно применяет методы проведения объекта оценки в соответствии со стандартами оценки. Имеет право требовать от заказчика при проведении обязательной оценки объекта, оценки обеспечения доступа в полном объеме к документации, необходимой для осуществления этой оценки. Получает разъяснения и дополнительные сведения, необходимые для осуществления данной оценки. Запрашивает в письменной или устной форме у третьих лиц информацию, необходимую для проведения оценки объекта оценки, за исключением информации, являющейся государственной или коммерческой тайной. Оценщик привлекает по мере необходимости на договорной основе к участию в проведении оценки объекта оценки иных оценщиков либо других специалистов.

Существуют стандарты оценки, обязательные к применению субъектами оценочной деятельности, утвержденные Правительством РФ от 6 июля 2001 г. № 519 «Об утверждении стандартов оценки». Рыночная стоимость объекта оценки - наиболее вероятная цена, по которой объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

Существуют следующие подходы к оценке:

затратный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта оценки, с учетом его износа;

сравнительный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними;

доходный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от объекта оценки.

Метод оценки - способ расчета стоимости объекта оценки в рамках одного из подходов к оценке.

Итоговая величина стоимости объекта оценки - величина стоимости объекта оценки, полученная как итог обоснованного оценщиком обобщения результатов расчетов стоимости объекта оценки, при использовании различных подходов к оценке и методов оценки.

Предложения по продаже части имущества ОАО «Промприбор» заключаются в следующем:

. ОАО «Промприбор» реализует основные средства:

автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.) по рыночной стоимости за 30000 рублей,

- офисная мебель по рыночной стоимости за 44000 рублей, компьютеры и оргтехника по рыночной стоимости за 35540 рублей - благоприятный вариант;

- автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.) по цене ниже рыночной за 20000 рублей, офисная мебель по цене ниже рыночной за 15000 рублей, компьютеры и оргтехника по цене ниже рыночной за 15000 рублей - неблагоприятный вариант.

. ОАО «Промприбор» добивается погашения дебиторской задолженности путем возврата долга на расчетный счет или товаром, имуществом должника. Возвращает дебиторскую задолженность в полной сумме 25260 рублей - благоприятный вариант, часть дебиторской задолженности 22100 рублей - неблагоприятный вариант.

Таблица 9- Продажа имущества ОАО «Промприбор» (руб.)

ПоказателиБалансовая стоимость1 вариант2 вариантВнеоборотные активы1. ОС и прочие внеоборотные активы13965073000518001.1. Нематериальные активы:110--- патенты110--1.2. Основные средства:1395407300051800- автомобиль ГАЗ 3307 (1999 г.)600003000020000- офисная мебель440001910015000- оргтехника3554023900168001.3. Долгосрочные финансовые вложения---

. ОАО «Промприбор» реализует товары на складе:

с наценкой в 10% в сумме 5962 рубля - благоприятный вариант;

без наценки в сумме 5420 рублей - неблагоприятный вариант.

антикризисная стратегия финансовое оздоровление

Таблица 10 - Продажа имущества ОАО «Промприбор» (руб.)

ПоказателиБалансовая стоимость1 вариант2 вариантОборотные активы1. Оборотные средства7162031222275201.1. Готовая продукция и товары для перепродажи5420596254201.2. Дебиторская задолженность252602526022100

В таблицах 16, 17 представлены варианты реализации имущества ОАО «Промприбор». Таким образом, в первом варианте продажа части основных средств по рыночной стоимости, приводит к уменьшению внеоборотных активов на 73000 рублей. Ликвидация дебиторской задолженности и реализации товаров на складе не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела на 31222 рубля. Во втором случае продажа части основных средств ОАО «Промприбор» ниже рыночной стоимости приводит к уменьшению внеоборотных активов на 51800 рублей. Ликвидация дебиторской задолженности и реализация товаров на складе не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела на 27520 рублей.

Таблица 11- Предложение к формированию финансовой стратегии по выводу ОАО «Промприбор» из кризисного финансового состояния (руб.)

Объект финансовой стратегииСоставляющие финансовой стратегииПредложенияВлияние на раздел балансаНаименование предложенияКоличественная оценка по вариантам12Доходы и поступленияОптимизация основных и оборотных средств1. Продажа основных средств7300051800-А12. Реализация готовой продукции на складе596254203. Погашение дебиторской задолженности2526022100

Дебиторскую задолженность ОАО «Промприбор» можно реализовать. Для продажи дебиторской задолженности необходимы следующие документы: акт сверки задолженности, подписанный должником и его дебитором, либо заменяющие его документы, с определением сумм основного долга, процентов, а также начисленных экономических санкций. При привлечении специалиста (оценочной комиссии) для оценки действительности и ликвидности дебиторской задолженности - его заключение, поручение о продаже дебиторской задолженности на торгах, иные документы, имеющие значение для реализации дебиторской задолженности.

Продавец дебиторской задолженности после получения документов, поименованных выше: назначает дату, время и место проведения публичных торгов; публикует извещение о проведении торгов; организует прием финансовых средств от участников торгов и их возврат, а также предоставляет возможность ознакомления с предметом торгов; проводит торги в соответствии с установленной процедурой; оформляет права победителя торгов, подписывает с ним имеющий силу договора протокол о результатах торгов; производит в установленном порядке перечисление средств, вырученных по результатам торгов; публикует информационное сообщение об итогах торгов.

В результате продажи части имущества и погашения дебиторской задолженности ОАО «Промприбор» получаем излишек общей величины источников формирования запасов (таблица 19).

Таблица 12 - Расчет по выведению ОАО «Промприбор» из кризисного состояния (руб.)

ПоказателиЗначение по вариантам121. Источники собственных средств (Капитал и резервы)1595901595902. Внеоборотные активы66650878503. Наличие собственных оборотных средств92940717404. Долгосрочные заёмные средства005. Наличие собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств92940717406. Краткосрочные заёмные средства007. Общая величина источников формирования запасов92940717408. Запасы и НДС8238119409. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств847025980010. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств847025980011. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заёмные источники)8470259800

Показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса предприятия являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода .

На основе полученных данных произведем расчет этих коэффициентов.

В результате реализации имущества ОАО «Промприбор» происходит увеличение собственных оборотных средств. В первом варианте увеличение на 84702 рубля, а во втором на 59800 рублей. По полученным данным сформируем структуру баланса ОАО «Промприбор» для первого варианта и для второго варианта.

Таблица 13 - Структура баланса ОАО «Промприбор» (вариант 1) (руб.)

АКТИВПАССИВВнеоборотные активыВА66650Источники собственных средствКР159590Оборотные активыОА71620Краткосрочные пассивыКЗ51680

КТЛ = 2,67, КОС=1,30, КВП=1,23

Исходя из данных таблицы 20, получаем значения коэффициентов текущей ликвидности 1,39, краткосрочной ликвидности 1,41, абсолютной ликвидности 1,39. Платежеспособность - (КВП) 1,23.

Таблица 14 - Структура баланса ОАО «Промприбор» (вариант 2) (руб.)

АКТИВПАССИВВнеоборотные активыВА87850Источники собственных средствКР159590Оборотные активыОА67918Краткосрочные пассивыКЗ51680

КТЛ = 3,09, КОС=1,00, КВП=0,88

Исходя из данных таблицы 21 получаем значения коэффициентов текущей ликвидности 3,08, краткосрочной ликвидности 1,00 и абсолютной ликвидности 0,89. Платежеспособность (КВП) 0,88.

Таким образом, лучшим по результатам анализа является первый вариант, при котором имеется реальная возможность восстановления платежеспособности предприятия. Коэффициенты восстановления платежеспособности, текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, (КВП=1,23, КТЛ = 2,67, КОС = 1,30) имеют наиболее высокие значения, чем во втором варианте (КВП=0,88, КТЛ = 3,09, КОС = 1,00). Это характеризует наличие реальной возможности восстановить платежеспособность.

Определим оптимальный вариант от реализации имущества на основе экономико-математической модели.

ОАО «Промприбор» планирует затратить при реализации имущества 7400 рублей и намерено продать часть имущества через магазин, часть имущества через торговых посредников, часть имущества своим работникам. При этом реализация приведет к получению прибыли 15 рублей через магазин, 20 рублей через торговых посредников, 22 рубля своим работникам в расчете на 1 рубль затрат на реализацию. Через магазин ОАО «Промприбор» намерено потратить 60% от всей суммы затрат, через торговых агентов и работников не более 30% от всей суммы затрат.

3.2 Основные стратегические направления развития ОАО «Промприбор» в других областях

Маркетинг и сбыт − совершенствование сети региональных представительств по России и за ее пределами, целью деятельности которых являются:

техническая поддержка технологий перевалки нефтепродуктов различными видами транспорта в условиях конкретного региона;

продвижение выпускаемой продукции и поддержка ее в эксплуатации в течение всего жизненного цикла;

- обеспечение развития технологий перевалки нефтепродуктов в части поддержки экологической безопасности и применение средств автоматизации;

Приоритетными направлениями деятельности службы маркетинга являются:

- маркетинговые исследования регионов страны и увеличение продаж на региональных рынках;

расширение дилерской сети по регионам, ее совершенствование в части проведения сервисного обслуживания;

- укрепление позиций на международном рынке;

формирование имиджа предприятия.

Производство:

- сокращение издержек;

минимизация сроков поставки товаров конечному потребителю;

применение высокопроизводительной технологии и современного оборудования при производстве продукции;

постоянное расширение номенклатуры выпускаемых изделий;

-интенсификация работ по проектированию, разработке и внедрению новых изделий.

Одним из приоритетных направлений деятельности предприятия является экологический контроль за соблюдением природоохранного законодательства.

Закупки:

сокращение издержек снабжения за счет создания альтернативных источников и оптимизации складских запасов;

улучшение качества снабжения путем создания долговременных программ и партнерских связей с прямыми поставщиками.

Капитальные вложения − привлечение инвестиций с целью модернизации производства.

Кадровая политика:

повышение квалификации персонала путем переобучения;

рациональное использование трудовых ресурсов;

создание условий, усиливающих мотивацию персонала за качество производимой продукции.

Финансы:

совершенствование системы бюджетирования;

минимизация затрат;

привлечение «дешевых» кредитных ресурсов.

Организация системы управления предприятием по процессному методу- выявление, описание и активизация всех значимых процессов в области проектирования, сопровождения заказов, изготовления и контроля качества изделий:

назначение ответственных исполнителей по каждому процессу и наделение их соответствующими полномочиями;

- организация аудиторского контроля за выполнением каждого процесса.

В качестве источников будущих доходов можно выделить:

доходы от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках;

доходы, полученные в результате оптимизации расходов предприятия;

другие дополнительные выявляемые источники доходов.

Слияние с другим предприятием, как способ оздоровления предприятия.

Преимущества:

1. Общий офис - сокращение затрат на аренду помещений;
2. Общий склад - сокращение затрат на пополнение номенклатуры товаров;
3. Увеличение заказчиков - объединение заказчиков за счет слияния двух фирм;
4. Общее сервисное обслуживание вычислительной техники - сокращение затрат на гарантийный ремонт техники;
5. Общий транспорт - сокращение затрат по транспортным перевозкам, доставке груза до покупателя;
6. Скидки на закупку товаров у продавца - консолидируем закупку товаров и получаем больший процент скидки от продавца;
7. Взаимодополняющие ресурсы;

Определенные налоговые льготы, существующие у какого-либо предприятия, участвующего в слиянии, но не использованные вследствие отсутствия прибыли, объединяясь с другой компанией, стабильно получающей достаточно большие объемы прибыли. У объединенной компании появляется возможность эффективного использования этих налоговых льгот.

В результате слияния увеличивается годовой объем закупок, который приводит к росту размера скидки до 6%. Благодаря слиянию отсрочка платежа поставщикам увеличится с 10 дней до 3 недель (21 день), что при средней закупки в 5000 долларов США, позволяет иметь дополнительные 2 недели товарного кредита в размере этой же суммы. При совместных годовых закупках экономия составит 200000 рублей.

3.3 Реструктуризация кредиторской задолженности по основным платежам в бюджет

В качестве мероприятий по улучшению финансового состояния ОАО «Промприбор» целесообразно произвести реструктуризацию по платежам в бюджет.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 23.05.2001г. № 410, реструктуризация кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом проводится путем поэтапного погашения задолженности, исчисленной по данным учета налоговых органов.

Отсрочка - это перенос срока уплаты налога на срок от 1 до 6 месяцев с последующей единовременной уплатой всей суммы задолженности по истечении этого срока (п.1 ст.64 НК РФ).

Рассрочка - представляет собой перенос срока уплаты налога на тот же, что и отсрочка срок, но только с поэтапной оплатой задолженности в течение соответствующего срока (1 ст.64 НК РФ).

Основное отличие отсрочки от рассрочки заключается в различном порядке погашения налоговой задолженности. В первом случае задолженность погашается единовременно и в полном объеме, во втором - поэтапно, в течение периода на который предоставлена рассрочка. В остальном же эти две формы изменения срока уплаты налога (сбора) одинаковы.

И отсрочка, и рассрочка по уплате налога (сбора) могут быть предоставлены как по одному, так сразу и по нескольким налогам. Идентичны порядок и условия предоставления отсрочки и рассрочки по уплате налогов и сборов.

Управление, в недельный срок со дня поступления заявления от ОАО «Промприбор» о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет с приложенными документами, осуществляет их рассмотрение на соответствие требованиям, установленным нормативными правовыми и ведомственными нормативными актами и передает их в Федеральную службу России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению для подготовки заключения.

После получения положительного заключения Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению и предоставления от ОАО «Промприбор» договора об обеспечении, заключенного с Российским фондом федерального имущества, Управление передает документы с прилагаемыми к нему материалами, включая указанные заключение и договор, в Комиссию Госналогслужбы России для рассмотрения и принятия соответствующего решения.

Комиссия рассматривает представленные материалы на заседании в 2-х недельный срок со дня получения заключения Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению и договора обеспечения, заключенного с Российским фондом федерального имущества.

Протокол заседания Комиссии и проект решения о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет (в случае принятия положительного решения) в 3-х дневный срок со дня заседания Комиссии представляются Руководителю Госналогслужбы России на утверждение. После утверждения Руководителем Госналогслужбы России решения о предоставлении юридическому лицу права реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет, один экземпляр решения направляется в налоговый орган по месту регистрации юридического лица для предоставления ему рассрочки задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет с даты подписания указанного решения.

Таким образом, предприятие ОАО «Промприбор» согласно Налоговому Кодексу РФ оформляет необходимый пакет документов и передает их в налоговый орган. Получая отсрочку по платежам в бюджет ОАО «Промприбор», таким образом, предоставляется кредит.

Разработанные пути финансового оздоровления ОАО «Промприбор» возможны за счет продажи части имущества, слияния с работающим на этом же рынке предприятием и реструктуризации кредиторской задолженности перед бюджетом.

Продажа части основных средств, погашение дебиторской задолженности и реализация товаров на складе позволит обеспечить ОАО «Промприбор» собственными оборотными средствами, рассчитаться с кредиторами и восстановить платежеспособность.

Слияние ОАО «Промприбор» с работающим на этом же рынке предприятием позволит сократить затраты, снизить себестоимость продукции за счет скидок на закупку товаров у поставщиков. Позволит сократить затраты на аренду помещения, затраты по заработной плате сотрудников, увеличить число заказчиков, сократить затраты на покупку компьютерной техники и комплектующих, сократить затраты по транспортным перевозкам, доставке груза до покупателя, получить отсрочку платежей перед поставщиками.

Реструктуризация кредиторской задолженности по платежам в бюджет в сумме. Все эти действия непременно отразятся на увеличении свободных оборотных средств ОАО «Промприбор» и восстановления платежеспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

В данной дипломной работе рассматривается важность анализа хозяйственной деятельности предприятия и антикризисного менеджмента. Основной целью анализа хозяйственной деятельности является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре актива и пассива, в расчётах с дебиторами и кредиторами. Актуальность и практическая значимость темы настоящей дипломной работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину российских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно, способствовало бы оздоровлению российского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

В теоретической части рассматривается основания для признания предприятия неплатежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, расчет показателей ликвидности и платежеспособности и деловой активности. Во второй части анализируется деятельность предприятия ОАО «Промприбор», основываясь на методику, приведенную в первой части дипломной работы. В рекомендательной части варианты стратегических и оперативных мер по выводу предприятия из кризисной ситуации. На основе проведенного анализа финансовой деятельности предприятия ОАО «Промприбор» были сделаны следующие выводы. Финансовая устойчивость ухудшилась по ряду показателей, увеличились обязательства предприятия перед кредиторами. Все показатели, характеризующие платежеспособность находятся на уровне ниже нормы, что объясняется, в основном, наличием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженность. Несмотря на то, что дебиторская задолженность немного уменьшилась, ее сумма остается внушительной.

Резкое уменьшение валовой прибыли привело к тому, что, несмотря на большие операционные доходы, после уплаты налога на прибыль, фирме не хватило средств на покрытие всех расходов, был сделан вывод о не эффективности использования имущества предприятия.

В целом на основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами, управлению издержками и взысканию дебиторской задолженности. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния в соответствии с данными рекомендациями. Необходимо продолжать работу по снижению издержек компании, а также работу по снижению и своевременному взысканию дебиторской задолженности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. Официальный текст по состоянию на 1 декабря 1998 года. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1999. - 560 с.
2. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»// Справочно-правовая система «Гарант».
3. Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2008 г. N855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».
4. Постановление Правительства РФ от 29 мая 2008 г. N 257 «Об обеспечении интересов Российской Федерации как кредитора в делах о банкротстве и в процедурах банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».
5. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»// Справочно-правовая система «Гарант».
6. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис, 2000. - 255с.
7. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. практ. пособие/В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И.Гусев и др. - Дело, 2001 - 839 с.
8. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России. Учеб. пособие для вузов/И.К.Ларионов, Н.И.Брагин, А.Т.Алиев и др.-М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2009 - 247с.
9. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб./ Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 620 с. - (Высшее образование).)
10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-215 с.
11. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2002 - 416с.
12. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.-554с.
13. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М., Омега-Л, 2008 - 472 с.
14. Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия// Финансы. - №2. - 1999 г.
15. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский.-2-е изд., исп. и доп.-М.: Омега-Л, 2009 - 357 с.
16. Зуб Анатолий Тимофеевич Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов/А.Т.Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 319 с.
17. Карелина Светлана Александровна. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб. - практ. пособие/С.А.Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 360с.-ISBN 5-466-00130-9(в пер.). Агентство CIP РГБ.
18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., перераб и доп.-М.: Финансы и статистика, 1997.
19. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009 - 424 с.
20. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле.- М.: АО «ДИС», «МВ-ЦЕНТР», 1994.-256 с.
21. Крутик А.Б. Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001 - 432с.
22. Мазур И.М. ШапироВ.Д. Реструктуризация предприятий и компаний . - М., 2001.
23. Маренков Н. А. Антикризисное управление: Учеб - метод. пособие/Н. Маренков, В. Касьянов, - Ростов н/Д: Феникс, 2008 - 507 с.
24. Основы предпринимательства. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону:Феникс, 2008 - 512 с.
25. Остапенко В., Подъяблонская Л., Мешков В. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути улучшения // Экономист. -2000. №7. - с.37-42.
26. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко.- М.: КНОРУС, 2009 - 496 с.
27. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий // Экономист. - 2000. - №10. - с.31-36.
28. Родионова Н.А. Антикризисный менеджмент. - М., 2009.
29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 336с.
30. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Линса. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 586с.
31. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зеркало», 2003. - 272с.
32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.5-е изд. - СП б.: Питер,2009. - 448 с.: ил.-(Серия «Учебник для вузов»).
33. Шешленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие для вузов/ Г.И. Шешленко. Н.: НарТ, 2002 - 175 с.
34. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления: Учеб.-практич. пособие. - М.: Дело, 2008 - 432 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 - Антикризисные стратегии промышленной фирмы

ПоказателиСтратегииобщиеантикризисныеЦелиСбалансированное прогрессирующее функционированиеБыстрый выход из нестабильного состоянияОсновное вниманиеДолгосрочным программамСекторам и этапам работ для преодоления в них недоборовСредстваВ основном из внешних ресурсовВ основном из внутренних ресурсовБизнесМагистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынкаДиверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынкаНИОКРФундаментальные исследования и разработкиБыстрая отдача при малых дополнительных затратахПроизводствоРасширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкамДиверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 2 - Влияние изменений внешней среды на состояние машиностроительной фирмы

Факторы внешней средыПроцессы на макроуровнеСледствия на микроуровнеСредства внутреннего сдерживанияПолитическиеНестабильность действий правительства, неравное его отношение к разным отраслям и сферам; запретительство; односторонняя отраслевая ориентация региональных властейОбщий отток инвестиций; снижение интереса инвесторов к не сырьевым предприятиямЭкспорт, упрощение продукции, сокращение персонала, энергосбережениеПравовыеПротиворечивое законодательство, невнимание законодателя к стагнационным процессам в конкретной отрасли (в данном случае - машиностроении), неэффективное ограничение монополистовРост цен на продукцию монополистов, снижение эффективности производства, снижение спроса, сокращение средств на НИОКРМатериало энергосбережение; сокращение наукоемкой продукции и соответствующего персоналаТехнологическиеВвиду сокращения бюджета общий спад в науке и технологияхОслабление спроса на наукоемкую продукцию; сокращение отечественной элементной базы для приборостроения; рост цен на сложное оборудованиеОриентация на импортную комплектацию; использование зарубежных технологийСоциальныеНациональные традиции; инерционность восприятия организационно-технических новшеств; низкая динамика роста технической и экономической культурыТрудности реорганизации; медленное освоение передовых технологий; затрудненная мотивация труда; отставание в сроках НИОКР и качестве продукции для экспортаИнтенсивная учеба персонала; кружки качества; создание научно-внедренческих групп; резкая дифференциация в оплате трудаДеловая средаВысокие цены на продукцию монополистов (энергия, сырье, транспорт и др.), необязательность поставщиков; неустойчивость покупателейРост цен на продукцию, сокращение объема продажСокращение материало -энергоемкости продукции, транспортных издержек; создание дилерской сети; участие в синдикатах и картелях.