Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО 'АГАТ')
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Торгово-экономический институт
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Антикризисное управление»
на тему: «Разработка антикризисной стратегии предприятия»
(на материалах ОАО «АГАТ»)
Руководитель к.э.н.,
доцент Е.А. Герасимова
Студент гр. Эм-09-4 09-01121
К.Г. Фроленко
Красноярск 2013
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методические
основы разработки антикризисной стратегии предприятия
.1 Сущность и виды
антикризисной стратегии
.2 Роль стратегии в
антикризисном управлении
.3 Методика исследования
действующей стратегии развития организации
Глава 2. Анализ и оценка
эффективности антикризисной стратегии развития предприятия
.1 Организационно-правовая
характеристика ОАО «АГАТ»
.2 Анализ жизненного цикла
организации
.3 Анализ кризисного состояния
организации
.4 Эффективность антикризисной
стратегии развития ОАО «АГАТ»
Глава 3. Проект по разработке
антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»
.1 Программно - целевой подход к
разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»
.2 Источники финансирования и график
предлагаемых проектов
.3 Оценка экономической и социальной
эффективности предлагаемых проектов
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Долгосрочная эффективная работа любого
предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором
стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический
и человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность выбора темы курсовой работы
определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий
стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое
развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции
и оказываемых услуг.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро
меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,
которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Сейчас, исключительно важным становится
осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро
меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде,
появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых
неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники,
развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий,
изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к
резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех
компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки
стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на
рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики,
культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые
основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных
принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления
стратегического управления.
Целью курсовой работы является разработка
антикризисной стратегии предприятия на примере ОАО «АГАТ».
Объект курсовой работы - открытое акционерное
общество «АГАТ».
Предмет курсовой работы - антикризисная
стратегия рассматриваемого предприятия.
В ходе выполнения данной курсовой работы
предстоит решить следующие задачи:
. Рассмотреть сущность и виды
антикризисных стратегий;
. Провести анализ деятельности
предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявить все возможности,
опасности, сильные и слабые стороны его деятельности;
. Разработать оптимальную антикризисную
стратегию по итогам вышеперечисленных анализов;
. Разработать мероприятия по реализации
антикризисной стратегии и дать её социально - экономическую оценку.
Глава
1. Теоретико - методические основы разработки антикризисной стратегии развития
предприятия
.1
Сущность и виды антикризисных стратегий
Антикризисные стратегии
- это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в
отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности
фирмы и угрозы банкротства [6].
Они включают комплекс мер в области
планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами
поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму
от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к
оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных
показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит
закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и
сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия
спада.
Стратегия антикризисного управления охватывает
все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области
существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой
социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и
делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в
изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от
того, в какой области они представляют опасность для достижения целей
предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия [20].
Рассмотрим, какие же существуют виды
антикризисных стратегий (Рис. 1).
Рис. 1 - Виды антикризисных
стратегий развития организации
Антикризисная производственная
стратегия.
Реорганизацию производственной деятельности
предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия
включает следующие области:
) прекращение операций, не вносящих вклад в
покрытие постоянных издержек предприятия;
) прекращение выпуска нерентабельной продукции
либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
) поиск источника финансирования в лице
венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высоко
маргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента в
кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих
поддержку требуемого организационно-технического уровня производства,
направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих
выход предприятия из кризисного состояния [1].
Стратегия улучшения качества
продукции.
Улучшение качества становится одним из наиболее
ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в
иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю
качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных
фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством» [1].
Стратегия структурной перестройки
предприятия.
Для реализации данной стратегии можно
рассмотреть следующие меры:
v выделение отдельных производств в
самостоятельные предприятия;
v передачу на баланс местных органов власти
некоторых объектов соцкультбыта;
v консервацию убыточных производств;
v закрытие бесперспективных производственных
линий;
v реорганизацию производства;
v модернизацию цеховой структуры;
v сосредоточение оборудования на меньших площадях.
Конечная цель такой реорганизации - оптимизация
величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины
рентабельности активов [24].
Стратегия изменения номенклатуры и
ассортимента продукции.
Большинство российских предприятий ориентировано
на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр
удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить
маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.
Стратегия повышения экономической
эффективности производства.
Все производственные операции исследуются с
разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и
унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в
технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности
производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по
меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на
достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при
высокой конкуренции на рынке [24].
Антикризисная кадровая /
управленческая стратегия.
Если финансовые прогнозы показывают убытки от
основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как
правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий
анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и
кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных
подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей.
Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
Антикризисная политика управления персоналом
неплатежеспособного предприятия концентрируется на:
v разработке главных принципов и приоритетов
кадровой политики;
v планировании структуры и штата по назначению;
v резервам и перемещению, создании и поддержке
информационной базы о движении кадров;
v мотивации труда;
v формировании программы адаптации к изменениям,
профориентации и переподготовки;
v методов оценки соответствия кадровой политики
долгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выхода
предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и
растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен
располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально,
преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над
деструктивными силами [16].
Стратегия усиления кадрового
потенциала предприятия.
Первым действием, касающимся всех отделов, в
особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор
на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена
руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и
долгосрочной стратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранение
дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели
оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы
эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен
координировать работу и побуждать людей ее выполнять.
Антикризисная финансовая стратегия.
Разработка финансовой стратегии выхода из
кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста
стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом
продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса
и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и
временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования,
руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который
можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.
Разработка антикризисной финансовой стратегии
предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с
помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его
деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких
стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов
(максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и
формирование инвестиционной привлекательности предприятия [1].
Стратегия повышения ликвидности
активов.
Направлена на рост стоимости чистых активов
(собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического
направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых
активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых
показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».
Многие предприятия до сих пор несут бремя
расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного
назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую
очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести
ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов.
Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной
дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный
суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.)
[4].
Стратегия оптимизации структуры
капитала.
Направлена на достижение приемлемого соотношения
долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования
(что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на
привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.
Первый шаг на пути оптимизации структуры
капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой
и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса
ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение
вариантов привлечения дополнительных источников финансирования [23].
Стратегия улучшения системы учета и
контроля издержек.
Направлена на организацию системы
управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление
внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и
прибылью, рост конкурентоспособности.
Оптимизация учетной политики тесно связана с
совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением
преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе
производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и
управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия
необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность
бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому
(управленческому) учету.
Стратегия оптимизации прибыли.
Включает ужесточение контроля рентабельности
продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой
политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики.
Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри
предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности),
способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение
желаемой прибыли [23].
1.2
Роль стратегии в антикризисном управлении
Определение целей развития организации является
этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении
целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких
и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к
конкретным планам работы, является основой успеха организации.
Достаточно долгое время большинство российских
компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и
захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее
определение целей тех или иных действии.
Как показывает теория и подтверждает опыт,
нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием
несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации [3].
Любую ситуацию, в которой предприятие не
успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не
произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и
принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Причины, в силу которых предприятие попадает в
кризис, можно разделить на две группы:
Ø Внешние, которые не зависят от
предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
Ø Внутренние, которые возникли в
результате деятельности самого предприятия [4].
Если проблемы с продажей продукции отсутствуют,
то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если
оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью
производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть
задержки с оплатой отпущенных товаров - тогда причины кризиса связаны с ценовой
политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например,
поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны
с издержками производства - тогда следует выяснить динамику изменения затрат на
производство товара и причины роста издержек. При высокой оборачиваемости
средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара.
Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации
продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские
свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара
могут быть причинами кризиса предприятия [2].
Можно сделать вывод, что выход из кризиса
российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам
процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое
планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
В настоящее время для выживания на рынке и
сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени
вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного
управления позволяет установить:
! Каким образом предприятие может
противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и
практически непредсказуемо);
! С помощью каких предварительных мер
можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей [16].
Как уже говорилось, стратегия - это принцип
эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей
среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи
с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -
например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей.
Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по
устранению последствий.
1.3
Методика исследования действующей стратегии развития организации
Методика исследования
- это система принципов научного исследования, определяющая, в какой мере
собранные факты могут служить реальным и надёжным основанием объективного
знания [18].
Методы исследования:
Анкетный опрос;
- Работа с документами;
- SWOT - анализ
Опрос по анкете предполагает жестко
фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов
ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный
опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). Мнения, высказанные в ходе
опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления
обобщённых выводов и рекомендаций.
Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по
содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда
респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты
ответов заранее предусмотрены.
Недостаток открытых вопросов состоит в трудности
обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.
Анкета состоит из 3-х частей (Приложение Д).
Первая часть содержит анализ стратегических подходов к организационной
деятельности. Во второй части анализируется эффективность стратегии развития
организации. В третьем пункте анкеты - «паспортичка» - вопросы, связанные с
демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.
Для анализа и определения положения
рассматриваемой организации на рынке используется SWOT-анализ
[18].анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также
возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны (Strengths) -
преимущества организации;
· Слабости (Weaknesses) - недостатки
организации;
· Возможности (Opportunities) -
факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации
на рынке;
· Угрозы (Threats) - факторы, которые
могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.анализ, это одна из
важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами
мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой
организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния,
незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный,
доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации
в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год
проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства
фирмы [18].
Далее, на основе SWOT
- анализа с помощью экспертов определяется наиболее оптимальная антикризисная
стратегия развития исследуемого предприятия.
Вывод
Итак, в первой части данной курсовой работы были
описаны теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии, а, в
частности, рассмотрены сущность и виды антикризисной стратегии, её роль в
антикризисном управлении организации, а также методика, с помощью которой
исследуется ситуация стратегического управления на предприятии. В итоге можно
сделать несколько выводов.
Во - первых, антикризисные стратегии - это
стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли,
устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и
угрозы банкротства. Существует 12 основных видов антикризисных стратегий,
которые может использовать предприятие.
Во - вторых, роль стратегии развития организации
очень велика. Стратегия является принципом адаптации к изменениям окружающей
среды организации. То есть с помощью правильно выбранной стратегии развития
можно эффективно использовать возможности и сильные стороны самого предприятия,
чтоб устранить свои слабые стороны и противостоять возможным угрозам окружающей
среды, при этом эффективно развиваться.
И наконец, в - третьих, чтобы исследовать существующую
стратегию развития предприятия и разработать новую или улучшить старую
используются такие методы, как анкетирование, работа с бухгалтерской
отчетностью предприятия и анализ внешней и внутренней среды организации с
последующим построением SWOT
- матрицы и выбором оптимальной антикризисной стратегии развития исследуемого
предприятия.
антикризисный стратегия управление
проект
Глава
2. Анализ и оценка эффективности антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»
.1
Организационно - правовая характеристика ОАО «АГАТ»
«АГАТ» является крупнейшей строительной фирмой в
Красноярске. Это предприятие создано путём преобразования малого
государственного строительного предприятия «АГАТ». ОАО «АГАТ» вступило в апреле
2004г. в Союз строителей Красноярского края. Компания является членом
некоммерческого партнерства «Саморегулируемая корпорация строителей
Красноярского края».
«АГАТ» самостоятельно планирует свою
деятельность, определяет стратегию и основные направления своего развития и
самостоятельно выбирает пути выполнения поставленных целей.
Основной целью ОАО «АГАТ» является извлечение
прибыли.
Таблица 1 - Общая характеристика ОАО
«АГАТ» (паспорт предприятия)
|
Наименование
предприятия
|
«АГАТ»
|
|
Местонахождение
и почтовый адрес
|
Россия,
660037, Красноярский край, г. Красноярск, Ленинский район, ул. Семафорная,
473 «Г»
|
|
Организационно
- правовая форма
|
Открытое
акционерное общество. Общество учреждено в соответствии с Законом РФ «О
приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской
Федерации»
|
|
Регистрация
|
ОАО
«АГАТ» зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Красноярска 23
октября 1991г. за номером 479
|
|
Высший
орган управления
|
Общее
собрание акционеров
|
|
Генеральный
директор
|
Основатель
предприятия, Логинов Александр Иванович
|
Продолжение таблицы 1
|
Учредительный
документ
|
Устав
|
|
Устав
предприятия
|
Устав
ОАО «АГАТ» новой редакции утверждён общим собранием акционеров 12 мая 2008
г., протокол №2-01, зарегистрирован Межрайонной инспекцией Федеральной
налоговой службы №23 по Красноярскому краю, о чём в Единый государственный
реестр юридических лиц внесена запись от 27 августа 2008 г. за
государственным регистрационным номером 208248589575
|
|
Сведения
об уставном капитале
|
Уставный
капитал общества составляет 5001000 (пять миллионов одна тысяча) рублей и состоит
из 50010 шт. обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 рублей
каждая
|
|
Количество
акционеров
|
48
акционеров
|
|
Аудитор
предприятия
|
ООО
«Аудиторское агенство». Лицензия на осуществление аудиторской деятельности №Е
00473, выдана на основании Приказа Минфина РФ от 25. 07. 2002 №123. Срок
действия продлён Приказом Минфина РФ от 15. 07. 2007 №416 до 25. 07. 2012
|
|
Основные
поставщики
|
ООО
«Водолей - Красноярск», ООО «Глостер», ЭПФ ООО «Пилон», ООО «Монолитресурс»,
ООО «Сиблайн», ООО «Скит -2000» и др.
|
|
Основные
конкуренты
|
ООО
«Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «АРБАН» и
др.
|
|
Основные
заказчики (потребители услуг и товаров)
|
СК
ООО «СибЛидер», ЗАО «Стальмонтаж», ООО «Краскир», ООО «Стройреконструкция»,
УКС Краевое государственное бюджетное управление, ООО «ЭКО» и др.
|
Общество имеет гражданские права и несёт
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещённых законом.
Основными видами деятельности ОАО «АГАТ»
являются:
· Общестроительные и отделочные
работы;
· Производство железобетонных изделий,
товарного бетона и раствора, стеновых камней, товарной арматуры, нерудных
строительных материалов, шпатлёвки;
Одно из новых направлений работы компании -
строительство модульных быстровозводимых котельных нового поколения.
Рассмотрим структуру управления ОАО «АГАТ»
(Приложение А рис. 2).
Как видно, данная структура относится к
линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности
линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в
процессе осуществления управленческой деятельности. Плюсами данной структуры
являются:
- освобождение линейных руководителей
от решения многих специализированных вопросов;
- высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных функций;
- личная ответственность руководителя
за конечные результаты работы своего подразделения и т. д.
К основным минусам линейно - функциональной
структуры можно отнести такие, как:
- возможная заинтересованность каждого
звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
- удлиняется процедура принятия управленческих
решений и т. д.
Во главе всей фирмы ОАО «АГАТ» стоит генеральный
директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия,
действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных
предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах
предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму
работников. Издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми
работниками организации. Директор несёт в пределах своих полномочий полную
ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
¾ помощник ген. Директора;
¾ заместители по: общим вопросам,
строительству, финансам и экономике, развитию, техническим вопросам;
¾ руководитель проекта;
¾ главный инженер.
Каждому заместителю генерального директора
подчиняется соответствующий отдел.
На исследуемом предприятии можно выделить три
уровня управления: первый, второй и третий.
Первый уровень представлен общим собранием
акционеров, генеральным директором, который координирует деятельность линейных
и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между
заместителями, и его помощником.
Второй уровень занимают заместители директора по
соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором
стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах
всего предприятия.
Третий уровень управления представляют собой
управляющие отделов, обеспечивающие реализацию политики функционирования
предприятия, разработанную высшим руководством, и координирующие работу
неуправленческого персонала. К тому же в их обязанности входит доведение более
детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также контроль над их
выполнением. Так же они несут ответственность за доведение конкретных заданий
до непосредственных исполнителей.
Одним из широко используемых методов
исследования управления является метод социологического исследования. Он
позволяет оценить состояние структуры управления персоналом по факторам
реальной деятельности персонала, его интересам и ценностям, отношению к
существующим проблемам и пониманию этих проблем [30].
Социологические исследования бывают
разнообразными - наблюдение, интервьюирование, анкетирование. Достаточно
корректно подготовленные и проведенные социологические исследования дают
богатую информацию для исследователя.
Чтобы определить имеющиеся на
предприятии проблемы структурного характера, возможно проведение анализа с
помощью специальной анкеты (Приложение Г табл. 10) [30].
На основании проведённого
анкетирования на уровне организации и определённого сектора можно сделать вывод
о том, что серьёзных проблем структурного характера в ОАО «АГАТ» нет. Но, как и
на любом другом предприятии некоторые минусы в структуре всё же есть.
Применительно к ОАО «АГАТ» это такие минусы, как:
¾ некоторые
сотрудники всё таки могут являться объектом конкурентного давления других
работников из - за отсутствия стандартных правил определения приоритетов;
¾ есть
сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку, но стоит отметить, что их
мало и большая нагрузка бывает крайне редко;
¾ имеет
место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые
отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих
рынков.
Культура (от лат.) - возделывание, воспитание,
развитие, образование, формирование.
Культура является характеристикой и объекта, и
субъекта управления. Всегда управление осуществляется в определенной культурной
среде, и это необходимо учитывать. Но, с другой стороны, всякий менеджер
является носителем определенной культуры, которая может соответствовать или
противоречить в каких-то своих чертах культурной среде. Культура управления
включает признаки общей культуры, которые отражаются в управленческой
деятельности и используются для повышения эффективности этой деятельности.
Культура организации включает методы выполнения работы и отношение к людям.
Важно изучать степень влияния культуры на успех
фирмы. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во
многом от содержания ценностей, которые утверждаются этой культурой.
Применение социологического метода с
использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех
типов культур, позволяет определить доминирующую в организации культуру
(Приложение Б табл. 2).
При обработке данных анкеты первое утверждение
соответствует культуре власти, второе - культуре роли, третье - культуре
задачи, а четвертое - культуре личности.
По сводной анкете были получены следующие
результаты:
ü культура задачи - 61;
ü культура роли -60;
ü культура личности - 58;
ü культура власти -55.
Таким образом, ОАО «АГАТ» присуща культура
задачи с элементами культуры роли.
Для анализа норм и ценностей существующей в
организации культуры управления строится специальная матрица, где по
определенному набору норм и ценностей выделяются положительные и отрицательные
моменты, а также возникающие или потенциальные проблемы и варианты их решений
(Приложение В табл.3).
2.2
Анализ жизненного цикла организации
В развитии социально - экономической системы
(организации) существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом,
накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование
функционирования социально - экономических систем и тенденций и их развития
составляют определённые трудности [3].
В литературе существуют различные методы
выделения циклов развития социально - экономических систем. Один из наиболее
рациональных - пятиэтапный цикл развития Э. М. Короткова. Эта методика и будет
использоваться при исследовании функционирования организации.
Цель данного анализа: является выявление
соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на
котором находится организация [5].
Для начала, рассмотрим динамику изменения таких
показателей, как чистая прибыль и выручка ОАО «АГАТ» за период 2009 - 2010 гг.
(табл. 2, диаграмма 1) [13,32].
Таблица 2 - Динамика изменения
выручки и чистой прибыли ОАО «АГАТ за 2009 - 2012 гг.
|
Показатели
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
92006
|
75860
|
4720
|
2344
|
|
Выручка,
тыс. руб.
|
1295199
|
1090931
|
411193
|
237031
|
Диаграмма 1 - Динамика изменения
чистой прибили и выручки ОАО «АГАТ» за 2009 - 2012 гг., тыс. руб.
Судя по таблице 2 и диаграмме 1 можно сделать
вывод, что предприятие ОАО «АГАТ» находится на кризисной стадии, т. к. эти два
важных показателя с каждым годом значительно снижаются.
Теперь построим жизненный цикл организации ОАО
«АГАТ». Для этого будем использовать анкету «Жизненный цикл предприятия» с
экспертными оценками (табл. 3) (Приложение Г)
[3].
Таблица 3 - Анкета «Жизненный цикл
ОАО «АГАТ»»
|
Критерии
|
Эксперты
|
Итоговая
«оценка»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Фирма
- эксплерент
|
Зависимость
ОАО «АГАТ» от конъюнктуры рынка
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
17
|
|
Слабые
кредитные возможности ОАО «АГАТ»
|
3
|
1
|
1
|
4
|
4
|
12
|
|
На
предприятии плохие условия труда
|
0
|
1
|
4
|
0
|
2
|
7
|
|
Низкое
социальное обеспечение работников
|
1
|
2
|
4
|
2
|
2
|
11
|
|
Умение
руководителя ОАО «АГАТ» идти на компромисс
|
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
18
|
|
ИТОГО
(среднее)
|
13
|
|
Фирма
- патиент
|
Появление
разногласий в рабочем коллективе ОАО «АГАТ»
|
3
|
1
|
3
|
2
|
4
|
13
|
|
Зависимость
от рыночной конъюнктуры
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
17
|
|
Недостаточные
производственные мощности
|
4
|
3
|
4
|
2
|
1
|
14
|
|
Ограниченность
трудовых ресурсов, способных перестраиваться в течение всей деятельности ОАО
«АГАТ»
|
0
|
1
|
1
|
0
|
2
|
3
|
|
Недостаточная
техническая оснащенность
|
1
|
3
|
1
|
4
|
5
|
14
|
|
Итого
(среднее)
|
12,2
|
|
Фирма
- виолент
|
Появление
в рабочем коллективе оппозиции
|
1
|
0
|
0
|
1
|
3
|
5
|
|
Ограниченность
ресурсов
|
3
|
5
|
2
|
4
|
4
|
18
|
|
В
ОАО «АГАТ» не поддерживаются нововведения
|
4
|
0
|
3
|
5
|
15
|
|
Большой
штат рабочих
|
4
|
3
|
3
|
4
|
2
|
16
|
|
Не
налаженные коммуникации
|
1
|
2
|
0
|
4
|
0
|
7
|
|
ИТОГО
(среднее)
|
12,2
|
|
Фирма
- коммутант
|
Сужение
рынка, на котором функционирует ОАО «АГАТ»
|
1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
7
|
|
Высокие
издержки
|
4
|
5
|
5
|
4
|
3
|
21
|
|
Стабильность
производимого продукта
|
5
|
5
|
3
|
5
|
4
|
22
|
|
Большая
численность управленческого аппарата ОАО «АГАТ»
|
5
|
5
|
3
|
5
|
4
|
22
|
|
Собственная
производимая продукция не совершенствуется
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
23
|
|
ИТОГО
(среднее)
|
18,6
|
|
Фирма
- леталент
|
Неэффективное
функционирование фирмы
|
4
|
3
|
4
|
2
|
5
|
18
|
|
Ухудшение
рыночных позиций
|
2
|
3
|
4
|
4
|
5
|
18
|
|
Снижение
финансовых показателей ОАО «АГАТ»
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
23
|
|
Деструктуризация
фирмы
|
2
|
2
|
3
|
1
|
0
|
9
|
|
ИТОГО
(среднее)
|
17
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3 - Стадии развития кризиса ОАО
«АГАТ»
Диаграмма 2 - Экспертные оценки
стадии развития кризиса ОАО «АГАТ
Как видно из таблицы 3 и диаграммы 2, фирма ОАО
«АГАТ» находится четвёртом этапе развития кризиса: коммутанты этап, т. е. это
область циклического кризиса.
Коммутантный этап - это период упадка, старения
фирмы, когда наиболее значимые параметры её жизнедеятельности заметно
ухудшаются (табл. 2), а развитие ОАО «АГАТ», понимаемое как дальнейшее
совершенствование, заходит в тупик. Следует отметить, что подтверждением того,
что «АГАТ» находится именно на этом этапе развития кризиса, является укрепление
своих рыночных позиций конкурентов, которые занимают большее жизненное пространство
и более эффективны (ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма
«Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др.)[4].
2.3
Анализ кризисного состояния организации
Цель данного анализа - определить на каком этапе
развития критичности ситуации находится предприятие (предкризисное, кризисное
или после кризисное), что поможет более правильно в дальнейшем сформировать
программу комплексного развития предприятия. Для выполнения этой задачи
необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение
объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и
инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия [5].
Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «АГАТ» предприятия формируются в таблице 4 [13].
Таблица 4 - Основные показатели
финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» за 2009 - 2012 гг., тыс. руб.
|
Показатели
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Совокупные активы (пассивы)
|
732654
|
880604
|
746301
|
994876
|
|
2.
Скорректированные внеоборотные активы
|
64002
|
127271
|
159112
|
254956
|
|
3.
Оборотные активы
|
534726
|
594154
|
560766
|
722847
|
|
4.
Долгосрочная дебиторская задолженность
|
410236
|
408796
|
400725
|
502952
|
|
5.
Ликвидные активы
|
37000
|
43530
|
9702
|
34741
|
|
6.
Наиболее ликвидные оборотные активы
|
133926
|
159179
|
499
|
17122
|
|
7.
Краткосрочная дебиторская задолженность
|
37000
|
43335
|
9073
|
2073
|
|
8.
Потенциальные оборотные активы к возврату
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
9.
Собственные средства
|
385837
|
431876
|
436596
|
440120
|
|
10.
Обязательства должника
|
346817
|
448728
|
283823
|
554757
|
|
11.
Долгосрочные обязательства должника
|
34
|
10
|
560
|
317
|
|
12.
Текущие обязательства должника
|
346783
|
448718
|
283263
|
554440
|
|
13.
Выручка нетто
|
1295199
|
1090931
|
411193
|
237031
|
|
14.
Среднемесячная выручка
|
107933
|
90911
|
34266
|
19753
|
|
15.
Чистая прибыль
|
92006
|
75860
|
4720
|
2344
|
Динамика изменения основных показателей
финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» представлена на рисунке 4 .
Рис. 4 - Динамика изменений основных
показателей финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ»
Таким образом, на основании анализа основных
показателей финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» можно сделать
вывод о том, что такие важные показатели, как совокупные активы (пассивы),
оборотные активы, скорректированные оборотные активы и краткосрочная
дебиторская задолженность имеет тенденцию к росту на протяжении всего
анализируемого периода.
Таблица 5 - Основные
коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ОАО «АГАТ» за 2009
- 2012 гг.
|
Показатели
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г .
|
2012
г.
|
|
1.
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,386
|
0,355
|
0,002
|
0,040
|
|
2.
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,107
|
0,097
|
0,034
|
0,004
|
|
3.
Показатель обеспеченности обязательств его активами
|
0,291
|
0,381
|
0,595
|
0,522
|
|
4.
Степень платежеспособности по текущим обязательствам
|
3,213
|
4,936
|
8,266
|
28,069
|
Динамика изменения коэффициентов,
характеризующих платежеспособность ОАО «АГАТ» представлена на рисунке 5.
Рис. 5 - Динамика изменений
коэффициентов, характеризующих платежеспособность ОАО «АГАТ»
На основании произведенных расчетов можно
сделать вывод, что за исследуемый период показатель текущей ликвидности не
соответствовал нормативному значению, более того к отчётному году (2012 г.) он
постепенно снижался, что можно оценить негативно. Показатель обеспеченности
обязательств ОАО «АГАТ» его активами с каждым годом увеличивался, то же самое
можно сказать и про степень платежеспособности по текущим обязательствам [13].
Таблица 6 - Основные коэффициенты,
характеризующие финансовую устойчивость предприятия ОАО «АГАТ» в 2009 - 2012
гг.
|
Показатели
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Коэффициент автономии (финансовой независимости)
|
0,527
|
0,490
|
0,585
|
0,442
|
|
2.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
|
0,602
|
0,513
|
0,495
|
0,256
|
|
3.
Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4.
Показатель отношения дебиторской задолженности в пассивах
|
0,473
|
0,509
|
0,380
|
0,558
|
Динамика изменения коэффициентов,
характеризующих финансовую устойчивость ОАО «АГАТ», представлена на рисунке 6.
Рис. 6 - Динамика изменений
коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «АГАТ»
За исследуемый период предприятие ОАО «АГАТ»
постепенно теряет свою финансовую независимость, об этом свидетельствует
коэффициент автономии, который хоть и соответствует нормативному значению, всё
же имеет тенденцию к снижению.
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами также соответствует нормативному значению, но на
протяжении всего анализируемого периода значительно снижался [13].
Таблица 7 - Основные коэффициенты,
характеризующие деловую активность предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 - 2012 гг.
|
Показатели
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Рентабельность активов
|
12,6
|
8,6
|
0,6
|
0,2
|
|
2.
Норма чистой прибыли
|
7,1
|
6,9
|
1,2
|
0,9
|
Динамика изменения коэффициентов,
характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ», представлена на рисунке 7.
Рис. 7 - Динамика изменения
коэффициентов, характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ»
Результаты расчетов коэффициентов,
характеризующих деловую активность ОАО «АГАТ», свидетельствуют о резком
снижении рентабельности активов и нормы чистой прибыли, что говорит о
неэффективном использовании своих активов предприятием.
Таблица8- Анализ активов ОАО «АГАТ»
в 2009 - 2012 гг., тыс. руб.
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Внеоборотные активы
|
64002
|
127271
|
159154
|
254907
|
|
Нематериальные
активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные
средства
|
44520
|
77751
|
158582
|
254326
|
|
Незавершенное
строительство
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
530
|
530
|
530
|
530
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
18952
|
48990
|
-
|
-
|
|
2.
Оборотные активы
|
668652
|
753333
|
561264
|
739969
|
|
Запасы
|
87490
|
141828
|
176221
|
183725
|
|
НДС
по приобретенным ценностям
|
-
|
-
|
-
|
1429
|
|
Дебиторская
задолженность (долгосрочная)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (краткосрочная)
|
410236
|
408796
|
400725
|
502952
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
37000
|
43335
|
9073
|
2073
|
|
Денежные
средства
|
133926
|
159179
|
40099
|
17122
|
|
Прочие
оборотные активы
|
-
|
195
|
629
|
32668
|
|
Совокупные
активы
|
732654
|
880604
|
746301
|
994876
|
Таблица 9 - Изменения основных групп
активов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 - 2012
гг., тыс. руб.
|
Актив
|
2009
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Внеоборотные активы
|
-
|
63269
|
31883
|
95753
|
|
Нематериальные
активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные
средства
|
-
|
33231
|
80831
|
95744
|
|
Незавершенное
строительство
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
-
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
-
|
30038
|
-
|
-
|
|
2.
Оборотные активы
|
-
|
84681
|
-192069
|
178705
|
|
Запасы
|
-
|
54338
|
34393
|
7504
|
|
НДС
по приобретенным ценностям
|
-
|
-
|
-
|
1429
|
|
Дебиторская
задолженность (долгосрочная)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (краткосрочная)
|
-
|
-1440
|
-8071
|
102227
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
-
|
6335
|
-34262
|
-7000
|
|
Денежные
средства
|
-
|
25253
|
-158680
|
16663
|
|
Прочие
оборотные активы
|
-
|
-
|
434
|
32039
|
|
Совокупные
активы
|
-
|
147950
|
-134303
|
248575
|
Таблица 10 - Состав основных групп
активов ОАО «АГАТ» в долевом выражении к совокупным активам
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
Внеоборотные активы
|
8,73
|
14,52
|
21,33
|
25,62
|
|
Нематериальные
активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные
средства
|
6,08
|
8,83
|
21,25
|
25,56
|
|
Незавершенное
строительство
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
0,07
|
0,06
|
0,07
|
0,05
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
2,57
|
5,56
|
-
|
-
|
|
2.
Оборотные активы
|
91,26
|
85,55
|
75,21
|
74,38
|
|
Запасы
|
11,94
|
16,10
|
23,61
|
18,47
|
|
НДС
по приобретенным ценностям
|
-
|
-
|
-
|
0,14
|
|
Дебиторская
задолженность (долгосрочная)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (краткосрочная)
|
55,99
|
46,42
|
53,69
|
50,55
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
5,05
|
4,92
|
1,21
|
0,21
|
|
Денежные
средства
|
18,28
|
18,08
|
0,07
|
1,72
|
|
Прочие
оборотные активы
|
-
|
0,02
|
0,08
|
3,28
|
|
Совокупные
активы
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
В результате активов предприятия ОАО «АГАТ»
установлено следующее: за исследуемый период увеличилась величина основных
средств с 44520 тыс. руб. до 254326 тыс. руб. (почти в 5 раз), их доля в
совокупных активах увеличилась с 6% до 25%. Наиболее значительное увеличение
этого актива произошло в 2011 г.
Дебиторская задолженность составляет 502952 тыс.
руб. в отчетном году.
Налог на добавленную стоимость по приобретённым
ценностям в 2012 г. составляет 0,14% в совокупных активах ОАО «АГАТ» или 1429
тыс. руб.
Таблица 11 - Состояние основных
групп пассивов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ», тыс. руб.
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
3.
Капитал и резервы
|
385837
|
431876
|
436596
|
440120
|
|
Уставный
капитал
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
Добавочный
капитал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль отчетного года
|
385832
|
431871
|
436591
|
440115
|
|
4.
Долгосрочные обязательства
|
34
|
10
|
560
|
317
|
|
5.
Краткосрочные обязательства
|
346783
|
448718
|
283264
|
554439
|
|
Совокупные
пассивы
|
732654
|
880604
|
746301
|
994876
|
Таблица 12 - Изменения основных
групп пассивов за период финансового анализа предприятия ОАО «АГАТ» за 2009 -
2012 гг.
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
3.
Капитал и резервы
|
-
|
46039
|
4720
|
3524
|
|
Уставный
капитал
|
-
|
0
|
0
|
0
|
|
Добавочный
капитал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль отчетного года
|
-
|
46039
|
4720
|
3524
|
|
4.
Долгосрочные обязательства
|
-
|
-24
|
550
|
-243
|
|
5.
Краткосрочные обязательства
|
-
|
101935
|
165454
|
271175
|
|
Совокупные
пассивы
|
-
|
147950
|
134303
|
248575
|
Таблица 13 - Состав основных групп
пассивов ОАО «АГАТ» в долевом выражении к совокупным активам
|
Актив
|
2009
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
3.
Капитал и резервы
|
52,66
|
49,04
|
58,50
|
44,24
|
|
Уставный
капитал
|
0,0007
|
0,0006
|
0,0006
|
0,0007
|
|
Добавочный
капитал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль отчетного года
|
52,66
|
49,04
|
58,50
|
44,24
|
|
4.
Долгосрочные обязательства
|
0,005
|
0,001
|
0,075
|
0,032
|
|
5.
Краткосрочные обязательства
|
47,33
|
50,95
|
37,95
|
55,70
|
|
Совокупные
пассивы
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
Уставный капитал ОАО «АГАТ» составляет 5 тыс.
руб., что не соответствует требованиям законодательства РФ к размеру уставного
капитала открытого акционерного общества. Прибыль по итогам отчётного периода
за исследуемый период составила 440115 тыс. руб. или 44% в совокупных пассивах.
Сумма долгосрочных обязательств ОАО «АГАТ» в
течение всего анализируемого периода была незначительной. Доля краткосрочных
обязательств в совокупных пассивах на начало исследуемого периода составила
47,33%, а на конец 2012 г. - увеличилась до 55,73% [32].
Предприятие «АГАТ» находится в кризисной
ситуации, т. к. нельзя сказать, что данная фирма благополучно развивается,
исходя из проведённого анализа финансово - хозяйственной деятельности ОАО
«АГАТ».
Некоторые из показателей платежеспособности,
финансовой устойчивости и деловой активности предприятия соответствуют
нормативам, а некоторые намного ниже нормы. К тому же присутствуют показатели,
которые либо уменьшаются, либо увеличиваются на протяжении всего исследуемого
периода.
2.4
Эффективность антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»
Для того, чтобы исследовать как обстоит дело со
стратегическим управлением на предприятии ОАО «АГАТ» проведём анкетирование
среди сотрудников данной организации. В анкетировании приняли участие 30
сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых
колеблется в пределах - 22 - 30 лет - 30% опрошенных; преобладают сотрудники в
возрасте 31 - 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет [38].
Социально - демографические характеристики
опрошенных представлены в таблице 14-20.
Таблица 14 - Возраст респондентов
|
Возраст
респондентов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
22-30
|
9
|
30
|
|
31-40
|
15
|
50
|
|
41-50
|
6
|
20
|
Таблица 15 - Семейное положение
респондентов
|
Семейное
положение респондентов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Замужем
(женат)
|
21
|
70
|
|
Не
замужем (холост)
|
9
|
30
|
Таблица 16 - Уровень образования
респондентов
|
Уровень
образовании респондентов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Высшее
|
30
|
100
|
|
Незаконченное
высшее
|
0
|
0
|
|
Среднее
профессиональное
|
0
|
|
Среднее
общее
|
0
|
0
|
|
Неполное
среднее
|
0
|
0
|
Таблица 17 - Должность респондентов
|
Должность
респондентов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Ген.
директор
|
1
|
59,9
|
|
Зам.
ген. директора
|
1
|
40,4
|
|
Менеджер
|
7
|
23,33
|
|
Маркетолог
|
3
|
10
|
|
PR-менеджер
|
2
|
6,66
|
|
Специалист
|
6
|
20
|
Таблица 18 - Распределение
респондентов по стажу работы в ОАО «АГАТ»
|
Распределение
респондентов по стажу работы в данной организации
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
до
3 лет
|
9
|
30
|
|
от
3 до 5
|
15
|
50
|
|
от
6 до 10
|
6
|
20
|
|
от
11 до 20
|
0
|
0
|
|
свыше
20
|
0
|
0
|
Таблица 19 - Общий трудовой стаж
респондентов
|
Общий
трудовой стаж респондентов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
До
1 года
|
0
|
0
|
|
1-2
года
|
4
|
13,33
|
|
3-5
лет
|
5
|
16,6
|
|
6-10
лет
|
15
|
50
|
|
11-15
лет
|
0
|
0
|
|
16-20
лет
|
0
|
0
|
|
21-25
лет
|
0
|
0
|
|
Более
25 лет
|
0
|
0
|
Большинство опрошенных на данном предприятие
имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и
средне специальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность
собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации,
сложившейся предприятии.
В результате анализа состояния стратегического
управления в ОАО «АГАТ» были выявлены как положительные, так и отрицательные
моменты.
Выявлено, что в данной организации как таковой
стратегия развития нет, так как все сотрудники организации не уверены, что это
необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы
компании (табл. 20).
Таблица 20 - Значимость стратегии
развития организации ОАО «АГАТ»
|
Значимость
стратегии развития в организации
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да,
это необходимо любой успешной организации
|
15
|
50
|
|
Нет,
это не обязательно
|
5
|
15
|
|
Не
знаю
|
10
|
35
|
Большинство респондентов (56,66%) утверждают,
что стратегия пересматривается 1 раз в 2 года, 30% опрошенных предполагают, что
стратегия пересматривается по необходимости и 13,3% ответили, что только один
раз год пересматривается стратегия развития организации (табл. 21).
Таблица 21 - Частота пересмотра
стратегии в организации
|
Частота
пересмотра стратегии в организации
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Один
раз в год
|
4
|
13,13
|
|
Два
раза в год
|
0
|
0
|
|
Один
раз в 2 года
|
17
|
56,66
|
|
По
необходимости
|
9
|
30
|
Среди причин для пересмотра стратегии развития
40% респондентов отметили действия конкурентов, 26,66% опрошенных сотрудников
данной организации ответили, основу таким изменениям может положить изменение
внешней бизнес - среды. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием
для пересмотра стратегии служит реорганизация ОАО «АГАТ» (табл. 22).
Таблица 22 - Типичные основания для
пересмотра стратегии
|
Типичные
основания для пересмотра стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Изменение
внешней бизнес-среды
|
8
|
26,66
|
|
Смена
руководства
|
0
|
0
|
|
Действия
конкурентов
|
12
|
40
|
|
Реорганизация
|
10
|
33,33
|
% опрошенных считают, что со стратегией
организации знакомо только высшее звено руководителей, а остальные 30%
ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о
плохой осведомленности работников предприятия (табл. 23).
Таблица 23 - Осведомленность
сотрудников ОАО «АГАТ» со стратегией её развития
|
Осведомленность
сотрудников организации со стратегией ее развития
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Нет
|
0
|
0
|
|
Только
выше звено
|
21
|
70
|
|
Все
руководители
|
9
|
30
|
Большее количество респондентов (93,3%) считают,
что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе
пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии
исключительно оптимистичные (табл. 24).
Таблица 24 - Наличие сценариев
стратегии развития
|
Наличие
сценариев стратегии развития
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да,
пессимистичные и оптимистичные
|
28
|
93,33
|
|
Нет,
только оптимистичные
|
2
|
6,66
|
,33% ответили, что стратегия организации
рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу;
33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно
с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто
пересматривается (табл. 25).
Таблица 25 - Продолжительность
стратегии развития
|
Продолжительность
стратегии развития
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
На
1 год
|
1
|
3,33
|
|
На
2 года
|
10
|
33,33
|
|
На
5 лет
|
19
|
63,33
|
В ходе исследования был предоставлен вопрос:
«Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении
стратегического планирования?»
Все опрошенные сотрудники ОАО «АГАТ» не совсем
уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении
стратегического планирования (табл. 26).
Таблица 26 - Заинтересованность
руководства в проведении стратегического планирования
|
Заинтересованность
руководства в проведение стратегического планирования
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да
|
0
|
0
|
|
Нет
|
30
|
100
|
На вопрос: «Есть ли в организации люди которые
имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?»,
мнения разделились следующим образом: 10% ответили, что в организации есть
компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность
работать в команде по стратегическому планированию. Но 90% сотрудников считают,
что это только управленческий аппарат ОАО «АГАТ» и на нем лежит полная
ответственность за судьбу компании (табл. 27).
Таблица 27 - Наличие в организации
сотрудников, имеющих более чем общее представление о характере стратегического
планирования
|
Наличие
в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере
стратегического планирования
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да,
в организации есть компетентная группа людей
|
3
|
10
|
|
Нет,
этим занимается только ген. директор
|
27
|
90
|
Большинство опрошенных (90%) считают, что
разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые
будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10%
респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно
руководство компании, а именно генеральный директор (табл. 28).
Таблица 28 - Обязанные в разработке
стратегии развития предприятия
|
Обязанные
в разработки стратегии развития
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Ген.
директор
|
3
|
10
|
|
Специальное
подразделение
|
27
|
90
|
Таким образом, по результатам первого блока
можно сделать вывод о том, что не все сотрудники ОАО «АГАТ» знают о
существовании стратегии развития компании и о её назначении. А те, кто знает о
существовании в ОАО «АГАТ» стратегии развития, к сожалению, не осведомлены о
том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с
целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной
отрасли.
% считают, что данная стратегия организации
нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению
эффективности управления и работы компании, но 70% опрошенных считают, что
ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень
конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (табл. 29).
Таблица 29 - Необходимость
организации в разработке новой стратегии развития ОАО «АГАТ»
|
Необходимость
организации в разработке новой стратегии развития
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да
|
21
|
70
|
|
Нет
|
9
|
30
|
Следующим вопросом, был вопрос о том, что же
способствует изменению стратегии в ОАО «АГАТ» и ответы были следующими: 50%
сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в
отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что
может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что
это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению
(табл. 30).
Таблица 30 - Причины изменения
стратегии
|
Причины
изменения стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
В
отрасли наступает кризис
|
15
|
50
|
|
Влияние
конкурентов
|
5
|
16,66
|
|
Укрепление
конкурентоспособности
|
10
|
33,33
|
,66% сотрудников компании считают, что это
необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации, а
также выхода из кризисных ситуаций; 23,33% ответили, что для более эффективной
и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для
укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов
ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения
определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (табл. 31).
Таблица 31 - Причины необходимости
пересмотра стратегии
|
Причины
необходимости пересмотра стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Для
укрепления своих позиций
|
9
|
30
|
|
Для
более эффективной и продуктивной деятельности
|
7
|
23,33
|
|
Для
решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды
|
3
|
10
|
|
Для
успешного развития и выхода из кризиса
|
11
|
36,66
|
Так же в ходе исследования предлагался вопрос о
том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот
вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании ,
23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных
возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (табл. 32).
Таблица 32 - Требования эффективной
реализации стратегии
|
Требования
эффективной реализации стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Внутренней
организации компании
|
16
|
53,33
|
|
Организационных
возможностей
|
4
|
13,33
|
|
Системы
вознаграждений
|
7
|
23,33
|
|
Корпоративной
культуры
|
3
|
10
|
Все респонденты единогласно считают, что ОАО
«АГАТ» необходимо определять различные направления для успешной деятельности и
повышения конкурентоспособности, а также выхода из возможных кризисов (табл.
33).
Таблица 33 - Необходимость
организации в выработке направлений по эффективной разработке стратегии
|
Необходимость
организации в выработки направлений по эффективной разработки стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Да
|
30
|
100
|
|
Нет
|
0
|
0
|
,66% считают, что для этого необходимо
проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких
направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (табл. 34).
Таблица 34 - Рекомендации для
выработки направлений по эффективной разработке антикризисной стратегии
|
Рекомендации
для выработки направлений по эффективной разработки стратегии
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Анализ
потенциала организации
|
11
|
36,66
|
|
Анализ
сильных и слабых сторон организации
|
9
|
30
|
|
Анализ
внешней среды организации
|
10
|
33,33
|
Для достижения больших результатов в
деятельности организации 70% считают необходимость формулирования основных
целей, для 16,6% установление приоритетов, как главного ключа к успеху, и всего
лишь 13,33% думают, что для больших результатов нужно создание надежной базы
для решений (табл. 35).
Таблица 35 - Что необходимо для
больших результатов компании
|
Что
необходимо для больших результатов
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Формулирование
основных целей
|
20
|
46,5
|
|
Создание
надежной базы для решений
|
5
|
3,5
|
|
Установление
приоритетов
|
25
|
50
|
Для большинства сотрудников (46,66%) главным
фактором реализации стратегии является повышение эффективности управления
компанией, для 43,33% респондентов на первое место выходит повышение
конкурентоспособности организации и для 10% опрашиваемых четкая постановка и
достижение целей и есть то, к чему может привести разработка и внедрение новой
стратегии (табл. 36).
Таблица 36 - Последствия разработки
и внедрения стратегии развития организации
|
Последствия
разработки и внедрения стратегии развития организации
|
Количество
|
%
ответивших
|
|
Повышение
конкурентоспособности
|
13
|
43,33
|
|
Повышение
эффективности управления
|
14
|
46,66
|
|
Четкая
постановка целей
|
3
|
10
|
Подводя итоги можно сделать ряд определенных
выводов: разработка и внедрение новой антикризисной стратегии развития ОАО
«АГАТ» необходима не только для укрепления конкурентоспособности , но и для
выхода из кризиса благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного
развития [34].
Далее, была проведена работа с документами ОАО
«АГАТ» («Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках за период 2009 -
2012 гг.) (пункт 2.3). В результате такого тщательного анализа были определены
важные показатели, которые значительно снижаются на протяжении всего
анализируемого периода и заметно ухудшают положение ОАО «АГАТ», что является
следствием того, что предприятие находится в кризисной ситуации. Также по
результатам этого анализа можно сказать, что руководство исследуемой
организации не обращает должного внимания стратегии развития. Поэтому
необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию развития ОАО «АГАТ».
Следующим этапом является определение сильных и
слабых сторон ОАО «АГАТ», а также его возможностей и угроз окружающей среды, с
последующим построением SWOT
- матрицы.
Анализ внешней среды косвенного
воздействия на ОАО «АГАТ» (СТЭП - факторы)
Для того, чтобы проанализировать воздействие
внешней среды косвенного воздействия на предприятие анализируются следующие
факторы:
· Социально - демографические;
· Технологические;
· Экономические;
· Политические;
· Экологические, природно -
климатические, научно - технические, культурные и др. [44].
Рассмотрим подробнее, как эти факторы влияют на
организацию ОАО «АГАТ».
Социально - демографические факторы
К таким факторам можно отнести демографическую
обстановку в стране, Красноярскому краю и в частности в городе Красноярск, а
также уровень заработной платы по строительной отрасли.
Численность населения России за период 2009 -
2012 гг. увеличилась всего на 319 тыс. чел. чел. И составила 143056 тыс. чел.
Стоит отметить, что за период с 2009г по 2012г. численность населения
увеличивалась.
Что касается численности населения Красноярского
края, то этот показатель также увеличился в 2012 г., но совсем не намного -
всего лишь на 0,2% [47].
По оценке численность постоянного населения
городского округа города Красноярска на 1 января 2012 года составила 997,3
тысячи человек и за 2011 год увеличилась на 18,5 тысячи человек, как за счет
миграционного (на 16,2 тысячи человек), так и за счет естественного прироста
(на 2,3 тысячи человек) (Таблица37, диаграмма 3).
Таблица 37 - Численность населения
за 2010 - 2012 гг., тыс. чел.
|
|
2010год
|
2011 год
|
2012год
|
|
РФ
|
142833
|
142865
|
143056
|
|
Красноярский край
|
2833
|
2829
|
2838
|
|
Красноярский край
|
962,5
|
973,8
|
997,3
|
Диаграмма 3 - Численность населения
РФ, Красноярского края и Красноярска за анализируемый период
Уровень безработицы в России в 2009 г. был равен
2147 тыс. чел, в 2010 г. - 1598 тыс. чел., в 2011г. - 1286 тыс. чел., согласно
этим данным, можно сделать вывод, что уровень безработицы в стране с каждым
годом уменьшается в среднем на 430,5 тыс. чел.[47]
Для того, чтобы охарактеризовать уровень
безработицы в Красноярском крае, стоит привести в пример слова руководителя
агентства труда и занятости Виктора Новикова: «В 2012 году в центры занятости
обратилось около 309 тыс. жителей края. Уровень трудоустройства значительно
увеличился по сравнению с предыдущим годом. Увеличились и возможности выбора
для ищущих работу. Сейчас в банке вакансий службы занятости содержится
информация о более чем 34 тысячах рабочих мест. Наиболее востребованы инженеры,
медицинские работники, бухгалтеры, рабочие на промышленных предприятиях,
водители, продавцы, слесари, а также представители различных строительных
специальностей». К этим же словам для наглядности можно обратить внимание на
таблицы 38 и 39, а также диаграммы 4 и 5.
Таблица 38 - Число безработных за
период с 2010г. до 2012 года
2011 год
|
2012 год
|
|
Число безработных, чел.
|
34973
|
30513
|
24371
|
Таблица 39 - Численность населения,
занятого строительством по Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Численность населения, занятых строительним видом деятельности,
тыс. чел.
|
95,7
|
102,1
|
104,1
|
Диаграмма 4 - Число безработных в
Красноярском крае за период с 2010г. до 2012 года
Диаграмма 5 - Численность населения,
занятого строительством по Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о
том, что рынок труда с каждым годом улучшается, то есть число безработного
населения сокращается, а численность населения, занятого в строительной сфере,
наоборот, увеличивается. Это, несомненно, хорошо для строительных фирм, и в
частности, для рассматриваемой организации ОАО АГАТ».
Можно отметить такую положительную тенденцию и в
городе Красноярск. На 1 февраля 2012г. численность безработных составила 4464
чел., а уже на 1 февраля 2013г. уровень безработицы сократился на 0,2%.
К социальным фактором можно отнести такой
показатель, как число рабочих мест в эквиваленте полной занятости в
строительной деятельности. Этот показатель в России снизился в 2011 г. на 2,6%
по сравнению с предыдущим годом, хотя до 2010 г. он постепенно увеличивался
[37].
Технологические факторы
Численность персонала, занятого исследованиями и
разработками в России снизилось в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 7160 чел. В
Красноярском крае наоборот, наблюдается увеличение этого показателя на 499 чел.
[47]
В группу технологических факторов входят
инновационные передовые технологии. Так, в России в 2009г. создание таких
технологий было равно 328 ед., в 2010 г. - 383 ед., в 2011 г. - 405 ед., что
является положительной тенденцией. Также можно отметить и инновационную
активность организаций, которые занимаются строительной деятельностью, и число
в 2011 г. снизилось на 0,7% по сравнению с 2009г. [37].
Экономические факторы
В России объём выполненных работ по строительной
деятельности в 2011 г. по сравнению с 2009г. увеличился и составил 5140310 млн.
руб. А в Красноярском крае этот же показатель увеличился на 46% и составил
101,5 млрд. руб. (диаграмма 6).
Диаграмма 6 - Объём работ,
выполненных по виду экономической деятельности «Строительство» в Красноярском
крае за 2010 - 2012 гг.
Стоит обратить внимание и на число действующих
строительных организаций за анализируемый период ( Таблица 40) [45].
Таблица 40 - Число действующих
строительных организаций по России и Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.
|
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Россия
|
175817
|
197507
|
209185
|
|
Красноярский край
|
4066
|
3833
|
4450
|
Из таблицы 40 видно, что число строительных фирм
с каждым годом увеличивалось (по России). Так например, в 2010 году их было
175817, а к 2012 году их число увеличилось и организаций стало 209185. Нельзя
сказать то же самое и про Красноярский край. Про рост числа таких предприятий в
2012 году отметить стоит, но также нужно обратить внимание и на снижение этого
показателя в предшествующем 2011 году на 7% (диаграмма 7).
Диаграмма 7 - Динамика изменения
числа строительных фирм за 2010 - 2012гг.
Что касается уровня инфляции в 2012 г. в
Красноярске, то министерство экономического развития установило его на уровне
5,1%. По оценке этого же министерства уровень инфляции снизился по сравнению с
предыдущими годами [47].
В декабре 2011 года по отношению к декабрю 2010
года индекс потребительских цен в Российской Федерации и в Красноярском крае
составил 106,1%, при этом хотелось бы отметить, что за период с 2007 по 2010
годы уровень инфляции в Красноярском крае был ниже аналогичных показателей в
целом по Российской Федерации.
Также стоит отметить, что индекс цен на
первичном рынке жилья в IV
квартале 2011 г. по отношению к аналогичному кварталу 2010 г. составил 109,8%,
на вторичном рынке - 106,3%. В декабре 2011 года средняя цена 1 квадратного
метра общей площади квартир по Красноярскому краю на первичном рынке жилья
составила 43906 рублей, на вторичном рынке - 45145 рублей.
ВВП в Красноярском крае за период 2009 - 2012
увеличился и составил 62356,9 млн. руб., что больше 2009 г. на 23549,9 млн.
руб.
Ещё к экономическим факторам можно отнести
уровень внешнего долга РФ. В 2012 г. он составил 545,4 млн. долл. США, что
больше уровня 2009 г. на 64,9 млн. долл., что является негативной тенденцией
для строительного бизнеса.
Политические факторы
Значительное влияние на деятельность предприятия
ОАО «АГАТ» оказывают нормативные и законодательные акты правительства РФ и
местных органов власти, поскольку на сферу строительства государство и местные
органы управления оказывают воздействие с целью регулирования их деятельности
[37]. Здесь можно отметить изменение такого показателя по Красноярскому краю,
как структура экспорта и импорта услуг, связанных с недвижимом имуществом
(диаграмма 8).
Диаграмма 8 - Структура импорта и
экспорта услуг, связанных с недвижимом имуществом, тыс. долл. США
Что касается периода 2009-2011гг. данных нет, и
тогда можно сравнить 2008 и 2012 года. В 2008г. этот показатель составил 2616
тыс. долл. США, а в 2012 г. он уменьшился почти в 4 раза и составил 665,9 тыс.
долл. США. Такую динамику можно оценить отрицательно [37].
Экологические факторы
В РФ затраты на охрану окружающей среды в 2011г
увеличились на 68646 млн. руб. и составили 41301 млн. руб. Также можно
отметить, что в РФ снизились затраты на рекультивацию земель, что не очень
хорошо для строительного бизнеса [47].
Анализ внешней среды прямого воздействия
на ОАО «АГАТ»
К факторам внешнего окружения прямого
воздействия относятся:
Ø Поставщики;
Ø Потребители и заказчики;
Ø Конкуренты.
Уровень безработицы в Красноярске довольно низок
- 0,9%. И это неудивительно, Жители краевого центра чаще всего ищут работу
экономистов, банковских служащих, администраторов всевозможных заведений.
Однако наибольшим спросом пользуются высококвалифицированные рабочие,
строители, водители и инженеры.
Средняя заработная плата Красноярска - 24 000
рублей. На самый высокий оклад могут рассчитывать инженеры - 28 000 рублей,
менеджерам предлагают 25 000 рублей, продавцам - 14 000 рублей [47].
К сожалению, несмотря на большое количество
различных предприятий, находящихся в Красноярске, здесь высок процент
«профессиональных безработных». Это те люди, которые годами стоят на бирже
труда. Чаще всего, они имеют низкую квалификацию, либо отрицательные записи в
трудовой книжке. Безработные подобного типа могут жить и за счет своих
родственников, ибо работать попросту не хотят. Конечно, данная проблема
существует не только в Красноярске, но и в других крупных городах. Общая же
ситуация на здешнем рынке труда является довольно стабильной и улучшается с
каждым годом, пусть и довольно медленными темпами.
Потребителями произведённой продукции ОАО «АГАТ»
(бетон, железобетон и сыпучие материалы) являются такие крупные компании, как
ООО «Монолитстрой», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «ПромСтройЭксперт»,
строительная компания «СибЛидер» и др. Нужно отметить, что «АГАТ» не только
продаёт свою продукцию, но и сам является её потребителем.
Основные поставщики ОАО «АГАТ»:
. ООО «Водолей - Красноярск»: плитка,
керамогранит, радиаторы, трубы;
. ООО «»Глостер»: горюче - смазочные
материалы (ГСМ);
. ИП Чарыков А.Н.: гвозди, саморезы,
шпатлёвка, пена монтажная, перчатки, кисти, лампы;
. ЭПФ ООО «Пилон»: сетка, профиль
потолочный, гипсоволокно, гипсокартон;
. ОАО «КЖБМК»: плиты, перекрытия;
. ООО «Монолитресурс»: сваи;
. ООО «Скит-2000»: профиль потолочный,
сетка, гипсоволокно, шпатлёвка;
. ООО «Содружество»: кирпич;
. ООО «Сиблайн»: кафель, клей;
. ООО «Красноярский цемент»: цемент.
Одними из многих, заказчиками ОАО «АГАТ»
являются:
. СК ООО «СибЛидер»:железо - бетонные
изделия (ЖБИ);
. ЗАО «Стальмонтаж»: Ледовый дворец
«Арена - Север», строительно - монтажные работы (СМР);
. ООО «Краскир»: ЖБИ;
. ООО «Монолитстрой»: «Ястынское поле»,
СМР;
. ООО «Стройреконструкция»: ЖБИ;
. УКС Краевое государственное бюджетное
управление: Большой Концертный Зал («БКЗ»), СМР;
. ООО «ЭКО»: ЖБИ.
Конкурентами ОАО «АГАТ» являются ООО «Монолитстрой»,
СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «Стройтехремонт», ООО
«АРБАН» и другие строительные компании.
Стоит отметить, что уровень конкуренции с каждым
годом растёт, что не совсем положительно влияет на организацию. В Красноярске появляются
новые строительные организации и частные предприниматели, которые заняты в этой
сфере. К тому же некоторые крупные компании опережают ОАО «АГАТ» по некоторым
достижениям. Например, в номинации «Лучшая организация строительной площадки»
победителем этого года стала компания «СибЛидер». Надо сказать, что этот
красноярский застройщик с завидной регулярностью одерживает победу в
профессиональном конкурсе. В 2011 году компания продемонстрировала лучшее
санитарное состояние строительной площадки, а также была названа лучшей по
организации пожарной безопасности на стройке. За год до этого в конкурсе на
лучшую стройплощадку победил жилой комплекс «Фрегат-NEO». В 2012 году комиссия
отметила организацию работ на строящемся объекте «СибЛидера» в переулке Медицинском.
Звание самого дисциплинированного застройщика в этом году досталось фирме
«Культбытстрой», у этого застройщика наименьшее число нарушений среди всех
красноярских компаний. Надо сказать, что победу в этой номинации ЗАО «Фирма
«Культбытстрой» одерживает второй год подряд.
В 2007 г. по итогам конкурса с ОАО «АГАТ» был
заключён контракт на реконструкцию Красноярской краевой филармонии - объекта,
на котором компания как генеральный подрядчик совместно с подрядными
организациями выполнила огромный объём работ. Компания «АГАТ» также строила для
ОАО «Красмаш», завода цветных металлов, «Красноярских авиалиний», принимала
участие в возведении многих объектов ООО «Монолитстрой» (в т. ч. участвовала в
строительстве бизнес - центра «Весна» и делового центра «Первая башня»),
производила достройку социально значимых объектов города, а именно трёх жилых
домов ООО «Стройтехника», также является партером ЗАО «Сибагропромстрой», ООО
«ДАК», ЗАО «Стальмонтаж» и др.
Сегодня у предприятия ОАО «АГАТ» достаточно
крупных заказов. К примеру, сейчас эта строительная фирма занимается
возведением жилого комплекса «Молодёжный» по адресу Первомайский, Добролюбова -
Щорса. С каждым годом число заказов у предприятия ОАО «АГАТ» на строительство
новых объектов растёт. Например, в 2010 г. у «АГАТа» был один крупный заказ и
10 мелких, к 2012 году они уже выполнили 5 крупных заказов и 20 мелких. Это
говорит о том, что предприятие востребовано на рынке строительства и является
известным лидером этого рынка.
Но, необходимо отметить, что выполнение таки
крупных заказов тем не менее не может обеспечить хорошую финансовую
устойчивость предприятию.
Анализ внутренней среды ОАО «АГАТ»
Внутренняя среда имеет несколько срезов,
состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,
которыми располагает организация.
Кадровый срез
охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем
кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и
стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так
далее.
Наиболее важными параметрами считаются структура
численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.
Таблица 41 - Половозрастная
структура кадров ОАО «АГАТ» за 2010-2012 гг.
|
Категории
работников по полу
|
2010
год (прошлый)
|
2011
год
|
2012
год (отчётный)
|
Абсол.
откл., (+;-)
|
Темп
роста, %
|
|
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
|
|
|
Мужчины
|
309
|
74,4
|
309
|
74,8
|
271
|
81,1
|
-38
|
87,7
|
|
Женщины
|
106
|
25,6
|
104
|
25,2
|
63
|
18,9
|
-43
|
59,4
|
|
Категории
работников по возрасту
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Абсол.
откл., (+;-)
|
Темп
роста, %
|
|
До
25 лет
|
50
|
12,1
|
53
|
12,8
|
53
|
15,9
|
3
|
106
|
|
25
- 40 лет
|
289
|
69,6
|
260
|
62,9
|
227
|
68
|
-62
|
78,5
|
|
40
- 55 лет
|
35
|
8,4
|
64
|
15,6
|
34
|
10,2
|
-1
|
97,4
|
|
Свыше
55 лет
|
41
|
9,9
|
36
|
8,7
|
20
|
5,9
|
-21
|
48,9
|
|
Всего
|
415
|
100,0
|
413
|
100,0
|
334
|
100,0
|
-81
|
80,5
|
Согласно данным таблицы 41, на предприятии ОАО
«АГАТ» по половому признаку преобладают мужчины, их доля в отчётном 2012 году
составила 81,1% от общей численности персонала, а доля женщин - всего 18,9%.
[46].
Необходимо отметить, что с каждым последующим
годом численность всего персонала, в т. ч. и мужчин уменьшалась. Об этом
свидетельствует уменьшение численности всех сотрудников в 2012г. по сравнению с
прошлым на 81 чел., что составило 80,5%.
Как видно из таблицы 41, в общей структуре
персонала в 2011 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40
лет, доля этой категории сотрудников составляет 68% в общей структуре
персонала. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой. Но,
необходимо отметить, что в 2010г. доля сотрудников этой возрастной группы была
больше по сравнению с 2011г. и 2012г., это свидетельствует о том что некоторые
сотрудники вовсе покинули своё рабочее место (т. к. численность всего персонала
с каждым годом уменьшалась), а некоторые перешли в категорию сотрудников от 40
до 55 лет. Доля таких сотрудников тоже достаточно высока и составляет 10,2% от
общего числа сотрудников. Это возрастная группа работников имеет достаточный
опыт и квалификацию, но при этом близка к пенсионному возрасту.
Наименьшая доля в возрастной структуре за весь
анализируемый период принадлежит сотрудникам до 25 лет и свыше 55 лет. Эти
данные говорят о том, что руководство предприятия относится с большой
осторожностью к указанным возрастным категориям сотрудников.
В исследуемом периоде наблюдается уменьшение
численности персонала по возрастным категориям от 25 до 40 лет, свыше 55 лет, и
от 4о до 55 лет, незначительное увеличение численности молодых сотрудников до
25 лет. Сокращение численности персонала в возрасте 55 лет является следствием
ухода сотрудников на пенсию по достижении ими пенсионного возраста [46].
Стаж работы персонала в организации «АГАТ»
характеризует стабильность трудового коллектива (табл. 42).
Таблица 46 - Характеристика качества
персонала ОАО «АГАТ» за 2010-2012 гг.
|
Категории
работников по стажу работы на предприятии
|
2010
год (прошлый)
|
2011
год
|
2012
год (отчётный)
|
Абсол.
откл., (+;-)
|
Темп
роста, %
|
|
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
|
|
|
До
1 года
|
63
|
15,2
|
57
|
13,8
|
57
|
17,1
|
-6
|
90,5
|
|
От
1 года до 5 лет
|
314
|
75,7
|
316
|
76,5
|
237
|
70,9
|
-77
|
75,5
|
|
Более
5 лет
|
38
|
9,1
|
40
|
9,7
|
40
|
12
|
2
|
105,3
|
|
Всего
|
415
|
100,0
|
413
|
100,0
|
334
|
100,0
|
-81
|
80,5
|
Согласно представленным данным, в структуре
персонала по стажу работы на предприятии преобладают сотрудники со стажем
работы от 1 года до 5 лет, что говорит о недостаточно высоком уровне
постоянства кадров. Доля этой категории сотрудников в 2012 г. составила почти
71%.
Доля сотрудников со стажем работы до 1 года
составила в 2012 г. 17,1%, что почти на 2% выше уровня 2010г. Увеличение доли
сотрудников со стажем до 1 года в динамике может являться отрицательной для
предприятия тенденцией.
Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет на
исследуемом предприятии незначительно увеличилась за рассматриваемый период и в
2012 г. составила 12%.[46]
Характеристика персонала предприятия по
профессиональной направленности представлена в таблице 43.
Таблица 47 - Характеристика
профессиональной направленности персонала ОАО «АГАТ» за 2009-2011гг.
|
Категории
работников по занимаемым должностям
|
2010
год (прошлый)
|
2011
год
|
2012
год (отчётный)
|
Абсол.
откл., (+;-)
|
Темп
роста, %
|
|
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
Чел.
|
Уд.
вес
|
|
|
|
Руководители
|
20
|
4,8
|
18
|
4
|
19
|
5,7
|
-1
|
95
|
|
Специалисты
|
35
|
8,4
|
37
|
8,9
|
37
|
11,1
|
2
|
105,7
|
|
Торгово
- производственный персонал
|
360
|
86,7
|
360
|
87,1
|
278
|
69,3
|
-82
|
77,2
|
|
Всего
|
415
|
100,0
|
413
|
100,0
|
334
|
100,0
|
-81
|
80,5
|
Согласно данным таблицы 43 в 2012г. наблюдается
уменьшение численности торгово - производственного персонала, по сравнению с
2010г. его число сократилась почти на 30%. Число руководителей незначительно
сократилось. Численность специалистов увеличилась на 2 человека или на 5,7%
[46].
На предприятии ОАО «АГАТ» достаточно примитивный
наём работников: начальник участка проводит с потенциальным работников
собеседование, в ходе которого узнаёт его профессиональные качества, а после
этого начальник участка принимает на работу человека или нет.
Одним из главных недостатков внутренней культуры
ОАО «АГАТ» является отсутствие системы служебного продвижения. Сотрудники на
одном и тоже рабочем месте работают по нескольку лет перед тем, как перейти на
новую служебную лестницу. Таким образом, карьерный рост в данной компании
незначительный. Но, не смотря на это, коллектив компании достаточно сплочён
между собой. Частично, это заслуги руководства предприятия. Так, например,
руководство ежегодно устраивает корпоративы по профессиональному празднику
(День строителя) и государственному празднику (8 марта, 23 февраля и т.д.),
сотрудники постоянно получают грамоты и премии за заслуги в работе. В 2010 году
были награждены грамотами 38 человек, а в 2012 году уже 50 человек, это говорит
о том, что сотрудникам фирмы присуща взаимопомощь. Ещё руководство ежегодно
дарит сотрудникам (не всем) различные путёвки на лечебное оздоровление, так как
работа в данной организации является отчасти вредной. В 2011 году путевки
получили 15 человек, а в 2012 году 20 человек. Отметить можно, что не смотря на
не очень хорошее финансовое положение предприятия, руководство всё же заботится
о своих сотрудниках.
Необходимо отметить, что так называемой
мотивации труда на предприятии нет, но всегда оказывается материальная помощь в
особых случаях, например, в день рождения кого-либо из коллег.
Организационный срез
охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение
прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются
придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных
работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать
квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на
увеличение прибыли. Проанализированная в пункте 2.2 линейно - функциональная
структура управления не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая
мотивация персонала.
Маркетинговый срез:
исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью. У
компании ОАО «АГАТ» есть свой сайт, и в котором выложена вся информация о
компании и о ёё деятельности. Но сайт появился совсем недавно ( в январе 2012
года), поэтому мало кто знает о нём. Из чего можно сделать вывод, что
руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые
исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама - результат
деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных
кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не
проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта. Прибыль
от продаж собственных изделий в 2012 году увеличилась всего лишь на 891 тыс.
руб. и составила 7289 тыс. руб., а в 2011 году - 6398 тыс. руб. Если бы сайт
был лучше разработан и, в общем, руководство компании уделяла больше внимание
рекламе ОАО «АГАТ» и собственному производству, то продажи бы приносили большую
прибыль.
Финансовый срез
включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и
движения денежных средств в организации.
Для анализа финансовой деятельности ОАО «АГАТ»
были проанализированы такие документы, как «Бухгалтерский баланс 2009 - 2011
гг.» и «отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2011гг.»
По данным этих документов можно сделать вывод о
плохом финансовом положении ОАО «АГАТ». Об этом свидетельствуют такие
показатели как выручка, которая в 2011 г. составила 411193 тыс. руб., в то
время, как в 2010 г. данный показатель был равен 1090931 тыс. руб. Чистая
прибыль уменьшилась в 2011 г. и составила 75860 тыс. руб., что меньше уровня
чистой прибыли в 2010г. на 16146 тыс. руб. [46? 47].
Производственный срез
включает в себя изготовление и сбыт произведённого продукта. Предприятие ОАО
«АГАТ» занимается производством таких строительных материалов, как бетон,
железобетон и сыпучие материалы (песок, гравий и щебень). Эти строительные
материалы пользуются широким спросом. В 2012 году было продано ЖБИ на 1580
тыс., что больше продаж этих же изделий в 2010 году на 3456 тыс. руб. руб. Но
«АГАТ» не только продаёт свою продукцию, но и использует её для внутреннего
потребления [46, 47].
После проведения анализа СТЭП - факторов и
факторов микроокружения необходимо приступить к реализации SWOT-
анализа, в ходе которого нужно выделить и сопоставить сильные и слабые стороны
исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы его деятельности [31].
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
) Приближенность руководства к
коллективу;
) Собственное производство строительных
материалов предприятием;
) Сплочённость коллектива;
) Уверенность сотрудников ОАО «АГАТ» в
разработке стратегии;
) Осознание сотрудниками ОАО «АГАТ» того,
что предприятие находится в кризисной ситуации.
ВОЗМОЖНОСТИ:
) ОАО «АГАТ» - известный лидер рынка;
) Улучшение демографической ситуации в
стране, и, в частности, в Красноярске;
) Снижение уровня безработицы как на
уровне РФ, так и в городе;
) Увеличение востребованности
строительных специальностей по городу и по краю в целом;
) Экономическая ситуация в строительном
бизнесе в Красноярске;
) Увеличение уровня ВВП в России и в
Красноярске.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
) Недостаточная развитость маркетинговой
составляющей;
) Низкая финансовая устойчивость;
) Отсутствие системы служебного
продвижения;
) Громоздкая структура управления;
) Неспособность финансировать необходимые
изменения в стратегии.
УГРОЗЫ:
) Плохая инновационная ситуация в стране;
) Неблагоприятная социально -
экономическая политика в РФ и Красноярском крае;
) Увеличение внешнего долга РФ;
) Изменение потребностей потребителей/
заказчиков;
) Высокий уровень конкуренции.
Для выявления наиболее значимых сильных и слабых
сторон предприятия, а также основных возможностей и угроз, следует провести
экспертную оценку их значимости (Приложение Е). Результаты экспертных оценок
приведены в приложении Ж.
На основе полученных данных можно сформировать
матрицу SWOT (рис. 4).
|
ВОЗМОЖНОСТИ
1)Увеличение
востребованности строительных специальностей; 2)ОАО «АГАТ» - известный лидер
рынка; 3)Улучшение демографической ситуации в стране
|
УГРОЗЫ
1)плохая инновационная деятельность в стране; 2)высокий уровень конкуренции;
3)увеличение внешнего долга рф
|
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ 1)Осознание сотрудниками ОАО «АГАТ» того, что
предприятие находится в кризисной ситуации 2)Собственное производство
строительных материалов ОАО «АГАТ»; 3)Уверенность сотрудников ОАО «АГАТ» в
разработке антикризисной стратегии
|
1)Антикризисная
кадровая стратегия; 2)Стратегия улучшения качества продукции; 3)Стратегия
усиления кадрового потенциала предприятия
|
1)Антикризисная
производственная стратегия; 2)Стратегия улучшения экономической эффективности
производства; 4)Стратегия оптимизации структуры капитала
|
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ 1)Недостаточная развитость маркетинговой
составляющей; 2)Громоздкая структура управления 3)Неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии
|
1)Стратегия
структурной перестройки предприятия; 2)Стратегия структурной перестройки
предприятия; 3)Антикризисная финансовая стратегия
|
1)Стратегия
структурной перестройки предприятия; 2)Стратегия усиления кадрового
потенциала предприятия; 3)Стратегия повышения ликвидности активов
|
Рис 4. - Матрица SWOT
После построения матрицы SWOT
определились наиболее предпочтительные стратегии: антикризисная кадровая,
производственная и финансовая стратегии, стратегия улучшения качества продукции
и экономической эффективности производства, стратегия повышения ликвидности
активов, усиления кадрового потенциала, структурной перестройки и оптимизации
структуры капитала ОАО «АГАТ». Для выявления наиболее оптимальной стратегии из
выше перечисленных для достижения поставленных целей предприятия необходимо
построить матицу «выбора оптимальной стратегии» (Табл. 48) [39].
Таблица 48 - Матица выбора
оптимальной стратегии для ОАО «АГАТ»
|
Стратегии
|
Цели
ОАО «АГАТ»
|
Общая
сумма баллов
|
|
Повышение
конкурентоспособности
|
Максимизация
прибыли
|
Устранение
кризиса на предприятии
|
Повышение
финансовой устойчивости предприятия
|
|
|
Антикризисная
производственная стратегия
|
5/0,3
|
5/0,3
|
5/0,4
|
5/0,2
|
6
|
|
Стратегия
структурной перестройки предприятия
|
5/0,4
|
5/0,5
|
4/0,3
|
7,7
|
|
Стратегия
повышения экономической эффективности производства
|
5/0,02
|
5/0,1
|
2/0,02
|
5/0,3
|
2,5
|
|
Антикризисная
кадровая стратегия
|
3/0,1
|
4/0,08
|
4/0,03
|
3/0,09
|
3,71
|
|
Стратегия
усиления кадрового потенциала предприятия
|
4/0,08
|
4/0,12
|
5/0,05
|
4/0,11
|
1,49
|
|
Антикризисная
финансовая стратегия
|
5/0,03
|
5/0,1
|
2/0,02
|
5/0,3
|
3,01
|
|
Стратегия
повышения ликвидности активов
|
3/0,1
|
4/0,08
|
4/0,03
|
3/0,09
|
4,2
|
Из данных, приведённых в таблице 44, можно
сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для ОАО «АГАТ» для выхода из
кризиса является стратегия структурной перестройки предприятия.
Реализация данной стратегии поможет достигнуть
поставленных целей, главной из которых является повышение финансовой
устойчивости предприятия.
Вывод
Во второй части курсовой работы был проведён
тщательный анализ и оценка эффективности существующей антикризисной стратегии
развития ОАО «АГАТ».
Как показало анкетирование сотрудников
предприятия на тему жизненного цикла ОАО «АГАТ», организация находится в
кризисной ситуации на коммутантом этапе развития. А также с помощью анкеты
«Стратегия развития организации», можно сделать вывод о том, что в ОАО «АГАТ»
большинство сотрудников вообще не знают о существовании стратегии развития, не
говоря уже о её эффективности для предприятия.
После проведения анализа внешней и внутренней
среды предприятия были предложены антикризисные стратегии развития, реализация
которых посодействует выходу из кризисной ситуации.
Оптимальной стратегией по выходу из кризиса
является стратегия структурной перестройки ОАО «АГАТ».
Глава
3. Проект по разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»
.1
Программно - целевой подход к разработке антикризисной стратегии развития ОАО
«АГАТ»
Любая программа действий фирмы, представляет
собой совокупность мероприятий, скоординированных во времени, пространстве,
привлекаемым ресурсам и обеспечивающих достижение разовой цели [41].
Целевая комплексная программа представляет собой
инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи
планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города
за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход
требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой
системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием.
Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах
организационной деятельности коммерческой системы: организация
материально-вещественной части, организация труда и организации управления.
Возникает, таким образом, задача комплексного управления
организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой
организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и
согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы
[29].
Цели - это конкретизация миссии организации в
форме, доступной для управления процессом из реализации.
Как правило, организации ставят и реализуют не
одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.
Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное
количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят
социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно
повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по
непредвиденным ситуациям и т.д.
Количество и разнообразие целей и задач
менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их
состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров,
специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного
на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде
дерева целей [25].
По итогу анализа и оценки эффективности
антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» была определена оптимальная
стратегия развития организации для выхода из кризисной ситуации. Это стратегия
структурной перестройки ОАО «АГАТ», для реализации которой существует много
мероприятий, которые были упомянуты в первом пункте первой главы данного курсового
проекта.
Главной целью предприятия ОАО «АГАТ» при
реализации выбранной стратегии является выход из кризисного состояния на
прежний уровень. Для выполнения поставленной цели строительному предприятию
«АГАТ» необходимо решить ряд специфических задач, непосредственно относящихся к
воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии, связанной с производством.
Разработаем два проекта по реализации выбранной стратегии, связанных с
производством бетонных перемычек вида 2ПБ 19-3(рис. 8):
Þ Увеличение производительности труда
сотрудников ОАО «АГАТ»;
Þ Совершенствование бизнес - процесса
«Продажа перемычек бетонных на предприятии ОАО «АГАТ»;
Þ Построение карты потока создания
ценности в производстве бетонных перемычек.
Проект по увеличению производительности труда
сотрудников ОАО «АГАТ» не рассматривается в рамках вопроса по разработке
антикризисной стратегии рассматриваемой организации, поэтому подробнее будет в
дальнейшем рассмотрено других два проекта : совершенствование бизнес - процесса
и построение карты потока создания ценности.
Проект 1. Совершенствование бизнес -
процесса «Продажа бетонных перемычек»
Перемычки - предназначены для перекрытия оконных
и дверных проемов жилых и общественных зданий. Железобетонные перемычки изготавливаются
из тяжёлого бетона. Перемычки позволяют повысить прочность здания, построенного
на основе железобетонных изделий.
Рекламой, продажей и поставкой такой продукции в
«АГАТ» занимается отдел продаж и сбытовой отдел. На рекламу этих самых перемычек
затрачиваются определённые денежные средства, но как показала практика, реклама
не помогает продвижению продукции на существующий рынок. Да, у компании есть
свой сайт, на котором размещён прайс - лист перемычек (расписаны и габариты, и
объёмы, и даже цены этих изделий), но, как уже отмечалось ранее, о
существовании этого сайта мало кто знает, а тем более о размещённом на нём
прайс - листе рассматриваемой продукции. Поэтому товарооборот перемычек
небольшой. Такая железо - бетонная продукция пользуется спросом у других
строительных компаний, которые не занимаются производством ЖБИ - изделий, но не
таким широким как хотелось бы.
Рисунок 9 - Бизнес - процесс ОАО «АГАТ» (как
есть)
Для повышения конкурентоспособности перемычек
бетонных вида 2ПБ 19-3 необходимо несколько снизить продажную цену, чем у
конкурентов на рынке. Для увеличения товарооборота «АГАТ» этой продукции
необходимо освободить ОАО «АГАТ» от продажи произведённых перемычек, и в
результате, осуществлять продажу с помощью сторонней организации. Так же
необходимо заключить договор с организацией, которая будет заниматься продажей
перемычек «АГАТ», в котором будет прописано по какой цене они будут продаваться
и размер торговой наценки этой организации. План продаж становится ненужным.
При этом поставку заказанной продукции ОАО «АГАТ» будет осуществлять
непосредственно заказчику перемычек.
Итак, цена бетонных перемычек 2ПБ 19-3 на рынке
среди всех компаний, занимающихся производством и продажей данных ЖБИ - изделий
колеблется в пределах от з90 руб. за 1 шт. до 634 руб. за 1 шт. ОАО «АГАТ»
продаёт такой продукт рассматриваемого вида за 540 руб. за 1 шт.
Сторонней организацией в продаже бетонных
перемычек будет являться компания «Сибэлснаб». Эта компания занимается комплектацией
предприятий и организаций продукцией электротехнического снабжения: кабель,
провод, лампы, светильники, низко и высоковольтное оборудование. Так же, помимо
этого, компания занимается продажей стройматериалов, а именно ЖБИ - изделий
различных строительных фирм, которые просто производят эти изделия и уже
готовую продукцию отправляют в компанию «Сибэлснаб» для продажи клиентам. Свою
продукцию для продажи отправляют в эту компанию такие фирмы, кА «РегионПром»,
ОАО «Бетон», ООО «АсСнаб», ООО «ЖБИ Продукт» и др.
Компания «Сибэлснаб» достаточно широко известна
на рынке не только тем, что занимается комплектацией электротехнического
снабжения, но также продажей ЖБИ - изделий. Клиентами этой компании являются
такие крупные предприятия как ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛдер», ЗАО «Фирма
«Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др., которые не занимаются производством ЖБИ -
изделий и вынуждены покупать данную продукцию у компаний, производящих эти
изделия.
Компании ОАО « АГАТ» нужно снизить цену
перемычек бетонных 2ПБ 19-3 до 400-410 руб. за 1 шт. Договориться о торговой
наценке в размере 50 рублей. Таким образом, цена перемычек ОАО «АГАТ» не будет
являться слишком низкой для клиентов, что может вызвать подозрения о качестве
продукции, и не будет слишком высокой для отпугивания клиентов.
Компания «Сибэлснаб» предоставляет прайс - лист
перемычек бетонных 2ПБ 19-3 всех компаний, которые предоставляют данную
продукцию. Таким образом, клиент, узнав цены этих изделий всех фирм, выберет
ту, у которой наиболее оптимальная цена, и этой фирмой будет ОАО «АГАТ».
Рисунок 10 - Бизнес - процесс ОАО «АГАТ» (как
надо)
В результате совершенствования бизнес - процесса
«Продажа перемычек бетонных в ОАО «АГАТ» повысится товарооборот предприятия за
счёт их продажи. Следовательно, будет расти не только прибыль предприятия, но и
повысится конкурентоспособность ОАО «АГАТ» на рынке.
Для того, чтобы сравнить результаты, достигнутые
при реализации этого проекта, необходимо провести анализ финансового состояния
до и после совершенствования бизнес - процесса.
Далее, необходимо назначить ответственное лицо,
которое будет заниматься разработкой и реализацией нового бизнес - процесса.
Также в полномочия этого сотрудника будет входить поиск организации, которое будет
участвовать в продаже перемычек, производимых ОАО «АГАТ»,
Затем нужно построить новый, усовершенствованный
бизнес - процесс и согласовать его с генеральным директором ОАО «АГАТ». И в
конце, заключить соответствующие договора с найденной организацией.
Проект 2. Построение карты потока
создания ценности в производстве бетонных перемычек
Данный проект должен реализовываться после того,
как «в жизнь воплотили» первый проект, так как они тесно связаны друг с другом.
Карта потока создания ценности
- схематичное изображение материального и информационного потоков создания
ценности, способ визуализации процесса с помощью стандартной символики с учетом
каждого производственного этапа, его основных параметров и связей. С помощью
карты определяется потенциал оптимизации процесса, идентифицируются потери и
разрабатываются улучшающие мероприятия. Основная
цель картирования материального потока создания ценности - это получение
системного представления о процессе, т.е. объектом карты всегда выступает
процесс создания ценности, а результатом картирования является выявленный
потенциал оптимизации и заданное состояние процесса после оптимизации [31].
Итак, новый бизнес - процесс реализован.
Возникли проблемы на предприятии, которые влияют на эффективность его
деятельности.
В связи с тем, что приём заказов продукции ОАО
«АГАТ» передан другому предприятию, у «АГАТ» появилась реальная возможность
увеличить объём выпускаемой продукции, вследствие чего появляются значительные
потери. Возникло перепроизводство, которое обусловлено тем, что ОАО «АГАТ» при
выпуске продукции опирается на планируемое или прогнозируемое количество
заказов перемычек, а не на конкретные заказы. Из - за того, что предприятие
производит больше продукции, чем требуется, на складе залёживается часть перемычек
и в результате возникает ещё один вид потерь - простой оборудования.
Оборудование, задействованное в производстве бетонных перемычек физически
изнашивается, что влечёт за собой финансовые потери.
Составление карты потока ценностей начинается с
последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента
начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки
продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества
проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:
· время цикла операций, приносящих
ценность;
· время цикла операций, не приносящих
ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время
ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки
изделий и т.д.);
· количество продукции в незавершенном
производстве;
· количество запасов;
· количество операторов, выполняющих
операцию.
В качестве исходных данных имеется:
- На рабочем месте №1 варится
металлический каркас и форма для перемычки;
- На рабочем месте №2 металлический
каркас ложится в металлическую форму и заливается бетоном;
- На рабочем месте №3 форма со свеже
залитым бетоном ставится на вибростол (для уплотнения бетона);
- На рабочем месте №4 готовая форма
ставится в пропарочную камеру на время, а затем готовая продукция передаётся на
склад для хранения.
Описанный порядок перемещения обрабатываемой
перемычки показан на рисунке 11.
Рис. 11 - Текущее состояние изготовления
перемычки на предприятии ОАО «АГАТ»
Исходя из ранее определённой методики построения
карты потока создания перемычки начинается со склада готовой продукции и
заканчивается рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся
в соответствующую таблицу (Приложение З, таблица 49).
Как показывают данные таблицы 49, общая
продолжительность производственного процесса изготовления бетонной перемычки
составляет 152225 сек. Процесс состоит из 10 операций. Оперативное время, т. е.
время создания ценности продукции составляет 94800 сек. В процентном выражении
это значение составляет чуть больше половины, 62%.Это значит, что половина
времени производственного процесса выполняется непроизводительно.
Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость
оптимизации во времени.
Самое значительное непроизводительное время
выпадает на операцию хранения - она длится 56000 сек. и занимает почти половину
общего времени процесса. Таким образом, именно при хранении готовой продукции
на складе тратится необоснованно много времени, что делает процесс изготовления
перемычки нерациональным и имеющим низкую ценность. Из - за того, что на складе
находится долгое время произведённая продукция, которая в определённый период
не пользуется спросом, оборудование, задействованное в данном производстве не
участвует в производственном процессе, из - за чего возникают финансовые
потери.
Всё это свидетельствует о том, что имеет место
неэффективная организация производственного процесса изготовления
рассматриваемой продукции. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе
выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность
производственного процесса изготовления бетонной перемычки.
На этой основе составляется карта потока
создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса
изготовления продукта. При построении карты будущего состояния
производственного процесса следует учитывать, что необходимо как можно больше
сократить производственные потери в виде непроизводственных затрат времени,
простоев оборудования и перепроизводства перемычек. Поэтому на данном этапе
разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров
производственного процесса, которые также отображаются в виде аналогичной
таблицы. В данном примере желаемые параметры ценности процесса представлены в
50 (Приложение З).
Сравнивая значения аналогичных показателей
таблиц 5.1 и 5.2 можно сделать вывод, что общая продолжительность процесса
сократилась на 55315 сек., т. е. почти в 2 раза. Доля производительного времени
выполнения тех же десяти операций производственного процесса изготовления
перемычки возросла до 92% вместо 62%. Таким образом, ценность потока
увеличилась в 1,5 раза.
Среди непроизводственных затрат
производственного процесса доминирующее значение по - прежнему занимает время
хранения, однако его доля в общем процессе снизилась и составила 5,16% от всего
общего процесса создания перемычки.
Немаловажным достижением будущего состояния
производственного процесса изготовления бетонной перемычки в рассматриваемом
примере является также значительное сокращение объёмов запасов. Запасы составят
лишь 11% от текущего уровня. Существенное изменение численности работников,
занятых в производственном процессе, - с 20 до 11 операторов, т. е. в 2 раза -
это ещё один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания
ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных
потерь.
Но здесь встаёт вопрос: за счёт каких изменений
могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и
снижены производственные потери?
Ясно, что не существует единственно верного
ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепт успеха организаций,
оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока
создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна
по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации
потока.
Для того, чтобы достигнуть таких существенных
результатов, необходимо выстроить рабочие места (цеха) в U-
образную ячейку. На рисунке 12 продемонстрировано то, как именно будут
расположены цеха при реализации второго проекта в направлении модернизации
цеховой структуры и достижения поставленной цели, т. е. выхода из кризисного
состояния ОАО «АГАТ».
Рисунок 12 - Будущее состояние изготовления
бетонной перемычки
Как видно из рисунка12, в ячейке четыре
операции:
. Изготовление металлического каркаса
будет выполнять 2 человека;
. Помещение каркаса в металлическую форму
и заливание формы бетоном выполняют те же работники, которые изготавливали
металлический каркас;
. Ещё один работник будет помещать форму
с бетоном на вибростол;
. И наконец, в пропарочную камеру
заготовку для перемычки будет помещать 1 работник.
За счет такого расположения технологического
оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещение
детали от одного рабочего места до другого, сократить количество операторов,
задействованных в процессе производства и сократить площади для дальнейшего увеличения
объёмов производства.
Для наглядного сравнения и структурной
характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение
которого ценность не создаётся, строятся диаграммы, соответствующие текущему и
будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного
процесса представлен в виде двух пар диаграмм (Приложение И и приложение К).
Реализация всех вышеперечисленных мероприятий
поможет достичь поставленной цели выхода из кризиса ОАО «АГАТ» путём
модернизации цеховой структуры.
Для того чтобы достичь поставленную цель и
решить установленные задачи, необходимо определить исполнителей и сроки
реализации стратегии (Приложение). Исполнителями данной стратегии будут
являться:
ü Генеральный директор, который будет
принимать решение по внедрению предложенных изменений;
ü Помощник генерального директора,
который будет контролировать исполнение предложенных мероприятий;
ü Главный инженер (проект 2);
ü Заместитель генерального директора
по строительству (проект 2);
ü Заместитель генерального директора
по техническим вопросам (проект 1);
ü Главный бухгалтер, которому будет
поручено изыскивать денежные средства для финансирования проектов.
Осуществление данной стратегии предполагается
реализовать в течении 6 месяцев (24 недели). При этом важно учитывать не только
стремление руководства ОАО «АГАТ» в кратчайшие сроки выйти из кризисного
состояния, но и объективно оценивать соотношение сложности конкретной задачи с
наличием соответствующих ресурсов, необходимых для её выполнения.
3.2
Источники финансирования и график предлагаемых проектов
Для реализации предложенных проектов потребуются
финансовые и трудовые ресурсы, т. е. источники финансирования. Смета затрат
приведена в таблице 51.
При расчёте суммы расходов на реализацию каждого
из проектов необходимо учесть налог на премию (доп. Плату) для соответствующих
сотрудников. Согласно ст. 224 НК РФ, « …если
сотрудник является налоговым резидентом Российской Федерации, то премии
облагаются НДФЛ по ставке 13%..», поэтому в смете затрат будет учитываться
данный налог.
Таблица 51 - Источники
финансирования реализации предлагаемых проектов
|
Мероприятия
|
Трудовые
ресурсы, чел.
|
Финансовые
ресурсы, руб.
|
|
Предварительный
анализ кризисного состояния ОАО «АГАТ»: Þ Документы
финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» (Бухгалтерский баланс и
Отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2012 гг., штатное расписание); Þ Бумага
(для записей); Þ Орг. техника (компьютер и др.
офисные принадлежности); Þ Доп. плата
|
Гл.
бухгалтер (1)
|
100
Орг. техника имеется на предприятии 1500 (1500 * 13% = 195)
|
|
Проект
1.Совершенствование бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек на
предприятии ОАО «АГАТ»
|
|
1..Назначение
ответственного лица по выполнению проекта: Þ Приказ
(бумага и орг. техника) Приложение М
|
Генеральный
директор (1)
|
-
|
|
2.Построение
бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ»: Þ Сбор и
обработка информации о производстве и продаже бетонных перемычек; Þ Сбор
и обработка информации о потенциальных партнёрах; Þ Бумага;
Þ
Орг.
техника Þ Доп. плата
|
Заместитель
генерального директора по техническим вопросам (1)
|
50
2500 (2500 * 13% = 325)
|
|
3..Построение
бизнес - процесса «КАК НАДО»: Þ Результаты,
полученные на третьем этапе; Þ Бумага; Þ Орг.
техника; Þ Доп. плата
|
|
50
2500 (2500 * 13% = 325)
|
|
4..Согласование
предложений с генеральным директором ОАО «АГАТ»
|
|
-
|
|
5.Заключение
договоров с компанией «СибэлСнаб»: Þ Бумага; Þ Орг.
техника (факс, компьютер, принтер); Þ Доп. плата
|
Генеральный
директор(1) Помощник генерального директора (1)
|
503000
(3000 * 13% = 390)
|
|
ИТОГО
|
3
|
10985
|
|
Проект
2.Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек
|
|
1..Описание
порядка обрабатываемой перемычки: Þ Бумага; Þ Доп.
Плата; Þ Орг. техника
|
Гл.
инженер (1)
|
100
1500 (1500 * 13% = 195)
|
|
2..Построение
улучшенной системы обрабатываемой перемычки: Þ Бумага;
Þ
Доп.
Плата; Þ Орг. техника
|
Гл.
инженер (1) Заместитель генерального директора по строительству (1)
|
100
1500 (1500 *13% = 195) 2000 (200 * 13% = 260)
|
|
3..Согласование
нового порядка расположения производственных цехов с генеральным директором
ОАО «АГАТ»
|
Гл.
инженер (1)
|
-
|
|
4.Перебазирование
цехов, согласно новому проекту: Þ План
расположения цехов (Приложение ); Þ Приказ о
назначении рабочих (Приложение); Þ Переоборудование
цехов; Þ Доп. плата
|
Гл.
инженер (1) Заместитель генерального директора по строительству (1) Помощник
генерального директора (1) Рабочие (4)
|
1000
(1000 * 13% = 130) 2000 (2000 * 13% = 260) 2000 ( 2000 * 13%
= 260) 15000 * 4 = 60000 (60000 *13% = 7800)
|
|
ИТОГО
|
8
|
76300
|
|
.Итоговый
анализ кризисного состояния ОАО «АГАТ»: Þ Документы
финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» (Бухгалтерский баланс и
Отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2012 гг. (по кварталам), штатное
расписание); Þ Бумага (для записей); Þ Орг.
техника (компьютер и др. офисные принадлежности); Þ Доп.
плата
|
Помощник
генерального директора (1) Гл. бухгалтер (1)
|
100
1500 (1500 * 13% = 195) 2000 (2000 * 13% = 260)
|
|
Стоимость
проектов всего
|
9
|
82150
|
Итак, по данным таблицы 51 ясно, что стоимость
реализации двух рассматриваемых проектов составит 82150 тыс. руб. (Приложение
Л). Сумма не очень большая для ОАО «АГАТ», но всё таки все эти мероприятия
являются необходимыми, чтобы предприятие достигло как минимум докризисный
уровень.
Как уже было сказано выше, осуществит проекты
планируется в течении 6 месяцев. В таблице 52 представлен план - график работ
по осуществлению предоставленных мероприятий.
Ранее было отмечено то, что осуществление
проектов будет происходить не одновременно, а по очерёдности, т. е. после того,
как будет реализован проект по совершенствованию бизнес - процесса, назначенные
исполнители приступят к реализации проекта, направленного на построение карты
потока ценностей в производстве бетонных перемычек.
Необходимо отметить, что перед реализацией
предложенных проектов необходимо провести предварительный анализ кризисного
состояния ОАО «АГАТ» и итоговый анализ после осуществления всех предложенных
мероприятий (2 недели).
Таблица 52 - План - график
реализации проекта
Для того, чтобы назначить ответственное лицо,
которое справится с поставленной задачей, необходимо затратить 1 неделю.
Также по 2 недели необходимо на грамотное
построение бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ» и «КАК НАДО». Такое время нужно
затратить для того, чтобы учесть все минусы при продаже продукции и при планировании
нового, улучшенного бизнес - процесса.
На согласование предложений с генеральным
директором ОАО «АГАТ» потребуется 2 неделе, т. к. руководителю нужно всё
внимательно просмотреть для того, чтобы принять такое управленческое решение.
Для того, чтобы заключить соответствующие
договора с предприятием «СибэлСнаб» необходимо 3 недели.
При построении действующего порядка
обрабатываемой перемычки нужно 3 недели, а также столько же времени нужно для
планирования новой системы обрабатываемой перемычки.
Согласование нового порядка расположения
производственных цехов займёт 2 недели (также как и при реализации этого
мероприятия в первом проекте).
Расположение цехов в новом, улучшенном порядке
займет 3 недели (Приложение М).
3.3
Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых проектов
Экономическая оценка проектов нужна для того,
чтобы понять, правильно разработан тот или иной проект для повышения
эффективности всего предприятия. С помощью экономической оценки определённых
показателей можно увидеть, какой проект будет лучше и принесёт больше прибыли
предприятию, ведь основной целью коммерческий организаций является получение
максимальной прибыли [19].
Социальная эффективность проектов проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной
точки зрения изменений в организации [15].
К числу позитивных можно отнести следующие
изменения:
· Обеспечение персоналу надлежащего
жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата,
необходимые социальные услуги);
· Реализация и развитие индивидуальных
способностей работников;
· Определённая степень свободы и
самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику
выполнения заданий, график и интенсивность работы);
· Благоприятный социально -
психологический климат (возможности для коммуникации, информированность,
относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).
К числу предотвращённых социальных моментов
можно отнести:
· Ущерб, наносимый здоровью персонала
неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные
случаи на работе);
· Ущерб, наносимый личности
(интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации).
Проект 1: «Совершенствование бизнес
- процесса «Продажа бетонных перемычек» на предприятии ОАО «АГАТ»»
Экономическая эффективность проекта
Для того, чтобы дать экономическую оценку
предлагаемых совершенствований, необходимо построить таблицы с нужными
экономическими показателями деятельности ОАО «АГАТ».
Таблица 53 - Расчёт фактической
эффективности выполнения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек»
|
Показатели
|
Объём
производства, шт.
|
Цена
за единицу продукции, руб.
|
Стоимостная
оценка результата, руб.
|
Отклонение
абсол.
|
Отлонение
относит.
|
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
|
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5=[1*3]
|
6=[2*4]
|
7=[6-5]
|
8=[7/5]*100%
|
|
Готовые
перемычки
|
40000
|
25000
|
540
|
540
|
2160000
|
13500000
|
-8100000
|
37%
|
Из таблицы 53 видно, что предприятие ОАО «АГАТ»
не выполняет план производства перемычек и из - за этого теряется часть прибыли
в размере 8100000 руб.
Таблица 54 - Расчёт ожидаемой
эффективности выполнения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек»
|
Показатели
|
Объём
производства, шт.
|
Цена
за единицу продукции, руб.
|
Стоимостная
оценка результата, руб.
|
Отклонение
абсол.
|
Отлонение
относит.
|
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
ПЛАН
|
ФАКТ
|
|
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5=[1*3]
|
6=[2*4]
|
7=[6-5]
|
8=[7/5]*100%
|
|
Готовые
перемычки
|
40000
|
38000
|
540
|
450
|
21600000
|
17100000
|
-4500000
|
21%
|
Исходя из данных таблицы 54, можно сделать вывод
о том, что планируемый ОАО «АГАТ» выпуск перемычек бетонных после
совершенствования рассматриваемого бизнес - процесса всё - таки не будет
выполнен, но ожидаемая эффективность деятельности будет получена в размере
17100000 руб.
Итак, необходимые показатели по готовым
перемычкам подсчитаны. Теперь можно провести сравнительный анализ экономической
эффективности бизнес - процесса до его совершенствования, т. е. когда ОАО
«АГАТ» самостоятельно осуществляло продажу перемычек бетонных, и бизнес -
процесса после его совершенствования, т. е. когда ОАО «АГАТ» занималось
продажей своей продукции с помощью сторонней организации «СибэлСнаб».
Таблица 55 - Сравнительный
экономический анализ бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ» и бизнес - процесса «КАК
НАДО»
|
Экономические
показатели
|
Процесс
«КАК ЕСТЬ»
|
Процесс
«КАК НАДО»
|
|
А
|
1
|
2
|
|
Выручка
от реализации продукции, руб.
|
13500000
|
17100000
|
|
Выполнение
плана по выручке, %
|
13500000/21600000*100%=62,5%
|
17100000/21600000*100%=85%
|
После проведения сравнительного экономического
анализа бизнес - процессов «КАК ЕСТЬ» и «КАК НАДО» можно отметить, что
предложения по совершенствованию экономической деятельности ОАО «АГАТ», а
именно после изменения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек», дадут
ожидаемый экономический эффект.
Изменения в системе управления ОАО
«АГАТ после реализации проекта 1
Самое главное изменение в системе управления
предприятием после совершенствования бизнес - процесса, это то, что уменьшится
размер и уровень сложности управления процессом продажи перемычек с помощью
сторонней организации. То есть, благодаря тому, что полномочия по по продаже
данного товара и по всем остальным операциям, которые связаны с этим процессом,
будут переданы организации «Сибэлснаб». Таким образом разгрузятся некоторые из
отделов, которые занимались этим бизнес - процессом, и станут более эффективно
выполнять свои более важные функции.
Потерпит изменения также такой элемент системы
управления, как принципы управления. Как уже говорилось выше, станет
действовать принцип «Разделение труда». А также изменится процесс управления:
информация станет более полной и достоверной, благодаря тому, что сторонняя
организация будет заниматься именно изучением потребностей клиентов, которые
пожелают приобрести перемычки компании ОАО «АГАТ».
Социальная эффективность проекта
Оценка социальной эффективности предлагаемого
проекта расписана в таблице 56.
Таблица 56 - Социальные результаты
совершенствования бизнес - процесса
|
Область
формирования (функциональные подсистемы СУ)
|
Социальные
результаты
|
Показатели
|
|
А
|
Б
|
В
|
|
Подсистема
планирования и маркетинга персонала
|
Формирование
благоприятного имиджа организации
|
Рост
числа случаев положительного освещения деятельности организации ОАО «АГАТ»
среди многих других строительных фирм, которые не занимаются производством
железобетонных изделий
|
|
Подсистема
социального развития
|
Обеспечение
механизма обратной связи с потребителями (заказчиками продукции, клиентами) и
обществом
|
Увеличение
удельного веса работников, удовлетворённых общением с потребителями
|
Итак, показатели таблицы 56, касающиеся
социальной эффективности предлагаемого проекта являются итоги реализации
данного проекта. И этот итог будет являться положительным для всей организации.
Проект 2: «Построение карты потока
создания ценности в производстве бетонных перемычек»
Экономическая эффективность проекта
Для того, чтобы понять какие изменения будут на
предприятии ОАО «АГАТ» до и после изменения расположения производственных
цехов, необходимо построить таблицу целевых показателей деятельности «АГАТ».
Таблица 57 - Сравнительный анализ
параметров текущего и будущего состояния производственного процесса
изготовления бетонной перемычки
|
Параметры
|
Ед.
изм.
|
Текущее
состояние
|
Будущее
состояние
|
|
Время
создания перемычки
|
сек.
|
94800
|
88800
|
|
Транспортировка
|
сек.
|
5100
|
1800
|
|
м
|
57
|
43
|
|
Контроль
|
сек.
|
1975
|
1280
|
|
Хранение
|
сек.
|
56000
|
5000
|
|
Общее
время выполнения операции
|
сек.
|
1522225
|
96910
|
|
Запасы
|
шт.
|
4000
|
440
|
|
Количество
рабочих
|
чел.
|
20
|
11
|
Из таблицы 57 видно, что изменения в
деятельности предприятия по производству перемычек бетонных произошли
существенные. Это касается таких показателей, как:
- Время на транспортировку заготовок
перемычки уменьшилось почти в 4 раза;
- Время на хранение потерпело самые
существенные изменения, а именно уменьшилось в 11,2 раз;
- Общее время операции изменилось в
сторону уменьшения почти в 1,5 раза;
- Запасы предприятия также уменьшились
почти в 10 раз;
- Количество работников сократилось в
2 раза.
Экономический эффект от реализации данного
проекта посчитать не получится, т. к. параметры процесса не были оценены в
денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось
затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное
направление исследования рассматриваемого производственного процесса.
Социальная эффективность проекта
Таблица 58 - Социальные результаты
|
Область
формирования (функциональные подсистемы СУ)
|
Социальные
результаты
|
Показатели
|
|
А
|
Б
|
В
|
|
Подсистема
планирования и маркетинга
|
Обеспечение
полной реализации потенциала работников организации
|
|
Подсистема
найма и учёта персонала
|
Повышение
обоснованности кадровых решений о перемещении персонала (т. е. перемещение их
рабочих мест в цеху производства бетонных перемычек)
|
Снижение
текучести кадров, проработавших в организации ОАО «АГАТ» менее одного года в
связи с нереализованными ожиданиями (после построения желаемой карты потока
создания ценности вывяленные потери будут исключены, а те операции, которые в
большей степени приносят доход организации будут оптимизированы, расходы
предприятия станут уменьшаться и часть денежных средств, которые были
расходованы на возмещение выявленных потерь, будут оставаться в организации,
что увеличит в какой - то степени прибыль предприятия, а значит и заработную
плату персонала, что не мало важно для кадров)
|
|
Подсистема
трудовых отношений
|
Обеспечение
своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных
взаимоотношениях
|
Сокращение
числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям
(людей в цехе на рабочих местах станет меньше, а в небольшой группе легче
выяснить проблему, из - за чего начался конфликт, и в скором времени её
разрешить)
|
|
Подсистема
мотивации поведения персонала
|
Формирование
чувства причастности работника к организации
|
Повышение
удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности
труда
|
|
Подсистема
социального развития
|
Формирование
благоприятного социально - психологического климата
|
Увеличение
удельного веса сотрудников, удовлетворённых социально - психологическим
климатом к коллективе (сотрудники больше будут сплочены друг с другом, т. к.
работа каждого зависит от работы других, работающих в этом цехе)
|
|
Подсистема
развития оргструктуры управления
|
Обеспечение
чёткого определения прав и обязанностей работников
|
Удельный
вес работников, для которых разработаны должностные инструкции
|
Из данных таблицы 58 можно сделать вывод, что с
реализацией проекта по повышению эффективности системы управления ОАО «АГАТ» не
останется без внимания и социальная её составляющая.
Заключение
В процессе развития любого предприятия
существует вероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого
обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов
экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО
"АГАТ" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует
увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по
страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов и т. д.
Все это говорит о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия,
которая позволила бы восстановить его платежеспособность, финансовую
стабильность.
Поиск путей выхода из кризиса непосредственно
связан с определением внутренних сил противостояния, т. е. имеющегося
потенциала предприятия, благодаря которому исследуемая организация может
преодолеть кризис. Для этого проведен тщательный анализ внешней и внутренней
среды бизнеса, для чего может использоваться метод SWOT-анализа. На основании
полученных данных была сформирована стратегия выхода предприятия из кризисного
положения.
ОАО "АГАТ" имеет необходимые предпосылки
для выхода из кризисного состояния. Исходя из результатов проведенного анализа
внутренней и внешней среды предприятия, в качестве его стратегии была
предложена стратегия структурной перестройки предприятия, которая связана с
производством бетонных перемычек. В качестве основного направления этой
стратегии было предложено использовать модернизацию цеховой структуры
производства бетонной перемычки.
В проектах представлена разработка мероприятий
по улучшению структуры выпуска продукции, а также по снижению ее себестоимости.
Реализация предложенной стратегии позволит в
долгосрочной перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия,
восстановить его платежеспособность, расширить масштабы производственной
деятельности.
Список
использованных источников
1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации
(опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.
2. Антикризисное
управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие/ под ред. И.К.
Ларионова.- М.: Дашков и К, 2001.- 248 с.
3. Антикризисное
управление : учебник для вузов / Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой др.-
М.: ИНФРА-М, 2002.- 431 с.
. Антикризисное
управление : учебник для вузов/ Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой др.- М.:
ИНФРА-М, 2001.- 432 с.
. Антикризисное
управление: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов
спец. 080507.65 / Сост. Е.А. Герасимова; КГТЭИ; Кафедра «Менеджмент». -
Красноярск, 2007. - 31 с.
. Антикризисное
управление: учеб. пособие для вузов : в 2 т./ отв. ред. Г. К. Таль.- М.:
ИНФРА-М, 2004.
. Антикризисный
менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова.- М.: ЭКМОС, 1999.-
368 с.
8. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2005
. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного
управления. М., 2004.
. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами.
Киев: МП Итем ЛТД, 2004.
. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика
антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006. - 511 с.
. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый
аспект, СПбГУП, 2005.
13. Бухгалтерский
баланс ОАО «АГАТ» на 31 декабря 2012 г.
. Волков
А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание
предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков //
Менеджмент сегодня. - 2003. - N 3.- С.13-20.
. Гончаров
В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Гончаров.- Минск: Мисанта,
2003.- 623 с.
16. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация
производственных систем: методология и практика, М., Экономика 2006
17. Грузинов
В.П. Экономика предприятия(предпринимательская) : учебник для вузов / В.П.
Грузинов.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 795 с.
. Дюжилова
О.М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О.М.
Дюжилова // Управленческий учет. - 2005. - N 6.-С.26-33.
19. Жарковская ЕП, Антикризисное управление, Издательство:
Омега-Л, 2004. г.
. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление:
учебник. М., Омега-Л, 2007.
. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное
управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
22. Кац
И.С. Антикризисное управление предприятием / И.С. Кац // Проблемы теории и
практики управления. - 2003. - N 2.-С.82-85.
. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика,
2003.
. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления
предприятием, М., Академия 2005.
. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.,
2003.
26. Крутик
А.Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б. Крутик,
А.И. Муравьев.- СПб.: Питер, 2001.- 430 с.
27. Кушлин В.И., Антикризисное управление: учебное пособие, М.,
РАГС, 2006
. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.
. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов
вузов, Феникс, 2004.
30. Незамайкин
В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие / В. Н.
Незамайкин, И. Л. Юрзинова.- М.: Эксмо, 2005.- 511 с.
. Никифорова
Н.А. Анализ в антикризисном управлении / Н.А. Никифорова // Финансовый
менеджмент. - 2004. - N 6.-С.5-12.
. Отчёт
о прибылях и убытках ОАО «АГАТ» за январь - декабрь 2012 г.
. Панков
В.В. Анализ в условиях антикризисного управления / В.В. Панков // Бухгалтерский
учет. - 2003. - N 11. - С.61-62.
. Панков
В.В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления /
В.В. Панков // Финансы. - 2003. - N 8.-С.59-62.
. Покрытан
П.О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. - 2005. - N
6.-С.50-53.
36. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и
менеджеров, Лори, 2006.
37.
Статистический сборник «Российский статистический ежегодник. 2012».
. Сурин
В.В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов /
В.В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - N 3. - С.98-105.
39. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004.
- 1027 с.
. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное
пособие. - М.: РИОР, 2005.
. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент.
М., 2004.
42. Трененков
Е.М. Диагностика в антикризисном управлении / Е.М. Уткин
Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.
43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003.
44. Фомин
Д.А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов /
Д.А. Фомин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 349 с.
. Штатное
расписание ОАО «АГАТ» на период с 10 января 2012 года.
46. #"697531.files/image021.gif">
Таблица 43 - Экспертные оценки - Слабые стороны ОАО «АГАТ»
Таблица 44 - Экспертные
оценки - Возможности ОАО «АГАТ»
Таблица 45 - Экспертные
оценки - Угрозы ОАО «АГАТ»
Временная структура
производственного процесса изготовления бетонной перемычки
Временная структура будущего
состояния производственного процесса изготовления бетонной перемычки
ОТКРЫТОЕ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»
(ОАО
«АГАТ»)
ПРИКАЗ
№19
«12» ноября 2013 г. г. Красноярск
О расходах на реализацию проектов
В целях реализации двух проектов по выходу из
кризисного положения ОАО «АГАТ» п р и к а з ы в а ю:
.Использовать денежные средства предприятия ОАО
«АГАТ» в размере 89800 руб. (восемьдесят девять тысяч восемьсот рублей)
.Срок реализации проектов 6 месяцев (24 недели).
.Смета расходов на мероприятия:
|
Название
статьи расходов
|
Ед.
измерения
|
Сумма
|
|
Дополнительная
заработная плата сотрудникам
|
Руб.
|
70810
|
|
Материалы
|
Руб.
|
550
|
|
Налог
на премию (13%)
|
Руб.
|
10790
|
|
ИТОГО
|
Руб.
|
82150
|
.Контроль за исполнением настоящего приказа
возлагаю на себя.
Генеральный директор А.И. Логинов
ОТКРЫТОЕ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»
(ОАО
«АГАТ»)
ПРИКАЗ
№20
«11» ноября 2013г. г. Красноярск
О назначении ответственных за выполнение
совершенствования бизнес - процесса, связанного с производством бетонных
перемычек
П Р И К А З Ы В А Ю:
.Назначить ответственных за выполнение данной
задачи:
¾ Помощника генерального директора
Г.П. Панина;
¾ Заместителя генерального директора
по техническим вопросам В.П. Белякова;
¾ Гл. бухгалтера Г.А. Люстрову
.Определить методику, порядок описания продажи
производимой продукции.
. Контроль за исполнением данного приказа
возложить помощника генерального директора Г.П. Панина.
Генеральный директор А.И. Логинов
ОТКРЫТОЕ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»
(ОАО
«АГАТ»)
ПРИКАЗ
№21
«14» ноября 2013г. г. Красноярск
О назначении ответственных за расположение
производственных цехов
П
Р И К А З Ы В А Ю:
1.Назначить ответственных за выполнение данной
задачи:
¾ Помощника генерального директора
Г.П. Панина;
¾ Заместителя генерального директора
по строительству К.К. Пекина;
¾ Г. инженера А.К. Корина;
¾ Гл. бухгалтера Г.А. Люстрову
.Определить методику, порядок расположения
производственных цехов.
. Контроль за исполнением данного приказа
возложить на главного инженера А.К. Корина.
Генеральный директор А.И. Логинов
ОТКРЫТОЕ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»
(ОАО
«АГАТ»)
ПОЛОЖЕНИЕ
№1
«20» ноября 2013г. г. Красноярск
О дополнительной оплате сотрудникам
За выполнение новых обязанностей, назначить
премию каждому из ответственных работников за проведение мероприятий:
¾ Помощнику генерального директора
Г.П. Панину в размере 7000 руб.
¾ Гл инженеру А.К. Корину в размере
2000 руб. за выполнение каждого мароприятия
¾ Гл. бухгалтеру Г.А. Люстровой в
резмере 6000 руб.
¾ Рабочим В.К. Явкину, П.Б. Семину и
О.Ю. Кулину за выполнение ремонтных работ по перемещению производственных цехов
в размере 15000 руб. каждому
¾ Заместителю генерального директора
по строительству К.К. Пекину; заместителю генерального директора по техническим
вопросам В.П. Белякову, в размере 6000 руб. каждому
Генеральный директор А.И. Логинов
ОТКРЫТОЕ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»
(ОАО
«АГАТ»)
ПРИКАЗ
№22
«16» ноября 2013г. г. Красноярск
В связи с тем, что со мной согласован план
расположения цехов по производству бетонных перемычек, П Р И К А З Ы В А Ю:
.Назначить ответственного за расположение
производственных цехов помощника генерального директора Г.П. Панина и главного
инженера А.К. Корина.
. Расположить цеха на отведённом для этого
участке следующим образом:
.Контроль возлагаю на себя.
Генеральный директор А.И. Логинов