Антикризисное управление предприятием на материалах ООО 'Магнат-ТВ'

Антикризисное управление предприятием на материалах ООО 'Магнат-ТВ'

Антикризисное управление предприятием на материалах ООО "Магнат-ТВ"

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. Считается, что причина его появления связана с реформированием российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но сегодня многие понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип организационного управления, которым является антикризисное управление.

Опасность наступления кризиса существует всегда, и от правильности управления в период кризиса будут зависеть его глубина и последствия, поэтому необходимо научиться прогнозировать и предвидеть кризисные ситуации.

В ряде энциклопедий понятие кризиса дается следующим образом: кризис (от греч. krisis - решение, приговор, решительный исход [122, с. 318]) - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития любой системы; кризис - тяжелое, переходное состояние.

Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной следует признать «любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной» [21, с. 72].

В своей теории A.A. Богданов рассматривает кризис как смену организационных форм комплекса (системы), перелом в ходе его развития и выделяет два типа кризисов - соединительные (образование новых связей) и разделительные (разрыв существующих связей). С его точки зрения, «кризис есть нарушение равновесия и в то же время переход к новому равновесию» [167, с. 11].

По мнению Э.М. Короткова, «кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде» [28, с. 17].

Однако вышеуказанные определения отражают только общее понятие о кризисах, которые необходимо конкретизировать на экономические, финансовые, денежно-кредитные, платежные, аграрные и ряд других.

По мнению А.Ф. Шишкина, экономический кризис - это более или менее регулярно повторяющиеся, а также нерегулярные временные падения производства, возникающие в хозяйстве на основе противоречия между общественным характером производства и частным присвоением.

Анализируя различные понятия аграрного кризиса и применяя их к современной российской действительности, которая «не вписывается» ни в одну из известных теорий цикла, по нашему мнению, аграрный кризис - разновидность формы экономического кризиса, выражающегося перепроизводством или, наоборот, резким падением производства (при стагфляции) в аграрной сфере экономики.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово - хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

По нашему мнению, причины кризисов следует классифицировать на объективные и субъективные. Объективные связаны с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации предприятия, субъективные причины отражают ошибки в управлении. Отдельно необходимо выделить группу природных причин, которые характеризуют погодные условия, явления климата, стихийные бедствия. Последние имеют особое значение для сельского хозяйства, поскольку эта отрасль является высокорисковой и в большей степени зависит от климата.

Причины кризисов, по мнению Короткова, кроме вышеуказанных, подразделяются на внешние и внутренние [28, с. 18]. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Внутренние - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой [76, с. 11]. Классификация причин кризисов представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Причины кризисов

Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

■          рост инфляции;

■          нестабильность налоговой системы;

■          нестабильность регулирующего законодательства;

■          снижение уровня реальных доходов населения;

■          рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

■          снижение емкости внутреннего рынка;

■          усиление монополизма на рынке;

■          нестабильность валютного рынка;

■          рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

■          политическая нестабильность;

■          природные изменения;

■          ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

•         высокий уровень коммерческого риска;

•         недостаточное знание конъюнктуры рынка;

•          неэффективный финансовый менеджмент;

•          плохое управление издержками производства;

•         отсутствие гибкости в управлении;

•         недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2.       Производственные:

•         необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

•         устаревшие и изношенные основные фонды;

•         низкая производительность труда;

•         высокие энергозатраты;

•         перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

•         низкая конкурентоспособность продукции;

•          зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в не денежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда [94, с. 458].

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

•    отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

•    низкая квалификация и неопытность менеджеров;

•    низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово - хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. И особая роль при переходе к рыночным отношениям отводится антикризисному управлению.

В самом общем плане под управлением как экономической категорией принято понимать целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации, координации и контроля их деятельности в процессе производства. В более современном понимании управление представляет собой комплексный процесс с соответствующими компонентами (структурой, кадрами, оргтехникой и др.), направленный на отслеживание тенденций, постановку целей, разработку и выбор альтернативных решений, составление программ, их реализацию и контроль за выполнением поставленных задач [113, с. 11].

Антикризисное управление предприятием - новое понятие для экономики России. Его появление продиктовано необходимостью финансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующих в состоянии хронической неплатежеспособности. Исходя из потребности, сформировался упрощенный смысл этого понятия. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой в преддверии банкротства [27, с. 8], третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [60, с. 30; 98, с. 4]. Это свидетельствует о том, что в научном мире еще не установилось общепризнанного мнения по этим вопросам, отмечает А.З. Бобылева [43, с. 9].

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится кризисным, а перспектива банкротства - реальной [76, с. 504]. Но во всех этих случаях нужда в нем возникает после свершившегося факта банкротства. Таким образом, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечении» кризиса.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Э.А. Уткин писал [124, с. 23]: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

По мнению В.А. Баринова, «антикризисное управление экономическими процессами сводится, в первую очередь, к предотвращению кризисных режимов работы и во вторую очередь - к разработке мер по организации деятельности в этих режимах» [39, с. 23]. Н.В. Родионова акцентирует внимание на понятиях антикризисное регулирование и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) и подчеркивает, что антикризисное управление - микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия. Следовательно, антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности» [111, с. 125].

А.П. Балашов называет антикризисное управление системой профилактических и оздоровительных процедур, применяемых к предприятию и направленных на предотвращение его неплатежеспособности [38, с. 56].

Э.М. Коротков, являясь одним из основоположников развития теории антикризисного управления, отмечает, что необходимость разработки концепции антикризисного управления обусловлена потребностью практики и развитием науки управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении [28, с. 16].

По мнению автора, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его предупреждению и преодолению. Исходя из этого, наиболее емким определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент» [30, с. 34]. По ее мнению, «антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Мы считаем, что чаще всего негативного положения предприятия можно избежать, если своевременно применить адекватные профилактические меры. Смысл бескризисного функционирования предприятий видится нами в проведении мер, упреждающих и предотвращающих их несостоятельность. Однако не все кризисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и преодолеть их разрушительные последствия. Поэтому антикризисное управление предполагает проведение санирующих мер и в отношении несостоятельных предприятий.

Из сказанного следует, что антикризисное управление - это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Термин «управление» намного шире термина «менеджмент», поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально - экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях. Словарь иностранных слов переводит этот термин как управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности производства и его прибыльности [122, с. 371]. Другое определение термина «менеджмент» дается в толковом словаре бухгалтера, определяя его как «совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности предпринимательской деятельности [134, с. 100].

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности предприятия, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [46, с. 12; 52, с. 2; 53, с. 9].

Антикризисный менеджмент - одна из разновидностей управления деятельностью предприятия. Определяют его место в системе управления деятельностью предприятия в целом и выделяют его отличительные особенно среди других видов управления.

По содержанию объектов управления различают следующие его виды: управление персоналом, управление производством (деятельностью), управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынке и т.п. Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисного менеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия: средства производства, рабочая сила, организация производства, труда и управления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это вид комплексного всеобъемлющего управления предприятием.

Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качестве предмета выступают лишь профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развитие объекта управления вообще.

Цели менеджмента должны отражать, как правило, предполагаемые конечные результаты, на достижение которых направлена деятельность субъекта и объекта управления (народного хозяйства в целом, отрасли отдельно хозяйствующего субъекта и т.д.).

Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в подготовке условий для последующего развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта [111, с. 127].

Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента в системе стратегического и тактического управления деятельностью предприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов, обеспечивающих реализацию стратегических целей. Кроме того, его практическое значение состоит в следующем:

•         проясняет возникшие проблемы в деятельности предприятия;

•         выступает средством выживания в трудный период;

•         снижает риск банкротства и ликвидации;

•         координирует деятельность предприятия в целом;

•         выделяет приоритетность проблем;

•         способствует мобилизации, рациональному распределению и использованию ресурсов;

•         помогает преодолеть, неопределенность рыночной среды и перескочить на новый виток своего развития.

Таким образом, объединяя все виды управления и влияя на их объекты, антикризисный менеджмент вносит некий революционный динамизм, скачкообразную подвижность во всех элементах системы управления предприятием в целом, побуждая ее совершенствоваться.

Роль антикризисного менеджмента как разновидности управления деятельностью предприятия в целом велика. В развитых странах ему уделяется серьезное внимание. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла и у отечественных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникла пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

•   недоверие к формальным методам и методике антикризисного менеджмента, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;

•   высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и, как следствие, - неуверенность в будущем;

•  недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;

•  слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного менеджмента;

•  необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;

• чрезмерно высокая степень неопределенности российского рынка;

• низкий уровень культуры участников российского рынка;

• несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и плохое закононепослушание - с другой.

Под функцией управления принято понимать относительно обособленные виды управленческой деятельности субъекта управления, позволяющие осуществлять определенное воздействие на управляемый объект в целях достижения поставленной задачи [48, с. 27; 113, с. 19].

Исследованию функций управления посвящены многие работы отечественных и зарубежных ученых [62, 102, 106, 136]. В действительности теория функций является разнообразной: от трактовки управления как набора общих и специфических функций до полного отрицания функций управления, высказанного известным польским специалистом в области управления С. Ковалевским [75, с. 24].

Функции управления отличаются многообразием содержания, ранжирования и характера воздействия на управляемые объекты. Это обусловливает их классификацию по многим признакам. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, руководство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, подбор персонала.

По нашему мнению, целесообразно разделение функций на общие и конкретные.

Общие функции включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль. Каждая из этих функций присуща любой системе управления и находится в неразрывной взаимосвязи.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация, и прогноза развития формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы [48, с. 21; 162, с.33]. Планирование позволяет предвидеть производственные ситуации, предусмотреть варианты их разрешения. Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности на всех уровнях [11, с. 13; 107, с. 17].

В ходе выполнения организации определяют круг работ по реализации намеченных планов, формируют взаимоотношения и связи между управляющей и управляемой подсистемами, с другими функциями управления, устанавливают права и обязанности должностных лиц и исполнителей. Организация представляет собой вид деятельности, который включает многие виды управленческих работ: образование управленческих подразделений, обеспечение взаимодействия внутри них и между ними, разработку и утверждение нормативных документов и должностных инструкций, схем и структур управления.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу [82, с. 6].

Все большее значение для повышения эффективности управления приобретает контроль, целью которого является оценка соответствия. результатов деятельности установленным планам и существующей организационной системе. Контроль как функция управления служит средством осуществления обратных связей, то есть сравнение фактически достигнутого результата с намеченными целями предполагает наличие хорошо налаженного учета и квалифицированного анализа. В той или иной степени он входит в содержание всех функций управления, позволяет совершенствовать их выполнение, добиваться эффективной реализации поставленной цели. Однако как недостаточный, так и излишний контроль одинаково вредны. В первом случае снижается ответственность исполнителей, а во втором - сковываются инициатива и самостоятельность.

В отличие от основных функций, конкретные функции управления присущи тем или иным конкретным элементам системы и зависят от их особенностей. К ним можно отнести: антикризисное управление, управление капитальными вложениями, управление финансами, управление сбытом продукции, управление качеством продукции и эффективностью производства и т.д.

Антикризисному менеджменту, по мнению автора, присущи следующие конкретные функции: инновационная и функция предвидения.

Большое значение в антикризисном менеджменте должно уделяться функции предвидения. Данная функция реализуется в постоянном проведении диагностики финансового состояния предприятия и мониторинге изменений показателей его финансово-хозяйственной деятельности. Функция предвидения видится нами в необходимости прогнозировать изменения финансового состояния предприятия, что даст возможность своевременно оказывать влияние на развитие всего предприятия не допуская появления нежелательных последствий в его производственно-финансовой деятельности.

Актуальной в современных условиях антикризисного управления предприятием становится и инновационная функция, которая выражается в применении новых мероприятий антикризисного управления, в творческом подходе к разрешению возникающих проблем с применением нестандартных решений. Инновационная деятельность предприятия предполагает разработку антикризисных планов развития предприятия на основе инноваций, внедрение новых видов продуктов и новых технологий производства (прежде всего необходимо осваивать ресурсосберегающие технологии), освоение новых рынков сбыта продукции. Данная функция зависит от человеческого фактора, то есть от возможностей конкретного человека принимать решения, от его профессиональных знаний и умений в области антикризисного управления.

Рисунок 2 - Функции антикризисного управления

Все шесть функций антикризисного менеджмента взаимосвязаны (рис. 2). Такими связующими процессами выступают две их общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и донести это решение для других сотрудников предприятия.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, правила, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления [52, с. 174].

Принципы управления определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.

Наиболее глубокую разработку принципов управления еще в начале текущего столетия осуществил французский ученый А. Файоль [142, с. 65; 143, с. 15]. Им сформулировано 14 принципов управления, многие из которых не утратили своего значения и в настоящее время. К ним относятся: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство управления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

Наряду с общими принципами управления, антикризисное управление обладает специфическими принципами. Главными, по нашему мнению, в настоящее время являются (рис. 3):

1)      ранняя диагностика кризисных явлений, срочность и адекватность реагирования на них;

2)      мотивация, ориентированная на антикризисные ситуации;

3)      принцип диверсификации управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

4)      снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

5)      усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

6)      мобильность и адаптивность;

7)      склонность к усилению неформального управления;

8)      ответственность и корпоративность;

9)      установка на энтузиазм, оптимизм и уверенность.

Рисунок 3 - Принципы антикризисного управления

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и

технологий, главными из которых являются:

•          мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

•          осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

•          повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

•          усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

•          использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Важное место в теории и практике управления принадлежит методам управления, под которыми понимается совокупность способов и средств (приемов) воздействия субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Выделяются три основные группы методов управления: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В основе этой классификации лежат мотивы деятельности людей [48, с. 26; 43, с. 17; 128, с. 6].

Организационно-распорядительные методы, которые в последнее время ошибочно отождествляются с командно-административными, базируются на соблюдении действующего законодательства, трудовой, технологической и производственной дисциплины. Игнорирование этих методов является одним из основных признаков слабой управляемости теми или иными процессами.

Возрастающая роль экономических методов объясняется тем, что именно они лежат в основе мотивации трудовой деятельности, связывают в единую систему общественные и личные интересы. Эти методы реализуются через механизмы планирования, ценообразования, финансирования, кредитования, налогообложения, материального стимулирования. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. Тот факт, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития организаций, предопределяет в значительной мере всю их деятельность и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

Социально-психологические методы управления, которым на практике, к сожалению, не уделяется должного внимания, нередко оказывают на результаты труда не меньшее влияние, чем экономические интересы. В арсенале этих методов важное место занимают убеждение и побуждение, развитие чувства хозяина, собственного достоинства, предоставление возможности реального участия в управлении производством.

В современном обществе все более широко применяются правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий исполнителей.

Все четыре группы методов управления органически связаны между собой и должны использоваться комплексно. Приоритетность того или иного метода определяется конкретными целями и задачами управления.

В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль [46, с. 16; 52, с. 20].

•Стратегическое управление включает:

-          выработку цели менеджмента;

-          прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

-          перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

•Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

-          организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

-          руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

•Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Стратегия антикризисного управления предприятием - совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства [87, с. 28; 111, с. 125].

Антикризисная политика - генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия [111, с. 126].

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

•          управление процессами выхода из кризиса;

• стабилизация неустойчивых ситуаций;

• минимизация потерь и упущенных возможностей;

• своевременное принятие решений;

•          подготовка к кризису и минимизация его последствий.

Система антикризисного управления должна базироваться, по нашему мнению, на следующих основных принципах:

•          Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

•          Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

•          Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

•          Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Как составная часть управления деятельностью предприятия в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов^ схожих по содержанию с элементами системы управления предприятием в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы [111, с. 129]:

•    целевая - совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной продукции; ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

•    функциональная - разработка, организация и осуществление управленческого процесса; ее компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;

•    обеспечивающая - состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования; ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;

•   внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура региона, влияющие на содержание и качество управленческого решения [94, с. 444];

• управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;

•    обратная связь - различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения [44, с. 17; 68, с. 20].

1.2 Пути выхода из финансового кризиса

. Организация своими силами выходит из кризиса.

. Нормативно-правовое регулирование антикризисного управления

. Ликвидация организации.

. Организация своими силами выходит из кризиса.

Для выхода из кризиса организации необходимо составить бизнес-план финансового оздоровления организации.

Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.

Основными задачами бизнес-плана организации являются:

.        Определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;

.        Выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;

.        Разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;

.        Провидение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;

.        Обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;

.        Обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и др.);

.        Разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации.

.        Разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности. [79]

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

.        Снижение затрат:

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

-       Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании.

-       наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Рисунок 4 - Мероприятия по выходу из финансового кризиса

-       Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

-       Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

-       Ужесточение контроля всех видов издержек.

-       Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

-       Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

.        Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие организации пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия.

-       Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

-       Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

-       Пересмотр ассортиментной и ценовой политик организации. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

3.       Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

.        Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

-       Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.

-       Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.

-       Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.

-       Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

-       Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

5.       Управление персоналом в условиях кризиса

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников.

Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:

-       объявить простой;

-       отправить сотрудников в вынужденные отпуска;

-       ввести режим неполного рабочего времени;

-       временно приостановить найм новых работников на вакантные места.

Простой. Если в условиях кризиса вы временно не можете обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то в данном случае речь идет о ситуации, которая характеризуется как простой.

Вынужденные отпуска. Вместе с тем, работодатель вправе разрешить сотрудникам на период простоя не выходить на работу. Такое решение должно быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым работники знакомятся под роспись. Такие простои, когда сотрудники могут не выходить на работу, на практике называют вынужденными отпусками. Несмотря на то, что так называемые вынужденные отпуска законодательством не предусмотрены, их предоставление не противоречит закону, если они оплачиваются по правилам оплаты простоя.

Временное введение режима неполного рабочего времени. В случае изменения организационных или технологических условий труда и в целях сохранения рабочих мест компания вправе в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего времени.

2 Современное состояние антикризисного управления предприятиями, реализующими нефтепродукцию

2.1 Аналитическая оценка развития нефтереализующего комплекса Красноярского края

Красноярский край - это крупнейший регион России, имеющий промышленную направленность развития. В Сибирском федеральном округе Красноярского края занимает одно из ведущих мест по реализации основных видов нефтепродукции (табл. 1).

Таблица 1 - Место Красноярского края среди регионов Сибирского федерального округа по реализации нефтепродукции

Регион	Мощности по реализации (млн. тонн)
	2010	2011	2012
Омская область	19,5	17,5	18,0
Иркутская область	11,0	10,0	11,0
Красноярский край	7,0	6,0	7,0
Республика Алтай	5,5	5,7	6,0
Алтайский край	6,5	5,9	6,1
Республика Бурятия	2,1	3,0	2,8
Забайкальский край	7,6	8,1	8,6
Кемеровская область	10,1	11,0	10,8
Новосибирская область	14,5	14,8	15,4
Томская область	6,7	6,1	6,7
Республика Тыва	2,0	1,8	1,6
Республика Хакасия	3,2	3,3	3,6
Итого	95,7	93,2	97,6

В последние годы объемы реализации сократилась и составили на конец 2012 г. 7178,6 млн. тонн. Этот процесс вызван уменьшением числа закупок, а также недостатком денежных и технических средств, что приводит к банкротству, неплатежеспособности, нерентабельности и т.п.

Таблица 2 - Динамика структуры продукции нефтепереработки всех категорий в Красноярском крае, %

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Продукция нефтепереработки	100	100	100	100	100
В т.ч.: Бензин	56,6	63,6	54,9	51,3	55,2
Керосин	14,2	12,8	15,2	16,9	16,1
Дизельное топливо	15,8	14,0	17,0	17,7	16,0
Нефтехимикаты	6,0	4,2	5,5	6,0	5,8
Асфальт	2,4	1,2	1,9	2,2	2,0
Мазут	2,3	2,0	2,1	2,4	2,0
Сжиженный нефтяной газ	1,0	0,9	0,7	1,1	1,0
Смазочные материалы	0,8	0,7	0,8	1,0	0,9
Парафин	0,9	0,6	1,4	1,0

Красноярский край специализируется на переработке нефти в бензин, дизельное топливо и керосин. В 2012 г. валовое производство бензина составило 1802,5 млн. тонн, дизтоплива - 519,9, керосина - 408,5.

По итогам 2012 г. Красноярский край прочно занимает третье место по реализации нефтепродукции после Иркутской области, имея удельный вес продукции 14,1%. В общем объеме Сибирского федерального округа Красноярский край реализовывает 15,4% бензина, 14,3% дизельного топлива, 12.9% керосина. В 2012 г. нефтеперерабатывающие предприятия реализовали керосина - 465,6 млн. тонн, дизельного топлива - 977,4 млн. тонн, бензина - 1085,6 млн. тонн, что значительно меньше по сравнению с 2008 г. (за исключением дизельного топлива, реализация которого больше по сравнению с предыдущими годами на 2,5%).

Таблица 3 - Реализация важнейших видов продукции нефтяной промышленности Красноярского края, млн. т

Продукция	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2008 г.
Бензин	1405,7	1906,7	1664,9	1185,4	1085,6	77
Керосин	480,8	569,3	573,0	418,7	465,6	97
Дизельное топливо	800,8	765,2	861,7	903,4	977,4	122
Нефтехимикаты	9,2	10,7	13,2	8,3	8,2	89
Асфальт	2,7	2,5	2,77	1,80	1,3	48
Мазут	160,3	203,4	223,2	267,3	218,5	136
Сжиженный нефтяной газ	25,1	24,6	24,0	24,5	28,8	115
Смазочные материалы	12,5	14,7	16,2	12,1	8,4	67
Парафин	23,4	22,5	20,3	37,9	45,3	194

Финансовое состояние отрасли нефтепереработки Красноярского края в 2012 г. в сравнении с прошлым годом ухудшилось. Увеличилось число убыточных организаций, в 2012 г. их доля составила 47,1% от общего количества организаций, в 2011 г. - 30,1%. Сумма чистой прибыли по предприятиям составила 441 млн руб. Из 505 АЗС в 2012 г. 267 получили прибыль, которая составила 1204,4 млн руб., в 2011 г. - 348 АЗС получили прибыль в размере 1753,0 млн руб. По 238 убыточным АЗС сумма убытка в 2012 г. составила 762,9 млн руб.

Таблица 4 - Результаты хозяйственной деятельности АЗС Красноярского края

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в% к 2008 г.
Число организаций на конец года	602	568	549	498	505	101
Число прибыльных организаций	424	395	215	348	267	77
Удельный вес прибыльных организаций в общем количестве, %	70,4	69,5	39,2	69,9	52,9	X
Получено прибыли, млн руб.	1326,2	1847,6	753,6	1753,0	1204	69
Число убыточных организаций	178	173	334	150	238	159
Удельный вес убыточных организаций в общем их количестве, %	29,6	30,5	60,8	30,1	47,1	X
Допущено убытка, млн руб.	-266,5	-407,2	-813,7	-469,9	-763	162
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	1059,6	1440,4	-60,1	1283,1	441	34
Прибыль (убыток) в% к себестоимости реализованной продукции	21,6	22,0	-0,8	12,7	4,5	X

По районам финансовое состояние организаций нефтяной отрасли Красноярского края выглядит следующим образом. Хороших финансовых результатов достигли Кодинский, Богучанский районы, в то время как в Уярском, Шарыповском, Ужурском, Дзержинском, Тасеевском, Канском районах большинство предприятий закончили год с убытками.

Уровень рентабельности по всей деятельности крупных и средних организаций составил в 2012 г. 4,5%, что значительно ниже по сравнению с последними годами (в 2011 и 2010 гг. он равнялся 13,3 и 8,1% соответственно).

Таблица 5 - Уровень рентабельности АЗС Красноярского края

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Число организаций на конец года	585	549	514	498	505
Чистая прибыль (убыток /-/) по всей деятельности, тыс. руб.	583219	-60081	661953	1283100	441000
Уровень рентабельности (убыточности 1-1) по всей деятельности, %	16,5	-0,8	8,1	13,3	4,5
Уровень рентабельности (убыточности /-/) продукции нефтепереработки *, %	22,2	5,2	10,1	12,7	8,5

Рентабельность реализованной нефтепродукции также продолжает снижаться. Самая высокая рентабельность в 2012 г. достигнута по бензину (23,7%), дизельному топливу (22,7%), и керосину (10,5%).

Таблица 6 - Уровень рентабельности (убыточности) реализованной продукции (без субсидий), %.

Продукция	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2012 г.
Всего	26,7	33,5	7,9	10,7	6,9	-19,8
бензин	15,8	37,5	24,4	27,3	23,7	7,9
дизельное топливо	24,0	34,7	21,8	20,6	22,7	-1,3
керосин	-34,7	-9,6	-10,8	-19,5	10,5	15,8
нефтехимикаты	-0,9	14,8	-1,0	0,4	8,9	9,8
асфальт	-24,9	-8,1	-27,2	-22,8	-9,1	-34
мазут	-38,3	-22,0	-29,7	-20,1	-14,5	23,7

Знак (-) означает уровень убыточности.

Вызывает тревогу рост кредиторской задолженности нефтяных компаний: в 2010 г. она составляла 6579 млн руб., в 2011 г. - 7200 млн руб., в 2012 - 8209 млн руб., прирост за период составил 143%. Дебиторская задолженность за этот период увеличилась с 1213 до 1732 млн руб., превышение кредиторской задолженности над дебиторской в 2012 г. составило 6476,6 млн руб.

Таблица 7 - Дебиторская и кредиторская задолженность предприятий нефтяной промышленности Красноярского края на конец года, тыс. руб.

Задолженность	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение в 2012 г. к 2010 г.
				тыс. руб.	%
Дебиторская	1213209	1487224	1732651	519442	143
Кредиторская	6579292	7200006	8209210	1629918	125
Превышение кредиторской задолженности над дебиторской	5366083	5712782	6476559	1110476	121

Кризисную ситуацию в регионе усугубляют острый дефицит современного оборудования для переработки и реализации продукции нефтяной промышленности. Количество бензовозов сократилось с 20436 шт. в 2008 г. до 16968 шт. в 2012 г., или на 17%, цистерн с 8463 до 7201 шт., или на 15%. Ежегодное списание техники уже превысило её поступление в 34 раза. К примеру, коэффициент ликвидации бензовозов в 2011 и 2012 гг. составил по 4,3% к наличию на начало года, а коэффициент обновления 0,8 и 0,5% соответственно, по цистернам списано по 5,6% ежегодно, а приобретено 1,7 и 1,9% соответственно.

Таблица 8 - Динамика количества бензовозов и цистерн на нефтяных предприятиях Красноярского края, на начало года, шт.

Техника	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение в 2012 г. к 2008 г.
						в%	+ /-
Бензовозы	20436	19926	19042	17768	16968	83	-3468
Цистерны	8463	8370	8056	7564	7201	85	-1262

Таблица 9 - Количество АЗС Красноярского края, находящихся в процедуре банкротства

На отчетную дату	Количество предприятий, ед.
01.01.2009	38
01.01.2010	82
01.01.2011	86
01.01.2012	81
01.01.2013	109

Актуальной проблемой остается неплатежеспособность многих АЗС, что может привести к банкротству. В настоящее время в арбитражных судах Российской Федерации в производстве находится более 1500 дел о банкротстве АЗС и имеется тенденция к их увеличению. По Красноярскому краю количество АЗС, находящихся в процедуре банкротства, с каждым годом увеличивается. В 2012 г. их число достигло 109, что составляет 21,6% от всех зарегистрированных организаций.

Впервые за последние 6 лет в 2012 г. увеличилось количество АЗС региона с 498 до 505 по сравнению с предыдущим годом. Это произошло за счет увеличения числа вновь созданных филиалов крупных предприятий. Однако ежегодно увеличивается и количество АЗС, находящихся в различных процедурах банкротства. За период с 2008 г. их число возросло на 77, из них в 70% предприятий введено конкурсное производство. В 2012 г. в 27 предприятиях завершилось конкурсное производство, и они исключены из единого государственного реестра юридических лиц.

Таблица 10 - Динамика изменений количества зарегистрированных и ликвидированных АЗС Красноярского края

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Всего АЗС	602	549	514	498	505
Ликвидировано и исключено из единого реестра юридических лиц	14	55	56	46	27
Вновь созданные АЗС	10	36	21	30	34

Таблица 11 - Динамика АЗС Красноярского края, находящихся в различных процедурах банкротства

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Всего АЗС	602	549	514	498	505
Находятся в различных процедурах банкротства	32	82	86	109
В т.ч. наблюдение	5	13	7	10	11
внешнее управление	7	11	10	11	13
конкурсное производство	20	58	69	60	85
Заключили мировое соглашение	2	1	1	1	1

Анализ нефтереализующего комплекса Красноярского края за 2008-2012 гг. показывает довольно значительное замедление темпов переработки на фоне некоторого улучшения финансовых результатов. Впервые за последние годы увеличилось количество АЗС в 2012 г. на 7 предприятий, или на 1,4% по сравнению с предыдущим годом. Однако уменьшилось количество прибыльных организаций, их удельный вес в общем количестве составил 52,9%, чистая прибыль составила всего 441 млн. руб.

2.2 Анализ финансового состояния предприятий

Правильно организованная оценка и анализ финансового состояния предприятий позволят увидеть реальную картину финансов, выявить отклонения в развитии предприятий и точно определить пути восстановления платежеспособности и оздоровления и не допустить банкротства организаций.

Таким образом, в основе антикризисного управления предприятиями, по нашему мнению, должно лежать управление на базе постоянного анализа деятельности предприятия.

Под анализом финансовой деятельности предприятия в широком смысле понимают выявление взаимосвязей и взаимозависимостей различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выраженных системой показателей. Результаты анализа служат исходной базой для принятия управленческих решений, выявления и мобилизации резервов, осуществления финансового контроля, планирования и прогнозирования, а также общей оценки результатов деятельности и состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Анализ финансового состояния предприятия осуществляется с привлечением всей имеющейся у него учетной и неучетной информации.

В настоящее время сложились два подхода к проведению анализа финансовой деятельности предприятия и, соответственно, два его вида - внешний и внутренний анализ.

Внешний анализ базируется на публикуемых официальных данных финансовой отчетности предприятия. Данные этой отчетности носят агрегированный и обобщающий характер, так как предприятиям необходимо сохранить коммерческую тайну. Это существенно ограничивает информационную базу для проведения анализа финансовых результатов.

Внутренний анализ финансовой деятельности предприятия, в отличие от внешнего, полностью подчинен задачам непосредственного управления их деятельностью. При его проведении могут использоваться любые имеющиеся на предприятии данные, позволяющие объективно оценивать течение производственного процесса, коммерческую деятельность и финансовые результаты.

Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей.

К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг); прибыль (убыток) от прочей реализации; доходы и расходы от внереализационных операций; балансовая (валовая) прибыль; чистая прибыль. Эти показатели характеризуют абсолютную прибыль хозяйствования.

К относительным показателям относятся различные соотношения прибыли и затрат (или вложенного капитала - собственного, заемного, инвестиционного и т.д.).

Целью оценки финансово-экономической деятельности при антикризисном управлении является выявление и устранение факторов, определяющих неплатежеспособность организации.

Основными задачами оценки финансовых результатов при диагностике неплатежеспособности являются:

•          своевременная и объективная диагностика финансового состояния предприятия, выявление «слабых мест» на предприятии и изучение причин их появления;

•          выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости;

•          разработка мероприятий по укреплению финансового состояния предприятия.

Для отработки положений по совершенствованию антикризисного управления в качестве анализируемых нами были взяты следующие предприятия: ООО «Магнат-ТВ», ОАО «Красноярскнефтепродукт» и ОАО «Газпромнефть» Канского района Красноярского края. В ходе анализа проверялось финансовое состояние предприятий за период с 2008 по 2012 г.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов).

По результатам анализа структуры баланса ООО «Магнат-ТВ» за 2010-2012 гг. сделаны следующие выводы. Общая стоимость имущества (сумма внеоборотных и оборотных активов), находящихся в распоряжении ООО «Магнат-ТВ», уменьшилась за исследуемый период на 4574 тыс. руб., или на 11%. Валюта актива сократилась на 10,6% за счет уменьшения стоимости основных средств на 11%, несмотря на увеличение стоимости оборотных средств в 1,77 раза. Доля стоимости собственного капитала в стоимости имущества значительно уменьшилась (на 64%), при этом увеличилась сумма краткосрочных кредитов и займов на 203% и уменьшилась величина долгосрочных на 71%.

Таблица 15 - Общие данные баланса ООО «Магнат-ТВ» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение в 2012 г. к 2010 г.
Стоимость имущества предприятия	43233	36662	38659	0,89
Стоимость внеоборотных активов	18941	19535	17600	0,93
Стоимость оборотных активов	11870	17127	21059	1,77
Величина всей дебиторской задолженности	3100	2704	2954	0,95
Стоимость собственного капитала	27160	12930	9905	0,36
Величина долгосрочных кредитов и займов	1693	252	500	0,29
Величина краткосрочных кредитов и займов	513	1572	1553	3,03
Величина всей кредиторской задолженности	13867	21905	26701	1,93

Аналогично нами была проанализирована структура баланса ОАО «Красноярскнефтепродукт» и ОАО «Газпромнефть». Наиболее благоприятные изменения в структуре баланса наблюдаются в ОАО «Газпромнефть» за период с 2010 по 2012 гг. Общая стоимость имущества ОАО «Газпромнефть» увеличилась за исследуемый период на 24258 тыс. руб., или на 31%. Валюта актива возросла за счет увеличения стоимости основных и оборотных средств. Доля стоимости собственного капитала в стоимости имущества осталась прежней, при этом значительно увеличилась сумма долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Общая стоимость имущества ОАО «Красноярскнефтепродукт» в 2010-2012 гг. незначительно возросла, в основном за счет увеличения стоимости оборотных средств на 43%. Структура источников формирования средств изменилась за счет восьмикратного увеличения величины краткосрочных кредитов и займов. Сумма долгосрочных кредитов и займов уменьшилась на 36%.

Таблица 16 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Магнат-ТВ» на конец года, тыс. руб.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение в 2012 г. к 2010 г.
				тыс. руб.	%
Выручка от реализации продукции (без НДС, акцизов)	19879	28352	19201	-678	0,97
Затраты на производство реализованной продукции	14621	27021	21000	6379	1,4
Прибыль (убыток) от реализации продукции	5258	873	-2060	-7318	-0,39
Балансовая прибыль (убыток)	4905	821	-2964	-7869	-1,6
Чистая прибыль (убыток)	4878	-983	-3025	-7903	-1,6
Рентабельность продукции нефтяной отрасли, %	33,4	-3,6	-10,7	-44,1	-0,3

Неудовлетворительная структура баланса ООО «Магнат-ТВ» подтверждается и анализом уровня и динамики показателей финансовых результатов. За период с 2010 по 2012 гг. выручка уменьшилась на 3%, а затраты на производство увеличились на 40%, вследствие чего ухудшились финансовые показатели деятельности ООО «Магнат-ТВ». В 2012 г. предприятие получило убыток в размере 3025 тыс. руб., рентабельность составила -10,7%.

Стабильный уровень показателей финансовых результатов выявлен нами в ОАО «Газпромнефть. В 2012 г. по сравнению с 2010 г. отмечается незначительное снижение показателей финансовых результатов, а по отношению к 2011 г. выявлена их положительная динамика. Уровень рентабельности в 2012 г. составил 12% против 7,7% в 2011 г. и 15,8% в 2010 г. Окупаемость затрат за период 2010-2012 гг. практически не менялась, и в 2012 г. находилась на уровне 122%.

Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

•          коэффициента текущей ликвидности К_хл;

•          коэффициента обеспеченности собственными средствами К_осс;

•          коэффициента восстановления платежеспособности предприятия К_вп;

•          коэффициента утраты платежеспособности К_уп.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременности погашения его срочных обязательств.

Нормативное значение коэффициента определено в размере двух. Сразу отметим несовершенство этого значения в том, что оно не учитывает специфику отраслей, отражающую различия в структурах активов. Так, для нефтеперерабарывающих и нефтереализуемых предприятий рекомендован минимальный уровень коэффициента - 1,5.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами - коэффициент, характеризующий наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Проведенная нами диагностика финансового состояния ООО «Магнат-ТВ» за 2010-2012 гг. показывает неудовлетворительное состояние и наблюдается тенденция к ухудшению.

Таблица 17 - Оценка финансового состояния ООО «Магнат-ТВ»

Коэффициент	Норматив	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Текущей ликвидности	>1,5	0,83	0,73	0,75	0,64
Обеспеченности собственными средствами	>0,1	0,69	-0,39	-0,37	-0,57
Утраты платежеспособности	>1	0,69	0,47	0,50	0,41

Коэффициент восстановления платежеспособности:

ТГ ^Кт, а +6/Т(К_тл2 - К_тлХ)

                      К

где К_тя2 и К_тлХ - фактические значения коэффициентов текущей

ликвидности соответственно в конце и начале отчетного периода;

К_{тп(порм)} - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности (равно 1,5);

- период восстановления платежеспособности предприятием, мес.;

Т - отчетный период, мес.

В том случае, если при отрицательной структуре баланса у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, признак несостоятельности считается неподтвержденным в течение 6 месяцев. При положительной структуре баланса, но при значении коэффициента утраты платежеспособности меньше 1, предприятие признается несостоятельным, однако существует реальная угроза несостоятельности. При отрицательной структуре баланса предприятия и отсутствии возможности восстановить его платежеспособность структура его баланса признается неудовлетворительной. При положительной структуре баланса, причем независимо от возможности восстановить платежеспособность предприятия, она считается удовлетворительной.

Одним из важнейших критериев оценки финансового состояния предприятия является его платежеспособность, которая означает достаточность ликвидных активов для погашения в любой момент своих обязательств перед кредиторами. Под долгосрочной понимается способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам принято называть ликвидностью (текущей платежеспособностью).

Платежеспособность предприятия принято измерять тремя коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности и покрытия (текущей ликвидности).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие может погасить немедленно денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

Коэффициент срочной ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие сможет погасить при условии поступления также средств от дебиторов.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременности погашения его срочных обязательств.

Таблица 18 - Анализ платежеспособности ОАО «Красноярскнефтепродукт»

Коэффициент	Норматив	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения в 2012 г. по сравн. с 2009 г.
Срочной ликвидности	>0,7-0,8	0,16	0,09	0,08	0,09	-0,07
Текущей ликвидности	>1,5	1,83	1,42	0,87	0,92	-0,91

При анализе платежеспособности ОАО «Красноярскнефтепродукт» коэффициент абсолютной ликвидности невозможно рассчитать из-за отсутствия наиболее ликвидных средств - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Уже после этого можно сделать вывод, судя по коэффициенту абсолютной ликвидности, что хозяйство является неплатежеспособным, так как ликвидные средства, находящиеся в немедленной готовности к реализации, отсутствуют. Расчет же оставшихся коэффициентов подтверждает это предположение (табл. 18). Величина коэффициента срочной ликвидности значительно ниже норматива, и в динамике наблюдается тенденция к его снижению, а это говорит о том, что даже при получении средств от дебиторов предприятие не сможет рассчитаться немедленно по своим обязательствам. Значение коэффициента текущей ликвидности значительно ухудшилось в 2011 г. и опустилось ниже минимального нормативного значения.

Согласно общепринятому подходу, финансово устойчивым является такое предприятие, которое в основном за счет собственных источников покрывает средства, вложенные в активы, не допускает неоправданной кредиторской и дебиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Финансовая устойчивость сельскохозяйственного предприятия определяется с помощью следующих показателей:

•          Коэффициент автономии (К_авх) - характеризует долю собственных источников в общих источниках (итоге баланса). Минимальное нормативное значение коэффициента К_авх > 0,5.

К_авх = IIIП / £А = собственный капитал / суммарные активы;

•          Коэффициент маневренности (К_м) - показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме (в виде наличных денег, ценных бумаг, запасов товарно-материальных ценностей и т.п.). К_м>0,3-0,5.

К_м = собственные оборотные средства / собственный капитал;

•          Коэффициент собственных и заемных средств: Ксиз = IV П + V П / IIIП; д.б.<1.

•          Коэффициент покрытия инвестиций:

К покр. инв. = IIIП + IV П / д.б. > 0,75 - 0,9.

•          Коэффициент покрытия текущих активов:

К покр. тек. ак. = собственные оборотные средства / II А, д.б. > 0,1 + 0,5.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия рассмотрим табл. 19, в которой отражены показатели финансовой устойчивости ОАО «Красноярскнефтепродукт», т.е. его независимость от кредиторов, с помощью объективных статистических коэффициентов.

Таблица 19 - Показатели финансовой устойчивости ОАО «Красноярскнефтепродукт»

Показатель	Норматив	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения в 2012 г. по сравн. с 2009 г.
Коэффициент автономии	>0,5	0,71	0,76	0,67	0,67	-0,04
Коэффициент маневренности	>0,3 - 0,5	0,37	0,31	0,52	0,50	0,13
Коэффициент платежеспособности	> 1	2,39	3,17	1,38	1,50	-0,89
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,75 - 0,9	0,86	0,83	0,76	0,75	-0,11

Все приведенные относительные показатели характеризуют финансовое состояние ОАО «Красноярскнефтепродукт» как нормально устойчивое. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошли незначительные изменения финансового состояния предприятия. Согласно приведенным значениям, доля собственного капитала увеличилась за отчетный период на 5% и в 2011 г. составила 79%. Можно отметить также положительную тенденцию коэффициента платежеспособности. Значения коэффициентов маневренности и финансовой устойчивости находятся в пределах нормативов, однако наметилась тенденция к их ухудшению.

На основании приведенных расчетов можно сделать вывод, что ОАО «Газпромнефть» является финансово устойчивым предприятием, однако у него недостаточно ликвидных активов для погашения в любой момент своих обязательств перед кредиторами.

3. Совершенствование системы антикризисного управления предприятием

В диссертации предложены три подхода к оздоровлению экономики предприятий, которые можно применять в зависимости от уровня развития предприятия. Все подходы позволяют не допустить банкротства предприятий, предусматривая различные способы достижения этой цели.

Первый подход заключается в совершенствовании существующей системы антикризисного управления, второй включает экономический механизм оздоровления организаций, третий состоит в разработке стратегических антиципативных планов развития предприятий.

Решение о выборе того или иного подхода к оздоровлению принимает само предприятие, исходя из возможностей и своего состояния.

3.1 Совершенствование существующей системы антикризисного управления

Совершенствование системы антикризисного управления является одним из важных условий и факторов повышения эффективности производства, так как его результаты во всевозрастающей степени зависят от нацеленности управленческой деятельности на достижение конечных результатов, повышение качества продукции, максимальное использование интенсивных факторов роста производства.

Постоянное совершенствование антикризисного управления в соответствии с конкретными задачами и потребностями его развития на различных этапах является закономерным процессом, способствующим росту и совершенствованию всего общественного производства.

Успешная работа нефтереализующей отрасли экономики страны зависит от эффективности деятельности каждого отдельного предприятия, что, в свою очередь, зависит от эффективности функционирования его системы управления, и, прежде всего, антикризисного. Высокая эффективность управления поддерживается постоянным его совершенствованием. Главным направлением, целью совершенствования управления на предприятии является повышение эффективности производства.

Нельзя совершенствовать управление только ради совершенствования как формы. Все мероприятия должны обосновываться, опираться на предварительный анализ системы управления и выявление в ней недостатков; варианты улучшения управления должны быть оценены и из них выбран оптимальный. Основной упор необходимо делать на наиболее прогрессивные мероприятия, проверенные практикой. Работы по совершенствованию управления необходимо планировать.

Работа по совершенствованию антикризисного управления на предприятиях должна осуществляться в четыре этапа: подготовительные работы; разработка мероприятий по рационализации управления; внедрение мероприятий и контроль за выполнением мероприятий.

На первом этапе проводится анализ финансового состояния организации. Он включает в себя: регулярный мониторинг финансового состояния предприятия, глубокую финансовую диагностику банкротства, определение масштаба угрозы кризисного состояния, изучается в масштабах предприятия состояние системы управления или ее отдельных составных частей, определяются цели и задачи рационализации управления, выявляются реальные возможности внедрения мероприятий, определяется моральное и материальное стимулирование исполнителей за разработку и внедрение мероприятий.

На втором этапе определяются основные направления совершенствования (рационализация организационной структуры предприятия и структуры управления, совершенствование методов управления, подготовка и повышение квалификации кадров, механизация и автоматизация труда работников управления и т.д.), содержание конкретных мероприятий, ответственные исполнители, затраты на внедрение мероприятий (в том числе на капитальные вложения), источники финансирования, сроки выполнения мероприятий, проектируемый рост эффективности управления.

На третьем этапе разработанные мероприятия внедряются (единовременно или поэтапно). Приобретаются необходимые материальные средства, проводится обучение кадров новым методам труда и организуется внедрение мероприятий на местах.

Четвертый этап предполагает контроль над выполнением поставленных задач по совершенствованию антикризисного управления. В заключении определяется фактический эффект от внедрения мероприятий и при обнаружении каких-либо недостатков намечаются мероприятия по дальнейшему совершенствованию управления.

Антикризисное управление направлено на предотвращение и недопущение кризисного состояния предприятия. Преодоление кризисного состояния требует разработки специальных методов управления организацией.

Опыт показал, что внедрение в практику управления отдельных решений не приносит ожидаемых результатов. Достоверность результатов диагностирования можно повысить при комплексном их применении. Поэтому мероприятия по совершенствованию антикризисного управления должны представлять собой целостную систему, в которой каждая из составляющих может быть реализована, приносить эффект только в сочетании, в совокупности со всеми другими.

В настоящее время не существует единой системы антикризисного управления предприятием, которая отражала бы специфику производства. В связи с этим автором разработана система антикризисного управления предприятиями ООО «Магнат-ТВ» Канского района.

Система антикризисного управления предприятием, по нашему мнению, - это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на защиту предприятия от кризисных ситуаций, предвидение появления негативных тенденций в развитии и предотвращение банкротства.

Функциональными элементами системы антикризисного управления являются: методы предварительной диагностики и защиты предприятия от банкротства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений, реализация и контроль.

Цель антикризисного управления в данной ситуации состоит в своевременной диагностике появления нежелательных последствий в деятельности организации на ранних стадиях. Это позволяет своевременно отреагировать на проблему, воспользоваться механизмом защиты, возобновить платежеспособность, восстановить достаточный уровень финансовой устойчивости предприятия и сохранить предприятие.

Реализацией этой системы на практике должны заниматься менеджеры по антикризисному управлению, однако ввиду нехватки специалистов по антикризисному управлению данные функции предлагаем возложить на экономический или аналитический отдел предприятия. Задача данной системы и менеджеров состоит в том, что кризисное состояние и предполагаемое банкротство диагностируются на ранних стадиях их появления. Это позволяет своевременно и оперативно отреагировать на возникшую проблему и воспользоваться механизмом защиты или обосновать необходимость применения последовательных процедур по реорганизации предприятия.

Последовательность разработки, внедрения мероприятий антикризисного управления и оценки его эффективности представляется автору следующим образом (рис. 5):

1.       Регулярный мониторинг финансового состояния предприятия;

2.       Глубокая финансовая диагностика банкротства и определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3.       Выявление и изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия, оценка внутрисистемной обстановки и внешней среды;

4.       Выработка концепции и целей, разработка антиципативного плана антикризисного управления. Определение параметров желаемого состояния объекта управления или процесса проведения антикризисных процедур;

5.       Определение мер антикризисного управления (кадрового, организационного, маркетингового характера) в отношении предприятия, разработка плана его финансового оздоровления, выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства, внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

6.       Составление антиципативного плана антикризисного управления. При угрозе банкротства этот этап заключается в выборе эффективных форм санации предприятия;

7.       Реализация антиципативного плана антикризисного управления и контроль за его исполнением.

Регулярный мониторинг финансового состояния предприятия осуществляется с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. Такое исследование необходимо проводить регулярно каждые 3-6 месяцев методом «Экспресс-анализа» финансового состояния предприятия (табл. 25). Глубокая финансовая диагностика банкротства позволяет определить масштабы кризисного состояния организации.

Рисунок 5 - Последовательность проведения работ по антикризисному управлению предприятием ООО «Магнат-ТВ»

Таблица 25 - Этапы процесса реализации антиципативного плана развития организаций

Этапы процесса	Инструменты
1. Регулярный мониторинг финансового состояния предприятия	Экспресс-анализ финансового состояния предприятия, проводимый регулярно, каждые полгода (3 месяца)
2. Глубокая финансовая диагностика банкротства, определение масштаба угрозы кризисного состояния	Углубленный финансовый анализ Метод Z-счетов Альтмана
3. Определение масштабов кризисного состояния, выявление и изучение факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия	Маркетинговые исследования Социально-экономический анализ Ресурсный анализ
4. Выработка концепции и целей	Дерево целей Оценка организационной структуры Построение сценариев Использование программных продуктов (Project Expert)
5. Определение антикризисной политики	Разработка и оценка проектов Финансовая логистика Взаимозачеты Реструктуризация Санация
6. Составление антиципативного плана антикризисного управления	Сетевое и ленточное планирование
7. Реализация	Финансовый мониторинг Бюджетирование Логистика снабжения и сбыта

К мерам антикризисного управления относятся: смена руководства, создание группы специалистов по выводу предприятия из кризиса, анализ неплатежей, выбор эффективных форм оздоровления, управленческие и организационные мероприятия.

В процессе реализации необходимо сравнивать цели и результаты, корректировать антиципативный план развития, проводить дополнительную диагностику.

После каждого этапа необходимо принимать решение о целесообразности перехода на следующий, либо о завершении антикризисного управления вследствие невозможности реализации намеченного плана, достижения поставленных целей и задач.

Основными направлениями антикризисного управления производством, по нашему мнению, являются:

•          комплексная диагностика финансового и имущественного состояния предприятия;

•          оптимизация затрат на производство нефтепродукции;

•          обоснование оптимальных управленческих и производственных структур;

•          совершенствование внутрихозяйственных экономических отношений;

•          разработка и регулирование процесса финансового оздоровления.

Диагностику своего финансового состояния проводят в настоящее время лишь немногие предприятия. Этому препятствуют недостаток квалифицированных специалистов в области аналитики, отсутствие необходимого технического, информационного и методического обеспечения процесса диагностирования, а также непонимание руководителем важности и полезности проведения этой работы.

Дальнейшее совершенствование технологии диагностики состояния предприятия связано с развитием информационно-вычислительных технологий в сфере финансово-экономических отношений. Так, совершенствование способов передачи информации приведет к увеличению скорости и объема ее накопления, обеспечит мгновенную фильтрацию и безошибочную обработку, а также оформление результатов анализа, удобное использование в управлении. Программные средства позволят проводить качественную диагностику состояния предприятия без участия квалифицированных специалистов, что значительно сокращает расходы на оплату труда, уменьшает затраты времени и средств.

Исследования и практический опыт показывают, что в перспективе эффективнее будут работать не те организации, которые сегодня имеют оптимальную систему управления и в дальнейшем оставляют ее неизменной, а те, в которых более правильно поставлено дело совершенствования управления, последовательно осуществляется процесс организации управления, позволяющий реализовать на практике все то новое, что создает наука управления.

При совершенствовании антикризисного управления необходимо рассматривать изменения социально-экономических и организационно - технических отношений. На стадии проектирования мероприятий необходимо учитывать специфические условия конкретных объектов совершенствования, в том числе экономические, организационные и социально-психологические особенности соответствующих коллективов, их традиции, образовательный уровень их членов и т.п. Одно и то же мероприятие, вполне оправдавшее себя и сразу принятое в одних условиях, может потребовать для своего внедрения в других условиях длительного времени и ряда доработок и уточнений. Поэтому необходимо еще на стадии проектирования прогнозировать возможные последствия проводимых мероприятий с целью их планирования или предупреждения, хотя и не все из этих последствий можно с определенностью предвидеть.

Эффективность систем антикризисного управления оценивается на всех стадиях подготовки, разработки и реализации намеченных мероприятий. Делаются предварительные расчеты эффективности управления.

Эффективность показывает, в какой мере управляемая система реализует цели. Являясь мерилом достижения целей, она в то же время отражает качество оценки процесса их достижения, характеризует скорость достижения и величину затрат, необходимую для достижения поставленных целей.

Выделяют три случая, когда можно говорить о действительной эффективности:

а) затраты на управление сократились, а показатели управления не изменились или даже улучшились;

б) затраты на управление не изменились, а качество управленческой деятельности улучшилось;

в) затраты на управление даже несколько возросли, но в большой мере улучшились показатели качества управления.

Существенным моментом при проведении антикризисного управления производством является необходимость учитывать роль человека в достижении высоких показателей эффективности, поскольку здесь большое значение имеет творческий подход, владение наукой управления. Немаловажное значение имеют такие факторы, как профессиональный уровень руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации накопленного опыта, определяемый индивидуальными качествами и способностями, способность быстрого принятия и реализации управленческих решений, повышающих эффективность большого числа однотипных решений.

Имеются факторы, которые непосредственно не зависят от деятельности органов хозяйственного управления любого уровня, но существенно влияют на конечные результаты производства. Это природные, почвенно - климатические условия. Наивысших результатов добьются те формирования, аппарат управления которых умеет приспосабливаться к этим условиям, максимально полно использовать их особенности.

3.2 Экономический механизм оздоровления предприятий

Одна из главных задач экономики России заключается в сохранении и развитии нефтяной отрасли, которая является гарантом стабильного социально-экономического развития страны. Приоритетным направлением развития является разработка действенного экономического механизма оздоровления организаций.

Экономический механизм оздоровления предприятий в современных условиях, по нашему мнению, следует рассматривать как способ взаимодействия внешних и внутренних механизмов развития предприятия.

Основная задача экономического механизма оздоровления состоит в предупреждении и преодолении кризисной ситуации на предприятиях.

К внешним механизмам оздоровления организации относятся:

·       государственное регулирование антикризисного развития;

·        привлечение кредитов и займов;

·        лизинг и факторинг для привлечения основных средств производства;

·        выпуск акций в результате процедур реорганизации.

Внутренние механизмы являются, по нашему мнению, основными и наиболее радикальными направлениями финансового оздоровления и бескризисного функционирования предприятий. Их можно разделить на три группы. К первой группе относятся управленческие механизмы, которые включают создание эффективной системы управления предприятием, внедрение службы маркетинга и качества работ, заинтересованность руководства в успешном функционировании предприятия, реструктуризацию деятельности предприятия, осуществление контроля за выполнением управленческих решений.

Вторая группа включает производственные механизмы. Это более полное использование производственной мощности предприятия; рациональное и полное использование материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов; внедрение передового опыта организации производственных процессов; ресурсосбережение, включающее внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение непроизводительных расходов и потерь, внедрение режима экономии.

Третья группа состоит из рыночных механизмов: повышение качества и конкурентоспособности продукции, налаживание постоянных рынков сбыта продукции, поиск новых покупателей.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

·        наблюдение;

·        внешнее управление;

·        конкурсное производство;

·        мировое соглашение.

Согласно ст. 2, «наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов». Фактически это вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

Процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия, формально соответствует духу антикризисного управления.

Так, согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)», ст. 2, «внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему». В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие - вернуться в разряд нормально функционирующих. Однако в большинстве случаев процедура внешнего управления заканчивается для сельскохозяйственного предприятия банкротством. Закон о банкротстве направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия. После удовлетворения требований всех кредиторов предприятию очень сложно восстановить свою платежеспособность. Первостепенная роль в успешном проведении процедуры внешнего управления принадлежит внешнему управляющему, поэтому от его квалификации, знаний особенностей сельскохозяйственного производства и заинтересованности в восстановлении платежеспособности сельскохозяйственной организации зависит судьба всего предприятия, а также населения и сельского поселения.

«Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов». На этой стадии, понятно, уже не может идти речь о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, вследствие этой процедуры предприятие, как правило, ликвидируется.

Мировое соглашение может содержать условия:

·       об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника;

·        об уступке прав требования должника;

·       об исполнении обязательств должника третьими лицами;

·       о скидке с долга;

·        об обмене требований на акции;

·        об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения - это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления. Однако о мировом соглашении речи быть не может, т. к. ежегодно его заключает всего одно предприятие в Красноярском крае.

К предприятию, которое признано банкротом, применяется ликвидация с распродажей имущества либо реорганизация производственно-хозяйственной деятельности. Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия.

Постановлением Правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» была утверждена система критериев определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий. Данная система основывается на показателях текущей ликвидности и обеспеченности хозяйства собственными оборотными средствами, а также способности восстановить или утратить свою платежеспособность.

Действующая официальная методика анализа финансового состояния предприятий является межотраслевой и ее использование для предприятий нефтяной промышленности является нецелесообразным. Данная отрасль характеризуется длительным оборотом оборотных средств, поэтому применение данной методики расчета коэффициентов является некорректным. В отношении реализации нефтепродуктов необходимо разработать и утвердить новую систему критериев оценки деятельности предприятий, учитывающую специфику производства, или, по крайней мере, изменить нормативные значения коэффициентов для предприятий нефтяной промышленности.

Статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации, а скорее о недостатке квалифицированных кадров для реализации этих процедур. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения.

Практика показывает, что применение существующего законодательства в отношении нефтяных предприятий не способствует их финансовому оздоровлению, а приводит к банкротству. В 2012 г. из 109 АЗС Красноярского края, находящихся в различных процедурах банкротства, по 85 введено конкурсное производство, что составляет 78%, и только одно предприятие заключило мировое соглашение.

В развитых странах усиливается значение государственной поддержки всего нефтяного комплекса, постоянно растут расходы на реализацию нефтепродуктов. И российское правительство должно задуматься над судьбой страны и предпринять меры по сохранению и развитию рассматриваемой отрасли.

Механизм оздоровления предприятий состоит в следующем. В каждый конкретный момент состояния предприятия выявляются ключевые проблемы его развития, в соответствии с которыми определяется круг задач. Решение поставленных задач предполагает выбор мероприятий антикризисного управления.

В целях недопущения наступления банкротства ООО «Магнат-ТВ» нами были рекомендованы следующие мероприятия по восстановлению платежеспособности:

. Первостепенной задачей в системе мер финансовой стабилизации предприятия является устранение его неплатежеспособности. Данная задача может быть решена двумя способами: путем уменьшения размера краткосрочных текущих обязательств и путем увеличения суммы денежных средств, достаточной для погашения срочных и просроченных обязательств.

Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств достигается следующими путями:

-          продление договоров краткосрочных финансовых кредитов;

-          реструктуризация краткосрочных кредитов с переводом некоторых в долгосрочные;

-          отсрочка отдельных видов внутренней кредиторской задолженности предприятия;

-          сокращения объемов готовой продукции на складах.

В распоряжении ООО «Магнат-ТВ» имеются неиспользуемые площади и производственные здания, которые необходимо сдать в аренду, либо продать. Это позволит предприятию увеличить сумму денежных средств и расплатиться по своим краткосрочным обязательствам, что создаст необходимые условия для эффективного производственного процесса, снизит себестоимость и улучшит качество нефтепродукции.

2.        Восстановление финансовой устойчивости предприятия необходимо проводить в направлениях сокращения потребления и увеличения собственных финансовых ресурсов.

Для достижения и поддержания безубыточной работы предприятия и увеличения суммы прибыли предприятию необходимо повышать качество и конкурентоспособность продукции, внедрять новые ресурсосберегающие технологии производства продукции, используя передовой опыт, более полно использовать имеющиеся производственные мощности предприятия, добиться рационального и экономного использования всех ресурсов предприятия, снижать себестоимость единицы продукции и сокращать непроизводительные расходы и потери.

В 2011 г. в ООО «Магнат-ТВ» сменился руководитель, что помешало внедрению предложенных нами мероприятий по оздоровлению и в результате финансово-экономические показатели их деятельности ухудшились. По результатам 2011-2012 гг. предприятие является неплатежеспособным. Величина коэффициента срочной ликвидности составила в 2011 г. 0,08, в 2012 г. 0,09, при минимальном нормативном значении 0,7. Значение коэффициента текущей ликвидности значительно ухудшилось - с 1,83 в 2009 г. до 0,87 и 0,92 в 2011 г. и 2005 г. соответственно. Коэффициент абсолютной ликвидности невозможно было рассчитать из-за отсутствия наиболее ликвидных средств - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Это говорит о том, что даже при получении средств от дебиторов предприятие не сможет рассчитаться немедленно по своим обязательствам. Финансовое состояние ООО «Магнат-ТВ» в 2011-2012 гг. оценивается как критическое, коэффициент текущей ликвидности составляет 0,92, коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,001. Расчеты показали, что в течение ближайшего времени предприятие не способно восстановить свою платежеспособность.

Данный пример подтверждает первостепенное значение руководителя, его квалифицированное управление и заинтересованность в достижении высоких финансово-экономических показателей.

Выводы

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и дать рекомендации практического характера по совершенствованию системы оздоровления предприятий.

1.      Антикризисное управление представляет собой особый вид профессиональной деятельности, применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленный на повышение его эффективности.

2.       В настоящее время отсутствуют действенная система антикризисного управления, соответствующая нормативная база, в связи с чем большинство процедур банкротства заканчиваются ликвидацией предприятий. Закон «О несостоятельности (банкротстве)» привел к массовому банкротству, он не соответствует природе предприятий, реализующих нефтепродукты, и нуждается в скорейшей отмене.

.        Анализ и оценка АЗС Красноярского края и Канского района за последние 3-5 лет показывают довольно значительное замедление темпов реализации нефтепродуктов на фоне некоторого улучшения финансовых результатов. В целом финансово-экономическое состояние предприятий остается сложным, что приводит их к состоянию банкротства. В 2012 г. увеличилось число убыточных организаций, их доля составила 47,1% от общего количества АЗС, в 2011 г. - 30,1%. Сумма чистой прибыли по предприятиям уменьшилась на 66% и составила 441 млн руб. При этом отсутствуют эффективная система антикризисного управления, соответствующая нормативная база, в связи с чем большинство процедур банкротства заканчиваются ликвидацией предприятия.

4.      В диссертации даны три подхода оздоровления экономики предприятий, которые можно применять в зависимости от уровня развития предприятия. Все подходы к оздоровлению направлены на недопущение банкротства предприятий и предусматривают различные способы достижения этой цели.

Библиографический список

антикризисный управление нефтереализующий финансовый

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - М.: ИНФРА-М - Норма, 2009.-512 с.

2.  Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26 октября 2002 г. // СЗ РФ. - 2002. - №43. - Ст. 4190.

3.  Постановление Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» // СЗ РФ. - 2004. - №5. - Ст. 490.

4.  Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 1998 г. №476 «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства» // СЗ РФ. - 2008. - №21. - Ст. 2249.

5.       Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. №367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // СЗ РФ. - 2003. - №26. - Ст. 2664.

.        Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2004 г. №855 «Об утверждении временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства» // СЗ РФ. - 2005. - №1. - Ст. 1012.

.        Приказ Министерства экономики Российской Федерации и Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 19 ноября 1999 г. №497/136 Приложение №2. - Консультант ПЛЮС: Проф., 2002.

.        Гильдия     специалистов по антикризисному управлению. Банкротство предприятий и кредитных организаций: Сборник нормативных актов и практических рекомендаций по осуществлению ликвидационных процедур. - М., 2009. - 224 с.

.        Абрютина  M.C. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методологическое пособие. - M.: Дело и Сервис, 2003. - 256 с.

.        Алексеев    Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №6. - С. 7274.

.        Ансофф      И. Стратегическое управление / Сокращ. пер. с англ. E.JI. Леонтьева, E.H. Строганов, Е.В. Вышинская и др. - М.: Экономика, 2009.-519 с.

12.     Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения / Под. ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2011. - 248 с.

13.     Антикризисное управление. От банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право; ЮНИТИ, 2007.-320 с.

.        Антикризисное управление: Учеб. пособие / Под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардирики, 2005. - 271 с.

.        Антикризисное   управление: Учеб. пособие для вузов/ В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. З.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М.: ПРИОР, 2008. - 432 с.

.        Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с.

.        Антикризисный  менеджмент / Под ред. C.B. Грязнова. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2008.-368 с.

.        Антикризисный  менеджмент: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2009. - 368 с.

.        Афанасьев  В.Г. Системность и общество. - М., 2008. - 368 с.

.        Баканов      М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2013.-287 с.

.        Балашов     А.П. Антикризисное управление: Учебное пособие. - Новосибирск: ГУПРПО СО РАСХН, 2004. - 176 с.

.        Баринов     В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2012. - 520 с.

.        Барнгольц  С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учеб. пособие / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 240 с.

.        Бархатов    А.П., Назарян E.H., Малыгина А.Н. Процедура банкротства: бухгалтерский учет / А.П. Бархатов, E.H. Назарян, А.Н. Малыгина. - М.: ИИЦ «Рассиана», 2010. - 130 с.

.        Бляхман     JI.C. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова, 2009. - 379 с.

.        Бобылева   А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 271 с.

.        Бородин В.А. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов / В.А. Бородин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 528 с.

.        Бригхем     Ю. Финансовый менеджмент / Ю. Бригхем, JI. Гапенски. - СПб.: Экономическая школа, 2008. - 668 с.

.        Ван   Хорн Дж.К. Основы управления финансами: переводное изд-е / Х.Дж.К. Ван (пер. англ. Елисеева И.И.). - М.: Финансы и статистика, 2003. - 799 с.

.        Веснин       В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби; Проспект, 2004. - 504 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд-е. - М.: Гардирики, 2011. - 528 с.

.        Водачек     Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: Экономика, 2008. - 166 с.

.        Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 499 с.

.        Глухов       В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Изд-во Лань, 2012. - 525 с.

.        Гриценко   М.П. Экономическая организация производства, труда и управления. - Барнаул: Алт. кн. изд-во, 2008. - 140 с.

.        Гуияр Ф.Дж., Келли Дж.Н. Преобразование организации / Пер. с англ. - М.: «Дело», 2010. -375 с.

.        Гуськов И.Б., Давыдов В.М. Практика антикризисного управления предприятиями АПК. - М.: Колос, 2009. - 200 с.

.        Дейнеко O.A. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 2007. - 34 с.

.        Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - М.: Омега, 2004. - 336 с.

.        Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий капиталистических стран. - Екатеринбург: Камен. пояс, 2013. - 223 с.

.        Ириков       В., Ильдеменов С. Предпринимательство: Спасение утопающих - дело рук самих утопающих // Ваш партнер - консультант. - 2006. - июнь. - №23.-С. 17-20.

.        Ковалев      А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 192 с.

.        Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: ТК Велби, 2012. - 424 с.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.

.        Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 520 с.

.        Козлова О.И. и др. Оценка кредитоспособности предприятий. - М.: Арго, 2013.-28 с.

.        Кондратьев         В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. - М.: Инфра-М, 2010.-219 с.

.        Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013.-224 с.

.        Кошкин В.И. Антикризисное управление. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11 / В.И. Кошкин, Л.П. Белых, С.Г. Беляев и др. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 484 с.

.        Крыжановкий В.Г., Лапенков В.И. Антикризисное управление. - М.: Рассиана, 2010. - 430 с.

.        Крылова Т.Б. Выбор партнера: анализ отчетности капиталистического предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 159 с.

.        Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.: Экономика, 2010. - 247 с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. - М.: Колос, 2009.-367 с.

.        Мазур         И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. - М.: Рассиана, 2010. - 587 с.

.        Маковецкий В.В. Развитие отечественной и зарубежной управленческой мысли. - М.: МСХА, 2009. - 204 с.