Расширение ассортимента предоставляемых услуг с целью увеличения дохода предприятия в условиях антикризисного управления на примере ООО 'Эстейт'
Министерство образования и науки РФ
МОСКОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ
(МГУТУ) Им. К.Г. Разумовского
Институт экономики и бизнеса
Кафедра Экономика и
управление народным хозяйством
ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ
Расширение ассортимента
предоставляемых услуг с целью увеличения дохода предприятия в условиях
антикризисного управления на примере ООО «Эстейт»
Разработал: Студент 5-го курса Колодуб А.В.
Специальность: 080503
Руководитель:
Кандидат экономических наук, доцент
Александрова М.В.
Москва, 2013
г.
Отзыв руководителя дипломного проекта
Студент - дипломник (ф.и.о.) Колодуб А.В.
Тема проекта «Расширение ассортимента предоставляемых услуг с
целью увеличения дохода предприятия в условиях антикризисного управления на
примере ООО «Эстейт»»
Дипломная работа выполнена на актуальную тему. В работе
раскрыта сущность ассортиментной политики и методы управления ассортиментом,
роль ассортиментной политики в условиях антикризисного управления и особенности
маркетинга в сфере услуг. В аналитическом разделе описана характеристика
исследуемого предприятия, проведено исследование ассортимента предоставляемых
услуг, выполнены подробный анализ ликвидности баланса, оценка финансовой
устойчивости предприятия, мониторинг платежеспособности и прогноз банкротства
организации. На основе полученных результатов разработаны основные направления
по расширению ассортимента услуг. Предлагается создание отделов по аренде и
купле-продаже жилой недвижимости, а также организация конференц-зала с целью
повышения доходности предприятия.
Сделан расчет экономического эффекта от предложенных
мероприятий и оценка изменения показателей финансовой устойчивости после
внедрения двух мероприятий. Дипломная работа полностью отвечает всем
требованиям, имеет практическую значимость и ее автор Колодуб А.В. заслуживает
присвоения квалификации экономист-менеджер по специальности «Антикризисное
управление».
Руководитель дипломной работы
кандидат экономических наук Александрова М.В.
Рецензия
на дипломную работу студента Колодуба А.В.
на тему «Расширение ассортимента предоставляемых услуг с
целью увеличения дохода предприятия в условиях антикризисного управления на
примере ООО «Эстейт»»
Дипломная работа посвящена достаточно актуальной теме в
современных условиях финансового кризиса мировой экономики и ухудшения
экономического положения организаций, поскольку ассортиментная политика играет
большую роль в конкурентном преимуществе предприятия.
В дипломной работе грамотно использованы современные методы
исследования, произведен анализ технико-экономических показателей хозяйственной
деятельности предприятия, анализ ассортимента услуг, выполнена оценка
финансовых результатов и коэффициентов финансовой устойчивости, показателей
независимости и состоятельности организации. На основе анализа сделаны выводы,
что предприятию следует расширить ассортимент предлагаемых услуг. Исходя из
этого, автором были предложены конкретные мероприятия, направленные на
совершенствование ассортиментной политики.
В дипломной работе собран и проработан большой теоретический
и практический материал. При выполнении дипломной работы на профессиональном
уровне были использованы полученные в процессе учебы знания.
Исходя из вышеизложенного, считаю, что дипломная работа
заслуживает высокой оценки, а ее автор - присвоения квалификации
экономист-менеджер по специальности «Антикризисное управление».
Генеральный директор ООО «Эстейт»
Иванов И.И.
Содержание
Введение
. Теоретические
аспекты ассортиментной политики в сфере услуг
.1 Управление
ассортиментом предприятия
.2 Ассортиментная
политика в антикризисном управлении
.3 Особенности
маркетинга в сфере услуг
. Анализ
деятельности «ООО Эстейт»
.1 Общая
характеристика предприятия
.2 Анализ
технико-экономических показателей
.3 Анализ
финансового состояния ООО «Эстейт»
. Направления
расширения ассортимента услуг ООО «Эстейт»
.1 Создание
отделов аренды и купли-продажи жилой недвижимости
.2 Организация
конференц-зала
.3 Расчет
экономического эффекта и финансовых результатов после внедрения мероприятий
Заключение
Список
литературы
Введение
Сегодня недостаточно иметь конкурентоспособную продукцию,
чтобы быть экономически и технологически устойчивым участником рынка.
Чрезвычайно высокая динамика рыночных изменений может быстро перевести
конкурентоспособный продукт в разряд неконкурентоспособных. Поэтому каждый
производитель товаров и услуг должен иметь мобильную и в высшей степени
адаптивную ассортиментную политику, позволяющую оптимально управлять всеми
имеющимися в его распоряжении ресурсами. Это возможно на основе современного
производственного и финансового менеджмента, передовых технико-технологических
решений, менеджмента персонала, инноваций, рекламы, маркетинга и других
элементов, составляющих суть конкурентоспособной ассортиментной политики
предприятия.
Управление предприятием в условиях кризиса требует применения
всех возможных аналитических, финансово-экономических,
организационно-управленческих и производственно-хозяйственных мероприятий,
направленных на улучшение его финансового состояния, повышения эффективности работы,
увеличения производительности труда, расширения ассортимента продукции и услуг.
Все эти меры направлены на увеличение прибыли за счёт более
эффективного использования имеющихся ресурсов, которые необходимо направлять
туда, где можно получить максимальный доход.
Одним из направлений деятельности по выводу предприятия из
кризиса является расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг, что,
однако, иногда трудно выполнимо в условиях кризиса, но необходимо для
достижения основных целей работы любого предприятия - удовлетворения
потребительского спроса и получения максимальной прибыли.
Расширение ассортимента услуг является комплексным
мероприятием, поскольку для вывода новых услуг на рынок необходимо изучение
финансовых возможностей предприятия, его резервов, оценки экономической
эффективности проводимых мероприятий, а также перспектив дальнейшего развития с
учётом предстоящих изменений.
Также необходимо учитывать условия внешней среды, где рынок
услуг является довольно динамичной бизнес-средой и требует быстрого
реагирования на её изменения, поскольку для чего необходимо проведение
тщательных маркетинговых исследований.
Выгодной стороной мероприятий по расширению ассортимента
услуг часто является то, что предприятие уже имеет базу для предоставления схожих
услуг потребителям и затраты на организацию предоставления новых услуг могут
оказаться относительно небольшими, при этом значительно повышая доходность
предприятия, что критически важно при выводе его из кризисной ситуации.
Актуальность темы работы определяется тем, что в условиях
жесткой конкуренции на, практически, всех рынках услуг (исключая монополии)
необходимо чутко следовать требованиям потребителей, использовать все имеющиеся
возможности для продвижения предприятия на рынке и удержания достигнутой
позиции, в условиях постоянно растущих требований клиентов, обострения
конкурентной борьбы и нестабильности макроэкономической среды.
Можно утверждать, что конкурентоспособность производимой
продукции (товаров, услуг) и конкурентоспособность предприятия вытекают из
сущности ассортиментной политики. Ее конкурентные преимущества формируются
многими факторами: современностью технологий создания продуктов, услуг и их
производства, степенью обновления предлагаемого ассортимента, креативностью,
инновационным мышлением персонала, эффективностью управления имеющимися
ресурсами, развитостью внутренних и внешних коммуникаций.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка
использованной литературы.
В первой главе будут раскрыты теоретические вопросы управления
ассортиментом, роли ассортиментной политики в антикризисном управлении, а также
особенности маркетинга услуг, являющегося необходимым инструментом для
продвижения новых услуг на рынок.
Во второй главе проведён анализ финансово-экономической деятельности
предприятия, по результатам которого будут сделаны выводы о факторах, влияющих
на его состояние и необходимости внедрения тех или иных мероприятий по
улучшению его финансового состояния.
В третьей главе будут предложены мероприятия по увеличению доходности
предприятия и рассчитан их экономический эффект.
Целью этой работы является повышение доходности ООО «Эстейт»
путём расширения ассортимента предлагаемых услуг.
Для достижения поставленной цели будут выполнены задачи:
. Анализ экономической деятельности и финансового
состояния ООО «Эстейт»
. Оценка финансовой возможности внедрения мероприятий
и их обоснование.
. Внедрение мероприятий по расширению ассортимента
услуг и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Объект исследования: ООО «Эстейт», деятельность которого -
предоставление в аренду коммерческой недвижимости, находящейся в собственности
предприятия.
Предмет исследования: ассортиментная политика предприятия.
Методы исследования: анализ литературы; сравнение;
сопоставление; теоретический анализ; позитивный и нормативный анализ,
классификация.
1. Теоретические аспекты управления ассортиментом услуг
.1 Управление ассортиментом предприятия
Ассортимент - это состав однородной продукции, который
разделяется по видам, сортам и маркам. Принято различать ассортимент услуг,
ассортимент продукции и торговый ассортимент.
Выделяют ассортимент услуг. Его можно разделить на три вида:
групповой, видовой и внутривидовой. Групповой ассортимент включает в себя
список крупноагрегированных видов услуг (образование, здравоохранение,
транспорт, связь, бытовые услуги и др.). Видовой ассортимент представляет собой
разделение группового ассортимента на отдельные конкретные виды (школа,
поликлиника, стоматология, парикмахерская). Внутривидовой включает перечень
конкретных работ, выполняемых в рамках определенного вида услуг. Например, в
школе помимо основного обучения могут предлагаться различные развивающие курсы,
услуги по индивидуальному обучению, обучению на дому и т. п [2].
Ассортиментная политика - это сфера деятельности руководителя
и специалистов предприятия, представляющая собой совокупность принципов,
стратегий и методик, приводящих к формированию оптимального ассортимента
выпускаемой предприятием продукции либо оказываемых услуг, с точки зрения
повышения эффективности деятельности предприятия и удовлетворения потребностей
потребителей.
Формирование оптимального ассортимента и успех продукта у
потребителя основывается на эффективной работе механизма системы управления
ассортиментом, под которым понимается последовательная совокупность
мероприятий, форм и методов, с помощью которых обеспечивается основная цель
деятельности предприятия в области эффективного управления ассортиментом услуг
[5].
Общий вид системы управления услугами представлен на схеме:
Рис. 1 - Система управления услугами
В данном параграфе рассмотрим одну из её важнейших
составляющих - планирование и внедрение новых услуг.
Главная цель ассортиментной политики для любого предприятия -
достижение его конкурентных преимуществ на рынке во всех направлениях:
товарном, финансовом, технико-технологическом и организационно-управленческом.
При этом существует причинно-следственная взаимосвязь, когда, например,
инвестиции выступают условием конкурентоспособности
производимого ассортимента, а последний обеспечивает
финансовую стабильность, развитие и, как результат, достижение интегрированного
преимущества во всех обозначенных направлениях одновременно.
Конкурентоспособность ассортиментной политики - это ее
комплексное свойство, которое позволяет обеспечивать сравнительные рыночные
преимущества на основе применения современных производственных, управленческих,
маркетинговых и других новых решений. Таким образом, она предполагает инновации
в производстве, управлении и глубокое знание рынка как основу их эффективной
реализации.
Придание ассортиментной политике высокой
конкурентоспособности, подразумевающей определенный запас прочности на рынке,
особенно важно в условиях нестабильного рынка, финансово-экономических
потрясений и других кризисных явлений.
Для наглядности построим иерархию элементов рынка:
Рис. 2 - Иерархия элементов рынка
Фундаментом в данной иерархической схеме, который определяет
как конкурентоспособность товара или услуги, так и конкурентоспособность всех
других уровней с соответствующими им инструментами, является
конкурентоспособная ассортиментная политика предприятия [13].
Эффективная конкурентоспособная ассортиментная политика
предполагает развитие внутрифирменной экономики ассортимента, под которой в
целом следует понимать совокупность конкретных инструментов достижения
экономической выгоды и целесообразности в производстве конкретных видов
продукции и услуг. Экономика ассортимента означает работу с конечными
потребителями через посредников, применение гибкой ценовой политики в
зависимости от рыночной конъюнктуры.
Особо стоит подчеркнуть, что современная ассортиментная
политика - это наукоемкая система, требующая инноваций. Но сказанное означает
не столько покупку некоторых технологий, оборудования и разработок, сколько
использование своего внутреннего, главным образом корпоративного интеллекта,
собственных разработок, адаптированных к особенностям внутреннего и внешнего
рынков. Известно, что покупаемые на рынке готовые технологии и технологическое
обеспечение, как правило, не являются прорывными, обеспечивающими прогресс и
тем более конкурентные преимущества.
Хотя на данный момент теоретиками и практиками маркетинга
разработано большое количество методов управления ассортиментом, управление
ассортиментом продукции на предприятиях, часто происходит интуитивно, а не на
основе использования научных методов [25]. При этом специалисты испытывают
трудности при выборе конкретного инструмента управления ассортиментом, который
бы наилучшим образом позволял решить проблемы формирования ассортимента. Для
удобства выбора наиболее эффективного метода анализа ассортимента в конкретной
ситуации целесообразно провести их классификацию.
Выбор методов управления ассортиментом, в первую очередь,
зависит от уровня, на котором осуществляется процесс управления - на
стратегическом или тактическом. На стратегическом уровне принимаются решения,
связанные с выбором стратегии управления ассортиментом в соответствии с
рыночной конъюнктурой. На тактическом уровне осуществляется выбор конкретных
ассортиментных позиций исходя из уровня спроса и экономических показателей по
каждой позиции.
В качестве другого признака классификации можно использовать
факторы, влияющие на ассортимент предприятия: факторы,
связанные с рыночной ситуацией, факторы, связанные с целями предприятия, и
факторы, связанные с ресурсами предприятия. Такой признак позволяет выбрать
метод управления ассортиментом исходя из того, с какими факторами ему
приходится иметь дело в рамках его функциональных обязанностей. Так, за анализ
конъюнктуры рынка обычно отвечают маркетологи, за управление ресурсами
предприятия - финансовая служба, а за анализ результативности - плановая
служба. В соответствии с этим необходимо подбирать метод управления ассортиментом
для каждого подразделения.
Рассмотрим стратегические методы управления ассортиментом,
которые подразделяются на три группы: методы анализа рыночной ситуации, методы
формирования ассортиментной стратегии и методы оптимизации управления
ассортиментом.
Методы, используемые для анализа рыночной ситуации, позволяют
выявить факторы, связанные с конъюнктурой рынка, и определить степень их
влияния на деятельность предприятия, а также дать общую качественную оценку
текущей ситуации на рынке и определить возможные перспективы.
Наиболее распространенными инструментами, применяемыми для
этих целей, являются SWOT-анализ, концепция жизненного цикла товара, концепция
кривой опыта, модель пяти сил конкуренции Портера [34].
Однако, несмотря на видимые преимущества, можно выделить ряд
недостатков этих методов. Во-первых, трудно определить границу рассматриваемого
рынка или отрасли. Во-вторых, методы прогностической оценки рынка не позволяют
количественно оценить влияние выявленных факторов на рыночную ситуацию. И,
наконец, в-третьих, для получения достоверного прогноза необходимо применять
данные методы в совокупности, поскольку использования одного метода
недостаточно. Например, анализ пяти сил Портера в сочетании с концепцией
жизненного цикла товара позволяет дать более точный прогноз развития отрасли,
чем применение любого из этих методов в отдельности.
К следующей группе стратегических методов относятся методы,
позволяющие сформулировать альтернативы ассортиментной стратегии исходя из
целевых установок предприятия. К ним относятся матрица «продукт-рынок» И.
Ансоффа, ее модификации, предложенные Д. Абелем, Е. В. Клавдиевой, М.
Ковалевым, матрица родовых стратегий М. Портера [34].
Достоинство матриц, задающих вектор развития ассортимента,
заключается в том, что они упрощают процесс формирования альтернатив
ассортиментной стратегии. Однако конструирование стратегий является творческим
процессом, который матрицы могут существенно ограничивать из-за рассмотрения
ограниченного числа переменных. Поэтому для формирования альтернатив
ассортиментной стратегии целесообразно использовать ряд инструментов, которые
позволили бы ответить на главные вопросы: что в ассортименте должно быть
изменено для обеспечения роста и развития предприятия, а что, наоборот, должно
быть сохранено для снижения риска и углубления компетенций предприятия.
Далее перейдем к группе методов оптимизации стратегии
управления ассортиментом. Назначение этой группы методов - оптимизировать
производимый ассортимент не только по отношении к внешней среде и целям
предприятия, но и его ресурсам и возможностям. К данной группе методов можно
отнести матрицы BCG, A.D. Little, Hofer/Schendel, GE/McKinsey, Shell/DPM [23].
Общая идея этих моделей - представление продуктового портфеля
в виде неоднородных групп, среди которых одни группы продукции (товаров, услуг)
могут стать источниками будущего роста компании, но нуждающиеся в
дополнительных инвестициях, другие группы обеспечивают стабильность развития
компании и являются источниками инвестиций, третьи группы малоперспективны для дальнейшего
развития как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.
Однако, несмотря на ряд достоинств, этим моделям присущи и
недостатки. Стремясь устранить ограничения матрицы BCG и рассмотреть большее
число критериев привлекательности рынка и конкурентной позиции компании, модели
привели на практике к субъективности в выборе факторов, назначаемым весам и
оценкам, использовании не объективных данных, а интуитивных, «политических»
оценок.
Обобщая обзор стратегических методов управления ассортиментом
необходимо отметить ключевые проблемы использования всей этой группы
инструментов.
Во-первых, необходимо точно определять границы рынков, на
которых конкурирует каждая линия продукции компании. Неточное определение
границ приведет к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечеткому
пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития.
Во-вторых, ключевым моментом является точная оценка факторов, которая бы в
большей степени соответствовала влиянию этого фактора, а не удобству его измерения
и использования в анализе.
Наконец, в-третьих, необходимо использовать рассмотренные
инструменты в совокупности в соответствии с областью их применения, учитывая
связи между методами.
Тактические методы управления ассортиментом предприятия можно
разделить на три группы: методы определения спроса, методы экономического
анализа ассортимента и методы разработки плана продаж.
Для определения спроса на продукцию используются методы
исследования намерений потребителей, экспертные и статистические методы.
Проанализировав данную группу методов, можно сделать вывод о
том, что статистические методы прогнозирования предпочтительны в том случае,
если имеется большое количество данных и, при этом, не ожидаются большие
изменения. В том случае, если объем продаж резко изменился за последнее время,
лучше использовать методы исследования намерений потребителей и экспертные
методы. Кроме того, выбор метода определения спроса зависит от этапа жизненного
цикла, на котором находится товар или услуга и возможности сбора данных.
Повысить точность прогноза можно за счет комбинированного применения различных
методов [13].
К группе методов экономического анализа ассортимента
относятся такие инструменты как АВС-анализ, XYZ-анализ, матрица «Маркон», метод
Дибба - Симкина и другие [22].
На основе анализа методов экономической оценки ассортимента
можно сделать вывод о том, что комплексные методики экономического анализа
показывают необходимость рассмотрения целой группы показателей эффективности
ассортимента. Состав этих показателей и их влияние на итоговую оценку
отличается в зависимости от особенностей ассортимента, самого предприятия и
сложившейся рыночной конъюнктуры. Поэтому методики, разработанные учеными,
должны не только выбираться, но и адаптироваться исходя из текущей ситуации на
конкретном предприятии.
Далее рассмотрим последнюю группу тактических методов
управления ассортиментом на предприятии, связанных с разработкой плана продаж.
Она включает различные методы математического моделирования:
линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое
программирование и другие [6]. План продаж является одним из основных
документов, определяющим порядок работы предприятия и поэтому представляет
собой объект повышенного внимания всех заинтересованных сторон, отстаивающих
различные интересы. Использование данной группы методов управления
ассортиментом позволяет перевести все эти интересы из политического русла в
область экономических решений, оптимальных по отношению к сложившейся
конъюнктуре, ресурсам и целям предприятия. Однако проанализировав методы,
используемые для разработки плана продаж, можно сделать вывод, что линейные
модели не обладают полным набором возможностей для выбора вариантов структуры
ассортимента, поскольку они позволяют получить оптимальное решение только на
один определенный плановый период и не рассматривают его связь с показателями
предыдущего и последующего периода. Частично устранить данные недостатки можно
с помощью динамических моделей, методов нелинейного программирования и
стохастической оптимизации. Обобщая группу методов управления ассортиментом на
тактическом уровне, можно сделать вывод о необходимости использования как
статистических методов анализа, так и экспертных, поскольку статистические
методы, основываясь на большом объеме информации за предыдущие периоды,
позволяют добиться высокой точности планирования. Однако, применение этих
инструментов эффективно при условии стабильности, а также доступности данных.
Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно
эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды. Таким
образом, предложенная типология методов управления ассортиментом на предприятии
включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в
области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и
функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления
ассортиментом. Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает
методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть
взаимосвязь между ними. Алгоритм формирования оптимального ассортимента, на
первый взгляд, достаточно прост. Поскольку фактор динамичности внешней среды
является одним из основных в системе оперативного управления ассортиментом,
соответственно, используемые инструменты должны учитывать этот факт и также
быть динамичными. Одним из ключевых и динамично изменяющихся факторов сбыта
продукции является цена. Динамичность ценовых инструментов достигается, в том
числе, путем использования системы скидок, которая и позволяет установить
баланс между тремя элементами системы - внешней и внутренней средами, а также
ассортиментом товаров и услуг предприятия [3].
.2 Ассортиментная политика в антикризисном управлении
Целью ассортиментной политики в условиях кризиса является
повышение доходности предприятия для стабилизации его финансового состояния
путем решения задачи управления ассортиментом в соответствии с запросами
потребителей.
Управление ассортиментом предлагаемой предприятием продукции
- одна из составляющих комплексного подхода в условиях антикризисного
управления, и требует от руководства предприятия чёткого понимания ситуации,
тщательного проведения анализа его состояния, возможностей и резервов для
осуществления мероприятий по повышению доходности организации. В условиях
кризиса, руководству предприятия, работающего в сфере услуг необходимо
определить, насколько изменился спрос на те или иные услуги, возможно ли
увеличить доходность путем расширения ассортимента услуг или предложения новых,
что непросто, поскольку во время кризиса люди стараются сэкономить на не самых
нужных им услугах в пользу товаров первой необходимости [17],[19].
Однако, если услуги предприятия являются необходимыми для
работы, а в условиях кризиса - и просто выживания других организаций (например,
предоставление в аренду необходимых площадей для деятельности
предприятия-партнера), кризис может быть не только негативным фактором, но и
открывать новые возможности для сотрудничества, поиска решений, новых подходов
к управлению основными фондами, производственным процессом,
финансово-экономической, технологической, кадровой и ассортиментной политикой.
Нельзя забывать, что кризис на предприятии может быть вызван
значительным количеством внутренних факторов, повлиявших на его деятельность.
Поэтому, до начала внедрения мероприятий по расширению ассортимента услуг
необходимо проанализировать ситуацию на предприятии и принять меры по
устранению выявленных недостатков в работе, поскольку они могут помешать
эффективному управлению ассортиментом.
Эффективная ассортиментная политика очень важна в
антикризисном управлении, поскольку максимально эффективное производство и
предоставление услуг, соответствующих изменяющимся ожиданиям потребителей,
является важнейшей задачей предприятия находящегося в кризисной ситуации, когда
необходимо добиться максимально эффективного использования имеющихся
возможностей для повышения его доходности.
С целью повышения доходности, предприятие может расширить
ассортимент услуг различными способами. Например, использовать свои ключевые
компетенции для предложения новых услуг, в рамках основной деятельности
предприятия, предоставлять новые услуги на базе уже имеющихся услуг, либо
внедрить новые процессы производства услуг [34].
В случае использования своих ключевых компетенций, можно
внедрить новые услуги на рынок, используя накопленный опыт, имеющиеся
человеческие и другие ресурсы. Так например, если предприятие занимается сдачей
в аренду коммерческой недвижимости, для повышения доходности можно рассмотреть
выход на рынок жилой недвижимости (квартир, дач таунхаусов). Необязательно при
этом, чтобы эти объекты были в собственности предприятия, можно предоставлять
посреднические услуги на условиях комиссионного вознаграждения. Это позволяет
использовать уже имеющуюся ресурсную базу для предоставления новых услуг, что,
в свою очередь, уменьшает затраты предприятия на их производство.
Если же предприятие планирует предлагать новые услуги на базе
имеющихся, для этого можно использовать, например, основные фонды предприятия,
переоборудованные для предоставления новых услуг. В случае с предприятием,
основной деятельностью которого является сдача внаем офисных и торговых
площадей, можно переоборудовать эти площади, например, под конференц-зал, и
иметь намного большую прибыль, чем просто сдавая в аренду «квадратные метры», а
в случае переоборудования неиспользуемых площадей это позволит повысить уровень
использования основных фондов предприятия [21].
При внедрении новых процессов производства с целью расширения
ассортимента, следует учитывать возможные значительные затраты на разработку
либо покупку технологий, время на их освоение, наем и тренировку персонала, что
также может потребовать дополнительных затрат.
Расширение ассортимента предлагаемых услуг требует затрат
средств и времени, поэтому необходимо рассчитывать затраты на внедрение
мероприятий, а также экономический эффект от их внедрения.
Затраты на внедрение мероприятий по повышению доходности
предприятия могут потребовать изыскания дополнительных средств, и, как следствие
этого - изменения финансовой и ассортиментной политики предприятия. Необходимо
уменьшить или прекратить предоставление нерентабельных услуг, перенаправив
ресурсы на более востребованные услуги. Также может оказаться необходимым
взыскать дебиторскую задолженность, произвести реструктуризацию кредиторской
задолженности, реализовать неиспользуемые активы для снижения нагрузки на
капитал [14].
Также, в условиях ограниченности средств необходимо
рассмотреть партнерство с другими организациями на основе бартера услуг.
Так, например, если у предприятия есть достаточно много
неиспользуемых площадей, их можно предоставить другому предприятию в аренду в
обмен на предоставление услуг по переоборудованию основных фондов (например,
складские помещения можно сдать в аренду строительной компании, которая
произведёт ремонт помещений предприятия). Взаимовыгодное сотрудничество
положительно влияет на партнерские отношения между организациями.
Одним из вариантов экономии средств и получения
дополнительного дохода при расширении ассортимента услуг является франчайзинг.
Предприятие может заключить договор на предоставление новых услуг другой
организацией под брендом франчайзера. Кроме того, это позволяет улучшить
узнаваемость бренда и привлечь новых клиентов.
Расширение ассортимента услуг может потребовать от
организации изменения кадровой политики, что связано с производством и
реализацией новых услуг на рынке. Необходимо максимально эффективно
использовать основной ресурс любого предприятия - человеческий труд. В условиях
изменений на предприятии, принятия решений, в том числе сложных как для
руководства так и рядовых сотрудников (сокращение штата, перевод на другую
должность, замена сотрудника на более опытного) необходимо эффективное
управление персоналом предприятия, в том числе мотивация сотрудников с учетом
их профиля. При приеме на работу новых сотрудников необходимо отслеживать
отношения в трудовом коллективе, с целью недопущения конфликтов, что особенно
важно в условиях кризисной ситуации на предприятии, которая является
дополнительным фактором стресса для всех его сотрудников [11].
При выводе на рынок новых услуг важно не допустить снижения
качества уже предоставляемых. Необходимо наладить жёсткий контроль качества на
предприятии.
Эффективная ассортиментная политика должна приводить к
появлению гармоничного ассортимента услуг, в котором, например, новые услуги
дополняют уже существующие. Для примера возьмём автостоянку: даже если она
приносит хороший доход, будет целесообразным организовать поблизости с ней
автомойку или автосервис. Это повысит конкурентоспособность предприятия и
улучшит его имидж перед существующими и потенциальными клиентами, которые
смогут получить большее количество услуг в пределах одного предприятия, пусть и
за немного большую плату. Также это повысит доходность, что критически важно
при выводе предприятия из кризиса.
Таким образом, ассортиментная политика имеет большое значение
в антикризисном управлении, поскольку управление ассортиментом предлагаемой
продукции и его расширение влияет на многие сферы деятельности предприятия, его
доход, а значит и главную цель - увеличение прибыли.
В связи с этим, при управлении ассортиментом в условиях
антикризисного управления, необходимо отслеживать изменения во всех сферах
деятельности предприятия, с целью быстрого обнаружения положительных или
негативных тенденций и оперативного реагирования на них, путём принятия
соответствующих решений и мер.
Нельзя не отметить, что мероприятия по оптимизации
ассортимента услуг предприятия в период антикризисного управления -
ответственный период жизни организации, приводят к накоплению бесценного опыта,
приемов и методов работы, разработке новых подходов и технологий, что
положительно сказывается на управлении предприятием в будущем.
При управлении ассортиментом в условиях антикризисного
управления, кроме текущих целей и задач также необходимо прорабатывать
стратегию и тактику ассортиментной политики на более длительный период времени
для того, чтобы не только вывести предприятие из кризиса, но и улучшить его
положение на рынке [30].
Ассортиментная политика в антикризисном управлении должна
соответствовать целям и задачам организации в краткосрочном, среднесрочном и
долгосрочном периодах, поэтому достижение конкурентных преимуществ путем
управления ассортиментом должно обеспечиваться параллельно с адаптацией
маркетинговой политики для более тщательного изучения рынка и более
эффективного продвижения услуг.
В целом, конкурентоспособная ассортиментная политика является
необходимой не только в условиях кризиса, но и в повседневной деятельности
предприятия, поскольку без гармоничного, соответствующего потребностям клиентов
ассортимента невозможны максимально эффективная деятельность предприятия,
удержание рынка, получение максимальной прибыли.
.3 Особенности маркетинга в сфере услуг
Одним из обязательных компонентов ассортиментной политики
являются маркетинговые исследования, с целью выявления целевой аудитории,
спроса на услуги и, соответственно, формирования цен на них. Маркетинг услуг
имеет свои особенности, связанные со спецификой услуги как продукции
предприятия.
Прежде всего необходимо отметить, что маркетинговая политика
компании, работающей в сфере услуг, значительно отличается от маркетинговой
политики компании, работающей с материально-вещественными товарами. Связано это
в первую очередь с особенностью «производства» или оказания услуг [24].
Исторически маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров,
и со временем появилась необходимость в создании самостоятельной дисциплины -
маркетинг услуг. В последние годы понятие «маркетинг услуг» прочно вошло во все
учебники, и все чаще, говоря о маркетинге, мы подразумеваем именно маркетинг
услуг. Давайте выясним, почему это происходит.
Для начала попробуем понять, чем отличаются услуги от
материально-вещественных товаров, как происходит процесс оказания услуг, какие
ресурсы в этом задействованы и каким образом покупатель принимает решение о
покупке.
Товар в теории маркетинга рассматривается как продукт,
который может быть отделен как от системы продавца, так и от системы покупателя
и может существовать отдельно. При этом процессы производства продукта, а также
процесс его доставки до покупателя чаще всего происходят строго последовательно
и покупателю обычно не видны.
Услуга осуществляется в результате взаимодействия систем
покупателя и продавца и включает в себя элементы каждой из них. Отличительной
особенностью услуги является то, что она может существовать только при
взаимосвязи этих двух частей. При этом процессы производства, доставки и
потребления происходят одновременно и c непосредственным участием потребителя.
Услуги и физические товары коренным образом различаются, поскольку услуга
является процессом. Продавец и покупатель принимают непосредственное участие в
процессе оказания услуги [5].
Можно выделить следующие важные характеристики некоторых
типов услуг [2].
Неосязаемость - нельзя определить качество услуги до момента
оказания, а следовательно, в отличие от товара услугу нельзя никому
продемонстрировать до момента принятия решения о покупке. В связи с этим
потребители услуг весьма чутко реагируют на наличие в сервисных продуктах
осязаемых элементов (physical evidence), помогающих оценить потенциальное
качество обслуживания (оформление интерьеров, уровень оргтехники, внешний вид
руководителей, контингент клиентов компании и пр.).
Несохраняемость - услугу нельзя сохранить или складировать
как товар, с чем могут быть связаны высокие издержки производства услуг.
Производить услуги «про запас» не пред ставляется возможным. Незагруженность
мощностей в периоды низкого сезона приводят к прямым потерям в сервисных
организациях. В производстве услуг критически важным становится,с одной
стороны, подстраивание технологий об служивания клиентов под изменяющийся
спрос, а с другой - управление сезонностью спроса.
Э. Сассер предложил четыре ключевые стратегии управления
спросом [13]: дифференциация цен в периоды пиковых нагрузок, стимулирование
спроса в периоды низкой загруженности, оказание дополнительных услуг в часы пик
для клиентов в очереди, применение систем предварительных заказов.
Неотделимость от источника - покупатель присутствует
практически на всех этапах оказания услуги. В связи с этим качество сервисных
продуктов находится в непосредственной зависимости от:
характера и уровня взаимодействия персонала
сервисной компании и ее клиентов, а также различных групп служащих между собой;
поведения иных лиц, активно вовлеченных в процесс
обслуживания или пассивно наблюдающих за процессом;
способностей персонала вовремя (а порой
незамедлительно) реагировать на запросы клиентов в процессе их обслуживания, а
при необходимости и вносить коррективы в этот процесс.
Непостоянство качества (данную характеристику рассмотрим
более подробно чуть позже).
Стоит отметить, что в сервисных организациях в маркетинговом
процессе задействован не только отдел маркетинга, но и вся компания в целом.
Основная цель отдела маркетинга - это обеспечение постоянного
притока доходов от целевых групп клиентов. Выполнение данной задачи возможно
путем привлечения целевых групп клиентов и удержания существующих целевых групп
клиентов.
Как уже было отмечено выше, основной особенностью услуги
является ее неосязаемость и непостоянство качества. Для того чтобы привлечь
целевые группы клиентов, необходимо
* создать продукт, соответствующий ключевым ценностям целевых
потребителей;
* обеспечить продвижение услуги среди целевых групп клиентов.
Для того чтобы компания смогла превзойти конкурентов, продукт
должен максимально подходить клиенту, а значит, полностью отвечать его системе
ценностей. Говоря о ценностях клиента, остановимся на теории ценностей Шетта -
Ньюмана - Гросса, описывающей рыночный выбор как многоаспектное явление, в
котором задействованы и перемешаны пять ценностей [12].
Функциональная ценность - воспринимаемая полезность блага,
обусловленная его способностью изменять физическое состояние. Блага
приобретают функциональную ценность, когда в результате
потребления происходит изменение физического состояния клиента или определенных
функциональных свойств.
Социальная ценность - воспринимаемая полезность блага,
обусловленная его ассоциацией с какой-либо социальной группой или группами.
Блага приобретают социальную ценность, когда вызывают
ассоциации с положительным или отрицательными стереотипом определенных групп
(демографических, социально-культурных или культурно-этнических).
Эмоциональная ценность - воспринимаемая полезность блага,
обусловленная его способностью возбуждать чувства или аффективные реакции.
Блага приобретают эмоциональную ценность, когда ассоциируются с особыми
чувствами либо когда способствуют выражению чувств или сохранению их в
неизменном виде.
Эпистемическая ценность - воспринимаемая полезность блага,
обусловленная его способностью возбуждать любопытство, создавать ощущение
новизны и/или удовлетворять стремление к знаниям. Блага приобретают эпистемическую
ценность, когда они способны предложить что-либо новое или отличное от
известного.
Условная ценность - воспринимаемая полезность блага,
обусловленная специфической ситуацией, в которой действует совершающий выбор.
Блага приобретают условную ценность в чрезвычайных ситуациях, подчеркивающих
функциональную или социальную значимость данных благ.
Некоторые из указанных ценностей могут иметь большую важность
при выборе, чем другие. Помимо того, данные ценности независимы, т.е.
соотносятся аддитивно.
Ценностный подход представляет собой простую, но
многостороннюю систему анализа потребностей пользователя. Указанные ценности
необходимы для составления концепции товара услуги как совокупности свойств,
имеющих для покупателя наибольшую ценность. Услуга сервисной организации,
отвечающая всем пяти ценностям потребителя, будет иметь решающее конкурентное
преимущество [32].
Перед бизнесом всегда стоят разные задачи, и решения,
соответственно, также должны быть разными. Следовательно, при формировании
продуктового предложения, соответствующего ценностям клиента, требуется
индивидуальный подход.
Компания, способная предложить клиенту индивидуальный набор
услуг, соответствующий его ценностям, а также способствующий достижению его
ключевых целей, приобретает уникальное конкурентное преимущество. Чем важнее
для клиента предложенная ценность, тем больше он готов за нее заплатить. На
этом этапе важно определить ключевые задачи наиболее важных групп клиентов,
сформировать список свойств продуктового предложения, отвечающего ценностям
клиента.
Создав соответствующий основным ценностям потребителей
продукт, компания должна обратить особое внимание на его качество, ведь если
материальный товар можно посмотреть заранее, то применительно к услуге это
невозможно, и придется доказывать клиенту ее качество заранее. Важно понимать,
что клиент может уйти к конкуренту, который представит более качественное
продуктовое предложение [22].
Качество в сфере услуг является чуть ли не ключевым критерием
при выборе компании поставщика. Приобретая услугу, клиент не имеет возможности
ознакомиться с ней заранее, а последствия оказания некачественной услуги для
клиента могут быть настолько серьезными, что он десять раз подумает, прежде чем
обратиться в вашу компанию снова. Ставки очень высоки, и хочется свести к
минимуму риск, поэтому задачей компании, создающей ключевую потребительскую
ценность, является обеспечение клиента гарантией качества оказываемых услуг.
Следует отметить, что помимо всего прочего качество услуги можно обеспечить за
счет тщательной проработки договора, который может защитить как клиента, так и
самого поставщика.
Продвижение услуги среди целевых групп клиентов
осуществляется путем:
) формирования обращения к клиенту;
) использования наиболее эффективных каналов продвижения.
Для привлечения целевых групп клиентов к продукту, необходимо
рассказать о нем клиентам, причем используя те источники информации, которыми
они пользуются при поиске компании, оказывающей необходимые им услуги. В таком
сообщении необходимо описать ключевые ценности товара, которые важны лицам,
принимающим решение. При этом очень важно учесть, что информация,
предоставленная клиенту, должна соответствовать действительности, иначе можно
потерять уже привлеченного однажды клиента или, что еще хуже, попасть в черный
список.
В общем виде, отношения производитель-потребитель для
предприятия сферы услуг можно представить на следующей схеме:
Рис. 4 - Взаимосвязь клиент - фирма
В данном параграфе мы рассмотрели основные особенности маркетинга
услуг в организации. Отметим ключевые моменты.
Услуга - это процесс, в котором задействован и продавец, и
покупатель. Следовательно, методы производства, продвижения и продажи услуги
значительно отличаются от методов производства, продажи и продвижения
материально-вещественного товара.
Привлечь новых клиентов можно путем создания для них ценного
продуктового предложения и его дальнейшего продвижения.
Для создания продуктового предложения необходимо тщательно
исследовать потребности целевых групп клиентов.
Для продвижения продукции требуется сформировать обращение к
покупателю (концепцию и имидж товара), основанное на критериях, по которым
потребители выбирают компанию-партнера. Кроме того, крайне важно выбрать
правильные каналы продвижения.
Сервисные организации и компании, производящие
материально-вещественные товары, используют разные каналы продвижения. Это
связано со специфическими особенностями маркетинга сферы услуг: прямая реклама
не так эффективна, как BTL, а наиболее действенными каналами продвижения
являются рекомендации, поэтому именно на них и следует сосредоточить основные
усилия [25].
Задачей маркетинга является привлечение непрерывного
денежного потока от целевых групп клиентов. Добиться этого можно путем
привлечения новых клиентов и удержания существующих.
Чтобы получить рекомендации, необходимо превзойти ожидание
потребителя, создав для него добавочную ценность, а также выполнив все
указанные в рекламном обращении обещания. Особое внимание необходимо уделить
качеству оказываемых услуг, т.к. этот критерий является решающим.
В процессе оказания услуги персонал напрямую взаимодействует
с клиентом, и именно от квалификации персонала зависит качество и уровень
оказываемых услуг.
Для того чтобы клиент остался доволен сотрудничеством,
необходимо тщательно проработать систему мотивации персонала, а также создать
эффективную систему обучения. Структура компании также должна максимально
способствовать достижению целей, в том числе и с точки зрения комфортности для
персонала работы в компании (пирамида Маслоу) [11],[33].
Формирование индивидуального пакета услуг позволит не только
привлечь новых, но и удержать существующих клиентов. Поскольку в связи с ростом
конкуренции товарная дифференциация на рынках услуг невелика и осуществляется
на уровне стоимости услуг и имиджа компании, индивидуальный подход к клиенту,
включающий сформированный под его потребности набор услуг, даст компании
дополнительное конкурентное преимущество.
Таким образом, маркетинговые исследования являются
необходимой составляющей в управлении ассортиментом, поскольку без них
невозможно выявить потребности клиентов, разработать оптимальный ассортимент, а
также довести до клиентов информацию о новых услугах
Учитывая особенности маркетинга услуг, предприятие может
лучше реагировать на изменения запросов клиентов, предлагать им новые услуги и
прекращать предоставление неактуальных услуг.
Грамотная маркетинговая политика также важна для предприятия,
как и ассортиментная политика, поскольку без неё невозможно достижение
конкурентных преимуществ на рынках с высокой конкуренцией в условиях сложной
макроэкономической обстановки.
2. Анализ деятельности ООО «Эстейт»
.1 Общая характеристика предприятия
Основным направлением деятельности ОАО «Эстейт» является
сдача внаем недвижимого имущества, расположенного в г.Челябинске Советский
район пр. Ленина, в Челябинской области г.Троицке ул. Аппельбаума, на оз. Калды
Кунашакский район Челябинская область. Кроме того, ООО «Эстейт» осуществляет
инвестиционную деятельность, связанную с реконструкцией объектов недвижимости
(пристрой к производственному зданию - конгрессно-выставочный центр, пристрой к
производственному зданию с учетом строительства гостиницы), а также финансовую
деятельность, направленную на привлечение внешнего финансирования инвестиционной
деятельности.
Из площадей, находящихся в собственности ООО «Эстейт» и
расположенных по адресу:.г.Челябинск, проспект Ленина, 35- предназначены под
аренду 14296,39 кв.м. торгово-офисных площадей.
Основным направлением деятельности общества является сдача в
аренду торгово-офисных площадей. По этому направлению заполняемость площадей
составляет 98,6 %. - 14093,79 кв.м. Перспективным направлением является сдача в
аренду конференц-залов.
Среди конкурентных преимуществ ООО «Эстейт» следует отметить:
1. Универсальность и многофункциональность: наряду с
торгово-офисными площадями действуют рестораны, комплекс бизнес-услуг.
2. Работа управляющей компании в решении вопросов
обслуживания помещений и регулирования арендных отношений.
. Наличие независимых источников коммуникаций
(котельная, подстанция).
. Наличие парковок, как общих, так и охраняемых.
. Близкое расположение к деловой инфраструктуре
(банки, почта, административные учреждения, отели, туристические компании и
т.д.).
Функции персонала
Генеральный директор
. Целью деятельности генерального директора является
обеспечение прибыльности, рентабельности и конкурентоспособности общества, его
финансово-экономической устойчивости, а также прав и социальных гарантий
персонала общества.
. Для реализации цели своей деятельности генеральный директор
обеспечивает:
оперативное руководство деятельностью общества;
организацию производственно-хозяйственной, финансовой и
коммерческой деятельности общества;
постоянное совершенствование управления структурными
подразделениями общества и взаимодействие между ними;
рациональное и экономное использование имущества общества,
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принятие решений по
своевременному предъявлению претензий от имени общества к юридическим и
физическим лицам и об удовлетворении претензий, предъявленных обществу;
укрепление договорной дисциплины и финансового положения
общества;
потребность общества в квалифицированных кадрах, их подбор,
расстановку и эффективное использование;
развитие трудовой мотивации, инициативы и активности
работников общества;
своевременную выплату заработной платы и социальную
защищенность работникам общества;
регулирование социально-трудовых отношений;
организацию и достоверность бухгалтерского учета в обществе;
создание безопасных и здоровых условий труда для работников
общества, а также соблюдение требований действующего законодательства по охране
окружающей среды;
соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении
его хозяйственно- экономических связей;
своевременное заключение и исполнение коллективного договора;
соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
Финансовый директор
Его функции:
•поиск источников финансирования производства;
•управление структурой капитала предприятия;
•определение наличия и достаточности оборотных средств;
•отслеживание поступления выручки;
•управление дебиторской и кредиторской задолженностью;
•финансовое планирование и прогнозирование;
•привлечение и управление краткосрочными кредитами и
финансовыми вложениями;
•участие в составлении бюджета предприятия;
•осуществление финансового анализа;
•оценка экономической эффективности инвестиционных проектов;
•разработка путей и методов снижения затрат;
•проведение операционного анализа;
•подготовка решений по ценам на различные виды продукции
(услуг);
•разработка бизнес-плана;
•обоснование расценок на производственные операции;
•сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего
управления финансами и внешних пользователей;
•финансовый анализ и планирование на основе показателей
финансовой отчетности;
•принятие долгосрочных инвестиционных решений;
•определение наиболее оптимальной структуры активов, принятие
решений об их замене;
•принятие долгосрочных решений по выбору источников
финансирования и формирование структуры капитала;
•управление оборотными активами фирмы.
•другие функции, связанные с защитой активов (страхование);
налогообложение, создание системы внутреннего контроля.
Маркетолог
.Предварительное изучение и анализ существующего рынка
•рыночной ситуации,
•тенденций,
•структуры,
•емкости,
•динамики, эволюции,
•долей рынка
•сегментов имеющихся и на данном рынке
•ниш, имеющихся и на данном рынке,
•оценка собственного положения на рынке
.Прогноз рынка по параметрам пункта 1. на 1, 5, 10 лет с
учетом факторов, воздействующих на рынок.
.Оценка собственных возможностей
•производственных,
•снабженческих,
•сбытовых
•финансовых
•креативности, лабильности, мобильности, толерантности
руководства
.Формулирование целей отдела маркетинга (базовая цель -
управление спросом. Ее необходимо конкретизировать.)
.Создание структурированной организации проекта
(структурированной организации маркетинга на предприятии
.Проведение детальных маркетинговых исследований по одной или
нескольким сферам:
•поведение потребителей, спрос, предпочтения
•специфика сбыта аналогичных товаров
•деятельность конкурентов
•изучение специфики товара и технологии его изготовления
•пластичности цены
.Определение стратегии достижения цели, разработка нескольких
альтернативных путей достижения цели, выбор оптимального пути
.Разработка маркетинговой политики (методы воздействия,
требуемые средства и исполнители,)
•товарной
•сбытовой
•ценовой
•конкурентной
•коммуникационной
•инновационной
•исследовательской
.разработка маркетингового плана (реализация операций во
времени) по каждому виду маркетинговой политики (см. п. 7)
.запуск проекта
.учет, контроль и оценка хода и результата стратегии.
Юрист
• правовое сопровождение деятельности компании на территории
РФ;
• корпоративное право, внесение изменений в учредительные
документы;
• подготовка правовых заключений;
• подготовка различных договоров;
• подготовка документов для получения кредитов в банках;
• защита интеллектуальной собственности;
• правовая экспертиза деятельности компании в целом и её
сделок;
• подготовка юридических заключений и локальных нормативных
актов;
• правовой анализ и подготовка заключений по сделкам с
недвижимым имуществом, (купля-продажа, аренда, доверительное управление, залог
объектов недвижимости) регистрация прав на недвижимое имущество;
• правовое обеспечение работы логистического центра, в том
числе: правовой анализ сделок по аренде и сдаче в аренду помещений, регистрация
сделок в госорганах, составление всех видов договоров на оказание услуг по
хранению, доставке товара;
• представление интересов компании в судах, государственных
органах.
• проверка отчетности,
• составление методических рекомендаций;
• участие в аудиторских проверках;
• арбитраж (взыскание долгов, защита прав собственности на
недвижимое имущество);
• регистрация товарных знаков, лицензионных договоров;
• регистрация сделок с недвижимостью, в том числе: покупка у
юридических и физических лиц, у государства через тендер, в порядке
приватизации, продажа недвижимости, аренда, доверительное управление.
Бухгалтерия
В целях реализации возложенных задач бухгалтерия выполняет
следующие функции:
организует работу по проекту бюджета предприятия;
предоставляет проект бюджета предприятия в части содержания
финансовому директору и генеральному директору;
осуществляет методическое руководство в области
финансово-бюджетного планирования предприятия;
осуществляет контроль за своевременным и правильным
оформлением первичных бухгалтерских документов предприятия;
осуществляет контроль за эффективным и экономным
расходованием средств, в соответствии с целевым назначением согласно
утвержденным документам;
участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных
ценностей предприятия;
ведет бухгалтерский учет исполнения смет и статей расходов
предприятия, учет поступлений и расходов денежных средств;
осуществляет принятие на учет вновь поступивших объектов
основных средств и нематериальных активов, внутреннее перемещение и выбытие
нефинансовых активов;
организует своевременное рассмотрение заявлений граждан,
выдает справки по вопросам, относящимся к компетенции бухгалтерии;
информирует генерального директора и финансового директора об
исполнении сметы расходов предприятия;
обеспечивает сохранность, своевременный отбор и подготовку
архивных документов, а также передачу на хранение архивных фондов;
бухгалтерия открывает расчетные и текущие счета предприятия в
банках и осуществляет контроль за своевременным и качественным проведением
инвентаризации денежных средств, материальных ценностей предприятия
представляет в обязательном порядке месячную, квартальную, годовую
бухгалтерскую, налоговую, статистическую отчетность в установленном порядке.
Менеджер по работе с клиентами
ведет поиск клиентов;
консультирует имеющихся и будущих клиентов по возникающим
вопросам;
создает положительный образ компании;
доводит до генерального директора пожелания и претензии
клиентов;
имея доверенность от генерального директора, заключает и
расторгает сделки по аренде.
.2 Анализ технико-экономических показателей ООО «Эстейт»
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели
|
№
|
Показатели
|
Един. измерения
|
Факт
|
Относительная величина, %
|
|
|
|
Пред. г.
|
Отч. г.
|
|
|
1.
|
Среднегодовой размер площадей
|
Кв. м.
|
14296,39
|
14296,39
|
100
|
|
2.
|
Объем арендованных площадей
|
Кв. м.
|
14093,79
|
14093,79
|
100
|
|
3.
|
Уровень загрузки площадей
|
%
|
98,6 %
|
98,6 %
|
-
|
|
4.
|
Выручка от реализации услуг
|
тыс. руб.
|
77634
|
92,76
|
|
5.
|
Среднесписочная численность ППП в том числе:
|
чел.
|
7
|
7
|
100
|
|
численность рабочих, численность служащих
|
|
- 7
|
- 7
|
100
|
|
6.
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
2530
|
2940
|
116,20
|
|
7.
|
Среднемесячная заработная плата одного
работника
|
тыс. руб.
|
31,17
|
35
|
112,29
|
|
8.
|
Себестоимость реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
56155
|
58222
|
103,68
|
|
9.
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг
|
руб.
|
0,67
|
0,75
|
111,94
|
|
10.
|
Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов
|
тыс. руб.
|
132003
|
146485,5
|
110,97
|
|
11.
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
тыс. руб.
|
84796
|
72978,5
|
86,06
|
|
12.
|
Прибыль от реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
27535
|
19412
|
70,50
|
|
13.
|
Прибыль отчетного периода
|
тыс. руб.
|
14308
|
13655
|
95,44
|
|
14.
|
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия
(после уплаты налогов и т.д.)
|
тыс. руб.
|
10498
|
10550
|
100,49
|
|
15.
|
Рентабельность услуг
|
%
|
49,03
|
33,34
|
-
|
Рассчитаем основные технико-экономические показатели:
Найдем изменение выручки за отчетный период: 77634 - 83694 =
-6056 тыс. руб. (-7,24%)
Произошло снижение выручки по причине снижения цены (за
кв.м.) предлагаемых в аренду площадей.
Рассчитаем изменение фонда оплаты труда: 2940 - 2530 = 410
тыс. руб. (+16,2%)
Была увеличена заработная плата сотрудников с целью повышения
их мотивации и стимулирования более эффективной деятельности.
Среднемесячная заработная плата одного работника вычисляется
по формуле:
Зар.пл 1-го раб. = ФОТ / 12 / численность работников
Зар.пл_н = 1870/12/5 = 31,17 тыс. руб.
Зар.пл_к = 2100/12/5 = 35 тыс. руб
За отчетный период показатель увеличился на 3,83 тыс. руб.
(12,29%)
Это произошло за счет увеличения заработной платы
сотрудников, и, соответственно, фонда оплаты труда.
Найдём изменение себестоимости реализованных услуг за
отчетный период: 58222 - 56155 = 2067 тыс. руб.
Себестоимость реализованных услуг незначительно возросла
(3,68%).
Причиной этого является повышение заработной платы
сотрудникам, отчислений на социальные нужды и амортизации.
Затраты на 1 руб. реализованных услуг = Полная себестоимость
реализованных услуг / Выручка от продаж
ЗатРУн = 56155 / 83690 = 0,67
ЗатРУк = 58222 / 77634 = 0,75
Таким образом, затраты на 1 рубль реализованных услуг
возросли на 11,94%, что объясняется увеличением себестоимости услуг и снижением
выручки.
Среднегодовую стоимость основных фондов вычислим как среднее
арифметическое от суммы стоимостей основных фондов на начало и конец отчетного
периода.
СрсОФн = (117366 + 146640) / 2 = 132003
СрсОФк = (146640+146331) / 2 = 146485,5
За анализируемый период среднегодовая стоимость основных
фондов увеличилась на 14482,5 тыс. руб. (10,97%)
Были приняты на баланс технические средства организации -
партнера для оснащения офисных площадей.
Среднегодовая стоимость оборотных средств определяется по
формуле средней арифметической от суммы стоимостей оборотных средств на начало
и конец отчетного периода.
СрсОСн= (110588 + 59004) / 2 = 84796
СрсОСк= (59004 + 86953) / 2 = 72978,5
За анализируемый период среднегодовая стоимость оборотных
средств уменьшилась на 11817,5 тыс. руб. (13,94%).
Это произошло в связи с их переходом в незавершенное
строительство и переоценкой.
Найдем изменение прибыли от реализованных услуг
- 19412 = -8123 тыс. руб.
Снижение показателя на 29,5% объясняется увеличением
себестоимости и усилением конкуренции.
Рассчитаем изменение прибыли отчетного периода
- 14308 = -653 тыс. руб. (4,56%)
Показатель снизился в связи с уменьшением дохода от участия в
других организациях.
Рассмотрим изменение прибыли, остающейся в распоряжении
предприятия (после уплаты налогов и т.д.)
- 10498 = +52 тыс. руб. (0,49%)
Показатель увеличился, несмотря на резкое падение прибыли, за
счет увеличения прочих доходов.
Рентабельность услуг - это показатель эффективности
производства, определяемый отношение прибыли от реализации услуг к полным
издержкам (себестоимости) их производства и обращения. =
(Прибыль/Себестоимость) * 100 % н = 27535/56155*100=49,03 %к =
19412/58222*100=33,34 %
Таким образом, показатель рентабельности услуг снизился за
отчетный период, что объясняется увеличением себестоимости услуг, а также
резким снижением прибыли, но тем не менее, рентабельность услуг остается на
высоком уровне.
Таблица 2
Ассортимент предлагаемых услуг на ООО «Эстейт»
|
Наименование услуг
|
Предшествующий год
|
Отчетный год
|
Динамика, %
|
|
S, кв.м
|
Цена аренды кв.м. руб./мес.
|
S, кв.м
|
Цена аренды кв.м. руб./мес.
|
По площади
|
По ценам
|
|
Офисные площади класса A
|
1409,37
|
939,67
|
1409,37
|
868,06
|
0
|
-7,62
|
|
Офисные площади класса B+
|
2818,75
|
742,24
|
2818,75
|
688,54
|
0
|
-7,23
|
|
Офисные площади класса B-
|
4228,11
|
494,83
|
4228,11
|
459,03
|
0
|
-7,23
|
|
Офисные площади класса C
|
5637,51
|
297,41
|
5637,51
|
279,51
|
0
|
-6,01
|
На снижение цены повлияли остаточное явление кризиса и
достаточное количество офисных центров: от класса А и ниже у конкурентов.
Соотношение объема предлагаемых в аренду площадей представлено
на диаграмме:
Рис. 6 - Структура предлагаемых офисных площадей по классам
Существует общепринятое разделение офисных помещений на классы
(A;B;C) с подклассами (B- B+). Основой такой классификации является оптимальное
сочетание следующих параметров:
·Расположение торгово-офисного здания относительно центра;
·Хорошая транспортная доступность;
·Состояние инженерных систем и коммуникаций;
·Наличие подземного паркинга и / или хорошо оборудованная парковка;
·Наличие охраны и грамотной службы обслуживания;
·Грамотная планировка этажей, наличие конференц-залов;
·Ремонт, качество которого измеряется соответствием европейским
стандартам.
Классификация офисов:
Соответственно, к классу «А» относятся объекты с наиболее удачным
расположением, наличием охраняемых парковочных мест (порядка 30-50), как
правило, в новых торгово-офисных центрах, имеют развитую инфраструктуру и
высококлассное обслуживание.
Класс «В» подразделяется на «В+» и «В-»: помещения класса «B+»
имеют незначительные отличия от класса «А», поскольку в большинстве случаев
обладают тем же набором характеристик, но в чем-то уступают классу «А»,
к примеру местоположением.
Класс «В-» составляют реконструированные здания советской
постройки с условием проведения капитального ремонта, а также часть зданий
новой постройки.
К классу «С» относятся реконструированные здания, не
подвергавшиеся капитальному ремонту, но с косметическим ремонтом.
Приведенная классификация является условной и часто
интерпретируется
с различными вариациями и отклонениями в ту или иную сторону.
Так, к примеру, могут предлагаться офисы класса «А» с малым
количеством парковочных мест.
Вариантов отклонений множество с учетом специфики региона, мнения
застройщика и других факторов.
Таблица 3
Анализ структуры себестоимости услуг ООО «Эстейт»
|
Элементы затрат
|
Предшествующий год
|
Отчетный год
|
Отклонение
|
|
тыс. руб.
|
удельный вес, в %
|
тыс. руб.
|
удельный вес, в %
|
тыс. руб.
|
по удельному весу, в %
|
|
Всего затрат, в том числе:
|
50535
|
100
|
52392
|
100
|
+1857
|
+3,67
|
|
Материальные затраты
|
13979
|
27,66
|
11297
|
21,56
|
-2682
|
-5,30
|
|
Затраты на оплату труда
|
2530
|
5
|
2940
|
5,61
|
+410
|
+0,81
|
|
Отчисления на соц. нужды
|
860,2
|
1,7
|
999,6
|
1,89
|
+139,4
|
+0,28
|
|
Амортизация
|
10264,8
|
20,31
|
10243,17
|
19,55
|
-21,63
|
-0,04
|
|
Прочие затраты
|
22901
|
45,31
|
26912,23
|
51,37
|
+4011,23
|
+7,93
|
За отчетный период незначительно увеличились общие затраты.
Затраты на оплату труда, социальные нужды, (которые связаны с повышением
заработной платы) и амортизацию изменились незначительно (в пределах процента
по удельному весу), в то время, как на 5,3% снизились материальные затраты
(было закуплено меньше технического оснащения для здания) и прочие затраты
выросли на 7,93% (поскольку повысилась стоимость услуг управляющей компании,
обслуживающей здание).
Большую часть себестоимости составляют прочие затраты. К
прочим затратам относятся в основном оплата услуг управляющей компании (горячее
и холодное водоснабжение, водоотведение, уборка помещений и др. услуги), а
также оплата услуг частного охранного предприятия.
Также, по итогам анализа структуры себестоимости можно
сделать вывод о том, что за счет слишком большой доли постоянных затрат на
обеспечение работы здания, у предприятия наблюдается большая зависимость от
цены услуг управляющей компании, что негативно сказывается на его финансовом
состоянии.
.3 Анализ финансового состояния ООО «Эстейт»
Таблица 4
Данные бухгалтерского баланса за отчетный период, тыс. руб.
|
Статьи баланса
|
Код статьи
|
На начало периода
|
На конец периода
|
|
Актив
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
120
|
146640
|
146331
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
69215
|
75566
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
108
|
3
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
215963
|
221900
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
Запасы, в т.ч.
|
210
|
25848
|
62129
|
|
сырье, материалы и др. аналогичные ценности
|
211
|
1254
|
5542
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
-
|
-
|
|
готовая продукция и товары для продажи
|
214
|
21385
|
36880
|
|
товары отгруженные
|
215
|
-
|
-
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
3209
|
19707
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
НДС
|
220
|
136
|
409
|
|
Дебиторская задолженность (платежи более, чем
через 12 мес.)
|
230
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи менее, чем
через 12 мес.)
|
240
|
30938
|
24101
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
1840
|
288
|
|
Денежные средства
|
260
|
242
|
26
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
59004
|
86953
|
|
Баланс (сумма строк 190+290)
|
300
|
274967
|
308853
|
|
Пассив
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
Уставной капитал
|
410
|
777
|
777
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
9352
|
9352
|
|
Резервный капитал
|
430
|
39
|
39
|
|
Целевые финансирование и поступление
|
450
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль прошлых лет
|
460
|
|
|
|
Непокрытый убыток прошлых лет
|
465
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль отчетного года
|
470
|
20985
|
|
Непокрытый убыток отчетного года
|
475
|
|
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
20601
|
31153
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
590
|
102764
|
102459
|
|
V. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
67618
|
94405
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
83984
|
80836
|
|
Задолженность участникам (учредителям) по
выплате доходов
|
630
|
-
|
-
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
151602
|
175241
|
|
Баланс (сумма строк 490+590+690)
|
700
|
274967
|
308853
|
Таблица 5
Оценка достаточности источников финансирования для
формирования материальных оборотных средств
|
Показатели
|
Формула расчета
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Изменения
|
|
Капитал и резервы (Q)
|
стр. 490
|
20601
|
31153
|
+10552
|
|
Внеоборотные активы (F)
|
стр. 190
|
215963
|
221900
|
+5937
|
|
Долгосрочные пассивы (КТ)
|
стр. 590
|
102764
|
102459
|
-305
|
|
Краткосрочные кредиты и займы (Кt)
|
стр. 610
|
67618
|
94405
|
+26687
|
|
Наличие собственных оборотных средств (СОС)
|
Q-F
|
-195362
|
-190747
|
+4615
|
|
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат (КФ)
|
(Q+KT)-F
|
-92598
|
-88288
|
+4310
|
|
Общая величина основных источников формирования
запасов и затрат (ВИ)
|
(Q+KT+Kt)-F
|
-24980
|
6117
|
+31097
|
|
Запасы и затраты (33)
|
стр.210+стр.220
|
25984
|
62538
|
+36554
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) собственных
оборотных средств ( ФС)
|
СОС - 33
|
-221346
|
-253285
|
-31939
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) собственных и
долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (ФТ)
|
КФ - 33
|
-118582
|
-150826
|
-32244
|
|
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины
основных источников формирования запасов и затрат (ФО)
|
ВИ - 33
|
-50964
|
-56421
|
-5457
|
|
Трехкомпонентный показатель типа финансовой
ситуации S(Ф) = [S(ФС),S(ФТ),S(ФО)]
|
S(Ф) ={
|
1, если Ф≥0
|
0,0,0
|
0,0,0
|
|
|
|
0, если Ф≤0
|
|
|
|
Таблица 6
Сводная таблица показателей по типам финансовых ситуаций
Произведем расчет финансового состояния предприятия:
. Наличие собственных оборотных средств (СОС) =
Капитал и резервы (Q) - Внеоборотные активы (F)
СОСн = 20601 - 215963 = -195362
СОСк = 31153 - 221900= -190747
Наблюдается незначительное увеличение показателя к концу
года, однако, оборотные средства всё ещё сформированы за счет заемного
капитала.
. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат (КФ) = Капитал и резервы (Q) + Долгосрочные
пассивы (КТ) - Внеоборотные активы (F)
КФн = 20601 + 102764 - 215963 = -92598
КФк = 31153 + 102459 - 221900 = -88288
Значение показателя говорит о том, что после погашения всех
текущих обязательств у предприятия не останется собственных средств и
понадобится значительный объем заимствований.
. Общая величина основных источников формирования
запасов и затрат (ВИ) =
Капитал и резервы (Q) + Долгосрочные пассивы (КТ)
+ Краткосрочные кредиты и займы (Кt) - Внеоборотные активы (F)
ВИн = 20601 + 102764 + 67618 - 215936 = -24980
ВИк = 31153 + 102459 + 94405 - 221900 = 6117
Показатель улучшился за счет полученного краткосрочного
займа.
. Запасы и затраты (33) = стр.210+стр.220
ЗЗн = 25848 + 136 = 25984
ЗЗк = 62129 + 409 = 62538
Показатель увеличился за счет увеличения расходов будущих
периодов.
5. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных
средств (ФС) = Наличие собственных
оборотных средств (СОС) - Запасы и затраты (33)
ФСн = -195362 - 25984 = -221346
ФСк = -190747 - 62538 = -253285
К концу года наблюдается увеличение недостатка собственных
оборотных средств.
6. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных
заемных источников формирования запасов и затрат (ФТ) = Наличие собственных и
долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (КФ) - Запасы и
затраты (33)
ФТн = -92598 - 25984 = -118582
ФТк = -88288 - 62538 = -150826
За отчетный период этот показатель значительно ухудшился, что
говорит о недостатке собственных источников финансирования.
7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных
источников формирования запасов и затрат (ФО) = Общая величина основных источников формирования
запасов и затрат (ВИ) - Запасы и затраты (33)
ФОн = -24980 - 25984 = -50964
ФОк = 6117 - 62538 = -56421
Основной фактор ухудшения данного и предыдущих двух
показателей - увеличение предстоящих расходов.
Таким образом, по трёхкомпонентному показателю
финансовой ситуации, на начало и конец отчетного периода предприятие находится
в кризисном состоянии. Это обусловлено недостатком собственного капитала и,
соответственно, большой зависимостью предприятия от заемных средств.
Таблица 7
Анализ ликвидности предприятия
|
АКТИВ
|
ПАССИВ
|
Платежный излишек или недостаток (+, -)
|
|
Группа актива
|
Способ расчета
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Группа актива
|
Способ расчета
|
На начало периода
|
На конец периода
|
На начало периода
|
На конец периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
А1 наиболее ликвидные активы
|
стр. 250 + стр. 260
|
2082
|
314
|
П1 наиболее срочные обязательства
|
стр. 620
|
83984
|
80836
|
-81902
|
-80072
|
|
А2 быстро реализуемые активы
|
стр. 240
|
30938
|
24101
|
П2 краткосрочные пассивы
|
стр. 610 + 630 + 660
|
67618
|
94405
|
-36680
|
-70304
|
|
А3 медленно реализуемые активы
|
стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270
|
25984
|
62538
|
П3 долгосрочные пассивы
|
стр. 590 + стр. 640 + стр. 650
|
102764
|
102459
|
-76780
|
-39921
|
|
А4 труднореализуемые активы
|
стр. 190
|
215963
|
221900
|
П4 постоянные пассивы
|
стр. 490
|
20601
|
31153
|
195362
|
190747
|
|
БАЛАНС
|
|
274967
|
308853
|
БАЛАНС
|
|
274967
|
308853
|
|
|
Сумма баланса увеличилась к концу отчетного периода на 33886
руб. за счет увеличения предстоящих расходов и полученного краткосрочного займа.
Рассчитаем ликвидность по группам активов и пассивов:
. А1 наиболее ликвидные активы = стр. 250 + стр. 260
А1н = 1840 + 242 = 2082
А1к = 288 + 26 = 314
К концу отчетного периода наиболее ликвидные активы
значительно сократились.
. А2 быстро реализуемые активы = стр. 240
А2н = 30938
А2к = 24101
Снижение быстро реализуемых активов произошло в основном за
счет снижения объема наиболее ликвидных активов, это является негативным
фактором динамики ликвидности баланса.
. А3 медленно реализуемые активы = стр. 210 + стр. 220
+ стр. 230 + стр. 270
А3н = 25848 + 136 + 0 + 0 = 25984
А3к = 62129 + 409 + 0 + 0 = 62538
Значительный рост обусловлен увеличением расходов будущих
периодов и запланированной продажей части имущества.
. А4 труднореализуемые активы = стр. 190
А4н = 215963
А4к = 221900
Труднореализуемые активы незначительно увеличились, хотя и
составляли большую часть активов предприятия. Это связано со спецификой
основной деятельности предприятия - сдача в наем принадлежащей ему
недвижимости, которая по определению относится к труднореализуемым активам.
. П1 наиболее срочные обязательства = стр. 620
П1н = 83984
П1к = 80836
Произошло незначительное сокращение за счет погашения
краткосрочного займа в размере 3148 тыс. руб.
. П2 краткосрочные пассивы = стр. 610 + 630 + 660
П2н = 67618 + 0 + 0 = 67618
П2к = 94405 + 0 + 0 = 94405
Показатель увеличился за счет получения краткосрочного займа
в размере 26787 руб.
. П3 долгосрочные пассивы = стр. 590 + стр. 640 + стр.
650
П3н = 102764 + 0 + 0 = 102764
П3к = 868949 + 0 + 0 = 102459
За отчетный период показатель практически не изменился.
. П4 постоянные пассивы = стр. 490
П4н = 20601
П4к = 31153
Рост показателя за отчетный период произошёл за счёт
увеличения объема нераспределенной прибыли.
Платежный излишек или недостаток:
Сн1 = А1н - П1н = 2082 - 83984 = -81902
Ск1 = А1к - П1к = 314 - 80386 = -80072
Сн2 = А2н - П2н = 30938 - 67618 = -36680
Ск2 = А2к - П2к = 24101 - 94405 = -70304
Сн3 = А3н - П3н = 25984 - 102764 = -76780
Ск3 = А3к - П3к = 62538 -102459 = -39921
Сн4 = А4н - П4н = 215963 - 20601 = 195362
Ск4 = А4к -П4к = 221900 - 31153 = 190747
По всем группам активов (кроме труднореализуемых) наблюдается
существенный платежный недостаток, увеличившийся на 33624 тыс. руб. по быстро
реализуемым активам и уменьшившийся на 36859 тыс. руб. по медленно реализуемым
активам, что показывает отрицательную динамику ликвидности баланса.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются
условия:
А1 >> П1; А2 >> П2; А3 >> П3; А4 <<
П4.
Если первые 3 неравенства выполняются, т. е. текущие активы
больше внешних обязательств предприятия, то обязательно будет выполняться
последнее неравенство, которое имеет очень важное значение: оно показывает
наличие у предприятия собственных оборотных средств; соблюдено минимальное
условие финансовой устойчивости.
Если какое-нибудь из первых трех неравенств не выполняется,
это свидетельствует о том, что ликвидность баланса в той или иной степени
отличается от абсолютной.
Если система неравенств отличается от указанной выше, это
характеризует снижение степени ликвидности баланса в отдельных периодах, а
изменение знака неравенства на противоположный в каждом из элементов системы
указывает на абсолютную неликвидность баланса.
Сопоставим группы активов и пассивов на начало и конец
отчетного периода:
На начало периода:
А1 < П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 > П4.
На конец периода:
А1 < П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 > П4.
Таким образом, в конечном итоге можно говорить об
очень нестабильном финансовом положении предприятия и абсолютно неликвидном
балансе на начало и конец отчетного периода.
Таблица 8
Оценка состоятельности предприятия
|
№ п/п
|
Показатели
|
Способ расчета
|
Нормальное значение
|
Величина коэффициентов (в долях единицы)
|
|
|
|
|
на начало периода
|
на конец периода
|
отклонение в динамике (+, -)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
|
Общий показатель платежеспособности
|
  0,17
|
0,19
|
+0,2
|
|
|
2. Коэффициент абсолютной ликвидности 
|
 0,0130,001-0,012
|
|
|
|
|
3. Коэффициент «критической оценки» 
Допустимое значение: 
; оптимальное: 
4. Коэффициент текущей ликвидности 
Необходимое значение 
, оптимальное значение: 
0,38
|
0,5+0,12
|
|
|
|
|
|
|
5.
|
Коэффициент маневренности функционирующего
капитала
|
 Уменьшение показателя в
динамике - положительный факт0,280,70+0,42
|
|
|
|
|
6. Доля оборотных средств в активах 
,21
,28
+0,7
7. Коэффициент обеспеченности собственными
средствами 
,31
,19
8. Коэффициент восстановления платежеспособности 
Не менее 1,0_____
9. Коэффициент утраты платежеспособности 
Не менее 1,0_____
Рассчитаем оценку состоятельности предприятия:
. Общий показатель платежеспособности
=
L1н = (2082 + 0,5*30938 + 0,3*25984) / (83984 + 0,5*67618 +
0,3*102764) = 170712,6 / 1003203,7 = (2082 + 15469 + 7795,2) / (83984 + 33809 +
30829,2) =
= 25346,2 / 148622,2 = 0,17к = (314 + 0,5*24101 + 0,3*62538)
/ (80836 + 0,5*94405 + 0,3*102459) = (314 + 12050,5 + 18761,4) / (80836 +
47202,5 + 30737,7) = 31125,9 / 158326,2 == 0,19
Значение показателя на начало и конец отчетного периода
сильно ниже нормы (>1). Низкое значение этого показателя говорит о
финансовых затруднениях предприятия.
. Коэффициент абсолютной ликвидности
=
L2н = 2082 / (83984 + 67618) = 2082 / 151602 = 0,013к = 314 /
(80836 + 94405) = 314 / 175241 = 0,001
Низкое значение (N = 0,1 - 0,7) коэффициента показывает
невозможность предприятия погасить краткосрочную задолженность в ближайшее
время. Это обусловлено недостатком денежных средств и краткосрочных финансовых
вложений, а также ростом краткосрочных обязательств.
. Коэффициент «критической оценки»
L3н = (2082 + 30938) / (83984 + 67618) = 33020 / 151602 =
0,21к = (314 + 24101) / (80836 + 94405) = 24415 / 175241 = 0,13
Значение этого коэффициента свидетельствует о том, что за
счет текущих активов за минусом запасов в ближайшее время можно погасить не
более 1/8 части задолженности (N > 0,7).
Ухудшение показателя связано с уменьшением денежных средств,
краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности.
Также играет роль увеличение краткосрочных обязательств. Негативным фактором
является снижение показателя к концу отчетного периода.
. Коэффициент текущей ликвидности
L4н = (2082 + 30938 + 25984) / (83984 + 67618) = 59004
/151602 = 0,38к = (314 + 24101 + 62538) / (80836 + 94405) = 86953 / 175241 =
0,5
Значение коэффициента показывает, что на начало и конец
периода у предприятия на рубль задолженности приходится меньше половины рубля
оборотных активов, поэтому нет резервов для компенсации убытков, которые
предприятие может получить при размещении и ликвидации всех оборотных активов,
кроме наличности (N > 2).
Некоторое улучшение показателя связано с увеличением запасов
предприятия относительно роста краткосрочной кредиторской задолженности.
. Коэффициент маневренности функционирующего капитала
L5н = 25984 / ((2082 + 30938 + 25984) - (83984 + 67618)) =
= 25984 / (59004 - 151602) = 25984 / 92598 = 0,28к = 62538 /
((314 + 24101 + 62538) - (80836 + 94405)) =
= 62538 / (86953 - 175241) = 62538 / 88288 = 0,70
Изменение показателя в динамике показывает ухудшение
маневренности функционирующего капитала, в связи с недостаточностью собственных
средств предприятия.
. Доля оборотных средств в активах
L6н = (2082 + 30938 + 25984) / 274967 = 59004 / 274967 =
0,21к = (314 + 24101 + 62538) / 308853 = 86953 / 308853 = 0,28
За отчетный период данный показатель незначительно
увеличился, но всё ещё в два раза ниже нормы (> 0,5).
Небольшое улучшение показателя произошло по причине роста
запасов, несмотря на уменьшение наиболее ликвидных активов и снижение стоимости
оборотных средств, которые были переоценены и перешли в незавершенное
строительство.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
Значение коэффициента сильно ниже нормы. Его отрицательное
значение говорит о том, что все оборотные средства сформированы за счет заемных
средств (N > 0,1).
Показатель несколько улучшился за счет увеличения запасов и
снижения краткосрочной дебиторской задолженности.
. Коэффициент восстановления платежеспособности
L8 = (0.5 + (6/12)*(0.5 - 0.38)) / 2 = (0.5 - 0.38) / 2 =
0,06
В ближайшее время предприятие скорее всего не сможет
восстановить платежеспособность (N > 1), поскольку наблюдается слишком
низкое значение и низкая положительная динамика коэффициента текущей
ликвидности.
. Коэффициент утраты платежеспособности
L9 = (0.5 + (3/12)*(0.5 - 0.38)) / 2 = (0.75*0.12) / 2 =
0,045
В ближайшее время предприятие может утратить свою
платежеспособность (N > 1), поскольку наблюдается слишком низкое значение и
низкая положительная динамика коэффициента текущей ликвидности.
Таблица 9
Оценка финансовой устойчивости
|
Показатели
|
Способ расчета
|
Нормальное ограничение
|
Значения показателей
|
Отклонение в динамике (+, -)
|
|
|
|
На начало периода
|
На конец периода
|
|
|
Коэффициент капитализации
|
  12,348,91-3,43
|
|
|
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования
|
  -3,31-2,19+1,12
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой независимости
|
  0,070,10+0,03
|
|
|
|
|
Коэффициент финансирования 
|
оптимальное значение:  0,080,09+0,01
|
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости
|
  0,440,41-0,03
|
|
|
|
|
Рассчитаем финансовую устойчивость:
. Коэффициент капитализации
V1н = (102764 + 151602) / 20601 = 254366 / 20601 = 12,34к =
(102459 + 175241) / 31153 = 277700 / 31153 = 8,91
За отчетный период зависимость предприятия от заемных средств
несколько снизилась (за счет увеличения нераспределенной прибыли на 10552 тыс.
руб. - стр. 490), однако, всё ещё слишком высока (N < 1,5).
. Коэффициент обеспеченности собственными источниками
финансирования
V2н = (20601 - 215963) / 59004 = -3,31к =(31153 - 221900) /
86953 = -2,19
Значение коэффициента к концу отчетного периода немного
улучшилось за счет увеличения объема оборотных активов и нераспределенной
прибыли, но до сих пор имеет отрицательное значение (N > 0,5). Это означает,
что оборотные активы обеспечены за счет заемных средств.
. Коэффициент финансовой независимости
V3н = 20601 / 274967 = 0,07к = 31153 / 308853 = 0,10
Несмотря на небольшое улучшение показателя, активы
предприятия на 90% сформированы за счет заемных средств (N > 0,4).
В его увеличении также сыграло роль увеличение
нераспределенной прибыли.
. Коэффициент финансирования
V4н = 20601 / (102764 + 151602) = 20601 / 254366 = 0,08к =
26617 / (102459 + 175241) = 26617 / 277700 = 0,09
Этот коэффициент практически не изменился за отчетный период
и показывает сильную зависимость предприятия от заемных средств для
формирования активов (N > 0,7).
. Коэффициент финансовой устойчивости
V5н = (20601 + 102764) / 274967 = 123365 / 274967 = 0,44к =
(26617 + 102459) / 308853 = 129076 / 308853 = 0,41
Финансовая устойчивость ниже нормы и немного снизилась за
отчётный период (N > 0,6). Негативным фактором оказался рост кредиторской
задолженности предприятия.
Таблица 10
Основные показатели деловой активности
|
№
|
Показатели
|
Способ расчета
|
Отчетный период
|
Аналогичный
|
Отклонение (+, -)
|
1. Ресурсоотдача da
=Выручка от продаж
|
стр 190+стр 2900,270,28-0,01
|
|
|
|
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств da
= Выручка от продаж
3. Коэффициент оборачиваемости собственного
капитала, оборотов da
= Выручка от продаж
4. Срок оборачиваемости материальных средств, дней da
=стр 210+ стр 220×t
Выручка от продаж269,01
5. Срок оборачиваемости денежных средств, дней da
=стр 260×t
|
Выручка от продаж0,111,12-1,01
|
|
|
|
Сделаем расчет показателей деловой активности:
1. Ресурсоотдача da=Выручка от продаж / стр 190+стр 290н = 77634 / (215963 + 59004) = 77634 / 274967 = 0,28к = 83690 / (221900 + 86953) = 83690 /
308853 = 0,27
За анализируемый период показатель практически не изменился.
Поскольку предприятие является капиталоемким, с высокой
рентабельностью, данный показатель можно считать хорошим.
. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств da=
Выручка от продаж / стр 290
daн = 77634 / 59004 = 1,31к = 83690 / 86953 = 0,96
За отчетный период произошло значительное снижение данного
показателя, поскольку увеличение выручки от продаж не покрывает увеличения оборотных
активов.
3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала,
оборотов
da= Выручка от продаж / стр 490н = 77634 / 102764 = 0,75к = 83690 / 102459 = 0,81
Показатель улучшился за счет увеличившейся выручки от продаж.
4. Срок оборачиваемости материальных средств, дней
da=(стр 210+ стр 220×t)/ Выручка от продажн = (25848 + 136) * 360 / 77634 = 120,49к = (62129 + 409) * 360 / 83690 = 269,01
Ухудшение показателя связано со значительным увеличением запасов.
. Срок оборачиваемости денежных средств, дней da=
(стр 260×t) /Выручка от продаж
daн = 242 * 360 / 77634 = 1,12к = 26 * 360 / 83690 = 0,11
Данный показатель снизился в 10 раз, но это не является негативным
фактором, поскольку, в связи со спецификой деятельности предприятия (сдача в
наем недвижимости на длительный срок) объём денежных средств в наличии на
начало либо конец периода не отражает реальных денежных поступлений, в том
числе, в связи с ежемесячным характером поступления платежей.
По результатам финансового анализа было выявлено, что у
предприятия значение большинства показателей находятся существенно ниже нормы,
имеется существенный недостаток собственных средств, и его общее состояние
можно оценить как кризисное.
Однако, у предприятия имеются резервы в виде достаточного
объема чистой и большого объема нераспределенной прибыли, что позволяет
направить часть этих средств на мероприятия по улучшению доходности
организации.
Поскольку ООО «Эстейт» работает в сфере услуг, предоставляя в
аренду коммерческую недвижимость (площади бизнес-центра), и у него имеется
достаточное количество неиспользуемых площадей, было решено использовать их под
планируемые мероприятия, которые будут предложены с целью повышения его
доходности и подробно рассмотрены в следующей главе.
3. Направления расширения ассортимента услуг ООО
«Эстейт»
По итогам анализа финансового состояния предприятия было
выявлено, что практически по всем показателям предприятие находится в условиях
кризиса. Однако, у предприятия имеется в наличии достаточное количество
неиспользуемых площадей, чистой и нераспределенной прибыли, что позволяет
профинансировать мероприятия по увеличению доходности организации за счет
собственных средств.
С целью увеличения его доходности было принято решение о
расширении ассортимента услуг, что потребовало внедрения следующих мероприятий:
1. Создание новых отделов для работы на рынке жилого
фонда для предоставления посреднических услуг по аренде и купле-продаже.
2. Организация конференц-зала в здании бизнес-центра
Рис. 7 - Предлагаемые мероприятия по повышению доходности ООО
«Эстейт»
3.1 Создание отделов аренды и купли-продажи жилой
недвижимости
Исследование рынка показало, что данное направление
увеличения доходности предприятия имеет перспективы по следующим причинам:
Рынок недвижимости является очень динамичным по своему
характеру, на нём востребованы не только коммерческая недвижимость, но и
объекты жилого фонда.
Создание новых отделов по агентской работе с жилым фондом,
для предоставления услуг по направлениям купли-продажи и аренды не требует
существенных затрат и может быть профинансировано из чистой прибыли
предприятия.
На конец 2012 года, по данным специалистов РК «Служба
недвижимости», средняя цена квадратного метра на вторичном рынке жилой
недвижимости города Челябинска составила 44 365 рублей.
Последний год для рынка характерна тенденция устойчивого
роста цены кв. м. За данный период средняя цена кв. м возросла на 11,08%.
Среднемесячный темп прироста за последний год составил +0,88% (+0,79% для
среднестатистических квартир и +1,27% для квартир повышенной комфортности).
Как и во всех крупных городах России, рынок аренды в городе
Челябинске сильно развит и активен. Новые предложения о сдаче квартиры в
долгосрочную или краткосрочную аренду появляются регулярно. По итогам сентября
2012 года стоимость аренды квартир следующая.
Аренда однокомнатной квартиры в Челябинске начинается от
12487 рублей в месяц. Повышение цены по сравнению с предыдущим месяцем
составило +1,28%, а по сравнению с началом 2012 года -33,97%. Количество
предложений по сдаче в аренду однокомнатных квартир на рынке аренды самое
многочисленное. Традиционно однокомнатные квартиры пользуются самым высоким
спросом в силу своей ценовой доступности.
Аренда двухкомнатной квартиры в Челябинске начинается от
15,646 рублей в месяц. По сравнению с предыдущим месяцем цена выросла на 2,51%,
а по сравнению с началом 2012 года цена упала на 6,69%. Двухкомнатные квартиры
по спросу находятся на втором месте среди всех сдающихся в аренду объектов.
Для создания отделов аренды и отдела купли-продажи
потребовалось выделить 50кв.м. площади под офис, что не потребовало
дополнительных затрат, поскольку площадь была выделена из неиспользуемой
площади бизнес-центра, а помещение не требовало ремонта. Затраты на мероприятие
были профинансированы из чистой прибыли предприятия.
Потребовалось изменение организационно-управленческой
структуры и кадровой политики:
Были приняты на работу:
. Руководители отдела аренды и отдела купли-продажи
жилых помещений с заработной платой 40 тыс. руб., подчиняющиеся непосредственно
генеральному директору ООО «Эстейт».
. Менеджер по персоналу для подбора агентов для работы
с клиентами по жилой недвижимости с заработной платой 35 тыс. руб.
Менеджер по персоналу также подчиняется непосредственно
генеральному директору ООО «Эстейт».
. Агенты по аренде и купле-продаже жилой
недвижимости: 2 сотрудника в отдел продаж с окладом 30 тыс. руб./мес. Каждый и
8 сотрудников в отдел аренды.
Агенты находятся в подчинении руководителей отделов аренды и
купли-продажи.
В сфере посреднических услуг, связанных с арендой
недвижимости сложилась практика работы исключительно за комиссионное
вознаграждение, что поощряет сотрудников на более эффективную работу и
дифференцирует доход каждого сотрудника в зависимости от его опыта, что также
стимулирует персонал работать более эффективно.
В данном случае было установлено комиссионное вознаграждение
агенту в размере 30% от стоимости одного месяца аренды квартиры, при оплате
клиентом комиссии агентству в размере 100% стоимости одного месяца аренды.
. Курьер для доставки документации с заработной
платой 15 тыс. руб.
В связи с внедрением этого мероприятия также потребовалось
закупить:
1. Офисную мебель:
Столы - 9 шт. по 3 тыс. руб. = 27 тыс. руб.
Кресла - 18 шт. по 1.5 тыс. руб. = 9 тыс. руб.
. Компьютеры для всех сотрудников:
компьютера средней, «офисной» конфигурации по цене 12 тыс.
руб.
= 216 тыс. руб.
. Кулер (для снабжения сотрудников питьевой водой)
- 4 тыс. руб.
4. Канцелярские и другие офисные принадлежности на сумму
3 тыс. руб.
Итого затрат на техническое оснащение: 27+9+216+4+3=259 тыс.
руб.
Также были заключены партнерские соглашения с другими
агентствами недвижимости и оплачена реклама в сети Интернет на сумму 25 тыс.
руб. а также в местных печатных изданиях на сумму 15 тыс. руб.
Итого затраты на рекламу: 25+15=40 тыс. руб.
Рассчитаем общие затраты за первый год работы отдела:
(расчет комиссионного вознаграждения сотрудников отдела
аренды приведен на стр. 69)
Заработная плата (оклад) сотрудников + комиссионное
вознаграждение сотрудников + ЕСН + техническое оснащение + затраты на рекламу:
(40*2*12 + 35*12 + 30*2*12 + 15*12) + 4320 + 6600*0,34 + 259
+ 40 = 9143 тыс. руб.
По предварительным данным, на начало нового отчетного периода
было получено 40 заявок на покупку и продажу жилой недвижимости,
преимущественно на вторичном рынке. Поскольку заявки поступают стабильно, можно
рассчитывать на продажу 48 квартир за год (в среднем по 4 квартиры в месяц,
средней стоимостью 2800 тыс. руб.), комиссия составляет 5% от стоимости
квартиры, что в итоге может составить выручку 2800*48 / 100 * 5 = 6720 тыс.
руб.
Рассчитаем планируемую выручку отдела аренды:
По итогам исследования рынка, при средней ставке аренды
квартиры 30 тыс. руб. /мес., каждым сотрудником отдела аренды в среднем
заключается 5 договоров в месяц. Таким образом отдел, состоящий из 8
сотрудников может заработать за год 30*5*8*12 = 14400 тыс. руб.
Рассчитаем комиссионное вознаграждение сотрудников отдела
аренды:
14400 * 30% = 4320 тыс. руб.
Рассчитаем выручку предприятия от предоставления новых услуг:
+ 14400 = 21120 тыс. руб. в год.
Рассчитаем прибыль от работы обоих отделов за год, для чего
из выручки вычтем затраты (себестоимость):
- 9143 = 11977 тыс. руб.
Рассчитаем чистую прибыль от работы отделов, для чего из
прибыли вычтем налог на прибыль организаций (20%):
- 20% = 9581,6 тыс. руб.
Услуги по посредничеству в сфере аренды оказались более
выгодными, по причине большей динамичности рынка аренды, по сравнению с рынком
купли - продажи квартир, учитывая, к тому же, фактор большей сложности работы
на рынке купли-продажи.
Таблица 11
Расчет экономического эффекта (эффективности) от внедрения
мероприятия № 1
|
№
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
До внедрения
|
После внедрения
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
Абс.
|
%
|
|
1.
|
Выручка от реализации услуг
|
тыс. руб.
|
77634
|
98754
|
+21120
|
127,20
|
|
2.
|
Объем арендованных площадей
|
кв. м.
|
14093,79
|
14093,79
|
-
|
100
|
|
3.
|
Себестоимость реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
58222
|
67365
|
+9143
|
115,70
|
|
4.
|
Среднесписочная численность персонала
|
чел.
|
7
|
20
|
+13
|
285,71
|
|
5.
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
2940
|
9540
|
+6600
|
324,49
|
|
6.
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг
|
руб.
|
0,75
|
0,68
|
-0,07
|
90,67
|
|
7.
|
Прибыль от реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
19412
|
31389
|
+11977
|
161,70
|
|
8.
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
10550
|
20131,6
|
+9581,6
|
190,82
|
|
9.
|
Рентабельность услуг
|
%
|
33,34
|
46,6
|
+13,2
|
-
|
Рассчитаем изменившиеся после внедрения мероприятия
показатели:
. Выручка
77634 + 21120 = 98754 тыс. руб.
Значительный рост выручки (на 21120 тыс. руб. или 27,20%)
связан с эффективной работой новых отделов по работе с жилой недвижимостью.
2. Объем арендованных площадей не изменился.
3. Себестоимость реализованных услуг
58222 + 9143= 67365 тыс. руб.
Себестоимость реализованных услуг возросла на 9143 тыс. руб.
или 15,7% за счет внедрения мероприятия.
. Среднесписочная численность персонала
+ 13 = 20 чел.
Произошло увеличение показателя за счет приема на работу
новых сотрудников.
. Фонд оплаты труда
+ 6600 = 9540 тыс. руб.
Значительное увеличение (на 6600 тыс. руб. или 324,49%)
произошло за счёт высокой эффективности работы новых сотрудников на прибыльном
и перспективном рынке жилой недвижимости.
. Затраты на 1 руб. реализованных услуг равны
отношению себестоимости к выручке
/ 98754 = 0,68;
Рассчитаем изменение: 0,68 - 0,75 = -0,07
Улучшение показателя на 0,07руб. или 9,33% связано с
увеличением выручки относительно увеличения затрат и говорит об эффективном
использовании средств.
. Прибыль от реализованных услуг
+ 11977 = 31389 тыс. руб.
Этот показатель увеличился на 11977 тыс. руб. или 61,7% за
счет значительного роста выручки.
. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия
(после уплаты налогов и т.д.)
При налоге на прибыль равному 20%
- 20%=9581,6 тыс. руб.
Таким образом, после внедрения мероприятия чистая прибыль
составила
+ 9581,6 = 20131,6
Что показывает её увеличение почти в 2 раза (90,82%), и это
демонстрирует высокую эффективность предложенного мероприятия.
. Рентабельность услуг = прибыль/себестоимость*100%:
/67365*100=46,6%
Произошло увеличение рентабельности на 13.2%, это показывает
хороший результат за счет улучшения отношения прибыль / себестоимость.
Значительное улучшение расчетных показателей доказывает
высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.
.2 Организация конференц-зала
Поскольку здание торгового центра ООО «Эстейт» расположено в
привлекательном и удобном для клиентов районе города, где поблизости находится
деловая инфраструктура (банки, торговые центры, офисные здания), по результатам
опроса сотрудников расположенных поблизости компаний, а также сотрудников компаний-клиентов
ООО «Эстейт», было решено организовать конференц-зал на 90 мест, оборудованный
техникой для проведения удаленных конференций с аудио и видеосвязью, с целью
сдачи его в аренду с почасовой оплатой.
Под конференц-зал было решено выделить 150 кв.м.
неиспользуемой площади. Потребовалось произвести ремонт помещения.
Финансирование мероприятия было решено производить из чистой прибыли.
Строительной компанией-подрядчиком была составлена смета
ремонтных работ:
Таблица 12
Расчет капитальных затрат по ремонту помещения
|
№
|
Наименование
|
Ед. изм.
|
Кол-во
|
Цена за 1 ед., тыс. руб.
|
Всего затрат, тыс. руб.
|
|
1
|
снятие старого напольного покрытия
|
кв.м.
|
150
|
0,1
|
15
|
|
2
|
демонтаж старой системы отопления
|
шт.
|
1
|
5
|
5
|
|
3
|
очистка стен
|
кв.м.
|
180
|
100
|
18
|
|
4
|
демонтаж старых окон
|
шт.
|
3
|
2
|
6
|
|
5
|
смесь штукатурно - шпатлевочная
|
мешков
|
40
|
0,35
|
14
|
|
6
|
окна пластиковые с отливами
|
шт.
|
3
|
5
|
15
|
|
7
|
двери двухсекционные
|
шт.
|
2
|
6
|
12
|
|
8
|
потолок гипсокартонный
|
кв.м.
|
150
|
0,5
|
75
|
|
9
|
ламинат 33 кл.
|
кв.м.
|
150
|
0,3
|
45
|
|
10
|
биметаллические радиаторы 8 секционные
|
шт.
|
4
|
4
|
16
|
|
11
|
труба металлопласт.
|
пог.м.
|
50
|
0.035
|
1,75
|
|
12
|
светильники потолочные
|
шт.
|
30
|
2
|
60
|
|
13
|
пена монтажная
|
шт.
|
20
|
0,2
|
4
|
|
14
|
ремонтные и монтажные работы
|
чел./час.
|
500
|
150
|
75
|
|
15
|
доставка материалов
|
час
|
2
|
1
|
|
16
|
вывоз мусора
|
час
|
2
|
0,5
|
1
|
|
17
|
накладные расходы
|
-
|
-
|
-
|
3
|
|
Итого
|
|
|
|
365,75
|
На работу был принят менеджер зала с окладом 30 тыс. руб. в
месяц.
Менеджер зала подчиняется непосредственно генеральному
директору.
Была закуплена мебель:
Столы на 3 места, стоимостью 4 тыс. руб. = 120 тыс. руб.
Кресла, 90 шт. стоимостью 2 тыс. руб. каждое = 180 тыс. руб.
Стол для презентаций, стоимостью 15 тыс. руб.
Также была произведена закупка оборудования:панель LC-80LE646
стоимостью 170 тыс. руб.
Микшер презентационный BIAMP NEXIA PM стоимостью 100 тыс.
руб.
Цифровая конференц-система Bosch DCN NG стоимостью 100 тыс.
руб.
Система видео-конференц-связи Polycom 8000-720 стоимостью 400
тыс. руб.
Коммутатор VS-66HDCP стоимостью 95 тыс. руб.
Центральный процессор Crestron PRO2 стоимостью 180 тыс. руб.
Компьютер - моноблок ACER eMachines для управления
конференц-системой, стоимостью 40 тыс. руб.
Акустическое оборудование Apart стоимостью 300 тыс. руб.
Оборудование для беспроводной Wi-Fi связи стоимостью 40 тыс.
руб.
Стойка для размещения оборудования стоимостью 40 тыс. руб.
Стоимость услуг по монтажу оборудования 100 тыс. руб.
Итого затраты на техническое оснащение = 1565 тыс. руб.
Затраты на рекламу составили 100 тыс. руб. (распространение
листовок в ближайших бизнес-центрах, реклама в интернет-ресурсах и печатных
изданиях)
Произведём расчет затрат за первый год работы:
Для начала рассчитаем амортизацию оборудования:
Исходя из срока службы оборудования - 5 лет, норма
амортизации, начисляемой линейным способом составит 20%.
Рассчитаем амортизацию оборудования за год работы:
(170+100+100+400+95+180+40+300+40+40+100)*0,2=1565*0,2=313
тыс. руб.
Рассчитаем текущие затраты:
заработная плата + ЕСН + мебель + амортизация оборудования +
реклама = (30*12) + (30*12)*0,34 + (120+180+15) + 313 +100 = 1210,4 тыс. руб.
По результатам собственного маркетингового исследования,
расчетная цена аренды конференц-зала, с учетом спроса и его хорошей технической
оснащенности составляет 1500 руб./час.
Расчетная загруженность зала по предварительным подсчетам
поступивших заявок на бронирование, составляет в среднем 12 часов в день.
Рассчитаем возможную выручку при работе зала 300 дней в году:
Выручка = стоимость аренды зала в час*количество часов в
день*количество дней работы зала:
*12*300=5400 тыс. руб. в год.
Считаем прибыль (выручка - текущие затраты):
-1210,4= 4189,6 тыс. руб.
Чистая прибыль (прибыль-налог на прибыль):
,6 - 20% = 3351,68 тыс. руб.
Рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений:
,75/3351,68=0,10
Таким образом, внедрение этого мероприятия полностью
окупилось и принесло прибыль.
Таблица 13
Расчет экономического эффекта (эффективности) от внедрения
мероприятия № 2
|
№
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
До внедрения
|
После внедрения
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
Абс.
|
%
|
|
1.
|
Объем арендованных площадей
|
кв. м.
|
14093,79
|
14243,79
|
+150
|
101,06
|
|
2.
|
Выручка от реализации услуг
|
тыс. руб.
|
77634
|
83034
|
+5400
|
106,96
|
|
3.
|
Себестоимость реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
58222
|
59432,4
|
+1210,4
|
102,08
|
|
4.
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг
|
руб.
|
0,75
|
0,71
|
-0,04
|
94,67
|
|
5.
|
Среднесписочная численность персонала
|
чел.
|
7
|
8
|
+1
|
114,28
|
|
6.
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
2940
|
3300
|
+360
|
112,24
|
|
7.
|
Прибыль от реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
19412
|
23601,6
|
+4189,6
|
121,58
|
|
8.
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
10550
|
13901,68
|
+3351,68
|
131,77
|
|
9.
|
Рентабельность услуг
|
%
|
33,39
|
39,71
|
+6,32
|
-
|
Рассчитаем изменившиеся после внедрения мероприятия
показатели:
. Объем арендованных площадей
,79 + 150 = 14243,79 кв. м. (+1.06%)
Незначительно увеличился уровень загрузки основных фондов
(площадей).
. Рассчитаем выручку от реализации услуг:
77634 + 5400 = 83034 тыс. руб.
Увеличение показателя на 5400 тыс. руб. или 6,96% является
хорошим результатом, объем выручки почти сравнялся с предыдущим отчетным
периодом.
3. Себестоимость реализованных услуг
Показатель увеличился на 1210,4 тыс. руб. или 2,08% и
составил 58222 + 1210,4 = 59432,4 тыс. руб.
4. Затраты на 1 руб. реализованных услуг равны отношению
себестоимости к выручке от реализации услуг:
,4 / 83034 = 0,71
Рассчитаем изменение показателя:
,75 - 0,71 = 0,04
Показатель снизился на 0,04руб. или 5,33%, наблюдается
улучшение отношения себестоимость/выручка, что говорит об эффективном
использовании ресурсов.
. Среднесписочная численность персонала
+ 1 = 8 чел.
Был принят на работу менеджер конференц-зала.
. Фонд оплаты труда
+ 30*12 = 3300 тыс. руб.
Увеличение на 360 тыс. руб. или 12,24% произошло за счет
приема на работу нового сотрудника.
. Найдем изменение прибыли от реализованных услуг:
+ 4189,6 = 23601,6 тыс. руб.
Значительное увеличение показателя (на 4189,6 тыс. руб. или
21,58%) говорит о хорошем экономическом эффекте внедренного мероприятия.
. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия
(после уплаты налогов и т.д.)
При налоге на прибыль равному 20%
4189,6 - 20% = 3351,68 тыс. руб.
Рассчитаем увеличение: 10550 + 3351,68 = 13901,68 тыс. руб.
Увеличение чистой прибыли примерно на треть показывает
хорошую эффективность предложенного мероприятия.
9. Рентабельность услуг = прибыль/себестоимость*100%:
,6/59432,4*100 = 39,71%
Рентабельность услуг возросла на 6,32%, поскольку улучшилось
отношение прибыль / себестоимость.
Таким образом, после внедрения этого мероприятия значительно
возросли все расчетные показатели, главным образом выручка, а значит и чистая
прибыль.
.2 Расчет экономического эффекта и финансовых
результатов после внедрения мероприятий
Сначала рассчитаем общий экономический эффект от внедрения
предлагаемых мероприятий:
Таблица 14
Сводная таблица экономического эффекта от внедрения
предлагаемых мероприятий
|
№
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
До внедрения
|
После внедрения мп1
|
После внедрения мп2
|
Результат
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
|
|
Абс.
|
%
|
|
1.
|
Объем арендованных площадей
|
кв. м.
|
14093,79
|
14093,79
|
14243,79
|
14243,79
|
+150
|
101,06
|
|
2.
|
Выручка от реализации услуг
|
тыс. руб.
|
77634
|
98754
|
83034
|
104154
|
+26520
|
134,16
|
|
3.
|
Себестоимость реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
58222
|
67365
|
59427,4
|
68575,4
|
+10353,4
|
117,78
|
|
4.
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг
|
руб.
|
0,75
|
0,68
|
0,71
|
0,64
|
-0,11
|
85,33
|
|
5.
|
Среднесписочная численность персонала
|
чел.
|
7
|
20
|
8
|
28
|
+21
|
400
|
|
6.
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
2940
|
9540
|
3300
|
9900
|
+6960
|
336,73
|
|
7.
|
Прибыль от реализованных услуг
|
тыс. руб.
|
19412
|
31389
|
23606,6
|
35578,6
|
+16166,6
|
183,28
|
|
8.
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
10550
|
20131,6
|
13905,68
|
23483,28
|
+12933,28
|
222,59
|
|
9.
|
Рентабельность услуг
|
%
|
33,34
|
46,6
|
39,71
|
51,88
|
+18,54
|
-
|
Рассчитаем сумму экономического эффекта от внедрения обоих
мероприятий:
1. Объем арендованных площадей
,79 + 150 = 14243,79 кв. м.
Увеличение на 150 кв.м. произошло по причине выделения
неиспользуемых площадей под организацию конференц-зала.
. Рассчитаем выручку от реализации услуг:
77634 + 21120 + 5400 = 104154 тыс. руб.
Увеличение составило:
- 77634 = 26520 тыс. руб.
Выручка увеличилась в основном за счет внедрения мероприятия
по созданию отделов по работе с жилой недвижимостью.
3. Себестоимость реализованных услуг
58222 + 9143 + 1210,4 = 68575,4 тыс. руб.
Увеличение составило:
,4 - 58222 = 10353,4 тыс. руб.
. Рассчитаем изменение затрат на 1 руб. реализованных
услуг от внедрения мероприятий:
,75 - 0,07 - 0,04 = 0,64
Показатель снизился на 0,11руб. или 14,67%, наблюдается
улучшение отношения себестоимость/выручка, что говорит об эффективном
использовании ресурсов.
. Среднесписочная численность персонала
+ 20 + 1 = 28 чел.
Произошло значительное расширение штата сотрудников.
. Фонд оплаты труда:
+ 6600 + 360 = 9900 тыс. руб.
Он увеличился на:
- 2940 = 6960 тыс. руб.
Его значительное увеличение произошло за счет увеличения
числа сотрудников.
. Найдем увеличение прибыли от реализованных услуг:
+ 11977 + 4189,6 = 35578,6 тыс. руб.
Изменение составило:
,6 - 19412 = 16166,6 тыс. руб.
. Чистая прибыль:
10550 + 9581,6 + 3351,68 = 23483,28 тыс. руб.
Рассчитаем её увеличение:
,28 - 10550 = 12933,28 тыс. руб.
. Рентабельность услуг:
,6/68575,4 = 51,88
Рассчитаем увеличение:
,88 - 33,34 = 18,54%
По результатам внедрения мероприятий отмечается значительное
улучшение почти всех технико-экономических показателей, самый важный из которых
- чистая прибыль, увеличился более чем в 2 раза. Также наблюдается значительное
снижение затрат на рубль реализованных услуг (0,1руб. или 13,33%), что тоже
является положительным фактором. Кроме этого, за счет увеличения штата
сотрудников увеличился фонд оплаты труда на 6960 тыс. руб. (236,73%), прибыль
от реализованных услуг возросла на 16166,6 тыс. руб. (83,28%), и соответственно
чистая прибыль увеличилась на 12933,28 тыс. руб. (122,59%). Рентабельность
услуг увеличилась на 18,54%.
В целом произошло значительное улучшение ключевых
технико-экономических показателей за счет высокой эффективности предложенных
мероприятий.
Теперь рассчитаем новый баланс, отразив в нём изменения после
внедрения мероприятий:
Таблица 15
Данные бухгалтерского баланса после внедрения мероприятий
|
Статьи баланса
|
Код статьи
|
До мероприятий
|
После мероприятий
|
|
Актив
|
Тыс. руб.
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
120
|
146331
|
148261,75
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
75566
|
75566
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
3
|
3
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
221900
|
223830,75
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
Запасы, в т.ч.
|
210
|
62129
|
62129
|
|
сырье, материалы и др. аналогичные ценности
|
211
|
5542
|
5542
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
-
|
-
|
|
готовая продукция и товары для продажи
|
214
|
36880
|
36880
|
|
товары отгруженные
|
215
|
-
|
-
|
216
|
19707
|
19707
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
НДС
|
220
|
409
|
409
|
|
Дебиторская задолженность (платежи более, чем
через 12 мес.)
|
230
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность (платежи менее, чем
через 12 мес.)
|
240
|
24101
|
24101
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
288
|
288
|
|
Денежные средства
|
260
|
26
|
12963,28
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
86953
|
101456,28
|
|
Баланс (сумма строк 190+290)
|
300
|
308853
|
323717,03
|
|
Пассив
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
Уставной капитал
|
410
|
777
|
777
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
9352
|
11282,75
|
|
Резервный капитал
|
430
|
39
|
39
|
|
Целевые финансирование и поступление
|
450
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль прошлых лет
|
460
|
|
|
|
Непокрытый убыток прошлых лет
|
465
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль отчетного года
|
470
|
20985
|
33922,28
|
|
Непокрытый убыток отчетного года
|
475
|
|
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
31153
|
46017,03
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
590
|
102459
|
102459
|
|
V. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
94405
|
94405
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
80836
|
80836
|
|
Задолженность участникам (учредителям) по
выплате доходов
|
630
|
-
|
-
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
175241
|
175241
|
|
Баланс (сумма строк 490+590+690)
|
700
|
308853
|
323717,03
|
. Рассчитываем стр. 120:
К значению на конец отчетного периода добавляется стоимость
приобретенной техники и ремонта помещения для второго мероприятия:
+ 1565 + 365,75 = 148261,75
. Строка 190:
+ 1565 + 365,75 = 223830,75
. Строка 260:
Суммируем чистую прибыль от мероприятий с результатом
отчетного периода:
+ 9581,6 + 3351,68 = 12959,28
. Строка 290:
Сумма результата отчетного периода и чистой прибыли от
внедренных мероприятий:
+ 9581,6 + 3351,68 = 99886,28
. Баланс по активу = стр. 190 + стр. 290:
,75 + 99886,28 = 323717,03
. Считаем строку 420:
Её значение будет равно значению на конец отчетного периода
плюс стоимость приобретенной техники плюс стоимость ремонта помещения для
второго мероприятия:
+ 1565 + 365,75 = 11282,75
. Строка 470:
Суммируем чистую прибыль от мероприятий с результатом
отчетного периода:
+ 9581,6 + 3351,68 = 33918,28
. Строка 490:
Суммируем результат на конец отчетного периода, чистую
прибыль от мероприятий, стоимость приобретенной техники и стоимость ремонта
помещения для второго мероприятия:
+ 9581,6 + 3351,68 + 1565 + 365,75= 46017,03
. Баланс пассива (суммируем строки 490, 590, 690):
,03 + 102459 + 175241 = 323717,03
. Рассчитаем изменение баланса:
,03 - 308853 = 14864,03
Таблица 16
Оценка финансовой устойчивости после внедрения мероприятий
|
Показатели
|
Способ расчета
|
Нормальное ограничение
|
Значения показателей
|
Отклонение в динамике (+, -)
|
|
|
|
До мероприятий
|
После мероприятий
|
|
|
Коэффициент капитализации
|
8,916,08-2,83
|
|
|
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования
|
-2,19-1,75+0,44
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой независимости
|
0,100,14+0,04
|
|
|
|
|
Коэффициент финансирования
|
оптимальное значение: 0,090,16+0,07
|
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости
|
0,410,46+0,05
|
|
|
|
|
Рассчитаем изменение финансовой устойчивости предприятия
после внедрения мероприятий:
1. Коэффициент капитализации
V1a = (102459 + 175241) / 31153 = 277700 / 31153 = 8,91b =
(102459 + 175241) / 45630,28 = 277700 / 45630,28 = 6,08
Зависимость предприятия от заемных средств несколько
снизилась (за счет увеличения нераспределенной прибыли на 23483,28 тыс. руб.),
однако, всё ещё слишком высока (N < 1,5).
2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками
финансирования
V2a =(31153 - 221900) / 86953 = -2,19b =(45630,28 - 223440) /
101456,28 = -1,75
Значение коэффициента немного улучшилось за счет поступления
чистой прибыли от мероприятий и покупки техники, но до сих пор имеет
отрицательное значение (N > 0,5). Это означает, что оборотные активы
обеспечены за счет заемных средств.
3. Коэффициент финансовой независимости
V3a = 31153 / 308853 = 0,10b = 45630,28 / 323330,28 = 0,14
Несмотря на небольшое улучшение показателя, активы
предприятия на 86% сформированы за счет заемных средств (N > 0,4).
4. Коэффициент финансирования
V4a = 26617 / (102459 + 175241) = 26617 / 277700 = 0,09b
=45630,28 / (102459 + 175241) = 45630,28 / 277700 = 0,16
Этот коэффициент немного увеличился после внедрения
мероприятий но всё ещё показывает сильную зависимость предприятия от заемных
средств для формирования активов (N > 0,7).
5. Коэффициент финансовой устойчивости
V5a = (26617 + 102459) / 308853 = 129076 / 308853 = 0,41b =
(45630,28 + 102459) / 323330,28 = 148089,28 / 323330,28 = 0,46
Финансовая устойчивость несколько повысилась за счет
внедренных мероприятий, но всё еще находится немного ниже нормы (N > 0,6).
Таким образом, после внедрения предложенных мероприятий
улучшились все показатели финансовой устойчивости. И хотя это улучшение
является относительно небольшим, оно показало, что внедренные мероприятия
привели к улучшению финансовой устойчивости предприятия.
По итогам анализа мероприятий в целом, можно говорить о
значительном улучшении ключевых технико-экономических показателей и некотором
улучшении финансовой устойчивости.
Теперь покажем изменение ассортимента предлагаемых услуг:
Таблица 17
Ассортимент предлагаемых услуг до и после внедрения
мероприятий
|
До внедрения мероприятий
|
|
Наименование услуг
|
S, кв.м
|
Цена аренды кв.м. руб./мес.
|
|
Офисные площади класса A
|
1409,37
|
868,06
|
|
Офисные площади класса B+
|
2818,75
|
688,54
|
|
Офисные площади класса B-
|
4228,11
|
459,03
|
|
Офисные площади класса C
|
5637,51
|
279,51
|
|
После внедрения мероприятий
|
|
Наименование услуг
|
S, кв.м
|
Цена аренды кв.м. руб./мес.
|
|
Офисные площади класса A
|
1409,37
|
868,06
|
|
Офисные площади класса B+
|
2818,75
|
688,54
|
|
Офисные площади класса B-
|
4228,11
|
459,03
|
|
Офисные площади класса C
|
5637,51
|
279,51
|
|
Наименование новых услуг
|
Сдано квартир за год
|
Средняя комиссия с квартиры, тыс. руб.
|
|
Аренда жилой недвижимости
|
480
|
30
|
|
-
|
Куплено-продано квартир за год
|
Средняя комиссия с квартиры, тыс. руб.
|
|
Купля-продажа жилой недвижимости
|
48
|
140
|
|
-
|
Часов аренды в год
|
Цена аренды, тыс. руб./час.
|
|
Сдача в аренду конференц-зала
|
3600
|
1,5
|
Заключение
Формирование ассортимента является ключевым направлением
деятельности предприятия и базой для укрепления его положения в конкурентной
среде благодаря грамотной ассортиментной политике. Последняя представляет собой
комплекс мероприятий предприятия, направленных на разработку, создание и
продвижение производимого ассортимента товаров и услуг.
Управление ассортиментом затрагивает многие сферы
деятельности предприятия, и поэтому должно рассматриваться как часть
комплексного подхода к увеличению доходности предприятия и/или вывода его из
состояния финансового кризиса.
Также, в связи со спецификой услуг как продукции, по
сравнению с товарной продукцией, у предприятия сферы услуг есть возможность
более оперативно управлять ассортиментом, быстрее окупать свои затраты и
внедрять новые услуги, что является значительным преимуществом в условиях
кризиса.
В этой работе раскрыты темы управления ассортиментом на
стратегическом и тактическом уровнях (в том числе, классифицированы методы
управления ассортиментом предприятия), значения ассортиментной политики в
антикризисном управлении, особенности маркетинга услуг, без которого невозможно
продвижение новых услуг на рынок, а также предложены практические решения для
расширения ассортимента услуг ООО «Эстейт» с целью повышения его доходности в
условиях антикризисного управления.
В результате анализа финансового состояния ООО «Эстейт» было
выявлено его кризисное состояние по причине значительного отклонения
практически всех показателей ликвидности, финансовой устойчивости и деловой
активности от нормы.
Однако, учитывая сферу деятельности предприятия - рынок
аренды недвижимости, на котором исторически достаточно высока активность и
наблюдается хорошая динамика роста, а также учитывая наличие выявленных на
предприятии ресурсов (чистой и нераспределенной прибыли), был сделан вывод о
возможности продолжения работы предприятия и возможности его выхода из
кризисной ситуации.
В связи с этим, были разработаны и рассчитаны мероприятия,
которые могли быть профинансированы из собственных средств организации и
принести значительную прибыль.
По результатам первого мероприятия - создание отделов для
работы с жилой недвижимостью, был получен очень хороший экономический результат
- удвоение чистой прибыли, что показало перспективность работы в данном
направлении и необходимость его дальнейшего развития - продвижения компании на
рынке жилой недвижимости, на котором всегда востребованы качественные услуги
крупной компании, ключевые компетенции которой соответствуют потребностям
клиентов, имеющей опыт работы на рынке, штат квалифицированных сотрудников и
большую клиентскую базу.
В результате внедрения второго мероприятия - создания
конференц-зала, прибыль ООО «Эстейт» увеличилась на треть, что является очень
хорошим показателем. Кроме этого, проведение мероприятий в конференц-зале
позволяет привлечь внимание сотрудников организаций, бронирующих зал для
конференций, а значит - может привлечь новых клиентов, которые, заинтересуются
услугами компании.
Это показывает, что расширение ассортимента услуг может не
только увеличить доходность организации, но и улучшить её имидж на рынке, что
необходимо для её финансовой стабилизации и дальнейшего успешного развития в
долгосрочном периоде.
Практика таким образом показала и то, что сдача в аренду
коммерческих площадей менее выгодна, чем их переоборудование в соответствии с
потребностями клиентов, которые покупают услугу а не «квадратные метры», и, за
счет этого, получить намного больший доход с единицы предоставляемой в аренду
площади. Поэтому, при наличии свободных средств, которые можно направить на
улучшение работы предприятия, следует рассмотреть возможность предоставления
новых услуг на базе существующих площадей.
Необходимо отметить, что расширяя ассортимент услуг,
предприятие движется по пути развития, а стратегия развития может быть очень
рискованной в период кризиса. Однако, такой путь зачастую остается одним из
немногих вариантов спасения предприятия (например, с большой кредиторской и
дебиторской задолженностью, отсутствием свободных активов для реализации и
другими проблемами) при условии наличия необходимых для расширения ассортимента
ресурсов.
Практическая значимость работы состоит в том, что реализация
основных положений, выводов и рекомендаций позволяет повысить
конкурентоспособность предприятий на основе выбора оптимальной ассортиментной
политики как одной из форм конкурентных преимуществ.
антикризисное управление ассортимент
Список литературы
1. Акмаева,
Р.И. Экономика организаций (предприятий) / Р. И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - М.:
Феникс, 2009. - 496 с.
2. Багиев,
Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - М.: Питер, 2012. - 560 с.
. Балаева,
О.Н. Управление организациями сферы услуг / О. Н. Балаева, М.Д. Предводителева.
- М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 160 с.
. Балдин,
К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К. В. Балдин, И. И.
Передеряев, А. В. Рукосуев. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 268 с.
. Басовский,
Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: Инфра-М, 2010. - 432 с.
. Белоусова,
С. Н. Маркетинг / С. Н. Белоусова, А. Г. Белоусов. - М.: Феникс, 2012. - 400 с.
. Васильева,
Л.С. Финансовый анализ / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КноРус, 2010. -
880 с.
. Вахитов,
К.И. Экономическая теория / К. И. Вахитов. - М.: Форум, Инфра-М, 2011. - 400 с.
. Герчикова,
И.Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.
. Гинзбург,
А. И. Экономический анализ / А. И. Гинзбург. - М.: Питер, 2011. - 448 с.
. Горелов
Н. А. / Антикризисное управление человеческими ресурсами / Н.А. Горелов. - М.:
Питер, 2010. - 432 с.
. Григорьева,
Т.И. Финансовый анализ для менеджеров. Оценка, прогноз / Т. И. Григорьева. -
М.: Юрайт, Юрайт-Издат, 2013. - 462 с.
. Гукова,
О.Н. Маркетинг / О. Н. Гукова. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - 542 с.
. Гуревич,
П.С. Антикризисное управление / П. С. Гуревич. - М.: Инфра-М, 2012. - 624 с.
. Дробышева,
Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л. А. Дробышева. - М.: Дашков и Ко,
2012. - 150 с.
. Ефимова,
О.В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических
решений / О. В. Ефимова. - М.: Омега-Л, 2012. - 352 с.
. Иванцов,
П.И. Экономическая теория / П. И. Иванцов. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 696 с.
. Ивасенко,
А.Г. Финансы организаций (предприятий) / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова. - М.:
КноРус, 2012. - 208 с.
. Костина,
Г.Д. Поведение потребителей на рынке товаров и услуг / Г. Д. Костина, Н.К.
Моисеева. - М.: Омега-Л, 2010. - 176 с.
. Котлер,
Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - М.: Питер, 2011. - 816 с.
. Круглова,
Н.Ю. Антикризисное управление / Н. Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 400 с.
. Лифиц,
И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И. М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2013. -
448 с.
. Лясников,
Н.В. Стратегический менеджмент / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин. - М.: КноРус, 2012.
- 256 с.
. Парфенов,
И.А. Маркетинг / И. А. Парфенов. - М.: Феникс, 2011. - 480 с.
. Пашуто,
В.П. Сфера услуг. Экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум / В. П. Пашуто. -
М.: КноРус, 2010. - 424 с.
. Переверзев,
М.П. Менеджмент / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.:
Инфра-М, 2011. - 336 с.
. Пласкова,
Н.С. Экономический анализ / Н. С. Пласкова. - М.: Эксмо, 2010. - 704 с.
. Рудикова,
Л.В. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности:
Учебник для ВУЗов, 3-е изд. Ч / Л. В. Рудикова. - М.: Дашков и Ко, 2013.
. Сергеев,
И.В. Экономика организаций (предприятий) / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. -
М.: Проспект, 2010. - 560 с.
. Скрынникова,
И.А. Маркетинг в сфере услуг / И. А. Скрынникова. - М.: Издательство МГУ, 2012.
- 208 с.
. Тихомиров,
Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия / Е.Ф. Тихомиров.
- М.: Академия, 2010. - 384 с.
. Тультаев,
Т.А. Маркетинг услуг / Т. А. Тультаев. - М.: Инфра-М, 2012. - 208 с.
. Тютюкина,
Е.Б. Финансы организаций (предприятий) / Е.Б. Тютюкина. - М.: Дашков и Ко,
2011. - 544 с.
. Фомичев,
А.Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 468
с.
Интернет-ресурсы
1. #"665577.files/image028.gif">8,916,08-2,83
|
|
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования
|
-2,19-1,75+0,44
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой независимости
|
0,100,14+0,04
|
|
|
|
|
Коэффициент финансирования
|
оптимальное значение: 0,090,16+0,07
|
|
|
|
|
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости
|
0,410,46+0,05
|
|
|
|
|