Организация подбора, расстановки и подготовки кадров для предприятия общественного питания (на примере гриль-бара 'Гермес')

Организация подбора, расстановки и подготовки кадров для предприятия общественного питания (на примере гриль-бара 'Гермес')

Содержание

Введение

. Техника управления человеческими ресурсами и общая характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания

.1 Понятие о процессе отбора кадров

.2 Основные методы оценки и отбора персонала

.3 Подбор и расстановка кадров

.4 Организация аттестации и адаптации персонала

.5 Виды и методы обучения персонала

. Анализ подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес»

.1 Общая характеристика и организационно-управленческая структура предприятия

.2 Специфика подбора персонала в гриль-баре

.3 Основные стадии адаптации и обучения персонала

.4 Анализ конкурентов и внешней среды предприятия

.5 Расчет финансово-экономических показателей

.6 SWOT - анализ предприятия

. Разработка мероприятий по совершенствованию подбора, расстановки и подготовки кадров

.1 Мероприятия по организации подбора кадров

.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом - умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать - зачем эти люди пришли в эту профессию.

Правильно подобранный и обученный персонал - это залог того, что заведение будет процветать за счет постоянных посетителей. Подбор персонала в ресторан - это сложный и очень ответственный процесс и здесь также требуется помощь специалистов.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Один из главных факторов успеха любой компании - ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании. Потеря сотрудников может иметь серьезные последствия для организации, для морального духа ее служащих, производительности и прибыли. Процесс поиска новых подходящих кандидатур через специальные агентства и фирмы может обойтись слишком дорого.

Актуальность дипломного проекта заключается в определении принципов подбора, расстановки и подготовки кадров, так как правильно подобранные трудовые ресурсы обеспечивают режим нормального функционирования предприятия и закладывают фундамент будущего успеха в условиях высококонкурентной среды.

Объект проекта - предприятие, оказывающее услуги общественного питания - гриль-бар «Гермес».

Предметом дипломного проекта являются методы подбора, расстановки и подготовки кадров на предприятии.

Целью написания дипломного проекта является организация подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-       рассмотрение теоретических основ подбора, подготовки и расстановки кадров на предприятиях массового питания;

-       проанализировать основные методы оценки и отбора персонала, специфику подбора и расстановки кадров, организацию аттестации и адаптации персонала, виды и методы обучения персонала;

-       проведение анализа и организации подбора, подготовки и расстановки кадров в гриль-баре «Гермес»;

-       предложение направлений, мероприятий по организации и совершенствованию системы подбора, подготовки и расстановки кадров в гриль-баре «Гермес»;

-       просчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость: разработка и внедрение проекта совершенствования системы подбора, подготовки и расстановки кадров позволит уменьшить издержки на процесс привлечения, снизить текучесть, улучшить эффективность привлечения персонала гриль-бара, а тем самым, и качество обслуживания, снизить процент оттока клиентов.

Администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров.

Понимание причин увольнения сотрудников - первый реальный шаг в решении проблемы привлечения и удержания персонала. Как только появляется ясное понимание этих причин, компания готова двигаться к следующей стадии развития стратегии привлечения и удержания персонала.

Формула привлечения и удержания необходимого персонала заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы - например, условия труда и психологический климат в коллективе. Множество компаний думает, что способно удержать персонал путем значительной финансовой поддержки сотрудника, однако, финансовая компенсация оценивается многими служащими очень низко по сравнению с чувством удовлетворения от работы.

1. Технология управления персоналом и общая характеристика кадровой политики на предприятиях массового питания

.1 Понятие о процессе отбора кадров

Отбор кадров - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Данное определение подчёркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики. [28]

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Начнём с изучения факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Месторасположение предприятия. Некоторые регионы привлекают большое количество работников имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях общепита. [53]

Непосредственное окружение и отбор - основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой труда - может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

-       отличающихся высоким профессионализмом;

-       готовых работать на этой фирме много лет;

-       имеющих низкий показатель несчастных случаев;

-       умеющих работать в коллективе;

-       умеющих общаться с клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы. [28]

Лица, принимающие решение при отборе - в малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе вовлечены линейные и функциональные менеджеры.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решений по отбору персонала:

. Предварительная отборочная беседа (направлена на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих внешних характеристик).

. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Анализ анкеты данных выявляет следующее: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь получению дополнительной информации.

. Беседа по найму: интервью, собеседование. В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первым минут беседы. Иногда бывают случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям проводит оценку заявителя на вакантную должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. [34]

. Проверка рекомендаций и послужного списка: значимость рекомендаций на предприятиях массового питания рассматривается не только с точки зрения профессионализма работника, они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых, готовых отвечать своей репутацией за действия работника, поэтому важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.

. Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

.2 Основные методы оценки и отбора персонала

Проблема оценки имеет две стороны: во-первых, как изменить степень проявления изучаемых качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

-       оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

-       оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника, и его соответствие занимаемому месту;

-       комплексная оценка - аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.[47]

Существует несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека. [28]

Таким образом, оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на предприятии. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность и эффективность.

Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.

.3 Подбор и расстановка кадров

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.[47]

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.[47]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учёте следующих условий:

-       установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-       определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-       возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-       состояние здоровья.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель. [53]

Всё более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и прочее.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работника. [47]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. [28]

При подборе персонала в ресторан: пытаясь сэкономить на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на работу родственников и знакомых, вы лишаете себя возможности грамотного построения и развития корпоративной культуры, а так же ставить под сомнение создание эффективного персонального менеджмента в заведении.[46]

Очень важна разработка должностных инструкций для каждой должности ресторана, чтобы каждый работник знал свои обязанности и стремился повышать уровень своих навыков и знаний. Также для управляющего ресторана важно учитывать все нюансы каждой профессии, например такие:

Профессия официанта часто кажется несложной и именно поэтому чаще всего в эту профессию идут студенты, чтобы заработать. Но для профессионального официанта требуется много умений, таких как: правильно держать себя в обществе, знать нормы поведения и правил этикета, ассортимент, нормы выхода и цены отпускаемой продукции, очередность подачи и температуру напитков, блюд; порядок расчета с посетителями, правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок учета и сдачи столового белья, посуды, приборов. На наличие опыта официанта относятся непринципиально: технику можно наработать за один месяц. Гораздо важнее для официанта - психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Чтобы успешно работать в ресторанном бизнесе, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как к другу, а для этого надо убрать все свои комплексы и сломать в себе определенный барьер.

Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы - ведь за смену официант отхаживает около 15 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 10 кг. Поэтому работа не так уж проста, а хлеб официанта нелегок. Но конечно опытный официант может повыситься на должность бармена.

Профессия Хостес - хозяйка зала. Основная функция - встретить гостей и проводить их к столику. Первый, кого видит клиент, войдя в зал ресторана, это хостес. От ее дружелюбия во многом зависит общее впечатление от заведения. Поэтому девушка должна быть не только симпатичной, но и излучать позитивную энергию. Опыт для хостес не требуется, а вот знание английского приветствуется.

Профессия Метрдотель - менеджер зала. В его обязанности входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины, встреча гостей. Метрдотель разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. Под его контролем должен находиться весь спектр нештатных ситуаций. Кроме того, метрдотель - это и своего рода психолог по совместительству. В его руках зачастую находится залог хорошего настроения гостей. Некоторым из них он подбирает столик, говорит с ними. Солидный клиент должен захотеть прийти в ресторан еще и еще раз.

Для этого его нужно не просто обслужить - с ним нужно подружиться. Иногда только от метрдотеля зависит сохранение репутации ресторана. Часто в отсутствии директора он берет на себя его обязанности, и весь персонал, включая охрану, должен выполнять его распоряжения. В менеджеры зала стараются брать человека с опытом независимо от пола, возраста и наличия специального образования. Базовое образование для метрдотеля значения не имеет. Для занятия этой должности, как правило, необходимо иметь приятную внешность, грамотную речь и хорошее владение разговорным английским языком.

Чтобы стать хорошим метрдотелем, надо познать все тонкости ресторанной науки - обычно все метрдотели в прошлом сами были официантами. Профессия Повар. Большинство рестораторов признают эту категорию персонала самой проблемной - хороших поваров найти трудно. Поэтому рестораны организуют внутрифирменную систему обучения. Некоторые берут выпускников училищ без опыта работы «с блеском в глазах», но большинство все-таки предпочитают опытных поваров. На кухне есть некая дискриминация: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где режут салаты и украшают блюда,- женщин.

При подборе персонала в ресторан многие сталкиваются со следующими проблемами: во-первых, у многих поваров неадекватная самооценка - они претендуют на должность шеф-повара при достаточно средних профессиональных данных. Во-вторых, неспособность постоянно поддерживать одинаковый уровень качества блюд. В первые три дня новый повар готовит хорошо, затем происходит спад, и в итоге по окончании испытательного срока с ним расстаются. [51]

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящих из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. [28]

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам.

.4 Организация аттестации и адаптации персонала

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Классификация целей аттестации персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Цели аттестации персонала

Различают четыре вида аттестации служащих:

. Очередная аттестация является обязательной для руководящего состава и специалистов.

. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.[12]

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

-       подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

-       формирование и утверждение аттестационной комиссии;

-       работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

-       подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

.4.1 Адаптация персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Адаптация предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

-       уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-       снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

-       сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужным, то они могут отреагировать на это увольнение;

-       экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-       развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и так далее.

1.4 Виды и методы обучения персонала

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. [28]

Таким образом, предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности - совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Методы обучения персонала.

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблице 2). Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 2. Методы обучения персонала на рабочем месте

К методам обучения персонала вне рабочего места относится: чтение лекций, программированные курсы обучения, деловые игры, тренинг, кружок качества, формирование групп по обмену опытом.

Наставничество является традиционным методом обучения в массовом питании, так как практический опыт здесь играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. [51]

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

-       опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-       демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-       программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-       обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-       обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания.

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

. Получить «обратную связь» по результатам обучения.[42]

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. [34]

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.

. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

. Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.

. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.[29]

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных, конкретных возникающих проблем всей компании.

2. Анализ подбора, расстановки и подготовки кадров в гриль-баре «Гермес»

.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Муссон» создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Учредительного договора. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, и Устава Общества.

Гриль-бар относится к субъектам малого предпринимательства, так как численность работающего персонала не превышает пятьдесят человек. Общество учреждено на неограниченный срок. «Гермес» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Управление деятельностью осуществляется его собственником, который является директором «Гермеса». Директор самостоятельно определяет структуру управления и формирует штаты.

Гриль-бар «Гермес» - предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции, реализует заказные блюда, изделия и напитки. Предприятие расположено по адресу: Россия 197374 Санкт-Петербург, улица Савушкина 141. Бар находится в бильярдном клубе «Гермес» в торгово-развлекательном комплексе «Меркурий» на 3 этаже рядом с «Ресторанным двориком» и кинотеатром Кронверк Синема. Также на 3 этаже находится Ice Park - ледовый каток и площадка для игры в керлинг, фитнесс клуб Sport Life, кинотеатр Кронверк Синема, Ресторанный дворик:KFC, Крошка Картошка, Микс, Евразия, Шахерезада, Петрушка, мороженица 33 пингвина; Pizza Hut.

Гриль-бар работает круглосуточно, рассчитан на 85-100 посадочных мест. Для большей наглядности расположение бильярдного клуба и его ближайших конкурентов представлено в приложении 1.

Гриль-бар «Гермес» делает ставку только на качественную продукцию надежных, проверенных временем и совместной работой поставщиков, таких как 000 «Парфюм», 000 «Амалес», 000 «Фортуна», «Фудлайн». Гриль-бар сотрудничает с крупными поставщиками, которые поставляют продукцию по оптимальным ценам, так как высокие цены на сырье повышают себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

Концепция предприятия ориентирована на человека со средним доходом, а в частности на молодежь, которая, скорее всего, уйдет к конкурентам, чем будет переплачивать лишние деньги за аналогичные блюда.

Гриль-бар «Гермес» оказывает следующие услуги:

-   услуга питания;

-   услуга по организации потребления и обслуживания;

-   услуга бронирование мест в зале;

-   отпуск изделий на вынос;

-   услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, трансляция футбольных матчей, бильярд, обучение игры на бильярде, настольный теннис, кальян).

Гриль-бар специализируется на европейской кухне, разработано меню со свободным выбором блюд, постное меню и меню гриль-бара. В «Гермесе» следующий ассортимент блюд:

-   салаты;

-   горячие закуски;

-   горячие блюда;

-   стейки;

-   супы;

-   гарниры;

-   напитки;

-   десерты.

Организация обслуживания в гриль-баре «Гермес».

На данном предприятии используется комбинированный метод обслуживания потребителей, он заключается в сочетании различных методов обслуживания (самообслуживание и обслуживание персоналом).

Процесс обслуживания официантами складывается из следующих операций: встреча и размещение потребителей, прием заказа, получение и подача блюд, расчет. Частичное обслуживание официантами предполагает выполнение ряда операций потребителями. Официанты доставляют продукцию с раздаточной в зал, ставят блюда на стол, за которым посетители сами обслуживают себя. Такая форма позволяет ускорить процесс обслуживания посетителей, увеличить пропускную способность зала и сократить численность обслуживающего персонала.

Производственная структура.

Данное предприятие имеет цеховую производственную структуру. Здесь расположены следующие цеха: мясорыбный, горячий, холодный. Соблюдены правила размещения цехов по отношению друг к другу. На предприятии имеется склад хранения продукции, холодильные камеры для хранения скоропортящегося сырья. Также имеются горячий, рядом холодный и овощной цеха, мойка для мытья кухонного инвентаря и посуды. Далее расположена раздача, торговый зал, бар. Также предусмотрена раздевалка для работников предприятия. Расположение помещений соответствует требованиям нормативной документации.

Обеспечение безопасности на предприятии.

Охрана необходима для обеспечения его непрерывной работы, сохранности материальных ценностей и товаров, а также для соблюдения норм общественного правопорядка посетителями бара (норм и порядков определенных самим предприятием).

В качестве мер по обеспечению охраны предпринято:

-       установка технических средств охраны

-       установка кнопки тревожной сигнализации, для обеспечения экстренного прибытия группы быстрого реагирования на объект охраны.

Руководители предприятия также заботятся и о внутренней безопасности, которая заключается в неразглашении доходов сотрудников, их персональных данных, финансовой отчетности предприятия, о его дальнейших планах и перспектив на будущее.

.1.1 Организационно-управленческая структура предприятия

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Рис. 3 Организационно-управленческая структура предприятия

Организационно-управленческая структура гриль-бара «Гермес» - линейная. Основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Линейная структура управления имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Недостатком данной организационной структуры является то, что она характерна для малых предприятий, и руководитель один отвечает за все, поэтому должен хорошо разбираться во всех тонкостях деятельности организации. Должностные обязанности сотрудников бара представлены в приложении 2.

На предприятии разработано и утверждено директором штатное расписание сотрудников, которое представлено в таблице 4.

Таблица 4. Штатное расписание сотрудников гриль-бара «Гермес».

Из представленного штатного расписания видно, что на предприятии составляет стаж работы от года до пяти лет, средний возраст от 25 до 45 лет, средняя зарплата от 15000 до 20000 тысяч. Это говорит о том, что администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров.

Для большей наглядности представим в виде рисунка уровень образования персонала «Гермес»:

Рис. 5 Уровень образования сотрудников.

Из рисунка видно, что на предприятии преобладают люди с средне-специальным образованием - 7 человек, 5 - с высшем, 5 - неоконченным высшем (в основном официанты и бармены), работающие студенты, и 2 человека со средним образованием. Необходимо обратить особо внимание на сотрудников с неоконченным высшем образованием, надо разработать такую систему мотивации, чтобы после получения ими высшего образования они не ушли, а решили остаться и обучаться ресторанному бизнесу для дальнейшего карьерного роста. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать - зачем эти люди выбрали именно эту профессию, и пришли работать именно в это заведение.

2.2 Специфика подбора персонала

кадровый политика персонал аттестация

Анализируя предприятие по кадровому потенциалу видно, что в данной организации нет специальной кадровой службы, работой с персоналом занимается руководитель гриль-бара, либо управляющий.

На данный момент процесс привлечения персонала в гриль-бар «Гермес» состоит из нескольких последовательных этапов:

. Планирование персонала

. Поиск кандидатов

. Первичное собеседование

. Заполнение анкеты

. Проверка данных претендента

. Собеседование с руководителем.

Каждый из этапов в свою очередь состоит из определенных действий.

Необходимо проанализировать каждый этап существующей системы привлечения персонала, чтобы выявить недостатки и достоинства самого процесса в целом, а так же плюсы и минусы данных этапов в частности.

. Поиск претендентов на вакантную должность в кафе ведется через следующие виды источников:

-       газета

-       объявления на остановочных стендах;

-       объявление на самом здании бара;

. Первичное собеседование проводится по телефону или в баре (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

-       социально-демографические требования: возраст от 18 лет;

-       профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен;

-       личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь;

-       о прописке;

-       о наличии медицинской книжки;

-       дополнительные данные: приятная внешность.

. Заполнение анкеты. В ней указываются личные данные претендента на должность, которые помогут управляющему при собеседовании. Анкета представлена в приложении 3.

. Собеседование с управляющим. Существует перечень вопросов, задаваемых менеджером по подбору персонала и информация, которую должен знать претендент на вакантную должность.

. Был ли опыт работы? Где? Как долго?

. Что не устраивало в предыдущем месте работы?

. Как долго планируете работать в нашем заведении?

. Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

У женского коллектива есть свои плюсы - женщины более исполнительны, педантичны и ответственны. Минусы дамского коллектива состоят в том, что женщины не любят задерживаться на работе, так как всегда спешат домой, а также в том, что отношения в таком коллективе всегда бывают более сложными и скрытными.

Женщины очень чувствительны к психологическому климату, царящему на работе. Приходя на новую работу, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и лишь потом активно включаются в трудовой процесс.

Удовлетворенность отношениями в коллективе очень важна для женщин. Иногда этот фактор перевешивает все остальные. Даже если зарплата невелика и перспективы роста ограничены, но при этом сложились хорошие отношения с коллегами, женщина будет держаться за эту работу.

Женщины чаще склонны к внутренним конфликтам, чем мужчины. Это зависть, соперничество, неумение держать язык за зубами, отсутствие загруженности, амбиции, скука, разные характеры, некомпетентность, необразованность, расхождение во взглядах. Проблемы в женском обществе возникают нередко и длятся дольше. Кроме того, женщины воспринимают друг друга как соперницы. Если в коллективе появляется один мужчина, то за его внимание может начаться борьба. Женщины чаще конфликтуют и на личной почве, из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графиков).

Преимущественно возраст работников контактной зоны - до 27 лет, а уровень образования - неоконченное высшее, среднее специальное.

Половозрастной состав по специальностям можно увидеть на рисунке 2, который показывает нам, что состав персонала кафе сравнительно молодой.

Рис. 6 Средний возраст персонала по специальностям.

Из данного рисунка видно, что средний возраст администратора 32 года, бармена 24 года, повара 38 лет, а официанта 21 год.

Для того чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника необходимо проанализировать причины увольнений:

. Неблагонадежность персонала (воровство, обман).

. Стало неинтересно.

. Низкий уровень заработной платы.

. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

. По собственному желанию, личные причины.

. Конфликты в коллективе.

. Удаленность работы от места жительства.

. Отсутствие перспектив профессионального роста.

. Неверное представление о работе.

Рис. 7 Причины увольнения сотрудников гриль-бара «Гермес».

Из представленного рисунка можно сделать вывод, что большинство сотрудников гриль-бара увольняются по следующим причинам:

% - в отсутствии интереса продолжать свою работу в данном заведении; 14% - низкий уровень заработной платы;

% - отсутствие перспектив профессионального роста.

Правильно подобранный и обученный персонал - это залог того, что заведение будет процветать за счет постоянных посетителей. Подбор персонала - это сложный и очень ответственный процесс. Но также важно и удержать уже имеющихся сотрудников, не потерять хорошо обученные, квалифицированные кадры, для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать, зачем эти люди пришли в эту профессию.

В основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом гриль-бара - недостаточную эффективность работы по управлению персоналом, которая представлена в таблице 8.

Таблица 8. Основные недостатки по работе с персоналом

Таким образом, руководству гриль-бара «Гермес» необходимо перестроить, пересмотреть действующую кадровую систему и разработать ряд мероприятий для привлечения более профессионально подготовленных сотрудников, и удержать, заинтересовать уже работающий персонал.

.3 Основные стадии адаптации и обучения персонала

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый рабочий день его встречает администратор, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия.

. Введение в коллектив, представление сотрудников.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

Его проверяют на:

-       Знание и соблюдение правил обслуживания, санитарных норм и правил внутреннего распорядка предприятия.

-       Отличное знание ассортимента, технологии приготовления блюд и изделий, умение четко и свободно рассказать о конкурентных преимуществах каждой из позиций меню.

-       Овладение навыками ненавязчивых продаж блюд и напитков гостю.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия. Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде ситуационных задач.

Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника. В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Аттестация проводится одновременно по трем направлениям:

-       Оценка деятельности, которая включает в себя оценку выполнения должностных обязанностей, выполнения планов работы, достижения поставленных задач;

-       Оценка уровня квалификации, которая включает в себя определение уровня компетентности, наличия профессиональных знаний и навыков;

-       Оценка личности, которая включает в себя исследование личностных особенностей каждого сотрудника, выявление наличия или отсутствия необходимых деловых и личностных качеств, способствующих эффективной деятельности.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника, поэтому не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать. В гриль-баре «Гермес» получили распространение следующие виды обучения. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, является ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов (особенно у официантов, барменов). Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Руководители подразделений (повар, бармен) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

О новых задачах необходимо давать наставления по пятиступенчатому методу:

-       подготовить сотрудника;

-       объяснить задачу;

-       показать, как делать работу;

-       доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

-       передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

Каждый сотрудник должен вести себя в соответствии с принятой дисциплинарной политикой заведения. В случае нарушения дисциплины, будет применяться система взысканий.

Нарушение рабочего порядка могут повлечь за собой:

-       устное предупреждение;

-       письменный выговор;

-       штраф;

-       увольнение.

В качестве примеров приводятся случаи, которые могут повлечь за собой взыскание:

-       невыполнение должностных инструкций;

-       материальные убытки, понесенные баром или гостем, возникшие в результате невнимательности сотрудника;

-       опоздание на работу;

-       уход с рабочего места без разрешения;

-       занятия во время работы делами, не относящимися к вашей работе;

-       курение без разрешения или в не предназначенных для этого местах.

2.4 Анализ конкурентов и внешней среды предприятия

Ресторанный бизнес хоть и удерживает одно из лидирующих мест в рейтинге банкротств, но он по-прежнему продолжает привлекать внимание масс как один из самых интересных сегментов бизнеса.

Ресторанный бизнес очень динамичен, ежедневно открываются новые и закрываются старые заведения. Таким образом, для каждого конкурента применяются свои методы конкурентной борьбы.

Ближайшими конкурентами гриль-бара «Гермес» является «Ресторанный дворик», расположенный также на 3 этаже торгово-развлекательного комплекса, в нем представлены такие предприятия общественного питания как:

-       КFC;

-       «Крошка Картошка»;

-       «Микс»;

-       Евразия;

-       Шахерезада;

-       Мороженица 33 пингвина.

Все эти заведения относятся к ресторанам быстрого обслуживания и их можно объединить в одну большую группу.

Другим важным конкурентом гриль-бара «Гермес» является ресторан Maximilian Brauhaus, расположенный на 1 этаже комплекса, вместимостью более 600 посадочных мест, оснащенный собственной пивоварней.

Также конкурентом является кафе-кондитерская «Сладкоежка», которое отличается своей концепцией и целевой аудиторией.

Проведем оценку конкурентных преимуществ в баллах гриль-бара «Гермес» с ближайшими конкурентами (таблица 9).

Таблица 9. Оценка конкурентных преимуществ.

Среди всего многообразия методов продвижения есть несколько направлений маркетинга и рекламы, дающие наилучшие результаты, так гриль-бар «Гермес» для продвижения своего заведения использует:

. Наружная реклама - вывеска. На ней описываются услуги предоставляемые баром, а также новые блюда, напитки и акции.

. Одним из ключевых рекламных факторов является «сарафанное радио», поэтому если в гриль-баре проходит вечеринка, информация об этом быстро доходит до постоянных посетителей.

. POS-материалы - фирменные визитки, флаера, буклеты. Важный момент - необходимо раздавать POS-материалы не только внутри заведения, но и за его пределами: так раздаются визитки в самом торговом центре, в котором находится «Гермес».

. Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники: день Святого Валентина, Хэллоуин, маркетинговые «фишки» - например, организуется игра в Мафию.

2.4.1 Анализ внешней среды предприятия

Демографический фактор

В последнее время происходит рост численности населения, а, следовательно, будущих посетителей. Рассмотрим посетителей данного заведения по возрастной категории.

Рис.10. Возрастная категория посетителей гриль-бара

Из рисунка можно сделать вывод, что 45% посещающих данное предприятие это молодые люди от 25-30 лет, 35% это люди от 30-50 лет и 20% от 18-25лет.

Гриль-бар «Гермес» является более привлекательным для молодых людей, так как в нем можно поиграть в бильярд, в заведении 36 столов, в нем есть русский бильярд, Pool, Snooker, спорт бар, Большой экран. Бар рассчитан на людей со средним достатком, средний чек составляет примерно 500 рублей. Для большей наглядности меню представлено в приложении 4. Для привлечения более взрослого населения необходимо проводить дополнительные мероприятия (например, разработать новое меню, проводить вечеринки любителям музыки 80-х, приглашать музыкантов, многие любят живую музыку), но это следует делать очень аккуратно, чтобы не потерять постоянных клиентов.

Так как в «Гермесе» проходит трансляция футбольных матчей, а летом самым популярным блюдом является шашлык, а меню данного заведения предлагает большое количество блюд из мяса собственного приготовления на гриле, то главными посетителями все-таки являются мужчины.

Рис. 11. Половая принадлежность посетителей

Если рассмотреть посетителей бара по половой принадлежности, то можно заметить, что 80 % потребителей мужчины, а 20% -женщины. В результате вышесказанного можно сделать вывод, что 80% посетителей - мужчины, потому что им больше нравится меню данного заведения, уровень обслуживания, так как весь персонал в основном молодые люди, музыкальное сопровождения, и проводимые мероприятия. Так как гриль-бар располагается в бильярдном клубе «Гермес», это идеальное место для времяпровождения в шумной, веселой компании за любимой игрой, для любителей европейской кухни.

Рассмотрим загруженность зала гриль-бара «Гермес», в какие дни недели большее количество людей посещает данное заведение.

Рис. 12. Загруженность зала гриль-бара «Гермес».

Из данного рисунка видно, что предприятие работает не на полную мощь, низкая посещаемость гриль-бара с понедельника по четверг, а также с 17.00 до 22.00, посадочные места заняты менее чем на 50%. Поэтому необходимо проводить различные акции и мероприятия для привлечения посетителей в будние дни.

Экономические факторы:

. Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.

. Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

. Уровень жизни населения. Наблюдается повышение уровня жизни населения, растет число рабочих мест, в связи с открытием новых магазинов.

Политические факторы:

. Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и прочее.

. Изменения, связанные с переменами во власти. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями. Экономическая политика административных органов государства, то есть система налогообложения, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

Социальная функция ресторанного бизнеса находит своё отражение в культуре, а также в форме и методах обслуживания.

Запросы посетителей диктуют качество обслуживания в ресторанном бизнесе, которое, в свою очередь, определяется объёмом, видом и характером предоставляемых баром услуг. Качество обслуживания определяется следующими факторами:

-   удобное расположение данного предприятия (наличия хороших транспортных коммуникаций, возле трк хорошая парковка);

-   подходящий для посетителей режим работы связан с предпочтениями и возможностями целевой группы посетителей гриль-бара, имеющей возможность посетить заведение именно в этот промежуток времени (наибольшая загруженность зала в вечернее время, так как основной контингент молодежь);

-   качественная кулинарная продукция определяется пищевой ценностью блюд, вкусовыми качествами и соблюдением санитарно-гигиенических требований;

-   помещение, посуда и мебель, отвечающие санитарно-гигиеническим требованиям;

-   атмосфера гостеприимства, создаваемая внимательным, вежливым и любезным по отношению к гостям обслуживающим персоналом.

Финансовый результат предприятия ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества обслуживания, которое формирует устойчивый поток посетителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса.

Развитие культуры обслуживания влечет за собой количественный рост клиентуры, что приводит к увеличению товарооборота, повышению рентабельности и снижению издержек обращения ресторанного бизнеса.

Помимо кулинарной и буфетной продукции товаром, приобретаемым потребителями в гриль-баре, является и атмосфера гостеприимства, сопровождающая реализацию продукции. В то же время условия конкуренции диктуют ресторанному бизнесу необходимость постоянных нововведений и формирования новых потребностей, вкусов, привычек и предпочтений среди потенциальных клиентов.

.5 Расчет финансово-экономических показателей

Оценка эффективности любого предприятия является актуальной и необходимой, так как, основываясь на её анализе, руководство предприятия выявляет сильные и слабые стороны процесса функционирования предприятия, формулирует рекомендации по улучшению работы, планирует дальнейшую деятельность. Поэтому результаты анализа эффективности функционирования должны давать максимально полную и достоверную информацию, от которой зависит дальнейшее развитие предприятия.

Рассчитаем заработную плату сотрудников гриль-бара «Гермес».

Генеральный директор 30000 руб.

Администратор 22000 руб.

Бухгалтер 15000 руб.

Бармен 18000 руб.

Повар 20000 руб.

Официант 15000 руб.

Подсобный рабочий 7000 руб.

Заработная плата всех сотрудников гриль-бара = 30000 + 22000*3 + 15000 + 18000*3 + 20000*4 + 15000*5 + 7000*2 = 312000 руб.

Рассчитаем выручку от деятельности гриль-бара, для этого представим в виде таблицы среднее количество посетителей по дням недели и умножим эти данные на средний чек на одного посетителя.

средний чек на одного посетителя ~ 500 руб.

Таблица 13. Количество посетителей за неделю

Выручка за неделю = 38*500 + 40*500 + 45*500 + 57*500 + 67*500 + 83*500 + 60*500 = 195000 руб.

* 4 = 780 000 руб. выручка за месяц

Для большей наглядности все полученные данные представим в таблице 14

Таблица 14. Сводный отчет финансовых показателей за март 2012 года

Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

Рентабельность продукции показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Данный показатель рентабельности определен в целом по организации, он зависит от трех факторов:

. От изменения структуры реализованной продукции. Увеличение удельного веса более рентабельных видов продукции в общей сумме продукции способствует повышению уровня рентабельности продукции;

. Изменение себестоимости продукции оказывает обратное влияние на уровень рентабельности продукции;

. Изменение среднего уровня реализационных цен. Этот фактор оказывает прямое влияние на уровень рентабельности продукции.

Сравним финансовые показатели деятельности гриль-бара «Гермес» за І квартал 2011 и 2012 года (таблица 15).

Таблица 15. Отчет финансовых показателей за І квартал 2011 и 2012 года

Как видно по данным, приведенным в таблице 14 в І квартале 2012 года произошло повышение рентабельности продукции по отношению к показателям І квартала 20011 года. Отклонение составило + 3.6, рентабельность продаж также увеличилась, отклонение составило + 0.4

Ресторанный бизнес требует постоянного изучения и систематизации имеющихся потребностей клиентуры, так как именно клиент является центральной фигурой во всем функциональном процессе массового питания.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

Численность работников в гриль-баре «Гермес» в 2012 году составляет 19 человек.

Таблица 16. Численность и состав работников гриль-бара «Гермес»

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что в составе работников гриль-бара «Гермес» преобладают работники, занятые производством собственной продукции и реализацией собственной продукции и покупных товаров.

Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,3%, что является вполне нормальным для предприятия с численностью 19 человек.

На практике удельный вес управленческого персонала предприятия общественного питания не должен превышать уровня 20-30%. Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров, поэтому администрации необходимо постоянно заниматься развитием своих сотрудников внутри компании. Обучение способно принести пользу даже в том случае, если даже администрация вполне удовлетворена эффективностью работы своего предприятия. Нельзя добиться успеха в бизнесе, топчась на месте. Необходимо искать новые возможности для развития бизнеса и своевременно приспосабливаться к изменению условий работы. Вкусы и запросы потребителей меняются. Возникает потребность в новых видах товаров и услуг. Свою долю рынка приходится отстаивать в условиях обостряющейся конкурентной борьбы

.6 SWOT-анализ предприятия

анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

По данным, полученным в ходе изучения факторов внешней и внутренней среды, в таблице (16) представлен SWOT - анализ гриль-бара «Гермес». Целью SWOT-анализа является выявление проблем сдерживающих развитие, а так же возможностей более эффективного использования имеющихся ресурсов.

Таблица 17. SWOT-анализ гриль-бара «Гермес»

Из представленного SWOT-анализа можно сделать вывод, что на предприятии необходимо:

-   делать направления, в которых сочетаются преимущества и возможности. Направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств (так как наблюдается повышение демографического потенциала, необходимо увеличить количество предоставляемых услуг, разработать детское меню, увеличить загруженность зала в дневное время за счет привлечения более старшего поколения);

-   развивать направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании (плохая реклама, маркетинговая деятельность предприятия, низкий уровень образования руководящего персонала, низкий уровень развития корпоративной культуры, культурного фактора внешней среды, нестабильными объемами реализации за счет низкой загруженности зала);

-   бороться с направлениями, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы (сезонные колебания, необходимо разрабатывать новые программы и мероприятия, обновлять ассортимент предлагаемых блюд, обновлять интерьер, повышать уровень обслуживания для постоянного привлечения новых клиентов);

-   исключить направления, в которых компания имеет слабости, и присутствуют серьезные угрозы (серьезной угрозой является появление новых конкурентов и рост цен на сырье, поэтому необходимо применять новые прогрессивные технологии, такие как необычно оформленное меню, интересную упаковку для продукции, доставка обедов на дом).

3. Разработка мероприятий по совершенствованию подбора, расстановки и подготовки кадров

.1 Мероприятия по организации подбора и подготовки кадров

Большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом - умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать - зачем эти люди пришли в эту профессию.

Директор предприятия общепита - человек, которого могут и не любить, могут даже недолюбливать. При этом директора должны уважать и чувствовать не понаслышке его профессионализм. Генеральный директор гриль-бара «Гермес» не имеет высшего образования, связанного с ведением ресторанной деятельности, поэтому ему необходимо пройти обучение ресторанному бизнесу на специальных курсах рестораторов.

Этому и многому другому обучает Институт ресторанных технологий.

Целью проекта является совершенствование системы отбора персонала гриль-бара, что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава персонала компании. Задачами проекта является:

-       улучшить качество отбора претендентов на основные специальности;

-       снизить текучесть кадров, снизить затраты на отбор персонала за счет снижения текучести кадров;

-       увеличить объем выручки от продаж.

Разработанная и утверждена технология подбора персонала в гриль-баре «Гермес» показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

В связи с этим необходимо дополнить применяемую в гриль-баре технологию подбора персонала рядом приемов:

. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с кандидатом на вакантную должность. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать.

Беседуя с соискателем необходимо: задавать вопросы, слушать и слышать, делать выводы.

Очень важно правильно распределить время интервью:

% времени - задавать вопросы;

% - выслушивать ответы и анализировать их.

Обычно неправильное соотношение времени, отведенного на вопросы и ответы, является признаком неопытности интервьюера, его неумения планировать ход собеседования. Когда интервьюер говорит сам, он имеет меньше возможностей получать необходимую информацию от соискателя и оценивать его, без чего нельзя принять правильное решение.

При проведении собеседования необходимо затронуть следующие темы:

тема - Реальное видение обязанностей и объема работы

Рассказать человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.

Какую работу вы больше всего любите?

Какую работу вы не любите?

Что из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?

Какая зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.

Провести кандидата по бару и показать работу сотрудников.

тема- Ориентация на гостя

С какого рода людьми вы ладите лучше всего? С какого рода людьми вы находите трудным ладить?

Какие трудности вы испытываете при общении с людьми?

Как Вы думаете, что гость ожидает от посещения бара?

тема - Рабочая этика

Что для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?

Есть ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?

Что Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту работу?

тема - Командный дух

Приходилось ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.

тема - Ответственность

Что вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на работу?

Сколько Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?

. Несмотря на то, что многие психологические тесты обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки»), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования можно порекомендовать внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени. Так, например, тест на стрессоустойчивость представлен в приложении 5.

Также во время собеседования можно использовать методику, основанную на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно их можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее данного заведения, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Также во время проведения собеседования можно определить уровень искренности кандидата, для его проверки существуют специально разработанные вопросы. Например: спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее вашего ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях сидящий перед вами будущий бармен или официант склонен приукрашать действительность. Поинтересуйтесь, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызвала замешательство или отрицание ("такого не было"), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он вам, определенно, не все. Попросите его назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам и барменам.

При собеседовании менеджера должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Лжец, как правило, готовится к собеседованию весьма и весьма основательно, продумывая более-менее правдоподобную легенду, репетируя ответы на возможные (по его мнению) вопросы, учится следить за своим голосом. Вместе с тем, неблагонадежный официант - далеко не разведчик, и контролировать все свое поведение - и вербальное, и невербальное разом - у него абсолютно точно не получится.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов. Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца.

. Кратковременная стажировка соискателя.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, продемонстрировать, как он может общаться с коллегами, входить в новую, для него обстановку, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня. Важно, чтобы все работники хорошо понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы гриль-бара. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж заведения в представлении посетителей, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде.

Администрация бара «Гермес» не проводит для своего персонала тренинги выездными специалистами. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся менеджерами по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания. Однако, несмотря на проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

Поэтому необходимо внедрить в практику обучения персонала гриль-бара «Гермес» следующие методы:

Документальное подтверждение квалификации. Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

Целенаправленность. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

Ориентация на обслуживание гостей. Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей, чтобы они захотели снова и снова посетить данное заведение.

Необходимо разработать программу по адаптации нового сотрудника. Он выберет в качестве нового места работы именно данное заведение, если его хорошо встретят, и он почувствует себя нужным и полезным для эффективной работы гриль-бара. На каждого вновь принятого сотрудника администрацией гриль-бара должен составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения, а также варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Наставничество, стажерство. Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы необходимо закреплять не за администратором, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант, бармен, повар. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой адаптации и составлять ей часть.

Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к бару (так как 14% уволившихся сотрудников писали причину - стало неинтересно работать), среди контактного персонала (официанты, бармены) и персонала кухни (повара) необходимо периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других заведений-конкурентов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников, предоставление лишнего выходного).

.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом в предприятии общественного питания большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

-       оценке знаний (аттестации);

-       системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом, она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, как одна из рекомендаций - проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест).

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания, достаточные знания и профессиональные знания выше среднего. Данные уровни имеют иерархию, если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтенным (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится администратором со своими сотрудниками.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуется внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

-       Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

-       Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

-       Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

-       Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

-       Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

-       Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации являются:

-       объективизм результатов;

-       возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;

-       оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации;

-       составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала;

-       знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в предприятиях массового питания крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение. Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи - единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Данная таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений, а также методов как с ними бороться.

. «Таинственный покупатель». Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В гриль-баре он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

Основные нематериальные стимулы:

. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется среди работников сервисной службы, работников кухни. Необходимо подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно все-таки делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы заведения будет внимательно выслушана и обязательно так или иначе поощрена. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом. Руководитель должен поощрять творческую инициативу сотрудников, благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной, поддерживать в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

.Корпоративный стиль отношений.

Серьезным мотивирующим фактором является стиль отношений между начальником и подчиненными, стиль проведения планерок, совещаний, а также проявление внимания к сотрудникам в моменты их знаменательных личных дат. Можно предложить: периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников; это встречи с представителями подразделений гриль-бара. Представитель составляет перечень вопросов, предложений, которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера. Но не следует забывать, что главное-отношение к сотруднику. Официант не уйдёт, если ресторатор будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение, а также, чтобы сотрудники хотели изменить в системе стимулирования.

В вопросе нематериального стимулирования никогда нельзя сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций каждого человека. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Такая система должна разрабатываться конкретно для отдельного работника или группы работников со сходными потребностями. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека.

. Фиксация достижений.

Всегда найдутся варианты, как можно отметить достижения отдельного сотрудника или подразделения, что очень влияет на дальнейшую мотивацию.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий соотносится с потребностями работников в профессиональном и личностном росте, а также вселяет в них чувство стабильности, уверенности, безопасности.

. Предоставление свободного времени.

Реализуется посредством предоставления разного рода дополнительных отпусков, дробление основных отпусков на части, предоставление права работать неполных рабочий день или неполную рабочую неделю.

В процессе выполнения любой работы люди испытывают физические и психические нагрузки. Они кроются в неудовлетворенности условиями труда, в неправильной мотивации, в неблагополучной психологической атмосфере в коллективе и даже в чрезмерной самоотдаче. Синдром профессионального выгорания связан также с напряженной деятельностью таких специалистов, которым приходится общаться с трудным контингентом, также способствует развитию и эмоциональные перегрузки. Он чаще встречается у женщин, чем у мужчин. Ведь женщины склонны более болезненно переживать неудачи в своей работе, и проблемы общения с коллегами. Развитию синдрома способствует и отсутствие должного вознаграждения за работу. Это вынуждает человека быть неудовлетворенным результатами своего труда и думать, что его работа не имеет никакой ценности. Поэтому администрации гриль-бара «Гермес» необходимо противостоять выгоранию сотрудников, обеспечив им правильный баланс между трудом и отдыхом, наладив систему по планированию карьеры.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны.

.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Для повышения эффективности найма персонала в гриль-баре был предложен 12-дневный курс, рассчитанный на действующих администраторов, управляющих предприятия питания, перед которыми встала задача расширения навыков работы с персоналом. Так же курс востребован заведениями, где делают ставку на карьерный рост сотрудников, обеспечивая их необходимыми для этого знаниями.

Стоимость обучения - 39 000 руб.

Продолжительность - 12 занятий по 6 ак. часов (2 недели)

Исходя из общих затрат на процесс привлечение, затраты на привлечение одного человека на основную специальность в среднем составляют 293,2 рублей. Все издержки на отбор представлены ниже.

Основной статьей затрат на процесс привлечения базового персонала в гриль-баре является реклама. То есть самым затратным этапом процесса привлечения можно считать этап поиска кандидатов на базовые специальности.

Затраты в процессе отбора на одного человека, руб.

Реклама265,9 руб.

Первичное собеседование10,0 руб.

Стоимость 1 бланка анкеты1,0 руб.

Собеседование с администратором 16,29 руб.

Итого: 293,2 руб.

Проанализировав данную ситуацию, был сделан вывод, что в компании на базовых должностях работают люди, не подходящие данным местам, что в свою очередь снижает качество обслуживания, увеличивает текучесть кадров. При этом система подбора базового персонала в гриль-бар «Гермес» включает в себя ряд этапов, которые имеют свои алгоритмы их выполнения. Но качественный состав персонала, тем не менее, не на самом высоком уровне. В связи с загруженностью администратор не в состоянии провести качественный отбор претендентов. А так как текучесть базового персонала высокая, следовательно, высокий процент увольняющихся работников. Предприятие постоянно испытывает потребность в новых сотрудниках в связи с освобождением базовых вакансий.

Поэтому необходимо проведение структурированного собеседования, оно должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с кандидатом на вакантную должность. В связи с этим собеседование увеличим с 5 - 10 мин. до 20 мин, таким образом, увеличиваются и расходы:

Реклама265,9 руб.

Первичное собеседование10,0 руб.

Стоимость 1 бланка анкеты1,0 руб.

Собеседование с администратором 40,7 руб.

Итого: 317,6 руб.

После предложенного мероприятия текучесть кадров должна снизиться на 58%, а следовательно и затраты на подбор персонала. Если раньше организация тратила на собеседование: 293.2 * 12 = 3 518.4 руб., то после разработанной методики на собеседование должно уходить: 317.6 * 7 = 2 223.2 руб.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы необходимо закреплять не за администратором, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант, бармен, повар. Кратковременная стажировка на 2-3 дня по 5 часов является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя.

Затраты в процессе стажировки, руб.

бармен 1000 руб.~1500 руб.

повар 1111,1 руб.~1666,5 руб.

официант 833,3 руб.~1249,5 руб.

Также наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером) в виде двойной часовой ставки:

бармен 2000 руб.

повару 2222,2 руб.

официанту 1666,6 руб.

Раздельное проведение 10-20 минутных мини-тренингов по категориям (официанты, бармены) два раза в месяц.

З/п администратору за 20 мин. составляет 40, 7 руб. + премия за проведенное мероприятие 300 руб.

В итоге затраты на тренинг внутри организации в месяц составляют: 340,7 + 340,7 = 681,4 руб.

«Таинственный покупатель». Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя.

Расходы на данную методику:

З/П «Таинственному покупателю» 500 руб. + чек на 500 руб. = 1000 руб.

Руководитель должен поощрять творческую инициативу сотрудников, благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной, поэтому лучших работников следует отправлять на курсы повышения квалификации, необходимо давать сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает.

Курсы официантов

Уровень: Официант, старший официант, администратор

Длительность: 10дней с 12 до 18 часов

Стоимость обучения 12 000 руб.

Администрации необходимо вкладывать средства в человеческий капитал, стимулировать работников к лучшему труду, что положительно скажется на текучести кадров. Все затраты по предложенным мероприятиям представлены в таблице

Таблица 18. Затраты на предложенные мероприятия

Внедрение проекта по совершенствованию системы подбора персонала в гриль-баре «Гермес» приведет к снижению потока претендентов на вакантные должности на собеседование с администратором. Незначительное увеличение общего времени на собеседование 30 %, при увеличении времени на одно собеседование на 5-8 мин.

При этом затраты на процесс привлечения увеличится на 8-9 %, что очень сильно не отразится на экономическом состоянии заведения.

Предполагаемое снижение текучести кадров после совершенствования системы подбора, подготовки персонала на 58 % сэкономит общие затраты на отбор по основным специальностям.

После предложенных мероприятий по подбору, подготовке и расстановке кадров улучшится качество обслуживания посетителей гриль-бара, увеличится поток посетителей примерно на 10 %, а в связи с этим и выручка заведения, следовательно, предприятие получит большую выгоду.

Таблица 19. Количество посетителей после предложенных мероприятий.

Выручка за неделю составит: 430 * 500 = 215 000 руб.

Выручка после внедренной методики подбора, подготовки персонала увеличится на 20 000 руб. в неделю.

Финансовый результат предприятия ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества обслуживания, которое формирует устойчивый поток посетителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса.

Заключение

Система привлечения персонала становиться одним из важнейших факторов выживания предприятий массового питания в условиях высококонкурентной среды. Порой минимальные вложения, и максимальное использование человеческих ресурсов позволяет предприятию выиграть в этой борьбе, поэтому необходимо со всей ответственностью подходить к проблеме привлечения персонала, так как отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. С проблемой поиска и отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация, и решать эту проблему можно по-разному, от того, насколько эффективно поставлена работа по привлечению персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение цели организации и качество производимой продукции и предоставляемых услуг.

В результате проделанного дипломного проекта была проанализирована теория, касающаяся привлечения персонала, на основе литературных источников был сделан вывод, что под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Анализ системы управления персоналом гриль-бара «Гермес» выявил источник главной проблемы организации - это некачественного обслуживания клиентов, что происходит вследствие неэффективного процесса подбора персонала и постоянной текучести кадров среди официантов, барменов, поваров. Для решения основной проблемы в баре «Гермес» был разработан проект по совершенствованию системы подбора, расстановки и подготовки кадров, разработана система мотивации персонала, рассчитана стоимость нововведения.

Предполагаемое снижение текучести кадров после совершенствования системы подбора, подготовки персонала на 58 % сэкономит общие затраты на отбор по основным специальностям. После предложенных мероприятий по подбору, расстановке и подготовке кадров улучшится качество обслуживания посетителей гриль-бара, увеличится поток посетителей примерно на 10 %, а в связи с этим и выручка гриль-бара «Гермес».

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению определенной работы. Директор гриль-бара своим работникам должен обеспечить: короткий срок адаптации и обучения; организовать систему наставников, чтобы организовать обучение во время работы; минимизировать временные затраты на подбор кадров; обеспечить быстрый карьерный рост сотрудников, по-настоящему трудолюбивых и достойных.

Персонал - один из важнейших видов ресурсов в бизнесе, поэтому необходимо добиться от своих сотрудников максимальной трудовой отдачи.

Чем успешнее работает предприятие, тем лучше живется его сотрудникам, тем радужнее у них перспективы. Не последнюю роль в этом играет постоянное повышение квалификации персонала.

В России пока ещё, к сожалению, принято относиться к работе в индустрии услуг как к заведомо несерьезному занятию. Но если рестораторы возьмут на себя инициативу замены старых стереотипов на новые, современные, то и их персонал будет стремиться стать профессионалами. И всё реже будут встречаться в заведениях массового питания две крайности - явный непрофессионализм и отработанные до автоматизма навыки, которые выдаются за профессионализм. У персонала появится главное - серьезное отношение к собственному занятию, за которое они получают зарплату и - несмотря ни на что - все еще получают чаевые.

Список используемой литературы

1. ГОСТы в общественном питании в соответствии с Федеральным законом «О техническом регулировании». - М.: Книга сервис, 2006

. ГОСТ Р 51764-95 «Услуги Общественного питания. Общие требования».

. ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание кулинарных продуктов реализуемых населению. Общие технические условия».

. ГОСТ Р 50762-98 «Общественное питание, классификация предприятия».

. ОСТ Р 28-1-95 «Требования к производственному персоналу».

. СанПин 2.3.6. 959-00 «Санитарно эпидемиологические требования к организации предприятий общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продуктов сырья и пищевых продуктов».

. СанПин 42-123-4117-86 «Санитарные правила. Условия, сроки хранения особоскоропортящихся продуктов», организация сроков действия, в которых сняты постановлением Госсанэпиднадзора РСФСР от 6.02.92 №11.

. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Дашков и К, 2006.

. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала.- М.: Юнити, 2006

. Базаров Т. Управление персоналом.- М.: Юнити, 2007.

. Барановский В. Официант-бармен. - Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2008.

. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, Харченко В.Л. - М.: ИНФРА - М, 2006

. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие.- ИНФРА-М, 2006

. Белошапка М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Академия, 2007.

. Богушева В. Бары и рестораны: Искусство обслуживания. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

. Бойдаченко П. Служба управления персоналом предприятия. - М.: Дашко и К, 2006.

. Волкова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М.: Флинта, 2006

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА - М, 2007

. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2007

. Гукова О.Н. Петрова А.М. Организация предприятия сервиса: практикум/ О.Н. Гукова А.М. Петрова. - М.: ФОРУМ - М, 2010

. Джеймс Д. Управление рестораном. - М.: Проспект, 2007.

. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Академия, 2007.

. Ефимова О. П. «Экономика общественного питания: учебное пособие»

. Зайко, Г.М. Организация производства и обслуживания на предприятии общественного питания / Г.М. Зайко.- М.: Март, 2005

. Затуливетров А. Ресторан. - СПб.: Питер, 2008.

. 333 хитрости Ресторанного бизнеса: Олег Назаров, издательство: Ресторанные ведомости, 2008

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн.: БГЭУ, 2007.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008.

. Коршунов В., Кустова А. Подбор персонала для ресторанного бизнеса. Издательство: Ресторанные ведомости, 2008.

. Кучер Л.С.Ю., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. - М.: Транслит, 2007

. Лукичева Л. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008.

. Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007.

. Мерманн Э. Мотивация персонала. - М.: Проспект, 2008.

. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М.М Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2007

. Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006

. Наволоцкая Я. Руководство современного менеджера ресторана. - СПб.: Вершина, 2006.

. Оробейко Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. - М.: Альфа-М, 2006.

. Панова Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания (в экзаменационных вопросах и ответах): Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

. Пастухов В. Ресторанный бизнес в России. - Омск: Максимум, 2006.

. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие. - М.: Проспект, 2007

. под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2008

. Саак А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - СПб.: Питер, 2008.

. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова - М.: Кнорус, 2007.

. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие./Под ред. А.Я. Ивановской. - М.: Экзамен, 2006

. Усов В.В. Организация производства и обслуживания общественного питания: Учеб. М.: ПрофОбрИздат, 2006

. Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010

. Цветаев В.М. Управление персоналом - СПб. Питер, 2006

. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. - М.: Юнити, 2006.

49. Официальный сайт Института ресторанных технологий <http://www.reste.ru/pages/rekrut.htm>

. Официальный сайт. Мир Ресторатора <http://mir-restoratora.ru/?p=803>

. Информационный портал. Официальный сайт: Весь общепит России <http://www.pitportal.ru/persona/11352.html>

. Информационный портал. Официальный сайт: Весь общепит России <http://www.professia.info/index.php?r=1&prof=hotcourse&id=254&tab=3>

. Авторские семинары и тренинги для ресторанов, кафе, баров <http://www.spbtreningi.ru/company/prosvet/secret/>

. Обучение в общепите <http://www.zencafe.me/obuchenie/>

. Авторские семинары и тренинги Кадрины Айситулиной, автора книги «Тренинги персонала в ресторане» <http://www.reste.ru/texts/2009.Restaurant%20Explorer.kashtany8.htm>