Исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в ОАО 'Белкамнефть'

Исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в ОАО 'Белкамнефть'

Введение

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в компании ОАО «Белкамнефть».

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «Белкамнефть».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) обобщить и систематизировать теоретические аспекты по проблеме стимулирования и мотивации персонала;

2) исследовать опыт компании ОАО «Белкамнефть» по стимулированию и мотивации персонала;

) провести исследование удовлетворенности работой сотрудниками компании ОАО «Белкамнефть» методом анкетирования;

) разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала компании ОАО «Белкамнефть».

Эмпирической базой послужили материалы, отражающие практику по мотивации персонала в России и за рубежом, анализ интернет-сайтов нефтегазовых компаний, а также результаты анкетирования сотрудников ОАО «Белкамнефть» по уровню удовлетворенности персонала.

Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, 3 главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, список источников и литературы, а также приложения, необходимо дополняющие основной текст.

Первые две главы дипломной работы удачно сочетают в себе теоретическую основу и большой фактический материал из практики функционирования компании ОАО «Белкамнефть», подтверждающий и обосновывающий, представленные в работе теоретические посылки и выводы. В этих двух главах подробно раскрыты теоретические аспекты по проблеме мотивации и стимулирования персонала, а также исследован опыт компании ОАО «Белкамнефть» по мотивации и стимулированию персонала.

В третьей главе представлены практические материалы и их анализ по исследованной компании ОАО «Белкамнефть», также разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ОАО «Белкамнефть».

В заключительной части подведены итоги исследования, содержатся выводы, а также практические рекомендации.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

.1 Сущность и виды мотивации

стимулирование персонал мотивация сотрудник

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [32, с. 325].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [31, с. 65].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с. 62].

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [13, c. 116].

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с. 116].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [29, с. 45].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с. 58-63].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей.

1.2 Мотивационный процесс и теории мотивации

стимулирование персонал мотивация сотрудник

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рисунке 2. Естественно, такое рассмотрение мотивационного процесса, достаточно условно, т.к. в реальной жизни нет столь четко разграниченных стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того как разворачивается мотивационный процесс, его логики и составных частей, будет пригодна ниже приведённая модель. [12, с. 35]

Первый этап - возникновение потребностей, в основе лежит возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разделить на три группы:

. Физиологические

. Психологические

. Социальные

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление.

Третий этап - определение набора и направления необходимых действий, определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

б) что необходимо сделать, чтобы получить это;

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата;

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий, на этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий, это может быть как вознаграждение, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем, возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей, в зависимости, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. [6, с. 114]

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

В данном дипломном исследовании мы рассмотрели такие теории мотивации, как. Остановимся на них более подробно.

Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. [17, с. 16-18]

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Маслоу утверждал, что есть основные пять типов потребностей.

. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы.

. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей. [2, с. 89]

Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Таблица 1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Группа факторовГигиеническиеМотивирующиеЗаработокПризнание и одобрение руководством результатов работыУсловия трудаВозможность продвижения по службеОтношение с другими работникамиВысокая степень самостоятельности и ответственностиИнформированность о делах на предприятииИнтересная, сложная, требующая творческого подхода работаВлияние на деятельность людейДаже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности трудаМотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда

Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должостной рост, возможность личностной самореализации. [31, с. 110]

Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней - в уважении и самовыражении.

Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Теория мотивации Мак Клеланда

В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управлении.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. [27, с. 269]

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности.

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лай-мана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Теория ожидания Виктора Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. [4, с. 345]

Таким образом, ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работает с полной отдачей.

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип - «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. [22, с. 31]

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Старое высказывание «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. [14, с. 79]

Теория усиления

В.Ф. Скиннер - психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т.к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов: стимулы - поведение - последствия - будущее.

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому. [26, с. 215]

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется.

Универсального рецепта построения эффективной системы мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.

Самая важная и лучшая мотивация - когда люди проникаются желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить. Термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.

.3 Сравнение российского и зарубежного опыта мотивации персонала

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. [11, с. 65]

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;

.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. [30, с. 238]

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [19, с. 73]

.1 Общая характеристика ОАО «Белкамнефть»

ОАО «Белкамнефть» появилось на рынке в 1997 году. История создания «Белкамнефти» уникальна, для того времени и места. В отличие от других крупных удмуртских компаний, большинство из которых сначала перешли из госсобственности в распоряжение своих топ-менеджеров, а затем оказались поглощены крупными финансово-промышленными группами, «Белкамнефть» появилась по инициативе Правительства Удмуртской Республики и Правительства Республики Башкортостан для повышения эффективности эксплуатации Вятской площади Арланского месторождения, а также разработки новых месторождений на территории Удмуртии.

В кратчайшие сроки молодая, динамично развивающаяся компания стала одним из крупнейших нефтедобывающих предприятий региона.

В декабре 2003 года «Белкамнефть» вошла в состав НК «Русснефть», благодаря чему произошел существенный рост не только добычи нефти и прибыли, но и существенно были увеличены рабочие места. Инвестиционные и технологические возможности холдинга помогли раскрыться потенциалу «Белкамнефти» в полной мере. В 2004 и 2005 годах объем добычи нефти увеличивался более чем на 25%. По итогам 2006 года компания вышла на рекордный для себя уровень добычи нефти - 4 млн. тонн. В последующие годы объемы добычи нефти стабилизировались на достигнутом уровне. В 2009 году по группе компаний «Белкамнефть» было добыто 3 млн 765 тыс 496 тонны нефти, что составило 101,7%. выполнения плановых показателей. Стабилизировать объемы добычи стало возможным благодаря интенсивному проведению геолого-технических мероприятий, буровых работ, активному внедрению нового оборудования, а также применению современных технологий.

Производственные успехи в полной мере отражаются на взаимоотношениях компании с Удмуртской Республикой. В рамках ежегодно заключаемых с Правительством Удмуртии Соглашений, успешно реализуются социальные задачи региона, поддерживаются общественно-значимые проекты. Отчисления ОАО «Белкамнефть» в бюджеты всех уровней по итогам 2009 года составили более 10,65 млрд. рублей.

Целенаправленно финансируются программы социального развития районов республики, на территории которых работают подразделения ОАО «Белкамнефть». В 2011 году более 23 миллионов рублей направлено в районы Удмуртии на реализацию социальных программ. Однако, это не разовое отчисление. Благодаря финансовой поддержки «Белкамнефти» на территории Удмуртии восстановлены и отреставрированы большое количество храмов, построен университет нефти и газа им. М.С. Гуцериева, функционирует детская спортивная школа и многое другое. За вклад в социально-экономическое развитие региона коллектив предприятия был четырежды - в 2004, в 2005, в 2008, в 2010 годах - занесен на Доску почета Удмуртской Республики.

ОАО «Белкамнефть» осуществляет добычу и подготовку нефти на территории Удмуртской Республики, Башкирии и Кировской области. ОАО «Белкамнефть» является оператором добычи для предприятий ООО «Белкамнефть», ООО «Удмуртская национальная нефтяная компания», ОАО «Удмуртская нефтяная компания», ООО «Удмуртгеология», ОАО «Уральская нефть», ООО «Региональный нефтяной консорциум», ООО «Рябовское», ООО «Решетниковская нефтяная компания», ООО «Окуневское». На балансе группы компаний «Белкамнефть» находится 48 месторождений нефти.

В 2012 году объем добычи нефти предприятиями группы ОАО «Белкамнефть» составил 4 млн. 260 тыс. 691 тонну нефти. Стабильный уровень объема добычи стал возможным благодаря интенсивному проведению современных геолого-технических мероприятий и буровых работ.

В течение 2012 года на объектах предприятия было проведено 1415 геолого-технических мероприятий. Увеличение ГТМ по отношению к плану составило 40%.

Введено в эксплуатацию 30 новых нефтяных скважин на шести месторождениях: Юськинском, Центральном, Восточно-Постольском, Новоселкинском, Якшур-Бодьинском, Золотаревском.

На реализацию экологических программ с учетом ПНГ в 2012 г. было направлено 897,25 млн. рублей.

На данный момент ОАО «Белкамнефть» - вторая компания по объемам добычи нефти в республике Удмуртия. «Белкамнефть» осуществляет добычу и подготовку нефти на территории Удмуртской Республики, Башкирии и Кировской области. Так же данная компания является оператором добычи для ряда региональных нефтяных компаний.

Мотивация в системе повышения квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько работник будет стремиться к ее повышению.

.2 Кадровая политика ОАО «Белкамнефть»

Кадровая политика компании «Белкамнефть» основана на развитии системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на вознаграждение и карьерный рост, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании.

Основой коллектива являются работники, проработавшие более 15 лет на предприятиях «РуссНефти». Одним из важных принципов кадровой политики компании является преемственность поколений нефтяников. Всего же в 2012 г. в ОАО «Белкамнефть» было принято на работу 727 сотрудников.

Работа с персоналом является одним из приоритетных направлений ОАО НК «РуссНефть». Только за 2011 год самыми разными программами дополнительного образования, переподготовки кадров и повышения квалификации было охвачено более 3 тыс. работников «РуссНефти», на эти цели компания направила cвыше 22 млн. рублей.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

кадровой политики (определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом);

подбора персонала (преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров);

оценки персонала (производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности);

расстановки кадров (должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации);

обучения персонала (позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления).

Главным назначением отдела кадров в компании «Белкамнефть» является максимальное удовлетворение интересов предприятия, не выходя за рамки Трудового законодательства, а так же реализации социальных программ, как федерального, так и регионального уровня. Ответственность за контроль кадровой политики компании, а так же за ее результативность несетруководство компании. Политика руководства в отношении персонала, оказывает большое влияние на методы и эффективность поиска персонала.

Поиск и трудоустройство необходимых сотрудников - это сложный процесс, найти подходящего специалиста достаточно трудно. Для найма на работу сотрудника, нужно привлечь кандидатов, которые обладают качествами, необходимыми для решения задач, поставленных организацией. Подбор персонала очень ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибки обходятся слишком дорого. Руководитель отдела кадров должен обладать умением нанимать наиболее подходящих кандидатов.

При подборке кадров в ОАО «Белкамнефть», менеджеры по подбору персонала обращают внимание на такие факторы как: опыт работы, образование, коммуникабельность, рекомендации с прежних мест работы. Предпочтение отдается кандидатам с опытом работы / образованием в нефтяной сфере. Руководство предприятия стремится избежать текучести кадров, чтобы профессиональный уровень сотрудников был высоким и предпочитает самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.

Процесс подбора персонала начинается в случае введение новой должности и в случае издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам / уходу за ребенком.

В систему отбора персонала в компании «Белкамнефть» входят:

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный срок с подведением итогов его прохождения.

Процесс подбора кандидатов в ОАО «Белкамнефть» начинается только при поступлении заявки от руководства. В заявке сообщается о требованиях к претендентам.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Внешним источником найма для компании «Белкамнефть» является размещение на сайтах по трудоустройству соответствующих вакансий.

При подаче объявления на соответствующие сайты, менеджеры компании обозначают конкретные данные о специалисте, который им нужен: возраст, пол, уровень образования, стаж работы по специальности, и т.д.

По телефонному интервью, определяется соответствие кандидата общим критериям (возраст, пол, образование, адекватность при ответе на вопросы). Далее формируется группа соискателей и организовывается дата собеседования.

Отбор специалистов из числа подобранных кандидатов реализовывает специалист кадрового отдела по следующей схеме:

Анализ документов

Определение соответствие кандидата требованием к должности на основании представленных документов: наличие опыта работы, диплом о высшем образовании, рекомендации с прежних мест работы, и т.д.

Собеседование и / или тестирование

Наиболее частым методом отбора в ОАО «Белкамнефть» является собеседование. Интервью позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Это дает возможность судить об сообразительности и инициативности кандидата, а также оценить особенности его поведения и внешнего вида. Таким образом, собеседование является мощным инструментом отбора.

Однако необходимо тщательно отбирать сотрудников, которые буду проводить собеседования. Так как, можно столкнутся с тем, что при интервью не выявлено основных качеств кандидата, из-за некомпетентности в данном вопросе интервьюера.

В «Белкамнефти» применяются разные типы интервью: неструктурированное, структурированное, ситуационное и серийное интервью. Все они направлены на то, что бы разными психологическими приемами, за сжатый промежуток времени, определить подходит ли данный кандидат на предложенную вакансию и вписывается ли он в коллектив компании.

Найм включает в себя следующие процедуры:

ввод в должность;

ознакомление с должностной инструкцией;

приказ о приеме на работу;

заключение Трудового договора с установлением испытательного срока от двух месяцев.

внесение соответствующей записи в трудовую книжку;

оформление банковской карточки;

беседа о коммерческой тайне

вводный инструктаж.

оформление личного дела (ксерокопия паспорта, оригиналы документов об образовании, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, свидетельство о заключении брака, свидетельство о рождении ребенка, трудовая книжка).

После всех процедур проводится первичная адаптация сотрудника. Адаптацией нового специалиста, как правило, занимается его непосредственный начальник - знакомит с деятельностью и инфраструктурой компании, знакомит с коллегами, показывает рабочее место, и т.д.

После успешного найма сотрудника, следующим шагом будет его обучение и ориентация. Здесь, новый специалист получит информацию о навыках, необходимых для успешного выполнения своей работы.

Эта информация отражает такие вопросы, как включение в платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с коллегами. Фактически, ориентация представляет собой один из компонентов процесса социализации новых работников - длительного процесса, формирование у новых работников тех преобладающих отношений, стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет организация и ее подразделения. Первоначальная ориентация призвана облегчить нервное состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности, который он может испытать.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

2.3 Система мотивации на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Анализ структуры материальной и нематериальной мотивации на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями-либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников.

Что касается управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ОАО «Белкамнефть» не сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Анализ состояния существующей системы материального и нематериального стимулирования сведён в общую таблицу.

Таблица 2. Характеристика состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулированияСравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организациинормативные требования к организации стимулированиясуществующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организацииЗаработная плата (номинальная)Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную платуОплата труда наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадровОбеспечение реальной заработной платыОбеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляциейОбеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый годБонусыРазовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевойРазовые выплаты из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу летУчастие в прибыляхВыплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в% к его доходу (зарплате базовой)Персонал не получает выплаты через участие в прибыляхПланы дополнитель-ных выплатПланы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательныеПроизводятся выплаты связанные с деловыми командировкамиСтимулирова-ние свободным временемРегулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности трудаПредоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности трудаТрудовое или организацион-ное стимулирова-ниеРегулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировкиПроизводится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должностиСтимулирова-ние, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияВручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)Стимулирование, основанное на выражении общественного признания не осуществляетсяОплата транспортных расходов или обслужива ние собственным транспортомВыделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналуДля управляющих работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГОСберегатель-ные фондыОрганизация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой% не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.Нет сберегательных фондовОрганизация питанияВыделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питаниеНе производятся выплаты субсидий на питаниеСтипендиаль-ные программыВыделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)Выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне не производитсяПрограммы обучения персоналаПокрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образованияПрограммы обучения персонала отсутствуютКонсультатив-ные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти целиОсуществляется выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс»Программы, связанные с воспитанием и обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендииСредства не выделяютсяМедицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семейСредства не выделяются

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать выводы, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Белкамнефть» необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации.

3. Совершенствование мотивации в компании ОАО «Белкамнефть»

.1 Разработка рекомендаций направленных на усовершенствование мотивации в ОАО «Белкамнефть»

В управлении персоналом ОАО «Белкамнефть» применяются следующие группы методов:

) Административно - организационные методы управления.

ØРегулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

ØИспользование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

) Экономические методы управления.

ØМатериальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

) Социально-психологические методы управления.

ØРазвитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

ØСтимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Совместно с инспектором отдела кадров ОАО «Белкамнефть» была разработана анкета для получения первичной информации об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. (См. Приложение)

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

67% работников организации - мужчины и 33% - женщины;

Результаты опроса около 80% работников показали, что:

63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

37% работников получили только диплом, но специальностью не овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «лучшие условия и организация труда» (56%) и «лучшее социальное обеспечение» (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.

Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы.

Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников организации следующие моменты работы:

Таблица 3. Данные о степени удовлетворенности работников организации

Условия трудада, вполнене совсемне удовлетворяютзатрудняюсь ответитьСодержание выполняемой работы48%42%4%6%Морально-психологический климат50%25%16%9%Перспективы служебной карьеры28%25%13%34%Распределение прав и обязанностей25%47%19%9%Уровень социальной защищенности16%34%34%16%Уровень оплаты труда6%60%34%0%

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Руководство ОАО «Белкамнефть» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой.

Для ОАО «Белкамнефть» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «Белкамнефть» представляет собой нефтедобывающее производство, требующее наличия высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду.

3.2 Анализ ожидаемых результатов, после проведенных рекомендаций по усовершенствованию мотивации

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями-либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник - наставник».

Для улучшения качества оказываемых услуг ОАО «Белкамнефть» и, как следствие, снижения издержек, можно предложить введение разрядной системы оплаты труда для увеличения стимулирующего воздействия на работников предприятия.

Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений, принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов по заработной плате с рабочими за выполненные работы, этапы и объекты в целом.

Большое разнообразие строительных операций требует участия в трудовом процессе рабочих различных специальностей, имеющих необходимые знания и практические навыки. Показателем квалификации рабочего является разряд, который устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками, применяемыми для каждой профессии и каждого разряда согласно Единого тарифно-квалификационного справочника.

Основные рабочие специальности нефтедобывающей индустрии относятся к категории рабочих, чей труд оплачивается сдельно. Сдельная система оплаты труда является самой оптимальной. Это создает мощную материальную заинтересованность рабочего и является стимулом для повышения производительности труда, а также обеспечивает стремление людей повышать свою квалификацию. Установление уровня оплаты труда рабочих производится при помощи тарифного нормирования через оценку количества и качества труда, определяемых по техническим нормам. На основе тарифного нормирования действует тарифная система, основными элементами которой являются тарифная сетка и тарифные ставки.

В соответствии со сложностью выполняемых работ для рабочих основных профессий установлено шесть квалификационных разрядов:

разряд - процессы, требующие элементарных трудовых навыков;

разряд - процессы, требующие простейших трудовых навыков и профессиональных знаний;

разряд - простые трудовые процессы;

разряд - процессы средней профессиональной сложности;

разряд - сложные процессы;

разряд - особо сложные трудовые процессы. Некоторые специальные работы требуют от исполнителей наличие особо высокой квалификации (вне разряда).

Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и премиальной части. Основная, она же постоянная, складывается из разрядных коэффициентов.

Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную заработную плату.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда также может применяться повышающие и понижающие коэффициенты.

В табл. представлены возможные примерные повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Наименование показателейКоэффициентыПовышающие показателиПеревыполнение производственного задания0,30Отсутствие брака выпускаемой продукции0,15Оказание практической помощи молодым рабочим0,20Освоение новой техники и новых технологических процессов0,15Экономия сырья и материалов0,30Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм0,20-0,50Увеличение прибыли0,30Понижающие коэффициентыНесвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями0,30Нарушение правил безопасности0,20-0,40Нарушение производственной и трудовой дисциплины0,50Неэффективное использование оборудования, инструментов0,20Отсутствие инициативы, инертности в работе0,20-0,50Необеспеченние сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей0,20

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих - 4 человека.

Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент, понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих.

Рассчитаем среднюю заработную плату.

Ср з.п. = ФЗП/КЧ (11)

Ср з.п. = 60000/4=15000 руб.

Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех коэффициентов.

ЗП= Ср з.п.× Кран.× Краз×(Кпон. или Кпов.) (12)

Значения представлены в табл. 14.

Таблица 5. Заработная плата производственных рабочих

Рабочие Ф.И.О.Коэффициент ранжированияРазрядный коэффициентПонижающие и повышающие коэффициентыЗаработная плата (руб.)Александров М.И.11+0,421000,0Васильев В.А.11-0,66300,0Гаврилов С.Б.1,21+0,422200,0Максимов А.А.11-0,310500,0Итого:60000,0

Из проведённых расчётов видно как варьируется заработная плата работников, таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад каждого в отдельности.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ОАО «Белкамнефть» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Эффективность управления во многом обуславливается успешностью осуществления мотивирования, которое является сердцевиной управления человеком.

В ОАО «Белкамнефть» разработан и действует социальный пакет, который для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить новыми составляющими.

Совместное проведение времени отдыха сотрудников помогут сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом удержать хороших работников в ОАО «Белкамнефть».

Практический опыт показывает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. Таким образом, природные способности следует рассматривать как стартовый человеческий капитал, который может быть увеличен благодаря инвестициям в обучение.

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал.

Таким образом, стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда, стимулирующих работу персонала в данной организации, окажет непосредственное влияние на повышение эффективности управления организацией и производительности труда.

Заключение

Мотивация персонала является важной составляющей стратегического менеджмента предприятия, основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Также методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ОАО «Белкамнефть» предложены пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников.

Для ОАО «Белкамнефть» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение эффективности управления и улучшения системы мотивации.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «Белкамнефть» представляет собой сложное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к труду и созданию качественной продукции.

Список литературы

стимулирование персонал мотивация сотрудник

1.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 656 с.

.Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008.

3.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с.

.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Волкогонова О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

.Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с.

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с.

.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с.

.Карташова Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 157 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с.

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2007. - №3. - С. 24-29.

.Коновалова, В.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Г. Коновалова, Е.А. Митрофанова. - М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2007. - 144 с.

.Коргова, М.А. Кадровый менеджмент: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 456 с.

16.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с.

17.Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

18.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с. -

.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

.Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с.

.Организационное поведение: учебник / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

.Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №4.

23.Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник для студентов вузов, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 279 с.

24.Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 194 с.

25.Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с.

26.Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу: Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 368 с.

27.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с.

.Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 288 с.

29.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.

30.Стаут Л.У. Управление персоналом, Настольная книга менеджера./пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

31.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).

.Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

33.Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.