Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО 'Нижнекамскшина')

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предпрятии

1.1 Понятие и основные теории мотивации

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования

1.3 Основные показатели качества труда на предприятии

2. Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина")

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ кадровой политики предприятия в области управления персоналом

2.3 Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина"

3. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

3.1 Опыт управления мотивацией персонала за рубежом

3.2 Совершенствование управления мотивацией персонала в ОАО "Нижнекамскшина"

Заключение

Введение

Развитие в России рыночной экономики поставило организации перед объективной необходимостью освоения новых экономических отношений и новых форм хозяйствования, а также внесения существенных изменений в сферу организации управления, в систему учета и контроля всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов. В этих условиях организации сами определяют стратегические направления своей деятельности, строят отношения с партнерами, государственными учреждениями, сами определяют свою организационную структуру, методы управления персоналом и методы его мотивации.

На современном этапе развития экономики, человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса, и это подтверждено мировым опытом на протяжении всего ХХ в. Именно человеческие ресурсы, по оценкам специалистов, являются тем приводным ремнем, который обеспечивает эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Поэтому современные руководители предпочитают делать ставку на персонал и стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Сегодня становится все более очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей".

Разработка системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

В связи с этим и теоретиками, и практиками признано, что от разработки эффективной системы мотивации и стимулирования труда зависит не только повышение социальной, деловой и творческой активности конкретных работников организации, но и конечные результаты деятельности всего коллектива, показатели работы всей организации. В то же время вопрос о том, какие средства и методы воздействия на работника и его трудовую деятельность следует считать наиболее эффективными, является объектом обсуждения на протяжении десятилетий развития теории и практики менеджмента, не говоря уже о том, что эта проблема имеет глубокие исторические корни.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Целью выполнения данной работы является анализ управления мотивацией персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение ряда задач:

)        изучить теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предприятии;

2)      изучить экономическую характеристику крупного промышленного предприятия ОАО "Нижнекамскшина";

)        проанализировать кадровую политику предприятия;

)        исследовать систему мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина";

)        разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ОАО "Нижнекамскшина".

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала.

Объектом исследования является персонал ОАО "Нижнекамскшина".

управление мотивация персонал кадровый

Методологической и теоретической базой анализа в выпускной квалификационной работе послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Илларионов М.Г., Осадчий И.С., Бухалков М.И., Кнышова Е.Н. и др.

Информационной базой анализа стали данные бухгалтерской отчетности ОАО "Нижнекамскшина".

Для решения поставленных задач был использован комплекс научных методов: описательный, сравнительный, горизонтальный, вертикальный анализ.

Предполагаемая практическая значимость дипломной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления Мотивацией персонала на исследуемом предприятии.

Структурно работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы раскрывается теоретические аспекты мотивации персонала. Определяется понятие мотивации и стимулирования персонала. Исследуются основные показатели качества труда на предприятии.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности ОАО ОАО "Нижнекамскшина". Рассматривается кадровая политика предприятия, анализируется управление мотивацией персонала предприятия.

Третья глава посвящена обобщению опыта мотивации персонала в зарубежных фирмах. Разрабатываются авторские рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на ОАО "Нижнекамскшина"

1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предпрятии

.1 Понятие и основные теории мотивации

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 г.

Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру [39, С.17].

На рисунке 1.1.1 представлена иерархия потребностей по Маслоу.

Рис. 1.1.1 Иерархия потребностей по Маслоу Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др. [18, С.85].

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность [14, С.85]

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника.

Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации [23, С.26].

В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы [28, С.136].

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм [38, С.125].

Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации [20, С.92].

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства [45, С.55].

Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.

Все рассмотренные теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Знание теоретических основ мотивации является необходимой базой для создания оптимальной системы мотивов и стимулов для достижения поставленных целей, поэтому далее следует изучить основные методы мотивации и стимулирования на современных предприятиях.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника.

Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Трудовая мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу: Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации [7, С. 208].

В теории выделяют четыре основных метода мотивации, их основные характеристики приведены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Методы мотивации

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия: увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом; анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

К основным методам управления мотивацией труда относятся: административные, экономические, социально-психологические методы [11, С.74].

. Административные методы:

¾      организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты и др.);

¾      методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;

¾      дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. Экономические методы:

¾      методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

¾      методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

3. Социально-психологические методы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

¾      формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

¾      личный пример руководителя своим подчиненным;

¾      ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия;

¾      участие работников в управлении, то есть партисипативное управление;

¾      удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.

¾      установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции [23, С.27].

Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления <#"722097.files/image001.gif">

Рис. 2.1.1 Динамика объемов выпуска продукции, выручки от продажи и себестоимости в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.

Убыток до налогообложения в 2012 году составил 152,2 млн. рублей, а в 2013 году - составил 812,2 млн. рублей, что больше чем в 2012 году на 660 млн. рублей.

Чистый убыток в 2012 году составил 200 млн. рублей, что на 105,5 млн. рублей больше, чем в 2011 году. Убыток в 2013 году составил 325 млн. рублей, что 125 млн. рублей больше по сравнению с 2012 годом, т.е. чистый убыток ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 году вырос в 1,6 раза.

Для наглядности динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" отражена на рисунке 2.1.2.

На рисунках 2.1.1 и 2.1.2 видно, что самые значительные изменения основных экономических показателей произошли на предприятии в 2013 году. Они получились такими за счет отмены с 1 января 2013 года работы на условиях процессинга (оказание услуг по переработке давальческого сырья), - так предприятие работало с 2006 года. Это коренным образом изменило всю экономику акционерного общества. Кроме того, в середине 2013 года, в отдельную непубличную структуру - ООО "Нижнекамский завод грузовых шин" было переведено производство соответствующих шин.

Рис. 2.1.2 Динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.

В результате всех этих событий Совет директоров ОАО "Нижнекамскшина" рекомендовал акционерам на годовом собрании 8 июня принять решение не начислять дивиденды за 2013 год. По итогам прошлого 2012 года предприятие также не выплачивало дивиденды из-за убытка. Да и вообще, семь последних лет на ООО "Нижнекамскшина" не получало чистой прибыли.

Таким образом, только в 2013 году предприятие начало работать по новой схеме, но разделение производства на отдельные предприятия (на грузовые шины и легковые) еще не завершено и оно коснулось не только производственных процессов, но и разделения по персоналу. Поэтому, особое внимание в ОАО "Нижнекамскшина" необходимо уделить проведению продуманной кадровой политике, анализ которой будет проведен в следующем параграфе.

2.2 Анализ кадровой политики предприятия в области управления персоналом

Политика управления персоналом ОАО "Нижнекамскшина" строится на принципах обеспечения:

¾      высокого профессионального уровня работников и специалистов;

¾      повышения мотивации сотрудников, соблюдения единой корпоративной культуры.

Кадровая политика ОАО "Нижнекамскшина" направлена на достижение стратегических целей и задач Компании.

Основной целью кадровой политики является своевременное Цель кадровой политики - целенаправленная деятельность по обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Управление персоналом в ОАО "Нижнекамскшина" основано на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлено на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании, и документально закреплено в Политике в области управления персоналом.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются Казанский государственный технологический университет, Нижнекамский химико-технологический институт, Нижнекамский нефтехимический колледж и Нижнекамский индустриальный техникум.

В ОАО "Нижнекамскшина" существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Обществе создан учебно-курсовой комбинат.

Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих на предприятиях нефтехимического комплекса включает 66 наименований профессий. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений Общества.

Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО "Нижнекамсшина" закреплена документально в "Кадровой политике ОАО "Нижнекамсшина"" на период до 2015 года.

Кадровая политика ОАО "Нижнекамсшина" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Основные направления социальных программ отражены в коллективном договоре, заключаемом ежегодно между администрацией и профсоюзным комитетом предприятия.

В коллективном договоре прописаны гарантии и социальные льготы в области оплаты труда, режима рабочего времени и отдыха, охраны труда, здоровья и правовой защиты; а также защиты социально-экономических интересов молодежи и создания условий для развития культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы в коллективе.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительной силы предприятия. Именно человеческий капитал, а не только оборудование и современные технологии являются главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятии.

Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011 - 2013 гг. представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 гг.

Данные таблицы показывают, что в ОАО "Нижнекамсшина" численность персонала с каждым годом уменьшается, особенно резкое сокращение численности персонала произошло в 2013 году. Как уже отмечалось это связано с реорганизацией всей производственной и управленческой системы предприятия.

Кадровые сокращения коснулись всех категорий работников, так численность руководителей в 2012 году уменьшилась на 124 человека по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году - на 321 человека.

Численность специалистов уменьшилась в 2012 году на 31 человека по сравнению с 2011 года, в 2013 году численность специалистов сократилась на 315 человек по сравнению с 2012 годом. Но больше всего снизилась численность рабочих: в 2012 году - на 369 человек, в 2013 году - на 2831 человека по сравнению с предыдущими периодами соответственно.

В большой степени эффективность деятельности предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования.

В 2013 году количество работников, прошедших обучение составило 8852 человека или 68% от численности персонала. Всего обучение прошли 4743 человека, из них:

¾      обучение вторым профессиям - 699 человек;

¾      повышение квалификации - 3025 человека.

Обучение по охране труда, промышленной безопасности и гражданской безопасности прошли 2969 человек в т. ч. рабочие профессий поднадзорных Ростехнадзору.

За весь исследуемый период руководители и специалисты регулярно повышают квалификацию на семинарах, которые проводит межрегиональный республиканский центр кадровой подготовки (МРКП), действующий на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета.

На подготовку кадров в 2013 году было затрачено 15,8 млн. рублей. Через ГБУ ГКУ "Центр занятости" проведено опережающее обучение по двум программам: "Водитель погрузчика", это обучение прошло 87 рабочих; "Бережливое производство" - было обучено 100 специалистов. В период обучения освоено 1,3 млн. бюджетных средств.

Динамика кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 годы представлена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика состава и структуры персонала ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 г. г.

Данные таблицы 2.2.2 показывают, что среди работников ОАО "Нижнекамсшина" преобладают женщины и, несмотря на значительные кадровые изменения за исследуемый период преобладание женской части трудового коллектива сохранилось. Наглядно изменение половозрастного состава коллектива предприятия показано на рисунке 2.2.1.

Рис 2.2.1 Изменение половозрастного состава коллектива предприятия за 2011-2013 гг.

На рисунке 2.2.2 показано изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" по уровню образования.

Рис 2.2.2 Изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамскшина" по уровню образования за 2011-2013 г. г.

Как видно из рисунка 2.2.2, в результате реорганизации предприятия, изменения коснулись и структуры персонала по уровню образования, так в 2012 году численность работников с высшим образованием уменьшилась на 1,2% по, а численность работников со средним техническим образованием - на 10% сравнению с 2011 годом, численность же работников с начальным профессиональным образованием увеличилась почти на 15%, это говорит о том, что предприятию нужны дополнительные молодые рабочие кадры. В 2013 году структура персонала изменилась следующим образом: работников с высшим образованием стало больше на 5,7%, со средним профессиональным образованием - на 4,3% больше по сравнению с 2012 годом, а численность работников с начальным профессиональным образованием уменьшилась на 8,8%.

В целом образовательный уровень ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 года заметно повысился, это произошло потому, что при разделении производства, руководство завода грузовых шин (ОАО "Нижнекамскшина") предложило остаться на своих рабочих местах, т.е. не переходить на завод легковых шин наиболее знающим специалистам и опытным работникам, что должно положительно сказаться на производственных результатах предприятия.

Изучив кадровую политику ОАО "Нижнекамскшина", перейдем к анализу существующей системы мотиваций и стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина"

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. Организации, чьи сотрудники хорошо зарабатывают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

В ОАО "Нижнекамскшина" разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Разработанная на предприятии система оплаты труда, не ограниченная минимальными и максимальными размерами, зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для работников установлены градации качества для того, чтобы они могли увидеть достижения в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Структура заработной платы включает: базовые ставки; премиальные (дополнительные) выплаты; социальные программы.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовыми вкладами в конечные результаты труда коллектива, в том числе по качеству выпускаемой продукции.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть уверены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:

-       существенно снижать затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

-       проводит политику по увеличению средней заработной платы работникам;

-       повышать конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечивать финансовую устойчивость работы.

В таблице 2.1.1 были представлены данные об изменении заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг. На рисунке 2.3.1 наглядно показана динамика этих показателей.

Рис 2.3.1 Динамика заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013гг.

На рисунке видно, что в 2012 году среднемесячная заработная плата на одного работника выросла по сравнению с 2011 годом, одновременно можно отметить и рост производительности труда, причем темпы роста этих показателей примерно одинаковые. В 2013 году резко возрастает производительности труда по сравнению с 2012 годом, это связано со значительным уменьшением численности персонала завода, также наблюдается повышение среднемесячной заработной платы на одного работника, причем темпы роста заработной платы значительно отстают от темпов роста производительности труда.

Такая ситуация вызывает недовольство среди работников предприятия, многие считают, что в результате сокращения численности возросла трудовая нагрузка на оставшихся работников, а заработная плата очень слабо отражает и рост нагрузки и повышение ответственности за результаты труда.

Администрация ОАО "Нижнекамскшина" объясняет это тем, что за исследуемый период предприятие несколько раз находилось в вынужденном простое, из-за трудностей со сбытом продукции, работникам производств находившихся в простое предоставлялись административные отпуска с оплатой 2/3 тарифной ставки, что сказалось на средних темпах роста заработной платы.

Для мотивации персонала в настоящее время очень важно, что заработная плата работникам предприятия выплачивается без задержек и не реже чем каждые полмесяца.

С целью материального стимулирования труда на заводе "Полистирол", помимо доплат и надбавок стимулирующего характера, широко используется система премирования.

Премирование в ОАО "Нижнекамскшина" осуществляется в соответствии с "Положением о материальном стимулировании работников ОАО "Нижнекамскшина", согласованным профсоюзным комитетом. Работники премируются с целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции за счет выполнения плановых заданий по выпуску и реализации продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов, энергоресурсов и требований к качеству продукции.

Размер премии зависит от выполнения плана производства и соблюдения материальных затрат на 1 рубль товарной продукции. В соответствии с Положением о материальном стимулировании средний процент ежемесячной премии за 2012 год составил - 31,08%, а за 2013год - 34,2%.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а также утверждается список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются следующие меры поощрения работников Общества: объявление благодарности; выдача премий; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на доску почета; предоставление к званию "Лучший по профессии".

Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию на 2012 и 2013 года представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию за 2012 - 2013 гг.

Таким образом, данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" в 2012 - 2013 годах свидетельствуют о положительной динамике практически по всем категориям, что свидетельствует о наличии и весомости нематериального стимулирования работников предприятия.

В соответствии с Коллективным договором между трудовым коллективом и администрацией ОАО "Нижнекамскшина", работникам производятся выплаты, которые включаются в фонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательности предприятия и снятия социальной напряженности между отдельными категориями работников.

Перечень социальных выплат работникам ОАО "Нижнекамскшина", включаемых в фонд оплаты труда в 2013 году, представлен в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2