Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации
Министерство культуры РФ
ФГБОУ ВПО
Пермская государственная академия
искусства и культуры
Факультет культурологии
Кафедра управления и экономики СКС
Дипломный проект
По специальности №080507.65
«Менеджмент организации»,
специализации «Гостиничный и туристический
бизнес»
Разработка рекомендаций по созданию
эффективной системы мотивации персонала организации
Исполнитель: Гашилова Ю.Н.
Студент группы ЗМТ/10-1с
Научный руководитель: Коретко Е.Э.
Пермь - 2014
Оглавление
Введение
Глава 1. Мотивация, как
фактор повышения эффективности производства
.1 Понятие мотивации
.2 Мотивационный процесс и
методы мотивации
.3 Теоретические основы
стимулирования персонала
Глава 2. Характеристика
предприятия ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс»
.1 Характеристика предприятия
ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
.2 Организационная структура
управления ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
.3 Характеристика персонала
ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»
Глава 3. Анализ и оценка
мотивационной деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
.1 Мотивационная деятельность
ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» и ее оценка
.2 Анализ организационных
факторов на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»
.3 Разработка рекомендаций по
совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»
Заключение
Список использованной
литературы
Приложение 1
Приложение 2
Введение
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей
сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т.д. - все это
необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее
влияние на успешность предприятия оказывает трудовое поведение ее работников.
Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно
предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности,
готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации
и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных
обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность,
сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается
менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно,
что он болеет за дело.
Система стимулирования существует практически на каждом предприятии.
Однако с ее помощью многим предприятиям не удается добиться желаемых целей:
повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности
компании рядовых сотрудников и т.д.
Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, трудовики
не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна
разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
Система стимулирования всегда зависит от политики предприятия в области
управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы
мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система
мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть
текучесть кадров и результативность труда.
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с
учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что
это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени.
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по созданию
эффективной системы мотивации персонала организации.
Данная цель, определила постановку и решение следующих основных задач:
рассмотреть понятие мотивации;
изучить мотивационный процесс и методы мотивации персонала;
рассмотреть основы стимулирования персонала;
описать характеристику предприятия;
изучить организационную структуру управления персоналом;
проанализировать характеристику персонала;
описать мотивационную деятельность предприятия;
провести анализ действующих мотиваторов на предприятии;
провести маркетинговое исследование.
Для выполнения данных задач необходимо создать эффективную систему
мотивации работников на предприятии, как инструмент повышения эффективности
работы, как следствие, улучшение финансовых результатов деятельности.
Для того, чтобы осуществить данные задачи необходимо как минимум две
составляющие:
) профессиональные кадры,
) эффективные инструменты, методики и методы, позволяющие рационально
управлять человеческими ресурсами.
Объектом исследования является предприятие ОАО АТП «Лукойл Транс».
Предметом исследования являются действующая система мотивации на
предприятии.
Гипотеза дипломного проекта состоит в предположении, что если изучить
информационные источники по проблеме мотивации персонала в организации, то
возможно разработать и реализовать новую, эффективную мотивацию для работников
предприятия ОАО АТП «Лукойл Транс».
Практическая значимость работы: Создание эффективной системы мотивации
позволит выйти на требуемую норму доходности предприятия, повысить все
финансовые показатели деятельности.
Социальная значимость работы: Работник, управляющий легковыми и грузовыми
автомобилями, тем более специальной техникой был и до сих пор остаётся
востребованным. Найти хорошего водителя без вредных привычек, с опытом работы
весьма не легко. Рынок трудовых ресурсов перенасыщен экономистами и юристами,
тогда как водителей специальной техники очень мало, данная специальность
востребована.
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как
организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими
целями.
Проблемы и вопросы разработки системы мотивации персонала отражены в
работах Агапцова С.А., Блинова А.В., Волгина Н., Зайцева Г.Г.
Концептуальный подход к системе мотивации персоналом представлен в
работах Кабушкина Н.И., Линчевского Э.Э., Мамедова Э.Ю., Сафьянова Д.В., Шахова
В.А.
Проблемами эффективности системы мотивации персонала занимались многие
ученые, в их числе: А.Я. Кибанов., Б.Г. Мазманова, К.А. Раицкий, Э.А. Уткин,
Е.Ю. Юрганова.
Для написания третьей главы дипломного проекта использовались следующие
публицистические издания: «управление персоналом», « генеральный директор»,
«Экономист», «социологические исследования», При работе с литературой
использовались интернет ресурсы.
Для решения поставленных задач и проверки гипотезы использовались
следующие методы исследования:
обобщение и проведение аналогий, моделирование, анализ и синтез,
системный подход;
статистический анализ;
опытно-экспериментальная проверка;
анкетирование персонала, как экспериментальная база исследования.
Дипломный проект состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта,
сформулирована цель и задачи, объект и предмет исследования, определена
гипотеза, практическая и социальная значимость дипломного проекта, приведено
обоснование научной новизны.
В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы мотивации
персоналом организации. Изучены понятие мотивации персонала, этапы
мотивационного процесса. Также рассмотрены методы мотивации персонала,
представлены основы стимулирования персонала. Кроме того, рассмотрены факторы
мотивации и демотивации персонала.
Во второй главе дипломного проекта представлена общая характеристика и
история развития предприятия ОАО АТП «Лукойл-Транс» представлены
организационная и производственная структура предприятия; приведена структура
транспортных услуг, проведен подробный анализ характеристики персонала
предприятия.
В третье главе дипломного проекта исследована мотивационная деятельность
предприятия ОАО АТП «Лукойл-Транс» , проанализированы организационные факторы
на предприятии. Также проведено маркетинговое исследование среди водителей
предприятия на предмет мотивации. На основании проведенного исследования
предложены и разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации на
предприятии ОАО АТП «Лукойл-Транс».
В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам
анализа.
Глава 1.
Мотивация, как фактор повышения эффективности производства
1.1 Понятие мотивации
Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и
направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как
повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к
какому-либо действию [7, с. 88].
Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке,
направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в
конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса
мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми
общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации
необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об
исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на
практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень
важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои
знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива [12, c. 25].
Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и
направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если,
скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация
колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и
накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или
активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией.
Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном
диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется
оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После
того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги
работы начинают ухудшаться [28, c.
25].
Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности
подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только
активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать
старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он
направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация
встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы.
Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и
неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной
направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными
потребностями человека и целями коллектива.
Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала,
менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и
направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.
Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако,
достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в
зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют
место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего,
постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван искать мотивацию
персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности
и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не
обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более
творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение,
при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто [30, c.80].
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также
конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет
заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не
контролируется, подчиненный может прийти к выводу, что его работа просто не
имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании
в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения
расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой
участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным
усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не
только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески
демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один
существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за
достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и
благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с
тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным
фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание,
благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико.
Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты,
приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует
неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения
(оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за
инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты,
основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы,
выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать
эффективность управления [29, c.157].
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование
ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать
решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к
чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа
факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности
мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем,
улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность
работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации.
Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант
сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность
представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится,
а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также
выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами
обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать
ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.
Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и
другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его
результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению
конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего
ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение
является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми
результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [48, c. 137].
Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному
результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда,
дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких
«неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного
профессионального роста и т.д. [43, c. 112].
Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию
целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов
целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в
компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение
потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен
направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели.
Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить
им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную
работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить
достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы
поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.
Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство
облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание
реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершив выполнение
сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию,
прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации.
На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума,
который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без
успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых
трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры
мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены,
что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги,
необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что
попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации
завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут
удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны
прогулы, текучесть кадров [42, c.
90].
Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным
поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит
награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают
обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью
лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом
оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только
материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в
обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их
потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются
сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и
логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности
представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к
осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и
внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать
определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека
базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди
совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же
самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны
воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень
влияния, воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным
воздействием.
Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и
формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими
обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием
обратной связи со стороны деятельности человека [27, c. 41].
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
определение того, что в деятельности человека находится в прямой
зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека;
Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится
внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет
индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда
хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе
напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои
потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности
возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно
устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при
этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и
воздействия на человека.
Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри»
его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних
факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов.
Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать.
Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных
людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности.
Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или
даже устранять их из своего мотивационного потенциала [36, c. 137].
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их
суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по
уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура
индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий.
Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она
способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека,
повышения его образования и т.д.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к
конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во
многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование
[9, c.17].
В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно
решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних
воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие
человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При
этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к
желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип
мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты
предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается
точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.
Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной
мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на
развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить
действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип
мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не
связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека
как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями,
требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как
правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия,
использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими
сотрудниками.
Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку
обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных
мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других
людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено
человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы
приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие
стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться
сознательному контролю [20, c.41].
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы
не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в
условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль
стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и
предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы.
Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль
последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно
оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется,
стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен
очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница
заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого
можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих
отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми
используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования
людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют
заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые
действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия
[6, c.44].
На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это
усилия, старания, настойчивость, добросовестность, нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия.
Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к
работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать
решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того,
насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.
Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в
организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как
можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы,
стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к
работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности,
на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в
продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди,
которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и
отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению
заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие
настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца.
Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их
реализации, что означает для организации упущенные возможности.
Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых
требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным
условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию,
обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к
своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его
деятельности. Руководство организации должно стремиться таким образом строить
систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики
их поведения [11, c.48].
Направленность на результат как особенность деятельности конкретного
человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные
действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему
удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что
стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления столь важно
оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно
уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию
определенных целей.
Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять
деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и
добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения
определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения
«внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится
под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и
задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии
человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к
решению задачи).
В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает
непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации
может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию
и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи,
вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в
этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения,
правила поведения и т.п.).
В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций.
Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в
других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами
мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но
принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации [19, c.170].
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей
работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и
конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости.
Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему
работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо
мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом
труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других
факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное
понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны
окружения и т. д.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная -
управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и
как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно
демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и
заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой
зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально
снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников.
Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер
должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь
место и ее решение отнюдь не является очевидным.
1.2 Мотивационный процесс и методы
мотивации
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда
последовательных этапов.
Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает.
Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в
частности:
физиологические;
психологические;
социальные [8, c.132].
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать [10, c.37].
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется,
что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь
выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то,
что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что
реально получить, способно устранить потребность [11, c.48].
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы
оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить
корректировка целей [12, c.23].
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения
потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь
выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В
зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию [24, c.87].
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности (см. схему,
приведенную ниже на рис. 1.1)
Рис. 1.1 Мотивационный процесс
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в
управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не
очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в
конкретном виде их «вычленить» трудно.
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном
процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором
является также постоянная трансформация мотивационного процесса [26, c.315].
Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами
потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,
зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны
изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда
даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов
его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека
и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным
фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная
степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости
действия одних мотивов от других.
У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других
оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на
поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение
определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он
намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив
соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях.
Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что
процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.
В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо
досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. (См. приведенный ниже
рисунок 1.2).
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения
между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.
Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает
отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности
в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не
гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым
изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не
возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет
возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью
наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление [31, c.67].
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление)
повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую
инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми
знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру человека в себя, в свой потенциал,
способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает
стремление трудиться наилучшим образом.
|
Мотивирование,
ориентирование на малообразованный и низко квалифицированный персонал
|
Мотивирование,
основывающееся на основании ответственности и заинтересованности в результате
труда
|
|
Примитивное, отсталое
управление
|
Мотивирование, базирующееся
на доверии и весомом вознаграждении
|
Рисунок 1.2 Выбор методов мотивации
x Мотивирование страхом и опасением
y Мотивирование, базирующееся на
доверии и весомом вознаграждении
Мотивирование вознаграждением в доверие
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник
стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,, к такому
качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого
вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые
могут завершиться неприятными последствиями [38, c. 94].
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры
(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда
просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать,
что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший
результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя
положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным
обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.
Таблица 1.1
Модель действия механизма обратной связи
|
Мера
|
В индивидуальном порядке,
наедине
|
Совместное обсуждение в
присутствии группы
|
|
Положительное подкрепление:
благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.
|
Чаще всего действует
наиболее эффективно
|
Обычно это наилучший способ
|
|
Отрицательное подкрепление:
наказание, упрек, порицание и т.д.
|
Наилучший способ
|
Как правило это - наихудшие
действия
|
Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при
необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации
наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного,
ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его
воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует
усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных
ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм
обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение
сообразно тому, как они ее" восприняли. Положительное подкрепление
эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в
беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии
группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже
незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано
с решением текущих практических ситуаций [35, c.67].
При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не
упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую
деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его
достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному
следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы
предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить
больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу
во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на
подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально
полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи
целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем
может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой
контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван
подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В
беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты,
эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным
вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с
тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в
нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а
по своему воздействию даже превратится в отрицательное.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления
было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и
применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных
наказаний. Штрафы - далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной
работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно
придерживаться установленных правил [36, c.147].
Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую
работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее
награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше
пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов
работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся
сотрудников о штрафе следует незамедлительно.
Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним
выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его
вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его
деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому
наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно,
без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся,
не разглашая сумму штрафа.
Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен
фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это
эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по
минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая
взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый
срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера -
добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.
В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например,
поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и
представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее:
штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы?
Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с
положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом
благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее. Вместе
с тем данные оценки следует развести во времени. Штраф налагается раньше, чем
определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный эффект от
проделанной работы многократно превышает потери от задержки в предоставлении
отчета, соотношение сумм премии и штрафа должно этому соответствовать. Система
штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется системой премий. Размер
эффективного штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника.
Минимальная граница более подвижна, но порог чувствительности премии следует
учитывать. Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность,
какие проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания [4, c.183].
1.3 Теоретические основы стимулирования персонала
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах
психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики
деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации,
возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того
времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных
потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и
преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями
мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама
мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека
направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются
теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих
иерархическую структуру
Теория Мак Клелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности [8, c. 217].
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы
делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения,
характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности
работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост
возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации
нужно задействовать именно второй вид факторов.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
(основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание
результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем
создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным
мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них
данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая
людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или
иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели
результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет
получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
· пол;
· возраст;
· профессия;
· семейное положение;
· экономическая ситуация;
· политическая ситуация;
· уровень образования;
· воспитание;
· социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств
(квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст,
психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не
знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий
фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает".
Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие
различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем
организации стимулирования [19, c.170].
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный
анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий
мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации
персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на
усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом
процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.
Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях
компании, участие работников в управлении [17, c.35].
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,
принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к
взаимодействию человека и организации.
На мой взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских
условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы
людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать
необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура
потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в
силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей
(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время
способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных
потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы
мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях,
необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового
коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок,
детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования [26, c. 369].
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам
демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее
эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.
Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование
"Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов
"Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что
наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной
шкале) и индивидуальная надбавка 3,82), а затем уже следуют различные виды
премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность
получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала
"Управление персоналом"
|
Причина
|
Оценка по 5-балльной шкале
|
|
Оклад
|
4,25
|
|
Индивидуальная надбавка
|
3,82
|
|
Премии по итогам работы
отдела, фирмы
|
3,53
|
|
Кредиты
|
3,53
|
|
% от продаж
|
3,50
|
|
Медицинское страхование
|
3,48
|
|
Квартальные
|
3,28
|
|
Обучение
|
3,20
|
|
Материальная помощь
|
3,09
|
|
Оплаченные обеды
|
3,06
|
|
Оплата временной
нетрудоспособности
|
3,02
|
|
Пособие по беременности и
родам
|
2,90
|
|
Пособие по уходу за
ребенком до 1,5 лет
|
2,81
|
|
Автомобиль
|
2,56
|
|
Мобильные телефоны
|
2,09
|
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
· Хороший моральный климат в коллективе,
· Карьера,
· Хорошие условия труда,
· Оплата путевок,
· Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)
отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу
и финансам фирмы
|
Причина
|
Оценка по 5-балльной шкале
|
|
Бесконтрольность
|
3,81
|
|
Происхождение из
соответствующей демографической среды
|
3,36
|
|
Недостаток средств
существования
|
3,10
|
|
Подверженность всех людей к
искушению
|
2,88
|
|
Обида на компанию
|
2,39
|
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:
· Нарушение негласного контракта;
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в
которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные
мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с
другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего
труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются
доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на
компенсационный пакет [16, c.29].
· Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста,
слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг
согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из
финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать
применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет
другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть
его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство
или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или
открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».
· Игнорирование идей и инициативы;
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями -
от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения
наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей
просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания
расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
· Отсутствие чувства причастности к компании;
Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне
штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко
складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются
людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.
Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не
чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время
большого наплыва покупателей в торговом зале.
· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и
достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время
нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не
любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким
же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с
компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он
не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной,
"вызывающей" работы люди творческих профессий [1, c.173].
· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег;
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании
контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно
быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании
не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из
общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки
результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это,
возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
· Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной
замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса
сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые
задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой.
К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых
представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может
просидеть на своей должности не один год [4, c.152].
Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары,
предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других
возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не
менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их
сотрудников.
В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие
позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм
руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на
месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в
момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека [9, c.15].
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы
изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным
проектом.
Глава 2.
Характеристика предприятия ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс»
.1
Характеристика предприятия ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Объектом исследования является Открытое Акционерное
Общество Автотранспортное предприятие «ЛУКОЙЛ-Транс».
Юридический адрес предприятия: 617064, г. Краснокамск,
Пермской обл., ул. Шоссейная, 1.
Списочная численность на 01.01.2014 г. составляет 2000
человек, в т.ч. руководители, специалисты, служащие - 300 чел., водители и
трактористы - 1260 чел., ремонтные и вспомогательные рабочие - 440 чел.
Основным видом деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс», является комплексное
транспортное обслуживание предприятий нефтяной отрасли Пермского края. В состав
транспортных услуг входят: обеспечение технологическим транспортом организаций
ведущих добычу нефти и нефтеразведку, различные виды автомобильных перевозок, в
т.ч. перевозка нефти и ГСМ, осуществление пассажирских автоперевозок, перевозки
водным транспортом, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, строительство
внутрипромысловых дорог.
Предприятие образовалось в 1936 году и называлось
Дорожно-транспортная контора треста «Прикамнефть», в своем составе имело
гужевой транспорт. В 1942 году предприятие переименовано в Транспортную контору
«Молотовнефтекомбинат», в структуру предприятия входили: автобаза, тракторная
база, конная база, гараж левого берега, гараж Молотова, гараж подъемников, водный
цех, механическая мастерская. Наряду с гужевым транспортом предприятие имело 58
автомобилей «ЗИС-5» и «ГАЗ-АА». С 1944 года Транспортная контора треста
«Краснокамскнефть». В годы войны, наряду с основной деятельностью, предприятие
занималось строительством бараков для работников и спец. мобилизованных из г.
Баку и с Кавказа. В октябре 1942 года транспортная контора была переведена на
казарменное положение, выход с территории предприятия разрешался только по
специальным пропускам. С 1956 года предприятие называется Транспортная контора
объединения «Молотовнефть», включая колонны в п. Полазна (Яринский гараж),
Голомысский гараж, Северокамский гараж в с. Стряпунята, Куединский гараж,
Лобановский гараж. Упразднены: конная база, гараж подъемников. В конце 1957 года
Молотовский гараж переименован в Пермский гараж. С 1959 года предприятие
называется Транспортная контора Краснокамского участка нефтепромыслового
управления, включая в структуру Очерский гараж. С 1970 года Транспортная
контора УБР «Пермнефтегазразведка», в структуру предприятия входили: автопарк,
тракторный парк, Пермская колонна, Ножовская колонна, Ильинская колонна,
Северокамская колонна, Очерский гараж, водный участок, механическая мастерская.
С 1971 года - предприятие называется Автотранспортная контора НГДУ
«Краснокамскнефть» с прежней структурой, исключая Очерский гараж. С 1975 года
предприятие называется Краснокамское управление технологического транспорта
объединения «Пермнефть» с прежней структурой. С 1 марта 1978 года на базе
Пермской колонны создано Пермское управление технологического транспорта. С
июля 1995 выделено в дочернее предприятие ОАО «Краснокамскавтотранснефть»
объединения «Пермнефть» - основание: решение собрания акционеров ОАО
«Пермнефть» от 25.04.95 г., решения совета директоров ОАО «Пермнефть» от
21.06.95 г. и от 30.06.95 г.,
Устав Общества утвержден учредителем при образовании - 30.06.99 г.
Государственная регистрация Общества и его учредительных документов - 04.07.99
г. Свидетельство о государственной регистрации №31-а от 4 июля 1999 года,
выданное регистрирующим органом - Администрацией г. Краснокамска Пермской
области. Наименование изменено на ныне действующее решением общего собрания
акционеров (Протокол от 18.10.1999 г.).
Основным видом деятельности ОАО АТП «Лукойл Транс» является
комплексное транспортное обслуживание предприятий нефтяной отрасли Пермского
края, организация перевозок. Структура транспортных услуг ОАО АТП «Лукойл
Транс» представлена на рис.2.1
Рис.
2.1 Структура транспортных услуг предприятия, %
В состав транспортных услуг входят:
1) обеспечение
технологическим транспортом организаций, ведущих добычу нефти и нефтеразведку
(42% всех оказываемых услуг),
2) различные виды автомобильных перевозок, в том числе перевозка нефти и ГСМ
(46% всех оказываемых услуг), осуществление прочих автоперевозок (12% всех
оказываемых услуг).
ОАО АТП «Лукойл Транс» имеет связи с различными предприятиями по
производству автомобилей и запасных частей отечественного производства Зил,
Камаз, Газ, Паз. Имеются связи с различными предприятиями занимающимися добычей
природных ресурсов, ОАО АТП «Лукойл Транс» предоставляет таким предприятиям
услуги по перевозке угля, щебня, песка.
Имеются связи и с другими АТП, т.к предприятие имеет большую ремонтную
базу и предоставляет услуги по ремонту автомобилей различного производства.
Производственная база оснащена необходимым
технологическим оборудованием, специализированными постами и грузоподъемными
механизмами, что позволяет производить все виды текущего ремонта, технического
обслуживания. ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» выполняет перевозки грузов на автомобилях
следующих марок.
1) для
штучных грузов используются бортовые автомобили марки КамАЗ различных
модификаций общей грузоподъемностью 322,4 автотонны и автомобили марки Шкода,
ЗИЛ и МАЗ общей грузоподъемностью 139,4 автотонны.
2) перевозка грузов осуществляется на самосвалах марок КамАЗ-5511 и ЗИЛ-4502
общей грузоподъемностью 600 автотонн.
3) в составе парка предприятия имеется 38 прицепов - их использование
позволяет повысить коэффициент использования грузоподъемности автомобиля, а,
следовательно, снизить себестоимость перевозок.
4) перевозка наливных грузов (дизельного топлива, бензина и смазочных
материалов) выполняется в автомобилях-цистернах марок ЗИЛ, МАЗ и КамАЗ общей
грузоподъемностью 128 тонн.
Управление заслужено считается наиболее сложной областью человеческой
деятельности, в особенности управление коллективами. В любой отрасли уровень
управления производственным процессом является важнейшим фактором, определяющим
уровень эффективности производства. Особые требования к управлению
предъявляются в автотранспортной отрасли, а эффективность работы аппарата
управления определяется уровнем организации труда занятых в нем работников.
Максимально полное использование трудового потенциала работников - это
ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. От
эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объема
производства, качество выполняемых работ, финансовое положение предприятия.
Общая площадь территории всех подразделений составляет 13,9 га.
Удалённость промыслов, на которых работает транспорт ОАО АТП «ЛУКойл-Транс»,
представлена на рис. 2.2
Рис. 2.2 Удалённость промыслов от центральной базы
Производственная база оснащена необходимым технологическим оборудованием,
специализированными постами и грузоподъемными механизмами, что позволяет
производить все виды текущего ремонта, технического обслуживания.
Распределение площадей представлено в таблице 2.1
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия.
См. табл. 2.2
Таблица 2.1
Распределение
площадей по участкам
|
Колонна, нахождение
|
Землеотведение, га
|
Площадь производственных
помещений, м2
|
Наличие теплых стоянок, ед.
|
Открытая стоянка, ед.
|
|
Краснокамская база стоянка
ремонт всего
|
4,49
|
13913
|
43 33 76
|
- 30 30
|
|
Причал (г. Краснокамск)
|
0,5
|
-
|
-
|
-
|
|
Ножовская колонна с.
Ножовка д. Суханово всего
|
2,76 1,33 4,09
|
2996 966 3962
|
38 21 59
|
39 11 50
|
|
Северокамский участок (с.
Стряпунята)
|
0,7
|
1013
|
19
|
-
|
|
Ильинская колонна п.
Ильинский гол. Васильевка всего
|
1,6 1,15 2,75
|
675 860 1535
|
8 11 19
|
- 20 20
|
|
Кунгурская колонна
|
1,38
|
2810
|
50
|
18
|
|
Всего
|
13,91
|
23233
|
223
|
118
|
Таблица 2.2
Основные экономические показатели ОАО АТП «Лукойл Транс»
|
Показатели
|
2010г.
|
2011г.
|
Изменения
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Выручка от реализации без
НДС, тыс. руб.
|
40732
|
51551
|
10819
|
26,5
|
|
Себестоимость реализации
услуг, тыс. руб.
|
40703
|
51544
|
10841
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
29
|
7
|
- 22
|
- 81,5
|
|
Прочие доходы, тыс. руб.
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
Прочие расходы, тыс. руб.
|
11765
|
293
|
- 11472
|
- 97,5
|
|
Финансовый результат до
налогообложения, тыс. руб.
|
- 11736
|
-286
|
11450
|
97,6
|
|
Общая численность
работников, чел.
|
220
|
220
|
-
|
-
|
|
Выработка на одного
работника, тыс. руб.
|
185,15
|
234,32
|
49,17
|
26,5
|
|
Уровень рентабельности
основной деятельности, %
|
- 28,83
|
- 0,55
|
28,28
|
98,1
|
|
Рентабельность продаж
|
- 28,81
|
- 0,55
|
28,26
|
98,0
|
В отчетном 2011 году по сравнению с 2010 годом произошли следующие
изменения:
1) выручка от реализации увеличилась на 10819 тыс. руб. или на 26,5% и
составила 51551 тыс. руб.;
2) затраты выросли на 10841 тыс. руб. или на 26,6% и составили 51544
тыс. руб.;
) прибыль от продаж сократились на 22 тыс. руб. или на 81,5%;
) прочие расходы сократились на 11472 тыс. руб. или на 97,5%;
) в итоге убыток сократился на 11450 тыс. руб. или на 97,6%;
) общая численность работников составляет 220 человек и за
анализируемый период не изменялась;
) выработка на одного работника выросла на 49,17 тыс. руб. или на
25,5%.
.2
Организационная структура управления ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
мотивационный управление стимулирование персонал
Организационная структура ОАО АТП «ЛУКойл-Транс» представлена на рис.2.3
(приложение 1). Предприятие имеет линейную организационную структуру
управления.
Решение финансовых, экономических и бухгалтерских вопросов происходит на
уровне заместителя директора по экономике, решение хозяйственных вопросов - на
уровне заместителя директор по производству.
Построение правильной организационной структуры является главной задачей
любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений
органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными
подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия
в целом. Признаками организационной структуры ОАО АТП «Лукойл Транс» являются:
небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;
небольшое количество уровней управления; наличие в структуре управления групп
специалистов.
В организационной системе управления автотранспортным предприятием
«Лукойл Транс» можно выделить три самостоятельных блока управления:
эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется
соответствующему руководителю.
На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и
принятия решений, а на функциональные подразделения - методическое руководство
при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету,
контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.
Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия
и реализуют ее в виде решений на управляемый объект, то есть производство.
Руководители среднего уровня управления, то есть начальники автоколонн, цехов
разрабатывают тактику выполнения решений. Руководители низшего уровня
управления: механики, мастера, бригадиры организуют непосредственное
исполнение.
Организационная структура является основой функционирования всех звеньев
системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные
обязанности. Так, планово-экономический отдел разрабатывает перспективные планы
по предприятию, по автоколоннам. В основные задачи автоколонны входит:
. Изыскание путей увеличения доходов, снижение себестоимости перевозок,
увеличение прибыли, повышение рентабельности и производительности труда;
. Методическое руководство организации работы по внедрению,
совершенствованию сферы действия внутрихозяйственного расчета;
. Систематический контроль за ходом выполнения установленных плановых
заданий.
Обязанности планово-экономического отдела следующие:
. Организация комплексного экономического анализа деятельности
предприятия, автоколонн, отделов и бригад;
. Разработка и подготовка проектов текущих и перспективных планов
предприятия и по подразделениям;
. Обеспечение доведения показателей плана по отделам, бригадам и
водителям;
. Участие в разработке рациональной, плановой и учетной документации.
Работники технической службы планируют проведение технического осмотра
автомашины, проведение технического обслуживания.
Функциональные обязанности мастера - качественно выполнить ремонт
автомашин при воздействии на ремонтного работника, чтобы он выполнил ремонт,
водитель согласно сменно-суточного задания выполнил рейсы на маршруте, то есть
свои функциональные обязанности. Функциональные обязанности отражены в
должностных инструкциях. Ответственность за организацию бухгалтерского учета
несет руководитель организации. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией,
являющейся ее структурным подразделением, возглавляемый главным бухгалтером. На
предприятии применяется частично автоматизированная форма учета (не
автоматизирован учет кассовых операций). Все работники бухгалтерии имеют высшее
и среднее специальное экономическое образование. Основная часть работников
бухгалтерии имеют стаж работы по специальности 3 года и более. Каждый работник
бухгалтерии имеет определенный круг обязанностей, что снижает риск случайных
или умышленных ошибок и нарушений.
Кадровая служба на предприятии должна являться одним из основных
функциональных подразделений. Однако отдел кадров предприятия выполняет лишь
функцию кадрового делопроизводства.
Отдел труда и заработной платы организует свою работу по плану, в задачи
которой входит:
. активизировать эффективность применения действующих форм и систем
оплаты труда и материального поощрения работников, расходования фонда
заработной платы, соотношение типов роста производительности труда и заработной
платы;
2. обеспечивать правильность применения тарифных ставок и расценок
должностных окладов, установление разрядов рабочим, соблюдение штатной
дисциплины;
3. организовать работу по нормированию труда и современному пересмотру
норм.
Служба зам. директора по производству определяет техническую политику.
Перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем
направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения
действующего производства, а также организация технических ремонтов подвижного
состава.
Отдел эксплуатации отвечает за безопасные условия труда, за соблюдения
правил техники безопасности на предприятии, за проведения аттестации рабочих
мест.
Диагностика проводит диагностические обследования по техническому
состоянию подвижного состава, своевременно выявляет неисправности в системе
управления, в тормозной системе, в двигателе и т.д.
ОМТС (отдел материально-технического снабжения) обязан следить, чтобы на
центральном складе предприятия были в ассортименте запасные части, агрегаты и
узлы по каждой марке автобуса. ОБД (отдел безопасности движения) несет
ответственность за безаварийную работу автотранспорта на маршрутах города.
Медицинская служба проводит профосмотры водительского состава перед выпуском на
линию, и после возвращения с маршрута на гараж.
Юридический отдел разрабатывает или принимает участие в разработке
документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой
работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям,
принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров,
подготавливает заключение об их юридической обоснованности и т.д.
Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного
руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ
взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. От стиля
руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути
развития.
На данном предприятии директивно-коллегиальный стиль.
Он характеризуется тем, что руководитель в основном принимает решения
самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных.
Преобладающие методы работы - приказания и поручения. Контроль за подчиненными
осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой
требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных
обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике
отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на
задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя
коллектив с работой справляется хорошо.
Директор является как формальным, так и неформальным лидером предприятия.
Каждые из рассмотренных отделов являются самостоятельными структурными
подразделениями, осуществляющие свою работу в соответствии со своими
функциональными обязанностями и на основе должностных инструкций,
руководствуясь при этом правовыми актами, действующими на автотранспорте.
Организационная структура «Лукойл Транс» определяется, прежде всего,
размером предприятия и характером его деятельности, а также степенью полноты
производственного процесса.
Организационная структура управления ОАО АТП «Лукойл
Транс» является линейной, недостатки данной организационной структуры
заключаются в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора; в
малой гибкости при изменении ситуации; в задержке решений, вопросов, касающихся
нескольких подразделений. О необходимости совершенствования организационной
структуры «Лукойл Транс» свидетельствует снижение коэффициента эффективности
организационной структуры управления в течении трех лет.
2.3
Характеристика персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»
Персонал современной организации представляет собой сложное
многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные
характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала,
требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое
количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок,
расчета по нормам, обслуживания и пр. Однако верно заметил П.Друккер, что
«количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их
качество имеет большее значение». Анализ динамики численности персонала ОАО АТП
«ЛУКОЙЛ ТРАНС» (рис. 2.4) показывает, что в 2012 году штат сотрудников был
сокращен на 6%, в связи с сокращением объемов по одному из договоров
предприятия. В 2013 году был прирост на 3%, что объясняется потребностью
предприятия в высококвалифицированном персонале.
Рис. 2.4 Численность персонала за 2011-2013гг.
Проанализируем сводную численность персонала за период с 2012 по 2013гг.
См. Табл. 2.3
Таблица 2.3
Среднесписочная численность работников по категориям за 2012-2013 гг.
|
категории
|
2012
|
2013
|
изм. 2013 г. к 2012 г.
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
руководители
|
52
|
55
|
3
|
6
|
|
специалисты
|
165
|
165
|
-
|
-
|
|
служащие
|
79
|
80
|
1
|
1
|
|
Водители и трактористы
|
1234
|
1260
|
26
|
2
|
|
Ремонтные и вспомогательные
рабочие
|
430
|
440
|
10
|
2
|
|
Итого
|
1940
|
2000
|
60
|
6
|
Анализ численности работников по категориям показал, что наибольший
приток наблюдается среди водителей предприятия, что объясняется необходимостью
предприятия в рабочей силе.
Принципиально важное значение имеет возраст работников предприятия.
Анализ половозрастной структуры предприятия представлен в табл. 2.4
Таблица 2.4
Анализ половозрастной структуры персонала предприятия
|
Возраст
|
2013
|
|
человек
|
%
|
|
До 30 лет
|
255
|
13
|
|
От 30-40
|
474
|
24
|
|
От 40 до 50
|
1015
|
51
|
|
Свыше 50
|
256
|
13
|
|
Итого
|
2000
|
100
|
Проведем расчет среднего возраста работников предприятия. Средний возраст
работников рассчитывается по формуле:
, (1.1)
Где Xj-середина интервала; Fj-число работников.
Данные для расчета показателя представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5
Распределение рабочих предприятия по возрасту
|
Возраст
|
Середина интервала
|
2013
|
|
|
Чел.
|
xjfj
|
|
До 30 лет
|
28,5
|
255
|
7182
|
|
30-40
|
35
|
474
|
16590
|
|
40-50
|
45
|
1015
|
45675
|
|
Свыше 50
|
57,5
|
256
|
14720
|
|
Итого
|
|
2000
|
84167
|
Проведем расчеты среднего возраста работников предприятия по формуле
(1.1).
Рассчитав средний возраст работников по формуле можно сделать вывод, что
на предприятии работают сотрудники в возрасте 40-50 лет. При изменении
количества работников также преимущество на стороне работников этого возраста.
Это связано с вопросами зарплаты. С одной стороны эти работники более опытные,
чем молодые, с другой не требуют регулярного повышения зарплаты и довольны тем,
что имеют.
Основной коллектив предприятия - это люди с невысоким потенциалом, но еще
высокой производительностью, не склонные к нарушению трудовой дисциплины.
Рассмотрим другую качественную характеристику персонала - уровень
образования. См. табл. 2.6
Таблица 2.6
Характеристика уровня образования работников предприятия
|
Группы персонала по образованию:
|
Численность персонала на
конец года, чел. 2013г.
|
Удельный вес, %
|
|
Общее среднее
|
15
|
1
|
|
Среднеспециальное
|
741
|
37
|
|
Незаконченное высшее
|
310
|
16
|
|
высшее
|
934
|
47
|
|
Итого
|
2000
|
100
|
|
|
|
|
Рассмотрим характеристику персонала - по трудовому стажу. См. табл. 2.7
Из таблицы видно, что большинство работников предприятия работает более 5
лет. В целом структура за 3 года не меняется, здесь взаимосвязанным показателем
выступает средний возраст работников от 40 и более лет.
Таблица
2.7
Распределение работников по трудовому стажу
|
Группы персонала по стажу,
лет
|
Численность персонала на
конец 2013 года, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
До 1
|
52
|
3
|
|
От 1 до 3
|
274
|
14
|
|
От 3 до 5
|
226
|
11
|
|
От 5 до 10
|
736
|
37
|
|
Свыше 10
|
712
|
35
|
|
Итого
|
2000
|
100
|
Поскольку изменения в качественном составе персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ
ТРАНС» происходят в результате текучести кадров, то уделим этому вопросу
большое внимание.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия.
Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют
свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой
нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и
активно влияют, поэтому на уровень производительности труда.
Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить
социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих
изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в
квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.
Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей
текучести кадров не учитываются. Показатели динамики изменения численности
персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице
2.8 и на рис. 2.4
Таблица 2.8
Анализ движения работников
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонения
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит.
|
|
1. Среднесписочная
численность работников, чел.
|
1940
|
2000
|
60
|
3
|
|
2. Количество уволенных,
всего В т.ч. - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины -
по другим причинам
|
121 100 15 -
|
140 100 10 -
|
19 - -5 -
|
16 - -34 -
|
|
3. Количество принятых
работников, чел.
|
232
|
192
|
-40
|
-17
|
|
4. Число работников,
проработавших весь год, чел.
|
1824
|
1857
|
79
|
33
|
|
5. Коэффициент текучести
персонала, (стр.2/стр.1)
|
6
|
7
|
|
|
|
6. Коэффициент оборота по
приему, (стр.3/стр.1)
|
11,9
|
9,6
|
|
|
|
7. Коэффициент постоянного
состава, (стр.4/стр.1)
|
94
|
93
|
|
|
Анализ движения работников показал, что наблюдается увеличение
среднесписочной численности работников предприятия, в 2013 г на 60 человек.
Увеличилось количество уволенных сотрудников по собственному желанию
осталось без изменения. Также в 2013 г снизился показатель уволенных за
нарушение трудовой дисциплины на 34% или 5 чел. Увольнение или сокращение
работников связано с неисполнением трудовой дисциплины и несоответствие
работника занимаемой должности.
Из таблицы видно, что показатель текучести кадров растет и в 2013 году
становится 7%. Причинами текучести кадров являются:
·
неудовлетворенность
графиком работы;
·
неудобное
расположение работы.
Коэффициент оборота по приему снижается на 20%. Такая динамика
объясняется необходимостью предприятия в увеличении числа работников для
выполнения объемов заказов предприятия.
Оплата труда является основным стимулом работников предприятия.
Рассмотрим данные по средней заработной плате руководителей и специалистов (см.
табл. 2.9).
Таблица 2.9
Характеристика оплаты труда за 2012-2013 гг. (руб.)
|
Категории персонала
|
2012 г.
|
2013 г.
|
|
Руководители и специалисты
|
28 000
|
31 000
|
|
Водители
|
21 000
|
23 000
|
|
Средняя заработная плата
|
21 996
|
24 200
|
Из таблицы можно сделать вывод, что средняя зарплата ОАО АТП «ЛУКОЙЛ
ТРАНС» увеличилась в 2013 г. на 10%. Такой рост зарплаты можно объяснить
индексацией тарифных ставок и окладов по всем категориям работающих. Также
необходимо отметить, что индексация зарплаты на предприятии происходит
несвоевременно, без учета индекса потребительских цен.
Производительность труда важный показатель, характеризующий уровень
затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также
определять, как количество произведенной продукции на одного работника или
одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому
показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит
уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее
себестоимости, расход фонда заработной платы и др. проведем расчет
производительности труда на ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС». Для этого представим
таблицу 2.10
Таблица 2.10
Характеристика производительности труда
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонения 2013 к 2012,
тыс. руб.
|
|
|
|
Абсолют.
|
Относит.
|
|
1. Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
|
56706
|
62377
|
5671
|
10
|
|
2. Среднегодовая
численность работников, чел.
|
1940
|
2000
|
60
|
3
|
|
3. Производительность
труда, тыс. руб., (стр.1/стр.2)
|
29,2
|
31,2
|
2
|
7
|
Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что при увеличении штата
сотрудников предприятия производительность работников возрастает.
Глава 3.
Анализ и оценка мотивационной деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
.1
Мотивационная деятельность ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» и ее оценка
Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы водителей, и,
соответственно, при условии своей недостаточности - её главные ограничители.
Данный вопрос особенно актуален для производственных компаний. Здесь водители
приносят основную часть прибыли. К тому же при оказании транспортных услуг и
стремлении к оказанию качественных услуг, они участвуют в формировании имиджа
компании на рынке.
Мотивация - понятие персонифицированное и изменчивое. Работающие в одной
компании специалист и, скажем, водитель на производстве могут преследовать
совершенно разные цели.
В дипломной работе обратим особое внимание на водителей - которые
непосредственно оказывают транспортные услуги заказчику. Эффективная мотивация
именно водителей во многом определяет объём транспортных перевозок, который
является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.
Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная
работа водителей, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу
мотивационных планов. Качество и объем услуг водителей напрямую зависит от их
заинтересованности в работе.
Для разработки эффективных решений по мотивации персонала необходим
детальный анализ существующей системы мотивации.
Задачами исследования существующей системы мотивации являются:
анализ результатов и эффективности труда персонала;
анализ структуры и методов стимулирования, применяемых в компании
анализ условий применения стимулов;
анализ удовлетворенности трудом персонала.
Мотивацию работников невозможно измерить, поскольку мотивы человека
проявляются только в его поведении.
Существует несколько подходов к оценке мотивации:
1. По поведению работников;
Методом оценки мотивации по поведению работников будет - наблюдение.
Наблюдение проводилось в течение трех недель за водителями предприятия. В
исследовании принимали участие 100 человек. Полученные результаты представим в
таблице 3.1
Таблица 3.1
Оценка поведения водителей
|
Критерий
|
Полюс неэффективности
|
Полюс эффективности
|
|
Желание работать
|
отсутствует энтузиазм для
выполнения планов по объемам транспортных услуг
|
Работники работают для
получения дохода
|
|
Результаты труда
|
Планы по перевозкам не
выполняются
|
Для выполнения планов
начальнику маркетинга и автоколонн приходится прикладывать немалые усилия
|
|
Трудовая дисциплина
|
Регулярные опоздания на
работу, частые больничные, использование транспорта в личных целях, не
рациональное использование ГСМ, продажа топлива
|
За нарушение дисциплины на
предприятии необходимо писать объяснительные, руководство стремится изменить
существующую дисциплину в коллективе
|
|
Ответственность
|
Работники избегают
ответственности
|
|
|
Отношение к изменениям
|
Работники не приветствуют
нововведения на предприятии
|
Руководство компании
приветствует развитие и нововведения
|
Из анализа таблицы 3.1 можно сделать выводы, что у водителей отсутствует
желание эффективно работать, выполняя планы объемам транспортных услуг.
Водителям не нужна дополнительная ответственность и нововведения на
предприятии.
2. По результатам их деятельности;
Таблица 3.2
Оценка результатов работы за месяц
|
Показатели
|
План Декабрь 2013
|
Факт Декабрь 2013
|
Абсолютное Отклонение
|
|
Объем перевозок
|
40 тыс. маш. час.
|
36 тыс. маш. час.
|
-4 000
|
|
Выручка от продажи
|
35 000 тыс. руб.
|
33 500 тыс. руб.
|
- 1 500
|
|
Прибыль от продаж
|
3 000 тыс. руб.
|
1 000 тыс. руб.
|
- 2 000
|
|
Рентабельность продаж
|
8,6%
|
3 %
|
|
В результате проведенной оценки по результатам работы можно сделать
вывод, что достигнутые результаты ниже запланированных, водители работают не в
полную силу. Цели деятельности руководства и рабочих не совпадают.
3. Оценка по косвенным показателям
Удовлетворенность трудом является одной из составляющих мотивации.
Косвенный показатель мотивации - это текучесть персонала. Показатель текучести
персонала компании на конец 2013 года составил 7%, что в выше данных 2012г.
Проведем анализ причин текучести персонала на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ
ТРАНС»
Основными причинами текучести персонала являются:
неудовлетворенность графиком работы;
отсутствие корпоративных мероприятий;
завышенные требования со стороны руководства предприятия;
отсутствие уважения со стороны руководителей и заказчика.
Уровень текучести персонала свидетельствует о низкой удовлетворенности
трудом персонала.
Основной и главной задачей, которая позволит определить направление
исследования мотивации является анализ результатов труда и эффективности
персонала. Данный анализ позволит определить необходимость совершенствования
системы мотивации.
Для данного анализа необходима следующая информация:
производительность труда;
текучесть персонала;
анализ планов предприятия.
Анализ производительности труда представлен выше.
Анализ планов предприятия, также представленный выше, показал, что планы
по продажам не выполняются. Рентабельность продаж ниже плановой на 5%.
Для анализа направлений системы мотивации необходимо выбрать первый
вариант: Показатели производительности труда не достигают запланированного
уровня, текучесть персонала высокая.
Задачами для исследования мотивации будут:
анализ организации труда;
анализ причин текучести персонала;
анализ факторов удержания персонала: условия труда, структура заработной
платы, методы материального стимулирования, качества межличностных
взаимоотношений.
Анализ организации труда очень обширная тема, требующая дополнительного
исследования. Анализ организации труда водителя позволяет сделать следующие
выводы:
водитель использует основную часть рабочего времени на выполнение своих
должностных обязанностей. Но также существуют помехи для эффективного
выполнения своих обязанностей, такие как отсутствие времени на отдых,
несоблюдение режима труда и отдыха, разговоры по телефону, личные проблемы и
т.д.
существуют вредные факторы в работе водителя, такие как шум, духота в
машине, отсутствие необходимой вентиляции.
условия труда водителя можно отнести к допустимым условиям труда.
Поскольку данные факторы не превышают установленных нормативов. Допустимые
условия труда относятся к безопасным.
напряженность труда водителя высокая, поскольку работа сверх нормы каждый
день влияет на утомляемость и нервную систему человека.
К факторам удержания водителей относятся: структура заработной платы,
методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.
Заработная плата водителя складывается: оклад + премия.
Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю
квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально
прозрачна для сотрудников.
Анализ качества межличностных отношений отдельная тема для исследования.
.2 Анализ
организационных факторов на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»
Для работы по повышению качества и выполнению объемов по продажам необходимо
проанализировать действующие методы мотивации водителей.
Наибольший приоритет должен отдаваться стимулированию водителей и
трактористов, от которых непосредственно зависит объем выполненных перевозок.
Рассмотрим подробнее факторы мотивации водителей и трактористов на
предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ-Транс».
Существует много классификаций, но была выбрана такая при которой
выполняется цель - оценка мотивации водителей.
. Материальные мотиваторы - деньги, материальный стимул, зарплата.
Премии - это дополнительное к окладу денежное стимулирование водителей.
При этом руководством предприятия могут устанавливаться различные методики
определения объема премии.
Заработная плата водителей включает в себя две составляющие: оклад и
переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю
класса: чем он выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для
водителей.
Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: разрывного
характера работы, интенсивности, уровня автомобиля и уровня обслуживания. Также
водителям делают доплаты за дополнительный объем и выполнение смежных функций.
Также водителям в течении года выплачивают дополнительные премии на день
нефтяника и день водителя. По результатам работы за год, при выработке 12
месяцев обязательно выплачиваются премиальные.
Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и
предельно понятными для каждого водителя. В таких случаях, стратегия и правила
материальной мотивации хорошо известны всем.
Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному
денежному стимулированию. К льготам можно отнести 10% скидку на обеды в
столовых предприятия, питание по пластиковой карте и вычет за обеды спустя
месяц из заработной платы, карта со скидкой на топливо на АЗС «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».
. Нематериальные мотиваторы - стабильность, межличностные, дружные
отношения в коллективе, соревнования среди сотрудников.
Соревнования - это ежегодный конкурс профмастерства, который проводится
ежегодно среди водителей, на котором проверяются знания Правил Дорожного
Движения, а также соревнуются на практике в вождении. Целью проведения подобных
конкурсов является также и привлечение лучших специалистов. Помимо этого,
элементы соревнования в работе водителей оживляют привычную работу, вносят в
нее энтузиазм, добавляют жизни. Помимо этого, победа в соревновании приятно
действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных
глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.
Не менее важным фактором при проведении конкурса является уровень
главного приза, который должен быть значимым не только для руководства, но и
для сотрудников, иначе вместо повышения эффективности работы можно добиться ее
снижения. По результатам соревнований водители за призовые места получают надбавку
к окладу на один год.
Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования
водителей предприятия позволяют поддерживать эффективность работы без
значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы
водителей. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект
стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти
наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.
На сегодняшний день зарплата, которая относительно других предприятий не
высока, является главным стимулом. Однако плюсом является финансовая
прозрачность и стабильность. Экономически обоснованная, разъяснённая всем
водителям тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая,
чёткая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой
повышает заинтересованность в работе даже у проблемных водителей.
Для разработки рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации в
компании «ЛУКОЙЛ-Транс» необходимо провести исследование среди водителей о
существующей мотивации в компании и об их отношении к ней.
В маркетинговом исследовании приняли участие водители разных автоколонн,
а именно 100 человек.
Методом маркетингового исследования было выбрано анкетирование водителей.
Анкета по анализу мотивации представлена в приложении 2.
Представим в виде диаграмм полученные результаты.
На рис. 3.1 представлена диаграмма, которая показывает, что большинство
водителей оценивают свой режим работы удовлетворительно.
Рис. 3.1 Режим работы водителей
На рис. 3.2 представлена диаграмма по анализу рабочего места. На ее
основании можно сделать вывод, что водителей устраивает их рабочее место.
На рис. 3.3 представлена диаграмма по обеспечению материалами необходимыми
для работы водителей. Из представленной диаграммы можно сделать вывод, что
предприятие экономит на такой статье как материалы, поскольку большинство
опрошенных не довольны или практически не довольны тем количеством, которое они
получают для работы.
На рис. 3.4 представлена диаграмма по обучению и повышению квалификации
водителей. Водители абсолютно не довольны обучением для водителей. Многими
водителями было отмечено, что обучение для водителей не проводится, только для
специалистов.
Из рисунка 3.5 можно сделать вывод, что 60% водителей довольны системой
премирования и вознаграждения на предприятии. Хотелось бы отметить, что 40%
оставшихся водителей не устраивает оплата за переработку и работу в выходные
дни. Они отказываются от выполнения заявок в выходные дни.
Рис. 3.2 Удовлетворенность рабочим местом
Рис. 3.3 Обеспечение материалами
Рис. 3.4 Обучение персонала
Рис.
3.5 Вознаграждение и премирование водителей
На
2 вопрос «Какую часть жизни вы уделяете работе?» Более 70% опрошенных водителей
ответили 50% жизни.
На
вопрос «Что вас привлекает в работе водителем?» были получены следующие ответы.
1. Работа в движении, не сидя на одном месте;
2. Необходимость работать без образования;
. Настоящая мужская профессия;
. Чувство своей значимости;
. Стабильная зарплата.
На вопрос 4 «С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе?» были
получены следующие наиболее популярные ответы:
. Отсутствие нормального режима, ранние выезды на линию;
2. Старая техника, которая часто ломается;
. Работа при любых погодных условиях;
. Духота в автомобилях
. Большие пробеги за один день.
На 5 вопрос был получен ответ, что 80% водителей хотели бы принимать
участие в управлении предприятием.
На 6 вопрос были получены неоднозначные ответы.
На вопрос: чем это могло бы быть полезным для водителей был получен
единогласный ответ: увеличение заработной платы.
По мнению водителей участие в управлении могло бы сказаться в лучшую
сторону на улучшении финансовых показателей, поскольку они знают работу
предприятия изнутри. Они лучше понимают производственные проблемы.
Из сравнительного анализа факторов (вопрос №7) между собой можно сделать
вывод, что водители выбирают:
высокую зарплату;
уверенность в завтрашнем дне;
надежность компании;
хорошие условия труда;
По мнению водителей предприятия, существуют следующие отрицательные
моменты в работе:
не стандартный режим работы;
плохое обеспечение материалами для работы;
отсутствие обучения, как по проверке знаний ПДД, так и необходимых для
работы с опасными грузами;
старая техника которая ломается;
разные погодные условия: и снег и дождь;
духота в машине;
больше пробеги за один день.
отсутствие общения руководителей с водителями;
отсутствие внимания со стороны руководителей к работе водителей,
руководитель не входит в положение работников;
отсутствие достойной оплаты за работу в выходные дни;
решения в коллективе не обсуждаются;
высокая утомляемость на работе;
планы по перевозкам чаще не выполняются.
Из положительных сторон в работе водителей на предприятии следует
выделить:
нравится рабочее место. Хорошие условия труда;
водителей устраивает существующая система премирования;
подвижная работа, не на одном месте;
надежное предприятие;
возможность качественно выполнять заявки Заказчиков;
Из анализа исследования отношения мотивации на предприятии можно сделать
следующие выводы:
Проведенный анализ системы мотивации водителей показал, что 50 процентов
своей жизни водители проводят на работе, их устраивает заработная плата и их
рабочее место. Но при этом у них отсутствует желание эффективно работать,
выполняя планы по перевозкам. У них отсутствует вертикальная связь с
руководителями.
Следствием чего являются:
невыполнение плановых показателей работы;
текучесть кадров;
производительность труда падает;
Анализ организационных факторов показал, что на предприятии основными являются
следующие мотиваторы, такие как заработная плата, скидка на питание и победа в
конкурсе профмастерства.
Исследование, проведенное среди водителей, выявило отсутствие связи между
руководителями и водителями, а также наличие проблем, о которых ничего не
известно руководству.
Для повышения эффективности мотивации работы на предприятии ЛУКОЙЛ-Транс
необходимо внедрить новую систему мотивации, способную не только заставить
работать водителей более эффективно, но и привязать их к работе именно на
предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс».
3.3
Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии
«ЛУКОЙЛ-Транс»
В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые
показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы.
Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о
мотивации водителей.
Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить
производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового
состояния предприятия.
Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками,
дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.
Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и
понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.
Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли
положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории
сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их
запутать и сократить доход.
При разработке рекомендаций эффективной системы мотивации необходимо
учитывать:
Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже
которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель
загружен.
Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой
зарплата подняться не может.
В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание
также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы.
Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель
автомобиля УАЗ.
Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо
пересмотреть положение по оплате труда.
Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:
· постоянной части - оклад;
· переменной части, которая может зависеть от дальности
маршрута, и других составляющих;
· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и
работы в выходные дни.
Постоянная часть
Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до
50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые
состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников -
ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос
социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это
всегда уверенность в завтрашнем дне.
Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя
рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба
увеличить основной оклад и сократить переменную часть.
Переменная часть
Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя.
Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые
водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного
характера работы и интенсивности.
Доплаты
Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля,
осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских
или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за
выполнение следующих видов работ:
Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.
Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном
размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового
кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время -
статьей 154 Трудового кодекса. )
Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых
обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом
случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное
выполнение дополнительных обязанностей.
Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность
связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной
связи, по необходимости.
Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя -
стандартная ситуация.
Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито
материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное
стимулирование.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности
водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации
сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения,
которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако
могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с
помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и
заинтересованности сотрудников в компании.
На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной
мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание
значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в
личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график
работы.
Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:
Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на
информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.
Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут
отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с
целями и планом предприятия на текущий месяц.
Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о
компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе
его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом
месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать
лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование,
обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути,
рассмотрение их предложений.
Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
«поставить в пример».
Предоставление одежды для работы.
Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.
Организация места для отдыха во время перерыва на работе.
Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с
опасными грузами.
Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день
водителя.
Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и
официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников.
Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать
элементы развития корпоративного духа.
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая
болезнь ближайших родственников или их смерть).
Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности
предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при
которых работники:
стремятся к повышению собственной результативности и эффективности
организации;
имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;
ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования
персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой
стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между
руководством и работниками.
Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления
усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации
водителей:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
формирование и развитие организационной культуры.
Для организации нормального психологического климата необходима очень
высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это
не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не
будет конфликтов.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя.
Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения
через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью,
показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые
предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания
заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем
предприятии работают лучшие водители!".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.
Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко
проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.
Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс
правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть
друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и
др.
Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать
работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.
Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного
отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация
ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться,
приветствоваться.
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных
управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру
оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при
сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться
проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций
показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно
отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность
работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание
информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что
происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем,
затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в
организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным
образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по
широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в
компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности
работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства
сопричастности делам организации.
В организации может быть задействовано достаточно большое число различных
каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов
доведения информации до водителей могут быть названы следующие:
Совещания, проводимые руководителем организации.
Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается
подчиненным на совещаниях.
Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим
разделам:
а) информация общего характера, отражающая основные направления работы
предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее
достижения и др.
б) приказы и распоряжения по предприятию;
в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже
благотворно скажется на удовлетворенности работника).
Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями
подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая
руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и
которые предстоит решить в ближайшем будущем.
В качестве канала доведения информации могут использоваться также
приказы, распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению
персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение
руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих
ресурсов предприятия.
Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность,
направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить
эффективность работы подразделений и организации в целом.
Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно
определить следующими моментами:
работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
появиться стремление к достижению более высоких результатов;
улучшится психологический климат в коллективе.
Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат
работы.
Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что
результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми
индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом
и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
Заключение
Эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом
определяется ее персоналом. Разработка эффективной системы мотивации персоналом
в настоящее время становится весьма актуальной и востребованной. Весь спектр
формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа
с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного
совершенствования системы мотивации персонала.
Мотивации персонала - состоянии личности, определяющее степень активности
и направленности действий человека в конкретной ситуации.
Исследование основных теоретических аспектов мотивации персонала
позволило выделить следующие существенные положения, необходимые для управления
персоналом:
выделены в единую классификацию методы построения системы мотивации;
определены различные факторы, влияющие на мотивацию персонала;
кроме постановки целей и разработки механизмов необходим тщательный
контроль за их выполнением.
В качестве объекта исследования и разработки системы мотивации персонала
было выбрано предприятие ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС».
Основным видом деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс»,
является комплексное транспортное обслуживание предприятий нефтяной отрасли
Пермского края.
В дипломном проекте подробно представлена организационная и
производственная структура предприятия. Организационная структура управления
ОАО АТП «Лукойл-Транс» является линейной, недостатки данной организационной
структуры заключаются в большой загруженности высшего руководства, т.е.
директора; в малой гибкости при изменении ситуации; в задержке решений,
вопросов, касающихся нескольких подразделений. О необходимости
совершенствования организационной структуры «ЛУКОЙЛ-Транс» свидетельствует
снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в
течении трех лет.
Из анализа динамики численности персонала, можно сделать вывод, что
наблюдается рост численности сотрудников предприятия, в связи с потребностью
предприятия в высококвалифицированных кадрах.
Анализ численности работников по категориям показал, что наибольший
приток наблюдается среди водителей предприятия, что объясняется необходимостью
предприятия в рабочей силе.
Рассчитав средний возраст работников можно сделать вывод, что на
предприятии работают сотрудники в возрасте 40-50 лет. При изменении количества
работников также преимущество на стороне работников этого возраста. Это связано
с вопросами зарплаты. С одной стороны эти работники более опытные, чем молодые,
с другой не требуют регулярного повышения зарплаты и довольны тем, что имеют.
Основной коллектив предприятия - это люди с невысоким потенциалом, но с
высокой производительностью и большим жизненным опытом, не склонные к нарушению
трудовой дисциплины.
Из анализа образованности сотрудников можно сделать вывод, что
наблюдается рост работников с высшим образованием, а также работников
поступивших, но еще не закончивших. Также видно, что в процентном соотношении
половина работников с высшим образованием, половина со среднеспециальным.
Анализ работников по трудовому стажу показал, что большинство работников
предприятия работает более 5 лет. Анализ движения работников показал, что
наблюдается увеличение среднесписочной численности работников предприятия, в
2013 году на 60 человек по сравнению с 2012г.
Увеличилось количество уволенных сотрудников по собственному желанию
осталось без изменения. Также в 2013г. снизился показатель уволенных за
нарушение трудовой дисциплины на 34% или 5 чел.
Увольнение или сокращение работников связано с неисполнением трудовой
дисциплины и несоответствие работника занимаемой должности.
Показатель текучести кадров в 2013 году 7%. Основными причинами текучести
кадров являются:
·
неудовлетворенность
графиком работы;
·
отсутствие
корпоративных мероприятий;
·
неудобное
расположение работы;
·
завышенные
требования со стороны руководства.
Коэффициент оборота по приему снижается на 20%. Такая динамика
объясняется необходимостью предприятия в увеличении числа работников для
выполнения объемов заказов предприятия.
Также необходимо отметить, что индексация зарплаты на предприятии
происходит несвоевременно, не соответствии с индексом потребительских цен.
Из анализа производительности труда можно сделать вывод, что при
увеличении штата сотрудников предприятия производительность работников
возрастает. Причинами роста производительности труда служат зависимость
производительности от заработной платы водителей.
В дипломном проекте уделяется особое внимание водителям предприятия,
которые непосредственно оказывают транспортные услуги Заказчику.
Анализ организации труда водителя позволяет сделать следующие выводы:
водитель использует основную часть рабочего времени на выполнение своих
должностных обязанностей. Но также существуют помехи для эффективного
выполнения своих обязанностей.
существуют вредные факторы в работе водителя, такие как шум, духота в
машине, отсутствие туалетов.
условия труда водителя можно отнести к допустимым условиям труда.
напряженность труда водителя высокая.
К факторам удержания водителей относятся: структура заработной платы,
методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.
На предприятии ОАО АТП «Лукойл-Транс» действуют материальные и
нематериальные мотиваторы водителей. К материальным мотиваторам относятся
зарплата и премии. К нематериальным мотиваторам на предприятии относятся соревнования.
Подводя итого, можно отметить, что действующие методы мотивации водителей
предприятия позволяют поддерживать эффективность работы без значительных
финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы водителей.
Для разработки рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации на
предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» было проведено маркетинговое исследование
среди водителей предприятия, о существующей мотивации и об их отношении к ней.
Исследование, проведенное среди водителей, выявило отсутствие связи между
руководителями и водителями. А также наличие проблем, о которых ничего
неизвестно руководству.
Для повышения эффективности мотивации работы на предприятии
«ЛУКОЙЛ-Транс» необходимо внедрить новую систему мотивации, способную не только
заставить работать водителей более эффективно, но и привязать их к работе
именно на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-Транс».
В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые
показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень
работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут
задуматься о мотивации водителей.
Для улучшения заработной платы водителей и изменения необходимо
пересмотреть положение по оплате труда. Совокупный доход водителей будет
состоять из следующих частей: оклада, переменной части, которая может зависеть
от дальности маршрута и других составляющих, доплаты за сложность работы,
выполнение смежных функций и работы в выходные дни.
На предприятии плохо развито нематериальное стимулирование. Для улучшения
мотивации необходимо применять такие способы как:
личная благодарность:
рукопожатие;
подчеркивание значимости труда водителя;
возможность использования служебного транспорта в личных целях;
поздравления с днем рождения;
доска почета;
система адаптации персонала;
включение сотрудников в процесс принятия решений;
похвала;
предоставление спецодежды для работы;
улучшение организационно-технических условий в работе;
организация обучения;
корпоративные праздники;
безвозмездная материальная помощь;
Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления
усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации
водителей:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
формирование и развитие организационной культуры.
Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что
результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми
индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом
и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
Список
использованной литературы
1. Агапцов
С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор
повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
- М., 2010. - 245 с.
2. Адамчук
В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.:
ЮНИТИ, 2012. - 250 с.
. Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. -
2003. - №1. - С. 50-52.
. Архангельский
Г.А. Организация времени от личной эффективности к развитию фирмы. - СПб.,
2011. - 220 с.
. Бачурин
А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2003 - №4.
- С. 28-31.
. Белкин
В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2005. - №7. - С.
44-47.
. Блинов
А.В. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. -
С. 88-101.
. Бовыкин
В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов:
теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2011. - 368 с.
. Богданов
Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы
менеджмента качества. - 2010. - №11. - С. 14-19.
. Брэддик
У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 150 с.
11. Бурмистров
А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными? // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 48 - 49.
12. Верхоглазенко
В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С.
23-34.
. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада - ЛТД, 2009. - 384 с.
14. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2010. - 296
15. Волгин
Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2007.
- №4. - С. 75-79.
. Володин
А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда //
Банковские технологии. - 2010. - №10. - С. 29-31.
. Гаврилица
О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом //
Служба кадров. - 2003. - №5. - С. 33-36.
. Герчикова
И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. - 480 с.
. Гущина
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и
экономика. - 2010. - №1. - С. 169 - 174.
. Добролюбов
Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации)
персонала // Банковские технологии. - 2013. - № 3. - С. 41-44.
. Дряхлов
Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США //
Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2. - С. 83 - 88.
. Дряхлов
Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение
на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2012. - №12. - С. 87-92.
. Зайцев
Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.: издательство
«Северо-Запад», 2008. - 160 с.
. Зубкова
А. Нормирование труда в условиях становления рыночных отношений // РЭЖ. - 2010.
- №11. - С. 85-90
. Ивасенко
А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. А.Г. Ивасенко, Я.И.
Никонова, Е.А. Плотникова. - М.: КНОРУС, 2010. - 262
. Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2012. -
508 с.
. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2008. - 300с.
. Каверзин
Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях
эффективен? // Служба кадров. - 2012. - №8. - С. 32-37.
. Каверин
С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 2009. - 224
. Кардашов
В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере
ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2008. - №10. -
С. 80-83.
. Катков
В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //
Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 66-70.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3- е изд.
пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из-во
«Экзамен», 2008. - 480 с.
. Кириллов
Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление
персоналом. - 2012. - №6. - С. 26-31.
. Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //
Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 38-41.
. Комаров
Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление
персоналом. - 2008. - № 5. - С. 63-66.
36. Линчевский
Э.Э. Мотивация - основа деятельности: Учеб. пособие. - СПб., 2010. - 200 с.
37. Лэнд
П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического
менеджмента: Пер с англ. - М.: ИНФРА - М., 2009. - 340 с.
. Лютенс
Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2012. -
190 с.
. Мазманова
Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
- 220 с.
40. Максимцов
М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 340 с.
41. Мамедов
О.Ю. Современная экономика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 120 с.
42. Молл Е.Г.
Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и
статистика, 2008. - 330 с.
43. Мордовин
С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для
менеджеров Управление развитием организации: Модуль 16. - М.: ИНФРА - М, 2009.
- 185 с.
. Раицкий
К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд. - М.: Информационно -
внедренческий центр «Маркетинг», 2011. - 350 с.
. Результаты
исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2009. - №1. - С.
30-32.
. Рощин
С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2010. - 160 с.
. Сарно
А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. -
2009. - №5. - С. 44.
. Сафьянов
Д.В. Трудовая мотивация работников предприятия: Метод. материалы. -
Новосибирск; Кемерово, 2013. - 190с.
. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2009. -
450 с.
. Управление
персоналом организации: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 530 с.
. Уткин
Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2011. -240 с.
52. Фалмер
Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 2012. - 500 с.
. Цветкова
Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. - 2010. - №4. - С.
51-56.
54. Шахова
В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: 2013. -
600 с.
. Шаховская
Л.С. Мотивация труда в переходной экономике / Волгогр. гос. техн. ун-т. -
Волгоград: Перемена, 2009. - 190 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. -
М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 2011. - 270 с.
. Щукин
В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда //
Управление персоналом. - 2010. - №12. - С. 38 - 41.
. Юрганова
Е.Ю. Мотивация труда управленческого персонала. - Екатеринбург, 2009. - 210 с.
. Яковлев
Р.А. Оплата труда на предприятии. - М., 2012. - 118 с.
Приложение
1.
Рис. 1. Организационная структура управления ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»
Приложение
2
Анкета изучения мотивации
П1. Довольны ли Вы условиями работы? (оцените по 5-балльной
шкале:1-абсолютно не доволен, Е, 5 - очень доволен. Обведите соответствующий
балл, а в рамке справа обоснуйте Ваше решение)
|
а) режимом работы
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
Обоснование:
|
|
б) рабочим местом
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
Обоснование:
|
|
в) обеспечением со стороны
предприятия необходимыми для работы материалами
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
Обоснование:
|
|
г) системой обучения
(повышение квалификации, плановая проверка знаний по ПДД)
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
Обоснование:
|
|
д) системой вознаграждения
и премирования
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
Обоснование:
|
. Какую часть жизни Вы уделяете работе? (укажите в процентах)
. Что Вас привлекает в работе водителя?
. С какими основными трудностями Вы сталкиваетесь при работе?
. Хотели бы Вы принять в нем участие в управлении предприятием?
. Чем это могло бы быть полезным для Вас, для предприятия?
. Сравните каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих на
эффективность работы. Отметьте в каждой паре один фактор, который является для
Вас более мотивирующим.
|
1
|
Высокая зарплата
|
Уверенность в завтрашнем
дне
|
|
2
|
Уверенность в завтрашнем
дне
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
|
3
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
Высокая зарплата
|
|
4
|
Надежность компании
|
Совместные мероприятия,
выходящие за рамки работы
|
|
5
|
Уверенность в завтрашнем
дне
|
Высокий статус в компании
|
|
6
|
Высокий статус в компании
|
Высокая зарплата
|
|
7
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
Сувениры, публичное
признание лучшим водителем, победа в конкурсе
|
|
8
|
Надежность компании
|
Высокий статус в компании
|
|
9
|
Сувениры, публичное
признание лучшим водителем, победа в конкурсе
|
Высокая зарплата
|
|
10
|
Высокая зарплата
|
Возможность самореализации
|
|
11
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
Возможность использовать
свой творческий потенциал, свобода и независимость
|
|
12
|
Хорошие условия труда
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
|
13
|
Уверенность в завтрашнем
дне
|
Возможность самореализации
|
|
14
|
Хорошие условия труда
|
Уверенность в завтрашнем
дне
|
|
15
|
Высокий статус в компании
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
|
16
|
Хороший коллектив,
дружеские отношения с коллегами
|
Возможность самореализации
|
|
17
|
Высокая зарплата
|
Возможность использовать свой
творческий потенциал, свобода и независимость
|
|
18
|
Возможность самореализации
|
Надежность компании
|
|
19
|
Высокий статус в компании
|
Возможность самореализации
|
|
20
|
Возможность использовать
свой творческий потенциал, свобода и независимость
|
Сувениры, публичное
признание лучшим водителем, победа в конкурсе
|
. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:
Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось Е
Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если Е
Для лучшей организации работы я бы мог предложить Е