Маркетинговий аналіз підприємства

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного планування маркетингу на підприємствах

.1 Поняття стратегії та стратегічного планування

.2 Сутність і види стратегій

.3 Функції і структура стратегічного планування

.4 Характеристика маркетингових стратегій

. Методика маркетингового стратегічного аналізу

.1 Стратегічний та оперативний аналіз

.2 Аналіз внутрішнього маркетингового потенціалу підприємства

.3 Аналіз зовнішнього маркетингового середовища підприємства

. Маркетинговий аналіз діяльності підприємства ТОВ «АРНІКА»

.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства

.2 Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства

.3 Оцінка ринкових перспектив підприємства

.4 Оцінка конкурентних переваг підприємства

. Охорона праці і навколишнього середовища

.1 Загальні питання охорони праці

.2 Організація управління охороною праці

.3 Промислова санітарія

.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

.5 Електробезпека

.6 Пожежна безпека

.7 Охорона навколишнього середовища

Висновки

Додатки

ВСТУП

Маркетинг відіграє вирішальну роль в успіху економічної діяльності будь-якого підприємства. Прикладом служать успішні підприємства, що діють у самих різних галузях і в різних ринкових умовах, що керуються у своїй діяльності маркетинговими стратегіями. Здатність домогтися стійкої конкурентної переваги багато в чому залежить від ефективності маркетингової стратегії підприємства, обумовленою орієнтацією стратегії на ключових факторах успіху у своїй галузі при конкретних ринкових умовах - маркетингової стратегії здатної підсилювати ключові компетенції компаній.

Маркетингова стратегія - елемент стратегії діяльності підприємства, спрямований на розробку, виробництво й доведення до покупця товарів і послуг, найбільш відповідним його потребам.

В маркетингово-орієнтованому підприємстві стратегія маркетингу - це перш за все інструмент підвищення конкурентоспроможності в майбутньому періоді.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації й досягнення її цілей. Стратегія здебільшого формулюється й розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, і виконується всіма структурними підрозділами і службами підприємства.

Стратегія маркетингу формується з метою здійснення виробничо-комерційної діяльності в повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства.

Маркетингова стратегія підприємства розробляється на основі досліджень і прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивчення товарів, конкурентів і інших елементів ринкового господарства. Маркетингова стратегія визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу визначальні - планування продукції, збут, просування й ціна. В залежності від маркетингової стратегії формуються маркетингові програми.

Все це свідчить про актуальність вивчення даної проблеми в темі дипломної роботи - «Розробка маркетингової стратегії торгівельного підприємства».

Мета дипломної роботи полягає в теоретичному обґрунтовуванні, розробці практичних рекомендацій по формуванню маркетингової стратегії підприємства.

Об'єктом дослідження виступає підприємство ТОВ «Арніка».

Предметом дослідження даної дипломної роботи є процес вибору та розробки маркетингової стратегії підприємства.

В дипломній роботі поставлені такі задачі:

) розглянути поняття та види маркетингових стратегій;

) розглянути теоретичні основи вибору та розробки маркетингових стратегій;

) проаналізувати виробничо-господарську і маркетингову діяльність підприємства ТОВ «Арніка»;

) зробити оцінку можливих та більш привабливих ринків збуту;

) обрати маркетингову стратегію для підприємства;

) запропонувати заходи з контролю за досягненням маркетингової стратегії.

Методи дослідження - SWOT-аналіз, ситуаційний аналіз, статистичні, опитування.

Інформаційне забезпечення - статистична інформація, літературні джерела, Internet ресурси.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1 Поняття стратегії та стратегічного планування

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів в 50-і роки, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішнім середовищі придбала велике значення. Спочатку зміст цього поняття був неясний. Словники не допомагали, тому що, дотримуючись військового слововживанню, вони усе ще визначали стратегію як «науку й мистецтво розгортання військ для бою» [1].

У той час багато керівників, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість розвивалася без усякої стратегії, і вони ставили запитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від її користь фірмі.

По своїй істоті стратегія є набір правил для прийняття рішень, яким організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи [2].

) правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням,

) правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції й технології вона буде розробляти, куди й кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу,

) правила, по яких установлюються відносини й процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційними,

) правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, називані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис.

Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, кинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною й неточною інформацією про різні альтернативи.

Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється й більше точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість першого стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язка.

Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більше високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегій.

Далі, оскільки орієнтири й стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижні перетворюється в орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія - поняття складне й трохи абстрактне. Її вироблення звичайно не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як по грошових витратах, так і по витратах часу управляючих.

Термін «стратегічне планування» був уведений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва й управлінням, здійснюваним на вищому рівні [3]. Необхідність фіксації такої різниці була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відбиття в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) та інших [4]. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління [5,6,7].

Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення й (установлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно й результативно діяти організації і її підрозділам».

По Хиггенсу, «стратегічне планування - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням».

Пірс і Робинсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій по формулюванню й виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації».

Існує ще цілий ряд визначень, які наголошують на ті або інші аспекти й особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління [8,9,10,11].

1.2 Сутність і види стратегій

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації й досягнення її цілей [12].

Стратегія здебільшого формулюється й розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегічний план повинен розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями й фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах [12].

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію й переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи тому, що конфліктна й постійно мінлива ділова й соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими [13].

Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну й бажану конкурентну позицію.

Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинне передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, часовий і виробничий графіки. От приклад поганої, нечіткої стратегії: для того щоб збільшити частку на ринку для товару (X), додаткові засоби будуть виділені на дизайн і рекламу. Гарна стратегія тієї ж організації повинна показати більше чіткі напрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з 6 до 8 % протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого й функціонального впакування; посиленою рекламою для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішнього вигляду без збільшення витрат [14].

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування й ціна [15].

Часто фірма вибирає стратегію із двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це декількома шляхами: створити більше сприятливий образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торговельного персоналу; представити нову модель; понизити ціни й продавати через велику кількість роздрібних магазинів; ефективно об'єднати й скоординувати всі ці елементи маркетингу.

Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни міняти легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше всього скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих строків оренди й неприступності підходящих місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкої й погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

На рівні компанії можна виділити наступні основні стратегії: поглинання, злиття, відкриття філії в країні або за кордоном, придбання акцій інших компаній, налагодження ділових контактів у різних сферах діяльності з іншими компаніями, вертикальна інтеграція - придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилерів).

Із цих загальних стратегій випливають стратегії стосовно конкретних ринків збуту й вибір альтернативних стратегій у цьому випадку здійснюється відповідно до матриці товарних ринків [16].

Матриця можливостей по товарах/ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження й/або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару й диверсифікованість (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Матриця можливостей по товарах/ринкам

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку й можливості компанії постійно обновляти виробництво. Дві або більше стратегії можуть сполучатися.

Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок росте або ще ненасичений. Фірма розширить збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування й самих конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: залучає тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит уже притягнутих споживачів.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; у результаті зміни стилю життя й демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використати існуючу продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не вдоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використати нові методи розподілу й збуту; зробити більше насиченими зусилля по просуванню.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торговельних марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості й інші дрібні інновації, тісно пов'язані із уже впровадженими товарами, і реалізує їхнім споживачам, лояльно настроєним стосовно даної компанії і її торговельних марок. Використаються традиційні методи збуту; просування наголошує на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

Стратегія диверсифікованості використається для того, щоб фірма не стала надто залежної від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту й просування відрізняються від традиційних для фірми. В основі вибору організацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашої місії, внутрішні можливості організації й природно навколишнє середовище [17].

1.3 Функції і структура стратегічного планування

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства й поєднуються зусилля всього колективу підприємства по її досягненню.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарата управління й прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, що дозволяє фірмі досягти своїх цілей (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Логіка стратегічного планування

Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обґрунтовуються управлінські рішення в області господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення й організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 1.3). До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація й регулювання, організаційні зміни [18].

Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси й т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, але й на ефективному споживанні ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їхнього раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

Рисунок 1.3 - Функціональна структура стратегічного планування

Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію варто інтерпретувати в широкому змісті слова як пристосування підприємства до ринкових умов господарювання, що змінюються. Ринкове середовище стосовно суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі й несприятливі умови (переваги й погрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі й запобігти різним погрозам. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному керуванні підприємством. Однак ефективність оперативного управління буде досягнута лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги й бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. Щодо цього завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.

Координація й регулювання. Дана функція припускає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємозалежних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їхній розподіл на більше дрібні компоненти й закріплення за відповідними структурними підрозділами й виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому все компоненти стратегічного плану повинні бути вв'язані по ресурсах, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Це вв'язування забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апарату управління відповідного підрозділу або виконавця, відповідальних за координацію. Об'єктами координації й регулювання є внутрішні виробничі операції.

Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, врахування минулого досвіду стратегічного планування. В остаточному підсумку, дана функція проявляється в проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарата управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану й т.п. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на сформовану ситуацію, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як вид, що відокремився, управлінської діяльності пред'являє до працівників апарата управління ряд вимог, припускає наявність п'яти елементів [19]:

Перший елемент - уміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне подання ситуації, що включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції й потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, виконуваної в рамках стратегічного планування, утрудняють можливість моделювання ситуації. У цьому зв'язку роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, що породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного й у зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.

Другий елемент - здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вище, ніж у планової, що пояснюється більшим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відношення компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції й після продажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здатностей:

готовності працівників апарата управління реагувати на тенденції, що виникають із дії відомих факторів і даної галузі;

науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здатностей керівників, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих факторів приводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанта функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачати різні ситуації, з окремих розрізнених факторів відтворити «мозаїчне полотно» майбутніх подій. Розроблювачі стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Четвертий - здатність використати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методи стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонскої консультативної групи (БКГ)

П'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, звичайно виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також марний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.

Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійкий зворотний зв'язок і вплив кожного процесу на інші.

Процес стратегічного планування включає:

-    визначення місії підприємства, організації;

-        формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;

         оцінку й аналіз зовнішнього середовища;

         оцінку й аналіз внутрішньої структури;

         розробку й аналіз стратегічних альтернатив;

         вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:

-    реалізацію стратегії;

-        оцінку й контроль виконання стратегії.

Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміна «стратегічне планування». Однак це не так, стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень [17].

Основні компоненти стратегічного планування.

Визначення місії організації. Цей процес складається у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі й місця в ринковій економіці. У закордонній літературі цей термін прийнятий називати корпоративною місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на якому фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції й наявності конкурентних переваг.

Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру й рівня ділових домагань, властивих тому або іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «цілі» і «завдання». Цілі й завдання повинні відбивати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типи цілей:

-    кількісні цілі;

-        якісні цілі;

         стратегічні цілі;

         тактичні цілі й т.д.

Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

Аналіз і оцінка зовнішнього й внутрішнього середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії й цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію й досягти своїх цілей.

Однієї із ключових з будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

-    одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

-        перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

         передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати із входу й виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме й знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

-    макрооточення;

-        безпосереднього оточення;

         внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища й ресурсів, соціального й культурної складового суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури й т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити мети організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їхніми соціальними гарантіями й т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямках:

-    кадровий потенціал;

-        організація управління;

         фінанси;

         маркетинг;

         організаційна структура й т.і.

Розробка й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління й засновані на рішенні вищеописаних завдань. На цій стадії ухвалення рішення менеджерові необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми й вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їхній контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою коштують чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, ріст, скорочення й сполучення цих стратегій. Обмеженого росту дотримуються більшість організацій у розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації й переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:

- ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

-        відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

         скорочення й переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибутки).

До стратегії скорочення прибігають найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть дотримуватися великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, поділювану всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню й оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні фактори: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії; фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень по стратегічних питаннях може здійснюватися по різних напрямках: «знизу нагору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищезгаданих напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами) [18].

Формування стратегії фірми в цілому здобуває все більше значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації й інтеграції стратегій.

Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у випадку реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває й навпаки: добре пророблений стратегічний план може «провалитися», якщо не прийняти заходів для його реалізації. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що, або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється й тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це ставиться до використання людського потенціалу.

Успішної реалізації стратегії сприяє дотримання наступних вимог:

- цілі й заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;

-        необхідно мати чіткий план дій по реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

Оцінка й контроль стратегії. Оцінка й контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному керуванні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і властиво цілями, що коштують перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

- визначення того, що й за якими показниками перевіряти;

-        оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

         з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

         здійснення коректування, якщо вона необхідна й можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці завдання здобувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфальцьований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

Переваги й недоліки стратегічного планування.

Основна перевага стратегічного планування складається більшою мірою обґрунтованості планових показників, у більшій імовірності реалізації планованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засобу створення плану на тривалий строк, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, чим виключенням [9, 10].

Особливості стратегічного планування:

- повинне доповнюватися поточної;

-        стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

         річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

         більшість західних компаній уважає, що механізми стратегічного планування повинен бути вдосконалений.

Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності в рішенні будь-яких господарських завдань [10].

Розглянемо недоліки й обмежені можливості стратегічного планування.

Стратегічне планування не дає й не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, до якого повинна прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може й повинна займати на ринку й у бізнесі, щоб відповістити на головне запитання - виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання й реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії або ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції й мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічним цілям. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів: високого професіоналізму й творчості службовців; тісного зв'язку організації із зовнішнім середовищем; відновлення продукції; удосконалювання організації виробництва, праці й управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства [12].

Процес стратегічного планування для свого здійснення вимагає значних витрат ресурсів і часу в порівнянні із традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більше твердими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і в зовнішнім середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж у перспективному.

Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідку невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснено тими областями господарчо-виробничої діяльності, у яких приймаються рішення про продукцію, що випускається; напрямку вкладень засобів; нові можливості здійснення бізнесу й т.і.

Стратегічне планування повинне бути доповнене механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це припускає, у першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління й т.і. Тому створення підсистеми стратегічного планування маркетингу на конкретному підприємстві варто починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління маркетингом, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалювання обробки даних і т.п.

1.4 Характеристика маркетингових стратегій

Маркетинг відіграє вирішальну роль в успіху економічної діяльності будь-якого підприємства. Прикладом служать успішні підприємства, що діють у самих різних галузях і в різних ринкових умовах, що керуються у своїй діяльності маркетинговими стратегіями. Здатність домогтися стійкої конкурентної переваги багато в чому залежить від ефективності маркетингової стратегії підприємства, обумовленою орієнтацією стратегії на ключових факторах успіху у своїй галузі при конкретних ринкових умовах - маркетингової стратегії здатної підсилювати ключові компетенції компаній.

Маркетингова стратегія - елемент стратегії діяльності підприємства, спрямований на розробку, виробництво й доведення до покупця товарів і послуг, найбільш відповідним його потребам.

Слово стратегія в маркетингу запозичена з військової науки. Подібною є не тільки термінологія: захист, оборона. Схожими є також цілі: знесилити або знищити супротивника, заволодіти певними позиціями, хоча мовою маркетингу ціль й звучить трохи інакше: збільшити частку ринку, але по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібними до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів. Стратегія маркетингу - формування цілей, досягнення їх і рішення задач підприємства-виробника по кожнім окремому товарі, по кожнім окремому ринку на визначений період. Стратегія маркетингу формується з метою здійснення виробничо-комерційної діяльності в повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства [21].

Стратегія маркетингу підприємства розробляється на основі досліджень і прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивчення товарів, конкурентів і інших елементів ринкового господарства.

У залежності від маркетингової стратегії формуються маркетингові програми [22]. Маркетингові програми можуть бути орієнтовані:

на максимум ефекту незалежно від ризику;

на мінімум ризику без чекання великого ефекту;

на різні комбінації цих двох підходів.

Тактика маркетингу - формування і рішення задач підприємства на кожнім ринку і по кожнім товарі в конкретний період часу (короткостроковий) на основі стратегії маркетингу й оцінки поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні задач у міру зміни кон’юнктурних і інших факторів: наприклад, зміна індексу цін, загострення конкурентної боротьби, сезонне падіння попиту, зменшення інтересів покупців до товару й інше [23].

Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи є вона лідером, претендентом, послідовником або займає якусь нішу [24].

Оскільки управління - це практична діяльність, що орієнтується на результати, варто поставити запитання чи може така абстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися на ефективності роботи фірми?

Стратегія - це системний підхід, що забезпечує складній організації збалансованість і загальний напрямок росту. Але як же може така велика і складна організація, як фірма, зберегти координацію і збалансованість без виявлення своєї стратегії?

Відповідь на це питання варто шукати в самій природі росту фірми. Якщо фірма обслуговує зростаючі ринки, а структура попиту міняється повільно, технології обробки і виготовлення продукції стабільні, то при всіх цих умовах стратегія повинна змінюватися повільно і поступово. Збалансованість дій і організаційна координація досягаються неформальним шляхом: нагромадженням досвіду, адаптацією [25].

Деякі автори (як правило, фахівці не по керуванню фірмами, а по процедурі прийняття рішень у державному апараті) затверджують, що складність організації, неточність інформації й обмежені можливості людського сприйняття не дозволяють застосовувати системний підхід до вироблення стратегії. Вони вважають, що вироблення стратегії повинне йти несистематичним, неформальним, адаптивним шляхом, що і спостерігається в багатьох організаціях. Але судити вплив тільки за результатами. Дуже багато фірм почали в останні роки формулювати свою стратегію і відкрито повідомляти про неї [26].

Якщо ми визнаємо, що, систематичне вироблення стратегії - справа реальна, то виникає друге питання: чи підвищує стратегія, що прийшла на зміну адаптивному ростові, ефективність роботи організації? До самого останнього часу ми не могли відповісти на це питання ствердно. Однак в останні роки отримано кілька конкретних підтверджень такої відповіді.

Усе більше й більше компаній намагаються конкурувати на світовому рівні, а не обмежуватися тільки рамками вітчизняного ринку. Причини цього пов'язані з більшою однорідністю попиту в усьому світі в результаті зниження бар'єрів для торгівлі й іноземних інвестицій; спрощення розрахунків; транспортної доступності й інших факторів, які змушують світ казатися менше по розмірах і більше однорідним.

Для реалізації поставлених фірмою перспективних цілей формулюється маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків.

Маркетингова стратегія - загальна, досить довгострокова, що адаптується або інтелектуальна програма вироблення відповідності товарів і послуг закордонним ринкам й потім задоволення як завдань компанії, так і потреб покупця на цих ринках за допомогою ретельного підстроювання компонентів відповідного міжнародного маркетинг-мікса товару, ціни, розподілу й комунікацій, які формалізуються у вигляді підпрограм загальної програми ММС [8].

Досить багатогранна стратегічна діяльність фірми, на якій базується ще більш різноманітна тактична робота. Тому зміст й напрямки конкретних маркетингових стратегій можуть бути різними: стратегії охоплення ринків і ринкових сегментів, конкурентні стратегії, стратегії виходу на новий ринок, стратегії виходу на ринок з новими товарами, цінові стратегії, аналізовані в наступному розділі, маркетингові стратегії, використовувані залежно від частки на ринку, ринкового попиту, товарної політики. Їхній зміст багато в чому залежить від прийнятої фірми тієї або іншої загальної стратегії ринкової діяльності [14].

Існує ряд основних маркетингових стратегій, які можуть бути обрані для міжнародних ринків. Фірма може мати вузький асортимент товарів, поставляючи продукцію тільки на один або два ринки в усьому світі.

Маркетинг починається й закінчується прагненням вирішити проблеми клієнта (часто комплексного характеру). Тому продавець повинен розвивати свою стратегію, виходячи не зі своєї продукції, а із запитів клієнтів, правильно визначити ці запити й знайти шляхи їхнього задоволення. Це мислення, що виходить із інтересів клієнта, а не навпаки є найважливішим принципом стратегії маркетингу [26].

При орієнтації на попит важливо правильно розділити ринок на окремі сектори (сегментування). Орієнтації пропозиції на особливі бажання й потреби певних клієнтів (ринкові сегменти) сприяє проникненню закордонних постачальників на ринки, де ведеться тверда конкурентна боротьба, і гарантованому, збуту їхньої продукції на цих ринках

Другий важливий елемент стратегії обумовлений конкуренцією. На міжнародних ринках можуть бути запропоновані лише такі вироби, які зроблені фірмами, що мають певні переваги в конкурентній боротьбі.

Третій вихідний пункт стратегії визначається зовнішніми умовами. Тому що продавець при міжнародних операціях має у своєму розпорядженні лише незначну гарантовану територію збуту свого товару, що до того ж не збігається в різних країнах, потрібен ретельний аналіз питань, необхідних при виробленні стратегії маркетингу.

Другий варіант стратегії, названий «стратегією переваги», використає різні інструменти політики збуту, що не залежать від конкуренції в області цін. Кінцева мета цієї стратегії-створити стабільні переваги перед конкурентами. Для досягнення цієї мети може бути використаний весь набір інструментів маркетингу [22].

На передній план частину виступають зміни в технології виробництва, що сприяють поліпшенню якості як самого виробу, так і його дизайну й упакування. У сфері виробництва засобів виробництва важливу роль грає сервісне обслуговування й, насамперед, консультування й навчання, ремонт і технічна профілактика, поставка запасних частин і т.д. Останнім часом все більшого значення набувають «логістичні» заходи, починаючи з дотримання договірних зобов'язань і надійності поставок і аж до поставок у максимально стислий строк. В окремих випадках фірма повинна зробити певні фінансові послуги, щоб клієнт міг купити її продукцію. Політика спілкування зі споживачами відіграє важливу роль не тільки в сфері збуту товарів масового споживання, але й засобів виробництва. Це ще раз підкреслює важливість системи інформації.

Вибір, інтенсивність застосування й скоординоване використання цих інструментів залежать від згаданих вище сегментів ринку і їхніх внутрішніх потреб. У цьому зв'язку успіх стратегії маркетингу визначається тим, чи вдалося знайти таку комбінацію інструментів маркетингу, що створить фірмі перевага з боку можливих клієнтів, опосереднює відповідне рішення на купівлю товару й приведе до утворення переваг у конкуренції. Стратегія переваги зв'язана в багатьох випадках з видом продукції. Можна виходити з того, що комплексний характер, що підсилюється, потреба в інформації й новизна продукції сприяють розвитку стратегії переваги. Було б занадто спрощеним вибирати стратегію, виходячи лише із продукту.

Ці дві стратегії являють собою ідеальні, «чисті» типи стратегій. Між ними перебувають багато модифікацій і перехідних форм. Проте фірма, що планує продаж своєї продукції на зовнішньому ринку, повинна чітко представляти образ поводження стосовно клієнтів. Сумнівної представляється стратегія, що містить елементи обох типів, що, незважаючи на це, не може в повному ступені реалізувати жоден з них. Необхідно усвідомити, чи здатний аналіз сегментації ринку показати, що на продукцію даного профілю вже існує або може виникнути достатній попит. Профіль пропозиції повинен максимально наближатися до профілю попиту, а це неминуче припускає наявність відповідної інформації.

При плануванні стратегії маркетингу, важливу роль грає аналіз конкурентів. Цей аналіз повинен показати можливий тип поводження стосовно конкурентів і їхньої стратегії. Одна з основних форм поводження стосовно конкурентів називається стратегією наслідування, пристосування. При цій стратегії відбувається пристосування до конкурентів по таких параметрах, як продукція, розподіл, спілкування, ціни. При цьому опоненти прагнуть максимально точно повторювати дії конкурентів [11].

На іншому полюсі перебуває стратегія різкої відмінності, при якій пропонується товар, профілі чітко якого відрізняється від товару конкурента.

У багатьох випадках перевага віддається стратегії наслідування. Вона не вимагає таких зусиль при реалізації, але одночасно ставить фірму в більшу залежність у рамках конкуренції й, тим самим, сковує її можливості в придбанні клієнтів. Проблема гнучкості й пристосування в часі чітко простежується в рамках політики продукту й розподілу. Поліпшення продукту не повинне розглядатися тільки в технологічному аспекті й додержуватися розвитку технічного прогресу.

Основним при розробці стратегії маркетингу є визначення того, які цілі переслідує фірма і як вона сама розцінює свою діяльність.

Виходячи з наявних або виникаючих потреб окремих ринкових сегментів, фірма повинна вирішити, чи бажає вона одна, або в союзі з іншими опонентами, комплексно задовольнити інтереси клієнтів або вона буде виступати в ролі одного з об'єднаних постачальників. Цим положенням повинні керуватися фірми в сфері сировини, матеріалів, енергії й енергоносіїв. На перший план тут виступає неупереджений і ретельний аналіз сильних і слабких сторін своєї діяльності. Взаємозв'язок корпоративної стратегії й основних складових маркетингової стратегії показано на рис. 1.4.

З вищесказаного чітко видно, що сам продукт не в змозі визначити стратегію маркетингу. Відповідність технічному стандарту є необхідним, але ще недостатньою умовою успішного маркетингу в сфері засобів виробництва.

 

Рисунок 1.4 - Взаємозв'язок корпоративної стратегії й основних складових маркетингової стратегії

Необхідність дослідження зовнішніх ринків, обумовлена збільшенням числа зовнішньоекономічних відносин, вимагає інтеграції зусиль по розвитку стратегії в технічній, економічній і кадровій сферах, що реалізується на основі ініціативи й усвідомленої відповідальності фахівців у сфері торгівлі.

Маркетингові цілі безпосередньо стосуються двох аспектів діяльності підприємства - товару й ринку (сегмента ринку).

Відповідно можна виділити дві групи маркетингових стратегій:

стратегії стосовно продукту;

стратегії стосовно ринку.

Стратегії стосовно продукту - стратегії, які забезпечують успішний збут продукції на ринку.

У свою чергу ці стратегії діляться:

стратегія диференціації;

стратегія низьких витрат;

стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Стратегія диференціації - підприємство може провадити різні види одного товару, які будуть відрізнятися споживчими властивостями, якостями, оформленням, упакуванням і призначатися для різних сегментів ринку. Кожна група споживачів буде розглядати цей товар як унікальний по дизайні, техніко-економічним характеристикам і т.д. Якщо покупець готовий заплатити більше високу ціну за унікальні особливості, а Ви контролюєте свої витрати, то надлишок до ціни приведе до більшого прибутку [14].

Основні ризики використання стратегії диференціації:

можливість копіювання (у випадку, коли основа диференціації - унікальність продукту підприємства - може легко копіюватися);

поява конкурента, що спеціалізується на конкретному сегменті;

високий рівень витрат на розробку продукту;

недолік коштів на диференціацію (якщо підприємство буде витрачати витрати на неї, підвищення ціни приведе до підвищення прибутку).

Стратегія низьких витрат - політика підприємства, що забезпечує конкурентоздатність завдяки дешевому виробництву й збуту продукції.

Стратегія низьких витрат реалізується шляхом:

зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва;

удосконалення технології й виробничого процесу;

монополії на дешеву сировину;

економії за рахунок створення дешевих для виробництва моделей продукції;

відмови від дорогих супутніх послуг.

Основні ризики, зв'язані зі стратегією низьких витрат:

зниження чутливості до вимог ринку. Надмірний акцент на ефективність може знизити здатність підприємства адекватно реагувати на вимоги покупців, що змінюються,

поява конкурента з більш низьким рівнем витрат. На ринку може бути тільки один лідер по витратах, і якщо підприємство веде винятково цінову конкуренцію, то друге або третє місце по витратах припускає незначні переваги,

поява на ринку підприємств, які готові встановлювати ціни на рівні граничної собівартості. Найбільша погроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, що існує в галузі, тому що вони мають інші більше рентабельні виробничі лінії, які покривають стійкі виробничі витрати.

Стратегія вузької спеціалізації - використання переваг товару (послуги) підприємства на відносно вузьких сегментах ринку.

Найбільш узагальнюючий і комплексний характер здобувають ринкові стратегії діяльності фірми, що визначають цільові зміни всіх складового комплексу маркетингу.

Стратегії стосовно ринку - стратегії, які характеризують політикові підприємства стосовно частки ринку.

Виділяють дві стратегії збуту:

стратегія вертикальної інтеграції;

стратегія диверсифікованості.

Стратегія вертикальної інтеграції - націлена на розширення збутової діяльності підприємства шляхом приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів, напівфабрикатів, збутових підприємств.

Стратегія диверсифікованості - передбачає розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів, виробництво яких не пов'язане з основним виробництвом.

В залежності від поставлених цілей і коштів їхнього досягнення можна виділити кілька видів ринкових стратегій, застосовуваних у діяльності міжнародних фірм і їх самостійних виробничих відділень: стратегія завоювання або розширення частки ринку; стратегія інновації; стратегія диференціації продукції; стратегія очікування; стратегія зниження витрат виробництва; стратегія індивідуалізації споживача.

Стратегія завоювання частки ринку або її розширення до певних показників здійснюється за допомогою випуску й впровадження на .ринок нової продукції, формування нових запитів у споживачів, проникнення в нові сфери застосування продукції. Розширення частки ринку традиційної продукції в умовах, коли всі товарні ринки так чи інакше поділені, можливо лише за рахунок догляду з ринку конкурента, придбання в конкурента його частки ринку, зниження під впливом конкуренції частки конкуруючої фірми й т.п. Це досягається шляхом модифікації й впровадження на ринок нових моделей, застосування як прямих, так і схованих методів конкурентної боротьби [27].

Стратегія інновації припускає створення виробів, що не мають аналогів на ринку. До таких виробів ставляться насамперед принципово нові продукти, орієнтовані на нові потреби.

Стратегія інноваційної імітації припускає можливість копіювання нововведень, розроблених конкурентами, і насамперед принципово нових ідей, закладених у новій продукції. Таку стратегію проводять фірми, що володіють значними ресурсами й виробничими потужностями, необхідними для швидкого освоєння й масового випуску скопійованого виробу й збуту його на тих ринках які ще не завойовані піонерною фірмою.

Стратегія диференціації продукції припускає модифікацію й удосконалення традиційних виробів, що випускають міжнародною фірмою, за рахунок реалізації в продукції нових технічних принципів, внесення у виріб таких змін, які можуть викликати нові потреби або створити нові сфери використання товару.

Стратегія зниження витрат виробництва вимагає масового впровадження економічного встаткування й технологій; установлення контролю над прямими й накладними витратами; зниження витрат на НДДКР і рекламу; створення сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів.

Стратегія виживання використається, коли тенденції розвитку кон’юнктури й купівельного попиту невизначені. У цих випадках велика фірма воліє втримуватися від впровадження продукту на ринок і вивчати дії конкурента. Можливість такого виживання й наступного ринку ставить великі фірми в надзвичайний стан і дає їм певні переваги в конкурентній боротьбі.

Стратегія індивідуалізації споживача широко застосовується виробниками встаткування виробничого призначення, орієнтованого на індивідуальні замовлення покупців.

З погляду деяких вчених існує така класифікація маркетингових стратегій:

Стратегії росту.

Можна виділити три стратеги розвитку фірми i, відповідно, три маркетингові стратеги, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратеги виживання, стабілізації i росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продаж, частку ринку.ибіp напряму росту обумовлює й вибір маркетингової стратегії:

стратегії інтенсивного росту;

стратегії інтегративного росту;

стратегії диверсифікації.

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних pecypcів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами й ринками.

Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продаж, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником - стратегія прямої інтеграції; з постачальником матеріально-технічних pecypcів - стратегія зворотної інтеграції. В випадку, якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника i посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами.

Таким чином, вибір відповідної маркетингової програми та правильно обрана маркетингова стратегія нададуть змогу забезпечити підприємству успішну діяльність як на внутрішньому, так і на зовнішніх товарних ринках.

В наступному розділі розглянемо діяльність ТОВ «Арніка» та проведемо аналіз, на підставі якого буде розроблено практичні рекомендації до формування маркетингової стратегії підприємства.

2. МЕТОДИКА МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

.1      Стратегічний та оперативний аналіз

Маркетинговий та ситуаційний аналіз дають змогу скласти загальну картину ринку та стану підприємства і розробити стратегію розвитку фірми, що і є предметом стратегічного маркетингу.

Стратегічний маркетинг - це постійний аналіз потреб, сегментація та розробка концепції конкурентоспроможних товарів, вибір ринків та стратегії розвитку фірми.

Стратегічний маркетинг - це аналіз, логічним продовженням якого є дія - операційний маркетинг.

Операційний маркетинг - це активний процес, спрямований на наявні ринки, який передбачає застосування таких тактичних засобів, як товар, ціна, збут, просування.

Отже, формула маркетингу може бути представлена таким чином:

МАРКЕТИНГ = АНАЛІЗ + ДІЇ

стратегічний маркетинг оперативний маркетинг

Ця формула буде досконалішою, якщо до неї додати планування дій та контроль результатів. У свою чергу, аналіз, планування, реалізація та контроль - це чотири етапи управління маркетингом [5].

Управління = аналіз ® планування ® реалізація ® контроль маркетингом

Зазначене вище узагальнює рис.2.1, який ілюструє суть стратегічного, операційного маркетингу та етапи управління маркетингом.

Рисунок 2.1 - Комплекс управління маркетингом

Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості щодо змісту та структури окремих етапів і підсистем, стосовно переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних засадах - аналізі ситуації у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства у взаємозв’язку та взаємозумовленості.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи „середовище - підприємство”. Більшість серед відомих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до „відкритої” системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища [5].

Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз’яснювальна - вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна - створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища [5].

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Модель у маркетинговому аналізі - математична або логічна імітація тих або інших ринкових процесів і явищ, що відбиває внутрішні зв'язки, пропорції й тенденції, а також сили й фактори, що визначають закономірності розвитку [54].

Аналіз може бути оперативним, що охоплюють обмежені аспекти ринкової діяльності й порівняно невеликий відрізок часу, і сполучати в собі неформальні оцінки зі статистичними оцінками, що констатують. Аналіз стратегічний (фундаментальний), що ставить своєю метою виявлення й моделювання закономірностей і тенденцій, взаємозв'язків і пропорцій і т.п., неминуче повинен опиратися на точні кількісні оцінки, одержувані в результаті статистичних розрахунків. У свою чергу, статистичні розрахунки можуть вважатися досить надійними, якщо вони базуються на спостереженні певної кількості одиниць, тобто сукупність повинна бути масовою.

Для розробки стратегічних і оперативних планів маркетингу необхідне вивчення визначення потенціалу ринку, що характеризується показником місткості ринку. Місткість ринку - кількість товарів, що ринок здатний придбати за певний строк за даних умов.

Розрахунок місткості ринку виробляється за наступними формулами:

Еi = Пбаз - Альті - Налi - Стимi , де                                             (2.1.)

Пбаз - фактичне споживання аналізованого товару і-ю соціальною групою населення (згідно з ретроспективними даними), од.вим;

Альті - альтернативні неринкові форми споживання (продукти власного виробництва), споживання товарів-замінників і-й соціальною групою населення, од.вим;

Налi - насиченість ринку по кожної і-й соціальній групіі населення, од.вим;

Стимi - приріст попиту в і-й соціальній групі населення за рахунок стимулюючих заходів, од.вим.

Визначення місткості ринку на основі індексу дослідницької панелі:

Е = (å(Оi н- Оi к)+Пi )/Кn *(12/t)*Ко , i=1…. Кn , де                            (2.2.)

Кn - загальна кількість торговельних крапок, які торгують даним товаром у следуемом періоді, од.;

Ко - кількість торговельних крапок, що становлять панель, од.;

Оi н - залишки товару на складах кожної і-й торговельної крапки на початок досліджуваного періоду, шт.;

Оi к - залишки товару на складах кожної і-й торговельної крапки на кінець досліджуваного періоду, шт.;

Пi - обсяги надходження товару за досліджуваний період по кожної і-й торговельній крапці, шт.;- період, за який проводиться дослідження, міс.[48].

Аналіз зміни в часі здійснюється за допомогою аналітичних показників, одержуваних у результаті порівняння числових значень, які визначають динамічний ряд. Такими показниками є: абсолютний приріст темп росту, темп приросту, абсолютне значення одного відсотка приросту й такі середні показники, як: середній рівень ряду, середній абсолютний приріст, середній темп росту, середній темп приросту.

Результати розрахунків по визначенню цих показників наведені в розділі 3. Наведені результати були отримані з використанням наступних формул і позначень:

Абсолютний приріст :

базисний  = - ;                                                               (2.3.)

ланцюговий =                                                              (2.4.)

де - рівень порівнюваного періоду,

- рівень попереднього періоду,  - рівень базисного периіоду.

Темп росту Тр:

базисний ;                                                                           (2.5.)

ланцюговий ;                                                          (2.6.)

Темп приросту Тпр:

базисний ;                                                              (2.7.)

ланцюговий ;                                                                  (2.8.)

Середній абсолютний приріст :

базисний ;                                                                            (2.9.)

ланцюговий ,                                                             (2.10.)

де m - число рівнів ряду динаміки в досліджуваному періоді, включаючи базисний.

середньорічний темп росту ;                                    (2.11.)

середньорічний темп приросту .                              (2.12.)

Для дослідження динаміки складних економічних явищ використаються загальні індекси:

індекс товарообігу на ринку:

                                                                        (2.13.)

при цьому,

показує зміна вартості продукції в поточному періоді в порівнянні з базисним.

індекс фізичного обсягу продукції: ,                       (2.14.)

індекс ціни: ,                                                   (2.15.)

індекс собівартості:                                                   (2.16.)

Розрахунки по наведених індексах представлені в розділі 3.

Наведені методики ставляться до елементів операційного аналізу. Крім того, операційний аналіз можна проводити по елементах маркетинга - мікс (товару, ціні, збуту, комунікаціям).

Стратегічний аналіз має наступні складові елементи: Місія, цілі, аналіз потреб, аналіз сегментації, аналіз привабливості ринку, аналіз конкурентноздатності, портфельний аналіз.

Модель стратегічного планування маркетингу (рис.2.2.) дає змогу виділити п’ять основних етапів:

1)      Аналіз середовища підприємства.

2)      Визначення місії та цілей.

)        Вибір стратегії.

)        Виконання стратегії.

)        Оцінка і контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення

- макрооточення;

-       безпосереднього оточення;

-       внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з’ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення [5].

Рисунок 2.2 - Модель стратегічного планування маркетингу місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей

Також потрібно зазначити, що в теорії і практиці стратегічного планування існують спеціальні методи, котрі застосовують для аналізу середовища. Метод СВОТ (англ. SWOT - сила (strenght), слабкість (weakness), можливості (oppotunities) і загрози (threats) - є широко визначеним підходом, що дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюгів зв’язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії компанії [5].

2.2    Аналіз внутрішнього маркетингового потенціалу підприємства

Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

-  кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

-       організація управління;

-       виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

-       фінанси;

-       рівень організації маркетингової діяльності;

-       організаційна культура.

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма [49].

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

-  взаємодія менеджерів і робітників;

-       наймання, навчання і просування кадрів;

-       оцінка результатів праці та стимулювання;

-       створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає:

-  комунікаційні процеси

-       організаційні структури;

-       норми, правила, процедури;

-       розподіл прав і відповідальності;

-       ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу належать:

-  виготовлення продукту;

-       постачання і ведення складського господарства;

-       обслуговування технологічного парку;

-       здійснення досліджень і розробок [5].

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов’язані з реалізацією продукції:

-  стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

-       стратегія просування продукту на ринку;

-       вибір ринків збуту і систем розподілу [9].

Фінансовий зріз включає процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з’ясувати свої цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності [51].

Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місію та цілі. У широкому розумінні місія - це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має бути.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого повсякчасно вона прагне, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність. Розподіл цілей на довготермінові та короткотермінові має принципове значення, оскільки ці цілі істотно відрізняються за змістом.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного планування, складається з трьох етапів:

1)      Формування місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення;

2)      Визначення довготермінових цілей;

)        Встановлення короткострокових цілей.

Формування місії та встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне [5].

Після визначення місії та цілей настає етап аналізу і вибору стратегії. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо. Основою стратегічного планування є один із етапів вибору стратегії фірми - „аналіз портфеля бізнесу”. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І.Ансофф, Ж-Ж.Ламбен, М.Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П.Лаврова, С.Ю.Злобіна, О.С.Віханського, Є.А.Уткіна та інших [5]. Охарактеризуємо декілька із них.

Стратегіям зростаючого ринку присвячені розробки американського вченого Ігоря Ансоффа, що запропонувало матрицю "продукт-ринок" (табл.2.1.) [29].

Підприємство, по Ансоффу, має можливість виходити на нові ринки або працювати на старих, пропонуючи наявну або нову продукцію [1]. Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства й готовності до ризику. Обробка ринку має мету - збільшення споживання. Для цього знижують ціни, збільшують обсяг упакування, залучають покупців конкуруючих фірм, стимулюють латентні потреби шляхом реклами, пропозиції проб і т.д. Вихід зі старим продуктом на цінові ринки зажадає зусиль по розвитку ринку. Можливі розширення функціональних можливостей продукту, пропозиція нових областей його застосування, сегментування ринку й поява варіацій продукту. Вихід на старий ринок з новим продуктом може бути пов'язаний зі створенням нового для ринку продукту, квазинового (зв'язаного зі старим) або вперше освоєного підприємством, але не нового для ринку (продукту, який копіюється). Коли підприємство випускає нові продукти й виходить на нові ринки, воно використає стратегію диверсифікованості, головна небезпека якої - розпилення сил. Якщо витрати, пов'язані з обробкою ринку прийняти за базис (БЗ), то розвиток продукту зажадає 8-кратних витрат (8БЗ), розвиток ринку -4-кратних (4БЗ), диверсифікованість 12- і 16-кратних (12БЗ, 16БЗ). Незважаючи на простоту використання, матриця Ансоффа має недоліки: обмеження аналізу двома характеристиками, однобічна орієнтація на ріст.

Таблиця 2.1 - Матриця Ансоффа

Продукти	Ринки
	Які існують	Нові
Які існують	Обробка ринку Ру = 0,50 1 БЗ	Обробка ринку Ру = 0,20 4 БЗ
Нові	Розвиток продукту Ру = 0,33 8 БЗ	Диверсифікація Ру = 0,05 16 БЗ

Матриця Бостонської консультативної групи - це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СГЗ), у яких працює фірма [5].

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив єдиний показник - зростання обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі - це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно врахувати її переваги та недоліки.

Переваги:

-    модель використовується для дослідження взаємозв’язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них;

-       модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

-       є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

-    не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як „собака”, може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

-       надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов’язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі” (фірми, що розробила її на замовлення „Дженерал Електрик”). Фактор „можливості розширення ринку” тут перетворився на багатофакторне поняття „привабливість ринку (галузі)”. Фактор „відносна частка ринку” виріс до поняття „стратегічне становище фірми”, котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб’єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є комплексний діловий аналіз ПІМС (PIMS). Матеріали ПІМС - це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30-ти основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення - відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель ПІМС дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі ПІМС має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу.

Завершальний етап вибору стратегії фірми здійснюється на підставі аналізу ключових чинників, основними з яких є:

1)      Стан галузі та позиція фірми в галузі. Сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми повинні вибирати різні стратегії зростання, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання. Слабкі фірми мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили, або залишити галузь.

2)      Цілі фірми надають унікальності та оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми.

)        Інтереси і ставлення вищого керівництва виконують дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути уникати ризику та ін.

)        Фінансові ресурси фірми. Фірми, які мають великі фінансові можливості, мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій, ніж фірми з обмеженими фінансовими можливостями.

)        Кваліфікація працівників є значним обмежувальним чинником при виборі стратегії фірми. Керівництво не може правильно обрати стратегію, не володіючи повною інформацією про кваліфікацію персоналу.

)        Зобов’язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку.

)        Ступінь залежності від внутрішнього середовища.

)        Часовий чинник. Фірма може здійснювати стратегію у ті моменти, в які з’являється можливість для нього.

Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

У маркетинговому аналізі часто використається так званий Авс-аналіз. Його ціль - виявити перспективність асортиментної політики. У продукції фірми виділяються блоки А, В, С, що відповідають певним асортиментним позиціям, які дозволяють довести частку покриття фіксованих витрат і доходів виробника відповідно до 80, 90 і 100% [39]. Авс-аналіз можна застосовувати не тільки для проведення асортиментної політик, можна за допомогою його проводити аналіз постачальників і клієнтів, щоб вибрати пріоритетних клієнтів VіP-групи.

Для оптимізації роботи з клієнтами необхідно грамотно розподіляти зусилля персоналу, що займається продажами. У цих цілях менеджерам по продажах варто проводити градацію клієнтів по розміру внеску, що вони вносять у загальний доход фірми. Одним з методів, що рекомендують, у цьому випадку є Авс-анализ клієнтів.

Дана методика дозволить виділити найбільш пріоритетні групи клієнтів, яким варто приділяти більше часу, уваги й ресурсів. Крім того, кваліфікація співробітників, що працюють із цими клієнтами, повинна бути вище.

Окремо варто сказати про рівень організаційної культури на вітчизняних підприємствах. Цей момент дотепер ігнорується багатьма фірмами. Відсутність власного стилю, згуртованості, цілеспрямованості діяльності підрозділів підриває авторитет фірми не тільки на національному рівні, але й в очах закордонних партнерів, і може стати серйозною перешкодою для її подальшого розвитку.

Організаційну культуру можна трактувати як стиль поводження, певною сукупністю етичних норм і правил, основою якого є повага інтересів не тільки своєї фірми, але і її партнерів, клієнтів і суспільства в цілому. Рішення в цій області повинні формуватися на вищому рівні керування й впроваджуватися на місцях. Процес цей може виявитися досить тривалим, але його не уникнути, якщо фірма націлена на розвиток.

2.3 Аналіз зовнішнього маркетингового середовища підприємства

Підприємство - це „відкрита” система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища. Воно діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.

ринковий маркетинговий конкурентний стратегічний

Таблиця 2.2 - Матриця PEST-аналізу

Р	Політика	Е	Економіка
	1. Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо.		1.Загальні тенденції в економіці: підйом? Спад?
	2. Зміни в законодавстві (які саме)		2. Рівень інфляції.
	3. Державне регулювання в галузі....(назва напрямку)		3. Співвідношення грн/$ (або до іншої валюти, наприклад євро)
	4. .....................................................................		4. Витрат на енергоносії................
	n. ...........................................................		n. ...........................................................
	n+1 Сценарій №1 - "Політика"		n+1 Сценарій №1 - "Економіка"
	n+2 Сценарій №2 - "Політика"		n+2 Сценарій №2 - "Економіка"
S	Соціум	T	Технологія
	1. Зміни в базових цінностях.		1. Державна технологічна політика.
	2. Зміни у стилі життя.		2. Тенденції в НДПКР
	3. Демографічні зміни		3. Нові патенти.
	4. Зміни у структурі доходів		4. Швидкість змін у технології ( певної галузі).
	5. Ставлення до освіти (бізнесу) .....................................................................		5. Нові продукти .....................................................................
	n. ...........................................................		n. ...........................................................
	n+1 Сценарій №1 - "Соціум"		n+1 Сценарій №1 - "Технологія"
	n+2 Сценарій №2 - "Соціум"		n+2 Сценарій №2 - "Технологія"

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу [26]; виходячи з абревіатури англійських слів:- policy;- economy;- society;- technology.

Тобто групи основних факторів - політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. (табл.2.2.)

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1)  Економічні - фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації те енергії.

2)      Політичні -фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

)        Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

)        Технологічні - фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також „ноу-хау”.

)        Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.

)        Географічні - фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв’язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.

Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати:

-    взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;

-       складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу:

-       динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

-       невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Потрібно зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь виливу залежить, як правило, від розмірів та галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найістотніше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Напрямки державної діяльності уособлюються в певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їх переліку можна віднести податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємств. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [42]. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

Попит як економічна категорія характеризує обсяг товарів, які споживач хоче і в змозі придбати за певною ціною протягом певного періоду на певному ринку.

На рівень попиту впливають багато факторів: ціни на пропонований товар, його якість, доходи покупців, споживчі переваги, ціни на пов’язані (взаємозамінні) товари, очікування з боку споживачів змін їхніх доходів і цін на товари, насиченість ринку, процентні ставки на вклади тощо.

Однією з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку.

Сегмент ринку - результат поділу ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів (виділена за соціальними ознаками, платоспроможністю, мотивами купівлі, культурними, національними традиціями тощо [27].

Основним інструментом сегментного аналізу є обчислення відношення, що визначає прибутковість конкретного сегмента:

Прибутковість сегмента = результати, одержувані на даному сегменті/ витрати на організацію діяльності на сегменті.

Виділення окремих сегментів дає змогу більш детально досліджувати їхні характеристики, а саме: розподіл і концентрацію споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів.

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов'язане з використанням моделі життєвого циклу товару та з розробкою продуктово-товарних стратегій [9].

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого - задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції.

При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» - рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість - зростати (хоча загальновідомо - якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка зумовлює, як правило, втрату прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» - з погляду споживачів [14]. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Забезпечуючи обґрунтованість рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

-    нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників, щоб уможливити маневрування, перехід до інших у разі ускладнення ситуації;

-       вивчати стан справ у постачальників, послугами яких воно користується;

-       вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, які поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок працівників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-постачальники тощо.

Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати. їх цікавлять такі відомості:

-       якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологічність, ремонтопридатність тощо);

-       ціна;

-       умови та способи платежу;

-       вид і типорозміри товару;

-       якість тари та упаковки;

-       вимоги щодо споживання (використання товару);

-       сумісність товару з наявним обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;

-       витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.

Окремо потрібно проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримувати необхідний рівень якості продукції в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар'єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів [17].

Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

-    частка ринку, що обслуговується;

-       імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

-       фінансовий стан;

-       розвиток науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), наявність патентів і ліцензій;

-       наявність передової технології;

-       наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

-       наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

-       здатність до маневрування, гнучкість у пристосуванні до змін;

-       наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

-       наявність висококваліфікованих кадрів;

-       рівень обслуговування проданої продукції;

-       вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

-       наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

-       рівень планування (наявність короткострокового і/або стратегічного планування);

-       наявність та тип зв'язків із громадськістю тощо.

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

) повільне зростання самої галузі;

) порівняно високий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

) значна додана вартість на підприємствах галузі (особливо за наукомісткого виробництва), що впливає на підвищення якості продукції;

) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якомусь нововведенню, пов'язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

) підвищення стратегічного значення продукції, яку виробляє галузь (що може виявлятися як допомога окремим виробникам з боку державних органів);

) надвисокі «витрати конверсії», пов'язані з «виходом» із галузі;

) вжиття підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар'єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Найбільш поширеною та відомою є модель „галузевої конкуренції” М. Портера [5], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Підвищення конкуренції, як зазначає М. Портер [5], пов'язане також із фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання (застарівання)» галузі одне чи більше підприємств зазнають втрат і не вбачають можливостей для поліпшення ситуації в недалекому майбутньому. Посилення конкуренції пов'язане також із можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар'єрів» і додаткових витрат для підприємств галузі.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

-       що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

-       диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

-       споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції;

-       постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

-       невеликі підприємства - аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство - об'єкт дослідження- вступає в договірні відносини: організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо [53]. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності тощо підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отримувати продукти та послуги найвищої якості.

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій відчутно впливає на економічні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не стимулює до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов'язаних з їх функціонуванням.

Розглянуті питання надають можливості зробити наступні висновки щодо відмінностей стратегічного та оперативного аналізу. Отже, стратегічний аналіз є постійним і систематичним аналізом потреб ринку, а тому дозволяє виробнику досліджувати зміни ринку, зміни переваг споживачів та відслідковувати діяльність конкурентів. Операційний аналіз, у свою чергу, забезпечує використання різних видів активної діяльності, методами ефективного ціноутворення, просування товару та збуту, і як наслідок, збільшувати обсяги продажу.

Вивчаючи внутрішній потенціал фірми, можна зробити висновки щодо привабливості місця, яке займає фірма на ринку. Виявити її сильні та слабкі сторони при досягненні визначених цілей. Проведення аналізу за допомогою запропонованих методик, дозволяє тим самим визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність товару, визначити аналіз асортименту та цін.

Дослідження елементів зовнішнього оточення, до яких належать покупці, постачальники, конкуренти, з якими підприємство знаходиться у постійній взаємодії, дозволяє з’ясувати фірмі, наскільки той чи інший представник зовнішнього середовища представляє небезпеку для діяльності організації. Проведення аналізу конкурентоспроможності фірми дозволяє виявити слабкі місця конкурентів та визначити пріоритетні сторони своєї фірми, і на основі цього аналізу обрати стратегічне направлення діяльності, яке дозволить утриматись на ринку.

Для упорядкування знань та більшої зручності можна представити дані по основним корпоративним стратегіям та інструментам їх проведення у формі таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Корпоративні стратегії та матричні інструменти

ВИДИ СТРАТЕГІЙ	МАТРИЧНІ ІНСТРУМЕНТИ
Портфельні стратегії	а) Матриця BCG (зріст/частка) б) Матриця управляючих політик (MacKinsey або G.E.) в) Система портфоліо-аналізу
Стратегії зросту	а) Матриця Ансоффа б) Матриця зовнішніх набувань в) Нова матриця BCG
Конкурентні стратегії	а) Матриця Портера б) Матриця конкурентних переваг

3. МАРКЕТИНГОВИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АРНІКА»

3.1   Загальна характеристика виробничо- господарської діяльності підприємства

Аптека ТОВ «Арніка» основний профіль діяльності якої оптова і роздрібна торгівля медикаментами, а також надання сервісного обслуговування (консультації лікарів, виготовлення медикаментів під замовлення і доставка їх).

В умовах ринкової економіки і жорсткій конкуренції аптека «Арніка» почала активну діяльність по охопленню місцевого ринку.

За допомогою використання сучасних методів і механізмів організації керування торговим процесом аптека має можливість ефективно функціонувати і доцільно використовувати ресурси. Завдяки вміло організованій роботі і глибокій участі персоналу аптеки змогла розширити свою діяльність.

Займається не тільки оптовою і роздрібною торгівлею, але і впровадить нові види послуг, що дозволило аптеці захопити нові сегменти ринку, збільшити кругообіг капіталу і створити нові робочі місця.

Досить велика кількість прямих контрактів з вітчизняними постачальниками дає можливість поставляти лікарські препарати прямо від виробника, дозволяючи при цьому зберігати низькі ціни. Сьогодні партнерами фірми є практично всі українські фармацевтичні заводи.

Повний асортиментний перелік препаратів, що поставляють, перевищує 4500 найменувань - це дозволяє фірмі задовольняти потреби всіх сегментів фармацевтичного ринку, будь то аптеки, аптечні склади, лікарні, лікувально-профілактичні установи.

Цінова політика підприємства. Цінова політика ТОВ «Арніка» будується таким чином, щоб отримати прибуток, а ціна повинна відображати задачи аптеки. При розробці цінової політики аптека враховує слідуючи задачи:

економічного зростання в умовах жорсткої конкуренції;

отримання прибутку;

завоювання лідерства шляхом представлення якісної продукції та обслуговування.

Роздрібна ціна в аптеці формується шляхом множення ціни заводу виробника чи митної ціни на торгову націнку. Есть ряд препаратів на які обмежена торгова націнка:

інсулін і вакцина - 10%;

протипухлинні, протитуберкульозні, цукрознижуючі і наркотичні засоби - 15% (згідно наказу МОЗ України від 1.08.1007 р. № 265/101), і згідно розпорядженню голови обласної державної адміністрації від 08.12.1999 року №879 на готові лікарські форми, переважно вітчизняного виробника - 30%. Стимулювання продажу своєї продукції аптека «Арніка» здійснює шляхом представлення своїх товарів та послуг і не тільки фізичним особам, но і лікарням, стоматологічним і медичним центрам, поліклінікам

Зовнішнє середовище включає: споживачів, конкурентів, постачальників та органи державного регулювання. Конкурентами є державні і спільні приватні підприємства цього профілю. Важливо відмітити діяльність конкурентів і прийняти відповідні заходи для утримання частки ринку і завоювання нових сегментів.

Деякі організації залежать від безупинного припливу матеріалів, тобто тут виявляється залежність від цін, термінів, ритмічності, якості і т.д. Причому, залежність ця останнім часом зростає з поглибленням поділу праці і розвитку кооперації. Разом з тим, у відносинах між фірмами-покупцями і фірмами-постачальниками відбуваються зміни, що базуються на системі субпідряду, організації ефективної системи постачань. При цьому, постачальниками передаються додаткові повноваження і відповідальність, як в області проектування, так і в області виробництва продукції, що дозволяє говорити вже про керування постачальниками.

Постачальниками є фірми . що постачають сировину для виробництва ліків. ТОВ «Арніка» працює безпосередньо в більш, ніж 100 фірм постачальників по всій Україні. Це: "Меридіан", "Ба ДМ", фармацевтична корпорація "Херсонфарм", "Істочник - Плюс", "Дарниця", "Київмед-препарат", ТД "Вітаміни" та ін. Така кількість постачальників обумовлена тим, що компанія робить спеціалізовані постачання оптом і в роздріб: лікарської сировини, медикаментів, предметів санітарії та гігієни.

Споживачі. Необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів і трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на великі групи споживачів від яких вони в найбільшій мірі залежать.

Споживачами ТОВ «Арніка» є всі верстви населення міста Тореза, тому що аптека пропонує широкий вибір фармацевтичної продукції. У наш час важливого значення набувають різні асоціації споживачів, що мають вплив не лише на попит, але й на імідж фірми.

Проводиться робота з лікарями, котрі дають безкоштовні консультації в визначенні дні, допомагають підібрати споживачам необхідний препарат і пояснюють його дію. Крім перелічуваного вище аптека має гнучку систему скидок пенсіонерам, інвалідам, учасникам війни, чорнобильцям, дітям до трьох років і онкохворим.

Конкуренти. Впливає на організацію також фактор як конкуренція неможливо заперечувати. У багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку можна запросити.

Недооцінка конкурентів і переоцінка ринка приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організації. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати визначенні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

3.2 Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства

Аналіз показників продажу. Показники продажу - це, насамперед, обсяг реалізації, рентабельність та загальний прибуток від реалізації.

За обсягом реалізації ТОВ „Арніка” виступає на тринадцятому місці серед фармацевтичних компаній України. Цей показник є досить непоганим порівняно з іншими компаніями-посередниками. У таблиці 3.1., яка приведена нижче, показано рейтинг українських фармацевтичних фірм за обсягом продаж у 2011 році (кількість фірм які було взято для аналізу дорівнює 40).

Щоб оцінити динаміку обсягу продаж за рік та забезпечити фірму необхідним асортиментом, потрібно проаналізувати обсяг продажу попередніх років. За приклад взято 2011 рік. Динаміку продаж ТОВ “Арніка” представлено на рис.3.1.

Отже, на рисунку можна побачити, як змінюється обсяг продажу під сезонним впливом. Тому, при плануванні потрібно робити рівняння на два самих результативних місяці: березень та листопад. Потрібно мати весь сезонний асортимент товару залежно від попиту. Влітку це може бути сонцезахисна косметика, протигрибкові мазі, ранозагоючі засоби, та ін. Навесні та восени - антиаритмічні засоби, тому що у ці сезони йде загострення хронічних серцевих захворювань. Взимку - протипростудні засоби, противірусні, вакцини від грипу, та ін. Таким чином, при плануванні сезонного асортименту більшу увагу варто приділяти саме цим групам товарів. Але це не означає, що інші групи є непотрібними. Головною метою аналізу асортименту при аналізі продажу товару є мета забезпечення споживачів максимальною кількістю потрібних товарів.

Аналіз фінансового стану.

Фінансовий аналіз підприємства характеризується фінансовими результатами діяльності фірми, основним джерелом яких є прибуток. Прибуток - це частина чистого доходу , який безпосередньо одержують підприємства після реалізації продукції як винагороду за вкладений капітал і ризик підприємницької діяльності.

Таблиця 3.1 - Рейтинг компаній за обсягом реалізації за 2011 рік у відпускних цінах компанії

№ п/п	Компанії
1	БаДМ
2	Оптима-фарм
3	Альба Україна
4	ВВС-ЛТД
5	Артур-К
6	Група компаній „Аптечний холдинг”
7	Фра-М
8	Фалбі
9	Вента
10	Медфарком
11	Фармако
12	Аптека Біокон
13	Арніка
14	Фіто-Лек
15	Медфармсервіс
16	Фармвест
17	Аптечні склади Фарма-Київ
18	Каскад-Медікал
19	Юніфарма
20	Інтерфарма-Київ
21	Фармація-2000
22	Хмесил
23	Стиролоптфармторг
24	Гледфарм
25	Данфарм
26	ЮЛГ Фирма
27	Альфа медика
28	Лакс Фирма
29	Бізнес Центр Фармація
30	Медикус МК
31	Ексимед
32	Старлінг Інтернешнл
33	Голден-Фарм
34	Аван
35	Біохим Фарм
36	Болеар-Мед
37	Уномед
38	Хелсивей
39	Сан Сплеш Україна
40	Рус-Ко

Рисунок 3.1 - Динаміка продаж ТОВ „Арніка”

Кількісно він становить різницю між сукупними доходами (після сплати податку на додану вартість, акцизного податку та інших відрахувань з виручки в бюджетні і небюджетні фонди) і сукупними витратами звітного періоду.

Обсяг прибутку, рівень рентабельності залежать від збутової, постачальницької, маркетингової, інвестиційної і фінансової діяльності фірми.

Щоб оцінити якість прибутку, необхідно співпоставити обсяг продажу та собівартість продукції. Якість вважається високою, якщо її збільшення зумовлене зростанням обсягу продажів, зниженням собівартості продукції.

Низька якість прибутку характеризується зростанням цін на продукцію без збільшення фізичного обсягу продажів і зниження витрат на гривню продукції.

Таблиця 3.2 - Складові прибутку підприємства

Назва показнику	Дані за 2011 рік (тис.грн)
Доход від реалізації продукції	61 350,50
Податок на додану вартість	1 750,20
Чистий доход від реалізації продукції	59 600,30
Собівартість реалізованої продукції	57 141,00
Валовий прибуток	2 459,30
Адміністративні витрати	1 136,10
Витрати на збут	1 315,90
Інші операційні витрати	22,30
Збиток від операційної діяльності	15,00
Інші фінансові доходи	40,10
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування	25,10
Податок на прибуток від звичайної діяльності	6,30
Чистий прибуток	18,80

Аналіз маркетингової діяльності. Стратегічна місія всіх співробітників фірми - турбота про людей, поліпшення якості їхнього життя за допомогою висококласного обслуговування аптек і аптечних установ, доставка лікарських засобів і видаткових матеріалів.

У планах організації - розширення ринку збуту медикаментів, освоєння нових регіонів і пошук нових клієнтів.

Місія компанії (загальна філософія й політика) - поліпшувати умови життя людей, піклуватися про людей, допомагати їм за допомогою якісних поставок медикаментів.

Девіз ТОВ "Арніка": Ми - єдина команда професіоналів. Корпоративні кольори ТОВ "Арніка" - червоно-білі. Є свій прапор (білого кольору), на якому зображений логотип фірми (червоного кольору), існує гімн компанії.

Форма одягу: акуратний і чистий офісний одяг, що виключає джинси, шорти, кросівки, занадто короткі спідниці, прозорий одяг і глибокі вирізи. "Вільна п'ятниця" - в останній день робочого тижня дозволяється носити джинси, светри і т.п.

Ціль компанії: Бути Лідером у продажах і обслуговуванні, постійно підвищуючи якість надаваних послуг клієнтові.

Споживачами послуг є державні (муніципальні) аптеки, лікарні, комерційні фармструктури, як роздрібні, так і оптові. Причому: відповідно до діючого законодавства медикаменти не підлягають вільному продажу. Реалізація медикаментів дозволена роздрібним, оптовим структурам при наявності в них ліцензії на право фармацевтичної діяльності, а також юридичній або фізичній особам, що має дозвільні документи на торгівлю медикаментами.

Етичний кодекс компанії (відносини із клієнтами, постачальниками, співробітниками).

З повагою ставитися до клієнтів і колег.

Проявляти щиру зацікавленість, доброзичливість стосовно клієнтів і колег; уміти розташовувати до спілкування, викликати інтерес і бажання співробітничати.

Планувати свою роботу на взаємній довірі й повазі особистості з, колеги, незалежно від його віку, соціального статусу й ін.

Ставитися до будь-якої проблеми клієнта як до об'єктивно існуючій. Уміти орієнтуватися в сформованій ситуації, бути безстороннім в аналізі подій.

З коректним у процесі одержання інформації, обережно неї використати, дотримувати принципу конфіденційності.

З відповідальним за виконанні взятих на себе зобов'язань.

Не вживати дій, у результаті яких може постраждати професійна репутація колег.

Постійно вдосконалювати свої знання й професійні навички, у тому числі шляхом обміну досвідом зі своїми колегами. Регулярно проходити атестацію.

Партнери і постачальники:іcrolіfe (Швейцарія) - провідний виробник тонометрів і вимірників у світі [55].іchard Bіttner (Австрія) - один зі світових лідерів по виробництву лікарських препаратів, у тому числі комплексних гомеопатичних засобів з екологічно чистої натуральної сировини з використанням знань, накопичених народною медициною, і високоефективних сучасних технологій. Бездоганна якість, високотехнологічні методики його переробки, новітнє встаткування, твердий контроль на всіх етапах, дозволяють виробляти лікарські засоби дійсно виняткової якості. Препарати ці відносяться як до безрецептурних, так і до рецептурних лікарських засобів [55].

ВАТ "Вітаміни" - фармацевтичне підприємство по виготовленню готових лікарських засобів, що займає на фармринку України позиції лідера по виробництву ферментних препаратів. Діяльність спрямована на створення й виробництво ефективних, безпечних і якісних лікарських препаратів, що відповідають рівню й потребам сучасної медицини. Завдяки традиціям і досвіду, накопиченим колективом за п'ять десятків років, а також новітнім технологіям виробництва, кількість найменувань продукції, що випускають, постійно збільшується й становить сьогодні 48 препаратів 15-ти фармакологічних груп [55].

Червона Зірка (Харків) - виробник готових лікарських препаратів [55].

Лектрави (Житомир) - підприємством зареєстроване в Україні й країнах близького зарубіжжя 70 найменувань лікарських засобів. Для виготовлення продукції на заводі переробляється більш ніж 100 найменувань лікарських рослин, при цьому забезпечується якість продукції відповідно до діючої нормативної документації [55].

Лекхим-Харьков (Україна, Харків). Сьогодні в групу компаній Лекхим входять фармацевтичні підприємства: ЗАТ "Лекхим-Харьков" м.Харків, ЗАТ "Технолог" м.Умань, мережа аптек у Київі, ДП "Лекхим-Плюс" - мережа аптек у Харкові - 7 точок, оптова мережа. У номенклатурі виробничих підприємств "Лекхима" понад 90 найменувань готових лікарських засобів. Підприємства Лекхима відповідають всім вимогам сучасного промислового виробництва ліків і мають відповідний технічний, матеріальний і науковий потенціал. Головні пріоритети компанії - насичення вітчизняного ринку препаратами-дженериками, створення потужного сучасного фармацевтичного виробництва, що відповідає вимогам GMP [55].

Лубнифарм (Україна, Лубни) - фармацевтичне підприємство, основним напрямком діяльності якого є розробка й виробництво ГЛС для зовнішнього й внутрішнього застосування у вигляді таблеток, настойок та екстрактів, мазей, гелів і лініментів, перев'язних засобів, ін'єкційних розчинів. Номенклатура підприємства становить більше 70 найменувань. У структурі асортиментів підприємства можна виділити препарати випуску традиційно ВАТ "Лубнифарм" і які не виробляються на Україні іншими підприємствами.

Микрофарм (Харків) - єдине фармацевтичне підприємство, що спеціалізується на випуску медичних аерозолів для профілактики й лікування бронхіальної астми [55].

Монфарм (Монастирище). Провідний виробник свічок в Україні. Різноманітний асортимент, оптимальна цінова політика. Підприємство перебуває в місті Монастирище (Черкаська область). Асортимент становить 62 позиції [55].

Фитофарм ВАТ (Артемівськ). Артемівська фармацевтична фабрика 30 років на ринку й сьогодні займає гідне місце серед вітчизняних виробників фармпродукції. Зареєстровано 72 найменування лікарських препаратів. Це - настоянки та екстракти з лікарської сировини, таблетки, мазі, очні краплі, сиропи, масла. Це сама велика фармфабрика в Україні з досить потужним виробничим потенціалом [55].

Для визначення маркетингової стратегії фірми необхідне проведення аналізу сильних та слабких сторін фірми.

Для цього було проведено SWOT-аналіз фірми (таблиця 3.3.).

Таблиця 3.3 - SWOT-аналіз „Арніка”

СИЛЬНІ СТОРОНИ	СЛАБКІ СТОРОНИ
¾ досвід роботи на ринку більше 10 років ¾ широкий асортимент товару - 4500 позицій ¾ присутність прямих контрактів із провідними заводами-виробниками (Біттнер (Німеччина), Лекхим (Україна), і.т.д.) ¾ планування транспортних маршрутів ¾ відносно низькі ціни ¾ гнучка цінова політика (надання спеціальних знижок покупцям на велику партію товару) ¾ присутність офіціального сайту фірми ¾ стабільність кількості постійних клієнтів ¾ гарантування поставок клієнтові ¾ участь у тендерних поставках медикаментів ¾ ефективна робота з клієнтами зі сторони менеджерів ¾ постійна участь у виставках та конференціях ¾ висока ступінь задоволення попиту ¾ діє система винагород та заохочень персоналу ¾ тісна співпраця з клієнтами VIP-групи ¾ сумісне проведення акцій з виробниками (як засіб стимулювання збуту) ¾ висококваліфікований персонал зі знаннями іноземних мов ¾ насиченість Харкова спеціалістами у фармацевтичній галузі	¾ низька ринкова частка (близько 0,582%) ¾ відсутність автоматизації складського господарства (немає сканерної системи на весь перелік товарів) ¾ високі витрати ручного труда на складі ¾ витрати на транспортування непостійні ¾ низький рівень системи управління товарними запасами ¾ недостатньо розвинута система маркетингової інформації ¾ недостатньо широкий регіональний охват (немає представництв у Західній Україні та у Києві) ¾ відсутність цілеспрямованої рекламної кампанії ¾ невелика кількість представників у регіонах ¾ державне регулювання цін на достатньо великий перелік товарів ¾ недосконалий прайс-лист (оптова пропозиція для аптек)
МОЖЛИВОСТІ	ЗАГРОЗИ
¾ складання контрактів та пошук нових партнерів по бізнесу ¾ проведення зустрічей із іноземними партнерами ¾ зниження вартості комп’ютерної техніки ¾ розвиток інформаційних технологій ¾ розробка системи автоматизованого обліку товару (штрихове кодування) ¾ зростання професіоналізму споживачів ¾ збільшення кількості аптек, аптечних пунктів, аптечних супермаркетів (у Харкові на 2,5% за поточний рік) ¾ збільшення частки ринку ¾ проведення рекламних кампаній ¾ пошук нових підходів у співробітництві з постачальниками та клієнтами ¾ пошук нових клієнтів та утримання існуючих ¾ надання товарів вітчизняного виробництва клієнтам на умовах консигнації ¾ формування корпоративної культури	¾ нестабільність національної валюти ¾ нестабільність політичної сфери ¾ інфляційні процеси ¾ подорожчання енергоносіїв, газу і т.ін., що призводить до підняття заводський цін українськими виробниками ¾ постійні зміни у налоговому законодавстві ¾ загострення конкуренції ¾ недостатня кількість державних коштів, що виділяються для лікарських установ ¾ низька купівельна спроможність частки споживачів у областях, що не сприяє розвитку там обсягів продажу ¾ неплатездатність деяких роздрібних аптек, що призводить до виникнення дебіторської заборгованості фірми ¾ виражена сезонність попиту, що потребує постійного контролю асортименту ¾ велика кількість оптових фірм на фармацевтичному ринку ¾ сильні позиції конкурентів ¾ недостатня розвинутість страхової медицини

На підставі проведеного SWOT-аналізу можливо виявити сильні та слабкі сторони фірми, оцінити можливості та загрози поведінки фірми на ринку. Як слідство проведеного аналізу, можна дати наступні рекомендації по вдосконаленню діяльності фірми.

1)       Необхідне проведення рекламної кампанії для підвищення іміджу та впізнаваємості фірми серед конкурентів.

2)      Направити кошти на здійснення автоматизації складської служби з метою зменшення часу, який витрачається на зборку, комплектацію та пакування товару.

)        Відпрацювати систему автоматичної вибірки позицій, які закінчуються, щоб уникнути виникнення дефектури.

)        Подальша розробка нових регіонів та пошук ринків збуту шляхом удосконалення відділу розвитку.

)        Складання та виработка сезонного асортименту товарів методом аналізу продаж за попередні роки.

)        Пошук представників у регіонах дозволить скоротити витрати на відрядження.

)        Проведення акцій (сезонних та передсвяткових) по стимулюванню споживачів (аптек) шляхом зниження цін, або наданням додаткових знижок на закупівлю великої партії товару.

)        Проведення заходів по поліпшенню зв’язків з громадськістю шляхом участі у виставках, представлення фірми у фармацевтичних газетах та журналах.

)        Вдосконалення та регулярне оновлення сайту компанії.

)        Розміщення адреси сайта, посилання на фірмовий сайт у фармацевтичній періодиці та на сайтах фармацевтичних компаній , заводів-виробників.

)        Удосконалення прайс-листу фірми (реклама на першій сторінці найцікавіших пропозицій фірми, розміщення спеціальних пропозицій) та загострення уваги до фірми шляхом зацікавлення клієнта змістом прайс-листу.

)        Пошук та спроба складання контрактів зі страховими-компаніями на відпуск медикаментів застрахованим особам через безготівковий рахунок.

)        Жорсткий контроль платжеспроможності клієнтів, щоб уникнути дебіторської заборгованості зі сторони клієнтів.

)        Вдосконалення роботи з постачальниками, шляхом спроби вирішення питань по збільшенню відстрочки платежу та наданню додаткових знижок.

3.3 Оцінка ринкових перспектив підприємства

Характеристика товарного ринку України. Вітчизняне виробництво лікарських засобів швидко розвивається. Провідні підприємства галузі багато чого досягли в області реконструкції виробничих потужностей і підвищення якості продукції, що випускається. Вітчизняні фармацевтичні підприємства направляють значні кошти на модернізацію виробництва для приведення його у відповідність із вимогами GMP. У 2003 р. відбулися значні позитивні зміни в розвитку вітчизняного фармацевтичного ринку. Українські виробники швидкими темпами розширюють асортимент продукції, що виробляється. На жаль, часто це йде по шляху дублювання препаратів, які виробляються іншими вітчизняними підприємствами. Лідери української фармацевтичної галузі збільшують обсяги виробництва, але істотне відволікання засобів на модернізацію гальмує їхній розвиток у короткому періоді. Основними джерелами нестабільності є: коливання курсу євро стосовно долара США, невизначеність ситуації на продовольчому ринку й зміна кон'юнктури ринків країн, куди експортуються лікарські засоби українського виробництва.

Маркетингові компанії використовують різні способи виміру обсягу фармацевтичного ринку. У представленому матеріалі для аналізу фармацевтичного ринку України традиційно використані дані Державного комітету статистики України (Держкомстату), що має відомості про виробництво, експорт і імпорт лікарських засобів. Всі дані приводяться в цінах виробників (митних цінах - для імпортованих і експортованих препаратів). Розрахунок фармацевтичного ринку України виконаний по формулі виробництво + імпорт - експорт. Всі розглянуті нижче показники наведені в доларах США (дані про виробництво вітчизняних ЛС перелічені за курсом).

Якщо перспективи розвитку Українського фармринку в цілому можна оцінити як досить сприятливі, то вітчизняним виробникам є над чим замислитися. В останні роки внутрішнє виробництво, незважаючи на незначний приріст в абсолютних показниках, значно відстає від приросту ринку, при цьому обсяг експорту, як і частка вітчизняних ЛС у грошовому вираженні у середині країни, мають стійку тенденцію до зменшення.

У даній главі показаний аналіз даних фармацевтичного ринку по експорту, імпорту, загальному обсягу ринку й долі внутрішнього виробництва. Визначення темпів росту, темпів приросту й складання прогнозу розвитку фармацевтичного ринку на 2012-2013 р. Складений прогноз може виправдатися тільки за умови стабільності внутрішнього законодавства, стабільного курсу долара і євро, і інших факторів, які можуть вплинути на розвиток фармринку.

Дані по експорту, імпорту, загальному обсягу ринку й обсягу внутрішнього виробництва наведені в таблиці 3.4. (Дані наведені в млн. дол. США)

Розрахунок показників виробляється по формулах, наведеним на сторінці 43. Дані в таблиці 3.5.

Таблиця 3.4 - Показники фармацевтичного ринку України 2007-2011 р.

Параметри\Роки	2007	2008	2009	2010	2011
Експорт	40,00	47,60	40,00	51,42	66,20
Імпорт	245,15	321,04	402,10	529,84	745,50
Обсяг ринку	450,73	580,50	682,30	839,24	1040,20
Внутрішнє виробництво	245,58	307,06	320,20	360,82	360,90

Таблиця 3.5 - Аналіз показників експорту, імпорту, обсягу ринку й внутрішнього виробництва на фармацевтичному ринку за 2007-2011 рр.

Параметри\Роки	2007	2008	2009	2010	2011
Обсяг чистого експорту	-205,15	-273,44	-362,1	-478,42	-679,3
Зовнішньоторговельний обіг	285,15	368,64	442,1	581,26	811,7
Абсолютний приріст експорту (базисний)	-	7,60	0	11,42	26,20
Абсолютний приріст експорту (ланцюговий)	-	7,60	-7,60	11,42	14,78
Абсолютний приріст імпорту(базисний)	-	75,89	156,95	284,69	500,35
Абсолютний приріст імпорту(ланцюговий)	-	75,89	81,06	127,74	215,66
Абсолютний приріст обсягу ринку(базисний)	-	129,77	231,57	388,51	589,47
Абсолютний приріст обсягу ринку(ланцюговий)	-	129,77	101,80	156,94	200,96
Абсолютний приріст внутр.виробництва (базисний)	-	61,48	74,62	115,24	115,32
Абсолютний приріст внутр.виробництва (ланцюговий)	-	61,48	13,14	40,62	0,08
Темпи росту експорту (базисні) (%)	-	119,00	100,00	128,55	165,50
Темпи росту експорту (ланцюгові) (%)	-	119,00	84,03	128,55	128,74
Темпи росту імпорту (базисні) (%)	-	130,96	164,02	216,13	304,10
Темпи росту імпорту (ланцюгові) (%)	-	130,96	125,25	131,77	140,70
Темпи росту обсягу ринку (базисні) (%)	-	128,79	151,38	186,20	230,78
Темпи росту обсягу ринку (ланцюгові) (%)	-	128,79	117,54	123,00	123,95
Темпи росту внутр.виробництва (базисні) (%)	-	125,03	130,39	146,93	146,96
Темпи росту внутр.виробництва (ланцюгові) (%)	-	125,03	104,28	112,69	100,02
Темпи приросту експорту (базисні) (%)	-	19,00	0,00	28,55	65,50
Темпи приросту експорту (ланцюгові) (%)	-	19,00	-15,97	28,55	28,74
Темпи приросту імпорту (базисні) (%)	-	30,96	64,02	116,13	204,10
Темпи приросту імпорту (ланцюгові) (%)	-	30,96	25,25	31,77	40,70
Темпи приросту обсягу ринку (базисні) (%)	-	28,79	51,38	86,20	130,78
Темпи приросту обсягу ринку (ланцюгові) (%)	-	28,79	17,54	23,00	23,95
Темпи приросту внутр.виробництва (базисні) (%)	-	25,03	30,39	46,93	46,96
Темпи приросту внутр.виробництва (ланцюгові) (%)	-	25,03	4,28	12,69	0,02
Середньорічні темпи росту експорту (%)	113,57
Середньорічні темпи росту імпорту (%)	132,13
Середньорічні темпи росту обсягу ринку (%)	123,44
Середньорічні темпи росту внутр.виробництва (%)	110,09
Середньорічні темпи приросту експорту (%)	13,57
Середньорічні темпи приросту иморта (%)	32,13
Середньорічні темпи приросту обсягу ринку (%)	23,44
Середньорічні темпи приросту внутр.виробництва (%)	10,09

На підставі даних за 2007-2011 за всіма показниками (експорт, імпорт, обсяги ринку, внутрішнє виробництво) був складений прогноз розвитку ринку на 2012-2013 р.

Прогноз розвитку експорту на 2012-2013 рр.

Для розрахунків використовується математична функція:

Обчислюються елементи математичної функції:

Таблиця - 3.6 Прогноз розвитку експорту на 2012 - 2013 рр.

Роки/ показники	Yi (млн.долл. США)	ti	ti2	Yi*ti	Yi*ti2	Yt	ti4	dy	dy2
2005	40,00	-2	4	-80,00	160,00	42,57	16	-2,57	6,59
2006	47,60	-1	1	-47,60	47,60	41,04	1	6,56	43,06
2007	40,00	0	0	0	0	44,28	0	-4,28	18,28
2008	51,42	1	1	51,42	51,42	52,28	-0,86	0,74
2011	66,20	2	4	132,4	264,8	65,06	16	1,14	1,31
Сума	245,22	0	10	56,22	523,82	245,22	34	0	69,99
2010		3	9			82,60
2011		4	16			104,91

Щоб знайти параметри а,b,c - необхідно вирішити систему рівнянь:

                                                          (3.1)

Підставивши значення параметрів і вирішивши дане рівняння, були отримані наступні значення a,b,c:=5,662=2,384=44,276

Економічний прогноз розвитку експорту на 2012, 2013 рр:

В 2012 році обсяг експорту складе 82,6 млн.дол.США.

В 2013 році обсяг експорту складе 104,91 млн.дол.США.

Прогноз розвитку імпорту на 2012-2013рр

Для розрахунків використовується математична функція

Обчислюються елементи математичної функції:

Таблиця 3.7 Прогноз розвитку імпорту на 2012 - 2013рр.

Роки/ показники	Yi (млн.долл. США)	ti	ti2	Yi*ti	Yi*ti2	Yt	ti4	dy	dy2
2007	245,15	-2	4	-490,30	980,60	253,43	16	-8,28	68,56
2008	321,04	-1	1	-321,04	321,04	304,47	1	16,57	274,56
2009	402,10	0	0	0	0	402,13	0	-0,03	0
2010	529,84	1	1	529,84	529,84	546,37	1	-16,53	273,24
2011	745,5	2	4	1491,00	2982,00	737,23	16	8,27	68,39
Сума	2243,63	0	10	1209,50	4813,18	2243,63	34	0	684,76
2012		3	9			974,68
2013		4	16			1258,73

=402,128=120,95=23,30

Економічний прогноз розвитку імпорту на 2012, 2013 рр:

В 2012 році обсяг імпорту складе 974,68 млн.дол.США.

В 2013 році обсяг імпорту складе 1258,73 млн.дол.США.

Прогноз розвитку обсягу фармацевтичного ринку на 2012-2013 рр

Для розрахунків використовується математична функція: -

Обчислюються елементи математичної функції:

Таблиця 3.8 - Прогноз розвитку обсягу фармацевтичного ринку на 2012 - 2013

Роки/ показники	Yi (млн.долл. США)	ti	ti2	Yi*ti	Yi*ti2	Yt	ti4	dy	dy2
2007	450,73	-2	4	-901,46	1802,92	459,28	16	-8,54	73,02
2008	580,50	-1	1	-580,50	580,50	560,72	1	19,78	391,41
2009	682,30	0	0	0	0	690,38	0	-8,08	65,21
2010	839,24	1	1	839,24	839,24	848,25	1	-9,01	81,22
2011	1040,20	2	4	2080,40	4160,80	1034,35	16	5,85	34,26
Сума	3592,97	0	10	1437,68	7383,46	3592,97	34	0	645,10
2012		3	9			1248,66
2013		4	16			1491,19

=690,375=143,768=14,109

Економічний прогноз розвитку обсягу фармацевтичного ринку

на 2012, 2013 рр:

В 2012 році обсяг фармацевтичного ринку складе 1248,66 млн.дол.США.

В 2013 році обсяг фармацевтичного ринку складе 1491,19 млн.дол.США.

Прогноз розвитку внутрішнього виробництва на 2012 - 2013 рр

Для розрахунків використовується математична функція

Обчислюються елементи математичної функції

Таблиця 3.9 - Прогноз розвитку внутрішнього виробництва

Роки/ показники	Yi (млн.долл. США)	ti	ti2	Yi*ti	Yi*ti2	Yt	ti4	dy	dy2
2007	245,58	-2	4	-491,16	982,32	248,41	16	-2,83	8,03
2008	307,06	-1	1	-307,06	307,06	297,28	1	9,78	95,63
2009	320,20	0	0	0	0	332,53	0	-12,33	152,03
2010	360,82	1	1	360,82	360,82	354,16	1	6,66	44,34
2011	360,90	2	4	721,80	1443,60	362,17	16	-1,27	1,62
Сума	1594,56	0	10	284,40	3093,80	1594,56	34	0	301,65
2012		3	9			356,57
2013		4	16			337,35

=332,53=28,44= - 6,809

Економічний прогноз розвитку внутрішнього виробництва на 2012, 2013 рр:

В 2012 році обсяг внутрішнього виробництва складе 356,57 млн. дол. США.

В 2013 році обсяг внутрішнього виробництва складе 337,35 млн. дол. США.

Порівнюючи дані про обсяг фармацевтичного ринку, відзначимо, що протягом п'яти років він стабільно зростав, про що свідчать проаналізовані показники темпів росту. Для того щоб з більшою підставою говорити про можливий приріст, варто розглянути більше довгострокові тенденції. Склавши прогноз розвитку ринку на 2012-2013 рр, можна відзначити, що очікується помітний ріст ринку в 2012-м (приблизно на 20% у порівнянні з 2013 р.) і, у порівнянні з 2012-м в 2013-му також прогнозується приріст приблизно на 19%.

Протягом періоду з 2007 по 2011 рр спостерігається приріст виробництва в середньому на 8% за кожний рік. Темпи зростання вітчизняного виробництва дозволяли сподіватися, що ця тенденція збережеться й надалі. Проте, останнім часом ми є свідками того, що абсолютні показники виробництва ЛС в Україні знижуються протягом 2010-2012 р. (чого не було навіть у кризові 1998-1999 р.), і, виходячи зі складеного прогнозу на 2012-2013 рр, мають тенденцію до зниження.

Позитивна динаміка імпорту спостерігається протягом усього досліджуваного періоду (2007-2011 рр) і має всі передумови для подальшого росту.

Експорт ЛС із України не завжди залежить від ринкових факторів, тому при аналізі динаміки експорту виникають певні труднощі. Можна відзначити тільки те, що в 2007-2008 р. експорт ЛС із України впливав на український фармринок, у той час як в 2009 р. воно було незначним. І тільки в 2010-2011 рр експорт знову прийняв позицію росту. У цей час практично всі препарати, зроблені в Україні, поставляються на внутрішній ринок, і майже вся українська фармацевтична промисловість вимушено працює винятково на вітчизняний ринок.

Протягом останнього року спостерігалася тенденція до стабілізації фармацевтичного ринку України. Під час відсутності несприятливого впливу зовнішніх факторів на український фармринок його приріст в 2012 р. у порівнянні з 2013 р. складе близько 20% і в 2013 р. обсяг українського фармацевтичного ринку може досягти 1491,191млн дол. США в цінах виробників.

Цей прогноз може виправдатися тільки за умови стабільності внутрішнього законодавства й інших факторів, які впливають на розвиток фармринку. Необхідно відзначити, що введення, наприклад, ПДВ на операції по реалізації ЛС або зміна мит можуть істотно й непередбачено вплинути на розвиток вітчизняного ринку.

Аналіз кон'юнктури ринку. Загальна мета ринкових досліджень полягає у визначенні умов, при яких забезпечується найбільш повне задоволення попиту населення в товарах даного виду і створюються передумови для ефективного збуту. Першочерговим завданням щодо вивчення ринку є аналіз поточного співвідношення попиту та пропозиції на товари , тобто кон’юнктура ринку. Кон’юнктура ринку - це сукупність умов, за якими у даний момент часу протікає діяльність на ринку. Вона характеризується визначеним співвідношенням попиту та пропозиції на товари даного виду, а також рівнем і співвідношенням цін у відповідних товарних групах.

Системний підхід до вивчення кон’юнктури ринку дозволяє:

-    використання різних, взаємодоповнюючих джерел інформації (загальної, комерційної, спеціальної);

-       сполучення ретроспективного аналізу з прогнозом показників, що характеризують кон’юнктуру ринку;

-       застосування сукупності різних методів аналізу і прогнозування [4].

Вивчення кон’юнктури товарного ринку ґрунтується на аналізі показників, які характеризують постачання товарів, продаж товарів (товарообіг), товарні запаси, ціни, прибуток. Деколи, ринковими індикаторами стають не статистичні показники, а їх темпи зросту.

При вивчені кон’юнктури ринку ставиться завдання не лише визначення стану ринку на той чи інший момент часу, але і прорахування ймовірного характеру подальшого його розвитку принаймні один-два квартали, але не більше ніж на півтора року. Результати аналізу прогнозованих показників кон’юнктури ринку в сполученні зі звітними і плановими даними дають можливість завчасно розробити заходи, спрямовані на розвиток позитивних процесів, усунення наявних і запобігання можливих диспропорцій. За своїм характером прогноз показників кон’юнктури ринку є короткотерміновим прогнозом.

Кон’юнктурний огляд складається з наступних розділів:

1)     Оцінка кон’юнктури ринку в поточному періоді

2)      Прогноз основних показників ринку

)        Пропозиції і рекомендації

Аналіз кон’юнктури ринку потрібно розпочинати з характеристики масштабу фірми. Частка фірми на ринку визначається як відношення товарообігу фірми (Ті) до загального обсягу продажу на ринку (åТі):

                                                                                        (3.2)

Частка ринку ТОВ „Арніка” дорівнює, по розрахунку відділу маркетингу близько 0,582%, що є приводом досягати збільшення частки ринку хоча б до 1%.

У випадках, коли явище ринку, яке вивчається, являє собою складний показник (наприклад, товарообіг складається із різних товарів), характеристика динаміки кількісних показників досягається за допомогою агрегатних або середніх індексів, таких, наприклад, як індекс фізичного обсягу товарообігу (тобто оцінки змінення вартості товарів у співвідносних цінах) та загального індексу цін [47].

                                                                (3.3)

Де qi0 та qi1 - кількість проданого i-го товару у базисному та поточному періодах;і0 - ціна i-го товару у базисному періоді.

Розглянемо розрахунок індексу товарообігу на прикладі даних о продажу декількох груп товарів за періоди: 1 квартал 2010р - базисний, та 1 квартал 2011р [40] (Таблиця 3.10.).

Індекс товарообігу у фактичних цінах дорівнює 1,396, тобто грошова виручка збільшилася на 39,6%.

Індекс фізичного обсягу товарообігу дорівнює 1,184, тобто обсяг продажу товарів виріс на 18,4%.

Таким чином, можна зробити висновок, що у 1 кварталі 2011 р по товарам, які досліджуються виріс обсяг продаж в цілому, незважаючи на зріст цін на дані товари. Таким методом можна проаналізувати увесь асортимент товарів, які представляють цікавість у періоді, який досліджується. Це можуть бути препарати сезонні, або навпаки, ті, що у даний сезон практично не продаються, в залежності от мети дослідження обирається група товарів.

Таблиця 3.10 - Розрахунок індексу фізичного обсягу товарообігу

Товар	Базисний період			Поточний період			Кількість поточного періоду у цінах базисного, грн.
	Кількість одиниць продукції, жуп.	Ціна за одиницю продукції (середня), грн.	Товарообіг, грн	Кількість одиниць продукції, уп.	Ціна за одиницю продукції, грн.	Товарообіг, грн
Есенціале капс.№30	500	30,00	15000,00	590	35,00	20650,00	17700,00
Фервекс д/д пак.№8	1000	13,00	13000,00	1200	15,00	18000,00
Моваліс амп.№5	200	35,00	7000,00	190	38,00	7220,00	6650,00
Супрадин др.№30	300	33,00	9900,00	400	42,00	16800,00	13200,00
å	-	-	44900,00	-	-	62670,00	53150,00

Оцінка конкуренції в галузі. Виходячи на ринок, фірма звичайно зустрічається із суперництвом інших фірм, які випускають та продають аналогічні товари. Кожна з них бажає зайняти лідируючу позицію, продати якомога більше товарів, захватити максимально можливу частку ринку. Саме на цій ідеї базується маркетингова стратегія посередницької фірми. Інтенсивність конкуренції залежить від типу ринку, ступеню його насиченості, міцності та кількості конкуруючих фірм, фінансових та торгівельних можливостей як самої фірми, так і її конкурентів.

Конкуренція - уявляє собою механізм суперництва, боротьби ринкових структур за право знайти свого покупця та за можливість продати свій товар за найбільш вигідними умовами та, як слідство, отримати максимальний прибуток.

Конкурентна боротьба - складова частина маркетингової діяльності фірми. Присутність конкурента на ринку дає можливість суперництва: продавці ведуть боротьбу за право краще задовольнити потреби покупця, зробити його своїм постійним клієнтом. ТОВ „Арніка” веде боротьбу за своїх клієнтів, намагається якомога краще задовольнити потреби своїх клієнтів шляхом надання доступних цін, високого сервісу, бистрої доставки, пропозиції тільки сертифікованої продукції. [35]

Фірма здійснює свої функції, перебуваючи у конкурентному середовищі, яке характеризується присутністю деякої кількості незалежних покупців та продавців, які мають право самостійно виступати на ринку та залишати його. Вони ведуть суперництво між собою за право продати свій товар споживачеві. Споживачі також можуть вести суперечку за право купувати товар у визначеної фірми.

На ринку розгортається конкурента боротьба між фірмами, які продають аналогічну продукцію одним і тим самим категоріям споживачів. Форми конкурентної боротьби залежать від умов, які склались, часу та місця, але її сутність завжди одна і та сама: зацікавленість продавця продати товарів більше, ніж конкурент, відібравши у нього частку потенційних клієнтів, та наприкінці отримати той прибуток, на який розраховує конкурент. Мета конкурентної боротьби - досягти конкурентної переваги, тобто зайняти більш міцну конкурентну позицію на ринку.

Конкуренція на фармацевтичному ринку дуже велика. Основні конкуренти ТОВ „Арніка” у Донецьку та Києві. Це крупні оптові фірми-посередники, частка на ринку яких більше ніж у ТОВ „Арніка”. Це наступні компанії: „Оптима-Фарм” м.Киів із представництвами по всій Україні, у тому числі і у Донецьку, її частка на ринку становить 13,09%; ТОВ БАДМ м. Дніпропетровськ із представництвами по Україні, у тому числі у Донецьку, частка ринку становить 10,53% , крім того, ТОВ „Протек-фарма”, ТОВ ВВС-Лтд, Компанія Альба Украина АТЗТ, Фітолек, Артур-К, Іма-профіт, Вента, усі ці фірми мають представництва у Донецьку, або є донецькими фірмами, та мають досить стабільні позиції на ринку, чим і представляють конкурентну загрозу для ТОВ „Арніка” [55].

3.4    Оцінка конкурентних переваг підприємства

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) - це характерний для певної фірми перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими підприємствами.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства - це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам [16].

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

-    близька структура асортименту продукції;

-       використання однієї системи розподілу;

-       однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

-       пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

-       спрямованість на одних і тих самих замовників;

-       задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

-       використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

-       застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів;

-       робота в одному інтервалі параметрів „ціна-якість”;

-       наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

-       однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних підприємств.

Аналіз параметрів основних конкурентів ТОВ „Арніка” надано у таблиці 3.11 Оцінка параметрів здійснюється за десятибальною шкалою по опитуванням фірм-клієнтів вказаних підприємств. На рис.3.2. надано динаміку конкурентоспроможності підприємства ТОВ „Арніка”. Із цього рисунку можна зробити висновок, що ТОВ „Арніка” за наданими показниками є конкурентоспроможною та займає середню (четверту) позицію серед семи фірм-конкурентів [37].

Рисунок 3.2 - Динаміка конкурентоспроможності підприємства ТОВ „Арніка”

Таблиця 3.11 - Аналіз параметрів основних конкурентів ТОВ „Арніка”

№п/п	Параметри	Арніка	Оптима-фарм	ВВС-ЛТД	Вента	Фітолек	Протек-Фарма	БаДМ
		Оцінка параметра	Оцінка параметра	Оцінка параметра	Оцінка параметра	Оцінка параметра	Оцінка параметра	Оцінка параметра
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Можливість цінового маневрування	5	9	7	10	10	6	8
2	Фінансові можливості підприємства	8	9	8	10	8	9	9
3	Рівень сервісу	10	8	3	4	6	5	4
4	Наявність сертифікованої продукції	10	10	10	10	10	10	10
5	Дисципліна поставок	10	9	5	6	8	7	9
6	Кваліфікація працівників	9	9	7	9	8	6	4
7	Рекламна діяльність	3	5	5	8	6	5	4
8	Зручність прайс-листу фірми	8	8	7	9	8	8	8
9	Зручність роботи з фірмою	10	9	7	9	10	8	8
10	Характеристика рівня цін на імпортну продукцію	4	10	9	9	7	10	9
11	Характеристика рівня цін на вітчизняну продукцію	9	9	7	8	9	5	8
12	Участь фірми у виставках	8	9	6	10	8	7	6
13	Проведення PR-заходів	4	6	5	7	4	3	3
14	Рівень асортименту	10	5	8	9	9	7	9
15	Рівень відмов за асортиментом (в обратному розумінні, 10 балів-мала частка)	7	9	8	9	7	7	7
16	Наявність прямих контрактів	4	5	5	7	7	7	4
17	Рівень фірми в очах споживачів	8	9	6	9	7	7	6
	УСЬОГО:	127	138	113	143	132	117	116

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство, яке взято для дослідження працює стабільно та має перспективні шляхи розвитку. Отримує прибуток та надає робочі місця кваліфікованим спеціалістам. Підприємство має свою корпоративну культуру, чітко визначену місію та працює у згоді із встановленими цілями, крокуючи уперед, про що свідчить поступове збільшення обсягів продажу із року в рік. Підприємство займає поки що невелику частку ринку в Україні, але на Сході України воно займає сильні позиції та має позитивні тенденції у розвитку. Усі підприємства, які працюють із ТОВ “Арніка”, поважають та цінують відносини, які носять характер партнерських та перевірені часом. Конкуренція на фармацевтичному ринку дуже велика, тому підприємство повинне постійно проводити моніторинг конкурентів, слідкувати за злітами та падінням цін на продукцію, підтримувати стабільний асортимент продукції, яка користується попитом. Із конкурентного аналізу, проведеного у цій главі, можна зробити висновки, що фірма є конкурентоспроможною у порівнянні із стабільно працюючими та маючими досвід компаніями.

4   ОХОРОНА ПРАЦІ І НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

4.1 Загальні питання охорони праці

Державна політика в галузі охорони праці базується на принципах:

·   пріоритету життя і здоров’я працівників, повної відповідальності роботодавця за створення належних, безпечних і здорових умов праці;

·   підвищення рівня промислової безпеки шляхом забезпечення суцільного технічного контролю за станом виробництв, технологій та продукції, а також сприяння підприємствам у створенні безпечних та нешкідливих умов праці;

·   комплексного розв’язання завдань охорони праці на основі загальнодержавної, галузевих, регіональних програм з цього питання та з урахуванням інших напрямів економічної і соціальної політики, досягнень в галузі науки і техніки та охорони довкілля;

·   соціального захисту працівників, повного відшкодування шкоди особам, які потерпіли від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань;

·   встановлення єдиних вимог з охорони праці для всіх підприємств та суб’єктів підприємницької діяльності залежно від форм власності та видів діяльності;

·   адаптації трудових процесів до можливостей працівника з урахуванням його здоров’я та психологічного стану;

·   використання економічних методів управління охороною праці, участі держави у фінансуванні заходів щодо охорони праці, залучення добровільних внесків та інших надходжень на цілі, отримання яких не суперечить законодавству;

·   інформування населення, проведення навчання, професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці;

·   забезпечення координації діяльності органів державної влади, установ, організацій, об’єднань громадян, що розв’язують проблеми охорони здоров’я, гігієни та безпеки праці, а також співробітництва і проведення консультацій між роботодавцями та, їх представниками, між усіма соціальними групами під час прийняття рішень з охорони праці на місцевому та державному рівнях;

·   використання світового досвіду організації роботи щодо поліпшення умов і підвищення безпеки праці на основі міжнародного співробітництва.

4.2 Організація управління охороною праці

Відповідно до ст. 13 закону України „Про охорону праці” [19] роботодавець зобов’язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

З цією метою роботодавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці, а саме:

·   створює відповідні служби і призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов’язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контролює їх додержання;

·   розробляє за участю сторін колективного договору і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці;

·   забезпечує виконання необхідних профілактичних заходів відповідно до обставин, що змінюються;

·   впроваджує прогресивні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці тощо;

·   забезпечує належне утримання будівель і споруд, виробничого обладнання та устаткування, моніторинг за їх технічним станом;

·   забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

·   організовує проведення аудиту охорони праці, лабораторних досліджень, умов праці, оцінку технічного стану виробничого обладнання та устаткування, атестацій робочих місць на відповідність нормативно-правовим актам з охорони праці в порядку і строки, що визначаються законодавством, та за їх підсумками вживає заходів до усунення небезпечних і шкідливих для здоров’я виробничих факторів;

·   розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства, та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих місцях відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці, забезпечує безоплатно працівників нормативно-правовими актами та актами підприємства з охорони праці;

·   здійснює контроль за додержанням працівником технологічних процесів, правил поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, використанням засобів колективного та індивідуального захисту, виконанням робіт відносно до вимог з охорони праці;

·   організовує пропаганду безпечних методів праці та співробітництво з працівниками у галузі охорони праці;

·   вживає термінових заходів для допомоги потерпілим, залучає за необхідності професійні аварійно-рятувальні формування у разі виникнення на підприємстві аварій та нещасних випадків.

Роботодавець несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог.

Служба охорони праці вирішує задачі:

·   забезпечення безпеки виробничих процесів, устаткування, будівель і споруд;

·   забезпечення працюючих засобами індивідуального і колективного захисту;

·   професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропаганди безпечних методів роботи;

·   вибору оптимальних режимів праці і відпочинку працюючих;

·   професійного відбору виконавців для певних видів робіт.

Рисунок 4.1 - Схема управління охороною праці

Служба охорони праці входить в структуру підприємства, установи, організації як одна з основних виробничо-технічних служб.

Ліквідація служби охорони праці допускається тільки у разі ліквідації підприємства.

Служба охорони праці залежно від чисельності працюючих може функціонувати як самостійний структурний підрозділ так і у вигляді групи фахівців або одного фахівця, в тому числі і за сумісництвом.

Служба охорони праці комплектується фахівцями, що мають вищу освіту і стаж роботи за профілем виробництва не менше 3-х років. Фахівці з середньою спеціальною освітою приймаються в службу охорони праці у виняткових випадках. Обмеження не стосуються: за виробничим стажем - осіб, що мають спеціальну освіту по охороні праці; по рівню освіти - осіб, які прийняті на посаду до затвердження Типового положення.

Перевірка знань по охороні праці працівників служби охорони праці проводиться в установленому порядку до початку виконання ними своїх функціональних обов'язків і періодично, один раз в три роки.

Положення про службу охорони праці міністерства, державного комітету, концерну, корпорації і іншого об'єднання підприємств, освічених за галузевим, може відмінити у письмовій формі тільки посадовець, якому підлегла служба охорони праці.

Працівники служби охорони праці не можуть притягуватися до виконання функції, не передбачених Законом” Про охорону праці" і Типовим положенням.

Перечень небезпечних і шкідливих виробничих чинників, які зустрічаються в відділі , надані в табл. 4.1[20].

Таблиця 4.1 - Перечень небезпечних і шкідливих виробничих чинників

Найменування чинників	Джерела виникнення	Характер дії на організм людини	Нормований параметр
М'яке рентгенівське випромінювання	Монітори ЕОМ	Стомлення, захворювання органів зору, серцево-судинної системи	Еквівалентна доза, Р, мкР/ч
Електромагнітне випромінювання	Монітори ЕОМ	Пониження кров'яного тиску, гальмування рефлексів	Напруженість, Е, В/м
Ультрафіолетове, інфрачервоне випромінювання	Монітори ЕОМ	Головний біль, сонливість, запаморочення.	Інтенсивність теплових випромінювань Е, Вт/м2
Електростатичне поле	Комп'ютерна техніка	Головний біль, погіршення зору	Напруженість, Е, кВ/м
Яскравість екрану	Екран комп'ютера	Стомлення очей	Не більше 40 кд/м2
Підвищена іонізація повітря	Комп'ютер	Опромінювання	Кількість іонів в 1см3 n+ =1500 ÷ 3000 n- = 3000 ÷ 5000
Напруга в електромережі	Проводка, штучне освітлення	Поразка електричним струмом	Uпр
Шум	Принтери, сканери, системні блоки ЕОМ	Розлади ЦНС, зниження слуху	Рівень звуку Lр, дБА
Вібрація	Системні блоки ЕОМ	розлади серцево-судинної системи, ЦНС	Рівень віброшвидкісті Lv, дБ
Монотонність праці	Безперервна робота на ЕОМ	Стомлення ЦНС	-

 

4.3 Промислова санітарія

Категорія виконуваних робіт I а. Значення оптимальних та допустимих робіт надані в табл.4.1 [36, 37].

Таблиця 4.1 - Значення оптимальних та допустимих параметрів мікроклімату

Період року	Категорія робіт по енерговитратах	Температура, оС	Відносна вологість, %		Швидкість руху повітря, м/с
1	2	3		4	5
Холодний	Легка -I а	допустимі
		21 - 25	75		0,1
Холодний	Легка -I а	оптимальні
		22 - 24	40 - 60		0,1	Легка -I а	допустимі
		22-28	55		0,1-0,2
		оптимальні
		23-25	40-60		0,1

Для забезпечення нормованих параметрів мікроклімату в приймальні підприємства застосована природна вентиляція. У комп’ютерній залі та їдальні підприємства застосована штучна вентиляція, тобто рух повітря здійснюється за допомогою вентиляторів.

По об'єму обхвату приміщення вентиляція загальнообмінна, припливно-витяжна. В офісі застосована постійно діюча вентиляція, опалення за об'ємом обхвату приміщення - місцеве. Освітлення в приміщенні підприємства природне та штучне. Природне освітлення двостороннє бічне, що здійснюється через вікна в зовнішніх стінах. Штучне освітлення загальне рівномірне. Розряд зорових робіт - ІІІ. Світильники розміщені рівномірно і симетрично. Світильники типу РСПО2В. Лампи типу ДРЛ 80 Розрахуємо нормативне значення коефіцієнта природної освітленості для умов експлуатації приміщення підприємства з урахуванням пояса світлового клімату по формулі 4.1.

 ; %                                                                     (4.1)

де енIV - коефіцієнт природної освітленості (КПО) для IV пояса світлового клімату;нIII - коефіцієнт природної освітленості для III пояса світлового клімату;- коефіцієнт світлового клімату (0,9);- коефіцієнт сонячного клімату (1 ÷ 0,75).нIII = 2%.

енIV = 2 · 0,9 · 1 = 1,8 %.

Визначимо нормативне значення мінімальної освітленості Ен = 300 лк. Вибрані значення вказаних параметрів занесемо в таблицю 4.2.

Таблиця 4.3 - Характеристика освітлення

Найменування приміщення	Площа підлоги, м2	Розряд зорової роботи	Освітлення
			природне		штучне
			Вид освітлення	КПО, %	Нормована освітленість, Ен, лк
Кабінет	90 м2	ІІІ	бокове	1,8	300

Джерела шуму - вентиляційна система, принтер. Допустимі рівні звукового тиску та звуку наведені в табл.4.3 [36].

Випромінення від ПЕОМ включає типи: гамма, рентгенівське, мікрохвильове, видиме, ультрафіолетове та інфрачервоне випромінення. Рівні цих випромінень достатньо низькі і при правильній організації умов праці на робочому місці не перевищують діючих норм. Напруженість електростатичного поля дорівнює 20 кВ/м. Мінімально необхідний рівень іонізації повітря приміщення при роботі ЕОМ та ПЕОМ складає n+ 400, n- 600 [38].

Таблиця 4.4 - Допустимі рівні звукового тиску та звуку

Види трудової діяльностіприміщення, робочі місця	Рівні звукового тиску в дБ в октавних смугах зі середнєгеометричними частотами, Гц									Рівні звуку та еквівалентні рівні звуку
	31,5	63	125	250	500	1000	2000	4000	8000
Крайні частоти в октавних смугах, Гц	22 45	45 90	90 180	180 360	360 720	720 1440	1440 2880	2880 5760	5760 11520	22 - 11520
Види трудової діяльності
Адміністративно-управлінська діяльність	93	79	70	63	58	55	52	50	49	60

 

4.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

Перевірка відповідності параметрів робочого місця (висота робочої поверхні, її розміри, висота сидіння крісла, простори для ніг, підставки для ніг і інші) антропометричним характеристикам операторів здійснюються за допомогою площинних манекенів (рис. 4.2 та рис. 4.3) [47, 48].

За робочим місцем працюють жінки групи населення Б, перцентили 5 і 95. Дані представлені в таблиці 4.5

Таблиця 4.4 - Антропометричні характеристики операторів

Найменування ознаки	Значення ознаки, см, відповідне перцентилям для жінок		Величина поправки на одяг і взуття, см
	5	95
Висота верхівки точки над сидінням	81,2	90
Висота очей над сидінням	69	77,8	0,5
Висота плечей над сидінням	52,5	60,7	0,5
Висота ліктя над сидінням	18,25	26	2,5
Висота коліна над підлогою	48,57	55,47
Ліктьова-пальцева III крапка - горизонтальна відстань від вершини ліктьового відростка ліктьової кістки до пальцевої третьої точки	41,09	46,65	0,5
Горизонтальна відстань від спинки до найбільш виступаючої вперед точки надколінної чашки	53,02	62,52	0,5
Довжина стопи	22,13	25,92	3,0
Найбільший поперечний розмір тіла - горизонтальна відстань між найбільш виступаючими убік точками зовнішньої поверхні вільно опушених рук	41,87	51,52

При організації робочого місця оператора за дисплеєм були отримані наступні розміри:

·   відстань від підлоги до сидіння крісла дорівнює 440 мм ;

·   відстань від сидіння крісла до нижнього краю робочої поверхні 330 мм;

·   висота підставки під ноги оператора мінімальних розмірів 190 мм;

·   відстань від очей оператора до дисплея 550 мм;

·   простір для ніг 770 мм;

·   відстань від ніжки столу до краю робочої поверхні столу 640 мм;

·   відстань М - це відстань між передньою поверхнею тіла оператора і краєм робочої поверхні столу, воно дорівнює 80 мм;

·   відстань від очей оператора до документації 500 мм;

·   оптимальна зона моторного поля 360 мм;

·   висота робочої поверхні 800 мм;

·   висота сидіння для:

- максимального оператора 440 мм;

- мінімального оператора 540мм;

·   кут огляду документів 30о [47, 48].

Рисунок 4.2 - Розміщення оператора на робочому місці

Рисунок 4.3 - Визначення оптимальної зони моторного поля
(вид з верху)

4.5 Електробезпека

Параметри електричної мережі підприємства[49]: род струму - змінний, напруга в мережі - 220 В, частота - промислова (50 Гц).

Будівля підприємства відноситься до приміщення з підвищеної небезпекою ІІ. Режим нейтралі питної мережі - трьох фазна чотирьох провідна мережа з глухозаземленою нейтралю. Передбачено занулення.

 

4.6 Пожежна безпека

Приміщення підприємства по категорії приміщень по вибухопожежній і пожежної небезпеці [41] відноситься до категорії В. Вогнестійкість будівлі ІІ. Зона класу приміщення П-ІІа. Ступінь захисту обладнання ІР44. Первинні засоби пожежегасіння надані [41] в табл. 4.5.

Таблиця 4.5 - Перелік обов'язкових засобів пожежегасіння

Приміщення	Площа, м2	Первинні засоби пожежегасіння (тип)	Кількість, шт.
Кабінет	90 м2	повітряно-пінний: ВВП-10	7 шт

4.7 Охорона навколишнього середовища

У приміщенні з офісною й комп'ютерною технікою виділення шкідливих речовин не відбувається, і тому із цієї сторони немає погрози забруднення навколишнього середовища.

ВИСНОВКИ

Таким чином, можна зробити висновок, що маркетинговий аналіз є невід’ємною частиною економічного аналізу. Аналіз взагалі - це наукова база прийняття управлінських рішень у бізнесі. Для обґрунтування їх необхідно виявляти і прогнозувати наявні і потенційні проблеми, виробничі і фінансові ризики, визначати вплив управлінських рішень на рівень ризиків і доходів суб’єкта господарювання.

У своїй стратегічній і оперативній іпостасі маркетинг є складовою частиною менеджменту, виконуючи роль звичних функціональних процесів (управління маркетингом). При цьому реалізація концепції стратегічного управління має на увазі не тільки орієнтування на перспективу, з погляду використання системного підходу до задоволення вимог споживача, суспільства та ринку, а й планомірну роботу з оптимізації всіх зусиль підприємства в реалізації стратегічної маркетингової політики. Основними інструментами стратегічної маркетингової політики є стратегічні методи аналізу: СВОТ-аналіз, Матриця БКГ, Мак-Кінсі, ПІМС.

Таким чином, можна резюмувати, що маркетингове управління - це цілеспрямована координація і формування всіх заходів фірми, пов’язаних з ринковою діяльністю на рівні підприємства, на рівні ринку і суспільства в цілому, котрі базуються на принципах маркетингу.

Маркетинговий аналіз в цілому має велике значення для оцінювання господарської діяльності фірми, методами вивчення попиту, конкурентоспроможності, чутливості попиту до змінення цін, вибору оптимальних ринків збуту.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління і становить процес ухвалення управлінських рішень щодо формування стратегій розвитку фірми, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Основними етапами моделі стратегічного планування маркетингу постають: аналіз середовища підприємства, визначення місії та цілей, вибір стратегії, виконання стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії при цьому кожний з етапів має свою цільову спрямованість, специфіку, самостійний і цілісний характер.

Маркетингове планування та прогнозування дозволяє організації-посереднику вирішувати проблеми співвідношення попиту та пропозиції шляхом прогнозування ринку, та за допомогою планування внутрішньо фірмової діяльності.

Розглянуті питання надають можливості зробити наступні висновки щодо відмінностей стратегічного та оперативного аналізу. Отже, стратегічний аналіз є постійним і систематичним аналізом потреб ринку, а тому дозволяє виробнику досліджувати зміни ринку, зміни переваг споживачів та відслідковувати діяльність конкурентів. Операційний аналіз, у свою чергу, забезпечує використання різних видів активної діяльності, методами ефективного ціноутворення, просування товару та збуту, і як наслідок, збільшувати обсяги продажу.

Вивчаючи внутрішній потенціал фірми, можна зробити висновки щодо привабливості місця, яке займає фірма на ринку. Виявити її сильні та слабкі сторони при досягненні визначених цілей. Проведення аналізу за допомогою запропонованих методик, дозволяє тим самим визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність товару, визначити аналіз асортименту та цін.

Дослідження елементів зовнішнього оточення, до яких належать покупці, постачальники, конкуренти, з якими підприємство знаходиться у постійній взаємодії, дозволяє з’ясувати фірмі, наскільки той чи інший представник зовнішнього середовища представляє небезпеку для діяльності організації. Проведення аналізу конкурентоспроможності фірми дозволяє виявити слабкі місця конкурентів та визначити пріоритетні сторони своєї фірми, і на основі цього аналізу обрати стратегічне направлення діяльності, яке дозволить утриматись на ринку.

Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство, яке взято для дослідження працює стабільно та має перспективні шляхи розвитку. Отримує прибуток та надає робочі місця кваліфікованим спеціалістам. Підприємство має свою корпоративну культуру, чітко визначену місію та працює у згоді із встановленими цілями, крокуючи уперед, про що свідчить поступове збільшення обсягів продажу із року в рік. Підприємство займає поки що невелику частку ринку в Україні, але на Сході України воно займає сильні позиції та має позитивні тенденції у розвитку. Усі підприємства, які працюють із ТОВ “Арніка” поважають та цінують відносини, які носять характер партнерських та перевірені часом. Конкуренція на фармацевтичному ринку дуже велика, тому підприємство повинне постійно проводити моніторинг конкурентів, слідкувати за злітами та падінням цін на продукцію, підтримувати стабільний асортимент продукції, яка користується попитом. Із конкурентного аналізу, проведеного у цій главі, можна зробити висновки, що фірма є конкурентоспроможною у порівнянні із стабільно працюючими та маючими досвід компаніями.

Для успішної діяльності підприємства та подальшого його розвитку, необхідно вживати та застосовувати заходи у ціновій, товарній політиці, політиці комунікацій та розподілу.

Пропозиції по вдосконаленню асортиментної політики:

1)      Підтримка асортименту у прайс-листі на рівні 4500-5000 найменувань.

2)      Виключити із прайс-листу позиції, термін обігу яких становить більше ніж 60 днів.

)        Включити у прайс-лист сезонні супутні товари (наприклад, влітку - мінеральні води).

Пропозиції по проведенню рекламної політики:

1)      Друкування рекламних статей, приурочених до медичних свят, до дня народження фірми у фармацевтичних журналах та газетах.

2)      Участь у щогодичних виставках.

)        Рекламні календарі, проспекти із назвою фірми, що повинні роздаватися клієнтам разом із прайс-листом, або подарунки із логотипом фірми, які приурочені до поточного свята.

)        Випустити газету під назвою фірми, яка була б носієм інформації про фірму, та містила у собі корисні статті та поради.

)        Проведення рекламної кампанії для споживачів Західної України, тому що цей регіон практично не має інформації щодо діяльності фірми.

Пропозиції по проведенню збутової політики:

1)      Аналіз рівня та тенденцій попиту на певний асортимент продукції.

2)      Вибір найбільш перспективних регіонів з метою створення регіональних представництв компанії.

)        Розробка та формування коротко- та довгострокових цілей та прогнозів, встановлення плану продажу згідно із сезоном та ринковою ситуацією.

)        Своєчасний аналіз конкурентної середи, аналіз потенційних та реальних конкурентів.

)        Проведення сумісних акцій із заводами-виробниками по стимулюванню збуту.

Пропозиції по проведенню цінової політики:

1)      Розробити спеціальні цінові пропозиції для категорії VIP-клієнтів.

2)      Заключення прямих контрактів із іноземними заводами-виробниками, що дозволить продавати імпортні товари за більш низькими цінами.

)        Розробка спеціальних пропозицій для оптових фірм із мінімальною націнкою на закупівлю великої партії товару (наприклад, продукції Лекхим або Лубнифарм, представником яких заводів є ТОВ „Арніка”).

)        Розробка спеціальних пакетів продукції вітчизняних заводів для крупних фірм, які можуть взяти цю продукцію на умовах консигнації, тобто із правом оплати за мірою реалізації.

)        Зниження цін на продукцію із строком придатності, який закінчується через шість місяців.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

1      Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер.с англ./ Научн.ред и авт.предисл.Л.И.Евенко.- М.: ПРИОР, 1997. - 160 с.

2       Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. (По материалам сайта #"664347.files/image037.gif">