Планирование и моделирование предприятия в кризисной ситуации

Содержание

Введение

1. Возникновение и характеристика кризиса

2. Планирование деятельности предприятия

2.1. Сущность и функции планирования

.2. Принципы плановой деятельности

2.3. Виды и формы планирования

2.4. Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации

. Практические процедуры планирования деятельности предприятия в кризисной ситуации

.1. Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

3.2. Внутриорганизационное планирование

.3. Бюджетное планирование в кризисной ситуации

3.4. Анализ отклонений как средство контроля затрат. Гибкий бюджет

. Система маркетинга в условиях кризиса

. Управление затратами в совокупности с профилактикой кризисных явлений

. Нахождение точки безубыточности и анализ ее чувствительности к изменениям

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современном бизнесе для принятия обоснованных финансовых решений необходимо понимать логику формирования исходных данных, полученных на основе анализа бухгалтерской информации - при этом необходимо помнить, что в условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации.

Цель любого коммерческого предприятия - это планирование хозяйственной деятельности в краткосрочном и долгосрочном периодах в соответствии с ее возможностями и потребностями рынка. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Особенно велика роль внутриорганизационного планирования деятельности предприятий, находящихся в кризисной и предкризисной ситуации.

Вышесказанное обусловливает актуальность темы работы, цель которой состоит в изучении содержания и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации.

Теоретическую и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области антикризисного управления, финансового менеджмента, финансового анализа, бухгалтерского учета, инвестиционного менеджмента, бизнес-планирования.

1.   Возникновение и характеристика кризиса

Кризис, который развивается в мире с 2008 г., это не просто циклический кризис, - это признаки системного глубинного кризиса экономики. И раньше были небольшие краткосрочные кризисы, но система государственного монополистического капитализма адаптировалась к подобным явлениям. Они были, продолжались, но с момента наступления современного финансово-экономического кризиса рыночная экономика пришла к качественно иной ситуации, требующей других решений и методов управления. Так, директор Института экономики РАН, член-корр. РАН, Р.С. Гринберг отмечает, что «кризис в США, который стал спусковым крючком для финансовых неурядиц во всем мире, это, в сущности, проявления долго накапливавшихся противоречий». Это не обычный кризис перепроизводства, и не трансформационный кризис (как в 90-х годах прошлого века в России) - это принципиально иной тип кризиса[13].

Отечественные экономисты неоднократно указывали на возможность возникновения глобального экономического кризиса. Так, еще пять лет назад, А.В. Бузгалин и А.И. Колганов писали, что «вероятный в обозримом будущем кризис мировой финансовой системы может оказаться детонатором серии глобальных катаклизмов». Более того, А.И. Колганов в 2004 г. указал, что именно в 2008-2010 гг. произойдет «неизбежное нарастание экономических трудностей».

Таким образом, можно сказать, что мировой экономический кризис существенно затронул как мировую, так и всю российскую экономику. Как известно, российская экономика стала выходить из своего трансформационного кризиса с конца 90-х, начала 2000-х гг., но до полного преуспевания ей было далеко. Динамичность и неопределенность условий функционирования российской экономики требует от современных предприятий гибкости и адаптации к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде на основе использования современных методов управления, позволяющих решать задачи вывода организации из кризисного состояния.

Причины возникновения кризисов на предприятиях разнообразны, в связи с чем, проблема поиска и внедрения в практику новых форм и методов управления, задачей которых является - подготовить и реализовать соответствующие программы действий по выводу предприятия из кризисного состояния, является весьма актуальной для современной рыночной российской экономики, так как она напрямую влияет на занятость населения страны.

Существует много ученых, внесших большой вклад в решение этой проблемы. По проблемам кризисов капиталистической экономики в свое время писали К. Маркс, Р. Гильфердинг, М.И. Туган-Барановский, Е.С. Варга, И.А. Трахтенберг, Л.А. Мендельсон и др. [1]. Изучение проблем кризисного состояния российской экономики, социально-экономических последствий кризисов, закономерностей возникновения и развития кризисных явлений на предприятиях и в экономике, поиску форм и методов управления, выработке мер по практической реализаций теоретических положений повышения эффективности функционирования предприятий, как в условиях плановой экономики, так и в рыночных условиях, посвящены труды многих ученых, в том числе Института экономики и других учреждений РАН. Исследованы и решены многие теоретические и практические проблемы по выявлению причин возникновения кризисов, направленные на повышения эффективности деятельности предприятий и экономики страны, а так же описаны и детально освещены возникающие социально-экономические последствия кризисов.

2.   Планирование деятельности предприятия

2.1 Сущность и функции планирования

В современных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятий является важной основой их развития, так как действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. В результате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий[4].

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение прибыли, новые задачи возникают перед внутрифирменным планированием деятельности предприятия: достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей.

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый - общеэкономический, второй - конкретно-управленческий.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.

Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование - это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано с высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией[3].

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия[9].

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Пирамида планирования: миссия предприятия - принципы работы предприятия - поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы - планируемые параметры эффективности - стратегия - способы достижения заданных параметров - тактика - средства реализации стратегии.

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый - ориентация на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализоваться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

2.2 Принципы плановой деятельности

Планирование - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование производственной деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях[3].

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

При планировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов, взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Объектами планирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования[7].

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: - неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;- изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным[2].

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. планирование кризисный затрата

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

2.3 Виды и формы планирования

Существование многообразных видов и форм планирования является следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления.

Виды планирования различаются, как правило, по содержанию и форме проявления. Их можно классифицировать по следующим критериям: с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования и т.п.

В своей хозяйственной деятельности предприятия чаще всего используют комбинации различных видов планирования.

Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования. Следует заметить, что любая форма планирования может быть рассмотрена одновременно с точки зрения содержания, масштаба представления, степени детализации, временных параметров и т.д.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов, среди которых можно выделить три основные группы:

.        Факторы, обусловленные спецификой предприятия (вид деятельности, географическое месторасположение предприятия, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов и т.п.);

.        Факторы внешней среды (степень государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.);

.        Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования на предприятии (полнота, детализация, точность, ясность, гибкость, полезность планирования и т.д.)

В настоящее время можно выделить следующие виды планирования, применяемые на практике, которые описаны ниже в таблице1.

Таблица1.

Виды планирования, применяемые на практике.

Это наиболее распространенная система классификации видов планирования[14].

2.4 Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации

Все компании в условиях жесткой конкуренции должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию.

К основным направлениям финансовой политики предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, относятся:

-       анализ и планирование денежных потоков;

-       выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);

-       управление оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

-       разработка учетной и налоговой политики;

-       контроль и управление затратами, включая выбор амортизационной политики;

-       выбор дивидендной политики.

Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой коммерческой организации, но основополагающими задачами являются:

.        Управление денежными потоками коммерческой организации;

.        Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;

.        Прогнозирование будущих последствий сегодняшних решений, чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений;

.        Эффективное использование прибыли и других финансовых ресурсов;

.        Осуществление контроля по организации в целом и центрам финансовой ответственности, в частности.

Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:

.        Содержит ориентиры, в соответствии с которыми коммерческая организация будет действовать;

.        Позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив;

.        Дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность деятельности организации;

.        Способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.

Таким образом, планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей[1].

3. Практические процедуры планирования деятельности предприятия в кризисной ситуации

Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса)[5].

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

-       кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

-       кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

-       к кризисам можно и необходимо готовиться

-       кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.

Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования[11].

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

.        Устранение неплатежеспособности;

.        Восстановление финансовой устойчивости;

.        Расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

-       Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

-       Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).

-       Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

-       Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».

-       Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.

-       Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

-       Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г.).

-       Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:

.        Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

.        Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

.        Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

.        Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

.        Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

.        Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

.        Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

.        Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

-       единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях: РФ, субъекты РФ, предприятия;

-       точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

-       принцип оптимальности и экономической эффективности;

-       принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

-       принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

-       принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Специфика антикризисного планирования заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

.        Разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

.        Определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.

“Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями[4].

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений[3].

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

3.1 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов[13].

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

-       сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

-       прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

-       сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы[15].

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития[5].

3.2 Внутриорганизационное планирование

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в корпорацию. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее корпорации могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках крупных корпораций охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки[5].

Рисунок 1. Содержание внутрифирменного планирования

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

-       перспективное планирование (прогнозирование);

-       среднесрочное планирование;

-       текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

.        В зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

.        В зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

-       в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

-       в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах[10].

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Современные фирмы стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 12 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) и помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы (рисунок 2).

Рисунок 2. Функции перспективного внутрифирменного планирования

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование (таблица 2).

Таблица 2.

Сущность долгосрочного и стратегического планирования

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций.

Стратегический же план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные внутрифирменные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию[2].

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

-       что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

-       каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

3.3    Бюджетное планирование в кризисной ситуации

В условиях нестабильности и нахождения как страны и даже мира в целом, большинство компаний пытаются найти определенные пути решения и выхода из кризисной ситуации. С практическим отсутствием кредитования малого и среднего бизнеса и отсутствием капитала у акционеров (собственников) компании, единственным выходом, порой, остается только сохранить имеющийся бизнес, ресурсы и положение на рынке.

К реинжинирингу бизнес процессов и бизнеса в целом, каждая компания относится по-своему. Одним идут путем сокращения штата, другие сокращают объемы производства, третьи пересматривают политику и систему ведения бизнеса в целом. Иными словами, происходит сокращение издержек.

Повсеместно, компании внедряют у себя современные системы управления бизнесом, но многие не знают как, или знают, но не могут реализовать на практике. Отсутствие высококвалифицированного персонала, которые могли бы выстроить систему управления с «нуля» или провести реинжиниринг имеющейся у компании системы. Поэтому, компании из-за отсутствия квалифицированного специалиста или специалистов, прибегают к услугам консалтинговых компании, но это не всегда выход из ситуации, наиболее надежней и проще для компании, и ее руководства, иметь «своего» человека в штате. Создание современной системы управления требует определенных ресурсов и навыков. Для достижения поставленной цели и нормального и полного функционирования системы бюджетного управления необходима командная работа и непосредственное участие высшего руководства компании, вплоть до собственников бизнеса[4].

На стадии становления возможно будет нежелание участия в бюджетировании сотрудников того или иного подразделение, так как процесс бюджетирования действительно занимает большое количество времени и сил. Во избежание проблем в дальнейшем при построении системы бюджетного управления, необходимо четкое регламентирование и системность всего процесса, а именно регламент бюджетирования должен утверждаться на самом высоком уровне компании, для этой цели и необходимо участие высшего руководства компании и иногда даже собственников бизнеса. В дальнейшем при утверждении бюджета или бюджетов высшее руководство принимает самое активное участие и им следует тщательно оценивать представленные на рассмотрение бюджеты и давать указания о подготовке всех бюджетов «с нуля», требую предоставления обоснований по каждой статье бюджета, фактически своего рода нулевой бюджет. Это поможет в дальнейшем избежать таких проблем как искусственное «раздувание» бюджета путем увеличения затрат и/или установления легкодостижимых целевых показателей, дабы избежать исполнителю критики со стороны руководства компании и получить определенное вознаграждение за достижение поставленной цели. Или наоборот «закладываются» скрытые показатели, которые свидетельствуют о неблагополучии деятельности компании в целом. Поэтому бюджетирование и называют бюджетным управлением или контролем, с установлением ответственности за результат финансово- хозяйственной деятельности компании.

К реинжинирингу бизнеса нужен комплексный подход с ориентированием на достижении цели. Опять же, не всегда поставленная цель достижима или выполнима. Как показывает практика, чем выше уровень неопределенности и нестабильности не только в компании, но и в обществе, основным, а порой и единственным решением становится бюджетное планирование. Каждая компания для себя хочет иметь своего рода «предсказание» и быстро и оперативно принимать управленческие решения, понимать где, когда и какие ресурсы понадобятся для достижения поставленной цели и эффективное их использование.

Требовать от системы бюджетного управления всего и сразу невозможно. Необходимо иметь конкретные цели и задачи, поставленные руководством. Поэтому самым трудным этапом постановки системы бюджетного управления является его внедрение. Этап очень трудоемкий и при отсутствии четко поставленных задач и требований со стороны руководства, невыполним.

Однозначно, управление финансовыми потоками компании необходимо, но любая компания, нацеленная на результат, должна научиться, прежде всего, управлять своими экономическими результатами, а именно: повышать стоимость компании в целом для акционеров (собственников) путем увеличения доходов и сокращением расходов. Ни одна из существующих моделей финансовых потоков, не может выявить насколько эффективно финансово, функционирует предприятие. Поэтому, и нужен комплексный подход к системе бюджетного управления.

Многие российские компании ограничиваются бюджетом движения денежных средств, но это не позволяет оценивать эффективность работы компании, но если компания не планирует дальнейшего развития, что маловероятно, ограничиваться одним бюджетов движения денежных средств нельзя. При нормальном развитии и желании развиваться, нужен комплексный подход, а именно иметь в своем арсенале как минимум три бюджета: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет балансового листа. Такая система поможет эффективно управлять компанией за счет результативного планирования и контроля. При наличии комплексной системы, а не только при наличии бюджета движения денежных средств, который отражает ликвидность предприятия, руководство компании будет иметь представление о рентабельности, финансовой устойчивости и, конечно же, деловой активности компании. Но здесь тоже есть одно но, из-за сложности системы бюджетирования, бюджет по балансовому листу ведется очень редко и, как правило, используются отдельные элементы, такие как: кредиторская и дебиторская задолженности, кредитные обязательства, и некоторые другие[14].

Также нельзя смешивать понятия реинжиниринга бизнеса и постановки бюджетного управления, это самостоятельные, но в тоже время взаимосвязанные системы управления.

Не всегда при постановке бюджетного управления и определении финансовой структуры стоит пересматривать организационную структуру компании. Конечно же, изменение организационной структуры компании происходит если необходимо выделить то или иное структурное подразделение, которое будет непосредственно вовлечено в процесс бюджетирования. Пересмотр организационной структуры поможет выявить дублирующие функции подразделений и/или подразделения и/или того или иного сотрудника со схожими функциональными обязанностями, позволяет определить слабые места в управлении.

Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко. Как правило, если система бюджетирования не работает, то от нее, либо стоит отказаться, либо привести ее в порядок, что и делают большинство компаний, каждая решает для себя самостоятельно по какому пути идти, и любой из вариантов, правильный.

Процесс бюджетирования может быть модернизирован путем разработки финансовой модели. Финансовые модели могут существенно облегчить проведение анализа «что будет, если», соответственно, мы сможем оценивать решения до их принятия. Это позволит кардинально усовершенствовать бюджетный процесс.

Бюджетирование должно быть гибким, позволяя вносить поправки в случае возникновения изменений, например, если некоторые из первоначальных допущений оказываются недействительными.

Большую часть усилий в ходе бюджетного управления следует направлять не на достижение точности показателей, а на поддержку процесса принятия решений. Точность требует времени и затрат, что немало важно в текущем положении дел большинства компаний.

3.4    Анализ отклонений как средство контроля затрат. Гибкий бюджет

В условиях применения генерального (основного, мастер-бюджета) все затраты рассчитываются для жестко запланированного уровня деловой активности предприятия, которая определяется объемом выпускаемой продукции или уровнем загрузки производственных мощностей.

Однако постоянная динамика и неопределенность ситуации на рынке вызывает необходимость рассмотрения нескольких возможных вариантов формирования спроса на продукцию, и, следовательно, планируемого объема выпускаемой продукции. Это требует составления нескольких бюджетов, которые называются гибкими (flexible budget).

Кроме того, на практике весьма редки случаи совпадения фактической активности предприятия с планируемой. В связи с этим невозможен контроль затрат конкретного сегмента предприятия путем сравнения фактических результатов с запланированными показателями. Посредством аналитических процедур формируется информация для оценки деятельности подразделений и менеджеров, совершенствования норм и нормативов, обоснования решений по корректировке текущего бюджета и формирования бюджета на следующий период.

Таким образом, гибкие бюджеты находят применение при необходимости:

-       обеспечения прогнозных данных применительно к разным уровням деловой активности предприятия в диапазоне релевантности (в границах обычного уровня деятельности);

-       обеспечения сопоставимости информации при сравнении фактических затрат с планируемыми затратами и дальнейшего анализа полученных в результате сравнения отклонений;

-       более объективной оценки деятельности подразделений и менеджеров центров ответственности по контролю за исполнением бюджета.

Выполнение этих задач обеспечивают гибкие плановые и аналитические бюджеты.

Метод гибких бюджетов получил широкое распространение на промышленных предприятиях экономически развитых стран, прежде всего в США. С помощью этого метода составляются отдельные бюджеты для разных уровней загрузки оборудования и занятости рабочих мест.

Гибкий бюджет может формироваться как переменный бюджет (variable budget). Гибкий переменный бюджет предполагает деление затрат на переменные и постоянные; первые корректируются в зависимости от объема производства, вторые остаются неизменными. В связи с этим при подготовке отчетов о выполнении бюджета центра затрат необходимо классифицировать затраты на переменные и постоянные. Если фактический уровень деятельности предприятия превышает плановый, то переменные затраты этого центра будут большими, чем бюджетные просто из-за изменения уровня деятельности[12].

Существуют два метода составления гибких бюджетов: бюджет с интервалами и графический метод.

Бюджет с интервалами по своей сути является совокупностью нескольких бюджетов, исчисленных для разных уровней загрузки производственных мощностей, равной, например, 60, 70, 80, 110, 120%.

Если уровень загрузки находится в интервале между значениями, для которых составлены бюджеты, то берут бюджет по наиболее близкому к фактической величине уровню загрузки мощности и определенным образом корректируют.

В связи с этим на крупных промышленных предприятиях предпочтительнее применять графический метод составления гибких бюджетов. На графике гибкого бюджета затрат по горизонтали откладываются значения уровня деловой активности фирмы, а по вертикали - величина затрат. С его помощью легко контролировать выполнение бюджета, поскольку для любого фактического уровня деловой активности по графику можно найти соответствующую плановую величину бюджета.

Гибкие аналитические бюджеты. Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.

Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.

Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными - вызывающие его уменьшение.

Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. Эту информацию можно получить, проведя анализ отклонений третьего уровня.

Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты. При отсутствии на предприятии системы нормативного учета затрат («стандарт-кост») <#"660329.files/image001.gif">

Рисунок 3. Экономическая модель анализа безубыточности

При построении бухгалтерской модели делается допущение о неизменности переменных затрат и цены реализации единицы продукции, в результате чего зависимость объема продаж и затрат от изменения объема реализации в натуральном выражении носит линейный характер (рис.4.)[6].

Рисунок 4.Бухгалтерская модель анализа безубыточности

Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при которой предприятие покрывает все свои затраты. Значении точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.

Таким образом, в бухгалтерской модели одна, а не две точки безубыточности.

Маржинальная прибыль (валовая маржа), которую иначе называют вкладом на покрытие постоянных затрат, рассчитывается как разница между выручкой предприятия и его переменными затратами.

График безубыточности в различных его модификациях широко используется в современной экономике. Несомненное преимущество этого метода заключается в том, что с его помощью можно быстро получить довольно точный прогноз основных показателей деятельности предприятия при изменении условий на рынке.

Существенный недостаток рассматриваемого метода состоит в том, что установление цены зависит от эластичности спроса по ценам, а график безубыточности этого не отражает. Поэтому фирма должна проанализировать все возможные варианты установления цены, прежде чем принять окончательное решение.

Таким образом, безубыточность - это такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности - основные показатели при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятия.

Заключение

Система планирования предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) предназначено для того, чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков компании.

Оперативное финансовое планирование. Использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений по выводу предприятия из кризисного состояния и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Анализ безубыточности и целевое планирование прибыли предшествуют бюджетированию: если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно переходить к планированию положительных денежных потоков. В противном случае следует основательно изучить причины убытков и добиться их устранения.

Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при котором предприятие покрывает все свои затраты. Значение точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.

Список используемых источников

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник. - СПб.: Питер, 2007.

2.      Беляев И.Г. Коротков С.М.Антикризисное управление - Юнити Дана, 2009.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономистъ, 2010.

.        Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций: учебник. - М.: Кнорус, 2007.

.        Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование. Создание успешного бизнес-плана на предприятии. - СПб.: Питер, 2008.

.        Горемыкин В.Г. Планирование на предприятии - М. Высшее образование 2011

.        Заров К.Г. Управление финансами предприятия // Финансовый менеджмент.-№1.-2009.-С.3-13.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник. - М.: ИТК «Дашков и К», 2010.

11.    Экономика предприятия: учебник / Под ред.Е.Кантора.- СПб: Питер, 2011.

12. Официальный сайт маркетологов России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://advertology.ru

13.    Бюджетирование и финансовый анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.smartcat.ru

14. Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

15.    Справочно-информационный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pr-info.ru

.        Новости индустрии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pr-news.spb.ru

.        База данных контрагент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.k-agent.ru