Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

334,81 kb
Опубликовано:

2011-10-20

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались и это не смотря на то, что в стране существовали убыточные предприятия. По сути, уже осуществлялись меры антикризисного управления, которые включали компенсационные механизмы, структурные преобразования и д.р., но при этом сам термин «антикризисное управление» никогда не применялся. Это обусловлено доминированием официальной установки относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики. Отсюда не было и нужды в антикризисном управлении.

В условиях проведения радикальных реформ, наличия переходных процессов в рыночной экономике проблема антикризисного управления приобретает особую актуальность по следующим причинам:

. Вопервых, в условиях рыночного капиталистического хозяйства, а имеено такая система утверждилась в Латвии, антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики;

. Вовторых, по мере продвижения по пути «реформ» в Латвии идут процессы банкротства и роста убыточных предприятий. Однако предотвратить банкротство, обеспечить платежеспособность предприятий - задача очень сложная и важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Эти меры включают [14, 8]:

§ мониторинг состояния внешней среды и ее воздействие на предприятие;

§ познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и сканирование для обнаружения слабых сигналов об угрозе приближения кризиса;

§ оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия;

§ разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

§ постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Опыт промышленно развитых стран, как в прочем и небольшой, но собственный опыт свидетельствует, что наступление кризисного состояния определяется реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями периодической реструктуризацией управленческих и хозяйствующих структур, модернизацией и реновацией основных фондов предприятия.. Это обусловлено тем, что глубина и характер кризиса зависят от эффективности управления, то есть возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать последствия развития кризисных явлений. Нередко вследствие некоректного финансового планирования, прогнозирования сроков и объемов поступления доходов и осуществления платежей, предприятие оказывается неплатежеспособным. В результате происходит снижение потенциала его защитных внутренних механизмов, что, в сою очередь, и приводит к банкротству предприятия.

Поскольку предприятие является основным звеном народного хозяйства (в смысле создания реальных ценностей - производства товаров и оказания услуг), а кризисные явления в экономике проявляются, прежде всего, на предприятии тема настоящего дипломного проекта является актуальной.

Целью дипломного проекта является - совершенствование финансового управления предприятия ООО Glaskek Latgale на основе применения современных методов антикризисного управления путем мобилизации его внутренних резервов.

В соответствии с поставленной целью решались следующие задачи:

1. Определение основных этапов и подходов системного исследования и анализа состояния предприятия в условиях воздействия на него факторов, способствующих развитию кризисных явлений;

2. Изучение производственно - управленческих и финансовых аспектов в деятельности предприятия, характера и степени воздействия на него внешней среды;

. Определение симптомов развития кризисных явлений;

. Выбор метода и диагностика состояния предприятия;

. Определение подмножества финансовых политик, способствующих локализации крисисых явлений на основе структурного моделирования вариантов баланса, обеспечивающих платежеспособность предприятия;

. Идентификация варианта финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений на базе применения бухгалтерскоаналитического способа сопоставления предельного дохода и предельных издержек;

. Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений;

. Оценка экономической эффективности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и локализации кризисных явлений на основе показателей операционного анализа.

Объектом исследования является предприятие OOO Glaskek Latgale, которое является дочерним предприятием A/S Glaskek, производит продукцию для строительной индустрии с 2001 года.

Для решения этих задач была использована бухгалтерская отчетность, а также данные административно - управленческого характера предприятия ООО Glaskek Latgale.

Источником информации явилась научная и учебнометодическая литература по данной теме стран с развитой рыночной экономикой, а также опыт работы предприятий и фирм Латвии.

При выполнении дипломного проекта были использованы методы системного, факторного и операционного анализов, специфические приемы и алгоритмы антикризисного управления.

Обработка и представление результатов исследований, расчетов и анализа осуществлялось с применением программ и сервисного обеспечения персональных компьютеров Microsoft Excel и Windows.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1 Кризис, причины возникновения, виды и последствия

Кризис это крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений [8, 8]. Типология кризисов представлена на рис. 1.1 [3, 20].

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социальноэкономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой поразному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация поразному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияяние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социальнопсихологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса [8, 6].

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относитльно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих и наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины симптомы факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [8, 7].

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса [8, 7].

Например, в организации причинами могут быть финансовоэкономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. Перечень и классификация причин возникновения кризиса организации представлена на рис. 1.2 [3,16].

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Рис.1.2. Причины кризисов

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов, к которым относят следующие [3; 32, 33]:

· денежную теорию, которая объясняет цикл экспансией (сжатием) банковского кредита (Хоутри и др.);

· теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен);

· психологическую теорию, трактующую цикл как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения (Пигу, Бэджгот и др.);

· теорию недопотребления, усматривающую причину цикла в слишком большой доле дохода, идущей богатым и бережливым людям, по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Гобсон, Фостер, Кэтчингс и др.);

· теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что причиной рецессии является, скорее, чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование (Хайек, Мизес и др.);

· теорию солнечных пятен погоды урожая (Джевонс, Мур).

Организация, как сложная система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии [8, 7].

Различают статическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами (экзогенные факторы), то ее принято называть внешней, если внутренними факторами (эндогенные факторы), то внутренней. Классификация этих факторов представлена в Приложениях 1 и 2.

Внешние факторы это факторы внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или его влияние может быть незначительным.

Внутренние факторы это факторы, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации [8. 14].

Таблица 1.1

Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

Позитивные	Негативные
Ослабление кризиса	Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)	Переход к новому кризису
Сохранение организации как юридического лица	Ликвидация организации (распродажа имущества организации)
Реструктуризация (преобразование) организации	Смена собственника

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

ü совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

ü оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;

ü принятие правительством мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;

ü приватизация и ликвидация предприятийдолжников;

ü совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;

ü создание института арбитражных управляющих - саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Для проведения политики антикризисного управления создается государственная служба по финансовому оздоровлению. Эта служба должна выполнять следующие основные функции:

· проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;

· формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций; учитывать неплатежеспособные организации в специальном реестре;

· выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;

· анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

· проводить анализ деятельности саморегулируемых организации арбитражных управляющих.

Многие предприятия Латвии находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса и вступлением в Европейский Союз.

В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда на связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социальноэкономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

1.2 Содержание и механизм антикризисного управления

.2.1 Содержание, цель, виды, проблемы и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [1, 14].

В широком смысле слова антикризисное управление предприятием включает:

· анализ микро и макросред и выбор предпочтительной линии поведения организации;

· познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения «слабых» сигналов о приближении кризиса;

· стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;

· оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

· постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию [11, 15].

В соответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисом. Превентивное управление кризисом - это комплекс мероприятий по отслеживанию как внутренних факторов (низкая эффективность управления, рост заработной платы, снижение производительности труда и т. п.), так и внешних факторов (разработка конкурентами новых продуктов, слияние фирмконкурентов, планируемые правительством решения, могущие повлечь снижение эффективности производства на предприятии, поведение основных покупателей).

Превентивное антикризисное управление должно содержательно ответить на ряд вопросов [17, 8]:

ü как отреагировать на прогнозируемое сокращение или увеличение рынка?

ü что противостоит изменению тактики конкурента (например, в области сбыта, рекламы, модификации товара)?

ü где можно найти замену крупному поставщику в случае разрыва с ним отношений?

ü чем ответить на изменение структуры рынка труда?

Реагирующее антикризисное управление включает в себя [18, 9]:

получение ответов на вопросы: «Что происходит? Почему? Кто виноват?

Насколько это опасно? и т. д.»;

подготовку плана мероприятий по преодолению кризиса, назначение ответственных руководителей и исполнителей этого плана;

контроль за исполнением и корректировку плана мероприятий.

Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кризисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособного предприятия.

Основным содержанием антикризисного управления, его главной особенностью является возврат к классическому менеджменту, а именно: совершенствование внутрипроизводственного планирования (производственный менеджмент) и управления (персональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориентации на внутренние резервы предприятия, так как внешняя поддержка (например, получение льготных кредитов) маловероятна.

Проблемы антикризисного управления обширны и все же всю их совокупность можно выделить в три группы, как это показано на рис.1.3 [3, 130].

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэкономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социальнопсихологических проблем.

Третья группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Рис. 1.3. Проблематика антикризисного управления

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающими как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Поэтому система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, главными из которых являются [3; 132]:

· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Основными принципами антикризисного управления являются следующие:

1) установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства предприятия;

2) предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновление своей деятельности;

) введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;

) создание системы мер для возрождения бизнеса;

) создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;

) создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;

) ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятия и насаждение споров и тяжб;

) сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности;

) создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т.д.) в случае ликвидации обанкротившегося предприятия и позволять справедливо распределять активы должника.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие, помимо прочего, проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

1.2.2 Механизм антикризисного управления

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Механизм антикризисного управления предприятием состоит из следующих основных элементов (подсистем) [3; 132,133]:

. Диагностика финансового состояния.

. Оценка бизнеса предприятия.

. Маркетинг.

. Организационнопроизводственный менеджмент.

. Управление персоналом.

. Финансовый менеджмент.

. Антикризисная инвестиционная политика.

. Антикризисное бизнеспланирование.

. Организация ликвидации предприятия.

На рис. 1.4 показаны требование к системе, механизму и процессу антикризисного управления [3; 133].

Гибкость, адаптивность, матричные структуры	Мотивирование, ориентированное на антикризисные ситуации	Мобильность
Степень неформального управления	Установка на оптимизм и уверенность	Программноцелевые подходы
Интеграция	Интеграция по ценностям профессионализма	Оценки последствий решений и альтернатив
Диверсификация управления	Инициативность	Своевременность решений (фактор времени)
Степень централизма, система ситуационного реагирования	Корпоративность	Критерии качества решений

Профессиональное доверие

Целеустремленность

Четкая, но антибюрократическая организация

Мотивация инициативы и самоорганизации

Селекция персонала

Исследование альтернатив

Рис. 1.4. Антикризисное управление: требование к системе, механизму и процессу управления.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

· установкам на оптимизм и уверенность, социальнопсихологическую стабильность деятельности;

· интеграции по ценностям профессионализма;

· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимной приемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков, содержание которых и функциональные связи представлено на рис. 1.5 [2; 285]. Они характеризуют возвратнопоступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприяти) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т.д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

Рис. 1.5. Технологическая схема антикризисного управления

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социальнопсихологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации писку новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности "включения" антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется, в свою очередь, в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурноморфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационнопрактические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Блок 8. На заключительном, для данной технологической схемы, этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Запуск механизма антикризисного управления, направленность его действия и эффективность зависят от выбранной стратегии и тактики, глубины и обоснованности разработанных антикризисным менеджментом решений и подбора команды, которая будет их реализовывать.

.3 Стратегия и модели антикризисного управления

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Поэтому в условиях организационного стресса от топменеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса [12, 182]:

А. Стратегия роста:

) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности:

) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

) без изменений (замораживание ситуации, прекращение инвестиций);

) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

) частичная распродажа активов;

) банкротство;

) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие, что отражено на рис. 1.6 [12, 184].

С D

E K

А В

Рис. 1.6. График жизненного цикла промышленного предприятия

В обозначениях Бостонской консалтинговой группы (БКГ) переход из состояния «дойная корова» (отрезок СD) характеризуется значительным сокращением объемов производства и продаж (см. рис. 1.6). Если не предпринимать профилактических действий, то традиционно логическим продолжением жизненного цикла организации становится ее переход в состояние «собака» (что то же - «дикая кошка»), т.е. к прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок ЕF). В случае осуществления специальных мероприятий антикризисного менеджмент (инвестиции в освоение высоколиквидной продукции, реструктуризация, упреждающее сокращение избыточных фондов и персонала и др.) график жизненного цикла организации может получить продолжение из точки Е в точку К, - т.е. по сути по вторить диалектику организации на этапе ее запуска (отрезок АВ). В этой логической схеме организация переживает как бы второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей (есть функционирующее оборудование, обученный и организованный персонал, производственные технологии, наработанная система взаимодействия с внешней средой и др.).

Особенностью антикризисного менеджмента является практическое отсутствие в нем состояний «звезды» и «дойные коровы» (и терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоянии «трудный ребенок». Это требует от субъектов такого менеджмента более развитой системы прогнозов развития ситуации на основе экономикоматематического моделирования, тщательного мониторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верхних эшелонах организации.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного непроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой - наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоягих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации» [12, 185]. В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае - «стратегию дифференциации».

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации [12, 185,186]:

1) группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2) группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивай и продуктоворыночную стратегию, а именно: что, кому и сколь поставить);

) группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

) группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается им сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выра женные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационнотехнологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченнный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансирован ное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно - преодоление кризиса. Однако выработка антикризисной стратегии обычно не приносит предприятию или фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 2.2 [12, 188].

Таблица 2.2

Антикризисные стратегии промышленного предприятия (фирмы)

Показатели	Стратегии
	общие	антикризисные
Цели	Сбалансированное прогрессирующее функционирование	Быстрый выход из нестабильного состоятия
Основное внимание	Долгосрочным программам	Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
Средства	В основном из внешних ресурсов	В основном из внутренних ресурсов
Бизнес	Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка	Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка
НИОКР	Фундоментальные исследования и разработки	Быстрая отдача при малых дополнительных затратах
Производство	Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам	Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарнодиффенциальный маркетинг

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозноаналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии. В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в промышленном предприятии (фирме) схематично показан в Приложении 3 [12, 189].

Особенность конкурентнорыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленного предприятия (фирмы); это может проис ходить как с предприятием (фирмой) в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующем предприятии (фирме), особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленном предприятии (фирме) происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу из кризиса.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения эффективного антикризисного управления является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представлены в Приложении 4 [12, 193].

Стратегии американских предприятий и фирм основываются:

Ø на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

Ø на удовлетворении конкретных потребностей определенном категории пользователей;

Ø на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских предприятий и фирм в основном строятся:

Ø на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей - полу чения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

Ø на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к антикризисному менеджменту на промышленных предприятиях и фирмах пост советского пространства предпочтительной выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами [12, 194]:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов, составления оптимального (максимального) плана вывода предриятия (фирмы) из кризисного состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленного предприятия (фирмы) крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

) в условиях кризиса промышленное предприятие (фирма) располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции - как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисного предприятия (фирмы) в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 1.7. [12, 195].

Потенциал дифференциации предприятия (фирмы)	Сильный	Специализация 1.1	Дифференциация 1.2	Дифференциация 1.3
	Средний	Специализация или деинвестирование 2.1	2.2	Дифференциация или снижение издержек 2.3
	Слабый	Деинвестирование 3.1	Снижение издержек или деинвестирование 3.2	Снижение издержек 3.3
		Низкая	Средняя	Высокая
		Высота предолеваемых барьеров для позиционирования

Рис. 1.7. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции

При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию предприятия (фирмы) в отношении ранее освоенной продукции. Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд экономистов считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейнофункциональные структуры и многочисленные вспомогательные производства.

Особенностью кризисного предприятия (фирмы) является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инновационной стратегии с использованием схемы, которая имеет вид, показанный на рис. 1.8 [12, 196].

Конкурентная позиция	Сильная	Интенсивный НИОКР, технологическое лидерство 1.1	Стратегия следования за лидером 1.2	Приобретение других фирм 1.3
	Средняя	Поиск выгодных сфер применения технологии 2.1	2.2	Рационализация 2.3
	Слабая	Организация рискового предприятия 3.1	Рационализация 3.2	Ликвидация бизнеса 3.3
		Сильная	Средняя	Слабая	Технологическая позиция

Рис. 1.8 . Схема инновационных стратегий

На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство предприятия или фирмы наполняет выбранную модель антикризисного управления ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнесстратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса

антикризисный управление реструктуризация баланс

1.4 Тактика и организация реализации антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие части производственных и управленческих подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

ü окончательное уяснение выработанной антикризисной страгегии и целей, их соответствие друг другу;

ü более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

ü приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

ü принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 1.9 [3, 193] показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 1.9. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творчс» кому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих уеловиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответстюшую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в уществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного управления предприятием представляется в виде, представленном на рис. 1.10 [3, 196].

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней.угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок, Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится менять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Вопервых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны рупп, невосприимчивых к изменениям. Вовторых, ситемных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельноссти.

Рис 1.10. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовально адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восриятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

1.5 Иинформационное и правовое обеспечение антикризисного управления

В условиях рыночной экономики бухгалтерская отчетность хозяйствующих субъектов становится основным средством коммуникации и важнейшим элементом информационного обеспечения антикризисного управления.

Основное требование к информации, представленной в бухгалтерской и управленческой отчетности заключается в том, чтобы она была полезной для пользователей, т.е. чтобы эту информацию можно было использовать для принятия обоснованных деловых решений. Чтобы быть полезной, информация должна отвечать следующим основным требованиям [8, 49]:

Значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты принимаемых финансовых решений, и первую очередь в процессе формирования финансовой стратегии предприятия, разработки целеенаправленной политики по отдельным аспектам финансовой деятельности, подготовки текущих и оперативных финансовых планов;

Полнота, которая характеризует завершенность круга информационных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия;

Достоверность, которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, правдиво характеризует внешнюю финансовую среду, нейтральна по отношению ко всем категориям потенциальных пользователей и проверяемых;

Своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности в ней по периоду ее использования.

Понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствием определенным стандартам предъявления и доступностью понимания (а соответственно и адекватного ее толкования) теми категориями пользователей, для которых она предназначается;

Релевантность, или избирательность, определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. «Информационное переполнение» усложняет процесс отбора необходимых информативных данных для подготовки конкретных управленческих решений, приводит к формированию мало существенных альтернативных проектов этих решений, удорожает процесс информационного обеспечения управления финансовой деятельностью предприятия;

Сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости отдельных активов и результатов деятельности предприятия во времени, возможность проведения сравнительного анализа предприятия с аналогичными хозяйствующими субъектами и т. п.;

Эффективность, которая применительно к формированию информационной системы означает, что затраты по привлечению определенных информативных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования при подготовке к реализации соответствующих управленческих решений.

Основной информационной базой и источником финансовой информации для диагностики состояния предприятий и фирм служит бухгалтерская отчетность. Отчетность предприятия в рыночной экономике базируется на обобщении данных финансового учета и является информационным звеном, связующим предприятие с обществом и деловыми партнерами - пользователями информации о деятельности предприятия.

Бухгалтерская отчетность представляет собой систему показателей, отражающих имущественное и финансовое положение организации на отчетную дату, а также финансовые результаты се деятельности за отчетный период.

В соответствии законов и положений по бухгалтерскому учету годовую бухгалтерскую отчетность формируют:

бухгалтерский баланс на 01.01 ... года (форма № 1);

отчет о прибылях и убытках за ... год (форма № 2);

отчет об изменении капитала за ... год (форма № 3);

отчет о движении денежных средств за ... год (форма № 4);

приложение к бухгалтерскому балансу за ... год (форма № 5);

отчет о целевом использовании полученных средств за год (форма № 6);

пояснительная записка;

специализированные формы, устанавливаемые министерствами и ведомствами государства, и итоговое аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности организации, если она прошла процедуру аудита.

Таким образом, бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных статей бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах и пояснений к ним. Бухгалтерская отчетность должна быть достоверной, полной, открытой для ознакомления пользователей.

Отдельные принципы и порядок составления форм бухгалтерской отчетности конкретизируются в официальных ежегодных указаниях по заполнению годовых и квартальных форм.

Правовой базой антикризисного управления служат законы государства, постановления и нормативные акты правительства. В частности порядок мер по предупреждению несостоятельности регулируется Гражданским кодексом и законом «О несостоятельности (банкротстве)».

Действующий закон является комплексным актом, содержащим нормы материального и процессуального права для юридических и физических лиц, если таковые попадают в сферу его действия, и распространяется на организации всех форм собственности (кроме казенных учреждений). Он устанавливает основания для признания организациидолжника банкротом, регулирует отношения должника с кредиторами при рассмотрении дел о банкротстве, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса.

Закон не преследует цели обязательной ликвидации организации при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности восстановить (оздоровить) деятельность организации с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные арбитражные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом .административных управляющих или внешнего управляющего имуществом должника. Эти процедуры назначаются арбитражным судом после обращения в суд его до объявления должника несостоятельным (банкротом).

В процессе антикризисного управления в зависимости от стадии финансовой несостоятельности предприятия, от существующих взаимоотношений между руководством предприятием, собственниками предприятия, кредиторами, степени доверия между ними и др. обстоятельствами различаются следующие виды процедур: досудебные, судебные (арбитражные), внесудебные (когда, не дожидаясь арбитражного суда, собственники предприятия сами принимают решения о процедурах банкротства). Классификация процедур приведена в Приложении 5.

2. МОНИТОРИНГ СИМПТОМОВ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ И диагностики состояния ПРЕДПРИЯТИЯ OOO «GLASKEK»

.1 Организация бизнеса и внешняя среда

«GLASKEK» территориально располагается в г. Даугавпилс, Латвия и является дочерним предприятием концерна AО Glaskek. О Glaskek - частное эстонское предприятие, основанное в 1992 году с целью производства энергосберегающих высококачественных окон и дверей, востребованных современным обществом [21].

Структура AО Glaskek с учетом долей собственности, территориальным представительством, входящих в нее дочерних предприятий представлена на рис. 2.1 [21].

Рис. 2.1. Структура AО Glaskek с учетом долей собственности, территориальным представительством, входящих в нее дочерних предприятий

Как следует из рис. 2.1 AО Glaskek имеет широкую сеть своих представительств на территории стран Балтии, а также владеет 100% акций на предприятиях России.

Партнерами AО Glaskek являются фирмы Германии и Финляндии [21]:

<#"510984.files/image007.gif">

Однако у AО Glaskek более сотни конкурентов. Полную информацию о них можно получить на INTERNET сайте <#"510984.files/image010.gif">

Несмотря на столь большое число конкурентов результаты бизнеса AО Glaskek имеют положительную динамику, что наглядно отражено в табл. 2.1 и на рис. 2.2 [22].

Таблица 2.1

Экономические показатели AО Glaskek

Экономический показатель	Период ретроспективы данных, год
	2006	2007	2008	2009	2010
Оборот (млн. USD)	16,38	22,14	26,31	37,92	42,46
Число работников	264	309	342	454	546
Стеклопакеты (м2)	114388	126268	127899	158601	191646
ПВХ - окна (м2)	92005	105938	126290	154792	443124
Алюминиевые конструкции (млн. USD)	28,3	46,3	80	113	323
Деревянные окна (м2)	5700	7658	12140	22077	62736

Анализ показывает, что по совокупным итогам AО Glaskek успешно развивается, увеличивая из года в год свои экономические показатели. Однако наблюдаемый рост является следствием расширения зоны территориального распространения своих дочерних предприятий. Это открытие в 2001 - 2002 годах филиалов в Латвии и Российского филиала в СанктПетербурге, что обеспечило AО Glaskek и вхождение на масштабный и перспективный рынок [23].

Характеризуя материальную базу AО Glaskek следует сказать, что, сегодня, у концерна всего:

5 заводов по производству пластиковых окон - в Таллинне, Тарту, Нарве, Даугавпилсе и СанктПетербурге;

2 завода по производству деревянных и деревоалюминевых окон - в Таллинне и Тарту;

4 завода по производству алюминиевых конструкций - в Таллинне, Тарту, Риге и СанктПетербурге;

2 завода по производству стеклопакетов в Таллинне и Даугавпилсе.

Всего AО Glaskek имеет 44 филиала и представительства. Из них 28 в Литве, 6 в Латвии и одно в СанктПетербурге.

Филиал международной компании GLASKEK в г. Даугавпилс это крупное коммерческое предприятие, основанное в 2001 году , как ООО Glaskek Latgale праздновало в сентябре 2011 года свой 10и летний юбилей.

ООО Glaskek Latgale производит стеклопакеты, систему профилей и фурнитуру для изготовления разнообразной продукции. Это окна, двери, лоджии и внутренние перегородки из металлопластика. Все виды продукции имеют европейские сертификаты качества.

Предлагаемые ООО Glaskek Latgale ПВХокна практичны и универсальны во всех отношениях. Они:

· экономичны;

· устойчивы к атмосферным воздействиям;

· тепло и звуконепроницаемы;

· экологически безопасны;

· экономят энергию;

· легко обслуживаются;

· удобны в эксплуатации;

· имеют прекрасный дизайн.

Благодаря этим великолепным характеристикам эти окна широко используются в:

· квартирах;

· рядных домах;

· частных домах;

· административных зданиях;

· промышленных сооружениях;

· школах, детских садах, больницах.

Продукция предприятия использована при строительстве разнообразных объектов, основные из которых показаны ниже [22].

Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющем автоматизировать технологические процессы и использовать в производстве небольшое количество труда наемных работников [22].

Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк и включает;

§ систему профилей;

§ фурнитуру;

§ стекла.

Система профилей представляет собой объемные конструкции механически прочные, практичные, защищенные от проникновения влаги в закрывающиеся механизмы, а также специальное размещение уплотнителей, которые позволяют открывать окна, зимой не разрушая уплотнители.

Фурнитуру составляют комплектующие элементы фирмылидера в области производства оконных и дверных механизмов «ROTO FRANK AG».

Стекла тонированные, бронированные, покрытые защитной пленкой или селективным слоем поставляет фирма «EUROGLAS».Квалифицированные специалисты, современные производственные цеха, развитая служба обслуживания клиентов позволяют предложить заказчикам качественную продукцию с гарантией на 5 лет. ООО Glaskek Latgale использует в производстве разнообразной продукции только высококачественные материалы и сертифицированные комплектующие от крупнейших европейских производителей.

В последнее время ООО Glaskek Latgale все больше внимания уделяется сохранению энергии, стоимость которой постоянно возрастает. Чаще всего окна являются одним из основных источников тепловых потерь. Именно поэтому с самого начала своей деятельности ООО Glaskek Latgale постоянно совершенствует и расширяет ассортимент продукции, чтобы предложить каждому заказчику оптимальное для его случая энергосберегающее окно или балконную дверь

На предприятии ООО Glaskek Latgale работает около 60 человек, включая производственный и административный персонал. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2.

Организационная структура предприятия

Рис. 2.2. Организационная структура предприятия ООО Glaskek Latgale

Возглавляет администрацию фирмы Генеральный директор, который одновременно является владельцем предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством Латвии и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Генеральный директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Он, чисто физически и в какой то части и профессионально, не в состоянии принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому, часть своих полномочий, он передает заместителям по производствам стеклопакетов и ПВХ - окон.

На каждом из производств представительские функции генерального директора передаются Исполнительному директору по производству и Исполнительному директору по коммерческим и финансовым вопросам, соответствующих видов производств.

Заместителю директора по производству функционально подчинен цех основного производства. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Производственный отдел осуществляет оперативное управление. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехом.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен ряд отделов - маркетинга и сбыта, бухгалтерия. Отдел маркетинга и сбыта проводит исследования рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителю, а также государственным и хозяйственным местным органам.

Главному инженеру подчинены технологический отдел и служба механика. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехом технологического режима, принимает меры по повышению качества изделий и снижению затрат. Служба механика организует обслуживание и ремонт технологического и теплового оборудования, вентиляции, проводит их модернизацию.

Отдел кадров подчиняется непосредственно директору. На него возлагается осуществление найма и увольнения работников, регистрация явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Предприятие, функционируя в условиях переходной рыночной экономики не изолировано от влияния факторов внешней среды. Их оценка представляет интерес с позиций определения, как степени воздействия факторов внешней среды на предприятие, так и характера их влияния на возможность достижения предприятием его целей. Перечень факторов, подвергаемых оценке [6, 84] и полученные результаты представлены в табл. 2.2.

Полученные результаты свидетельствуют, что, в целом, влияние внешних факторов нельзя признать положительным. На фоне удовлетворительного действия финансовых факторов, предприятие испытывает жесточайшую конкуренцию. Это приводит к существенному увеличению издержек предприятия для продвижения каждой выпускаемой предприятием продукции на рынке строительных материалов Латвии.

2.2 Финансовые результаты и их анализ

2.2.1 Факторный анализ бухгалтерской прибыли

Прибыль - важнейший показатель эффективности работы организации, источник ее жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности организации, осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения потребностей ее персонала. За счет прибыли выполняются также обязательства организации перед бюджетом, банками и другими организациями [15, 198].

Для анализа и оценки уровня и динамики прибыли предприятия ООО Glaskek Latgale применена методика [6, 575], которая предполагает составление таблицы, в которой использованы данные отчетности организации [20]. В соответствии этих данных, представленных Приложении 6 и изложенной в [6, 575] методики выполнены расчеты и сформирована табл. 2.3.

Таблица 2.3

Анализ уровня и динамики показателей прибыли и убытков предприятия SIA Glaskek Latgale за 2010 год

Наименование показателя	Начало года	Конец года	Отклонения
			Ls	%
1. Выручка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей обязательных, (В)	728487	833850	105363	14,46
2. Полная себестоимость реализованной продукции, товаров (работ, услуг), (С)	666234	845691	179457	26,94
3. Прибыль от реализации продукции, товаров (работ, услуг)	62253	11841	74094	119,02
4. Результат от операционной и финансовой деятельности	24209	34389	58598	242,05
5. Сальдо доходов и расходов от прочих внереализационных операций	787		790	100
6. Бухгалтерская прибыль	37257	22548	14709	39,48
7. Чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении организации	33998	13003	20995	61,75

Анализ данных табл. 2.3 показывает, что в отчетном периоде предприятие ООО Glaskek Latgale хотя и имело положительное сальдо по чистой прибыли не смогло обеспечить положительную динамику бухгалтерской прибыли, которая снизилась на 39,48%. При этом показатель чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия снизился еще в большей степени, а именно на 61,75%. Вызывает тревогу и тот факт, что с увеличением объемов производства общая прибыль от реализации отрицательна.

Наличие этого симптома развития кризисных явлений наглядно просматривается из графиков динамики темпов роста основных экономических показателей концерна АО Glaskek в целом.

Просматривается очевидная тенденция падения темпов роста оборота, численности персонала и объемов выпуска стеклопакетов, являющихся базовым элементов всего ассортимента продукции, выпускаемой этим концерном.

Этот факт, как впрочем, и рассмотренные выше обстоятельства диктуют необходимость дальнейшего анализа, который поможет более детально вскрыть причины изменения прибыли от реализации продукции, используя процедуры факторного анализа.

2.2.2 Факторный анализ прибыли от реализации продукции

Прибыль от реализации - важнейшая составляющая бухгалтерской прибыли. Она связана с результатами производства и реализации продукции и, в общем случае, изменяется под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; продажных цен; цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.

Для учета и анализа влияния этих факторов применяется методика формализованного расчета факторных влияний на прибыль от реализации продукции [6, 576,…,580], основу которой составляют:

. Расчет общего изменения прибыли (DР) от реализации продукции

DР = Р1 - Р0, (2.1)

где Р1 - прибыль отчетного года;

Р0 - прибыль базисного года.

. Расчет влияния на прибыль изменения продажных цен (DР1)

DР1 = N1P - N1,0P = Sp1q1 S p0q1, (2.2)

где N1P = Sp1q1 - реализация в отчетном году в ценах отчетного года;

N1,0P = S p0q1 - реализация в отчетном году в цена базисного года.

. Расчет влияния на прибыль изменений в объеме продукции (DР2)

DР2 = Р0(К1 - 1), (2.3)

где К1 - коэффициент роста продукции по базисной себестоимости, который определяется по формуле

К1 = S1,0 / S0, (2.4)

где S1,0 - фактическая себестоимость реализованной продукции за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;

S0 - себестоимость базисного года (периода).

. Расчет влияния на прибыль изменений в объеме продукции, обусловленных изменениями в структуре продукции (DР3)

DР3 = Р0(К2 - К1), (2.5)

где К2 - коэффициент роста объема реализации в оценке по продажным ценам, который рассчитывается по формуле

К2 = N1P / N1,0P, (2.6)

5. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости продукции (DР4)

DР4 = S1,0 - S0 . (2.7)

. Расчет влияния на прибыль изменений себестоимости за счет структурных сдвигов в составе продукции (DР5)

DР5 = S0К2 - S0. (2.8)

В случае необходимости может также рассчитываться влияние на прибыль изменения цен на материалы, тарифы и услуги, а также изменения, выз вынные нарушениями хозяйственной дисциплины. Сумма факторных откланений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается формулой:

DР = (2.9)

где рi - изменение прибыли за счет i - го фактора.

В табл. 2.4 представлены данные бухгалтерской отчетности предприятия ООО Glaskek Latgale за 2010 год, характеризующие изменение итоговых прибыли в отчетном периоде.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа прибыли по факторам

Слагаемые прибыли	По базису, Ls	По базису на фактически реализованную продукцию	Фактические данные по отчету	Фактические данные с корректировкой на изменение цен и пр.
Реализация продукции в продажных ценах	728487	752973	833850	752973
Полная себестоимость продукции	666234	699546	845691	783496
Прибыль	62253	53427	11841	30523

С учетом этих данных произведена оценка степени влияния факторов на прибыль предприятия ООО Glaskek Latgale :

а) изменение продажных цен на продукцию

DР1 = 833850 -752973 = 80878 Ls;

б) изменение объема продукции

DР2 = 62253() = 3113 Ls;

в) изменение в объеме продукции, обусловленное структурными сдвигами

DР3 = 62253() = 1020 Ls;

г) изменение затрат на лат продукции

DР4 = 699546 - 821107 = 124561 Ls;

е) изменения себестоимости за счет структурных сдвигов в составе самой продукции

DР5 = 666234 * 1.034 -699546 = 10862 Ls;

ж) изменение цен на материалы, тарифов на энергию и перевозки, оплату труда

DР6 = 24642 Ls.

С учетом формулы (2.9) общее отклонение составит:

DР = 80878 + 3113 - 1020 - 124561 - 10862 - 10862 = 74094 Ls.

Полученные результаты показывают, что стратегия наращивания объемов производства и попытки повышения прибыли за счет повышения цен реализации потребовала значительных финансовых ресурсов для решения задачи продвижения продукции на рынке. Эту ситуацию усугубило решение законодательных органов республики, подкрепленное решением правительства о повышении минимальной заработной платы более чем на 11%.

Для получения более ясной картины результатов финансового управления на предприятии ООО Glaskek Latgale и перспектив хозяйственной деятельности производится анализ его платежеспособности.

2.3 Определение симптомов развития кризисного состояния на основе анализа финансового положения предприятия

.3.1 Анализ структуры баланса

2.3.1.1 Предварительный анализ баланса

Для характеристики имущественного положения предприятия применяются горизонтальный и вертикальный анализы. Процедуры этих видов финансового анализа являются основой детализированного анализа финансового состояния предприятия [10, 100]. В целях практической реализации процедур горизонтального и вертикального анализов составлен сравнительный аналитический баланс оформленный в виде табл. 2.5. Он представляет собой трансформированный исходный бухгалтерский баланс (см. Приложение 7) и получается путем сложения в первом случае, однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и, во втором случае, дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики [10, 112,…,113].

Анализ данных табл. 2.5 позволяет сделать ряд выводов:

1. Общая стоимость имущества предприятия по итогам года составляет 606168 Ls (957611 USD), при чем имеет место падение его объема на 40757 Ls (64387 USD);

2. Стоимость иммобилизованных средств равна 389318 Ls (615036 USD);

. Стоимость мобильных средств составляет 216850 Ls (342575 USD);

. В составе заемных источников средств преобладают долгосрочные пассивы, величина которых снизилась на 66128 Ls (34330 USD) или 33.4%;

5. Предприятие в своей деятельности существенно зависит от платежной дисциплины дебиторов и взаимоотношений с кредиторами, которые практически обеспечивают его деятельность заемными средствами.

6. В части касающихся так называемых «больных» статей баланса, то их наличие свидетельствует о недостатках в работе административно -управленческого персонала предприятия.

Таблица 2.5

Сравнительный аналитический баланс

Показатели	Анализируемый период			Отклонения абсолютные
	начало Ls		конец Ls	Ls			%
1	2		3	4			5
1. Всего имущества (строка 299 ) в том числе:	646925		606168	40757			6.3
АКТИВ
Внеоборотные активы 2. СС и прочие внеоборотные активы (строка 190)	388907		389318	411			0.1
то же в % к имуществу	60.2		64.2	4.0
2.1. Основные средства (строка 120)	290463		268985	21478			7.4
то же в % к внеоборотным активам	74.7		69.1	5.6
2.2. Долгосрочные и прочие внеоборотные активы (140+150)	98361		120280	21918			22.3
то же в % к внеоборотным активам	25.3		30.9	5.6
Оборотные активы 3. Оборотные (мобильные средства) (строка 290)	258018		216850	41168
то же в % к имуществу	39.8		35.8	4.0
3.1. Материальные оборотные средства (строка 210)	157618		122874	34744			22.0
то же в % к оборотным средствам	61.0		56.7	4.3
3.2. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (250+260)	37689		25034	12655			33.6
то же в % к оборотным средствам	14.6		11.5	3.1
3.3. Дебиторская задолженность(230+240)	62911		68942	+11397			+32.9
то же в % к оборотным средствам	24.4		32.5	8.1
3.3.1. Со сроком погашения более 12 месяцев	58454		67425	8971			15.3
то же в % к дебиторской задолженности	92.9		97.8	4.9
3.3.2. Со сроком погашения менее 12 месяцев	4256		1517	2739			64.3
то же в % к дебиторской задолженности	7.1		2.2	4.9
ПАССИВ
4. Капитал и резервы (строка 490)	245028	287134			+39106	16.0
то же в % к имуществу	37.9	46.9			9.0
5. Долгосрочные пассивы (строка 590)	197726	131598			66128	33.4
то же в % к имуществу	30.6	21.7			8.9
6. Краткосрочные пассивы (строка 690)	204171	190436			16916	20.8
то же в % к имуществу	31.5	31.4			0.1
6.1. Заемные средства (строка 510)	52476	76880			24404	46.5
то же в % к краткосрочным пассивам	25.7	40.4			14.7
6.2. Кредиторская задолженность (строка 620) в том числе:	151695	113556			26916	20.8
то же в % к краткосрочным пассивам	74.3	59.6			14.7

По результатам общего анализа баланса можно утверждать о наличии как положительной тенденции обеспечения финансовой независимости предприятия, так и проблем в обеспечении его хозяйственной деятельности. Поэтому принято решение произвести анализ по активам и пассивам баланса в отдельности.

2.3.1.2 Анализ активов

В отчетном периоде имело место уменьшение имущества предприятия в размере 40757 Ls(64387 USD) или 6.3 %, которое в основном произошло за счет снижения мобильных (оборотных) средств, на 41167 Ls(65035 USD). К концу отчетного периода на 8.1% возросла дебиторская задолженность, а объем денежных средств уменьшился на 33.6%. Так как последние являются наиболее мобильной частью имущества предприятия, то, вопервых, встает вопрос о составе и структуре факторов оказавших влияние на снижение оборотных активов и вовторых, насколько случайны или не случайны эти изменения, будут ли они действовать постоянно или носят временный характер, работают только в данном периоде. Таким образом, мы сможем ответить на вопрос, можно ли предполагать, что снижение мобильности имущества предприятия будет происходить и в дальнейшем.

Опираясь на данные табл. 2.5 произведена группировка по факторам уменьшения (прироста) оборотных средств, а результаты представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Оценка состава и структуры факторов, обеспечивших изменение мобильной части имущества

Показатели	Знак	Ls	В % к приросту
I. Прирост		41168	100.0
II. Факторы (увеличивающие «+», уменьшающие « »)
1. Увеличение капитала и резервов	+	39106	95.0
2. Уменьшение долгосрочных пассивов		66128	160.7
3. Уменьшение кредиторской задолженности		38139	92.6
4. Уменьшение основных средств	+	21478	52.2
5. Увеличение долгосрочных финансовых вложений		28100	68.3
6. Увеличение краткосрочных заемных средств	+	24404	59.3
7. Уменьшение прочих внеоборотных и нематериальных активов	+	6212	15.1
ИТОГО		41168	100

При формировании этой таблицы учитывалось, что факторами, обеспечивающие снижение оборотных активов, выступают другие статьи актива, абсолютное значение которых увеличилось к концу отчетного периода или снижение размеров источников средств (пассивов). Процедура выявления факторов обеспечивающих увеличение оборотных активов носит диаметрально противоположный характер.

Анализ полученных данных показывает, что имеет место снижение мобильности имущества предприятия при этом решающими факторами является уменьшение долгосрочных пассивов и кредиторской задолженности. Очевидно, последнюю составляющую можно лишь отчасти признать позитивной потому, что краткосрочная задолженность, как элемент, влияющий на мобильность активов, не всегда, способствует их повышению в силу самого характера этой задолженности, которая может быть востребована в сроки, не устраивающие предприятие. К тому же уменьшение основных средств свидетельствует об ухудшении структуры имущества с финансовой точки зрения при этом объемы уменьшения основных средств и увеличения, долгосрочных финансовых вложений практически компенсируют их взаимное изменение.

Поэтому, с учетом изложенных фактов, общую тенденцию произошедших изменений можно считать отрицательной и констатировать, что такой подход к управлению активами не является надежной базой для дальнейшего повышения мобильности имущества предприятия.

В заключении оценим темп прироста активов в той части, в которой они представляют собой реально существующее собственное имущество и финансовые вложения по их действительной стоимости. К реальным активам не относятся нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование прибыли и заемных средств.

Темп прироста реальных активов А% исчисляется по формуле [5, 424]:

(2.10)

и составляет

где основные средства и вложения предприятия;

материальные запасы и затраты предприятия;

денежные средства, расчеты и прочие активы без учета использования заемных средств;

и 1 подстрочные индексы, определяющие размеры показателей в базисном и отчетном периодах, соответственно.

Таким образом, по итогам года имело место снижение реальных активов предприятия на 14.2%. Это обстоятельство, а также результаты анализа структуры факторов, определяющих изменение мобильности имущества предприятия носят в большей степени негативный характер. Поэтому для более детального анализа изменений в имуществе предприятия произведена оценка структуры пассива так, как последние имеют самостоятельное значение.

2.3.1.3 Анализ пассивов

На базе бухгалтерского и аналитического балансов (см. Приложение 7 и табл. 2.5), по методике, изложенной в литературе [ 10, 28,29], произведена оценка структуры пассива, а результаты представлены в табл. 2.7.

Рассчитывая итоговые показатели табл. 2.7 выполнены следующие процедуры:

. Значения по показателю собственный оборотный капитал с учетом долгосрочных пассивов рассчитаны следующим образом:

а) на начало года 245028 - 388907 + 197726 = 53847;

б) на конец года 284954 - 389318 + 131598 = 26414.

. Значения по показателю заемные средства с учетом долгосрочных пассивов рассчитаны следующим образом:

а) на начало года 52476 + 151695 + 197726 = 401897;

б) на конец года 76880 + 113556 + 131598 = 322034.

. Строка «справочно» рассчитана с учетом данных стр. 2.1 а) увеличенных на расчеты по дивидендам, доходом будущих периодов и фондов потребления. Их суммарная величина содержится в стр. 4 табл. 2.7

Таблица 2.7

Анализ и оценка структуры пассива

Показатель	Начало периода		Конец периода
	Ls	В % к стоимости имущества	Ls	В % к стоимости имущества
1	2	3	4	5
1. Всего имущества В том числе:	646925	100	606168	100
2.Капитал и резервы Из них:	245028	37.9	284134	46.9
2.1.Собственный оборотный капитал
а) с учетом долгосрочных пассивов	53847	8.3	26414	4.4
б) без учета долгосрочных пассивов	143879	22.2	105184	17.4
3.Заемные средства
3.1.Краткосрочные кредиты	52476	8.1	76880	12.7
3.2.Кредиторская задолжность	151695	23.5	113556	18.7
3.3.Долгосрочные кредиты	197726	30.5	131598	21.7
а) с учетом долгосрочных пассивов	401897	62.1	322034	53.1
б) без учета долгосрочных пассивов	204171	31.6	190436	31.4
4.Другие краткосрочные пассивы
Справочно: собственный оборотный капитал с учетом фондов и резервов, отраженных в краткосрочных пассивах	53847	8.3	26414	4.4

Анализ результатов табл. 2.7 показывает, что по итогам отчетного периода изменилась структура источников собственных и заемных средств. Весьма значителен возрос объем капитала и резервов, что послужило компенсатором снижения массы долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности. Величина заемных средств с учетом долгосрочных пассивов изменилась не значительно, но последние, здесь, стали оказывать существенное значение на формирование источников заемных средств.

Положительным моментом является рост капитала и резервов и управление финансовой деятельностью по разрешению ситуации, когда даже часть оборотных активов покрывалась краткосрочными заемными средствами, которые могут быть востребованы в любой момент и предприятие для погашения дол

гов вынуждено будет продавать внеоборотные активы, подрывая тем самым свою производственную базу. Однако, накопленных к концу года собственных средств все же не хватает на покрытие внеоборотных активов, которые являются основным потенциалом деятельности предприятия. Анализ данных табл. 2.7 показывает наличие положительной тенденции замещения долгосрочных заемных средств собственным капиталом и все же темпы роста последних

фактически в два раза меньше темпа снижения долгосрочных кредитов

Таким образом, при управлении пассивами администрация предприятия проводит курс на замещение заемного капитала собственным, что снижает его зависимость от внешних инвесторов, но с другой стороны уменьшение долгосрочных займов мажет свидетельствовать о снижении доверия к предприятию со стороны кредиторов и их неуверенности в устойчивом развитии предприятия на перспективу.

2.3.2 Анализ основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия с учетом и в развитии их динамики

Если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов.

Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение фирмы. В связи с этим произведена оценка следующих наиболее значимых показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия [5, 422]:

коэффициент финансовой автономии (независимости), характеризующий удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

коэффициент финансовой зависимости, характеризующий долю заемного капитала в общей валюте баланса;

плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска, характеризующий соотношение заемного капитала к собственному капиталу.

Учитывая, что баланс, по сути, это отражение моментных характеристик анализ этих ключевых характеристик производится в развитии их динамики. Результаты систематизации по исходным данным расчеты представлены в Приложении 8.

Анализ полученных результатов свидетельствует, что, в целом, наблюдается рост показателя финансового риска. При этом с 2009 года возрастает необходимости значительного усиления оперативной работы, связанной с привлечением в оборот краткосрочных капиталов различных видов и контроля их своевременного возврата.

В результате выявленных тенденций очевидным становятся симптомы развития кризисного состояния, что приводит к наличию и росту более чем в 3 раза “больных” статей баланса. Вызывает тревогу и существенный рост дебиторской задолженности, что свидетельствует о наличии как медленно реализуемых активов, так и росте средств, выводимых из производственнохозяйственного оборота; вовторых, значителен рост задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Такое развитие финансовых процессов, где идет неуклонное наращивание задолженности, которая может быть востребована в сроки, не устраивающие фирму, определяет необходимость оценки ее платежеспособности.

2.3.3 Анализ платежеспособности на основе показателей ликвидности баланса

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства [17, 275].

Платежеспособность означает, что предприятие не в состоянии (или близко к тому) своевременно погасить как краткосрочную, так и долгосрочную задолженность. В табл. 2.8 [21, 319] перечислены некоторые основные признаки неплатежеспособности (низкой ликвидности) и возможные действия по их устранению.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования деятельности, но и для внешних инвесторов. Оценка платежеспособности внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов баланса, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. В то же время ликвидность - понятие более широкое, характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу. Предприятие, рассматриваемое в данном проекте, является платежеспособным на отчетную дату, но имеет неблагоприятные возможности в будущем.

На рис. 2.7 показана блок - схема, отражающая взаимосвязь между платежеспособностью, ликвидность предприятия и ликвидностью баланса [14, 637].

Таблица 2.8

Основные признаки неплатежеспособности (низкой ликвидности) и возможные действия по их устранению

Признаки неплатежеспособности	Действия по устранению неплатежеспособности
Краткосрочная неплатежеспособность
Недостаточная текущая ликвидность	Переход от кратко к долгосрочному кредитованию Продажа части запасов и покрытие за счет этого краткосрочной задолженности
Недостаточная абсолютная (срочная) ликвидность	Продажа части запасов, дебиторской задолженности
Недостаток собственных оборотных средств	Продажа части излишних внеоборотных активов Дополнительное вложение акционерного капитала
Долгосрочная неплатежеспособность
Низка доля собственных средств в структуре баланса предприятия	Дополнительное вложения в акционерный капитал Продажа внеоборотных активов и погашение долгосрочной задолженности
Большая доля собственных средств в структуре баланса предприятия	Реструктуризация задолженности (выпуск облигаций) Продажа внеоборотных активов и погашение долгосрочной задолженности

Рис. 2.7. Взаимосвязь между показателями ликвидности и платежеспособности предприятия

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков [5, 442]:

где наиболее ликвидные активы. К ним относятся все денежные средства (наличные и на счетах) и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

быстро реализуемые активы. Они включают дебиторскую задолженность и прочие активы;

медленно реализуемые активы. Сюда входят раздел II актива «Запасы и затраты», за исключением «Расходы будущих периодов», а также статьи «Долгосрочные финансовые вложения», «Расчеты с учредителями» из раздела I актива;

трудно реализуемые активы. Это «Основные средства», «Нематериальные активы», «Незавершенные капитальные вложения», « Оборудование к установке»;

наиболее срочные пассивы. К ним относятся кредиторская задолженость и прочие пассивы;

краткосрочные пассивы. Они охватывают краткосрочные кредиты и заемные средства;

долгосрочные пассивы. Они включают долгосрочные кредиты и заемные средства;

постоянные пассивы. К ним относятся источники собственных средств уменьшенные на сумму статьи «Расходы будущих периодов».

Порядок исчисления основных показателей, характеризующих ликвидность баланса предприятия ООО Glaskek Latgale произведен на базе данных Приложения 7 и алгоритма, представленного в Приложении 9. Результаты расчетов сведены в табл. 2.8.

На базе полученных данных (см. табл. 2,8) сформирована табл. 2.9 позволяющая произвести результирующую оценку ликвидности баланса. При этом анализ полученных результатов показывает, что по сопоставлению итогов на начало и конец года баланс не удовлетворяет требованиям ликвидности по условиям 1, 2 и 4.

Таблица 2.9

Оценка ликвидности баланса

№ п/п	Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов баланса
		на начало года	на конец года
1	А1≥П1	А1<П1	А1<П1
2	А2≥П2	А2< П2	А2<П2
3	А3≥П3	А3>П3	А3>П3
4	А4≤П4	А4>П4	А4>П4

По итогам П1 и А1, отражающим соотношение текущих платежей и поступлений наблюдается рост недостатка наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. Если в начале анализируемого года это соотношение составило 25 : 1 (37689/151695), то а на конец года 22 : 1.

Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 22% своих краткосрочных обязательств. В связи с этим рассчитаем показатели такие показатели платежеспособности, как коэффициент текущей ликвидности КТЛ и коэффициент обеспеченности собственными средствами по формулам [16, 368,369]:

ОС АО

КТЛ = -- = -------- , (2.12.)

КЗ Вб - К - ДП - ФП

СС - О К - АВ - У + ДП + ФП

Коб = --- = ----------- , (2.13.)

ОС АО

где СС - собственные средства;

АВ - внеоборотные активы;

У - убытки;

ОС - оборотные средства;

КЗ - краткосрочная задолженность;

АО - оборотные активы;

Вб - валюта баланса;

К - капитал и резервы;

ДП - долгосрочные пассивы;

ФП - фонды и резервы в составе краткосрочных пассивов.

С учетом данных бухгалтерской финансовой отчетности (см. Приложение 7) значения этих коэффициентов составляют:

а) начало года

б) конец года

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

· коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

· коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0.1, т.е. соответствует одному из парных соотношений [18, 338]:

1) КТЛ < 2; КОСС ≥ 0.1;

2) КТЛ ≥ 2; КОСС < 0.1;

3) КТЛ < 2; КОСС < 0.1.

Результаты произведенных расчетов показывают, что имеет место выполнение первого условия, которое свидетельствует об неудовлетворительной структуре баланса и дает основание для признания предприятия неплатежеспособным. В связи с этим рассчитаем коэффициент восстановления платежеспособности по формуле [15, 369]:

(2.14)

где , , - коэффициенты текущей ликвидности, рассчитанные на начало и конец года, соответственно;

Т - длительность отчетного периода (принимается равным 3, 6, 9 или 12 месяцам);

- период восстановления платежеспособности (месяцы).

С учетом ранее произведенных расчетов коэффициента текущей ликвидности рассчитано

Полученное значение меньше единицы, что свидетельствует об отсутствии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

Ø признать структуру баланса предприятия ООО Glaskek Latgale неудовлетворительной, а общее финансовое состояние определяется как неплатежеспособное:

Ø на предприятии имеют место ярко выраженные симптомы развития кризисных явлений, что проявляется в наличии «больных» статей баланса, росту финансового риска и потере финансовой устойчивость.

Однако это, вызывая серьезную озабоченность, не дает основания полагать, что предприятие находится в кризисе и тем более не позволяет оценить степень развития кризисных явлений. Поэтому принято решение провести диагностику состояния предприятия, используя современный аппарат финансового анализа и антикризисного управления.

2.4 Диагностика финансового состояния предприятия

2.4.1 Выбор инструментария диагностики состояния предприятия

Диагностика определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и "узких мест". Диагностика это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики исследовательский, поисковый, познавательный процесс [1, 146]. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления.

Выделяют два этапа диагностики кризиса [ 1, 150]:

установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта. Он предполагает диагностику таких параметров, объекта которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или странам с переходной экономикой.

Методы, формы и средства постановки диагноза могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процессса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. Постановка диагноза основывается на сравнении. Для того чтобы установить отклонение от нормы, надо сравнить эталон, совокупность или группу параметров (качественных и количественных характеристик) базу сравнения с аналогичными фактическими. Диагностика начинается с анализа внешнего окружения и завершается мониторингом финансового состояния предприятия.

Целью анализа внешнего окружения является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды.

В качестве инструментария выявления состояния внешнего окружения может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOTанализ (Strength сила; Weakness слабость; Opportunity возможности; Threat угрозы) [7, 29].

В настоящее время, для диагностики финансового предприятия состояния, применяются методика оценки платежеспособности предприятия на основе показателей ликвидности, дискриминантные факторные модели и методика интегральной бальной оценки показателей финансовой устойчивости [14, 667; 16, 338].

Методика оценки состояния предприятия на основе показателей ликвидности позволяет выразить эту оценку в виде «предприятие неплатежеспособно» или «предприятие платежеспособно». При этом применяется ограниченный круг показателей: коэффициенты текущей ликвидности , обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности ().

Однако данная система критериев диагностики состояния субъектов хозяйствования является несовершенной. По этой методике можно объявить банкротом даже высоко рентабельное предприятие, если оно использует в обороте много заемных средств. Кроме того, нормативное значение принятых критерииев не может быть одинаковым для разных отраслей экономики в виду различной структуры капитала.

В зарубежных странах для оценки состояния предприятия широко используют дискриминантные факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и других, разработанных с помощью многомерного дискриминантного анализа. Основой этих моделей являются финансовые коэффициенты и уровни их значимости в процессе диагностики состояния субъектов хозяйствования.

Двухфакторная модель оценки банкротства предприятия, анализ применение которой исследован в работах М.А. Федотовой. При построении дискрименантной модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства, коэффициент текущей ликвидности (покрытия) и отношение заемных средств к активам .

На основе анализа западной практики были выявлены весовые коэффициенты для каждого из факторов. В частности, для США данная модель выглядит следующим образом [11, 43]:

(2.15)

Если вероятно, что предприятие останется платежеспособным; если вероятно банкротство.

Двухфакторная модель не отражает такие важные характеристики предприятия, как оборачиваемость и рентабельность активов, темпы изменения выручки от реализации и другие.

Метод рейтинговой оценки финансового состояния предприятия, который Р.С. Сайфулин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятия предполагает расчет рейтингового числа [11, 45]:

= 2Kоб + 0,1Kтл + 0,08 Kинт + 0,45 Kмен + Kрск, (2.16)

где Kоб - коэффициент обеспеченности собственными средствами (Kоб > 0);тл - коэффициент текущей ликвидности (Ктл > 2);инт - интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризуется объемом реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных в деятельность предприятия (Кинт > 2,5);мен - коэффициент менеджмента, характеризуется отношением прибыли от реализации к величине выручки от реализации (Kмен > (n1)/r, где r - учетная ставка Центробанка);рск - рентабельность собственного капитала - отношение балансовой прибыли к собственному капиталу (Kрск > 0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Модель Альтмана для определения кредитоспособности субъектов хозяйствования, акции которых котируются на бирже имеет следующий вид [14, 536]:

Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 1.0X5, (2.17)

где Х1 показатель эффективности рабочего капитала;

Х2 показатель эффективности накопленного капитала;

Х3 рентабельность производства;

Х4 показатель задолженности;

Х5 - показатель эффективности активов.

Если значение Z < 1.81, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 2.7 свидетельствует о малой его вероятности.

Для компаний, акции которых не котируются на рынке модель Альтмана имеет следующий вид [13, 289]:

Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,107Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5, (2.18)

где Х4 - балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал. Критическое значение Z - счета здесь равно 2,23.

Модель Лиса, которую он разработал для Великобритании имеет следующий вид [14, 537]:

Z = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 + 0,001Х4, (2.19)

где Х1 - оборотный капитал / сумма активов;

Х2 - прибыль от реализации / сумма активов;

Х3 - нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х4 - собственный капитал / заемный капитал.

Здесь пороговое значение Z - счета равняется 0,0037.

Модель Таффлера имеет следующий вид [14, 671]:

Z = 0,53Х1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16Х4, (2.20)

где Х1 - прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

Х2 - оборотные активы / сумма обязательств;

Х3 - краткосрочные обязательства / сумма активов;

Х4 - выручка / сумма активов.

Если величина Z - счета больше 0.3, это говорит о том, что у хозяйствующего субъекта неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0.2, то банкротство более чем вероятно.

Однако использование таких моделей требует больших предосторожностей. Так по модели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого показателя (собственный капитал / заемный капитал), получают очень высокую оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством действующей методики переоценки основных фондов. Когда старым изношенным фондам придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину.

Тестирование целого ряда предприятий по данным моделям показало, что они не совсем подходят для оценки состояния субъектов хозяйствования на территории пост советского пространства, так как не учитывают специфику структуры капитала в различных отраслях. К тому же эти дискриминантные факторные модели разработаны для оценки состояния предприятий функционирующих в условиях стабильной экономики.

Формула Du Pont. Формула Du Pont позволяет оценить важнейший показатель с точки зрения инвесторов рентабельность собственного капитала по трем показателям экономической эффективности: рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового рычага (коэффициента привода). Произведение последних трех коэффициентов определяет структурный состав показателя рентабельности собственного капитала - это и есть формула Du Pont [7, 46]:

В сокращенном виде формула Du Pont имеет следующий вид:

(2.21)

где рентабельность собственного капитала;

рентабельность продаж или коммерческая маржа;

оборачиваемость активов или коэффициент трансформации;

рычаг.

Формула Du Pont является важнейшим методом структурного анализа финансов предприятия и хорошо определяет баланс различных финансовых результатов, достигнутых им. Из всех перечисленных методов анализа предприятия формула Du Pont является, пожалуй, самым удачным, однако наличие довольно малого перечня признаков, отражающих общее состояние предприятия, ограничивает возможности глубокого анализа с помощью формулы Du Pont. Поэтому задача анализа состояния предприятия может быть решена, если в ее рамках будет предпринято собственное исследование факторов бизнесдеятельности, всесторонне и одновременно достоверно определяющих ее результаты.

В настоящее время, широкое распространение в практике диагностики состояния предприятий, получили модели, базой которых является система финансовых коэффициентов [7, 46; 14, 667], позволяющих определить бальную или рейтинговую оценку. Эта оценка и характеризует по определенной шкале градации состояние предприятия.

Известный финансовый политик Уильям Бивер предложил свою систему показателей для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства. Состав и характеристика этих финансовых показателей представлены в табл. 2.10 [7, 45].

Таблица 2.10

Система показателей У. Бивера и их значения

Показатель	Расчет	Значения показателей
1	2	3	4	5
Коэффициент Бивера	(ЧПАм)/(LR+SR)	0,40,45	0,17	0,15
Рентабельность активов	(ЧП/Активы)100%	68	4,00	22,00
Финансовый рычаг	(LR + SR)/Активы	37	50	80
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом	(СК Внеоборотные активы) / Активы	0,40	0,3	0,06
Коэффициент покрытия	Оборотные активы/SR	3,2	2	1

Примечания:

СК - собственный капитал предприятия;

ЧП - чистая прибыль предприятия после уплаты налогов;- долгосрочные обязательства (включая открытые кредитные линии);- краткосрочные обязательства (включая задолженность по заработнойплате);

Ам - амортизация;

колонка 3 - для благополучных компаний;

колонка 4 - за 5 лет до банкротства;

колонка 5 - за 1 год до банкротства.

Л.В. Донская и Н.А. Никифорова разработали метод интегральной балльной оценки диагностики состояния предприятия, где предложена система финансовых показателей и их рейтинговая оценка, выраженная в баллах [14, 667].

Методика позволяет определить принадлежность предприятия к классам:

Ø I класс предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

Ø II класс предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

Ø III класс проблемные предприятия. Здесь вряд ли существует риск потери средств, но полное получение процентов представляется сомнительным;

Ø IV класс предприятия с высоким риском банкротства:

Ø V класс предприятия высочайшего риска, практически не состоятельные;

Ø VI класс не состоятельные предприятия.

Авторами предлагается группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния, которую отображает таблица, представленная в Приложении 10.

Данная методика содержит в себе элементы комплексности, параметры системы финансовых коэффициентов наиболее полно охватывают область кризисного поля и наиболее подходит для оценки состояния предприятия ООО Glaskek Latgale.

.4.2 Идентификация состояния предприятия

На базе данных бухбалтерской отчетности предприятия ООО Glaskek Latgale периода 2007,.., 2010 годов и в соответствии процедур расчета системы финансовых коэффициентов методики Л.В. Донской и Н.А. Никифоровой [14, 667] сформирована табл. 2.11.

Здесь, используя Приложение 10, значениям финансовых коэффициентов поставлены в соответствие бальные оценки, которые позволяют идентифицировать состояние предприятия ООО Glaskek Latgale.

Результаты расчетов и синтеза бальных оценок показывают, что предприятие, демонстрирующее некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающееся как рискованное в 2007 и 2008 годах, с течением времени ухудшило свое состояние, и в 2010м году характеризуется как предприятие с высоким риском банкротства.

Таблица 2.11

Результаты диагностики финансового состояния предприятия

Номер показателя	Временной период и оценки показателей
	2007		2008		2009		2010
	факт	баллы	факт	балл	факт	балл	факт	балл
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,22	16	0,14	11	0,19	15	0,13	10
Коэффициент быстрой ликвидности	0,68	8	0,68	8	0,38	0	0,35	0
Коэффициент текущей ликвидности	2,81	16,5	1,56	10	1,17	5	1,14	3.6
Коэффициент финансовой независимости	0,14	0	0,60	17	0,19	0	0,54	12
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,65	15	0,36	10,5	0,21	7	0,12	3,5
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	2,32	15	0,91	12	0,72	9	0,70	6
Итого в баллах		70,5		68,5		36		35.1
Идентифицированный класс		II		II		IV		IV

Наглядно динамику бальной оценки идентифицирующей состояние предприятия предприятия ООО Glaskek Latgale демонстрирует рис. 2.8.

Рис. 2.8. Интегральная бальная оценка состояния предприятия

Таким образом, на предприятии ООО Glaskek Latgale развитие кризисных явлений привело к переходу его в состояние, характеризуемое высоким риском банкротства.

Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо выявить и мобилизовать его внутренние ресурсы на основе разработки мер, направленных на ликвидацию неплатедеспособности, реоганизации структурных подразделений и определения параметров производственной программы, обеспечивающей выпуск продукции высокого качества и объмах соответствующих потребности рынка.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЛОКАЛИЗАЦИИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ OOO GLASKEK LATGALE ПУТЕМ МОБИЛЛИЗАЦИИ ЕГО ВНУТРЕННИХ РЕЗЕРВОВ

3.1 Синтез вариантов рекструктуризации баланса, обеспечивающих условия платежеспособности предприятия

Под политикой ликвидации неплатежеспособности предприятия понимается мероприятие или комплекс мероприятий, направленных на обеспечение удовлетворительной структуры баланса предприятия.

Обеспечить удовлетворительную структуру баланса предприятия можно за счет использования следующих комплексов мероприятий [17, 391]:

· увеличения или уменьшения основных средств и внеоборотных активов;

· увеличения или уменьшения оборотных средств;

· увеличения или уменьшения как основных средств и внеоборотных активов, так и оборотных средств;

· увеличения или уменьшения источников собственных средств;

· увеличения или уменьшения, как источников собственных средств, так и оборотных средств;

· увеличения или уменьшения краткосрочной задолженности.

Каждое из этих комплексных мероприятий состоит из множества отдельных частей и путей их изменения - увеличения или уменьшения. Например, оборотные средства можно уменьшить за счет продажи их части (готовой продукции, товаров, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, запасов), оптимальной политики управления различными запасами (производственными запасами, незавершенным производством), рациональной политики взаимоотношений между дебиторами, обеспечивающей своевременное поступление денежных средств на расчетный счет. Оборотные средства можно увеличить за счет продажи части основных средств и внеоборотных активов, за счет направления части источников собственных средств на пополнение оборотных, за счет использования кредитов, займов и т.д.

Теоретически число возможных схем перехода от неудовлетворительной структуры баланса к удовлетворительной составляет

2 3 4

С + С + С = 11,

4 4 4

где С - число сочетаний.

Практически же число используемых схем перехода существенно меньше. Наиболее распространены следующие переходы от неудовлетворительной структуры баланса (конечно, если это позволяет финансовохозяйственное состояние предприятия) к удовлетворительной [17, 393]:

а) О - Δ СС (3.1)

ОС + Δ - x КЗ x ;

б) О СС + y (3.2)

ОС + y - x КЗ - x ;

в) О + y - x СС + y (3.3)

ОС КЗ - x ,

где О - объем основных средств и внеоборотных активов на конец периода;

ОС - объем оборотных средств на конец периода;

СС - объем источников собственных средств на конец периода;

КЗ - объем краткосрочной задолженности на конец периода;

Δ, x, y - искомые объемы уменьшения или увеличения соответствующего

показателя, Δ, x, y ≥ 0.

Интерпретация схем баланса очевидна. Например, баланс, представленный схемой (4.1), трактуется следующим образом.

В следующем периоде времени предприятие в своей финансовой деятельности должно стремится к:

· уменьшению (продаже) основных средств и внеоборотных активов на величину, не меньшую, чем Δ;

· уменьшению (погашению) краткосрочной задолженности на величину, не меньшую, чем x;

· уменьшению или увеличению оборотных средств на величину, не меньшую, чем (Δ - x).

Если (Δ - x) > 0, то это означает, что оборотные средства в предстоящем периоде необходимо увеличивать на соответствующую величину; если

(Δ - x) < 0 - уменьшать. Нетрудно заметить, что планируемый укрупненный баланс строится таким образом, что объем имущества и источников его формирования должен в следующем периоде времени быть уменьшен на величину x.

В результате использования любой из схем перехода от одного баланса к другому существует, как правило, множество политик перехода. Однако многие из них являются невыполнимыми. Поэтому, исходя из практических соображений, необходимо задать дополнительные ограничения на возможности уменьшения основных средств и внебюджетных активов, оборотных средств, заемных средств, увеличения источников собственных средств на предстоящий период времени.

Так, для первой схемы перехода эти ограничения могут иметь следующий вид [17, 396]:

для схемы (4.1)

aO bOC

∆ ≤ ── ‚ (x Δ) ≤ ; (3.4)

100 100

для схемы (4.2)

bOC dOC

(x - y) ≤ ── , y ≤ ── ; (3.5)

100 100

для схемы (4.3)

aO dCC

(x - y) ≤ ── , y ≤ ── , (3.6)

100 100

где a, b, d - соответственно допустимый процент уменьшения основных средств и внеоборотных активов, оборотных средств и увеличения источников собственных средств.

С учетом этих ограничений и условий перехода коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами в состояние,

ОС

КТЛ = -- ≥ 2; (3.7)

КЗ

СС О

КО.С.СР. = --- ≥ 0,1, (3.8)

ОС

характеризующее платежеспособность предприятия, для первой схемы политики. Для нахождения искомых параметров и с учетом ограничений формулы алгоритма управления описываются следующим образом [17, 396]:

для схемы (4.1)

2КЗ - ОС - x;

0,1ОС - СС + О - 0,1;

аО -----------

-- ≥ ∆ = max 0,9 (3.9)

100 bOC

- --- + x,

100

для схемы (4.2)

2КЗ - ОС - x;

0,1ОС - СС + О - 0,1;

dCC ----------- (3.10)

--- ≥ y = max 0,9

100 bOC

- --- + x,

100

для схемы (4.3)

2КЗ - ОС

----- ;

dCC 2

--- ≥ y = max 0,1ОС - СС + О; (3.11)

100 аO

- -- + x.

100

Реализация этих соотношений в общем случае осуществляется следующим образом. Задавая последовательно значения

x = {ε < 2ε < … < kε}, 1, 2, …, k,

находим множество значений

Δ, y = {Δo, ΔI, … Δi}, I ≤ k,

удовлетворяющих соответствующим соотношениям.

Здесь k - целое число и ε - шаг изменения параметра x.

Выбор схемы перехода определяется финансовым состоянием, в котором находится предприятие. При этом можно руководствоваться следующими соображениями [17, 395]:

если имеет место

КТЛ < 2, КОСС ³ 0.1,

то предпочтительнее использовать схему перехода (4.1);

если

КТЛ ³ 2, КОСС < 0.1,

то - схему (4.2);

если

КТЛ < 2, КОСС < 0.1,

то - схему (4.3).

Выполненный анализ платежеспособности показал, что для предприятия Glaskek Latgale имеет место соотношение показателей ликвидности

КТЛ < 2, КОСС ³ 0.1,

а это свидетельствует в пользу выбора первой схемы трансформации баланса (4.1).

Тогда, в соответствии (4.1), (4.9) и Приложения 7, для выбранной схемы трансформации баланса имеем:

389318 - Δ 284134

216850 + Δ - x 190436 - x ;

164022 - x;

116795 ≥ Δ = max 126869 - 0.11x;

21685 + x.

Из этих соотношений следует, что «чистая» политика x = 0, то есть когда политика реализуется только за счет продажи основных и внеоборотных активов, Δ > 0, не существует, так как реально имеет место соотношение

116795 < Δ = 164022.

Это противоречит условиям платежеспособности. В свою очередь «чистая» политика Δ = 0, то есть когда политика заключается в управлении только краткосрочной и кредиторской задолженностями x > 0, также не существует так как x = 164022 > 116795, а это тоже противоречит требованиям системы.

Отсюда следует, что выход из неплатежеспособности возможен только за счет смешанных политик, обеспечивающих удовлетворительную структуру баланса.

Некоторое множество допустимых смешанных политик формируется из условия обеспечения предельно допустимых значений погашения краткосрочной и кредиторской задолженности x. Так, минимально допустимое значение x определяется из соотношения

= 164022 - x,

отсюда x = 47227.

Значение x, обеспечивающее переход от уменьшения только основных средств и внеоборотных активов к уменьшению оборотных средств, определяется из первого и третьего соотношений системы, то есть

Δ = 164022 - x;

Δ = 21685 + x,

вычитая из первого уравнения второе получим

2х = 164022 + 21685,

отсюда x = 92854.

С учетом этих ограничений выполнены расчеты для определения финансовых параметров, обеспечиващих выполнение условий платежеспособности. Результаты этих расчетов представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Смешанные политики обеспечения платежеспособности предприятия

Параметры и преобразования	Политики ликвидации неплатежеспособности						Ограничения
	1	2	3	4	5	6
x	47227	59022	66692	77022	87022	92854
Δ	116795	105000	97330	87000	77000	71169	116795	69568	45978	30638	9978
Δ - x ≤ 0					10022	21685	21685
A x	558941	547146	539476	529146	519146	513315

Из анализа расчетных параметров шести различных вариантов смешанных стратегий можно сделать следующие выводы:

1. Любой из смешанных политик ликвидации неплатежеспособности будет соответствовать удовлетворительная структура баланса;

2. Из вариантов политик ликвидации неплатежеспособности, определяющих возможный вариант продаж основных средств и внеоборотных активов в пределах 116795 ≥ x ≥ 21685, могут быть выбраны наиболее рациональные или предпочтительные в смысле практической реализации;

. Политики ликвидации неплатежеспособности 1,…,4 направлены на максимальное сокращение внеоборотных активов и незначительное уменьшение краткосрочных обязательств при росте оборотных средств. Политики 5 и 6 предусматривают наращивание внеоборотных средств, уменьшение мобильных средств фирмы при значительных объемах сокращения всех видов задолженностей.

Однако эти ваыводы не дают ответа, какая из политик ликвидации неплатежеспособности обеспечит предприятию достижение главной цели бизнеса, а именно, получение максимальной прибыли.

3.2 Применение предельного анализа для идентификации финансовой политики, обеспечивающей предприятию прибыль по основной деятельности

Предельный доход - это прирост выручки на единицу прироста количества произведенной продукции. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на единицу прироста количества производимой продукции.

При этом следует учитывать, что не всякое расширение производства ведет к адекватному росту прибыли, так как:

¨ поразному выглядит динамика издержек;

¨ происходит снижение цен при росте объема выпуска продукции.

Значит, предприятие должно найти такой объем производства продукции, прикотором оно извлекло бы наибольший доход. Существует несколько способов определения оптимального объема [14, 556]:

¨ бухгалтерскоаналитический;

¨ графический;

¨ статистический.

Выбор способа определяется степенью точности результатов, уровнем детализации анализа, характером и объемом исходных данных, необходимостью и возможностью применения специальных алгоритмов обработки исходного статистического материала.

Наиболее сложным способом является статистический, так как он предполагает наличие массовых данных и применение аппарата регрессионного анализа. В данном случае получить массовые исходные данные не представляется возможным изза отсутствия таковых. В связи с этим и учитывая, что в данной дипломной работе не ставится задача оптимизации прибыли предприятия, а лишь необходимо подтвердить правильность решения о сокращении имущества фирмы и, как следствие сокращение объемов выпуска продукции, для реализации предельного анализа используется бухгалтерскоаналитический способ.

Сущность бухгалтерскоаналитического способа состоит в сопоставлении предельного дохода и предельных издержек. Если предельный доход больше предельных издержек, то дальнейший рост выпуска увеличивает общую сумму прибыли, и наоборот. Следовательно, для максимизации прибыли предприятие должно расширять объем производства до тех пор, пока предельный доход выше предельных издержек, и прекратить расширение производства, как только предельные издержки начнут превосходить предельный доход [14, 556].

Для решения задачи сопоставления валового дохода TR с валовыми издержками TC осуществлена систематизация данных бухгалтерской отчетности по данной проблеме, и результаты представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Сопоставлении предельного дохода и предельных издержек с применение бухгалтерскоаналитического способа

Финансовый год	Общий доход (выручка), Ls	Общие издержки, Ls	Прибыль, Ls	Предельный доход, Ls	Предельные издержки, Ls
2006	230209	216179	14030
2007	414220	391068	23152	184011	174889
2008	577641	505353	72288	163421	114285
2009	728487	666234	62253	150846	160881
2010	833850	845691	11841	105363	179457

Согласно выполненным расчетам (см. табл. 3.2) наилучших результатов предприятие достигло при финансовохозяйственной структуре и организации бизнеса 2008 года. В этот период параметрам хозяйственной деятельности соответствовала следующая структура бухгалтерского баланса:

1. Внеоборотные активы - 361423 Ls;

2. Оборотные активы - 130350 Ls;

. Источники капитала - 408817 Ls;

. Кредиторская задолженность - 82956 Ls;

. Валюта баланса - 491773 Ls.

Такой структуре баланса наиболее точно соответствует шестая схема обеспечения платежеспособности предприятия:

1. Внеоборотные активы - 318149 Ls;

2. Оборотные активы - 195165 Ls;

. Источники капитала - 415732 Ls;

. Кредиторская задолженность - 97583 Ls;

. Валюта баланса - 5133145 Ls.

Таким образом, выбор среди полученных в табл. 3.1 вариантов структуры баланса, обеспечивающих выполнение условий платежеспособности отдается шестому варианту. Графически, сравнительный анализ исходной и рекомендуемой структур баланса показан на рис. 3.1 (см. Прилодение 11).

Рис. 3.1. Сраснительные характеристики баланса неудовлетворительной структуры (ряд 1) и структуры баланса, обеспечивающей платежеспособность предприятия ООО Glaskek Latgale (ряд2) и наилучние ретроспективные результаты бизнеса

Таким образом, выполненные процедуры реструктуризации исходного баланса и предельный анализ прибыли позволили выявить недостатки финансовой политики фирмы и наметить пути оздоровления ее состояния. Однако предлагаемая финансовая политика должна получить реальное подкрепление разработкой организационных мероприятий, обеспечивших реализацию стратегии антикриэисного управления.

3.3 Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений

Основной проблемой при реализации рекомендуемой стратегии антикризисного управления является определение источников средств для изменения существующей структуры баланса.

Эти средства могут быть изысканы традиционными способами. Это, вопервых, реализация части запасов, в которых нет необходимости при сокращении по данным управленческой отчетности объемов производства на 26 %. Вовторых, снижение сроков обращения дебиторской задолженности. Втретьих, реализация на рынке имущества недвижимости, которая относиться к непроизводственным активам, если таковая имеется. Вчетвертых, получение долгосрочных кредитов для снижения уровня краткосрочной задолженности. Впятых, привлечением дополнительного капитала акционеров. В условиях неплатежеспособности предприятия, последние два направления выявления внутренних резервов носят скорее теоретический, чем практических характер. Поэтому в настоящей дипломной работе рассматриваются только первые три направления изменения структуры баланса.

Реализация запасов ограничена условием производственной необходимости и составляет

36898 Ls. (3.12)

Изучение состояния и динамики дебиторской задолженности предприятия показывает, что порядка 40% дебиторской задолженности более 12 месяцев является безнадежной, а порядка 25% из краткосрочной дебиторской задолженности переходит в долгосрочную дебиторскую задолженность, а сохранение хороших партнерских отношений позволяет рассчитывать на быстрый возврат не более, чем 10 - 15% от сумм краткосрочной дебиторской задолженности. Поэтому возможная дополнительная мобилизация средств в латах, обеспеченная работой с дебиторами по погашению ими задолженности составит:

(3.13)

где соответственно доля безнадежной дебиторской задолженности, переходящей в долгосрочную дебиторскую задолженность и отложенной к погашению дебиторской задолженности.

Высвободившиеся средства составляют сумму в 58311 Ls (36898+21413), что существенно меньше требуемой для реструктуризации балансы суммы в 126225 Ls.

Внеоборотные активы на 2008 год включают (см. Приложение 11):

1. Основные средства на конец года 268985 Ls из них земельные участки-133921Ls, здания, сооружения и машины -117617 Ls, прочие основные средства - 17447 Ls.

. Долгосрочные финансовые вложения - 28100 Ls, прочие внеоборотные активы - 92180 Ls.

Таким образом, основные средства по балансу 2010 года составляют 389318 Ls, а по балансу 2008 года - 361423 Ls. Эти изменения вызваны тем, что значительная сумма средств была вложена на поэтапное приобретение средств непроизводственного характера, а именно, базы отдыха учетной стоимостью 92.18 тыс. лат, которая на выпуск продукции прямого действия не оказывает и относиться к непроизводственным фондам.

С учетом средств от реализации непроизводственных активов общая сумма подлежащих распределению средств составит 150411 (125000 + 58311) лат, что достаточно для приведения структуры баланса к виду, удовлетворяющему условию получения максимальной прибыли. Структура баланса представлена диаграммой рис. 3.2.

При распределении высвободившихся средств 24266 лат направляются на краткосрочные инвестиции, а денежные средства в сумме 126225 лат на погашение краткосрочной кредиторской задолженности. В результате внеоборотные активы уменьшатся на сумму 92180 лат и составят 297138 лат, оборотные активы составят 182805 лат и сумма активов будет равна 479943 лат. Уровень капитала и долгосрочной кредиторской задолженности сохраняются неизменными и составляют, соответственно 284134 и 131598 лат. Величина краткосрочной кредиторской задолженности уменьшится и составит 64211 лат. Валюта баланса по пассиву будет равна 479943, что тождественно валюте баланса по его активу.

Рис.3.2. Структура реструктурированного баланса, удовлетворяющего условию получения максимальной прибыли

Однако структура баланса должна удовлетворять не только условию получения максимальной прибыли, но требованию по платежеспособности:

Ктл ≥2,

Косс≥0,1,

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Косс - коэффициент обеспечения собственными средствами.

Производится проверка выполнений этих условий:

где О - внеоборотные активы (раздел I баланса);

СС - собственные средства, представляющие сумму разделов «Капитал и резервы» и «Долгосрочная кредиторская задолженность» (раздел III + раздел IV баланса);

ОС - оборотные средства (раздел II баланса);

КЗ - кредиторская задолженность (раздел V баланса);

Таким, образом, в результате предлагаемых мер по реструктуризации баланса и приведении его в вид, соответствующий требованиям обеспечения условий платежеспособности и максимизации прибыли, сокращаются издержки на обслуживание непроизводственной сферы в сумме 9340 лат, уменьшается объем связанных в запасах средств в объеме 39919 лат и появляются возможности участия в инвестиционной деятельности, которая позволяет за счет 17% годовой ставки и с учетом ожидаемой годовой инфляции в объеме 7%, получить доход в размере 2426,6 [24266 ×(0,170,07)] Ls.

В связи с тем, имеет место сокращение производства на 26 %, необходимо изменение организационноштатного расписания. Это изменение касается сокращения управленческого персонала на 3 единицы, что уменьшает фонд оплаты труда на 12744 Ls, а также сокращения наемных работников на 11 человек, что, в свою очередь, уменьшит фонд оплаты труда на сумму в 39072 Ls.

3.4 Оценка экономической эффективности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и вывода из кризисного состояния

Для экономической эффективности оценки антикризисных мер используется модель операционного анализа «ИздержкиОбъемПрибыль», позволяющая выявить зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от издержек и объемов производства (сбыта) [19, 290].

Основными элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности.

Запас финансовой прочности и входящие в него показатели, определяются по формулам [4, 191,…,201]:

, (3.15)

, (3.16)

, (3.17)

где B - объем материального потока в стоимостном выражении, который, для текущей организации финансовохозяйственной деятельности составляет объем выручки в сумме 972477 лат, а при антикризисном управлении 660200 лат;и VC - соответственно, постоянные и переменные издержки;

КВМ коэффициент валовой маржи;

ВМ - валовая маржа.

Эти издержки, согласно данным финансового учета предприятия по итогам его финансовохозяйственной деятельности в 2010 году составили 845691 лат, из них переменные издержки 645091 лат и постоянные издержки 201100 лат.

К постоянным издержкам FC относятся, главным образом, расходы на коммунальные услуги, управленческий аппарат, амортизацию помещений, налог на недвижимость и коммерческие расходы. В результате предлагаемых антикризисных мер они сокращены на 33821 лат. Эта сумма включает следующие объемы сокращения финансовых средств:

§ 19730 Ls за счет ликвидации издержек на базу отдыха;

§ 12744 Ls в связи уменьшением управленческих расходов, обусловленных снижением объемов производства и, как следствие, ликвидацией 3х функциональноуправленческих должностей;

§ на 1347 Ls в связи с изменение режима работы службы логистики и поддержания климата складских помещений (затраты на отопление и обслуживание запасов).

Таким образом, совокупные постоянные издержки при применении антикризисных мер составят 166779 (201100 - 33821) Ls.

К переменным издержкам VC относятся, главным образом, расходы на обеспечение производства единицы продукции, которые с учетом снижения объемов производства на 26,3% составят 169659 (645091×0,263) Ls. В дополнении к этому сокращены издержки по связанным в запасах средствам в сумме 36898 Ls и сокращены 11 наемных работников, что сократило переменные издержки на сумму в 39072 Ls.

Таким образом, общее сокращение переменных расходов при применении антикризисных мер составит 245629 Ls, а совокупные переменные издержки будут равны 399462 (645091 - 245629) Ls.

С учетом этих данных выполнены расчеты основных показателей операционного анализа. Порядок расчета и полученные результаты представлены в табл. 3.3.

Анализ полученных результатов (см. табл. 3.3) показывает, что при реализации предлагаемых антикризисных мер, предприятие с убыточным производством (11841 Ls) и неплатежеспособным состоянием, максимизирует свою прибыль (93959 Ls) и удовлетворяет условиям платежеспособности, так как соотношение статей сформированного баланса обеспечивает следующие уровни коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами при нормативных условиях Ктл ≥2 и Косс≥0,1.

Предлагаемые антикризисные меры позволяют обеспечить для предприятия запас финансовой прочности на уровне 36,04% при давлении операционного рычага, характеризующего предпринимательский риск, 2,78 единиц, что свидетельствует о том, что при изменении выручки от реализации, например на 50 тыс. лат (уменьшение на 7,57%), снизятся на те же 7,57% переменные издержки, которые составят 369209 Ls. Постоянные затраты не изменяются и составляют 166779 Ls, а прибыль достигнет уровня 74212 Ls, что на 21.02% {[( 9395974212)/93959]×100% или 2,78×7,57%}меньше исходной. Следовательно, сила операционного рычага проявляется в том, что при изменении выручки на 1% прибыль предприятия изменяется на 2,78%.

Таблица 3.3

Расчет показателей операционного анализа

Показатель	Обозначение	Формулы для расчета	Значения показателей
			Исходная структура	Сформированная структура
Выручка от реализации, лат	В		833850	660200
Постоянные издержки, лат	FC		201100	166779
Переменные издержки, лат	VC		645091	399462
Общие издержки, лат	TC	TC = FC + VC	845691	566240
Валовая маржа	BM	BM = B VC	188759	260738
Коэффициент валовой маржи	KBM	KBM = BM : B	0.229	0,395
Порог рентабельности	ПР	ПР = FC : KBM	874469	422292
Запас финансовой прочности (абс.)	ЗФП	ЗФП = В - ПР	40618	237908
Запас финансовой прочности, %	ЗФП%	_36,04
Прибыль	РR	PR = ЗФПxKBM	11841	93959
Сила воздействия операционного рычага	СВОР	СВОР=ВМ:PR		2,78

Таким образом, разработанные и подтвержденные расчетами решения по антикризисному управлению предприятия ООО Glaskek Latgale позволяют обеспечить его платежеспособность при уровне коммерческого риска 2,78 и запасе финансовой прочности 36,04%. Это свидетельствует о том, что поставленные в настоящей дипломной работе задачи решены, а цель достигнута.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В настоящем дипломном проекте на тему «Антикризисное управление предприятием ООО «GLASKEK» на основе использования его внутренних резервов», в соответствии с поставленными задачами, выполнены необходимые исследования и на основании данных расчетов, анализа и разработанных рекомендаций сделаны следующие выводы:

. Обращение к методологическим основам антикризисного управления повволило определить порядок и инструментарий исследований и анализа предприятия функционирующего в условиях действия факторов, способствующих развитию кризисных явлений.

. Анализ факторов внешней среды, воздействующих на предприятие показывает, что, в целом, их влияние нельзя признать положительным. На фоне удовлетворительного действия финансовых факторов, предприятие испытывает жесточайшую конкуренцию.

. Анализ финансовых результатов предприятия показывает, что ООО Glaskek Latgale хотя и имело положительное сальдо по чистой прибыли в отчетном 2011 году не смогло обеспечить положительную динамику бухгалтерской прибыли, которая снизилась на 39,48%. При этом показатель чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия снизился еще в большей степени, а именно на 61,75%. Вызывает тревогу и тот факт, что с увеличением объемов производства общая прибыль от реализации отрицательна.

4. Полученные результаты показывают, что стратегия наращивания объемов производства и попытки повышения прибыли за счет повышения цен реализации потребовала значительных финансовых ресурсов для решения задачи продвижения продукции на рынке.

5. На результирующие показатели бизнеса предприятия негативно отразилось решение законодательных органов республики, подкрепленное нормативными актами правительства о повышении минимальной заработной платы более чем на 11% для оказания влияния на лекторат в год выборов в законодательный орган государства Саем.

. Результаты финансового анализа показывают на следующие признаки и симптомы развития кризисных явлений на предприятии:

Ø наличие «больных статей» в балансе;

Ø частичная ликвидность баланса;

Ø потеря платежеспособности и наличия признаков невозможности ее восстановления в течение 6 месяцев.

7. Применение системы финансовых коэффициентов в рамках метода интегральной балльной оценки Л.В. Донская и Н.А. Никифорова позволило установить, что предприятие, демонстрирующее некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающееся как рискованное, с течением времени ухудшило свое состояние, и в 2010м году характеризуется как предприятие с высоким риском банкротства.

8. Применение в качестве меры антикризисного управления модели синтеза структуры баланса, удовлетворяющего условиям платежеспособности, позволило, в рамках ограничений, заданных условиями хозяйственной деятельности, сформировать подможества политик финансового управления предприятием.

. Применение бухгалтерскоаналитического способа сопоставления предельного дохода и предельных издержек позволило сделать выбор предпочтительной структуры баланса, обеспечивающих выполнение условий платежеспособности предприятия.

. Для уточнения параметров и определения возможностей реализации политики ликвидации неплатежеспособности разработаны предложения по определению финансовых источников и реструктуризации организационноштатной структуры в соответствии производственной программы предприятия, содержание которых состоит в следующем:

v парируя давление жесточайшей конкуренции на рынке строительных материалов Латвии и принимая во внимание высокую насыщенность рынка продукцией, аналогичной выпускремой предприятием, в целях снижения издержек при продвижении каждой выпущенной единицы продукции и для приведения производственной программы в соответствии текущего спроса снизить объемы производства на 26 %;

v произвести изменения в финансовой политики предприятия, сформировав структуру баланса обеспечивающего условия платежеспособности и соответствующего производственным потребностям. Это условие при выполняется для следующей структуры баланса:

§ Внеоборотные активы - 297138 Ls;

§ Оборотные активы - 182805 Ls;

§ Источники капитала - 415732 Ls;

§ Кредиторская задолженность - 64211 Ls;

§ Валюта баланса - 479943 Ls.

v средства для реструктуризации показателей исходного баланса и приведения его к виду, удовлетворяющему условиям платежеспособности и потребностия проихводственной деятельности предприятия можно изыскать за счет:

§ продажи излишних ликвидных запасов, непроизводственных активов, которыми для предприятия является база отдыха;

§ на основе реструктуризации дебиторской задолженности и сохранения продуктивных партнерских отношений. Так изучение состояния и динамики дебиторской задолженности более 12 месяцев показало, что порядка 40% это задолженность является безнадежной. В тоже время порядка 25% из краткосрочной дебиторской задолженности переходит в долгосрочную дебиторскую задолженность более 12 месяцев. Потребность сохранения продуктивных партнерских отношений позволяет рассчитывать на быстрый возврат не более, чем 10 - 15% от сумм краткосрочной дебиторской задолженности. Поэтому возможная дополнительная мобилизация средств за счет работы с дебиторами обеспечит погашению ими задолженности в сумме 21413 Ls.

v для установления соответствия привлекаемых к решению производственных задач специалистов и наемной рабочей силы объемам выполняемых работ, рекомендовано изменить организационноштатное расписание, сократив на три единицы управленческий персонал и на 11 человек наемных рабочих. Это позволит уменьшить фонд оплаты труда по управленческому персоналу на 12744 Ls и по рабочим на 39072 Ls.

11. Выполненная на базе показателей операционного анализа оценка эффективности антикризисных мер, показывает, что они обеспечат предприятию с убыточным производством 11841 Ls прибыль в размере 93959 Ls и платежеспособность.

. Предлагаемые антикризисные меры позволяют обеспечить для предприятия запас финансовой прочности на уровне 36,04% при давлении операционного рычага 2,78.

Таким образом, полученные на основе выполненных исследований и примененных антикризисных процедур результаты позволяют считать, что поставленные в настоящем дипломном проекте задачи решены, а цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие/Под ред. И.К. Ларионова. - М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2006. - 248 с.

2. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебнопрактическое пособие/Отв. ред. Г.А. Александров. М.: Издательство БЕК, 2007. - 544 с.

. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 432 с.

. Баканов М. И., Шеремет А. Г. Теория экономического анализа: Учебник. - 3е изд., пераб. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 480 с.

. Бухгалтерский учет: Учебник / П. С. Безруких, В. Б. Ивашкевич, Н. П. Кондраков и др.; Под ред. П. С. Безруких. - 3е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 624 с.

. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИДАНА, 2008. - 349 с.

. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3у изд., испр. И доп. - М.: ОмегаЛ, 2011. - 356 с.: ил., табл. - (Успешный менеджмент).

. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика,2004. - 512 с.

. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство ˝ Дело и сервис ˝, 2004. - 304 с.

. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. СПб.: Речь, 2007. - 372 с.

. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник /Р.А. Попов. - М.: Высш. Шк., 2008. - 429 с.: ил.

. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 2е изд., испр. - М.: ИНФРАМ, 2008. - 688 с.

. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4е изд., перераб. и доп. - Мн.: ООО ˝Новое знание˝, 2005. - 303 с. - (Серия «Высшее образование»).

. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИДАНА, 2006. - 479 с.

. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРАМ, 2011. - 458 с. - (высшее гобразование).

. Стратегия и тактика антикризисного управления фимой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузьмина. - СанктПетербург: Специальная литература, 2001. - 510 с.

. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: издательский центр «Мар Т», 2007. - 176 с.

. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л. Я. Аврвшов, В. В. Адамчук, О. В. Антонова и др.; Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля и проф. В. А. Швандара. - 2е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 742 с.

. Бухгалтерская отчетность OOO Glaskek Latgale.

21. <http://www.glaskek.ee/>

. <http://www.glaskek.lv/>

. <http://www.glaskek.ru/>

АННОТАЦИЯ

Дипломный проект на тему «Антикризисное управление предприятием ООО «GLASKEK» на основе использования его внутренних резервов» посвящен актуальным сегодня вопросам диагностики кризисных явлений на предприятии, а также определению условий и резервов эффективного использования внутренних механизмов при антикризисном управлении.

Применяя аппарат финансового и управленческого анализов, установлены состояние предприятия и тенденция его развития, а также основные причины развития кризисных явлений и степень их влияния.

С учетом причинноследственных связей роста себестоимости установлены основные симптомы, факторы и условия развития кризисных явлений на предприятии, а также предложены меры совершенствования финансового управления с учетом потребностей производственной программы, параметры которой согласованы с потребностями рынка строительных материалов Латвии.

Выполненная на базе показателей операционного анализа оценка эффективности разработанных в дипломном проекте антикризисных мер, показывает, что они обеспечат платежеспособность предприятия и создадут для условия перехода от убыточного производства к производству с ожидаемой прибылью в размере 93959 Ls.

Предлагаемые антикризисные меры позволяют обеспечить для предприятия запас финансовой прочности на уровне 36,04% при давлении операционного рычага 2,78.

ANNOTATION

The degree project on a theme " Antirecessionary operation of business of Open Company " GLASKEK " on the basis of use of its internal reserves " is devoted actual today to questions of diagnostics of the crisis phenomena at the enterprise, and also to definition of conditions and reserves of an effective utilization of internal mechanisms at antirecessionary management.

Applying the device of financial and administrative analyses, the condition of the enterprise and the tendency of its development, and also principal causes of development of the crisis phenomena and a degree of their influence are established.

In view of relationships of cause and effect of growth of the cost price the basic symptoms, factors and conditions of development of the crisis phenomena at the enterprise are established, and also measures of perfection of a finance administration in view of needs of the production program which parameters are coordinated with needs of the market of building materials of Latvia are offered.

Executed on the basis of parameters of the operational analysis the estimation of efficiency of the antirecessionary measures developed in the degree project, shows, that they will provide solvency of the enterprise and will create for a condition of transition from unprofitable manufacture to manufacture with expected profit at a rate of 93959 Ls. Offered antirecessionary measures allow to provide for preacceptance a stock of financial durability at a level of 36,04 % at pressure of the operational lever 2,78.

Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии