Разработка системы антикризисного управления предприятия ООО 'Модуль'
Министерство образования и науки рф
НВУЗ АНО
Региональный финансово-экономический
институт
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему:
Разработка системы антикризисного
управления предприятия ООО «Модуль»
Научный руководитель:
Никольская Наталья Николаевна
Выполнил студент:
Куделин Игорь Владимирович
Курск - 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
.
Теоретические основы антикризисного управления
.1 Основные
понятия: кризис и антикризис
1.2 Факторы,
определяющие кризисное развитие организации
.3 Определение
наличия (отсутствия) признаков банкротства
.4 Разработка
антикризисной стратегии
.5 Методика
выбора антикризисной стратегии и тактики
2.Анализ
эффективности функционирования организации
ООО «Модуль»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Техника
безопасности и охрана труда
2.3 Анализ
внутренней среды организации
2.3.1 Организационная
структура предприятия
2.3.2 Анализ
кадрового состава
.3.3 Экономические
показатели
.3.4 Анализ
финансового состояния предприятия
.3.5 Определение
наличия (отсутствия) признаков банкротства
2.4 Анализ
внешней среды организации ООО «Модуль»
.4.1 Анализ
дальнего окружения
2.4.2 Анализ
ближнего окружения
2.4.3 SWOT-анализ
3. Разработка
антикризисных мероприятий организации ООО «Модуль»
3.1 Использование механизма взаимозачета с клиентами
3.2 Открытие
торговой точки и организация работы стола заказов
3.3 Разработка
новой услуги обслуживания клиентов на месте
Заключение
Список
использованных источников и литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Становление рыночной экономики в России не могло не поставить перед
обществом ряд новых проблем, самой важной из которых является проблема
антикризисного управления. Термин «антикризисное управление» возник
сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование
российской экономики и возникновение большого количества предприятий,
находящихся на грани банкротства.
Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики,
в котором выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует
«окружающей среде», должно либо приспособится, и использовать свои сильные
стороны, либо исчезнуть.
Одним из факторов современной российской экономики является
неплатежеспособность большинства предприятий. По неформальным критериям в
настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном
состоянии и являются потенциальными банкротами.
Определение границ финансовой устойчивости предприятия относится к числу
наиболее важных экономических проблем в условиях рынка, поскольку недостаточная
финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятия средств для
развития производства, его неплатежеспособности и, в конечном счете, к
банкротству, а «избыточная» устойчивость будет препятствовать развитию,
отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Актуальность выбранной темы также обусловлена необходимостью диагностики финансового состояния
предприятия и разработки мер антикризисного управления. В том числе
совершенствования системы управления предприятием ООО «Модуль», разработки
стратегии деятельности организации, повышения финансовой устойчивости
производственно-хозяйственной деятельности, совершенствования технических
факторов производства и улучшения качества производимой продукции.
Ведь, несмотря на все общегосударственные трудности, многое зависит от
самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности
направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять
влиянию негативных факторов.
Решение этой задачи вполне возможно при становлении
адекватной системы антикризисного управления. Однако формирование самой системы
невозможно без разработки приемлемой и признаваемой общественностью концепции
антикризисного управления, форм, методов и механизмов, составляющих его суть.
Поэтому в данном проекте будет произведена оценка финансовой устойчивости
организации ООО «Модуль» и разработаны соответствующие антикризисные
мероприятия.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия необходим анализ его
финансового состояния. Финансовое состояние представляет собой совокупность
показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов
- способность предприятия финансировать свою деятельность.
Объект исследования: ООО «Модуль».
Предмет исследования: финансовая устойчивость ООО «Модуль».
Цель: разработать антикризисные мероприятия для организации
ООО «Модуль».
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат
решению в данной работе:
- изучение сущности антикризисного управления, факторов определяющих
кризисное развитие, моделей для оценки уровня банкротства;
- произвести анализ финансовой устойчивости;
- провести анализ ближнего окружения;
провести анализ дальнего окружения;
оценить ликвидность предприятия;
- разработать антикризисные мероприятия для фирмы ООО
«Модуль».
В конечном результате анализ финансового положения предприятия должен
дать руководству предприятия картину его действительного состояния для
разработки последующих антикризисных мероприятий.
В качестве методов исследования предприятия применялись:
анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов
макро- и микросреды предприятия, аналитико-синтетический метод исследования
сильных и слабых сторон деятельности - SWOT-анализ, технико-экономический
прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий, анализ нормативных
документов и др.
При написании данной работы были использованы бухгалтерский
баланс и приложение к нему: отчет о прибылях и убытках; учебно-методическая
литература, ресурсы Интернета.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Основные понятия: кризис и антикризис
С точки зрения определения сущности понятия кризиса,
выделяются два подхода.
Часть специалистов рассматривают кризис как критическое, но
неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию
необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же
наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его
распространения внутри организации.
Другие специалисты считают кризис процессом, последствия
которого имеют протяженность во времени и пространстве, упрекая сторонников
первого подхода в ориентации на симптомы, а не на причины кризиса.
Кризис - это критические рассогласования реального состояния
системы с идеальным или запланированным; глубокое расстройство, резкий перелом,
период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы
человеческой деятельности. Многие годы в России понятие «кризис» не
признавалось, были только «трудности роста», но и это понятие скорее было
идеологическим, нежели реальным фактором экономической политики развития
производства.
Глубокие потрясения конца XX в. дали толчок новым подходам к
теории кризисов. Основные положения этих подходов:
1. кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической;
2. кризисы являются непременной фазой жизненного цикла системы.
Становится очевидным, что кризис - это не только определенный
предел, но и своеобразный импульс для развития экономики, выполняющий
стимулирующую (очистительную) функцию.
В современной литературе рассматривается две тенденции
существования организации:
- функционирование - поддержание жизнедеятельности,
сокращение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность,
сущностные характеристики;
- развитие - приобретение нового качества, укрепляющего
жизнедеятельности в условиях изменяющейся среды.
Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны,
и отражают диалектическое единство основных тенденций существования
социально-экономической системы (рисунок 1).
Рисунок 1 - Возникновение опасности кризиса в организации
Связь функционирования и развития имеет диалектический
характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения
кризисов: функционирование сдерживает развитие и в то же время является его
питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но
создает условия для его более устойчивого осуществления.
Также кризисы отражают не только противоречия
функционирования, но могут возникать и в самих процессах функционирования. В
смежных сферах кризисы взаимодействуют - либо резонируют, усугубляя падение,
либо демпфлируют, сглаживая падение, смягчая последствия. Преодолеваются
кризисы с помощью базисных инноваций, и в ритме цикличной динамики поддаются
прогнозированию, то есть общество может воздействовать на них, сокращая
длительность и уменьшая потери.
На сегодняшний день выделяют четыре образа кризисов:
1. кризис как потрясение - самый «слабый», «мягкий» кризис, расстройство
системы, перебой в ее функционировании. Никаких глубоких и трагичных изменений
не происходит. После «своеобразной» встряски, потрясения, система продолжает
свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.
2. кризис как тупик - более сложный, глубокий кризис. Система в
своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе
необходимо «повернуть назад», с тем чтобы по достижении определенного
«базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.
3. кризис как патосостояние - своеобразная «болезнь» системы.
Выведение системы из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого
необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно
лечить:
- либо путем устранения (изменения) факторов;
либо путем устранения (изменения) конкретных внешних
проявлений заболевания (симптоматичное лечение).
4. кризис с летальным исходом - проявляется в полном разрушении, ликвидации
системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание
нового по своей сути организма (новой системы).
Таким образом, можно утверждать, что всякий кризис, если он
не явно летательного характера, включает в себя и антикризис. Таким образом,
возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое
наступление кризисов.
1.2 Факторы, определяющие кризисное развитие организации
В современной литературе понятие «организация»
рассматривается как некоторое обособленное структурное подразделение в общей
системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является
экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование
внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных
структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата
работы.
В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма,
предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания, а также структурные
единицы системы государственного управления.
Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его
осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической
системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим
циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие.
Все теории цикличности основываются на анализе экономических
факторов. Причем количество факторов определено для каждого цикла в
соответствии с гипотезой.
Организации всегда рассматриваются по модели спирали, т.е.
совокупность факторов в конкретном цикле позволяет выйти на качественно новый
уровень и в соответствии с законами цикличности выявить:
микро;
макро;
мезо (мега) уровни.
Фактор считают движущей силой, определяющую динамику элементарного
производства.
Совокупность факторов обуславливает какое-либо состояние организации в
определенный период, и эту совокупность называют конъюнктурой.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных
параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося
кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на основные
группы (рисунок 1.2).
Общие факторы отражают те показатели, которые влияют
одновременно на несколько организаций, чаще они связаны с возникновением
кризиса на макро- или мезоуровнях.
Специфические факторы (могут быть как внешние, так и
внутренние) являются индивидуальными для каждой отдельной организации.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в
которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если
экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться
на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все
зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная,
частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее
внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления,
персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно
противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них
в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.
Возможно и такое положение, при котором организация входит в
глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.
Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и
социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий
профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической
стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и
многие другие.
Для каждой организации существует свое соотношение внешних и
внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом
социального анализа.
С целью изучения влияния каждого фактора возникла потребность в их
причинной классификации:
1. в зависимости от направленности действий:
- позитивные;
негативные (связывают с несостоятельностью или банкротством).
2. в зависимости от источника возникновения:
- внутренние (характеризуют внутреннюю среду), являются управляемыми;
внешние (характеризуют обстановку), к ним надо адаптироваться.
3. в зависимости от возможности влияния на действие фактора:
объективные (которые зависят от самой организации);
субъективные (связаны с деятельностью организации).
Возможен и другой подход к классификации (структурная):
1. Экономические факторы: отслеживаются на макроуровне и оперируют
следующими показателями:
- уровень дохода и накопления (статистика);
платежеспособность;
система квот;
система таможенных пошлин;
механизмы государственного регулирования.
2. Рыночные факторы:
информация;
реклама;
информационное обеспечение;
внутренние и международные конкуренты;
конъюнктура рынка.
. Научно-технические факторы:
уровень развития науки;
инновационная государственная политика;
- механизмы финансирования фундаментальных и прикладных исследований.
4. Социальные факторы:
изменение политической обстановки;
качество и уровень жизни;
структура потребностей;
организация досуга;
демографическая ситуация;
уровень квалификации специалиста и т.д.
. Правовые факторы:
законодательная база;
регулирующая деятельность организаций всех уровней;
развитие совместных предприятий;
гарантия прав собственности;
защита от монополистических производств;
защита потребителей от недоброкачественной продукции.
. Природно-климатические и экологические факторы:
наличие материальных ресурсов;
транспортные связи;
специализация;
кооперация;
разделение производства;
. Организационные факторы:
размещение предприятий;
экономическая эффективность;
отраслевая характеристика;
международные связи.
Результирующие показатели деятельности отражают динамику
организационного развития. Если она положительна, организационный процесс
характеризуется как прогрессивный. Если - отрицательна, то организационный
процесс - регрессивный.
К понятию факторов цикличности примыкает понятие причин цикличности.
Причины связывают с усилением или ослаблением факторов. Основной причиной
считают действия конкретного человека. Процесс стимулирования отслеживается на
макроуровне. Основной задачей антикризисного управления является ослабление
негативного воздействия, как в субъективном, так и объективном плане.
В вопросе цикличности особо выделяют влияние внутренних факторов. Они
делятся на:
. факторы, влияющие на производство:
- по содержательному признаку: что выпускает, нужно ли это обществу и
рынку, жизненный цикл продукта или услуги;
материально-технические факторы: связаны с технической и технологической
оснащенностью, т.е. имеют место процессы замены морально устаревшей техники на
новую или её реконструкцию, освоение новых технологий, разработка моделей
снижения затрат, определение системы контроля и т.д.
2. организационные факторы:
- собственную организацию производства с функциями маркетинга и
логистики;
организацию труда, т.е. рациональное разделение и кооперацию труда,
разработка оптимизации критериев труда и отдыха, эффективное использование
персонала;
организацию управления, т.е. формирование организационной структуры,
управленческой структуры, система мотивации и стимулирования.
3. социально-экономические факторы:
- изменение состава персонала;
отношение к собственности;
эффективность стимулирования труда.
4. факторы, влияющие на обращение:
- качество и уровень маркетинга;
функция организации, миссия, корпоративная культура, принципы
деятельности.
5. управленческие факторы:
- отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на
краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
низкая квалификация и неопытность менеджеров;
низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед
собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное
использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные
результаты его деятельности.
Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе
кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают
управленческие факторы.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной
для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному
функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Борьба предприятий
за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных,
правовых, финансовых и управленческих аспектов.
Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие
факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев
такими факторами являются недостатки управления.
1.3 Определение наличия (отсутствия) признаков банкротств
Банкротство (финансовый крах, разорение) - это подтвержденная
документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым
обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия
средств.
Основным признаком банкротства является неспособность
предприятия обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев
со дня наступления сроков платежей. По истечении этого срока кредиторы получают
право на обращение в арбитражный суд о признании предприятия-должника
банкротом.
В соответствии с действующим законодательством о банкротстве
предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг
показателей: коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственным
оборотным капиталом и восстановления (утраты) платежеспособности.
Основанием для признания структуры баланса
неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является наличие одного
из условий:
1.
коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение ниже
нормативного (к>2);
2.
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец
отчетного периода имеет значение ниже нормативного (0,1).
Косс = (А - П)/А, (1)
где Косс - коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами,
А - текущие активы,
П - текущие пассивы.
Для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий
широко используются дискриминантные факторные модели известных западных
экономистов, например, как Казанская модель, модель Альтмана, разработанных с
помощью многомерного дискриминантного анализа.
Модель Альтмана (для производственных предприятий):
Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,42X4 + 0,995Х5, (2)
где Х1 - собственный оборотный капитал / сумма
активов;
Х2 - нераспределенная
(реинвестированная) прибыль / сумма активов;
Х3 - прибыль до уплаты процентов / сумма активов;
Х4 - балансовая стоимость собственного
капитала/заемный капитал;
Х5 - объем продаж (выручка) / сумма активов.
Так как фирма ООО «Модуль относиться к непроизводственным
предприятиям, то для расчетов необходимо использовать следующую
усовершенствованную модель, которая имеет вид:
Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05X4, (3)
В зависимости от полученного значения для Z-счета можно
судить об угрозе банкротства.
Оригинальная пятифакторная модель Э. Альтмана обладает
высокой предсказательной вероятностью на ближайший год - 85%.
Таблица 1
Пограничные значения Z-счета
|
Степень угрозы
|
Для производственных предприятий
|
Для непроизводственных предприятий
|
|
Высокая угроза банкротства
|
Менее 1,23
|
Менее 1,1
|
|
Зона неведения
|
1,23-2,9
|
1,1-2,6
|
|
Низкая угроза банкротства
|
Более 2,9
|
Более 2,6
|
В том числе для получения более точных значений степени
банкротства рассмотрим методику прогнозирования банкротства по отраслевому
характеру, которая была предложена учёными Казанского государственного
технологического университета. Авторы данной методики предложили деление всех
предприятий по классам кредитоспособности, с учетом специфики отраслей.
Особенности состояния оборотных средств на отечественных предприятиях
снижают доверие к критериальным значениям коэффициентов платежеспособности
(ликвидности и финансовой устойчивости), применяемых в мировой практике.
Поэтому, создание шкалы критериальных (стандартных или нормальных) значений
может построена на основе средних величин соответствующих коэффициентов,
рассчитанных для предприятий одной отрасли.
Распределение предприятий по классам кредитоспособности происходит на
следующих основаниях:
к первому классу кредитоспособности относят фирмы, имеющие хорошее
финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с
минимальным риском невозврата кредита);
ко второму - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с
показателями на уровне среднеотраслевых, с нормальным риском невозврата
кредита);
к третьему - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием,
имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском
непогашения кредита.
Поскольку, с одной стороны, для предприятий разных отраслей применяются
различные показатели ликвидности, а с другой, специфика отраслей предполагает
использование для каждой из них своих критериальных уровней даже по одинаковым
показателям, учеными Казанского государственного технологического университета
были рассчитаны критериальные значения показателей отдельно для каждой из таких
отраслей, как:
промышленность (машиностроение);
торговля (оптовая и розничная);
строительство и проектные организации;
наука (научное обслуживание).
В случае диверсификации деятельности предприятие отнесено к той группе,
деятельность в которой занимает наибольший удельный вес. Критериальные значения
показателей данной методики прогнозирования банкротства расположены в
приложении 1.
1.4 Разработка
антикризисной стратегии
Состояние неустойчивого равновесия промышленной фирмы,
находящейся в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки
долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизующих
управленческих решений.
Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации
наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно
сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода.
Стратегия стабильности приемлема лишь для кратковременных этапов
функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления
ресурсов перед решительными действиями.
Что касается выбора основной стратегии антикризисного
менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется
«стратегия дифференциации».
В кризисном состоянии фирма имеет большое количество
избыточных филиалов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть
низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же
время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро
осуществить мероприятия по изменению эксплутационных (потребительских) качеств
продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет
этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы.
Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем
более антикризисную стратегию, необходимо формировать, с учетом следующих
факторов:
- причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;
особенностей российского законодательства, регламентирующего
вопросы банкротства предприятий;
а также факторов внутренней и внешней среды, которые влияют
на деятельность и состояние данной организации.
По своему существу стратегия представляет собой многомерную
экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в
достижении определенных целей. Для формирования антикризисной стратегии
руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания
в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и
юридические вопросы управления предприятием.
Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих
стратегию организации:
- 1 группа: правила оценки результатов деятельности (они
определяют курс и формируют план);
- 2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово
рыночную стратегию, а именно: что, кому, и сколько поставить);
- 3 группа: правила отношений и процедур внутри организации;
- 4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).
Разработка стратегии организации завершается установлением
общих направлений ее функционирования.
Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным
образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом,
ресурсной жестокостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и в
негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных
стратегий приведены в таблице 2.
Таблица 2
Антикризисные стратегии
|
Показатели
|
Стратегии общие
|
Стратегии антикризисные
|
|
Время и мероприятия
|
Длительный (5 - 7 лет) срок и не содержат резких
реорганизационных мероприятий
|
Сравнительно короткий период (1 - 3 года) и имеет сильно
выраженные адаптивные характеристики: она содержит множество
реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций
|
|
Цели
|
Сбалансированное прогрессирующее функционирование
|
Быстрый выход из нестабильного состояния
|
|
Основное внимание
|
Долгосрочным программам
|
Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
|
|
Средства
|
В основном из внешних ресурсов
|
В основном из внутренних ресурсов
|
|
Бизнес
|
Магистральные производства, ориентированные на крупные
сегменты рынка
|
Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств
для множества малых сегментов рынка
|
|
НИОКР
|
Фундаментальные исследования и разработки
|
Быстрая отдача при малых дополнительных затратах
|
|
Производство
|
Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по
издержкам
|
Диверсификация, повышение качества традиционных изделий,
ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг
|
Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный
по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как
только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное
устойчивое состояние. В этом случае антикризисную стратегию можно рассматривать
и как средство достижения конкретной цели, а именно - преодоление кризиса. Таким образом, антикризисная
стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей
(конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды,
отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса
(структура организации, формулы поведения персонала, правила
производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).
Одной из постоянных функций антикризисной стратегии
промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в
антикризисное состояние. Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное
обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.
Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют
собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной
внешней среде. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности
внешней среды наступление глубокого кризиса происходит постепенно и неуклонно.
Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса
проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по
сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния. (Таблица 3)
Таблица 3
Процесс раннего обнаружения кризиса
|
А. Внешний блок
|
Б. Внутренний блок
|
|
Включает анализ динамики внешней среды и может состоять из
следующих разделов
|
Содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические
процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и
противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам
внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает
следующие два базовых элемента
|
|
- негативная динамика макросреды (политика, экономика,
технологии); - негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики,
инфраструктура, конкуренты реальные и вероятные, товары-заменители и др.); -
позитивная динамика макросреды; - позитивная динамика деловой среды; -
интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и
нейтрализации кризиса в организации.
|
- прогноз развития кризисной ситуации в фирме; - система
мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.
|
Но решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются обычно
на весьма слабых, и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении
неблагополучных тенденций.
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются
на основе более полной и точной информации, отражающей (на данный момент)
состояние производственной системы. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных
мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период,
либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.
Графически сочетание стратегического и тактического подхода к
антикризисному управлению российские авторы представляют в виде областей
предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (рисунок 3).
Однако, по мнению Г.А. Александрова, стратегия и тактика
антикризисного управления сочетаются несколько по-другому. Любому этапу выбранной
предприятием стратегии соответствует своя тактика (т.е. оперативное
управление).
Интенсивность
нарастания кризисных явлений
t0 t1 t2 t3 время
Рисунок 3 - Интенсивность нарастания кризисных явлений
При этом:
t0 - момент выбора миссии предприятия;
[t0, t1] - область стратегических решений по
предотвращению кризисного состояния;
[t1, t2] - область чрезвычайных тактических
решений по недопущению кризисного состояния;
[t2, t3] - область тактических решений по
выходу из кризисного состояния.
Таким, образом, антикризисную стратегию управления
предприятием можно определить, как долгосрочное качественно определенное
направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности, средств и форм
деятельности предприятия, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также
позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в
которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому
благополучию.
Таблица
4
Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного
управления
|
Задачи
|
Стратегия (стратегическое управление)
|
Тактика (тактическое управление)
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Миссия, предназначение
|
Выживание предприятия в долгосрочной перспективе
посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром.
|
Производство предприятием товаров и услуг с целью получения
дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной
структуры баланса.
|
|
Преимущественная концентрация внимания
|
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в
конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
|
Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса,
поиск более эффективного использование ресурсов.
|
|
Задачи
|
Стратегия (стратегическое управление)
|
Тактика (тактическое управление)
|
|
Учет фактора времени
|
Ориентация на долгосрочную перспективу.
|
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
|
|
Основные факторы построения системы управления
|
Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
|
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и
технология.
|
|
Управление персоналом
|
Взгляд работников как на основу предприятия, его основную
ценность и источник его благополучия.
|
Взгляд работников как на ресурс предприятия, как на
исполнителей отдельных работ и функций.
|
|
Оценка эффективности
|
Эффективность антикризисного управления определяется
отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними
причинами.
|
Эффективность антикризисного управления выражается в том,
насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные
сигналы и изменяться в зависимости от окружения.
|
Необходимо отметить, что эффективность антикризисного
управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и
тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора:
степенью омертвления оборотного капитала;
старением управленческого персонала;
потерей гибкости в управлении;
высокой долей заемного капитала;
высокими налоговыми ставками;
нестабильностью фискальной и кредитно-денежной политикой,
политической обстановки и законодательства;
прочими внешними и внутренними факторами.
Наиболее затратным, но при этом наиболее эффективным,
элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы
преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных
«формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в
конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса
1.5 Методика выбора антикризисной стратегии и тактики
Дальнейший анализ возможных стратегий антикризисного
управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной
стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для
того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать
оптимальную стратегию и тактику управления им.
К тому же такой подход к выбору стратегии управления
позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия,
его рыночную устойчивость, согласно местоположению предприятия на кривой
жизненного цикла.
Предлагаемая методика содержит следующие этапы:
1. Полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.
Финансовый анализ представляет собой систему, предложенную на
семинаре, может проводится по другой схеме, но он обязательно должен включать в
себя ряд коэффициентов (по показателям ликвидности и платежеспособности,
финансовой устойчивости и деловой активности) и выводы по ним.
Необходимо провести детальный анализ финансового положения
предприятия не менее чем за три года до отчетной даты.
Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с
момента его образования, либо с момента последней крупной реструктуризации
(расширение или уменьшения производства).
Такой анализ позволит:
- построить укрупненную кривую жизненного цикла, с тем
чтобы отследить общие тенденции развития данного предприятия;
- сравнить расчетные значения финансовых показателей с
нормативными или средними по отрасли;
- своевременно внести корректировку в
структуру баланса, в тактику управления и в деятельность предприятия в общем.
2. Составление
прогноза состояния предприятия.
Для этого:
- необходимо воспользоваться результатами финансового
анализа, проведенного на предыдущем этапе. Убыточность финансово-хозяйственной
деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой
банкротства.
- в этом случае, можно рассчитать
вероятность наступления банкротства, воспользовавшись методом дискриминантного
анализа (статистический метод прогнозирования банкротства предприятия с
использованием набора экономических показателей).
Если же результаты финансового анализа свидетельствуют о
стабильном состоянии предприятия, то составляется прогнозный баланс будущей
деятельности предприятия.
Таким образом, на предприятии необходимо:
- регулярно составлять несколько прогнозных балансов,
учитывающих изменение различных факторов и их влияние на финансы предприятия и
соответствующих выбранной антикризисной стратегии;
- выделять из них оптимальный и обращать его в
финансовую смету.
3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.
Необходимо отметить, что кривая строится либо с момента
зарождения, либо с момента последней реструктуризации, либо - если таковых не
было, а организация достаточно зрелая - за последние 3 - 5 лет.
4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного
цикла.
При построении кривой финансовый анализ текущего состояния
предприятия позволит определить положение предприятия на этой кривой.
Нужно подчеркнуть, что при неудовлетворительной структуре
баланса предприятия на стадии финансового анализа и (или) при наличии убытков
можно уже сделать вывод, что предприятие преодолело момент вхождения в кризис и
находится на стадии спада или уже на стадии умирания. В этом случае при
применении предлагаемой методики можно опустить этап 2 и 3, так как уже на
первом этапе становится очевидным текущее местоположение предприятия на кривой
жизненного цикла.
5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления и разработка
антикризисных мероприятий.
Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга, означает ее
неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода
в условиях кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических
показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала
отдельных производств, а затем и фирмы в целом), имидж в глазах потребителей и
т.д.
Менеджеры организации должны своевременно отреагировать на этот процесс
путем установления объективных причин его возникновения и проведения комплекса
маркетинговых мероприятий, препятствующих дальнейшему развитию кризиса.
Маркетинговыми причинами кризиса могут быть ошибки руководства фирмы в
любом из направлений: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе
сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политике, оценке внутренних
возможностей фирмы, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве
проведениями маркетинговых исследований и т.п.
Задача маркетологов фирмы - выяснить причины кризисного процесса и
предложить радикальные меры либо по его приостановке, либо, если фирма «вошла в
кризис», т.е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности
антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий,
обеспечивающих выход фирмы из кризиса.
Опыт, накопленный отечественной и зарубежной практикой, свидетельствует о
том, что собственный персонал фирмы часто не в состоянии дать полную и
объективную оценку ситуации при развитии кризисного процесса, тем более, если
кризис фирмы уже стал фактом. В силу этого целесообразно для проведения работ
по установлению причин кризисного процесса и разработке маркетинговых
мероприятий, препятствующих его развитию, прибегать к услугам консультантов -
высокопрофессиональных специалистов «со стороны».
Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая
имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или
устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего
потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии
специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить
временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых
обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Последним шагом является непосредственно выбор стратегии
антикризисного управления предприятием. Он производится на основе всей той
информации и теоретических посылок, которые были изучены в рамках данного
курса.
Главным преимуществом данной методики является возможность
выбора адекватной стратегии управления.
Адекватная ситуация, гибкая и емкая стратегии управления
предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и
предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.
Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих
предприятий позволили сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого
предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее
распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.
Причем предлагается в качестве стратегии последующих действий
использовать наступательную реакцию, а в качестве тактики в момент вхождения в
кризис - защитную реакцию (рисунок 4).
|
Тактика и стратегия управления:
|
|
- Защитная, наступательная - Сокращение расходов - Активный маркетинг, высокие цены - Закрытие
подразделений - Использование резервов
производства и сбыта - Сокращение персонала - Сокращение финансовой поддержки -
Модернизация - Совершенствование маркетинговых исследований
|
|
Оперативные стратегические мероприятия по выходу из кризиса
|
|
- устранение убытков - анализ и оценка состояния
предприятия - выявление резервов и его потенциала - привлечение специалистов - производственные программы выхода
из кризиса - кадровые изменения - отсрочки платежей - повышение доходов за счет
технического перевооружения - кредиты - укрепление дисциплины -
совершенствование управленческой работы -
другие мероприятия
|
Рисунок 4 - Управление кризисными ситуациями предприятия
Многие ученые, предлагают в случаях, когда предприятие
находится в кризисном состоянии использовать «стратегии восстановления».
Целью стратегии восстановление является быстрое обнаружение и
ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия.
Разрешение проблем и успешное восстановление бизнеса, должны
включать следующие действия:
. Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия;
2. Принятие мер для увеличения дохода;
3. Последовательное снижение издержек;
. Продажа части активов с целью увеличение наличных средств;
. Использование комбинаций этих действий.
В заключение можно сделать вывод, что первой задачей
антикризисного управления является диагностика причин неудовлетворительного
функционирования предприятия. Важно понять, какие существуют сложности и
насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к
выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса.
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОДУЛЬ»
.1 Общая характеристика предприятия
Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной
ответственностью «Модуль».
ООО «Модуль» молодая динамично развивающаяся организация, которая
существует на рынке всего 3,5 года, но за это время открыла 2 направления деятельности
и вдвое увеличила занимаемую площадь.
Виды деятельности:
. Поставка и реализация:
расходных материалов;
компьютеров и комплектующих;
оргтехники;
сетевого оборудования и программного обеспечения;
оборудования для маркировки и упаковки продукции;
принтеров для печати на пластиковых картах.
. Ремонт и обслуживание:
копировально-множительной техники;
лазерных и струйных принтеров;
-
факсовых аппаратов, шредеров <#"584391.files/image003.gif">
Рисунок 5 - Структура управления предприятием ООО «Модуль»
Заместитель директора ООО «Модуль» имеет высшее образование по
специальности инженер-технолог химических процессов и стаж работы 11 лет. Он
осуществляет не только продажу различных товаров и услуг, но и отвечает за
организацию транспортной службы.
Бухгалтерия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение
бухгалтерских записей в учетных регистрах и на их основе - составление
отчетности. Своевременное получение учетной информации о
финансово-хозяйственной деятельности организации позволяет руководству
оперативно воздействовать на ход деятельности, предпринимать соответствующие
меры для повышения экономических показателей работы организации. Бухгалтерская
служба обязана осуществлять контроль за использованием материальных и
финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, минимизировать
налогообложение на основе соблюдения законодательства.
Работники бухгалтерии закончили высшие учебные заведения и имеют стаж
работы не менее 4 лет, так же постоянно стараются повышать свой
профессиональный уровень.
Начальник и инженеры отдела информационных технологий имеют высшее
учебное образование по специальности инженер-электроник со стажем работы от 4
до 6 лет.
Один менеджер по продажам в организации ООО «Модуль» имеет высшее
образование и стаж работы 3 года. Второй в настоящее время получает высшее образование
в Институте менеджмента и информационных технологий (филиал г. Череповеца), по
специальности финансовый менеджер.
Сотрудники организации максимально работают на перспективу. Большая часть
прибыли ООО «Модуль» идет в оборот. Руководство предприятия непосредственно
старается обеспечить комфортные условия для работы сотрудников.
Что касается технических ресурсов, то предприятие ООО «Модуль» оснащено
новым оборудованием. В наличие имеются различные модели лазерных принтеров,
многофункциональных устройств, копировальной и компьютерной техники. С помощью
данного парка аппаратов инженеры организации ООО «Модуль» могут тестировать
картриджи, запчасти и другие комплектующие, которые дают сбои при своей работе.
Преимуществом предприятия ООО «Модуль» является то, что у клиентов есть
возможность приобрести не только новую технику, но аппараты бывшего
употребления. Так же на время ремонта фирма может предоставить на подмену
различные виды техники, чтобы у клиентов не было простоев работе своих отделов.
Хотелось бы отметить, что на складе есть и более дорогое промышленное
оборудование, предназначенное для крупных предприятий и заводов. А именно: 2
термотрансферных (маркировочных) принтера, 1 сублимационный принтер, 1 режущий
плоттер, 1 термопресс, 2 вырубщика (пластиковых карт), 2 смотчика материалов
(внутренний и наружный), 1 клипсатор. К вспомогательному оборудованию на
предприятии ООО «Модуль», имеющемуся на складе, относятся: 1 печатающий
плоттер-формата А1, 1 ламинатор, 1 брашуровщик, 2 расчиповщика (перепрошивка
чипов).
Для поддержания и продвижения своих позиций на рынке г. Череповца
руководство предприятия ООО «Модуль» организовало еще одно вспомогательное
направление своей деятельности. Был приобретен гравировально - фрезерный
станок, который позволяет выполнять следующие виды работ:
1. производство наружной рекламы:
- раскрой и фигурная резка листовых материалов: ПВХ, композитов,
оргстекла, поликарбоната, цветных металлов (медь, латунь, алюминий) и т. д;
гравировка рисунка на оргстекле для торцевой подсветки;
изготовление и гравировка табличек, бирок номерков, указателей из
двухцветных пластиков и других материалов;
изготовление заготовок для объемных букв, трафаретов;
2. производство мебели:
- фигурная резка массива дерева, пластика, ЛДСП, МДФ, фанеры, и пр.;
гравировка рисунка на дереве;
3D-гравировка;
. промышленность:
векторная резка и фрезеровка любой сложности мягких металлов;
создание сложных трехмерных пресс-форм;
- изготовление лекал и др.
Коммерческий фактор данной фирмы заключается в том, что она предоставляет
своим клиентам товары и услуги высокого качества. Кроме того, она имеет
выгодное месторасположение (центр города, близость к транспортным магистралям).
Технологический процесс на предприятии представляет собой разгрузку,
транспортировку товаров, приемку их по качеству и количеству, хранение,
подготовку к продаже, продажу товаров и услуг.
Все технологические операции предприятия условно подразделяются на
основные и вспомогательные.
К основным относятся операции, связанные с продажей товаров и обслуживанием
покупателей, отбор, отмеривание, расчет за товары и т.д.
Вспомогательные операции включают приемку товаров по количеству и
качеству, распаковку, доставку на склад, хранение и подготовку к продаже.
На технологический процесс предприятия ООО «Модуль» влияет ряд
показателей. Важнейшими из них являются уровень развития торговли, объем и
структура товаров производственного потребления, степень их подготовленности к
продаже, методы продажи, состояние товарных запасов, система товароснабжения.
Операции технологического процесса взаимосвязаны, поэтому выполняются в
четкой последовательности.
Финансовый фактор заключается в самофинансировании. С приобретенной
выручки платятся налоги, аренда помещения, свет, заработная плата сотрудникам,
приобретается необходимое сырье и материалы.
.3.2 Анализ кадрового состава
По состоянию на конец отчетного года общая численность
персонала ООО «Модуль» составляет 10 человек, в том числе:
- директор - 1;
- заместитель директора (начальник
транспортного отдела) - 1;
- главный бухгалтер - 1;
- бухгалтер - 1;
- старший менеджер - 1;
- менеджер - 1;
- главный инженер - 1;
- инженер - 1;
- фрезеровщик - 1;
- водитель-экспедитор - 1.
Отбор, найм работников, мотивация и стимулирование осуществляются
директором ООО «Модуль», а развитие и обучение другими членами коллектива, в
зависимости от того, на какую должность пришёл новый работник.
Кадровый учет, начисление заработной платы, расчет налогов и т.д.
переданы главному бухгалтеру; кадровый учет ведется по минимуму в соответствии
с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы
статистики и соответствующие фонды).
В соответствии с Трудовым кодексом РФ фирма самостоятельно устанавливает
вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а
также формы материального поощрения. В ООО «Модуль» используются две системы
оплаты труда: повременно-премиальная для директора, заместителя директора,
бухгалтеров, инженеров, менеджера по закупкам и водителей, и
сдельно-премиальная для менеджеров по продажам. Размеры штатных окладов и
тарифных ставок в ООО «Модуль» являются коммерческой тайной и разглашению не
подлежат.
За время работы фирмы ООО «Модуль» на рынке в
организации сложилась своя корпоративная культуры, которая является важным
составляющим элементом ее функционирования и формирования
социально-психологического климата.
В качестве элементов корпоративной культуры,
существующей в фирме ООО «Модуль», можно отметить:
- правила разрешения конфликтов с поставщиками и
клиентами;
- негласно принятые правила общения с
коллегами и руководством;
- проведение корпоративных вечеринок по
случаю праздников и дней рождений сотрудников;
- существование символики организации,
используемой на документах, рекламной продукции.
Данные о движении рабочей силы ООО «Модуль» в течение
анализируемого периода рассмотрены в таблице 5.
Таблица
5
Показатели движения персонала ООО «Модуль»
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел.
|
9
|
9
|
10
|
0
|
1
|
|
Принято персонала, чел.
|
2
|
0
|
1
|
-2
|
1
|
|
Уволено персонала, чел.
|
1
|
2
|
1
|
1
|
-1
|
|
в т.ч. по собственному желанию
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
за нарушение трудовой дисциплины
|
0
|
1
|
0
|
1
|
-1
|
|
Оборот по приему, %
|
22,22
|
0
|
10
|
-22,22
|
10
|
|
Оборот по выбытию, %
|
11,11
|
22,22
|
10
|
11,11
|
-12,22
|
|
Коэффициент текучести, %
|
11,11
|
22,22
|
10
|
11,11
|
-12,22
|
Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала
предприятия за исследуемый период изменилась незначительно. Так, коэффициент
оборота по приему сократился с 22,22% в 2009 году до 10% в 2011 году, т.е. в
2010 году приема персонала на предприятие не осуществлялось. Коэффициент
оборота по выбытию и коэффициент текучести имеют одинаковые значения, поскольку
выбытие персонала с ООО «Модуль» осуществлялось либо по собственному желанию,
либо за нарушение трудовой дисциплины. Учитывая отраслевую принадлежность
предприятия, уровень текучести является приемлемым.
В таблице 6
представим результаты анализа показателей, характеризующих эффективность
использования трудовых ресурсов и фонда оплаты труда в ООО «Модуль».
Согласно произведенным расчетам, по итогам с 2009 года по 20011 год
производительность труда увеличилась на 183 тыс. руб. или на 24,6%. Что
касается рентабельности персонала, то динамика данного показателя была
положительной как в 2010 году, так и в 2011 году.
Таблица
6
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и средств фонда
оплаты труда в ООО «Модуль»
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
годовая выручка (В) тыс. руб.
|
6132
|
6690
|
9263
|
558
|
9
|
2573
|
38,46
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
727
|
830
|
1570
|
103
|
14,2
|
740
|
89
|
|
3) средгод. числ. работников (Ч)
|
9
|
9
|
10
|
1
|
11,1
|
1
|
11,11
|
|
Производительность труда, тыс. руб./чел. (В/Ч)
|
681
|
743
|
926
|
62
|
9,1
|
183
|
24,6
|
|
Рентабельность персонала, тыс. руб./чел. (Ч.П/В)
|
81
|
92
|
157
|
11
|
13,6
|
65
|
70,6
|
|
6) ФОТ, тыс. руб.
|
1251,2
|
1452,3
|
1782,6
|
201,11
|
16,07
|
330,3
|
22,7
|
|
Сумма заработной платы в расчете на рубль продукции
(услуг), руб. (ФОТ//В)
|
0,20
|
0,22
|
0,0,19
|
0,06
|
46
|
-0,06
|
-46
|
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
|
11,59
|
13,45
|
14,86
|
1,86
|
16
|
1,41
|
10,48
|
Сумма фонда оплаты труда на предприятии увеличилась на 16,07% в 2010 году
относительно 2009 года, на 22,7% в 2011 году относительно 2010 года. При этом
уровень среднемесячной заработной платы увеличивался на протяжении всего
исследуемого периода, составив по итогам 2010 года 14,86 тыс. руб. Это
сопоставимо со средним уровне заработной платы по отрасли в городе.
Для наглядности представим динамику среднемесячной заработной платы в
графическом виде (см. рисунок 6).
Рисунок 6 - Динамика среднемесячной заработной платы в ООО «Модуль»,
(тыс. руб.)
Средства на оплату труда в ООО «Модуль» использовались в 2010 году
недостаточно эффективно: об этом свидетельствует рост такого показателя, как
сумма заработной в расчете на рубль продукции. В 2011 году ситуация изменилась
и средства фонда оплаты труда стали использоваться более эффективно.
.3.3 Экономические показатели
Далее обратимся к анализу финансовых результатов деятельности предприятия,
которые наиболее точно позволяют судить об эффективности его деятельности.
Таблица 7
Анализ динамики финансовых результатов ООО «Модуль»
|
Показатель
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
2011, тыс. руб.
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
Выручка от реализации
|
6132
|
6690
|
9263
|
558
|
9
|
2573
|
38,46
|
|
Себестоимость продукции
|
3668
|
4120
|
5244
|
452
|
12,3
|
1124
|
27,3
|
|
Валовый доход
|
2464
|
2980
|
4019
|
516
|
20,9
|
1039
|
34,9
|
|
Издержки обращения
|
1491
|
960
|
1520
|
-531
|
-35,6
|
560
|
58
|
|
Прибыль от продаж
|
973
|
1592
|
2865
|
619
|
63,6
|
1273
|
80
|
|
Прочие доходы и расходы
|
15
|
43
|
165
|
28
|
186
|
122
|
284
|
|
Прибыль до налогообложения
|
958
|
1549
|
2700
|
591
|
61,7
|
1151
|
74,3
|
|
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи
|
231
|
460
|
680
|
229
|
99,1
|
220
|
47,8
|
|
Чистая прибыль
|
727
|
830
|
1570
|
103
|
14,2
|
740
|
89,1
|
Как показали данные таблицы 7, товарооборот фирмы за исследуемый период вырос, показатели
2011 года значительно увеличились по сравнению с показателями 2009 года. Это
было связано с внедрением нового направления предприятия ООО «Модуль».
Одновременно необходимо отметить постоянный рост
себестоимости и коммерческих расходов ООО «Модуль»: рост курса доллара привел к
значительному удорожанию основных товаров, присутствующих в ассортименте фирмы,
что вызвало увеличение расходов на закуп.
В целом хотелось бы отметить увеличение выручки от реализации
и чистой прибыли предприятия (рисунок 7), все это говорит о стабильном росте организации ООО «Модуль» несмотря
на экономический кризис.
Рисунок
7 - Динамика доходов и расходов ООО «Модуль», (тыс. руб.)
Для наглядности представим динамику основных показателей
прибыли ООО «Модуль» в графическом виде (см. рисунок 8).
Рисунок 8 - Динамика показателей прибыли ООО «Модуль», (тыс. руб.)
Покупателями продукции ООО «Модуль» являются частные лица,
бюджетные и частные организации (ООО, ОАО, ЗАО, ИП). По заключенным договорам
на поставку продукции и оказания услуг оплата производится в течение 5-10
банковских дней с момента отгрузки товара и выполнения работ, но в последнее
время покупатели работающие по безналичному расчету не выполняют условия
договора и задерживают платежи.
Таблица
8
Анализ поступления денежных средств от покупателей
|
Наименование
|
Сумма задолженности, тыс. руб.
|
Отклонение 2010/2009 (+/-) тыс. руб.
|
Отклонение 2011/2010 (+/-) тыс. руб.
|
средние сроки возврата 2009 г.
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011г.
|
|
|
|
|
|
ООО, ЗАО, ИП
|
143
|
483
|
425
|
340
|
-58
|
48 дней
|
48 дней
|
|
Бюджетные организации
|
40
|
152
|
250
|
112
|
98
|
15 дней
|
20 дней
|
|
ОАО
|
112
|
250
|
275
|
138
|
25
|
акцепт 35 дней
|
акцепт 60 дней
|
|
ИТОГО
|
295
|
885
|
950
|
590
|
65
|
-
|
-
|
Из данных таблицы 8 можно отметить, что самыми ответственными плательщиками
являются бюджетные организации, они быстро гасят задолженность и уменьшают
упущенную выгоду для фирмы ООО «Модуль». Для крупных организаций и заводов
составляются специальные спецификации, согласно которым отсрочка платежа
предоставляется в среднем на срок 35-60 дней. Изредка оплата производиться
ценными бумагами (векселями), что тоже не очень удобно из-за долгого их срока
обналичивания.
Данная ситуация связана с существующим кризисом, уменьшение
платежеспособности потребителей в 2010-2011г. увеличило дебиторскую
задолженность предприятия ООО «Модуль» по сравнению с 2009 годом. В связи с
этим, предприятие вынуждено переходить к поставке продукции по 50% предоплате,
как для небольших, так и для крупных организаций. В случае если покупатель делает
100% предоплату, ему дополнительно делается скидка в зависимости от объема
закупки. Таким образом, предприятие ООО «Модуль» стимулирует своих потребителей
и увеличивает поток денежных средств в обращении.
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства
продукции на предприятии является обеспеченность их основными фондами в
необходимом количестве и ассортименте, более полное и эффективное их
использование.
Для того, чтобы провести анализ основных средств в
организации ООО «Модуль» рассчитаем следующие показатели: коэффициент и срок
обновления, выбытия и прироста основных средств.
Таблица
9
Данные о движении и техническом состоянии основных средств
|
№ п/п
|
Показатель
|
Уровень показателя
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
отклонение % 2010/2009 (+/-)
|
отклонение % 2011/2010 (+/-)
|
|
1
|
Коэффициент обновления, %
|
1,1
|
4,2
|
30
|
3,1
|
25,8
|
|
2
|
Срок обновления, лет
|
7,7
|
1,9
|
0,2
|
-5,8
|
-1,7
|
|
3
|
Коэффициент выбытия, %
|
0,3
|
1,1
|
2,4
|
0,8
|
1,3
|
|
3
|
Коэффициент прироста, %
|
1,1
|
4,3
|
42
|
3,2
|
37,7
|
Данные таблицы 9 показывают, что за отчетный год техническое состояние
основных средств на предприятии ООО «Модуль» несколько улучшилось за счет их
более интенсивного обновления.
Для обобщающей характеристики эффективности и интенсивности
использования основных производственных фондов используются следующие
показатели: фондоотдача и фондоемкость.
Наиболее обобщающим показателем эффективности использования
основных фондов является фондорентабельность. Ее уровень зависит не только от
фондоотдачи, но и от рентабельности продукции. Взаимосвязь этих показателей
можно представить следующим образом: целодневные простои, коэффициент
сменности, внутрисменные простои, освоение нового оборудования, модернизация и
степень износа оборудования, технология производства, квалификация работников
складываются в изменение выработки оборудования, структуры машин и изменение
времени работы машин и оборудования. Это в свою очередь переходит в фондоотачу
действующего оборудования. Вместе с долей действующего оборудования в активной
части основных производственных фондов и долей активной части переходит в
фондоотдачу основных производственных фондов. А фондоотдача основных
производственных фондов вместе с рентабельность продукции представляет собой
фондорентабельность.
Таблица
10
Показатели предприятия ООО «Модуль»
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
годовая выручка (В) тыс. руб.
|
6132
|
6690
|
9263
|
558
|
9
|
2573
|
38,46
|
|
среднегод.стоимость ОПФ (Фср= нач.года+кон.года/2)
|
1674
|
1707
|
2079
|
33
|
2
|
372
|
21,8
|
|
чистая прибыль, тыс. руб.
|
727
|
830
|
1570
|
103
|
14,2
|
740
|
89
|
|
средгод.числ. работников (Ч)
|
9
|
9
|
10
|
1
|
11,1
|
1
|
11,11
|
|
фондоворуженность (Фср/Ч)
|
186
|
190
|
208
|
4
|
2,1
|
18
|
9,5
|
|
фондоемкость (Фе = Фср/В)
|
0,27
|
0,26
|
0,22
|
-0,01
|
-3,7
|
-0,04
|
-15,4
|
|
фондоотдача (Фо = В / Фср)
|
3,66
|
3,9
|
4,45
|
0,24
|
6,56
|
0,55
|
14
|
|
фондорентабельность (Пр /Фср)
|
0,43
|
0,49
|
0,76
|
0,06
|
14
|
0,27
|
55
|
|
производительность труда, тыс. руб./чел. (В/Ч)
|
681
|
743
|
926
|
62
|
9,1
|
183
|
24,6
|
Фондоотдача и фондоемкость - это по сути дела основные показатели,
позволяющие судить о степени использования основных средств.
Необходимо отметить, что при увеличении фондоотдачи, фондоемкость
уменьшается, то есть опережающий темп роста объема производства, в следствие
более эффективного использования капитала.
Согласно полученным расчетным данным в 2010г. отклонение фондоотдачи
составило 2,1% по сравнению с 2009 годом и 9,5% в 2011г. по сравнению с 2010г,
в соответствии с этим фондоемкость уменьшилась.
Показатель фондовооруженности вырос за счет увеличения количества заказов
у предприятия и производительности труда. В будущем фирме ООО «Модуль»
потребуется дополнительный персонал, если объем работы вновь возрастет. Можно
говорить о том, что в 2011 году наблюдается увеличение всех основных
показателей, поэтому можно заметить, что предприятие растет и развивается, несмотря
на то, что фирме 3,5 года.
.3.4 Анализ финансового состояния предприятия
На стадии предварительного анализа финансового состояния
(экспресс-анализа) формируется первоначальное представление о деятельности
предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их
источниках, устанавливаются взаимосвязи между показателями. Источником данных
для его проведения служат «Бухгалтерский баланс», «Отчёт о прибылях и убытках».
Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка
финансовой устойчивости и динамики развития бизнеса в целом.
Основными показателями финансового положения предприятия являются:
- обеспеченность собственными оборотными средствами;
- иммобилизация оборотных средств;
- наличие, движение и использование основных средств;
- обеспеченность фактических запасов предназначенными для них
источниками средств;
- платежеспособность предприятия.
Для общей оценки динамики финансового состояния следует
сгруппировать статьи баланса в отдельные группы по признаку ликвидности (статьи
актива) и срочности обязательств (статьи пассива).
Анализ структуры имущества предприятий целесообразно проводить на основе
данных агрегированного баланса, который представлен в таблице (см. приложение
2).
Исходя из предварительных данных, в отчетном периоде можно отметить
следующие положительные тенденции:
- наличие роста собственного капитала 156%;
наличие роста денежных средств 50%;
наличие роста основных средств 44,3%;
сумма дебиторской задолженности меньше кредиторской;
- отсутствие в балансе «больных» статей (убытки, суммы
невыплаченных штрафов за нарушение договоров).
Приведем данные бухгалтерского баланса ООО «Модуль» в общую
таблицу (см. приложение 3).
Из показателей таблицы видно, что за последний отчётный
период валюта баланса увеличилась на 82%. Можно сделать предположение о росте
предприятия, наращивании производственного потенциала. Это произошло главным
образом за счет:
увеличения оборотный активов, а именно запасов на 72,7%
(сырье и материалы, готовая продукция и товары на перепродажу) по активу;
увеличение дебиторской задолженности на 222%;
- значительного роста собственного капитала 156% (нераспределенная
прибыли и добавочный капитал) по пассиву.
Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют
определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного
капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных
заемных средств, т.е. пассив показывает, откуда взялись средства, кому обязано
за них предприятие.
От того, как размещен капитал, в каких сферах и видах
деятельности он используется, во многом зависит эффективность работы
предприятия и его финансовое положение. Поэтому анализ источников формирования
и размещения капитала имеет очень большое значение при изучении исходных
условий функционирования предприятия и оценке его финансовой устойчивости.
Таблица
11
Анализ источников формирования, (тыс. руб.)
|
Группировка статей пассива баланса
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Собственный капитал
|
982
|
1417
|
2514
|
435
|
44,3
|
1097
|
77,42
|
|
2. Заёмный капитал
|
1393
|
1705
|
1810
|
312
|
22,4
|
105
|
6,2
|
|
2.1 Долгосрочные пассивы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.2 Кредиты и займы
|
-
|
32
|
-
|
-
|
-
|
|
-
|
|
2.3 Кредиторская задолженность
|
1393
|
1673
|
1810
|
280
|
20,1
|
137
|
8,2
|
|
2.3 Всего источников
|
2375
|
3122
|
4324
|
747
|
31,45
|
1202
|
51
|
Исходя из показателей таблицы 11, наибольший
удельный вес в 2011 году среди капитала предприятия занимают собственные
средства. Собственные средства - это важное звено во взаимоотношениях со всеми
другими экономическими субъектами. Именно величина собственных средств дает
основание фирме чувствовать себя адекватно (комфортно) на рынке. Отклонение
капитала 2010 году по сравнению с 2009 составило 44,3%, постепенно увеличиваясь
77,42% - отклонение 2011 года к 2010 году.
Тем не менее заемные средства так же составляют большую часть
в структуре источников финансирования, не смотря на то что отклонение в 2011
году было незначительным 8,2% . К кредиторам относятся поставщики и подрядчики.
У компании ООО «Модуль» имеется большое количество поставщиков, которые
поставляют качественную продукцию и повышение кредиторской задолженности
говорит об увеличении доверия к данной фирме, а именно дает возможность
отсрочки платежа.
По сравнению с 2009 и 2010 годом за последний отчетный период
предприятие ООО «Модуль» значительно увеличило как собственный капитал, так и
заемный. Это является положительным фактором, поскольку привлечение капитала
уменьшает риск утраты финансовой устойчивости.
Уставный капитал по-прежнему остается на том же уровне. В
2011 году произошло поступление добавочного капитала в фирме ООО Модуль»,
связанное с приобретением нового оборудования, совместно с дочерней фирмой ООО
«Промикс». Так же хотелось бы отметить рост нераспределенной прибыли в компании
(удельный вес 53,4% на конец периода), остающейся после уплаты налогов, которая
в дальнейшем используется в целях реинвестирования, на нужды развития (см
приложение 3).
Отсутствие долгосрочных кредитов также рассматривается как
положительный момент, который характеризует улучшение структуры баланса.
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость
предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными
денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства..
Платежеспособность зависит от ликвидности баланса.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными
обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их
погашения.
Первая группа (А1) включает в себя абсолютно ликвидные активы,
такие, как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.
Ко второй группе (A2) относятся быстро реализуемые
активы: готовая продукция, товары отгруженные и дебиторская задолженность. Ликвидность
этой группы текущих активов зависит от своевременности отгрузки продукции,
оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в
банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности
покупателей, форм расчетов и др.
Значительно больший срок понадобится для превращения производственных
запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную
наличность. Поэтому они отнесены к третьей группе медленно реализуемых активов
(Аз).
Четвертая группа (А4) - это труднореализуемые активы, куда
входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые
вложения.
Соответственно на четыре группы разбиваются и обязательства
предприятия:
П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская
задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);
П2 - среднесрочные обязательства (краткосрочные
кредиты банка);
П3 - долгосрочные кредиты банка и займы;
П4 - собственный (акционерный) капитал,
находящийся постоянно в распоряжении предприятия.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если:
A1 > П1; A2 > П2; Аз > П3;
A4 < П4.
Изучение соотношений этих групп активов и пассивов за
несколько периодов позволяет установить тенденции в структуре баланса и его
ликвидности.
Сопоставление А1 - П1 и А2 -
П2 позволяет выявить текущую ликвидность предприятия, что
свидетельствует о платежеспособности в ближайшее время. Сравнение А3
- П3 отражает перспективную ликвидность, на ее основе прогнозируется
долгосрочная ориентировочная платежеспособность.
Таблица
12
Группировка активов и обязательств, (тыс. руб.)
|
Актив
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Пассив
|
2009 г.
|
2010г.
|
2011г.
|
|
1. Наиболее ликвидные активы
|
280
|
136
|
420
|
1. Наиболее срочные обязательства
|
1393
|
1673
|
1810
|
|
2. Быстрореализуемые активы
|
(70+305) 375
|
(105+920) 1025
|
(82+950) 1032
|
2 Краткосрочные пассивы
|
-
|
32
|
-
|
|
3. Медленно реализуемые активы
|
40
|
(60+65+102) 227
|
(88+20+150) 258
|
3. Долгосрочные пассивы
|
-
|
-
|
-
|
|
4. Труднореализуемые активы
|
1680
|
1734
|
2424
|
4. Постоянные пассивы
|
982
|
1417
|
2514
|
|
Баланс
|
2357
|
3122
|
4324
|
Баланс
|
2375
|
3122
|
4324
|
Анализ ликвидности баланса проводится с помощью аналитической
таблицы, по данным которой можно сделать вывод, что баланс предприятия не
соответствует всем критериям абсолютной ликвидности:
Так как А1<П1 к концу отчетного
периода, то предприятие не может отвечать по своим обязательствам в ближайшее
время. Несмотря на небольшой рост денежных средств (темп прироста 50%)
наблюдается замедленность состояния текущей ликвидности предприятия, это
связано с приобретением нового оборудования. Организации ООО «Модуль»
необходимо увеличивать статьи денежных средств предприятия и краткосрочных
финансовых вложении, для исправления данной ситуации.
С быстрореализуемыми активами ситуация обстоит лучше, так как
к концу отчетного периода выполняется соотношение А2 >П2.
Анализируя долгосрочную ориентировочную платежеспособность,
можно сказать, что предприятие так же отвечает условиям ликвидности (А3
>П3).
Рассматривая труднореализуемые активы можно сказать, что
предприятие не отвечает условиям ликвидности (А4 <П4).
Это связано с высоким наличием у предприятия основных средств и свою очередь
недостаток капитала, находящегося в постоянном распоряжении фирмы. Для выхода
из данной ситуации необходимо увеличивать капитал и резервы организации,
которые приведут к улучшению состояния текущей ликвидности предприятия.
Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе
рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент
абсолютной и срочной ликвидности.
Таблица
13
Показатели ликвидности фирмы ООО «Модуль», доли единиц
|
Показатель
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,2
|
0,08
|
0,23
|
-0,12
|
0,15
|
0,42
|
0,62
|
0,94
|
0,2
|
0,32
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,5
|
0,81
|
1,05
|
0,31
|
0,24
|
Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у
предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения
краткосрочных обязательств. Увеличение довольно низкого коэффициента на начало
периода к 2011 году позволяет говорить об улучшении ситуации относительно
превышения текущих активов над текущими пассивами, обеспечивающего резервный
запас для компенсации убытков.
Коэффициент срочной ликвидности - отношение ликвидных средств
к общей сумме краткосрочных долгов предприятия.
Показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности,
однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета
исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы.
Полученные значения начиная с 2009 по 2011 годы стремятся к
нормативным, необходимо отметить что предприятие способно покрыть свои
обязательства.
Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов)
дополняет предыдущие показатели.
Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и
показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при
необходимости погашена немедленно.
На данном этапе рассматривались 2009, 2010 и 2011 года, т. к.
в 2008 году предприятие ООО «Модуль» только начинало свою деятельность,
отработало всего 1 месяц и не имело свободных денежных средств. В 2009 году
наблюдается хороший показатель абсолютной ликвидности - 0,2, на это повлияло
увеличение размера денежных средств. А в 2010 году данный коэффициент
значительно снизился до 0,08, это произошло в связи с закупкой дополнительного
оборудования к гравировально-фрезерному станку. Данный коэффициент необходимо
повышать, что и происходило в отчетном 2011 году, для того чтобы предприятие
смогло покрыть свои долги в течение короткого промежутка времени.
Как отмечалось выше, произошло значительное изменение размера
кредиторской задолженности. Структура кредиторской задолженности представлена в
таблице 3.
Таблица
14
Структура кредиторской задолженности, (тыс. руб.)
|
Расчеты с кредиторами
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011г.
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
Кредиторская задолженность
|
1393
|
58,7
|
1673
|
53,6
|
1810
|
42
|
280
|
20,1
|
137
|
8,2
|
|
С поставщиками и подрядчиками
|
1339
|
56,4
|
1556
|
49,8
|
1685
|
38,5
|
217
|
16,2
|
129
|
8,3
|
|
По оплате труда
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Перед бюджетом
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
По налогам и сборам
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие кредиторы
|
54
|
2,3
|
117
|
3,8
|
152
|
3,5
|
63
|
117
|
35
|
30
|
|
Итого кредиторская задолженность
|
1394
|
100
|
1673
|
100
|
1810
|
100
|
280
|
20,1
|
137
|
8,2
|
К настоящему времени в структуре кредиторской задолженности
произошли значительные изменения по сравнению с началом деятельности
предприятия ООО «Модуль». Появились все большие обязательства перед
поставщиками и подрядчиками, отклонение задолженности в 2010 году по сравнению
с 2009 составило 20,1%, а отклонение 2011 года к 2010 году составило 8,2%. Это
говорит о доверии поставщиков, к фирме ООО «Модуль» и о предоставлении более
удобной формы оплаты (отгрузка товаров по 30% предоплате). Тем более что самые
«опасные» виды кредиторской задолженности, грозящие начислением пеней и
штрафов, - задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами - находятся в
пределах нормы.
С одной стороны, кредиторская задолженность - наиболее
привлекательный способ финансирования, так как проценты здесь обычно не
взимаются. С другой стороны, если будут возникать большие отсрочки по платежам
у предприятия могут возникнуть проблемы с поставками, ущерб репутации фирмы
из-за неблагоприятных отзывов кредиторов, судебные издержки по делам,
возбужденным поставщиками.
Динамика и состав дебиторской задолженности свидетельствует о том, что
поставщики предприятия, получая вовремя его продукцию, задерживают ее оплату,
причем объем просроченной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской
задолженности на начало года позволяет сделать вывод о том, что предприятие в
значительной мере кредитует деятельность своих контрагентов. Это создает
препятствия для погашения его собственных обязательств.
Таблица 15
Изменение показателей дебиторской задолженности
|
Наименование показателя
|
2009г. тыс.руб./%
|
2010г. тыс.руб./%
|
2011г. тыс.руб./%
|
Отклонение 2010/2009 тыс.руб./%
|
Отклонение 2011/2010 тыс.руб./%
|
Темп прироста %
|
Исходя из таблицы 15 необходимо отметить высокий рост дебиторской
задолженности на предприятии ООО «Модуль» за 2010 г. по сравнению с 2009г. на
615 тыс. руб. В 2011 г. данная задолженность не снизилась, а наоборот
увеличилась на 3,3%. Важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской
задолженности в общем объеме оборотных активов предприятия - это может повлечь
за собой снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов,
простои вследствие внешних проблем, снижение возможности оплачивать свои
обязательства перед кредиторами. Предприятию ООО «Модуль» необходимо принимать
меры по снижению дебиторской задолженности.
Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия
традиционно используют показатели прибыльности (рентабельности) и деловой
активности (оборачиваемости). Расчет показателей рентабельности для ООО
«Модуль» представлен в таблице 16.
Таблица 16
Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Модуль»
|
Показатели
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
2011, тыс. руб.
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Исходные данные, тыс. руб.
|
|
1. Выручка от реализации
|
6132
|
6690
|
9263
|
558
|
9
|
|
2. Себестоимость продукции
|
3668
|
4120
|
5244
|
452
|
12,3
|
|
3. Валовый доход
|
2464
|
2980
|
4019
|
516
|
20,9
|
|
4. Прибыль от продаж (операционная прибыль)
|
973
|
1592
|
2865
|
619
|
63,6
|
|
5. Прибыль до налогообложения
|
958
|
1549
|
2700
|
591
|
61,7
|
|
6. Налог на прибыль и другие аналогичные обязательные
платежи
|
231
|
460
|
680
|
229
|
99,1
|
|
7. Чистая прибыль
|
727
|
830
|
1570
|
103
|
14,2
|
|
8. Сумма активов
|
2375
|
3122
|
4324
|
747
|
1202
|
|
9. Сумма оборотных активов
|
695
|
1388
|
1900
|
693
|
512
|
|
10. Собственные средства
|
982
|
1417
|
2514
|
435
|
1097
|
|
11. Внеоборотные активы
|
1680
|
1734
|
2424
|
54
|
690
|
|
12. Товарные запасы
|
110
|
230
|
190
|
120
|
-40
|
|
Коэффициенты, доли единиц
|
|
13. Коэффициент валовой прибыли (п.3/п.1)
|
0,401
|
0,445
|
0,434
|
0,044
|
-0,011
|
|
14. Коэффициент операционной прибыли (п.4/п.1)
|
0,159
|
0,238
|
0,309
|
0,079
|
0,071
|
|
15. Рентабельность продаж (п.7/п.1)
|
0,119
|
0,124
|
0,169
|
0,005
|
0,045
|
|
16. Рентабельность активов (п.7/п.8)
|
0,306
|
0,266
|
0,363
|
-0,04
|
0,097
|
|
17. Рентабельность текущих активов (п.7/п.9)
|
1,046
|
0,598
|
0,826
|
-0,448
|
0,228
|
|
18. Рентабельность долгосрочных активов (п.7/п.11)
|
0,433
|
0,479
|
0,648
|
0,046
|
0,169
|
|
19. Рентабельность собственного капитала (п.7/п.10)
|
0,740
|
0,586
|
0,625
|
-0,154
|
0,039
|
Как видно из данных таблицы 16, все показатели рентабельности у ООО
«Модуль» продемонстрировали положительную динамику в конце отчетного периода,
кроме показателя - коэффициент валовой прибыли. Валовая прибыль говорит о том,
сколько прибыли компания получает после погашения стоимости товаров и других
расходов. Коэффициент валовой прибыли рассказывает инвесторам, сколько валовой
прибыли компания зарабатывает на каждый рубль дохода. Отклонение в 2011 году по
сравнению с 2010г является незначительным и составляет 0,011%.
Практически все коэффициенты рентабельности стабильны или имеют тенденцию
к незначительному увеличению. Это связано с увеличением затрат предприятия и с
не соответствующей ожиданиям выручки компании, на которую повлиял мировой
финансовый кризис, начавшийся в конце 2008 года (клиенты стали снижать свои
потребности, муниципальным учреждениям были снижены бюджеты, многие предприятия
стали переходить на более дешевое сырье).
Далее обратимся к расчету показателей оборачиваемости.
Таблица 17
Анализ показателей деловой активности ООО «Модуль»
|
Показатели
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
2011, тыс. руб.
|
Отклонение 2010/2009
|
Отклонение 2011/2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Исходные данные, тыс. руб.
|
|
1. Выручка от реализации
|
6132
|
6690
|
9263
|
558
|
9
|
|
2. Себестоимость продукции
|
3668
|
4120
|
5244
|
452
|
12,3
|
|
3. Валовый доход
|
2464
|
2980
|
4019
|
516
|
20,9
|
|
4. Чистая прибыль
|
727
|
830
|
1570
|
103
|
14,2
|
|
5. Сумма активов
|
2375
|
3122
|
4324
|
747
|
1202
|
|
6. Сумма оборотных активов
|
695
|
1388
|
1900
|
693
|
512
|
|
7. Собственные средства
|
982
|
1417
|
2514
|
435
|
1097
|
|
8. Внеоборотные активы
|
1680
|
1734
|
2424
|
54
|
690
|
|
9. Товарные запасы
|
110
|
230
|
190
|
120
|
-40
|
|
10. Дебиторская задолженность
|
305
|
920
|
950
|
615
|
30
|
|
11. Кредиторская задолженность
|
1393
|
1673
|
1810
|
280
|
137
|
|
Коэффициенты, доли единиц
|
|
12. Оборачиваемость запасов (п.1 : п.9)
|
55,75
|
29,09
|
48,75
|
-26,66
|
19,66
|
|
13. Оборот запасов в днях (п.9 х 360 : п.1)
|
12,38
|
7,38
|
5,92
|
-5
|
|
14. Оборачиваемость дебиторской задолженности (п.1 : п.10)
|
20,10
|
7,27
|
9,75
|
-12,83
|
2,48
|
|
15. Оборот дебиторской задолженности в днях (п.10 х 360 :
п.1)
|
17,91
|
51,12
|
36,92
|
33,21
|
-14,2
|
|
16. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
(п.1 : п.11)
|
4,4
|
4
|
5,1
|
-0,4
|
1,1
|
|
17. Оборот кредиторской задолженности в днях (п.11 х 360 :
п.1)
|
81,8
|
90
|
70
|
8,2
|
-20
|
|
18. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (п.1
: п.7)
|
6,2
|
4,7
|
3,7
|
-1,5
|
-1
|
|
19. Коэффициент отношения продаж к общим активам (п.1 :
п.5)
|
2,58
|
2,14
|
2,14
|
-0,44
|
0
|
|
20. Длительность операционного цикла (п.13 + п.15)
|
24,37
|
63,5
|
44,3
|
39,13
|
-19,2
|
|
21. Длительность финансового цикла (п.13 + п.15 - п.17)
|
-57,43
|
-26,5
|
-25,7
|
30,93
|
0,8
|
|
|
|
|
|
|
|
Как свидетельствуют данные таблицы 17, за исследуемый период деловая
активность ООО «Модуль» в среднем увеличилась. Отмечается снижение оборота
кредиторской и дебиторской задолженности, последнее говорит о том, что
значительно вырос долг среди покупателей перед предприятием ООО «Модуль», так
называемый срок кредитования. Таким образом, в анализируемом периоде выросло
количество денежных средств, отвлеченных из оборота предприятия, в связи со
снижением платежной дисциплины покупателей. Учитывая, что целый ряд клиентов
ООО «Модуль» за последние месяцы объявили о своем банкротстве, по итогам 2011
года часть дебиторской задолженности придется признать безнадежной и списать во
внереализационные расходы, что отрицательно скажется на финансовых результатах
деятельности фирмы.
Тем не менее, оборачиваемость запасов в 2011 г. по сравнению с 2010 годом
увеличилась, что является положительным моментом. В целом, чем выше коэффициент
оборачиваемости запасов, а следовательно, меньше период оборота запасов, тем
меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем
более ликвидную структуру имеют оборотные средства, и тем устойчивее финансовое
положение предприятия (при прочих равных условиях).
Конечным показателем, характеризующим деловую активность предприятия,
является длительность операционного цикла. По этому показателю определяют,
сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции
предприятия. Иными словами, в течение какого периода денежные средства связаны
в запасах. В большинстве случаев предприятию необходимо стремиться к уменьшению
значения данного показателя, т. е. к сокращению длительности операционного
цикла. На предприятии ООО «Модуль» отклонение 2011 от 2010 года составляет
19,2%.
2.3.5 Определение наличия (отсутствия) признаков банкротства
В соответствии с действующим законодательством о банкротстве
предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг
показателей: коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственным
оборотным капиталом и восстановления (утраты) платежеспособности.
Основанием для признания структуры баланса
неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является наличие одного
из условий:
1.
коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение ниже
нормативного;
2. коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода
имеет значение выше нормативного (Косс >0,1).
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
определяется, как отношение собственных оборотных средств к величине оборотных
активов предприятия.
Косс = 1,32 (2514/1900), (1)
где Косс - коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами.
На конец отчетного периода предприятие имеет Косс=1,32,
что является ниже нормативной отметки. Это показывает, то что у предприятия ООО
«Модуль» не достаточно собственных оборотных средств. Но увеличение довольно
низкого коэффициента на начало периода к 2011 году позволяет говорить об
улучшении ситуации на предприятии.
В зарубежных странах для оценки риска банкротства и
кредитоспособности предприятий широко используется факторная модель известного
западного экономиста Альтмана, разработанная с помощью многомерного
дискриминантного анализа.
Так как фирма ООО «Модуль относиться к непроизводственным
предприятиям, то расчет был осуществлен по второй формуле Альтмана.
Таблица 18
Пограничные значения Z-счета, доли единиц
|
Степень угрозы
|
Для производственных предприятий
|
Для непроизводственных предприятий
|
|
Высокая угроза банкротства
|
Менее 1,23
|
Менее 1,1
|
|
Зона неведения
|
1,23 - 2,9
|
1,1 - 2,6
|
|
Низкая угроза банкротства
|
Более 2,9
|
Более 2,6
|
Рассчитаем необходимые показатели за 2009 и 2010 года.
Таблица
19
Показатели для модели Альтмана, доли единиц
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г
|
2011г
|
|
Х1 - собственный оборотный капитал / сумма активов
|
982/2375 (0,4)
|
1417/3122 (0,45)
|
2514/4324 (0,58)
|
|
Х2 - нераспределенная (реинвестированная) прибыль / сумма
активов
|
572/2375 (0,24)
|
1407/3122 (0,45)
|
2314/4324 (0,54)
|
|
Х3 - прибыль до уплаты процентов / сумма активов
|
2464/2375 (1,04)
|
2980/3122 (0,95)
|
4019/4324 (0,93)
|
|
Х4 - балансовая стоимость собственного капитала/заемный
капитал
|
982/1393 (0,7)
|
1417/1705 (0,83)
|
2514/1810 (1,39)
|
На анализируемом предприятии ООО «Модуль» величина Z-счета по модели Альтмана составляет:
Z (2007 г.) = 6,56*0,4 + 3,26*0,24 +
6,27*1,04 + 1,05*0,7 = 2,624 + 0,7824
+ 6,52 + 0,735 = 10,7 (2)
Z (2008 г.) = 6,56*0,45 + 3,26*0,45 +
6,27*0,95 + 1,05*0,83 = 2,952 +
+ 1,467+
5,96+0,87 = 11,2 (3)
Z (2009 г.) = 6,56*0,58 + 3,26*0,54 +
6,27*0,93 + 1,05*1,39 = 3,8 + 1,76 +
+ 6,25 + 1,46 = 13,27 (4)
В том числе для получения более точных значений степени
банкротства рассмотрим методику прогнозирования банкротства по отраслевому
характеру, которая была предложена учёными Казанского государственного
технологического университета. Авторы данной методики предложили деление всех
предприятий по классам кредитоспособности, с учетом специфики отраслей.
Особенности состояния оборотных средств на отечественных предприятиях
снижают доверие к критериальным значениям коэффициентов платежеспособности
(ликвидности и финансовой устойчивости), применяемых в мировой практике. Поэтому,
создание шкалы критериальных (стандартных или нормальных) значений может быть
построена на основе средних величин соответствующих коэффициентов, рассчитанных
для предприятий одной отрасли.
Распределение предприятий по классам кредитоспособности происходит на
следующих основаниях:
к первому классу кредитоспособности относят фирмы, имеющие хорошее
финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с
минимальным риском невозврата кредита);
ко второму - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с
показателями на уровне среднеотраслевых, с нормальным риском невозврата
кредита);
к третьему - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием,
имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском
непогашения кредита.
Поскольку, с одной стороны, для предприятий разных отраслей применяются
различные показатели ликвидности, а с другой, специфика отраслей предполагает
использование для каждой из них своих критериальных уровней даже по одинаковым
показателям, учеными Казанского государственного технологического университета
были рассчитаны критериальные значения показателей отдельно для каждой из таких
отраслей, как:
промышленность (машиностроение);
торговля (оптовая и розничная);
строительство и проектные организации;
наука (научное обслуживание).
Таблица 20
Торговля оптовая (розничная), доли единиц
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателей по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<1,8
|
1,8 - 2,9
|
>3,0
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
>2,5
|
1,0 - 2,5
|
<1,0
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)
|
>0,8
|
0,5 - 0,8
|
<0,5
|
финансовый банкротство антикризисный стратегия
Таблица 21
Показатели ООО «Модуль», доли единиц
|
№
|
Наименование показателя
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
1,4
|
1,2
|
0,72
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
10,7
|
11,2
|
13,27
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидности баланса - Ктек.л)
|
0,5
|
0,81
|
1,05
|
Исходя из значений, полученных с помощью расчета модели
Альтмана и Казанской модели предприятие ООО «Модуль» имеет хорошее финансовое
состояние с минимальным риском. Большая степень риска приходится к показателю
текущей ликвидности, т.к. он имеет низкое значение
Ктек.л (2011 г.) = 1900/1810=1,05
Данный коэффициент отражает способность предприятия оплатить
свои краткосрочные обязательства, а именно показывает, достаточно ли у
предприятия средств для погашения своей задолженности. Предприятию ООО «Модуль»
необходимо увеличивать свои оборотные средства, уменьшая при этом краткосрочные
обязательства для достижения более высоких показателей.
Необходимо отметить незначительное изменение оборотных
активов. В одной стороны предприятие ООО «Модуль» увеличило долю денежных
средств, что положительно влияет на деятельность организации. А с другой
стороны уровень запасов и дебиторской задолженности все равно остается на
высоком уровне, что в свою очередь говорит об упущенной выгоде предприятия, о
большом количестве денежных средств, которые упущены из оборота предприятия. В
составе запасов увеличилась доля готовой продукции в связи с трудностями сбыта,
что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии.
Следует отметить и некоторые положительные тенденции,
наметившиеся в структуре капитала. Это касается, прежде всего, уменьшения доли
заемного капитала и увеличения собственного, вследствие чего снижение
финансового риска. На конец 2011г. на предприятии ООО «Модуль» наблюдается
высокий уровень нераспределенной прибыли - это хороший показатель, ведь в
дальнейшем она может быть израсходована путем вложения в инвестиции, на
расширение сферы деятельности организации.
В структуре активов предприятия значительно увеличилась доля
основных средств. В основном этот прирост связан с закупкой дополнительных машин
и оборудования, что говорит о нарастании производственных мощностей
предприятия.
Как положительный момент следует отметить сдвиги в
производстве и реализации продукции: увеличение фондоотдачи и
фондовооруженности.
Все сказанное выше позволяет сделать вывод, что финансовое
состояние анализируемого предприятия является довольно устойчивым, хотя в
настоящий момент оно испытывает трудности капитала. Полученные данные говорят о
правильном направлении развития предприятия.
Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа,
предприятие располагает достаточными резервами для существенного улучшения
своего финансового состояния. Для этого ему следует более полно использовать
производственную мощность предприятия, сократив простои машин, оборудования, рабочей
силы, материальных и финансовых ресурсов; более оперативно реагировать на
конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент
продукции и ценовую политику; ускорить оборачиваемость капитала за счет
сокращения сверхнормативных денежных запасов и дебиторской задолженности. Все
это позволит увеличить прибыль, пополнить собственный оборотный капитал и
достичь более оптимальной финансовой структуры баланса.
2.4 Анализ
внешней среды ООО «Модуль»
.4.1 Анализ дальнего окружения
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то для
организации ООО «Модуль» рассматриваются четыре узловых направления, анализ
которых получил название PEST-анализ: политико-правовые, экономические,
социокультурные и технологические факторы.
Таблица 22
PEST -
анализ для организации ООО «Модуль»
|
PEST-факторы
|
|
1
|
2
|
|
Политические и правовые факторы
|
- не стабильная ситуация в стране; - недостаточное внимание
поддержке предприятий со сторон государства; - высокие таможенные пошлины и
барьеры на ввоз; - фрагментарность законодательства; - неэффективная практика
исполнения существующего законодательства.
|
|
Экономические факторы
|
- количество денег в обращении (плохая платежеспособность
предприятий); - уровень деятельности банковской системы; - уровень инфляции в
стране; - уровень заработной платой; - контроль над ценами и принцип
ценообразования; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика
руководства фирмы; - уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций; -
повышение цен на транспортные перевозки; - несовершенство налогообложения.
|
|
Технологические и технические факторы
|
- возможность использования конкурентами современных
технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное
положение по ассортименту продукции и уровню затрат; - затраты на связь; -
появление высокоэффективного оборудования; - использование новой лицензионной
версии программного продукта «Quick Sales» для планирования своей
деятельности.
|
|
Социокультурные факторы
|
- активность потребителей; - уровень денежных доходов
населения; - рост числа квалифицированных специалистов, вследствие
повышенного внимания молодёжи к образованию; - рост суммарной задолженности
по заработной плате, в связи с экономическим кризисом
|
Исходя из таблицы 22 можно отметить, что многие факторы макросреды
оказывают существенное влияние на деятельность фирмы ООО «Модуль».
Ситуация в регионах России ухудшается, упали налоговые поступления (на
43%) и в целом доходы городской казны - столица недополучила 34,3% от
запланированного. В 3,2 раза упали темпы строительства, а так же на треть
снизилось промышленное производство.
Такое не стабильное состояние, сказалась на уровне прибыли и продажах
организации ООО «Модуль». Это связано с тем, что сильно упали доходы населения,
произошло падение производства на таких крупных предприятиях, как ОАО
«Северсталь», ОАО «Аммофос», ОАО «Азот» и др. При этом увеличились таможенные
пошлины и барьеры на ввоз техники, запчастей и комплектующих.
Анализом правового регулирования, изучением законов и
других нормативных актов, в компании занимается директор и бухгалтер, у
которого второе образование юридическое. Для того чтобы получать наиболее
свежие законы в фирме приобретена система «Консультант-плюс».
Среди экономических факторов особо можно выделить снижение платежеспособности
предприятий, в результате чего это привело к снижению денег в обращении. Очень
много мелких предприятий разоряются, закрываются, а более устойчивые
предприятия задерживаю платежи. В результате чего организации ООО «Модуль»
очень тяжело работать по отсрочкам платежей и большим акцептам, она вынуждена
отгружать продукцию по предоплате.
Тем более наблюдается повышение цен на транспортные перевозки, завышенные
цены на топливо, это сильно сказывается на прибыли организации, т.к.
предприятие ООО «Модуль» часто пользуется транспортными перевозками для вывоза
товаров из других регионов и осуществляет бесплатную доставку по городу.
Положительным моментом является снижение цен по уровню аренды помещений и
заработной платы работникам, а так же улучшение уровня сервиса банковских
систем.
Анализом экономической компоненты макроокружения ООО
«Модуль» занимается так же директор и бухгалтер фирмы. Этот анализ позволяет
понять то, как формируются и распределяются ресурсы в организации, руководство
во время обращает внимание на изменения в макроокружении фирмы.
К технологическим факторам относиться решение по
занесению контактов, новых организаций, и планирование своей деятельности в
программном продукте «Quick Sales». Программа
лицензионная, сетевая (на 5 рабочих мест), имеет выгрузку в 1С. Благодаря этой
программе сотрудники могут планировать свою деятельность на любой промежуток
времени. При этом менеджеры в назначенное время делают звонки клиентам и
организовывают встречи, предотвращая тем самым отказы и простои оборудования.
Для бухгалтера на предприятии ООО «Модуль» налажена
электронная сдача отчетности, электронный банк - клиент, это позволяет
скачивать из Интернета обновления 1С. Руководство фирмы в свою очередь
старается, следить за общими тенденциями развития, посещает выставки в Москве и
Вологде, изучает инновации в интересующей доле рынка.
Предприятие ООО «Модуль» относится к организациям
малого размера, но ее зависимость от факторов макросреды достаточно велика, так
как организация еще молода и не заняла на рынке устойчивую позицию. Поэтому все
сотрудники организации, с той или иной степени, постоянно наблюдают за
окружающей средой и анализируют ее состояние. Наиболее распространенными
способами наблюдения являются:
анализ цен конкурентов, уровня доли рынка;
активность потребителей, уровень продаж;
- удовлетворенность потребителей качеством товара и
уровнем оказываемых услуг;
- участие в выставках;
изучение мнения сотрудников организации;
проведение организационных собраний и обсуждений.
.4.2 Анализ
ближнего окружения организации и маркетинговый анализ
Для оценивания степени интенсивности конкуренции ООО «Модуль»
целесообразно использовать модель пяти сил Майкла Портера. Она наиболее полно
описывает функционирование конкурентной среды для этой компании.
1. Угроза выхода на рынок новых компаний
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и
том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут
войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на
конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее
продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить
позицию организации.
В последнее время в г. Череповце часто наблюдается открытие
новых компьютерных фирм, с аналогичными видами услуг. Данная угроза достаточно
велика для организации ООО «Модуль», это связано с тем, что установлен низкий
барьер входа в данную отрасль. В большей степени это касается компьютерных
работ и услуг, тем не менее, ООО «Модуль» в отличие от других фирм обладает
некоторыми конкурентными преимуществами, такими как:
заказ может быть принят как по факсу, электронной почте, так
и устно по телефону «под запись»;
- консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами
компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями
эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой
техники и т.д.;
100% контроля качества работы и продукции;
гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в
течение всего гарантийного срока;
быстрая реакция на все запросы (ремонт и заправка картриджей в кратчайшие
сроки, сервис осуществляется на наивысшем уровне);
внимательное отношение к каждому клиенту;
индивидуальный подход;
отсрочка платежа;
удобная система оплаты (наличный и безналичный расчет, в счетах-фактурах
выделяется НДС);
доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию
заказчика, в удобное для него время;
оказание комплекса услуг, как для офисной техники так и для промышленного
оборудования.
Таблица 23
Анализа цен и видов услуг конкурентов, (руб.)
|
Виды предоставляемых услуг/товаров
|
Алта-сервис
|
Копия-Макс
|
«Альфа»
|
Кей
|
Компью-терный мир
|
«Модуль»
|
ЦРМ
|
Команда
|
«Голден Флекс»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Заправка картриджа
|
220
|
183
|
190
|
230
|
200
|
180
|
185
|
-
|
-
|
|
Замена фотобарабана
|
650
|
550
|
650
|
700
|
650
|
550
|
560
|
-
|
-
|
|
Услуга по профилактике принтера (НР LJ 1018)
|
300
|
200
|
300
|
400
|
350
|
200
|
250
|
-
|
-
|
|
Стоимость нового принтера НР LJ 1018
|
4800
|
4200
|
4600
|
5160
|
4980
|
4500
|
4600
|
-
|
-
|
|
Вызов инженера (НР LJ 1018)
|
500
|
350
|
400
|
500
|
500
|
350.
|
400
|
500
|
500
|
|
Подключение, настройка и установка драйверов (НР LJ 1018)
|
600
|
500
|
500
|
600
|
600
|
500
|
500
|
-
|
-
|
|
Доставка до покупателя (НР LJ 1018)
|
200
|
150
|
150
|
100
|
150
|
-
|
-
|
200
|
200
|
|
Профилактика пром. оборудования (Zebra M4+)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
800
|
-
|
1200
|
1000
|
|
Комплект расходных материалов для оборудования (Zebra M4+)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1580
|
-
|
1600
|
1720
|
Сравним уровень цен ООО «Модуль» с ценами фирм-конкурентов.
Для анализа используем коэффициент уровня цен. Коэффициент показывает рост или
снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт. Анализ
будем проводить по ценам для юридических лиц.
Коэффициент уровня цен (КУЦ):
КУЦ = (Цmах + Цmin)/2Цуф,
где Цmах, Цmin - соответственно максимальная и
минимальная цена товара на рынке;
Цуф- цена товара, установленная фирмой.
Таблица 24
Коэффициент уровня цен конкурирующих фирм, доля единиц
|
Виды предоставляемых услуг/товаров
|
Коэффициент уровня цены
|
|
Алта-сервис
|
Копия-Макс
|
Альфа
|
«Кей»
|
Компьютерный мир
|
Модуль
|
Команда
|
Голден Флекс
|
|
Заправка картриджа (НР LJ 1018)
|
0,93
|
1,12
|
1,08
|
0,89
|
1,03
|
1,14
|
1,1
|
0
|
0
|
|
Замена фотобарабана (НР LJ 1018)
|
0,96
|
1,14
|
0,96
|
0,89
|
0,96
|
1,14
|
1,1
|
0
|
0
|
|
Услуга по профилактике принтера (НР LJ 1018)
|
0,92
|
1,38
|
0,92
|
0,69
|
0,78
|
1,38
|
1,1
|
0
|
0
|
|
Стоимость нового принтера НР LJ 1018
|
0,98
|
1,11
|
1,02
|
0,91
|
0,94
|
1,04
|
1,02
|
0
|
0
|
|
Вызов инженера
|
0,85
|
1,21
|
1,06
|
0,85
|
0,85
|
1,21
|
1,06
|
0,85
|
0,85
|
|
Подключение, настройка и установка драйверов (НР LJ 1018)
|
0,92
|
1,1
|
1,1
|
0,92
|
0,92
|
1,1
|
1,1
|
0
|
0
|
|
Доставка до покупателя (НР LJ 1018)
|
0,75
|
1
|
1
|
1,5
|
1
|
0
|
0
|
0,75
|
0,75
|
|
Профилактика пром. оборудования (Zebra M4+)
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1,25
|
0
|
0,83
|
1
|
Как видно из данных таблицы 24 у ООО «Модуль» коэффициент уровня цен по
стоимости принтеров составляет 1,04 (это один из самых низких показателей,
среди рассмотренных фирм-конкурентов, то есть цена на данный товар у компании
является высокой), по остальным позициям данный коэффициент является одним из
самых высоких, так как на рынке существуют компании, предоставляющие услуги и
товар по более высоким ценам).
Таким образом, рассмотрев ценообразование и услуги своих
конкурентов, можно сделать вывод о том, что цены, установленные фирмой ООО
«Модуль» являются низкими на рынке г. Череповца. Кроме того главным
преимуществом предприятия, является то что кроме него ни одна фирма не смогла
объединить все эти виды работ.
В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама,
поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров
путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям.
В таблице 25 приведен план рекламной кампании ООО «Модуль».
Таблица 25
Годовой план рекламной кампании на 2011 год
|
Вид рекламной позиции
|
Количество
|
Стоимость услуг, руб.
|
|
Реклама в справочниках
|
Раз в год
|
34001
|
|
Реклама в офисных газетах
|
Раз в неделю
|
51287
|
|
Адресная рассылка по офисам
|
Раз в месяц
|
5400
|
|
Собственный интернет сайт
|
Ежегодно
|
14400
|
|
Реклама в электронном справочнике
|
Ежегодно
|
29639,99
|
|
Итого
|
За год
|
134727,99
|
ООО «Модуль» использует всеми известные справочники: «Регион 35», «Желтые
страницы», «Лучшие в Череповце», а также электронный справочник «Реестр 35»,
«Каталог 35». Также организация обладает собственным интернет сайтом, на
котором представлена информация о товарах и услугах. Хочется отметить, что
организация использует рекламу именно в офисных газетах, таких как «Бизнес -
Информ», «Раз в неделю», «Налоговый вестник», «Череповецкий металлург». Такой
выбор газет не случаен, так как именно эти газеты распространяются бесплатно по
офисам и организациям, которые являются их потенциальными клиентами.
Предприятие ООО «Модуль» ценит доверие своих покупателей и
всегда старается обеспечить высокое качество обслуживания, быстрое реагирование
на запросы и стабильность поставок.
Структура череповецкого рынка согласно экспертным оценкам представлена на
рисунке 9 и 10.
Рисунок 9 .Структура череповецкого рынка компьютерных услуг,
в %.
Структура череповецкого рынка услуг и товаров для промышленного оборудования
согласно экспертным оценкам представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 10. Структура череповецкого рынка услуг и товаров для промышленного оборудования, в %.
В заключении можно сделать вывод исходя из рисунка 9, что фирма
ООО «Модуль» занимает довольно низкую позицию среди компьютерных
организаций. Это связано в первую очередь с тем, что предприятие находится в
начальной стадии развития и в данной отрасли существует большая конкуренция.
Тем не менее, фирмой нарабатываются связи с клиентами и поставщиками,
зарабатывается репутация, устанавливается режим и ритм работы, складывается
коллектив сотрудников.
Зато, согласно представленным данным на рисунке 10, по рынку услуг и
товаров для промышленного оборудования, ООО «Модуль» является одним из лидеров
рынка, уступая лишь фирме «Голден-Флекс».
2. Рыночная власть поставщиков
В данной отрасли низких конкурентоспособных цен, возможно
достичь только, работая на прямую с заводами изготовителями, и, закупая
продукцию значительными объемами. Часть продукции, в таких случаях, остается на
складе на значительные сроки.
У компании ООО «Модуль» имеется большое количество поставщиков и между
ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается,
наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию,
отвечающую требованиям заказчиков.
С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не
всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Большую роль играют
поставки комплектующих и запчастей для промышленной техники, в связи с
экономическим кризисом их закупки осуществляются в евро, который постоянно
растет. Существует проблема и с доставкой расходных материалов, из-за
увеличения уровня таможенных пошлин и ужесточения требований провоза товара.
Таблица 26
Поставщики предприятия ООО «Модуль»
|
Наименование товара/услуги
|
Наименование поставщика
|
Доля в общем объеме поставок
|
Длительность сотрудничества
|
|
Расходные материалы для оргтехники
|
ООО «Jet Print», «Master»
|
25,5%
|
3 года
|
|
Компьютерная техника и комплектующие
|
ООО «ДепоКомпьютерс»
|
28,10%
|
3 года
|
|
Запчасти и оборудование для ремонта офисной техники
|
ООО «Виджил-Инвест», Компания «Master»
|
15,5%
|
1,5 года
|
|
Промышленное оборудование
|
ООО «ПринтШтрих»,
|
13,40%
|
3,5 года
|
|
Запчасти, расходные материалы для промышленного
оборудования
|
ООО «ОПТ-сервис», ООО «ДатаПринт»
|
9,50%
|
3 года
|
|
Прочие
|
-
|
8%
|
-
|
|
Итого
|
-
|
100%
|
-
|
В основном сырье, материалы и оборудование предприятие ООО
«Модуль» приобретает в городе Москве и Санкт-Петербурге. За редким исключением,
закупки происходят в черте Вологодской области, но по большей части многие
материалы закупаются у постоянных и проверенных поставщиков. На рынке сейчас
появляется все больше и больше предложений, именно поэтому, перед тем как
осуществить закупку, предприятие ООО «Модуль» делает запрос во все фирмы,
занимающие поставкой данного вида продукции. Дело в том, что конечные цены
предприятия во многом зависят от поставщиков и если вдруг возникнут какие-либо
проблемы с одним из них, фирма должна легко это компенсировать за счёт
сотрудничества с другими, чтобы потребители не заметили разницы.
3. Рыночная власть покупателей
Из-за высокой конкуренции в данной отрасли на рынке
г.Череповца, предприятию ООО «Модуль» зачастую приходиться снижать уровень цен
на продукцию и повышать уровень обслуживания организаций, для того чтобы
удержать своего клиента.
Покупателями продукции ООО «Модуль» являются частные лица,
бюджетные и частные организации (ООО, ОАО, ЗАО, ИП). По заключенным договорам
на поставку продукции и оказания услуг оплата производится в течение 5-10
банковских дней с момента отгрузки товара и выполнения работ, но в последнее
время покупатели работающие по безналичному расчету не выполняют условия
договора и задерживают платежи.
Самыми ответственными плательщиками являются бюджетные организации, они
быстро гасят задолженность и уменьшают упущенную выгоду для фирмы ООО «Модуль».
Для крупных организаций и заводов составляются специальные спецификации,
согласно которым отсрочка платежа предоставляется в среднем на срок 35-60 дней.
Изредка оплата производиться ценными бумагами (векселями), что тоже не очень
удобно из-за долгого их срока обналичивания.
Данная ситуация связана с существующим кризисом, уменьшение
платежеспособности потребителей в 2010-2011г. увеличило дебиторскую задолженность
предприятия ООО «Модуль» по сравнению с 2009 годом. В связи с этим, предприятие
вынуждено переходить к поставке продукции по 50% предоплате, как для небольших,
так и для крупных организаций. В случае если покупатель делает 100% предоплату,
ему дополнительно делается скидка в зависимости от объема закупки. Таким
образом, предприятие ООО «Модуль» стимулирует своих потребителей и увеличивает
поток денежных средств в обращении.
Рассмотрим текущее состояние удовлетворенности клиентов работой
предприятия ООО «Модуль», уровнем обслуживания и качеством поставляемых товаров
(см. Приложение 3).
Рисунок 11. Удовлетворенность клиентов уровнем обслуживания
Таким образом, из диаграммы видно, что большинство предприятий довольны
уровнем обслуживания и не имеют нареканий. Предприятие ООО «Модуль» в свою
очередь ценит их доверие и всегда обеспечивает высокое качество работы, быстрое
реагирование на запросы и стабильность поставок.
4. Угроза появления товаров-заменителей
Часто компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой
конкуренции с компаниями из других отраслей, если выпускаемые ими изделия могут
заменять друг друга. Товары-заменители не только ограничивают прибыль
предприятий, но и сокращают совокупные доходы в отрасли. Если заменители
дешевле, то компании отрасли попадают под тяжелое конкурентное давление,
требующее снижение цен и поиска путей компенсации за счет сокращения издержек
производства. Кроме того, доступность заменителей ведет к сравнению потребителем
качества и эксплуатационных характеристик товаров. Таким образом, конкурентное
давление товаров-заменителей заставляет компании отрасли постоянно убеждать
потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем заменители. Для этого
требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с
помощью сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое
качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства.
Товарами заменителями для предприятия ООО «Модуль» являются
неоригинальные расходные материалы, но на рынке г. Череповца очень сложно найти
хороший аналог, который полностью удовлетворил потребности клиента. Тем не
менее, некоторые организации, например заводы готовы покупать товары
несоответствующего качества по низким ценам, данная продукция поставляется под
заказ и с высокими сроками поставки.
В заключении можно отметить, что этот момент демонстрирует
недоступность товаров-заменителей для организации ООО «Модуль».
2.4.3 SWOT-анализанализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной
работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на
основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам.
Таблица 27
Матрица SWOT-анализа для ООО «Модуль»
|
1
|
2
|
3
|
|
Возможности компании
|
Угрозы внешней среды
|
|
Развитие корпоративных клиентов; Рост потребности в
предоставляемой услуге; Быстрое развитие рынка услуг Предоставление новых
услуг Поддержка деятельности предприятия со стороны другими организациями
|
Усиление конкуренции на рынке; Изменение законов,
налогооблагаемой базы; Срыв поставок (оборудование, расходные материалы);
Изменение политики банков; Снижение заработной платы потребителей;
Значительные темпы инфляции;
|
|
Сильные стороны компании
|
«Сила и Возможность»
|
«Сила и Угрозы»
|
|
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы
в данной области; Моральная устойчивость коллектива, желание продуктивно
работать; четкая система подчинения сотрудников, информация быстро спускается
сверху вниз; Высокая степень соблюдения договорных обязательств; хорошие
деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и
оборудования; Низкая текучесть кадров; Индивидуальный подход к каждому
клиенту; Возможность предоставления скидок при полной оплате; Удобное место
расположения; Обеспеченность предприятия всеми необходимыми коммуникациями;
Широкий ассортимент предоставляемых услуг; Реализация нового вспомогательного
направления и его продвижение
|
Широкий ассортимент услуг, сложившийся имидж ООО «Модуль» у
потребителей продукции (положительные отклики и хорошие отношения с
клиентами), высококвалифицированный персонал позволяет компании увеличивать
емкость рынка; Предоставление новых услуг за счет персонала и руководства
компании
|
Увеличение темпов инфляции и изменение курсов валют
приводит к реальному снижению емкости рынка При помощи широкого ассортимента
предоставляемых услуг, высококвалифицированного персонала и индивидуального
подхода к каждому клиенту можно конкурировать с аналогичными компаниями
Стимулирование и мотивация персонала приведет к снижению риска их увольнения
|
|
Слабые стороны компании
|
«Слабость и Возможности»
|
«Слабость и Угрозы»
|
|
Трудности в организации сбыта некоторых видов продукции;
Изредка нехватка производственных ресурсов и персонала; Высокая стоимость
некоторых товаров и услуг; Изредка, нехватка оборотных средств; Малая
информированность потенциальных покупателей о существовании фирмы
|
Расширение клиентской базы, увеличение объемов продаж может
привести к снижению цены на предоставляемые услуги
|
Нехватка персонала приводит к дополнительным издержкам
компании
|
Итак, преимуществами нашей фирмы является:
- быстрое развитие рынка услуг;
наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в
данной области;
персоналу предоставляется полный социальный пакет;
моральная устойчивость коллектива, желание продуктивно
работать и получать от этого моральное удовлетворение;
хорошие деловые связи с потребителями продукции и
поставщиками материалов и оборудования;
удобное месторасположение предприятия;
близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога,
железная дорога);
- обеспеченность предприятия всеми необходимыми
коммуникациями;
работа, как с юридическими, так и с физическими лицами;
индивидуальный подход к каждому клиенту;
высокая степень соблюдения договорных обязательств;
реализация нового вспомогательного направления и его
продвижение.
Слабыми сторонами фирмы ООО «Модуль» являются:
трудности в организации сбыта некоторых видов продукции;
затягивание сроков отгрузки продукции некоторым потребителям;
изредка, нехватка оборотных средств;
высокая стоимость некоторых товаров и услуг;
низкий уровень рентабельности;
низкий уровень коэффициентов ликвидности;
финансовый кризис, неустойчивое состояние экономики;
зависимость от покупателей и поставщиков;
жесткая конкуренция;
В заключении можно сделать вывод о финансовой устойчивости и
положении организации ООО «Модуль». Исходя из значений, полученных с помощью
расчета модели Альтмана и Казанской модели предприятие ООО «Модуль» имеет
хорошее финансовое состояние с минимальным риском. Большая степень риска
приходится к показателю текущей ликвидности, т.к. он имеет низкое значение.
Данный коэффициент отражает способность предприятия оплатить свои краткосрочные
обязательства, а именно показывает, достаточно ли у предприятия средств для
погашения своей задолженности. Предприятию ООО «Модуль» необходимо увеличивать
свои оборотные средства, уменьшая при этом краткосрочные обязательства для
достижения более высоких показателей.
Необходимо отметить незначительное изменение оборотных
активов. В одной стороны предприятие ООО «Модуль» увеличило долю денежных
средств, что положительно влияет на деятельность организации. А с другой
стороны уровень запасов и дебиторской задолженности все равно остается на
высоком уровне, что в свою очередь говорит об упущенной выгоде предприятия, о
большом количестве денежных средств, которые упущены из оборота предприятия. В
составе запасов увеличилась доля готовой продукции в связи с трудностями сбыта,
что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии.
Предприятию ООО «Модуль» необходимо разработать мероприятия по снижению
задолженности и сбыту продукции. Последнее поможет снизить расходы на страховку
и выплату налогов, а так риск возможной утраты части или полной стоимости
хранящегося сырья и продукта.
Так же в последнее время в г. Череповце часто наблюдается
открытие новых компьютерных фирм, с аналогичными видами услуг. Данная угроза
достаточно велика для организации ООО «Модуль», это связано с тем, что
установлен низкий барьер входа в данную отрасль. В большей степени это касается
компьютерных работ и услуг. Поэтому для фирмы ООО «Модуль», необходимо
разработать мероприятия которые позволят повысить конкурентоспособность, стать
еще более известными как среди организаций, так и среди физических лиц, а так
же принесут организации хорошую прибыль.
3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОДУЛЬ»
На основании результатов, полученных при анализе деятельности ООО
«Модуль» можно предложить следующий ряд мероприятий для повышения финансовой
устойчивости деятельности фирмы:
использование механизма взаимозачетов с клиентами, то есть погашения
взаимных обязательств контрагентов;
открытие небольшой торговой точки и организация работы стола заказов в
будние и выходные дни;
разработка новой услуги - обслуживание клиентов на месте.
.1 Использование механизма взаимозачетов с клиентами
Очень важно следить за сроками задолженности по каждому дебитору в
отдельности и своевременно принимать меры для взыскания задолженности, чтобы не
пропустить срока исковой давности в случае необходимости взыскания
задолженности в судебном порядке.
Динамика и состав дебиторской задолженности свидетельствует о том, что
поставщики предприятия, получая вовремя его продукцию, задерживают ее оплату,
причем объем просроченной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской
задолженности на начало года позволяет сделать вывод о том, что предприятие в
значительной мере кредитует деятельность своих контрагентов. Это создает
препятствия для погашения его собственных обязательств.
Исходя из таблицы 28, необходимо отметить сильный рост дебиторской
задолженности на предприятии ООО «Модуль» за 2010 год по сравнению с 2009 годом,
а так же увеличение задолженности на конец отчетного периода.
Таблица 28
Изменение показателей дебиторской задолженности
|
Наименование показателя
|
2009г. тыс. руб. %
|
2010г. тыс. руб.%
|
2011г. тыс. руб %
|
Отклонение 2010/2009 тыс. руб. %
|
Отклонение 2011/2010 тыс. руб./%
|
Темп прироста %
|
|
Дебиторская задолженность - покупатели и заказчики
|
305 295
|
12,9 12,5
|
920 885
|
29,4 28,3
|
950 950
|
22 22
|
61 590
|
202 200
|
30 65
|
3,3 7,3
|
211,5 222
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской задолженности в
общем объеме оборотных активов предприятия - это может повлечь за собой
снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов, простои
вследствие внешних проблем, снижение возможности оплачивать свои обязательства
перед кредиторами.
Предприятию ООО «Модуль» можно рекомендовать использовать механизм
взаимозачетов с клиентами, то есть погашения взаимных обязательств
контрагентов. Таким образом, снизятся объемы дебиторской задолженности.
Таблица 29
Сводные данные дебиторской и кредиторской задолженности
|
Название организации
|
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб.
|
|
ООО «Новая полиграфическая мастерская»
|
80
|
-
|
|
ООО «Автограф»
|
42
|
17
|
|
ООО «Дизайн-Классик»
|
26
|
8
|
|
ООО «Домино»
|
58
|
19
|
|
ООО «Офис Партнер»
|
120
|
44
|
|
Всего задолженность взаимных обязательств
|
326
|
88
|
|
Прочие дебиторы:
|
624
|
-
|
|
Всего задолженность по балансу
|
950
|
1810
|
По данным таблицы 29 видно, что организаций по
взаимозачетам с ООО «Модуль», на общую сумму дебиторской задолженности - 326
тыс. руб. и кредиторской задолженности на сумму 88 тыс. руб.
Таким образом, используя взаимозачеты, фирма может
уменьшить свою дебиторскую задолженность на 9,3 %.
Сумму дебиторской задолженности по некоторым клиентам
можно снизить дополнительно, за счет предоставления им своих услуг:
ООО «Автограф» -25 тыс. руб.;
ООО «Дизайн-Классик»- 18тыс. руб.;
ООО «Домино» - 39 тыс. руб.
ООО «Офис Партнер» - 76 тыс. руб.
Сумма оставшейся задолженности перед данными
предприятиями для ООО «Модуль» составляет - 158 тыс. руб.
Рассчитаем затраты, которые понесет компании при оказании услуг (за
расчет берем стандартную услугу по установке и настройке программного
обеспечения).
Таблица 30
Смета затрат
|
Затраты
|
Сумма за месяц, рублей
|
|
Заработная плата инженеров - программистов
|
24 000
|
|
Бензин
|
3000
|
|
Материалы, программное обеспечение
|
37 000
|
|
Итого:
|
64000
|
Таким образом, затраты будут составлять 64 000 рублей за месяц, этого
времени достаточно чтобы выполнить текущие работы.
Далее рассчитаем выручку от проведения предложенного мероприятия.
При пессимистическом подходе, в результате заключения дополнительного
соглашения к договору, не откажутся 2 контрагента, при оптимистическом - 4,
реалистичном - 3 (данные основаны на предварительном разговоре и договоренности
руководителей обоих предприятий).
Таблица 31
Предполагаемая выручка организации
|
Сценарий
|
Количество компаний
|
Затраты, тыс. руб.
|
Выручка за месяц, тыс.руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Пессимистический
|
2
|
38
|
77
|
|
Реалистический
|
3
|
51
|
82
|
|
Оптимистический
|
4
|
64
|
94
|
Таким образом, выручка при пессимистическом подходе составит 77 000
рублей, при оптимистическом - 94 000 рублей.
Таблица 32
Экономические показатели
|
Показатель
|
Сумма за месяц, руб.
|
|
1
|
2
|
|
Выручка от услуг
|
94000
|
|
Затраты
|
64000
|
|
Прибыль до налогообложения
|
94000
|
|
Налог на прибыль (20%)
|
18800
|
|
Чистая прибыль
|
75200
|
|
Кредиторская задолженность
|
616000
|
Рассчитаем рентабельность продаж предложенного мероприятия.
Рентабельность продаж =(Чистая прибыль/Выручку от реализации) ×
×100%
Рентабельность = (75200/94000)×100%=80 %.
3.2 Открытие торговой точки и организация работы стола заказов
Открытие небольшой торговой точки решит проблемы по ускорению
оборачиваемости запасов деятельности предприятия ООО «Модуль». Благодаря этому,
во-первых, организация будет расширяться, сможет улучшить сервис для своих
клиентов, чтобы обслуживание было в разных районах города - центр города и
зареченский район. Во-вторых, фирма сможет принимать заявки от клиентов в
выходные дни, нарабатывая список как частных клиентов, так и крупных
предприятий, организуя ежедневную и непрерывную работу. Ведь многие организации
работают в выходные, праздничные дни и им необходима техническая поддержка.
В-третьих, в магазине будут размещены стеллажи с расходными материалами и
техникой, пользующимися большим спросом, если данного товара нет в наличии
клиенты смогут разместить заявку в столе заказов.
Работа данного отдела будет осуществляться в будние дни: с
10.00 до 17.00 и выходные дни с 10.00 до 16.00 часов.
Для оформления заказа будет необходимо:
выбрать товар;
указать наименование и количество выбранных товаров;
выбрать способ оплаты (если необходимо внести предоплату);
выбрать способ получения товара;
оформить заказ, указав свою контактную информацию и ждать
звонка менеджера по подтверждению заказа.
Новый отдел планируется открыть в торговом центре зареченского района ТЦ
«Новый век» из-за того, что там большая проходимость. Площадь помещения будет
составлять 15 кв. м. Посещаемость аналогичных отделов в нашем городе достигает
приблизительно 70 человек в день - это 2100 человек в месяц.
Затраты на реализацию данного мероприятия представлены в таблице 33 и 34.
Таблица 33
Смета единовременных затрат
|
Расходы (б/у оборудование и мебель)
|
Количество, шт.
|
Стоимость, руб.
|
|
Стеллажи ,стол
|
10
|
3500
|
|
Витрина со стеклом
|
5
|
1000
|
|
Кассовый аппарат
|
1
|
2500
|
|
Системный блок, монитор
|
1
|
7000
|
|
Принтер
|
1
|
1200
|
|
Промышленный пылесос
|
1
|
800
|
|
Вытяжка
|
1
|
3000
|
|
Инструмент
|
1(комплект)
|
2000
|
|
Канцелярия
|
1
|
600
|
|
Баннер
|
1
|
300
|
|
Реклама-листовки
|
100 шт.
|
650
|
|
Итого
|
15
|
23250
|
Таблица 34
Смета текущих затрат
|
Расходы
|
Период
|
Сумма, руб.
|
|
Заработная плата: 1 продавец-консультант 1 инженер
|
Месяц 8000 14000
|
22000
|
|
Арендная плата
|
месяц
|
11250
|
|
Затраты на комплектующие, технику (колеблются из-за курса
доллара)
|
1-ый месяц
|
155000
|
|
Итого по товарам
|
1- ый месяц
|
188250
|
|
Затраты на расходные материалы (колеблются из-за курса
доллара)
|
1-ый месяц
|
25000
|
|
Итого по услугам
|
1-ый месяц
|
25000
|
Баннер и вывеску ООО «Модуль» будут изготавливать сами. Вследствие чего
затраты на их изготовление и монтаж составят всего 300 руб.
Арендная плата берется по 750 рублей за квадратный метр, договор заключен
до конца года с фиксированной ценой.
Товар будет отгружаться со складов для данного отдела на сумму 180000
рублей в месяц.
Таблица 35
Расчет выручки компании
|
Сценарий
|
Количество клиентов в день/месяц
|
Цена разовой покупки 1 клиента, руб.
|
Выручка в месяц, руб.
|
Выручка за 2012 год, руб.
|
Итого выручка общая, руб.
|
|
товар
|
услуга
|
товар
|
услуга
|
товар
|
услуга (среднее)
|
товар
|
услуга
|
|
|
Оптимистический
|
45
|
65
|
500
|
180
|
675000
|
351000
|
4725000
|
2457000
|
7182000
|
|
Реалистический
|
20
|
40
|
500
|
180
|
323857
|
217921
|
2267000
|
1525450
|
3792450
|
|
Пессимистический
|
10
|
20
|
500
|
180
|
150000
|
108000
|
1050000
|
756000
|
1806000
|
Рассмотрим план поступления прибыли от реализации на 2012 год. (см.
таблица 36, 37).
Таблица 36
План поступления прибыли от продажи товаров на 2012 год
|
Наименование
|
2012 год
|
|
июнь
|
июль
|
август
|
сентябрь
|
октябрь
|
ноябрь
|
декабрь
|
|
Выручка от продаж, руб.
|
300000
|
305000
|
307000
|
310000
|
325000
|
345000
|
375000
|
|
Текущие затраты Единовременные затраты, руб.
|
188250 23250
|
193200 -
|
195160 -
|
196400 -
|
199250 -
|
202500 -
|
205800 -
|
|
Прибыль до налогообложения, руб.
|
88500
|
111800
|
111840
|
113600
|
125750
|
142500
|
169200
|
|
Налог на прибыль (20%), руб.
|
17700
|
22360
|
22368
|
22720
|
25150
|
28500
|
33840
|
|
Чистая прибыль, руб.
|
70800
|
89440
|
89472
|
90880
|
100600
|
114000
|
135360
|
|
Рентабельность %
|
23,6
|
29,32
|
29,14
|
29,31
|
30,95
|
33,04
|
36,1
|
При расчете чистой прибыли на услуги в состав затрат не включены
единовременные и текущие затраты, кроме издержек на расходные материалы. Это
связано с тем, что данные затраты были учтены при расчете прибыли от продаж.
Таблица 37
План поступления прибыли от оказания услуг на 2012 год
|
Наименование
|
2012 год
|
|
июнь
|
июль
|
август
|
сентябрь
|
октябрь
|
ноябрь
|
декабрь
|
|
Выручка от продаж, руб.
|
216000
|
213000
|
212300
|
218550
|
219400
|
221600
|
224600
|
|
Текущие затраты Единовременные затраты, руб.
|
25000
|
27450
|
27860
|
28650
|
28900
|
29150
|
29800
|
|
Прибыль до налогообложения, руб.
|
191000
|
185550
|
184440
|
189900
|
190500
|
192450
|
194800
|
|
Налог на прибыль (20%), руб.
|
38200
|
37110
|
36888
|
37980
|
38100
|
38490
|
38960
|
|
Чистая прибыль, руб.
|
152800
|
148440
|
147552
|
151920
|
152400
|
153960
|
155840
|
|
Рентабельность %
|
70,7
|
69,7
|
69,4
|
69,5
|
69,5
|
69,4
|
69,3
|
По результатам таблиц можно сделать выводы, что с каждым месяцем работы
магазин будет получать все большую прибыль, кроме летних месяцев по услугам.
Это объясняется тем, что данный период является временем отпусков, в связи с
которым уровень работ снижается. Рентабельность по услугам колеблется и на
конец планируемого года составит 69,3%.
За 2012 год по реалистическому сценарию планируемая чистая прибыль за
реализацию товара составит 690552 рубля, за услуги 1062912 рублей, общая чистая
прибыль будет равна 1753464 рубля. Рентабельность продаж увеличивается и к
концу планируемого года составит 36,1%. Таким образом, магазин окупается уже в
первый месяц работы, несмотря на единовременные и ежемесячные затраты.
Прогноз составлен на основе изучения опыта других
компьютерных фирм, являющихся партнерами для организации ООО «Модуль». Главным
преимуществом будет являться прием заказов и оказание услуг по ремонту
промышленного оборудования, продажа комплектующих и расходных материалов к ним.
Ведь в г. Череповце очень много организаций использующих промышленные принтера
со штрих-кодом и без него, например, для печати на этикетках, бланках и др.
(почти все продуктовые магазины пользуется данным оборудованием).
.3 Разработка новой услуги - обслуживание клиентов на месте
Так как в ООО «Модуль» есть в наличии мастера с личным автомобилем,
целесообразно создать такую услугу, как обслуживание клиентов на месте. Услуга
выглядит следующим образом - менеджеры получают заказ от клиента, доводят эту
информацию до сервисного отдела и от отдела направляется мастер, который на
личном автомобиле отправляется к клиенту. Всего на выезде будут работать 2
мастера. Мастер на выезде может почистить, настроить и починить технику. Нами
рассматривалась и такая услуга как заправка картриджей, но ее невозможно
осуществить, так как заправка картриджей требует специально оборудованного
помещения. Это связанно с тем, что при заправке образуются вредные для человека
вещества, которые затем осядут в офисе. Таким образом, картриджи забираются у
клиента и привозятся обратно в течение 1-1,5 часов.
Затраты на разработку данной услуги представлены в таблице 38.
Таблица 38
Смета текущих затрат
|
Затраты
|
Количество
|
Сумма, руб.
|
|
Бензин
|
2
|
2500
|
|
Доплаты мастерам
|
2
|
3000
|
|
Всего
|
4
|
5500
|
Таким образом, ежемесячные затраты на двух мастеров составят 5500 руб.
Рассчитаем ожидаемую доходность от введения данной услуги. (см. таблица
39). При пессимистическом прогнозе услугой будут пользоваться 2 раза в неделю,
то есть 8 заказов в месяц. При реалистическом прогнозе - 4 раза в неделю, то
есть 16 заказов в месяц. При оптимистичном прогнозе 8 раз в неделю, то есть 32
заказа в месяц.
Таблица 39
План доходов за услугу по обслуживанию клиентов на месте при различных
прогнозах
|
Прогноз
|
Стоимость, руб.
|
Количество в месяц
|
Выручка в месяц, руб.
|
Выручка в год, руб.
|
|
Пессимистический
|
450
|
8
|
3600
|
43200
|
|
Реалистический
|
450
|
16
|
7200
|
86400
|
|
Оптимистический
|
450
|
32
|
14400
|
172800
|
Из данных таблицы видно, что планируемая выручка в месяц от оказания
данной услуги сторонним организациям по пессимистическому прогнозу составит
3600 руб., и по оптимистическому - 14400 руб. что обеспечит годовую выручку в
размере 43200 руб. и 172800 руб. соответственно.
На основе данных таблиц представим расчет финансовых показателей
предлагаемой услуги сторонним организациям. (см. таблица 40).
Таблица 40
Финансовые показатели
|
Показатель
|
Сумма, мес.
|
Сумма, год
|
|
Выручка от оказания услуги
|
14400
|
172800
|
|
Издержки
|
5500
|
66000
|
|
Прибыль от продаж
|
8900
|
106800
|
|
Налог на прибыль (20%)
|
1780
|
21360
|
|
Чистая прибыль
|
7120
|
85440
|
Чистая прибыль за год от оказания сторонним организациям услуг по
обслуживанию клиентов на месте составит 85440 руб.
Таким
образом, рентабельность продаж после проведенного мероприятия по итогам года
составит: 85440 руб./ 172800 руб. * 100% = 49,5 %, что является достаточно
высоким показателем, свидетельствующем об эффективности рассматриваемого
мероприятия.
Таблица 41
Расчет общего экономического эффекта
|
Мероприятия
|
Затраты, руб.
|
Чистая прибыль, руб.
|
Экономический эффект, руб.
|
|
Использование механизма взаимозачетов
|
64000
|
75200
|
11200
|
|
Открытие торговой точки
|
236500
|
1753464
|
1516964
|
|
Разработка новой услуги обслуживание клиентов на месте
|
5500
|
85440
|
799940
|
|
Итого
|
306000
|
1914104
|
1608104
|
Таким образом, общая сумма экономического эффекта от проведения комплекса
мероприятий составит 1608104,00 руб. Тогда экономическая эффективность
мероприятий
Экономическая эффективность= эффект/затраты*100%):
Экономическая эффективность мероприятий = 1608104,00/306000,00 *
* 100% = 525,52%,
что свидетельствует о целесообразности их проведения для данного
предприятия.
Данные мероприятия позволят организации ООО «Модуль» снизить дебиторскую
и кредиторскую задолженность, увеличить скорость оборачиваемости запасов и
готовой продукции, стать еще более известными как среди организаций, так и
среди физических лиц. Кроме того, данные мероприятия принесут организации
хорошую прибыль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается,
что причина их появления это реформирование российской экономики и
возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани
банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной
экономики, в котором выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не
соответствует «окружающей среде», должно либо приспособится, и использовать
свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Одним из факторов современной российской экономики является
неплатежеспособность большинства предприятий. По неформальным критериям в
настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном
состоянии и являются потенциальными банкротами.
Несмотря на все общегосударственные трудности, многое зависит от самих
предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности направленной
на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию
негативных факторов.
Целью данной дипломной работы было разработать антикризисные мероприятия
для организации ООО «Модуль». Данная цель была достигнута за счет решения
различного комплекса задач.
После проведенного исследования были сделаны следующие
выводы, что предприятие ООО «Модуль» имеет хорошее финансовое состояние с
минимальным риском. Большая степень риска приходится к показателю текущей
ликвидности, т.к. он имеет низкое значение. Данный коэффициент отражает
способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, а именно
показывает, достаточно ли у предприятия средств для погашения своей
задолженности. Было отмечено незначительное изменение оборотных активов. С
одной стороны предприятие ООО «Модуль» увеличило долю денежных средств, что
положительно влияет на деятельность организации. А с другой стороны уровень
запасов и дебиторской задолженности все равно остается на высоком уровне, что в
свою очередь говорит об упущенной выгоде предприятия, о большом количестве
денежных средств, которые упущены из оборота предприятия. В составе запасов
увеличилась доля готовой продукции в связи с трудностями сбыта, что
свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии.
Также было выявлено, что у предприятия существует сильная
угроза со стороны конкурентов. В большей степени это касается компьютерных
работ и услуг. Тем не менее, таблица SWOT-анализа продемонстрировала нам, что у компании ООО «Модуль»
большое количество сильных сторон и возможностей, к которым она стремится.
На основании результатов, полученных при анализе деятельности ООО
«Модуль» были предложены следующие антикризисные мероприятий для повышения
финансовой устойчивости деятельности фирмы:
использование механизма взаимозачетов с клиентами, то есть погашения
взаимных обязательств контрагентов;
открытие небольшой торговой точки и организация работы стола заказов в
будние и выходные дни;
В заключение была рассчитана экономическая эффективность предложенных
мероприятий, что свидетельствовало о целесообразности их проведения для
предприятия ООО «Модуль» и был показан уровень прибыли за счет их внедрения.
Таким образом, цель дипломного проекта выполнена.
Список использованных источников и литературы
1.
Короткова, Э.М.
Антикризисное управление: учебник для вузов/ Э.М. Короткова - М.: «ИНФРА-М»,
2007. - 432 с.
2.
Попов, Р.А.
Антикризисное управление: учебник для вузов/ Р.А. Попов - Издание 2, перераб. и
доп. М: Высшая школа 2008. - 480 с.
3.
Савицкая, Г.В.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов - М.:
«ИНФРА-М», 2002. - 336 с.
4.
Аверчев, И. Как
оценить эффективность работы компании / И. Аверчев // Финансовый директор. -
2006. - №4. - С.33-37.
5.
Баканов, М.И.
Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и
статистика, 2007. - 230 с.
6.
Балабанов, И.Т.
Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. -
М.: Финансы и статистика, 2008. - 486 с.
7.
Бухалков, М.И.
Организация производства и управление предприятием / М.И. Бухалков. - М.: Инфра
- М, 2008. - 541 с.
8.
Виноградова, С.Н.
Организация и технология торговли / С.Н. Виноградова. - М.: Высшая школа, 2008.
- 455 с.
9.
Грибов, В.Д.
Экономика организации (предприятия) / В.Д. Грибов. - М.: КноРус, 2009. - 367 с.
10.
Григорьев, В.В.
Оценка предприятия теория и практика / В.В. Григорьев, М.А. Федотова. - М.:
ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
11.
Ефимова, О.В.
Финансовый анализ / О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 320.
12.
Качалина, Л.
Конкурентоспособный менеджмент / Л. Качалина. - М.: Эксмо, 2008. - 343 с.
13.
Кислов, Д.В.
Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг / Д.В. Кислов, Б.Е.
Башилов. - М.: Вершина, 2008. - 421 с.
14.
Ковалев, В.В.
Финансы предприятий / В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. - М.: ТК Велби, 2007. - 352
с.
15.
Колчина, Н.В.
Финансы предприятий / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2008. - 447 с.
16.
Лимитовский, М.А.
Анализ ресурсов организации / М.А. Лимитовский.
17.
Любушин, Н.П.
Анализ финансово-экономической деятельностипредприятия / Н.П. Любушин, В.Б.
Лещева, В.Г. Дьякова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
18.
Обзор российского
рынка канцелярских товаров
19.
Парментер, Д.
Ключевые показатели эффективности: разработка, внедрение и применение решающих
показателей / Д. Парментер. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 503 с.
20.
Российский рынок
офисных товаров
21.
Савицкая, Г.В.
Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности:
методологические аспекты / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2008. - 324 с.
22.
Сергеев, И.
Экономика организаций (предприятий) / И. Сергеев. - М.: Проспект, 2007. - 469
с.
23.
Черненко, А.Ф.
Финансовое положение и эффективность использования ресурсов предприятия / А.Ф.
Черненко. - М.: Юнити, 2007. - 446 с.
24.
Шеметов П.В.
Теория организации. Курс лекций / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - М.: Омега-Л,
2009. - 270 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Показатели прогноза банкротства
А.1 - Машиностроение
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателей по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<0,8
|
0,8 - 1,5
|
>1,5
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
>3,0
|
1,5 - 3,0
|
<1,5
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)
|
>2,0
|
1,0 - 2,0
|
<1,0
|
А.2 - Торговля оптовая (розничная)
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателей по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<1,8
|
1,8 - 2,9
|
>3,0
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
>2,5
|
1,0 - 2,5
|
<1,0
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)
|
>0,8
|
0,5 - 0,8
|
<0,5
|
А.3 - Строительство
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателя по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<1,0
|
1,0 - 2,0
|
>2,0
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
>2,7
|
1,5 - 2,7
|
<1,0
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)
|
>0,7
|
0,5 - 0,7
|
>0,5
|
А.4 - Проектное обслуживание
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателя по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<0,8
|
0,8 - 1,6
|
>1,6
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z-счёт Альтмана)
|
>2,5
|
1,1 - 2,5
|
<1,1
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидности баланса)
|
>0,8
|
0,3 - 0,8
|
<0,3
|
А.5 - Научное обслуживание
|
№
|
Наименование показателя
|
Значение показателей по классам
|
|
|
1 класс
|
2 класс
|
3 класс
|
|
1
|
Соотношение заёмных и собственных средств
|
<0,9
|
0,9 - 1,2
|
>1,2
|
|
2
|
Вероятность банкротства (Z - счёт Альтмана)
|
>2,6
|
1,2 - 2,6
|
<1,2
|
|
3
|
Общий коэффициент покрытия (ликвидности баланса)
|
>0,9
|
0,6 - 0,9
|
<0,6
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Агрегированный баланс ООО «Модуль»
|
Актив
|
2009 г., т.р.
|
2010 г., т.р.
|
2011 г., т.р.
|
Пассив
|
2009 г., т.р.
|
2010 г., т.р.
|
2011 г., т.р.
|
|
1 Внеоборотные активы -основные средства
|
1680 1680
|
1734 1734
|
2424 2424
|
3 Капитал и резервы - уставной капитал - добавочный капитал
- нераспред. прибыль
|
982 10 400 -
|
1417 10 - 1407
|
2514 10 190 2314
|
|
2 Оборот. активы - запасы - дебиторская задолженность -
денежные средства - НДС
|
695 110 305 280 -
|
1388 230 920 136 102
|
1900 190 950 420 150
|
4. Долгосрочные обязательства 5. Краткосрочные
обязательства - займы и кредиты - кредиторская задолженность
|
- 1393 - 1393
|
- 1705 32 1673
|
- 1810 - 1810
|
|
Баланс
|
2375
|
3122
|
4324
|
Баланс
|
2375
|
3122
|
4324
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Аналитическая группировка статей актива и пассива баланса
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
отклонение % 2009г/2010 г. (+/-)
|
отклонение % 2010г/2011 г.(+/-)
|
Темп прироста, %
|
|
тыс. руб.
|
удельный вес, %
|
тыс. руб
|
удельный вес, %
|
тыс. руб.
|
удельный вес, %
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Актив
|
|
1. Внеоборотные активы
|
1680
|
70,7
|
1734
|
55,5
|
2424
|
56
|
54
|
690
|
44,3
|
|
Основные средства -машины и оборудование -транспортные
средства - произв-ный инвентарь - другие виды
|
1680 1570 80 20 10
|
70,7 66,1 3,4 0,8 0,4
|
1734 1615 80 28 11
|
55,5 51,7 2,6 0,9 0,3
|
2424 2293 80 40 11
|
56 53 1,85 0,9 0,25
|
54 45 0 8 1
|
690 678 0 12 0
|
44,3 46 0 100 10
|
|
2. Оборотные активы
|
695
|
29,3
|
1388
|
44,5
|
1900
|
44
|
693
|
512
|
173
|
|
2.1 Запасы -сырье, материалы и др. -готовая продукция и
товары -расходы будущих периодов
|
110 40 70 -
|
4,6 1,7 2,9 -
|
230 65 105 60
|
7,4 2,1 3,4 1,9
|
190 88 82 20
|
4,4 2 1,9 0,5
|
120 25 35 60
|
-40 23 -23 -40
|
72,7 120 17,1 0
|
|
2.2 Дебиторская задолженность -покупатели и заказчики
|
305 295
|
12,9 12,5
|
920 885
|
29,4 28,3
|
950 950
|
22 22
|
615 590
|
30 65
|
211,5 222
|
|
2.3 Денежные средства
|
280
|
11,8
|
136
|
4,4
|
420
|
9,7
|
-144
|
284
|
50
|
|
2.4 НДС
|
-
|
-
|
102
|
3,3
|
150
|
3,5
|
102
|
48
|
0
|
|
Итого по активам
|
2375
|
100
|
3122
|
100
|
4324
|
100
|
747
|
1202
|
82
|
|
Пассив
|
|
|
3. Капитал и резервы
|
982
|
41,3
|
1417
|
45,4
|
2514
|
58
|
435
|
1097
|
156
|
|
3.1 Собственный капитал -уставный капитал -добавочный
капитал -нераспределенная прибыль
|
982 10 400 572
|
41,3 1 16,3 24
|
1417 10 - 1407
|
45,4 0,3 - 45,1
|
2514 10 190 2314
|
58 0,2 4,4 53,4
|
435 0 -400 835
|
1097 0 190 907
|
156 0 -52,5 304
|
|
4. Долгосрочные обязательства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
5. Краткосрочные обязательства
|
1393
|
58,7
|
1705
|
54,6
|
1810
|
42
|
312
|
105
|
30
|
|
5.1 Кредиты и займы 5.6 Кредиторская задолженность -
поставщики и подрядчики - персонал организации - гос. внебюджетные фонды - по
налогам и сборам - прочие кредиторы
|
- 1393 1339 - - - 54
|
- 58,7 56,4 - - - 2,3
|
32 1673 1556 - - - 117
|
1,02 53,6 49,8 - - - 3,8
|
- 1810 1685 - - - 152
|
- 42 38,5 - - - 3,5
|
32 280 217 - - - 63
|
-32 137 129 - - - 35
|
0 30 34 - - - 181
|
|
Итого по пассивам
|
2375
|
100
|
3122
|
100
|
4324
|
100
|
747
|
1202
|
82
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
АНКЕТА
В целях информированности об услугах предоставляемых ООО «Модуль» просим
Вас ответить на поставленные в анкете вопросы, выбранный ответ обведите
кружком.
Заранее благодарим Вас за содействие!
Укажите, пожалуйста, вид деятельности Вашей
организации
1. Знаете ли Вы о ООО «Модуль»:
Да
Нет
2. Из каких источников Вы узнали о данной организации:
Реклама в справочниках
Реклама в офисных газетах
Адресная рассылка по офисам
Реклама в электронном справочнике
Другой вариант
3. Пользовались ли Вы услугами ООО «Модуль»:
Да
Нет
4. Какими услугами Вы пользовались (Можно выбрать несколько вариантов):
Услуги по обслуживанию промышленного оборудования
Услуги компьютерной мастерской
Снабжение товарами для офиса
. Как часто вы пользуетесь их услугами:
Ежедневно
Раз в неделю
раза в неделю
Раз в месяц
раза в месяц
6. Какую разовую сумму за услуги/товары Вы готовы платить:
200 руб.
500 руб.
1000 руб.
руб.
руб.
7. Почему Вы выбрали «Модуль» (Выберете один вариант):
широкий ассортимент
высокое качество
низкие цены
уровень сервиса
Другой вариант
8. Удовлетворены ли Вы уровнем обслуживания в фирме ООО «Модуль»:
Да
Нет
Затрудняюсь ответить