Разработка антикризисной стратегии организации

Дипломный проект

Разработка антикризисной стратегии организации

 

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью разработки и внедрения новых методов управления предприятием в наступивших рыночных отношениях.

В итоге перехода от плановой экономики к рыночной многие предприятия и коммерческие организации, имеющие различную организационно-правовую форму, оказались в сложном экономическом и финансовом положении. Это относится как к созданным на основе разгосударствления акционерным обществам, так и многочисленным предпринимательским структурам.

Всё чаще неплатёжеспособность и последующее банкротство становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Управляющие предприятий должны стремиться к предотвращению кризисных явлений и обеспечению устойчивого положения своих предприятий.

Для решения указанных задач должна применяться система мер, которую за рубежом называют «кризис-менеджментом» (сrisis mаnаgеmеnt), а в отечественной литературе «антикризисным управлением».

Целью работы является разработка рекомендаций по формированию современной системы управления на предприятии как основного фактора антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-   изучить теоретическую базу антикризисного управления, положительный отечественный и зарубежный опыт;

-       провести оценку финансово-хозяйственной деятельности ООО «ДиАквитенс»;

-       разработать мероприятия антикризисного управления на предприятии.

-       оценить перспективы реализации разработанной стратегии.

Объект исследования: предприятие ООО «ДиАквитенс».

Предмет исследования: система антикризисного управления предприятия ООО «ДиАквитенс».

При написании теоретической части работы были использованы учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов: Брейли Р., Бригхем Ю., Виханский О.С., Гаврилова А.Н., Попов Р.А., Уткин Э.А., Фомин Я.А., Юн Г.Б. В трудах указанных авторов раскрываются сущность и основные принципы управления финансами организаций в условиях рыночной экономики, анализируются финансовый механизм функционирования организации и конкретные способы управления финансами.

Кроме того, были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации.

Цель и задачи обусловили логику работы: в первой главе рассмотрен отечественный и международный опыт антикризисного управления; во второй главе выявлены кризисные явления на анализируемом предприятии - ООО «ДиАквитенс»; в третьей главе предложены практические рекомендации, направленные на совершенствование системы управления на предприятии.

1. Теоретические аспекты управления предприятием в кризисной ситуации

 

.1 Кризисная ситуация: определение и причины возникновения

кризисный управление персонал

К настоящему времени сформулировано множество определений понятия «кризис», отражающих эволюцию этой категории: начиная с точек зрения основоположников «теории кризисов» до мнений современных экономистов. Тем не менее, по мнению автора, ни одно из изученных им определений кризиса не раскрывает в полной мере сущность и природу этого явления.

Общую теорию кризисов разработал А.А. Богданов, понимавший кризис как смену организационных форм системы (комплекса), перелом в ходе ее эволюции. Им было выделено два типа кризисов - разделительные (разрывающие существующие связи) и соединительные (образующие новые связи). По мнению А.А. Богданова, кризис представляет собой нарушение равновесия и образование нового равновесия.

Фундаментальную разработку циклических экономических кризисов и материальной базы их периодичности провел К. Маркс. Согласно марксистской теории, сущность и непосредственные причины кризисов объясняются различными противоречиями эволюции экономической системы. В советский период закон, который управляет кризисно-циклическими процессами, в литературе называли по-разному. В.Д. Герасимовым он определялся как «закон периодичности циклических кризисов», Л.А. Мендельсоном и Г.М. Куманином - как «закон кризисов». Употреблялись в дискуссиях советских экономистов и западных ученых и другие названия и концепции, к примеру, «циклы конъюнктуры», «циклы иного рода», «циклы технического перевооружения и вооружения труда», «блуждающие кризисы», «циклы обновления личного имущества» и т.д.

Существование всего этого многообразия концепций свидетельствует о теоретической сложности понимания кризисных явлений, возникавших в ходе развития экономики. В.А Богомолов и А.В. Богомолова обобщили все точки зрения классиков «теории кризисов» о причинах и сущности кризисов, разделив их на несколько групп и подгрупп.

К первой группе теорий кризисов А.В. Богомолова и В.А Богомолов отнесли теории, объясняющие циклический характер развития экономики внеэкономическими причинами, то есть теми, которые не имеют отношения к характерным чертам рыночного хозяйства. Эту группу разделили на две подгруппы. В первую подгруппу включили натуралистические теории, то есть те, в которых авторы (Э. Джевонс, С. Джевонс и др.) определяют в качестве главной причины кризисов природные явления. Во второй подгруппе были объединены авторы психологических теорий (А.С. Пигу, В. Парето и др.), которые объясняли происхождение кризисов причинами, заключенными в психологии или натуре человека.

Отнесенные ко второй группе теории объясняют кризисы на основе экономических процессов, но с разных позиций. К первой подгруппе В.А. Богомоловым и А.В. Богомоловой были отнесены теории, авторы которых (Т. Мальтус, Дж.А. Гобсон, Ш. Сисмонди и др.) видят основную причину кризиса в нарушении равновесия между потреблением и производством, в свою очередь, обусловленном недопотреблением. К этой же подгруппе отнесены и теории, объясняющие кризис нарушением пропорций между инвестициями и сбережениями или перенакоплением капитала. Авторы второй подгруппы теорий объясняют кризис тем, что в результате быстрого роста промышленности цены на потребительские товары сокращаются, вследствие чего спрос на средства производства уменьшается, т.е. происходит замедление темпов роста промышленности и сокращение объемов производства. В третью подгруппу включены теории, в которых причина кризисов определяется как превышение производства средств производства над производством потребительских товаров. Основной последователь этого тезиса - М.И. Туган-Барановский.

Большое значение в последнее время приобрело направление, объясняющее кризис причинами денежного свойства, т.е. факторами, лежащими в сфере обращения. К примеру, К. Жуглар и А. Ганн полагают, что причина кризисов состоит в неверном выборе политики банками. Среди экономистов более молодого поколения А.В. Богомолова и В.А Богомолов выделяют Хансена и др., которые связывают причины кризиса в первую очередь с движением учетной ставки и ограничением банковского кредита. Дж.М. Кейнс определял как причину кризисов склонность людей к сбережениям, влекущую за собой ограниченность спроса, вследствие чего норма прибыли снижается, что, в свою очередь, ослабляет мотивацию предпринимателей вкладывать капитал в производство.

Согласно марксистской теории кризисов, возможность кризисов заключена в товарном производстве: Товар (Т) - Деньги (Д) - Товар. В ходе непосредственного обмена Т-Т продажа и покупка объединяются. Возникновение денег же означает распад обмена на два действия: куплю (Д-Т) и продажу (Т-Д), не всегда совпадающие во времени. В ходе развития капиталистической модели процесс реализации стал не только процессом превращения товара в деньги, но и процессом обратного превращения товарного капитала в денежный капитал. Возможность кризиса становится более определенной за счет того, что решающее значение приобретает функция денег не как средства обмена, а как средства платежа.

Преобладающим в настоящее время является другая концепция теории кризисов, среди сторонников которой можно назвать Н.Д. Кондратьева, И. Шумпетера, И. Трахтенберга, Л. Мендельсона, С. Меньшикова и др. Основные положения этого подхода заключаются в том, что кризисы являются неизбежными при развитии любой системы, и экономическая система - не исключения. Они представляют собой обязательную фазу жизненного цикла системы. Кризисами выполняются следующие функции: подрыв основ устаревших элементов, открытие дороги для становления новых, сохранение и обогащение наследственного ядра системы. Завершением кризисов становится либо переход системы в новое качественное состояние, либо ее распад, либо замена новой системой. Кризисы состоят из нескольких этапов - латентного периода (скрытое накопление предпосылок), обвала, депрессии (нижнее равновесие), оживления, завершающегося достижением докризисного состояния на новой основе. Преодоление кризисов происходит с помощью базисных инноваций. Установлено, что кризисы в ритме циклической динамики могут быть спрогнозированы, т.е. общество имеет возможность воздействовать на них, сокращая их длительность и таким образом уменьшая потери.

В качестве итога сравнительного анализа мнений известных экономистов о «теории кризисов», отметим, что ранее кризисы рассматривались как явления случайные и совершенно непредсказуемые, в чем и крылась их основная опасность, возможность тяжелых последствий. В связи с этим не осуществлялось никакое антикризисное управление. Позже была обнаружена и доказана цикличность рисков и кризисов, что дало возможность их прогнозировать. Однако по-прежнему считалось, что кризисы совершенно не нужны экономической системе, исключительно вредны и даже опасны. Это породило активную борьбу с кризисами, в ходе которой ставилась задача изживания кризисов из хозяйственной жизни: стремились не только вывести систему из кризисного состояния как можно быстрее, но и не допускать кризисы вообще, что и составило основу антикризисного управления. Но со временем стал очевиден тот факт, что невозможно избежать кризисов как для предприятия, так для любой другой экономической системы. Поэтому цель антикризисной политики изменилась: она стала состоять не столько в борьбе с уже наступившими кризисами, сколько в создании условий для того, чтобы возможные кризисы проходили спокойнее, были мягче и не вызывали большого риска.

Совершенствование, повышение эффективности деятельности предприятия в значительной степени определяется квалификацией руководителя. П. Лагадек провел исследование в этой области и выявил, что большая часть руководителей воспринимает кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой разработаны процедуры. На самом же деле каждый конкретный кризис - это столкновение с проблемами, которые выходят за привычные рамки; порождают необходимость действовать точно в условиях отсутствия ориентиров, которые придают смысл коллективным и индивидуальным действиям. Кризис - это чрезвычайная ситуация, которая сопровождается дестабилизацией.

По мнению Д. Алешко, «ситуация кризиса имеет место, когда формально и однозначно фиксируется невозможность дальнейшего воспроизводства в прежних схемах действия, применительно как к отдельно взятому индивиду, так и к сообществам» .

Э.М. Коротков утверждает, что «кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде».

Г.П. Ивановым кризис определяется следующим образом: «процесс неравномерного развития экономики, и тем более отдельных ее частей, колебания объемов производства и сбыта, возникновение значительных спадов производства характеризуются как кризисная ситуация. Кризис следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность свойственную рыночной экономике».

По мнению А.Б. Крутика и А.И. Муравьева, «кризис - это перемена экономического состояния предприятия (резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства)».

А.Я. Фомин считает, что «кризисная ситуация - это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью».

Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский и Е.Б. Стародубцева предлагают следующее определение экономического кризиса: «кризис экономический (krisis - поворотный пункт) - резкое ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся в значительном спаде производства, нарушении сложившихся производственных связей, банкротстве предприятий, росте безработицы, и в итоге - в снижении жизненного уровня, благосостояния населения» .

Согласно Ю.М. Осипову, экономический кризис - это одна из фаз воспроизводственного цикла, который включает последовательно: кризис, депрессию, оживление и подъем. Экономический кризис на предприятии проявляется в росте объема нереализованной продукции, увеличении недогрузки производственных мощностей, росте безработицы, увеличении количества денег, не вложенных в производство. Результатом экономического кризиса является спад производства, нарушение сложившихся производственных связей, падение цен и прибыли, снижение заработной платы, что в итоге приводит к снижению жизненного уровня и благосостояния населения.

При проведении изучения диссертационных работ, связанных с антикризисным управлением, следует отметить, что только в трех из рассмотренных двадцати пяти диссертаций, предлагаются определения кризиса. При этом Д.Ф. Мухаметшин и В.В. Погодина предлагают определения как макрокризиса, так и микрокризиса, тогда как А.Н. Ревенков характеризует кризис, происходящий только на предприятии.

Д.Ф. Мухаметшин считает, что «кризис - это возникновение неадекватного функционирования в процессе развития организации, переход от стабильного развития к спаду. Периодическое возникновение кризисов неизбежно, но прекращение деятельности коммерческой организации в результате кризиса не является неизбежным. Каждый конкретный кризис характеризуется своими причинами и последствиями. Возможными результатами деятельности являются или разрушение организации, или ее оздоровление, создание новой эффективной организации, лучше приспособленной к новым условиям ведения бизнеса».

В.В. Погодина считает, что «кризисы имманентно присущи рыночной экономике: они неизбежны, регулярны, являются непременной фазой любого экономического цикла. Экономический кризис - это следствие шоковых ситуаций и нарушение равновесия системы, поражающих экономику в разные периоды и имеющих последствия, устойчивые во времени. Кризисы выполняют прогрессивную роль, поскольку устраняют из рыночного пространства неэффективные предпринимательские структуры, формируют условия для нового экономического роста жизнеспособных предприятий. Таким образом, кризис можно рассматривать как нарушение равновесия сложившегося равновесия и как переход к новому равновесному состоянию. На макроуровне экономический кризис проявляется главным образом в распаде традиционных хозяйственных связей и усилении диспропорций. На микроуровне - исключение предприятия из системы общественного воспроизводства, прежде всего, в связи с потерей потребителей и ресурсной базы. Каждый кризис - индивидуален, неповторим, имеет свой набор причин и факторов. В тоже время это положение не абсолютно, так как в различных кризисах обнаруживается сходство тех или иных черт, что дает основание для типологии кризисов по тому или иному критерию».

А.Н. Ревенков считает, что «кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный во времени процесс. Он может быть управляемым или, как минимум, удерживаемым в определенных границах; находиться под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести».

Исследовав точки зрения известных экономистов на категорию «кризис» следует отметить, что большая часть экономистов при употреблении слова «кризис» подразумевает «экономический кризис». Для подтверждения этого достаточно сравнить все вышерассмотренные определения категории «кризис» с определениями «кризис» и «экономический кризис» предлагаемыми в книге «Советский энциклопедический словарь» под редакцией А.M. Прохорова. «Кризис (от греч. krisis - решение, поворотный пункт, исход) - это резкий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение в чем-либо; тяжелое положение».

Обобщая весь изученный материал, можно предложить свое определение экономического кризиса, основанное на сравнительном анализе мнений экономистов о «теории кризисов». Можно сказать, что экономический кризис представляет собой период изменения условий хозяйствования, который вызывается нестабильностью спроса и предложения, выявляет скрытые проблемы системы и создает предпосылки для определения направления развития на более высоком уровне.

Что касается экономического кризиса на предприятии, по мнению автора, рыночные условия постоянно оказывают неблагоприятное воздействие на состояние предприятия, поскольку предприятие не может оперативно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому неблагоприятные изменения постепенно накапливаются и в результате вынуждают предприятие значительно изменить свою деятельность, чтобы финансовое положение не ухудшилось. Таким образом, экономического кризиса на предприятии можно избежать только в том случае, если предприятием периодически будут осуществляться профилактические мероприятия, которые устраняют накапливающиеся неблагоприятные изменения и (или) развивают те изменения, благоприятно влияющие на предприятие.

При этом следует учитывать, что если экономика любой страны после экономического кризиса рано или поздно неизбежно приходит к состоянию равновесия и разрешает большую часть своих проблем, то предприятию может не хватить ресурсов для оптимизации своей деятельности. В связи с этим под экономическим кризисом на предприятии следует понимать состояние предприятия, когда оно вынуждено осуществлять значительные изменения в своей деятельности для сохранения финансового положения, приспособления к постоянно изменяющимся рыночным условиям. На предприятии экономический кризис может закончиться либо оптимизацией деятельности, либо банкротством.

После изучения всех рассмотренных точек зрения о сущности кризисных явлений в экономике становится очевидным, что экономический кризис представляет собой один из элементов механизма саморегуляции экономики. Кризисом не просто определяется завершение какой-либо стратегии предприятия, жизненного цикла товара, срока службы оборудования и т.п., а подается сигнал руководству предприятия о необходимости замены стратегии, производимого товара, оборудования и т.п.

Таким образом, кризисом создаются условия для обновления производственного аппарата, непрерывного наблюдения за конъюнктурой рынка, постоянного развития управленческой и финансовой деятельности на предприятии. Это в свою очередь приводит к регулярному обновлению основного капитала и совершенствованию управления предприятиями в масштабе всей экономики.

1.2 Управление в кризисных ситуациях

 

Одним из основных элементов подготовки к потенциальному кризису является информированиео рисках. Общественность должна быть подготовлена к кризисной ситуации, потому что затрагиваются ее интересы (особенно когда речь идет об информационной политике органов государственной власти, хотя к частным компаниям в ряде случаев это относится не в меньшей степени).

Например, государство должно проинформировать население районов, где присутствует повышенная опасность природных катастроф, о наличии угрозы и тех действиях, которые необходимо предпринять. То же самое касается угрозы террористической атаки или любой другой потенциальной опасности. Правильно выстроенная коммуникация с внешней аудиторией на предварительном этапе позволяет не только уменьшить последствия кризиса, но и предотвратить шок и хаос, возникающие в информационном вакууме и трудно поддающиеся контролю. Результатом же открытой политики становится доверие к организации в случае кризиса.

Важной составляющей предварительной подготовки является создание антикризисного плана, наличие которого позволит оперативно действовать в случае возникновения кризиса. Необходимо, чтобы он включал в себя не только набор мер по преодолению кризиса, но и конкретную информацию: списки необходимых контактов и каналов коммуникации. Обязательно должны быть четко описаны принципы взаимодействия с правительственными, общественными и другими заинтересованными организациями.

Руководство должно иметь доступ к плану и быть подготовлено к его реализации. Важно, чтобы план был не просто PR-документом, а прямым руководством к действию для всей организации, который необходимо постоянно модифицировать с учетом изменений во внешней и внутренней среде. По этой причине необходимо, чтобы он был утвержден и подписан высшими должностными лицами. В особенности это касается госструктур, функционирующих в жестких бюрократических рамках.

Необходимо создать антикризисную команду с вариантами замен и четко описанными ролями. Основные зоны ответственности должны быть заранее распределены между исполнителями или группами.

. Координационный центр - оперативный штаб, берущий на себя руководящую функцию как в области ликвидации кризиса, так и в управлении коммуникационными процессами. Координация информационных потоков осуществляется сверху вниз по принципу пирамиды: на основе антикризисного плана оперативный штаб разрабатывает единую коммуникационную стратегию и определяет, какие сообщения могут быть переданы информационными структурами, принимающими участие в ликвидации кризиса, а также осуществляет подбор ньюсмейкеров. Это позволяет исключить возможность несогласованности и расхождений в подаче информации, избежать поспешных заявлений со стороны отдельных органов, максимально полно осветить ситуацию с точки зрения различных ведомств, а также заполнить информационный вакуум, не дав развиться элементам дезинформации и контрпропаганды.

. Пресс-центр - связующее звено между оперативным штабом и СМИ, откуда должна исходить вся официальная информация. Ответственные за связи с прессой должны иметь готовую базу лояльных СМИ и наработанные механизмы взаимодействия с ними посредством рассылки пресс-релизов и других материалов, а также площадку для проведения пресс-конференций, брифингов, интервью и других встреч с журналистами. Кроме того, ответственные за данное направление осуществляют предварительную подготовку основных ньюсмейкеров (как правило, из руководства организации) к публичным выступлениям в кризисный период.

. Горячая линия - техническое обеспечение механизмов для прямых контактов с населением по телефону, электронной почте, посредством специального интернет-ресурса.

. Взаимодействие с другими организациями, требующее предварительной подготовки и согласования действий, выработки совместных решений с теми организациями, интересы которых также могут быть затронуты потенциальными кризисными ситуациями.

. Центр мониторинга информации. Ответственным лицам необходимо не только иметь заранее отлаженные механизмы мониторинга внешней информации (информационного поля), но и владеть полномочиями для допуска к внутриведомственной информации.

Антикризисное управление требует четко скоординированных усилий как в рамках одного ведомства, так и во взаимодействии с другими структурами. Именно поэтому следует устранить все организационные преграды заранее, пока они не стали непреодолимым препятствием в борьбе с кризисом. В государственных структурах к таким преградам относится недостаточное количество или полное отсутствие специалистов в области менеджмента и связей с общественностью. Также серьезными проблемами являются наличие бюрократических барьеров, мешающих принятию срочных стратегических решений, и отсутствие общего коммуникационного поля и постоянной линии сотрудничества между различными организациями. Эти проблемы актуальны не только для России, но и, в частности, для США, где они неоднократно подвергались критике со стороны экспертов.

Этап преодоления кризиса

Наступление кризиса характеризуется следующими признаками: внезапность; дефицит информации; эскалация событий; потеря контроля; нарастание вмешательства внешних сил; паника; усиление внимания к объекту кризиса.

Рассмотрим ключевые принципы эффективных антикризисных коммуникаций на данном этапе и механизмы их применения.

Принцип №1: будьте оперативным и надежным источником информации

В условиях дефицита времени и информации, которые становятся в период кризиса наиболее ценными ресурсами, важно суметь грамотно ими распорядиться. Типичной ошибкой является слишком длительный сбор данных, когда организация сначала пытается досконально выяснить все обстоятельства, а лишь затем выступает перед журналистами. Самоустранение от контактов с прессой, молчание, нерешительность, фраза «без комментариев» - все это вызывает недоверие, которое впоследствии сложно преодолеть. Поскольку чрезвычайное событие в любом случае требует немедленного освещения, то СМИ вынуждены черпать информацию из других источников, в том числе из слухов и высказываний неофициальных комментаторов. В результате официальные данные, обнародованные позже, оказываются в уже созданной и. как правило, враждебной информационной среде, где могут быть либо не восприняты, либо неверно интерпретированы.

Официальное выступление в первые часы кризиса - идеальная возможность сформировать приоритетную позицию СМИ или как минимум завоевать доверие журналистов и общественности.

Это показатель открытости, оперативности и готовности сотрудничать. Владение всей полнотой информации на данный момент не требуется. Дело в том, что освещение кризисной ситуации в СМИ проходит несколько новостных циклов, в каждом из которых внимание прессы и аудитории концентрируется на различных аспектах. Мы выделим два основных, хотя в зависимости от сложности кризиса их может быть больше.

Чтобы достичь доминирования вашей информации над другими сообщениями, необходимо непрерывное информирование общественности. Даже если нет новых данных, можно выступить с сообщением о текущем ходе работы. Следует активно использовать Интернет: обновленные сведения должны появляться на официальном сайте организации или специально созданном ресурсе. Желательно, чтобы представитель организации отвечал и на вопросы пользователей Интернета на официальном форуме.

Второй новостной цикл. Необходимо подготовиться к следующим вопросам СМИ: в чем причина кризиса, возникали ли раньше подобные ситуации, кто возместит ущерб, каковы долгосрочные последствия?

Если информационная политика осуществляется грамотно, второй новостной цикл должен прояснить все вопросы и поставить точку в кризисных коммуникациях. В случае когда кризис становится затяжным, он может пройти еще несколько новостных циклов. Последующие новостные циклы, в отличие от двух первых, не определяются конкретной постановкой вопросов. Если вовремя не разрешить кризис, он становится для СМИ «золотой жилой». На данном этапе

они стремятся как можно дольше продлить кризис, выискивая любую дополнительную информацию о нем, не заботясь о ее качестве и достоверности.

Принцип №2: «распахните парадную дверь» для прессы
Это важнейший принцип антикризисных коммуникаций. Конфронтационный подход к прессе неприемлем. Если вы не будете открыты с прессой, то ее представители воспользуются альтернативными источниками информации. Необходимо регулярно снабжать СМИ обновленными данными, рассылая пресс-релизы и другие материалы. В пресс-центре в круглосуточном режиме должны работать телефоны горячей линии, где СМИ могут получить ответы на текущие вопросы. Эту площадку также нужно использовать для проведения пресс-конференций, брифингов, интервью и других встреч с журналистами. Пресс-центр должен быть снабжен всем необходимым для работы журналистов: доступом в Интернет, локальными телефонами, кафе. Желательно предусмотреть бесплатное питание. В таком случае журналист не будет испытывать необходимости покинуть информационную площадку. Также нужно организовывать выезды представителей СМИ на место происшествия.

Со СМИ нужно установить партнерские, доверительные отношения. Необходимо стараться помочь журналистам, а не вступать с ними в столкновения, тогда вы будете контролировать ситуацию в мягкой форме, менее заметной для прессы. Важно всегда демонстрировать доброжелательность и сохранять спокойствие. Чтобы обеспечить обратную связь, следует создать базу данных всех журналистов, с которыми организация контактирует в период кризиса: в нее вносится имя, название СМИ и контактная информация. Эти данные необходимо запрашивать и у всех звонящих по телефонам горячей линии. Нельзя отказываться предоставить информацию без объяснения причин - нужно аргументировать, почему это невозможно и когда информация будет обнародована.

Журналистам следует разрешить задавать любые вопросы, касающиеся ситуации. Если представитель организации не знает ответа на вопрос, он должен сказать, что данных о ситуации на текущий момент нет, а затем постараться найти эту информацию и предоставить комментарий.

Не следует недооценивать выгоду, которую могут принести в кризисный период отношения с журналистами, строящиеся на доверии и взаимопомощи. Пресса может не только получать информацию и преподносить ее под нужным углом, но и, в свою очередь, предоставлять организации полезные данные, которые той были ранее неизвестны. Это позволит установить источник распространения ложных сведений или узнать о появлении негативно влияющего ньюсмейкера.

Принцип №3: говорите «одним голосом»

Специалисты по антикризисным связям с общественностью, как правило, подчеркивают, что от лица организации должен выступать один человек. Это поможет избежать противоречий и несогласованности в подаче информации. Кто будет представлять организацию, зависит от многих факторов. Учитывается занимаемая должность, осведомленность в том или ином вопросе, авторитет, доверие общественности, умение выступать перед аудиторией. Определяющими факторами могут стать даже тембр голоса и внешние данные ньюсмейкера. Необходимо, чтобы представитель организации находился на руководящей позиции. Безусловно, на протяжении кризиса организация может предоставлять СМИ различных ньюсмейкеров, однако вся ключевая информация должна исходить от одного человека, а сообщения других лиц должны дополнять ее с учетом специфики их зон ответственности и ни в коем случае не противоречить ей.

Принцип №4: пресекайте дезинформацию и слухи

Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, предоставляя достоверную и непротиворечивую информацию. В случае их возникновения следует в первую очередь осуществить анализ масштаба, серьезности и возможного ущерба от слухов, а также определить причины, мотивы, источники и наличие распространителей данной информации. Затем необходимо собрать все данные по вопросу, вплоть до технических нюансов, подобрать авторитетных ньюсмейкеров и предоставить аудитории достоверные и логичные сведения. Существует также метод создания контрслухов с помощью надежных коллег и доверенных СМИ. Сообщая официальную информацию, нужно избегать ссылок на слухи, чтобы их не усилить. Только в случае если слух стал повсеместным и несет серьезную угрозу репутации, необходимо выступить с опровержением, чтобы дискредитировать его распространителей, принять меры по предотвращению утечки информации и провести встречи с сотрудниками вовлеченных ведомств.

Особое внимание следует уделить Интернету, в частности блогам. онлайн-сообществам и форумам - именно они в период кризиса часто становятся источником слухов и намеренной дезинформации. В то же время информация, циркулирующая в Сети, часто вызывает больше доверия общественности, чем предоставляемая СМИ, поскольку воспринимается как независимая. Рекомендуется отслеживать информационные потоки в Сети и источники распространения тех или иных сообщений. Также можно использовать Интернет для запуска контрслухов при помощи технологий вирусного распространения информации за счет эффекта сарафанного радио.

Чтобы пресечь дезинформацию в СМИ, необходимо предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Успокойтесь. Резкие нападки на прессу только усилят отрицательный имидж организации и привлекут еще большее внимание к негативному информационному сообщению.

Шаг 2. Проанализируйте ситуацию.

. Определите, какие отношения у вашей организации с конкретным СМИ и журналистом. Появилась негативная информация впервые или данное СМИ постоянно выступаете критикой в ваш адрес? Есть ли перспектива продуктивного диалога?

. Была ли негативная информация, представленная журналистом, уравновешена противоположной точкой зрения? Если в данном сообщении представлены две точки зрения (в том числе адекватно представлена позиция вашей организации), журналиста и СМИ трудно обвинить в предвзятости, ведь ситуация освещена с разных сторон.

В таких случаях вы не можете потребовать опровержения, но можете использовать возможные механизмы мягкого влияния, чтобы впоследствии основным ньюсмейкером была именно ваша организация.

. Ошибка или намеренная дезинформация? Одно дело указать на неточность и предоставить правильные данные, другое - бороться с потоком враждебной информации.

. Дезинформация или утечка данных? Если появившееся сообщение является правдой, но вы бы не хотели, чтобы оно циркулировало в СМИ, правильной стратегией будет не пытаться опровергнуть сведения, а объяснить, почему они пока не могут быть обнародованы (например, по соображениям безопасности или исходя из этических принципов).

Шаг 3. Определитесь с тем. что вам нужно предпринять.

. Когда в сообщении была сделана фактическая ошибка, необходимо уточнение или исправление в последующих выпусках данного СМИ.

. Если ошибка была сделана ненамеренно, попросите в будущем присылать вам материалы для предварительной проверки, пообещав содействие в предоставлении эксклюзивной информации.

. Если ваша точка зрения была представлена неправильно или проигнорирована, требуйте предоставить слово вашей организации.

. В случае если имела место дезинформация, необходимо добиться публикации официального опровержения.

Шаг 4. Выясните, к кому необходимо обратиться.

. Сначала обратитесь непосредственно к журналисту - автору дезинформации. Дайте ему возможность объяснить, почему она была им обнародована (откуда были получены ложные сведения, намеренно или случайно они были опубликованы, по его вине или по вине редактора).

. Если журналист отказывается сотрудничать, тогда необходимо обратиться к его редактору или к руководству данного СМИ.

. Если в СМИ негативно настроены по отношению к вашей организации, лучше использовать альтернативные каналы информации для опровержения. Это могут быть как другие СМИ, так и независимые интернет-ресурсы.

Этап восстановления

Роль данного этапа нельзя приуменьшать. При наличии ошибок в этот период кризис может возродиться и перейти на новую стадию. Стратегия восстановления после кризиса представляет собой комплекс действий.

На уровне антикризисного управления требуется, прежде всего, проанализировать причины недавнего кризиса, реакцию на него и его последствия, а затем, учитывая опыт недавнего кризиса, успехи и ошибки в его преодолении, внести изменения в антикризисный план. При необходимости следует усовершенствовать стратегию и тактику организации для предотвращения возникновения кризисных ситуаций в будущем.

Огромную роль в этот период играют антикризисные коммуникации. От представленных результатов преодоления кризиса будет зависеть, что он оставит после себя: ощущение успеха или поражения.

На финальном этапе необходимо урегулировать взаимоотношения со всеми сторонами, пострадавшими от кризиса. Если установлено, что кризис произошел по вине организации, нужно признать ответственность и принести извинения.

Необходимо представить общественности результаты расследования кризиса. Ситуация должна быть для всех ясной и понятной, что позволит избежать дальнейших спекуляций на эту тему. Следует предъявить отчет о действиях, которые были предприняты для преодоления кризиса, при этом расставив акценты так, чтобы не оставалось сомнений: было сделано все возможное. Успешно проведенная антикризисная кампания благоприятно отражается на репутации.

Чтобы больше не возвращаться к кризисной ситуации, важно не только поставить точку в этом вопросе, но и, образно говоря, перевернуть страницу. Желательно рассказать о целях, стоящих перед организацией после преодоления кризиса, и сформулировать стратегию дальнейшего развития. Таким образом, можно вовремя перенаправить в нужное русло интерес общественности к организации, сохранившийся после кризиса. Целесообразно созвать крупную пресс-конференцию, чтобы успех организации стал заметным событием.

1.3 Управление персоналом в кризисной ситуации

При рассмотрении одной из основных производительных сил общества современные ученые оперируют множеством экономических категорий: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий капитал», «трудовой потенциал», «кадровый потенциал» и другие.

И, несмотря на то, что западная и отечественная наука, исследующая труд в экономике, еще не пришла к единству взглядов на содержание этих экономических категорий, мы можем отметить то существенное в этих понятиях, что необходимо для нашего исследования. В них характеризуются с разных сторон отношения между предпринимателем, как потребителем способности к труду, и работником, как владельцем одной из важнейших для предпринимателя составляющих цикла движения капитала - способностью к труду. Предметом отношений между ними являются способности работника, но не все способности, а те, которые направлены на производство потребительных стоимостей.

Под рабочей силой или способностью к труду мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости.

Рассмотрение того, как складываются эти отношения в процессе привлечения и использования труда предпринимателем, приводит к констатации факта, что предприниматель, привлекающий рабочую силу на рынке труда и потенциальный работник, предлагающий свою способность к труду на рынке труда, изначально находятся в противоположных позициях относительно предмета их рыночного обмена - способности к труду.

Для потенциального работника его способность трудиться - это то, что он предлагает на рынке труда, т.е. его товар, и одновременно то, во что он инвестирует средства, время и усилия для роста производительной силы своих способностей к труду, которые будут иметь более высокую цену на рынке труда. И, с этой стороны, способность трудиться - это «капитал» потенциального работника.

Теория человеческого капитала получила развитие в работах Гэри Беккера, Джорджа Минцера, Теодора Шульца, Дж. Псахаропулоса и многих других экономистов в 1950-1990-е годы.

Человеческий капитал, как определяют его большинство экономистов, состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг.

Человеческий капитал есть форма капитала, потому что является источником будущих заработков, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе. Он человеческий, потому что является составной частью человека. Таким образом, классическая теория человеческого капитала ставит как бы знак равенства между человеческим капиталом и способностями, здоровьем, знаниями, длительностью жизни человека.

В неоклассической теории человеческого капитала главное внимание в анализе уделяется способностям человека и дифференциации доходов, вызываемой различными уровнями инвестиций в их развитие. Оппонентами этого направления выступают консервативные психологи и экономисты, приписывающие ведущую роль в дифференциации способностей наследственному, биологическому фактору.

Оба вышеуказанных объяснения причин дифференциации способностей к труду и, соответственно, доходов населения подверглись критике радикальных экономистов. По их мнению, образование является посредником, преобразующим неравенство в социальном происхождении в неравенство доходов. Передача от поколения к поколению экономического неравенства в капиталистическом обществе, по их мнению, происходит как посредством передачи связей в деловом мире, так и через усвоение ценностных установок, мотиваций и стереотипов поведения.

Множественность подходов к объяснению происхождения и функционирования человеческого капитала объясняется тем, что западные экономисты, несмотря на значительные усилия, потраченные на разработку теории рабочей силы и изощренную технику статистического анализа дифференциации доходов и факторов, их вызывающих, не смогли завершить создание стройной и подтверждаемой фактами теории.

Доказательство, которое приводится в подтверждение сущности «человеческого капитала» как «стоимости приносящей добавочную стоимость» - большая оплата труда для высокообразованных работников, подтверждаемая статистическими исследованиями - является доказательством не по сущности капитала, а «по признанию»: предприниматель считает, что высокообразованный работник принесет ему больший доход, чем низкообразованный. В подтверждение необоснованности подобного доказательства К. Дженкс на обширном выборочном материале показал, что корреляция между образованием и заработками обнаруживается лишь для агрегатных, групповых величин, тогда как при анализе индивидуальных данных связь эта практически исчезает, приходя к выводу, что дифференциация доходов пока имеет вероятностный характер, вызывается преимущественно случайными причинами.

Российские ученые обратились к изучению «человеческого капитала», как специфической форме способностей к труду лишь в 90-годах двадцатого века, что было связано с формированием в России рыночных отношений. Существенного прироста в раскрытии объективного источника возникновения прибавочной стоимости от функционирования человеческого капитала эти исследования не дали. Но ими была введена следующая дифференциация категорий экономики труда: «…в условиях информационной цивилизации, когда человек перестает быть основной «движущей силой» производства, фактором, обслуживающим экономический рост, а находится «рядом с ним»… носители способностей к исполнительскому труду должны называться «рабочая сила». Соответственно носители способностей к интеллектуальному труду должны называться «человеческий капитал».

В отношении категории «человеческий капитал» мы придерживаемся точки зрения К. Маркса о бессмысленности этой категории, т.к. рабочий «не может превратить в звонкую монету капитальную стоимость своей рабочей силы путем ее передачи другому».

Исторически подход отечественных ученых в исследовании «экономики человека» несколько отличался от их западных коллег. Первые отечественные исследователи обращали внимание на труд в его актуальной количественно-качественной составляющей, что выразилось в понятии «трудовые ресурсы». Через эту составляющую исследовали организацию, нормирование, социально-экономические формы труда.

С точки зрения «трудовых ресурсов» способность работника к труду рассматривают: С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденский, П.Ф. Петроченко, А.Э. Котляр, Л.С. Бляхман и другие.

В 70-х годах двадцатого века произошел сдвиг от изучения актуальных «трудовых ресурсов» к «трудовому потенциалу». Экономическую категорию «трудового потенциала» рассматривали Н.П. Гибало, М.И. Скаржинский, Л.Я. Спектор, С.П. Сироткина, В.В. Чекмарев, А.И. Тяжов, Б.П. Шарнопольский и другие.

Трудовой потенциал» согласно определению Н.А. Иванова, Ю.Г. Одегова, К.Л. Андреева является «совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающие в процессе изменений в производстве - с другой».

Из этого определения следуют два важных вывода:

во-первых, результат использования «трудового потенциала» - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне производительности, достигнутом данным работником.

во-вторых, «трудовой потенциал» совершенствуется в процессе труда, достигая нового уровня профессионализма и производительности труда.

С теоретической и практической точки зрения важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.

В работе А.И. Тяжова, посвященной созданию концепции индивидуального трудового потенциала обосновывается, что сущность категории «индивидуальный трудовой потенциал» интерпретирована в качестве логического выражения экономических отношений, устанавливающих и регулирующих взаимную связь процессов развития индивидуальности каждого человека и приращения полезного эффекта в производстве и в обществе; установлено, что этим приращением и этим эффектом могут быть социально значимые новые знания, которые, как объективирующаяся информация, опредмечиваются и входят в существующие в данном обществе экономические отношения.

1.4 Кадровый потенциал организации

Но, тем не менее, концепцией трудового потенциала не был выявлено как приращение уровня развития индивидуального трудового потенциала трансформируется в прирост полезного эффекта, в рост производительности труда работника. А значит, устанавливаемая связь роста трудового потенциала и полезного эффекта оказывается декларативной: не представляется возможным количественный анализ связи уровня развития работников организации и эффективности деятельности самой организации, несущей затраты на его развитие.

Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также - организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.

С одной стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе характеристику потенциала, также как и категории «трудового потенциала» и «трудовых ресурсов», т.е. отражает ресурсный аспект рабочей силы.

С другой стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие кадров. «Кадры - основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле - вообще все постоянные работники». В данном случае подчеркивается качественная характеристика работников предприятия: быть 1) постоянным составом предприятия и 2) квалифицированным.

Таким образом, мы можем отметить основное отличие содержания категории «кадрового потенциала» от категории «трудовых ресурсов» в том, что трудовые ресурсы - это количественная характеристика рабочей силы вообще, безотносительно к какому либо предприятию, что противоречит одному из свойств кадров - быть постоянным составом предприятия. Проекция «трудовых ресурсов» вообще на «трудовые ресурсы» предприятия, дает нам определение персонала: персонал - это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники.

Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта, совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться, все возможное количество и качество труда, которым располагает общество при данном уровне науки и техники. Это отличает «трудовой потенциал» от «кадрового потенциала» по свойству квалифицированности.

Если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, т.е. имеющих специальную подготовку. В результате величины трудовых ресурсов и кадров, различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие.

Развивая эту мысль можно сказать, что кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Основное отличие этих двух близких понятий заключается в том, что кадры, прежде всего, являются штатными работниками, исполняющими конкретные функциональные обязанности. Кадровый же потенциал существенно превышает количество занятых в отрасли. Кадровый потенциал включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации.

Таким образом, категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».

В.Я. Афанасьев и И.К. Корнев определяют кадровый потенциал как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта.

По нашему мнению, кадровый потенциал предприятия - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия.

Отличительная особенность данного определения состоит в подчеркивании свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. То есть, понятие эффективности, изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал».

Следует особо подчеркнуть, что существенными для всех вышеперечисленных категорий, отражающих проявление «рабочей силы» в экономической деятельности являются понятия «способности к труду» и экономической эффективности в разных экономических формах и установление связи между ними.

Способности к труду - это:

свойство трудового ресурса для цикла капитала предпринимателя, нанимающего владельца этих способностей на рынке труда;

свойство человеческого капитала для владельца этих способностей - человека на рынке труда;

свойство кадрового потенциала, направленного на получение «экономических результатов»;

свойство трудового потенциала достигать результатов, постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда, который увеличивает «полезный эффект в производстве и в обществе» [при своем развитии.

Способности к труду проявляются:

персонализованно как кадры, персонал, работники в разных организационных формах (отрасль, регион, организация);

в разной степени актуализации: потенциал к труду или труд, кадровый потенциал или кадры.

Способности к труду выражаются черезкатегории, имеющие характеристикиколичественную (трудовые ресурсы) и качественную (трудовой и кадровый потенциал, человеческий капитал). Качественная характеристика представляет собой специфические профессиональные черты, обусловленные выполнением профессиональной функции (финансист, стратег, маркетолог, слесарь, фрезеровщик, технолог и т.д.).

Единым для всех аспектов изучения способностей к труду являлось то, что их актуализация в форме труда вела к появлению продукта труда и его качественно-количественного роста. И основной целью изучения всех проявлений способностей в экономической науке являлось всегда выявление возможностей и условий повышения результативности труда, обусловленного этими способностями.

Для создания целостной картины взаимосвязи всех вышеперечисленных экономических категорий, отражающих проявление рабочей силы (способностей к труду) в экономике, построим следующую их классификацию.

Таким образом, на наш взгляд, категория «кадровый потенциал»:

) отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник, как главная производительная сила,

) является эволюцией понятия «рабочая сила», подчеркивающей специфические характеристики понятия рабочей силы, не отраженные ни в одной из иных экономических категорий, отражающих проявления способностей к труду в экономике,

) представляет собой по нашей классификации совокупность квалифицированной рабочей силы (способностей к труду) могущей быть направленной на выполнение имеющихся задач и проблем (могущих превышать функциональные обязанности), в соответствии имеющимся способностям к труду и на уровне имеющейся квалификации.

1.5 Технологии антикризисного управления

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. Предметом управления всегда выступает деятельность человека.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. проявления всей совокупности обострения противоречий. Это вызывает опасность крайнего проявления этого обострения, т.е. наступления кризиса. Объектом антикризисного управления является кризисная ситуация.

Любое управление в определенной степени должно быть антикризисным и больше становиться антикризисным при вступлении в полосу кризисного развития системы (организации). Игнорирование этого положения имеет: негативные последствия. Однако учет его способствует безболезненному с минимальными негативными последствиями течения кризисов. Антикризисное управление как тип управления, способного предусмотреть кризиса и предотвращать их, смягчать их течение, ликвидировать негативные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором развития экономики и менеджмента.

Суть антикризисного управления проявляется в том, что кризиса можно предвидеть, ожидать и спровоцировать; кризиса в некоторой степени можно ускорять, отодвигать, предотвращать их; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризиса можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы разные, поэтому и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе управления, его технологии и в механизме осуществления.

К особых свойств системы антикризисного управления относятся: гибкость и адаптивность, зачастую присущи матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

К особенностям технологий антикризисного управления относятся: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведение изменений, реализация инновационных программ; использование программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления; усиление внимания в предыдущих и последующих оценок управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм осуществления антикризисного управления

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия обеспечивают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Механизм осуществления антикризисного управления должна строиться на: мотивации, ориентированные на антикризисные меры, экономии ресурсов, предотвращении ошибок, осторожности, глубоком анализе ситуации, профессионализме и т.п.; установках на оптимизм и уверенность, социально-психологической стабильности деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиска наилучших вариантов развития; корпоративности, преемственности, поиске и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который следует понимать не только как характеристику деятельности управленца, но и как обобщенную характеристику всего управления.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональной доверием, целеустремленностью, антибюрократичнистю, исследовательским подходом, самоорганизацией, взятием на себя ответственности

Характеристики антикризисного управления

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что нужно делать, чтобы успешно управлять перед наступлением, в процессе и при ликвидации последствий кризиса.

Относительно этого можно выделить шесть функций: предкризисное управления; управление в условиях кризиса; управление процессами выхода из кризиса; стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости); минимизация потерь и упущенных возможностей; своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Управления без ограничений не бывает. (Ограничение - это неуправляемые процессы, сложные проблемы, решаемые естественным путем или опосредованными действиями). Всегда существуют внешние и внутренние ограничения. Их выявление и учет - это задача антикризисного управления. Эти две группы ограничений находятся в определенном соотношении, которое меняется. В зависимости от того, каков это соотношение, изменяется вероятность кризисных явлений. Однако ограничения можно регулировать, и в этом также заключается суть антикризисного управления.

Внутренние ограничения устраняются путем подбора персонала, его ротации, обучения или с помощью совершенствования системы мотивации, информационное обеспечение управления также способствует устранению внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системой паблик рилейшнз.

Объединение формального и неформального управления является одной из важных характеристик антикризисного управления. В разных видах такого объединения существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Сужение этой зоны означает повышение опасности кризиса или наиболее острое проявление кризиса. Перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития имеет особое значение для антикризисного управления.

Существуют различные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными среди них являются: предотвращение кризиса, подготовки к ее появлению; ожидания зрелости кризиса для успешного решения проблем по ее урегулированию; противодействие кризисным явлениям, замедления ее процессов; стабилизация ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; просчитанный риск; последовательный выход из кризиса; предвидение и создание условий для устранения последствий кризиса.

Принципы эффективности антикризисного управления

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроется опасность кризиса. Антикризисное управление, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, или локализации позитивного использования кризиса в сравнении с затраченными на это ресурсами. Такую эффективность трудно оценить точными расчетными показателями, но она заметна при анализе и общей оценке управления, в случае его успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления. их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Здесь имеется в виду не только общий профессионализм управленцев, что, безусловно, необходим, но и те их профессиональные знания и навыки, отражающие особенности антикризисного управления.

Такой профессионализм формируется в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. Но и при подготовке обычных менеджеров при условии, если уделять значительное внимание развитию способностей к управлению в критических ситуациях, можно получить хорошие результаты. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, производственного, экологического, финансового и т.д.

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Этот фактор следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, подбирать таких личностей, способных реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, поскольку она во многом определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Научный анализ ситуации, прогнозирование тенденции. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Не субъективное видение будущего, а такое, которое основывается на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося кризиса или происходит.

Корпоративность является важным фактором эффективности антикризисного управления, в организации или в подразделении может проявляться в разной степени.

Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления, но не всякое. Существует множество его разновидностей. Лидерство определяется: личностью руководителя; сложившимся стилем работы; структурой персонала управления; доверием к руководителю; авторитетом власти; уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в урегулировании кризиса или его пом 'якшення. Но для этого необходим поиск и проектирование лидерства. Здесь под лидерством имеется в виду не только личность руководителя, но и характеристики всей системы управления, и организации управления.

Оперативность и гибкость управления. Они играют особую роль в повышении эффективности антикризисного управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мероприятиях, изменении управления в зависимости от складывающихся ситуаций, адаптации к условиям кризиса. Инертность в данном случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях может возникнуть необходимость в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть разными. От этого зависит антикризисное управление.

Человеческий фактор. Стоит выделить отдельным пунктом. В значительной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления.

Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

Система мониторинга кризисных ситуаций является существенным фактором эффективности антикризисного управления. Это специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса, необходимые для ее своевременного обнаружения и распознавания.

2. Анализ системы управления предприятием в кризисной ситуации на примере ООО «ДиАквитенс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ДиАквитенс»

ООО «ДиАквитенс» - это команда профессионалов, которые работают в этой сфере более 20 лет. Деятельность компании непосредственно связана с подбором и поставкой оборудования для медицинских учреждений г. Москвы.

В штате ООО «ДиАквитенс» работают высококвалифицированные специалисты, прошедшие обучение и имеющие международные сертификаты. Все специалисты прошли обучение стажировку на производствах фирм поставщиков.

В ООО «ДиАквитенс» используется: линейная система управления производством. При данной структуре линейный руководитель призван командовать, а функциональный - консультировать.

Преимущества данной структуры: освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне, между производственными отделениями; недостаточная чёткая ответственность т.к. готовящиеся решения, как правило, в его реализации не участвует.

Таким образом, на предприятии наблюдается непосредственное подчинение по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Система рыночных отношений, неопределенность и динамизм внешних условий, рост уровня образования персонала, трансформация системы мотивации работников стали причиной развития организационной культуры во всем ее разнообразии, что потребовало от управления компанией ООО «ДиАквитенс» пересмотра отношения к ней. Поиск путей формирования желаемой организационной культуры предполагает рассмотрение организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Ответственность представителей высшего руководства за последствия, которые могут иметь для организационной культуры особенности их поведения и стиль управления, повышается из-за их решающего влияния на процесс формирования организационной культуры.

Итак, оценка культуры ООО «ДиАквитенс» представляет собой комплексный подход к исследованию психологического климата в коллективе, стиля управления, удовлетворенности качеством трудовой жизни, социальных факторов мотивации труда работников. Для того, чтобы успешно провести результативную и тщательную диагностику организационной культуры ООО «ДиАквитенс», целесообразно использовать для определения ее фундамента инструмент оценки OCAI. Для этого был заполнен вопросник, который требует индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом проведем оценку анализируемой организаций в таком виде, какова она в настоящее время, оценив преобладание той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1)     важнейшие характеристики;

2)      стратегические цели;

)        общий стиль лидерства в организации;

)        связующая сущность организации;

)        управление наемными работниками;

)        критерии успеха.

Каждым из шести включенных в инструмент OCAI вопросов предполагается четыре альтернативных ответа. Баллы 100-бальной шкалы распределим между этими четырьмя вариантами в весовом соотношении, в наибольшей степени соответствующем анализируемой организации, на основании метода экспертных оценок. Максимальное количество баллов присвоим той альтернативе, которая более других подходит организации. Была проведена рейтинговая оценка того, чем ООО «ДиАквитенс» должно стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

По важнейшим характеристикам культура ООО «ДиАквитенс» близка к иерархической. Основные ее характеристики:

-   структурированное и крайне формализованное место работы;

-       организацию объединяет официальная политика и формальные правила;

-       критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

-       долгосрочные задачи организации заключаются в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

-       управление наемными работниками озадачено обеспечением долгосрочной предсказуемости и гарантией занятости;

-       успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

2.2 Анализ рынка медицинского оборудования

При исследовании рынка медицинского оборудования мы используем различные методы (экспертные опросы руководителей частных медицинских учреждений и анализ статистики, анализ потребительского рынка). В результате исследований мы получили определенные данные и можем выделить несколько ключевых моментов состояния рынка медицинского оборудования в нашем регионе..

Основная проблема в том, что рынок частного медицинского обооудоваения в большей степени закрытый, сложно получить информацию.

При анализе вторичной информации по рынку медицинских услуг мы обнаружили, что отсутствует сформированный спрос на медицинское оборудование частных медицинских учреждений.

Пожалуй, только в области стоматологии наблюдается сформированный спрос на оборудование. Мы выявили, что около 60% учреждений обращаются именно к частным организациям по доставке оборудования, 40% - обращаются в государственные учреждения по доставке оборудования. Т.е. в принципе, из этих 40% еще 20% как минимум можно привлекать. Если анализировать рынок частных услуг в московской области около половины частных медицинских предприятий - это стоматологи.

Большинство из существующих частных медицинских предприятий имеют форму собственности - индивидуальный предприниматель (порядка 200 предприятий, всего же частных медицинских предприятий порядка 400-500).

На втором месте - комплексные медицинские центры - 17%, причем если говорить о стоматологии, то в большинстве комплексных медицинских центров оказываются и стоматологические услуги. На рынке частных медицинских услуг преобладают следующие специализации: стоматология, гинекология, терапия.

В настоящее время перспективны следующие направления для развития частной медицины: диагностика, кардиология, травматология, амбулаторно-поликлиническая служба.

Также при наших исследованиях мы выявили такую особенность - население имеет высокую уверенность в том, что качество платных медицинских услуг выше, чем качество услуг в государственном медицинском учреждении. Высока доля людей, которые хотели бы получать платные медицинские услуги в частных медицинских учреждениях.

По поводу семейных врачей вопросы задавали как пациентам, так и экспертам. В этой области медицины мнения разошлись - примерно половина респондентов считает семейных врачей перспективным направлением, его следует развивать но врач должен выступать координатором, который направляет пациентов к более узким специалистам.

По оценке качества - большинство населения считает качество платных услуг выше, чем бесплатных. 19% - считают что качество услуг выше в государственных учреждениях, 24% респондентов считают, что качество в принципе одинаковое в частных и государственных клиниках. В оценке качества оказываемых услуг не зависимо от того где врач работает - респонденты выделили отношение врача к своей работе, личностные качества специалиста.

Большая часть населения населения считает, что цены на платные услуги завышены, кроме того высока доля людей считающих, что в частных медицинских учреждениях навязывают не нужные услуги - лишние услуги и лекарства, приводящие к бесполезной трате денег.

При анализе рынка существующих услуг мы выявили следующую тенденцию: большая часть населения посещает комплексные медицинские центры, которые представляют широкий спектр услуг.

Если говорить о специализированных учреждениях, здесь есть две тенденции: организация нашла свою нишу, и полностью ее заполняет - у таких предприятий высокая загруженность. А есть небольшие предприятия, в которых небольшой поток пациентов.

В общем, клиенты предпочитают посещать комплексные медицинские центры, предоставляющие широкий спектр услуг, загруженность таких учреждений выше.

Частные медицинские учреждения используют две маркетинговые стратегии, - делают акцент либо на предоставлении комплексных услуг, либо на узкой специализации, закупают уникальное оборудование.

Конечно, для рынка здравоохранения характерна конкуренция не только между частными медицинскими учреждениями, но и между государственными, предоставляющими платные услуги и частными учреждениями. Наиболее характерные конкурентные преимущества, которые используют частные медицинские учреждения: высокая квалификация персонала, качественный сервис, внимательное отношение, уникальное оборудование. Преимущества государственных учреждений в том, что пациенты приходят туда в рамках ОМС, у них нет проблем с привлечением пациентов.

В то же время, частные медицинские учреждения не могут в равной степени конкурировать с государственными - государственные учреждения освобождены от платы за аренду помещения, дорогостоящее медицинское оборудование в государственные клиники поступает в рамках госзаказа, при том что частному центру необходимо существенно финансово вложиться в аренду помещения, покупку оборудования. Многие частные медицинские учреждения не имеют финансовой возможности закупать уникальное оборудование для создания дополнительных конкурентных преимуществ.

С какими проблемами в маркетинге сталкиваются частные медицинские учреждения?

В первую очередь, это неравная конкуренция между частными и государственными медицинскими учреждениями (например, частные медицинские учреждения не имеют льгот при аренде помещений).

Многие частные медицинские учреждения не имеют финансовой возможности закупать уникальное оборудование для создания дополнительных конкурентных преимуществ. Недобросовестная конкуренция между учреждениями частной медицины, предоставление некачественных услуг с завышенной стоимостью, навязывание ненужных услуг и лекарств, что портит репутацию всей частной медицины. нехватка финансовых средств на продвижение своих услуг, небольшой бюджет; отсутствие собственных маркетинговых служб в учреждениях частной медицины, нехватка маркетинговых знаний у руководителей частных клиник. Отсутствие четкого позиционирования услуг у многих учреждений частной медицины.

Как создать преимущество для частного медицинского учреждения?

Для этого необходима работа по всему комплексу маркетинга:

Проведение маркетинговых исследовании;

Стратегический маркетинговый анализ, анализ конкурентной среды;

Разработка стратегии и плана маркетинга;

Разработка программы продвижения.

Постановка или улучшение системы обслуживания клиентов.

Вернемся к тенденциям: государственное здравоохранение представляет собой достаточно сформированный образ, в котором концентрируются людские ресурсы и материальные. Частный медицинский сектор представляет собой большое количество предприятий, достаточно разрозненных, нуждающихся в развитии.

Конечно, для каждого предприятия необходимо создавать индивидуальную программу развития. Возьмем, например, отрасль стоматологии. Эта отрасль уже является достаточно развитой, рынок насыщен игроками и особо расширяться уже некуда. Если говорить о развитии стоматологии - чтобы создать конкурентные преимущества необходимо создать преимущества за счет современных методов лечения, приобретения высокотехнологичного оборудования, повышения качества услуг. Рынок достаточно насыщен, увеличивать число персонала нерационально.

2.3 Анализ системы управления персоналом в кризисной ситуации на предприятии ООО «ДиАквитенс»

Анализ управления персоналом начнем с оценки обеспеченности ООО «ДиАквитенс» трудовыми ресурсами в 2010-2012 г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Обеспеченность ООО «ДиАквитенс» трудовыми ресурсами в 2010-2012 г. (чел.)

Категория работников	2010	2011	2012	Темп роста, %
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	200	205	200	100,0
В том числе рабочие, чел.	160	169	164	102,5
Инженерно-технические работники и служащие, чел.	40	42	36	90,0

Исходя из данных о среднем тарифном разряде и среднем тарифном коэффициенте рабочих ООО «ДиАквитенс», можно сделать вывод, что их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (табл. 2.2.).

Таблица 2.2. Состав рабочих ООО «ДиАквитенс» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	Численность рабочих на конец года, чел.
		2010 г.	2011 г.	2012 г.
I разряд	1,00	10	12	6
II разряд	1,30	15	12	13
III разряд	1,69	20	22	25
IV разряд	1,96	50	48	68
V разряд	2,27	35	36	33
VI разряд	2,63	20	35	25
Итого		150	165	170
Средний тарифный разряд рабочих	-	3,96	3,98	4,08
Средний тарифный коэффициент	-	1,95	1,97	1,99

Далее целесообразно провести анализ качественного состава трудовых ресурсов ООО «ДиАквитенс», т.е. распределения работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

В связи с тем, что изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «ДиАквитенс», то уделим большее внимание этому вопросу при проведении анализа (табл. 2.3.).

Таблица 2.3. Данные о движении рабочей силы ООО «ДиАквитенс», чел.

Показатели движения	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	150	165	180
Принято на работу, чел.	50	44	80
Выбыло, чел.	20	29	40
В том числе: по собственному желанию	10	12	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	4	8
Численность персонала на конец года, чел.	165	180
Среднесписочная численность персонала, чел.	200	205	200
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,3	0,2	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,14	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,3	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7	0,7

Для того, чтобы дать характеристику движения рабочей силы ООО «ДиАквитенс», проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала:

Кпр = 80 / 200 = 0,4

. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) определяется как отношение количества уволенных работников к среднесписочной численности персонала:

Кв = 40 / 200 = 0,2

. Коэффициент текучести кадров (К_тк) определяется как отношение количества работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности персонала:

Ктк = 28 / 200 = 0,14

. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) определяется как отношение числа работников, которые проработали весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

Кп = 140 / 200 = 0,14

Исследуем степень использования трудовых ресурсов.

Из приведенных данных видно, что имеющиеся трудовые ресурсы на ООО «ДиАквитенс» используются недостаточно полно. В среднем один рабочий отработал 215 дней вместо 225, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени на одного рабочего составили 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640 х 7,8). Существенными являются и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени составили 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Чтобы выявить причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, сопоставим данные планового и фактического балансов рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, которые не были предусмотрены планом: заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, дополнительными отпусками с разрешения администрации, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, машин, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т.д.

Снять напряженность в обеспечении ООО «ДиАквитенс» трудовыми ресурсами можно за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, интенсификации производства, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения более производительной техники, усовершенствования организации и технологии производства.

Оценим полноту использования трудовых ресурсов по количеству отработанных одним работником часов и дней за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Указанный анализ должен быть проведен по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и по предприятию в целом.

Фонд рабочего времени (ФРВ) определяется численностью рабочих, количеством отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П

Фактический фонд рабочего времени на ООО «ДиАквитенс» меньше планового на 16 350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) х Д_пл х П_пл = (164 - 160) х 225 х 7,8 = +7 020 час.

Большая часть потерь в ООО «ДиАквитенс» [(492 + 197 + 656) х 7,8 + 9840 = 20330 ч.] связана с действием субъективных факторов: дополнительных отпусков с разрешения администрации, прогулов, простоев. Эти факторы можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Их недопущение равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). В ООО «ДиАквитенс» существенны и непроизводительные затраты труда, складывающиеся из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Такие затраты составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени является одним из важнейших резервов увеличения выпуска продукции. Для того, чтобы подсчитать объем этого резерва, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине ООО «ДиАквитенс» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

∆ВП = ПРВ х ЧВ_пл = (20 330 + 1640) х 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Таблица 2.4. Анализ использования фонда рабочего времени ООО «ДиАквитенс», дней

Показатель	На одного рабочего			Отклонение
	2010	2011	2012	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	365	-	-
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101	101	-	-
Номинальный фонд рабочего времени	264	264	264	-	-
Неявки на работу	38	39	49	+10	+1640
В том числе: ежегодные отпуска	20	21	24	+3	+164
отпуска по учебе	0	1	2	+1	-164
отпуска по беременности и родам	1	3	2	-1	+492
дополнительные отпуска с разрешения администрации	6	5	8	+3	+459
болезни	8	9	11,8	+2,8	+197
прогулы	-	-	1,2	+1,2	+656
простои	-	-	4	+4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	226	225	215	-10	-
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	8	7,8	-	-13120
Бюджет рабочего времени, ч.	1808	1800	1720	-80	-
Предпраздничные сокращенные дни, ч.	20	20	20	-	+82
Льготное время подросткам, ч.	2	2	2,5	+0,5	+328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	3	5	+2	+9840
Внутрисменные простои, ч.	30	20	80	+60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1753	1755	1612,5	-142,5	+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	-	8	+8	+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.	-	-	10	+10

Среднегодовая выработка продукции одним работником ООО «ДиАквитенс» может быть представлена в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд х Д х П хЧВ

Рассчитать влияние данных факторов можно одним из способов детерминированного факторного анализа. Произведем этот расчет на основании приведенных данных способом абсолютных разниц.

Из полученных данных можно сделать вывод, что среднегодовая выработка одного работника ООО «ДиАквитенс», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет того, что произошли изменения:

а) в удельном весе рабочих в общей численности персонала предприятия:

∆ГВ_уд = ∆Уд х Д_пл х П_пл х ЧВ_пл = (+0,02) х 225 х 7,8 х 284,9 = + 10 тыс. руб.;

б) в количестве отработанных дней одним рабочим за год:

∆ГВ_д = Уд_ф х ∆Д х П_пл х ЧВпл = 0,82 х (-10) х 7,8 х 284,9 = -18,2 тыс. руб.;

в) в продолжительности рабочего дня:

∆ГВ_п = Уд_ф х Д_ф х АП х ЧВ_пл = 0,82 х 215 х (-0,3) х 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г) в среднечасовой выработке рабочих:

∆ГВ_чв = Уд_ф х Д_ф х П_ф х ∆ЧВ=0,82 х 215 х 7,5 х 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Проанализируем аналогичным образом изменение среднегодовой выработки рабочего, зависящей от количества дней, отработанных одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д х П х ЧВ

∆ГВ'_д = ∆Д х Ппл х ЧВ_пл = -10 х 7,8 х 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

∆ГВ'_п = Д_ф х ∆П х ЧВ_пл= 215 х (-0,3) х 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

∆ГВ'_ЧВ= Д_ф х П_ф х ∆ЧВ = 215 х 7,5 х 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого: +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «ДиАквитенс» за счет определенного фактора (∆ЧВ_хi) может быть рассчитано и по следующей формуле:

∆ЧВ_{хi =} ∆ФРВ_{хi /} (100 - ∆ФРВ_хi) х 100,

где ∆ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

К примеру, благодаря применению новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим было достигнуто повышение уровня среднечасовой выработки ООО «ДиАквитенс» на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 *0,0564).

∆ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) х 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «ДиАквитенс» составили 1640 часов. Из-за этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. За счет модернизации действующего оборудования удалось сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, благодаря чему уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб. Существенно повлияло на изменение средней выработки изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл. 2.5.).

Таблица 2.5. Результаты факторного анализа

Фактор	∆ЧВхi	∆ГВ'xi	∆ГВппп	∆ВПхi
1. Численность персонала	__	__	__	_
2. Среднегодовая выработка одного работника	__	__	__	+3600
Итого	__	__	__	+3600
2.1. Удельный вес рабочих	__	__	+10,0	+2000
2.2. Количество отработанных дней одним рабочим за год	__	-22,2	-18,2	-3640
2.3. Продолжительность рабочего дня	__	-18,4	-15,1	-3020
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих	__	+50,4	+41,3	+8260
Итого	__	+9,8	+18	+3600
2.4.1. Изменение технологии	+ 16,07	+25,9	+21,2	+4240
2.4.2. Изменение структуры продукции	+11,00	+ 17,7	+14,5	+2900
2.4.3. Непроизводительные затраты труда	-1,71	-2,7	-2,2	-440
2.4.4. Модернизация оборудования	+5,87	+9,5	+7,8	+ 1560
Итого	+31,23	+50,4	+41,3	+8260

Расчет был произведен следующим способом:

∆ФРВстр = ∑ (∆Удi х ТЕiпл) х VВПобщ.ф

Итак, ∆ФРВстр = [(+0,2) х 16 + (-0,2) х 12] х 19000 = + 15200 человеко-часов

За счет увеличения удельного веса более трудоемких изделий в структуре выпускаемой ООО «ДиАквитенс» продукции общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и объем выпуска продукции.

Из таблицы видно, какие факторы оказали отрицательное, а какие положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «ДиАквитенс». На рассматриваемом предприятии имеются значительные неиспользованные возможности роста уровня данных показателей, связанные с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени. Этот факт должен учитываться в будущем при планировании и организации производства. Факторная модель рентабельности персонала ООО «ДиАквитенс» (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала) может быть представлена следующим образом:

П/ППП = П/В х В/ВП х ВП/ППП = Rрп х Дрп х ГВ,

где П - прибыль от реализации продукции;

В-выручка от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;_рп - рентабельность продаж;_ппп - рентабельность персонала;

Д_рп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Прибыль на одного работника ООО «ДиАквитенс» (табл. 4.6) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения в:

а) производительности труда:

∆Rппп = ∆ГВ х Д_рппл х R_рппл = 101,6 х 1,0301 х 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;

б) удельном весе реализованной продукции в общем ее выпуске:

∆Rппп = ГВ_ф х ∆Д_рп х R_рппл = 501,6 х (-0,0679) х 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж:

∆Rппп = ГВф х Д_рпф = 501,6 х 0,9622 х (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Таблица 2.6. Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2010-2012 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15477	17417	+ 1940
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	80000	100320	+20320
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	82410	96530	+14120
Среднесписочная численность работников, чел.	200	200	-
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04	-0,74
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1,0301	0,9622	-0,0679
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.	400	501,6	+101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	77,385	87,085	+9,7

Таблица 2.7. Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «ДиАквитенс» за 2010-2012 год

Факторы изменения годовой выработки	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	∆ГВуд х Дрппл х Rрппл = = (+10) х 1,03 х 18,78 / 100	+1,9
Количество отработанных дней одним рабочим за год	∆ГВд х Дрппл х Rрппл = = (-18, 2) х 1,03 х 18, 78 / 100	-3,5
Средняя продолжительность рабочего дня	∆ГВп х Дрппл х Rрппл = = (-15,1) х 1,03 х 18,78 / 100	-2,9
Среднечасовая выработка	∆ГВчв х Дрппл х Rрппл = = (+41,3) х 1,03 х 18, 78 / 100	+8,0
Изменение уровня отпускных цен	∆ГВц х Дрппл х Rрппл = = (501, 6 -41 8) х 1,03 х 18,78 / 1 00	+16,2
Итого		+ 19,7

Таким образом, указанные выше факторы оказали влияние на изменение размера прибыли в расчете на одного рабочего. Отрицательный результат влияния фактора может быть рассмотрен как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «ДиАквитенс».

Информационное обеспечение службы управления персоналом ООО «ДиАквитенс» представляет собой совокупность реализованных решений, которые затрагивают объем, размещение и формы организации информации, обращающейся при функционировании службы управления персоналом. В него входит: оперативная, нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.

Информация должна обладать свойствами:

-       оперативность - информации должна получаться одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать потребностям в точных сведениях, возникающим у служб, использующих информацию;

-       систематичность - требуемая информация должна поступать постоянно;

-       достоверность - информация должна соответствовать процессам, фактически происходящим на предприятии, и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно можно подразделить на следующие группы.

. Внемашинное информационное обеспечение является совокупностью документов, сообщений, сигналов, которые воспринимаются человеком непосредственно. В него входит: система классификации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию. Обмен информацией в этой сфере реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (распоряжения, приказы, устав и т.д.), от объекта к субъекту (справки по кадровым вопросам, отчеты, записки, информация о прошлом или текущем состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи положений, регламентов, стандартов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.

. Внутримашинное информационное обеспечение состоит из: массивов данных; системы программ накопления, организации, ведения и доступа к информации этих массивов.

Информационное обеспечение компании должно отвечать ряду организационно-методических требований: дублирование информации в информационной базе должно быть минимизировано; число форм документов - сокращено; должна иметься возможность обработки на компьютерах информации, которая содержится в документах (во внемашинной сфере) и во внутримашинной сфере; необходима определенная избыточность информационного обеспечения, дающая возможность разным пользователям получать информацию с различной степенью конкретизации.

2.3 Анализ эффективности деятельности предприятия в кризисной ситуации

Произведем вертикальный анализ баланса ООО «ДиАквитенс».

Таблица 2.8. Вертикальный анализ баланса ООО «ДиАквитенс»

Статья баланса	01.01.2010		01.01.2011		01.01.2012
	Сумма	В% к валюте баланса	Сумма	В % к валюте баланса	Сумма	В % к валюте баланса
Нематериальные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Основные средства	188502	75,0	199607	78,9	210358	79,7
Незавершенное строительство		0,0	0	0,0	0	0,0
Доходные вложения в материальные ценности	6100	2,4	4568	1,8	5869	2,2
Долгосрочные финансовые вложения		0,0	12366	4,9	5691	2,2
Отложенные налоговые активы		0,0	0	0,0	0	0,0
Прочие внеоборотные активы	4588	1,8	103	0,0	3446	1,3
ИТОГО ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	199190	79,2	216644	85,6	225364	85,4
Запасы, в том числе	22154	8,8	16445	6,5	16999	6,4
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	15987	6,4	0	0,0	0	0,0
животные на выращивании и откорме		0,0	0	0,0	0	0,0
затраты в незавершенном производстве	1000	0,4	1593	0,6	2009	0,8
готовая продукция и товары для перепродажи	3400	1,4	997	0,4	1248	0,5
товары отгруженные		0,0	0	0,0	0	0,0
расходы будущих периодов		0,0	0	0,0	0	0,0
прочие запасы и затраты	1767	0,7	852	0,3	1115	0,4
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	998	0,4	2669	1,1	3682	1,4
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		0,0	0	0,0	0	0,0
в том числе покупатели и заказчики		0,0	0	0,0	0	0,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	14566	5,8	8794	3,5	6477	2,5
в том числе покупатели и заказчики	14556	5,8	8794	3,5	6477	2,5
Краткосрочные финансовые вложения		0,0	0	0,0	0	0,0
Денежные средства	5461	2,2	3052	1,2	4113	1,6
Прочие оборотные активы	8981	3,6	1986	0,8	2887	1,1
ИТОГО ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	52168	20,8	36388	14,4	38524	14,6
ИТОГО АКТИВЫ	251358	100,0	253032	100,0	263888	100,0
Уставный капитал	20	0,0	20	0,0	20	0,0
Собственные акции, выкупленные у акционеров		0,0	0	0,0	0	0,0
Добавочный капитал	219359	87,3	219359	86,7	222179	84,2
Резервный капитал		0,0	0	0,0	0	0,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	16544	6,6	19388	7,7	17892	6,8
ИТОГО КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	235923	93,9	238767	94,4	240091	91,0
Займы и кредиты		0,0		0,0		0,0
Отложенные налоговые обязательства		0,0	0	0,0	0	0,0
Прочие долгосрочные обязательства		0,0	0	0,0	0	0,0
ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		0,0	0	0,0	0	0,0
Займы и кредиты		0,0	0	0,0	0	0,0
Кредиторская задолженность	11548	4,6	10658	4,2	17043	6,5
поставщики и подрядчики	1982	0,8	2202	0,9	8745	3,3
задолженность перед персоналом организации	1148	0,5	1031	0,4	1472	0,6
задолженность перед государственными внебюджетными фондами		0,0	0	0,0	0	0,0
задолженность по налогам и сборам	8418	3,3	3348	1,3	3637	1,4
прочие кредиторы		0,0	0	0,0	0	0,0
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов		0,0	0	0,0	0	0,0
Доходы будущих периодов	400	0,2	734	0,3	0	0,0
Резервы предстоящих расходов		0,0	0	0,0	0	0,0
Прочие краткосрочные обязательства	3487	1,4	2883	1,1	2754	1,0
ИТОГО КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	15435	6,1	14265	5,6	23797	9,0
ИТОГО ПАССИВЫ	251358	100,0	253032	100,0	263888	100,0

Анализ ликвидности показал, что коэффициент текущей ликвидности намного ниже рекомендуемых значений. Для повышения ликвидности необходимо увеличение наиболее ликвидных активов и уменьшение кредиторской задолженности перед внебюджетными фондами.

Расчет показателей товарной и валовой продукции в ценах 2010 г. демонстрирует реальное увеличение объема производства, что намного меньше, чем в текущих ценах. Таким образом, ООО «ДиАквитенс» является узкоспециализированным предприятием с выпуском однотипной продукции (лесоматериалов). Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ДиАквитенс» за период 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.9. За последние два года темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации продукции, что является весьма негативным моментом в деятельности предприятия.

Таблица 2.9. Показатели деятельности ООО «ДиАквитенс»» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	210741	365625
Цепной темп роста, %	100,9	142,3	121,9
Базисный темп роста, %	145,0	206,4	251,6
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	138898	215913	293889
Цепной темп роста, %	98,2	155,5	136,1
Базисный темп роста, %	100,8	156,7	213,3
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	6180	6005	-6087
Рентабельность продаж, %	2,9	2,0	-2,0

Динамика выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции за пять лет представлена в виде графика. Анализируя данные табл. 2.9. можно сказать, что предприятие при увеличении выручки от реализации слишком много производит затрат, что является отрицательным моментом в хозяйственной деятельности. Следствием этого выступает снижение уровня рентабельности, а в 2012 г. деятельность ООО «ДиАквитенс»» была нерентабельна. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств). Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Анализ финансового состояния позволяет выявить и устранить недостатки, сделать прогноз возможных финансовых результатов, разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов.

В результате анализа поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса можно сделать вывод, что ООО «ДиАквитенс» должно предпринять меры по поиску новых поставщиков или пересмотреть договора с уже имеющимися и ужесточить меры ответственности за их нарушение.

Основными покупателями медицинского инвентаря являются посреднические фирмы, что приводит к удорожанию продукции лечебных учреждений, т.е. конечного потребителя. Исключить посредников не представляется возможным, потому что закупку техники в лечебные учреждения осуществляют путем проведения тендеров, а ООО «ДиАквитенс» не удовлетворяет условиям участия в них, поскольку является режимным и не имеет возможности предоставить бухгалтерскую отчетность как подтверждение своей безубыточности.

Определенный круг потребителей отдает предпочтение продукции предприятия из-за быстрого сервисного обслуживания и низкой цены, а также высокого уровня инженерных и консультационных услуг.

В связи с реализацией Федерального проекта «Здравоохранение» рынок медицинского инвентаря будет расширяться и ООО «ДиАквитенс», может занять весомый сегмент этого рынка.

Таблица 2.10. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. Проанализировать имеющихся поставщиков и определить наиболее перспективных и выгодных. 2. Искать новых поставщиков оборудования более высокого качества по низким ценам.	1. Низкий уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность поставок. 3. Нестабильность цен поставщиков. 4. Большая часть поставщиков располагается в других регионах, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение количества конкурентов. 2. Вероятность переключения потребителей на продукцию конкурентов.
Потребители	1. Увеличение потребности в комплексном оснащении лечебно-профилактических учреждений 2. Увеличение спроса на медицинскую технику	1. Заинтересованность потребителей в низких ценах. 2. Потребность в высококачественной продукции. 3. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Освоение производственного процесса требует знания потребностей рынка, технологии, серьёзных капитальных вложений и т.п. Связанные с этим затраты очень велики, их срок окупаемости значителен. Поэтому в качестве угрозы можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, которые уже производят технологически похожую продукцию, либо технологический процесс которых довольно легко можно перестроить на производство необходимой продукции.

Составляют угрозу и входящие на рынок иностранные предприятия. Их продукция имеет более высокое качество.

Но в настоящее время ООО «ДиАквитенс» обладает весомым ценовым преимуществом. В связи с этим другим компаниям трудно переключить покупателя на свою продукцию.

Таблица 2.11. Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организациюY	Направленность влиянияZ	Степень важности S=X*Y*Z
Конкуренты	3	2	-1	-6
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Оценка значимости фактора для отрасли (Х):

- слабое значение

- умеренное значение

- большое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

- отсутствие влияния

- слабое влияние

- умеренное влияние

- сильное влияние

Оценка направления влияния (Z):

- негативная направленность

+1 - позитивная направленность

Итак, внешняя среда прямого воздействия имеет весьма благоприятный характер. Наиболее значительное благоприятное влияние на организацию оказывается покупателями и поставщиками, со стороны которых нет существенных угроз.

Анализ внешней среды косвенного воздействия реализуется с помощью РEST - анализа

Таблица 2.12. Качественный РEST-анализ

РESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Политическая ситуация в стране стабильна. 2. Открытие новых рынков за счет создания единого экономического пространства на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. 3. Проведение Федеральной программы «Здравоохранение» открывает дополнительные возможности расширения рынка медицинской техники.	1. Государственная политика в области инвестирования несовершенная. 2. Законодательство фрагментарно. 3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 4. Практика исполнения существующего законодательства неэффективна. 5. Из-за бюрократии на местах сертификация продукции сопряжена со значительными трудностями.
Экономические факторы	1. Увеличение покупательной способности рубля. 2. Существенное замедление темпа инфляции. 3. Снижение курса доллара и его стабилизация. 4. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 5. Увеличение объема экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 6. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 7. Продолжение экономического роста. 8. Улучшение деятельности банковской системы.	1. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 2. Рост цен на энергоносители. 3. Рост цен на транспортные перевозки. 4. Снижение прибыли предприятий и организаций. 5. Уменьшение рентабельности производства из-за опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.
Социальные факторы	1. Увеличение склонности населения к организованным сбережениям. 2. Увеличение реальных денежных доходов населения. 3. Увеличение числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1. Социальная незащищённость населения. 2. Увеличение суммарной задолженности по заработной плате. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4. Высокая смертность мужчин в трудоспособном возрасте. 5. Недостаток молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы	1. Снижение в условиях экономического спада 1990-х уровня реальных экологических угроз. 2. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. 3. Увеличение экологической и социальной ответственности. 4. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	1. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. 2. Увеличение удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. 4. Отечественные основные фонды изношены, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура представляет собой источник роста числа техногенных аварий. 5. Рост нарушений природоохранных норм. 6. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства. 7. Темп опустошения российских недр намного превышает прирост разведанных запасов.

Проведём количественный РEST-анализ.

Таблица 2.13. Количественный РEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

- слабое значение

- умеренное значение

- большое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

- отсутствие влияния

- слабое влияние

- умеренное влияние

- сильное влияние

Оценка направления влияния (Z):

- негативная направленность

+1 - позитивная направленность

В результате анализа РEST - факторов можно сделать заключение о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия в целом носит весьма благоприятный характер.

Наибольшая угроза для ООО «ДиАквитенс» кроется в экономических факторах. Предприятию следует направить свои сильные стороны именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов.

Политические, социальные и технологические факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно может реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сможет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Важнейший этап при выработке эффективной стратегии фирмы - это стратегический анализ, дающий реальную оценку собственных возможностей и ресурсов применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Таблица 2.14. SWOT - анализ деятельности ООО «ДиАквитенс»

Сильные стороны 1. Широкий рынок сбыта 2. Гибкая система скидок 3. Возможность комплексного оснащения аппаратами ИВЛ и ИН ЛПУ 4. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Оказание консультационных и инженерных услуги 7. Высокий образовательный уровень персонала 8. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, которую предприятие поставляет 9. Умение сотрудников работать в команде 10. Развитие собственного производства 11. Увеличение объёма рекламы 12. Гибкий производственный цикл 13. Возможность обучения кадров 14. Эффективная система мотивации сотрудников 15. Деловая и профессиональная специализация 16.

Возможности 1. Политическая стабильность 2. Рост покупательной способности рубля 3. Снижение ставки рефинансирования 4. Экономический рост металлургических отраслей 5. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой выбор поставщиков 9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Недостаточно знаний о конкурентах 3. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 4. Неэффективное использование ресурсов 5. Затоваривание складов 6. Значительный износ оборудования на заводе 7. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе 8. отставание в области исследований и технологий неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Угрозы 1. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 2. Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен поставщиков 4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск использования конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на энергоносители 7. Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое состояние производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения Рост удельной энерго-, материало-, природо емкости производства

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «ДиАквитенс» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Таблица 2.15. Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

Таблица 2.15. Стратегические и тактические возможности ООО «ДиАквитенс»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В4+В6	1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка
	С9+С10+В9	1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции
	С9+С10+В11	1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В	Сл3+В1+В2+В3	1. Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Сл1+Сл2+Сл7+В8	1. создание подразделения в отделе маркетинга, проводящего маркетинговые исследования способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	Сл4+Сл6+В10	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+У1+У2+У3+У4	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+ Сл10+У1+У2	Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл3+Сл4+У6+У7+У8	Повышение эффективности производственной деятельности

3 Разработка программы антикризисного управления ООО «ДиАквитенс»

3.1 Рекомендации совершенствованию системы управления персоналом в кризисной ситуации

Программа (мероприятия) осуществления стратегии содержит конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов.

Кадровая политика ООО «ДиАквитенс» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «ДиАквитенс» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Основные элементы кадровой политики в компании:

) обеспечение рабочей силы высокого качества,

) планирование,

) отбор и найм,

) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала,

) анализ текучести кадров,

) развитие работников,

) профориентация и переподготовка,

) аттестация,

) адаптация,

) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

. Интеграция результатов.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл. 3.1.):

-   размораживание;

-       изменение;

-       замораживание.

Таблица 3.1. Этапы проведения изменений

Этапы	Действия
Размораживание	- информирование о планируемом изменении; - вовлечение всех, кого затронет изменение; - оказание поддержки; - предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
Изменение	- осуществление изменения; - оказание поддержки и обучение; - мониторинг изменения
Замораживание	- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Этапы проведения изменения представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Этапы проведения изменения

ООО «ДиАквитенс» имеет производственные базы и технический потенциал, перспективы развития организации видят в увеличении объемов работ, связанных с дорогами областного значения.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2012 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

Определим и построим дерево целей кадровой политики ООО «ДиАквитенс» (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Дерево целей ООО «ДиАквитенс»

Рис. 3.3. Иерархия целей кадровой политики

Итак, формирование кадровой стратегии должно происходить параллельно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Рассмотрим существующие элементы кадровой политики и перспективные направления в виде схемы.

Рис. 3.4. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Итак, обозначено новое направление в кадровой политике - введение должности специалиста по развитию и обучению персонала. Основной недостаток кадровой службы ООО «ДиАквитенс» - это отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях современной российской экономики, характеризующихся динамическим развитием, необходимо существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов контроля над качеством и результативностью труда, стимулирования трудовой мотивации, достижение более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятием в целом.

Модернизация управления, которая соответствует миссии и стратегии ООО «ДиАквитенс», конкретным задачам, стоящим перед ним и его структурными подразделениями, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна ориентироваться на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия основывается на понятии стратегии предприятия. Стратегия предприятия - это совокупность обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений по поводу основных направлений функционирования предприятия, имеющих труднообратимый характер и долгосрочные последствия. В стратегии предприятия отражается его деловая миссия. Стратегия является базисом для принятия различных текущих решений и разработки бизнес планов. В систему управления предприятием входит товарно-рыночная стратегия, ресурсно-рыночная, технологическая, финансово-инвестиционная, интеграционная, социальная и стратегия управления. В текущее время на предприятии осуществляется формирование блока стратегии безопасности, включающую мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внутренних и внешних процессов или наступления событий.

Документ, который содержит в себе эти компоненты стратегии, называется комплексной стратегией ООО «ДиАквитенс». С позиций управления и развития персонала ДиАквитенс особенно важными представляются три фрагмента комплексной стратегии организации:

·   инновационная стратегия;

·   стратегия качества продукции;

·   технологическая стратегия в той части, которая относится к факторам изменения профильной технологии производства.

Если предприятие выбирает стратегию максимального качества продукции, то к работникам, находящимся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллективу в целом предъявляется требование максимального профессионального уровня и компетентности, позволяющей реализовать уровень качества вне зависимости от затрат на вероятные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагает внедрение более прогрессивных технологий. Этот компонент предъявляет к работникам требование максимальной гибкости, готовности к восприятию новых видов техники и технологий, широкой профессиональной эрудиции. В целом комплексная стратегия предприятия является основой для формирования требований к деятельности рабочих мест, подразделений и предприятия в целом.

Одно из основных средств реализации кадровой политики ООО «ДиАквитенс» - это аттестационные процессы в структурных подразделениях. В настоящее время система аттестации кадров не в полной мере отвечает постоянно возрастающим требованиям, поэтому требуется существенная модернизация.

Общей целью реформирования аттестации является ее превращение из обременительной, рутинной и отвлекающей от производительной работы процедуры, которая главным образом направлена на вытеснение неэффективных или нежелательных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

Результаты аттестации при этом должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, который соответствует актуальным задачам и проблемам ООО «ДиАквитенс».

Основные принципы концепции создания и функционирования новой системы аттестации персонала представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Основные принципы системы аттестации ООО «ДиАквитенс»

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

1. Целостность системы аттестации состоит во взаимной увязке различных аттестационных процедур и процессов в единый комплекс, который способен устойчиво функционировать в системе управления производством. Для осуществления совершенствования аттестационных процедур и процессов, корректировки системы аттестации необходимо предусмотреть аттестационный мониторинг, который обеспечит своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в функционирование и организацию системы аттестации.

2. Многоуровневость системы аттестации подразумевает охват аттестационными процессами и процедурами представляющих все основные уровни управления производством объектов - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. С этой целью в систему аттестации необходимо включить такие процедуры, обычно существующие раздельно, как элементы стратегического планирования, социологическое исследование коллектива, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, совершенствование расстановки и развития персонала, оценка деятельности руководителей и специалистов.

3. Стратегичность, подразумевающая ориентацию оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, которые вытекают из стратегии ООО «ДиАквитенс». Согласно принципу многоуровневости системы аттестации, ее предмет должен состоять в оценке соответствия работника требованиям к рабочему месту, которые формулируются во внутренних нормативных документах предприятия; соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «ДиАквитенс».

4. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть реализация тесного взаимного согласования объектов, целей и процедур аттестации с процессами формирования и реализации технической, кадровой, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации должна создаваться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, которые принимаются по итогам аттестации руководства и персонала, нужно дополнять соответствующими организационно-техническими решениями, которые должны быть направлены на совершенствование технического оснащения и организационной структуры организации.

5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, которое может быть обеспечено ежегодным проведением в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации нужно осуществлять в рамках систематического ежемесячного наблюдения.

Чтобы реализовать эти принципы, предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. В новой системе объектами аттестации являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. Результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры должны применяться для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения являются исходной информацией, нужной для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. Такой подход в сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.

Предлагаемое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ООО «ДиАквитенс». В настоящее время в организации ООО «ДиАквитенс» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, которая базируется на достижениях прикладной теории корпоративного управления, более полном учете современных особенностей экономики, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перехода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.

Целесообразно решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга. В данном случае ее суть состоит в том, чтобы совместно с коллективом предприятия заново осмыслить сущность аттестационной деятельности. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, нужно радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как качество производства и услуг, целевая и экономическая эффективность, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

Практически в любом бизнесе выделяются периоды создания, трансформации и ликвидации. Эти циклические закономерности действуют и на систему аттестации. Согласно этому, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) следует предусмотреть механизм автомониторинга, призванный своевременно генерировать сигналы о необходимости коренного пересмотра или модернизации системы.

В процессе создания САРП можно выделить следующие стадии:

·   разработка;

·   ввод в действие;

·   опытная эксплуатация;

·   стабильное функционирование, в том числе корректировка и модернизация отдельных элементов;

·   радикальная корректировка.

Систему аттестации работников нужно проектировать для работы в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в том числе, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно разнообразным и полным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. Например, это подразумевает, что нужны средства как морального, так и материального наказания и поощрения, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».

Чтобы наиболее полно реализовать цели создания САРП, в ее методический арсенал нужно включить средства социально-психологического и технико-экономического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Новая система аттестации предполагает адаптацию и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, оценка производственной эффективности, структурированные тематические дискуссии, заполнение и анализ масштабных социально-психологических опросных листов, разработка тренажеров-имитаторов, математическое и имитационное компьютерное моделирование. Для всех методов требуется четкое соотнесение с условиями и спецификой работы исполнителей, подразделений предприятия, и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В текущей ситуации в ООО «ДиАквитенс» нужно уделить внимание совершенствованию работы по подготовке, повышению квалификации. Эти мероприятия должны быть направлены на последовательное и всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение профессионального уровня. Здесь целесообразно сконцентрироваться на создании мотивационного потенциала, который бы обеспечивал стремление персонала к постоянному повышению своей квалификации. Для этого нужно создать систему непрерывного профессионального обучения, которая должна включать долгосрочное перспективное планирование карьеры квалифицированных рабочих, специалистов и руководителей, комплекс мер научно-технического характера по созданию автоматизированных и тренажерных обучающих систем. Речь идет о разработке для каждого квалифицированного рабочего, специалиста или руководителя индивидуального плана развития на весь период его производственной деятельности (25-30 лет) за счет различных форм обучения. При этом, по мнению руководства компании, систематически (раз в 5 лет) для специалистов и руководителей необходимо организовывать обучение по специальным программам с отрывом от производства.

Следует совершенствовать принципы и методы обучения, применяемые в ООО «ДиАквитенс». Это даст возможность автоматизировать процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет внедрения системы дистанционного обучения, использования ситуационных деловых игр, тренажеров.

Важный аспект качества обучения - организация обучения непосредственно на рабочих местах. Для этого можно использовать методы дистанционного обучения и автоматизированные обучающие системы.

С учетом выявленных особенностей динамики качественных параметров трудовых ресурсов, особое внимание должно быть уделено подготовке молодых специалистов. В этом направлении следует расширить спектр средних профессиональных и высших учебных заведений, с которыми сотрудничает ООО «ДиАквитенс» в плане подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Это позволит создать среди учебных заведений конкуренцию, что приведет к повышению качества подготовки специалистов.

Кроме того, в целях ускорения адаптации молодых специалистов и воспитания в них корпоративной культуры следует разработать специальное положение по работе с молодыми специалистами, а, возможно и некоторые программы практического обучения как для квалифицированных рабочих, так и для руководящих должностей.

На наш взгляд важным направлением модернизации является расширение практики проведения конференций молодых специалистов. В участие можно включить сотрудников рабочих специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «ДиАквитенс»

Направление	Содержание
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 3.5.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Однако, в качестве основного результата в перспективе 1-2 года, при прочих равных условиях, можно прогнозировать реализацию выявленных в ходе анализа резервов выработки готовой продукции, и соответствующее увеличение чистого финансового результата деятельности ООО «ДиАквитенс».

Рис. 3.5. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «ДиАквитенс»

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

. Оплата труда сотрудников управления персоналом

Таблица 3.4. Штатное расписание отдела управления ООО «ДиАквитенс»

	Штат, ед.	Оклад, руб.	Премия, руб.	Всего, руб.
Начальник ОУП	1	20000	10000	30000
Зам. начальника ОУП	1	15000	7500	22500
Специалист по кадрам	2	10000	5000	15000
Специалист по обучению	1	10000	5000	15000
Специалист по подбору	2	10000	5000	15000
Специалист по персоналу	2	10000	5000	15000
итого	9			157500

. Затраты на единый социальный налог.

В нашем случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 * 12 мес. * 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

. Затраты на канцелярские товары и бумагу.

В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. Согласно которых, а также актуальных цен на канцелярские товары и бумагу и были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

. Амортизация оборудования (столов и оргтехники)

При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

Таблица 3.5. Плановый расчет амортизационных отчислений по основным средствам, принадлежащим отделу управления персоналом ООО «ДиАквитенс»

Наименование основного средства	Первоначальная стоимость	Срок полезного использования, руб.	Годовая амортизация, руб.
Стол письменный руководителя	15000	15	1000
Стол письменный	10000	12	666,66
Компьютер Pentium 4	30000	3	10000
…..	…..	……	…..
итого			235666,52

В итоге наших расчетов была получена сумма 235,7 тыс. руб.

Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Определение затрат на телефонную связь и интернет также не вызвали особых трудностей - количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров были взяты по факту прошлого года.

Таким образом, сведя в единую таблицу, все полученные данные мы получили сумму годовых затрат в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6. Смета затрат на содержание отделов управления персоналом ООО «ДиАквитенс»

Наименование статей	Годовые затраты, тыс. руб.
Собственные затраты службы управления персоналом	3703, 4
Затраты на оплату сотрудников	4230
Затраты на единый социальный налог	1116,7
Затраты на канцелярские товары и бумагу	20,0
Амортизационные отчисления	235,7
Затраты на обучение персонала	55,0
Командировочные расходы	10,0
Затраты на телефонную связь и интернет	36,0
Расходы контролируемые службой управления персоналом	2182
Затраты на поиск персонала	1962
В т. ч. кадровые агенства	996
Через интернет-источники	930
Через СМИ	36,0
Затраты на обучение и развитие персонала	220
В т. ч. затраты на обучение и тренинги	99,0
Командировочные расходы на поездку по обмену опытом	21,0
Затраты на проведение соревнований на звание «лучший по профессии»	100,0
Итого расходов	7885,4

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

Далее был проведен анализ с целью выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсонсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное ООО «ДиАквитенс».

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет:

. Оптимизации численности персонала занимающегося управлением персоналом с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН.

. Экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ДиАквитенс» по упрощенной системе налогообложения, как предприятия.

. За счет оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того произойдет снижения затрат за получение доступа к информационной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно.

Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ДиАквитенс» (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7. Штатное расписание ООО «ДиАквитенс»

Должность	Штат, ед.	Тариф, руб.	Премия, руб.	Всего, руб.
Директор	1	20000	20000	40000
Главный бухгалтер	1	15000	15000	30000
Начальник отдела подбора персонала	1	10000	10000	20000
Специалист по подбору	5	10000	5000	15000
Начальник отдела кадрового делопроизводства и консалтинга	1	10000	10000	20000
Специалист по кадрам	4	10000	5000	15000
Специалист по персоналу	4	8000	4000	12000
Начальник отдела обучения	1	10000	10000	20000
Специалист по обучению	2	10000	5000	15000
Итого	20			343000

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (не смотря на введение 2-х управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц или 114 тыс. руб. в год.

Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

3.2 Организация финансового контроллинга как инструмент антикризисного управления

Проведенный во второй главе дипломной работы анализ показывает, что выявленные в ходе анализа финансового состояния моменты в деятельности делают необходимым принятие неотложных мер по стабилизации положения. Если ситуация, подобная ситуации 2012 года повторится, то предприятие встанет на грань банкротства. Выявленные сильные стороны деятельности в последующем развитии предприятия должны укрепляться, а негативные - быть устранены мерами финансового управления.

Предлагается внедрить в организации систему финансового контроллинга для того, чтобы стабилизировать финансовые потоки.

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.02.2013 - 31.04.2013.

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.6).

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием.

Основными функциями подсистемы являются:

·        подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

·        подготовка решений по совершенствованию самой системы управления;

·   координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.

В ООО «ДиАквитенс» таковым будет являться финансовый директор, руководящий группой аналитиков (2-3 человека из сотрудников предприятия), который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением.

Итак, рассмотрим каждый из поименованных этапов более подробно.

Подготовительный этап. Сроки проведения интервьюирования с главными специалистами 01.02.11 - 06.02.11 гг., презентация отчета - 07.02.11 г.

В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль).

В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.

На данном этапе:

·        создается должность контролера;

·        осуществляется заключение трудового договора;

·        разработка должностной инструкции;

Срок реализации: 10.02.2012 - 10.03.2012 гг.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям: внедрение центров ответственности, изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов, изменение организационной структуры.

Осуществление функциональных обязанностей контролера предусматривает следующие полномочия:

–       Возможность получать необходимую информацию от сотрудников бухгалтерии, отдела маркетинга и сбыта.

–       Возможность и полномочия организовывать с помощью других сотрудников бухгалтерии сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

–       Возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

–       Возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

–       Независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Планируется создание аналитической группы, которая включает контролера, главного бухгалтера, финансового директора и экономиста. Роль данной группы заключается в следующем:

–       организация аналитической работы и предоставление генеральному директору оперативной информацией о состоянии затрат;

–       периодическое составление развернутых аналитических отчетов (1 раз в квартал);

–       прогнозирование показателей финансово-экономического положения предприятия,

–       проведение экономической экспертизы управленческих решений, связанных с затратами и прибылью,

–       формирование методики планирования в планово-экономическом отделе.

Далее, в случае получения положительных результатов от внедрения финансового контроллинга, представляется целесообразным создание отдела контроллинга, который должен подчиняться напрямую генеральному директору: начальник отдела контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических отделов. Более того, отдел контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные отделы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Далее рассмотрим информационные потоки в системе контроллинга в ООО «ДиАквитенс».

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления (в том числе по вопросам формирования и управления прибылью), решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Одной из основных задач контроллинга на предприятии является обеспечение оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления прибылью.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров.

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

–       Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

–       Разработка концепции системы бюджетирования.

–       Разработка системы бюджетирования в компании..

–       Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8. Разработка системы бюджетирования в ООО «ДиАквитенс»

Этапы работ	Документы	Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент. Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета.

По результатам исследования, представленного в настоящее главе, можно сделать следующие выводы.

В целях совершенствования управления финансами ООО «ДиАквитенс» предложены следующие мероприятия:

А) Внедрить систему финансового контроллинга, которая:

–       обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

–       предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

–       обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

–       обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций;

–       является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки;

–       позволяет более точно распределить центры ответственности;

–       обеспечивает оперативность в получении отчетных данных для более эффективного финансового планирования.

Б) Внедрить систему бюджетирования в целях оптимизации процесса принятия управленческих решений, повышения эффективности финансового планирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Оценим эффективность достижения целевых показателей по предложенной нами методике. В качестве оптимальной верхней границы возьмем плановое значение показателя с присвоением ему значения в 10 баллов. Если учитывать что все целевые показатели ОАО «РМ» являются количественными измерителями результативности деятельности предприятия и планируется их рост, предположим, что основной стратегией предприятия является стабилизация финансового состояния Исходя из данной стратегии, установим значимость каждого показателя для ее достижения. Так как показатели объема продаж, производительность труда и материальные затраты независимы напрямую друг от друга, присвоим им равный балл значимости - 3. Рост прибыли является зависимым от изменения всех трех показателей, поэтому присвоим ему наименьший балл значимости - 1.

Таким образом, фактическое значение каждого целевого показателя получило балльную оценку (гр. 6) исходя из пропорции: план 1-го кв. 2013 г. - 10 баллов, факт 1 кв. 2013 г. - Х баллов. Показатель материальных затрат должен был снизиться на 10%, но снижение произошло в меньшем объеме. Расчет его бальной оценки проведен следующим образом. Во-первых, определен балл на основе пропорции, который составил 10,2. То есть по сравнению с оптимальным значением 10 был допущен перерасход в 0,2 балла, которые отражают, по нашему мнению, степень снижения эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению данного показателя. Поэтому, во-вторых, от оптимальной эффективности в 10 баллов мы вычли 0,2 балла. Полученное балльное значение данного показателя составило 9,8 балла. Балльная оценка остальных показателей рассчитана стандартно (из пропорции). В результате сделанных расчетов мы пришли к выводу, что при оптимальной эффективности в достижении стратегии 100%, фактическая эффективность работы аппарата управления компанией составила 61,27%.

Заключение

В дипломной работе теоретически были проанализированы различные подходы к вопросам антикризисного управления. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчить или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотиваций, понимания причин и последствия, ответственности.

С точки зрения кризисного управления кризис - это прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия и внезапное серьёзное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию предприятия. Причины кризиса на предприятии: международные факторы, складываются под влиянием причин общеэкономического характера, международной торговли и конкуренции; национальные факторы, могут быть причислены причины политического, экономическо-демографического, научно-технического характера.

Проведенный анализ основных показателей хозяйственной деятельности и финансовый анализ ООО «ДиАквитенс» организации позволили сделать вывод о том, что производственный потенциал характеризуется высокой долей активной части основных средств, что является положительным моментом в развитии материально-технической базы организации. Однако задача укрепления производственного потенциала и создания нормальных внутренних условий его реализации остается одной из стратегических, стоящих перед организацией. Развитая материально-техническая база, существенные масштабы бизнеса, сложность технологических процессов и их взаимосвязей предъявляют особые требования к качеству производственного, технического и обслуживающего персонала, их подготовке и повышению квалификации.

Благоприятная ценовая конъюнктура внешних рынков в сочетании с позитивными внутренними факторами развития экономики предполагают стабильную работу ООО «ДиАквитенс» в ближайшей перспективе. В настоящее время ООО «ДиАквитенс» является рентабельным, обладает хорошими показателями ликвидности. В целом проведенный анализ кадровой обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов организации позволяет сделать вывод об эффективной кадровой политике, проводимой в ООО «ДиАквитенс»

В частности обеспечена высокая степень интенсивности использования имеющихся кадров, высокий процент укомплектования штата организации. Некоторые потери связаны с неполным использованием экстенсивных факторов, связанных с наличием вакансий и сверхплановыми целодневными потерями рабочего времени.

Квалификация и опыт работы персонала находятся на достаточно высоком уровне.

В тоже время динамика развития организации и отрасли предъявляет особые требования процессу формирования кадрового потенциала, как ключевого фактора успеха. В качестве основных оперативных и тактических задач кадровой политики в ООО «ДиАквитенс» на 2010-2012 годы в работе сформулированы следующие:

·   повысить образовательный уровень рабочих, особенно не имеющих среднего профессионального образования;

·   снизить доли сотрудников среди рабочих с возрастом более 50 лет обеспечить своевременную и качественную и подготовку кадрового резерва, как по рабочим специальностям;

·   разработать систему качественной адаптации молодых сотрудников, принятых на работу после окончания учебных заведений;

·   осуществить мероприятия по использованию интенсивных резервов повышения среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки, а также экстенсивных резервов эффективности использования трудовых ресурсов.

·   повысить качество управленческого персонала.

На основе проведенного анализа, выявленных резервов и поставленных задач в работе представлена система направлений совершенствования кадровой политики организации, которая позволит в течение 2013-2014 годов:

·   создать необходимый мотивационный потенциал для привлечения и закрепления в организации высококвалифицированных молодых специалистов;

·   обеспечит быструю и результативную адаптацию новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии корпоративной культуре;

·   создаст условия дальнейшего эффективного развития профессиональных и личностных данных персонала, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда, повышение уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней;

Таким образом, предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят ООО «ДиАквитенс» получить эффект не только с позиции стратегического и тактического управления, но и в краткосрочной перспективе в рамках оперативного менеджмента.

Предлагаются следующие направления совершенствования - сегментирование (четкое выделение не только реальных, но и потенциальных клиентов); позиционирование (важно определиться каким будет товар в сознании потребителя, что он в него вкладывает); брэндинг (создать такой товар, который бы удовлетворял не только физиологические потребности); распределение (создание системы дистрибьюции позволит не только оперативно контролировать сбыт, но и более точно удовлетворять потребности конечного покупателя; создание электронной базы данных по структуре и динамике сбыта поможет предвидеть неблагоприятные изменения).

Список литературы

кризисный управление персонал

1.  «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 06.04.2011)

2.      «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 19.10.2011)

.        Федеральный закон от 21.11.1996 №129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О бухгалтерском учете»

.        Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об акционерных обществах»

.        Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 11.07.2011) «Об обществах с ограниченной ответственностью»

.        Федеральный закон от 04.05.2011 №99-ФЗ (ред. от 19.10.2011) «О лицензировании отдельных видов деятельности»

.        Федеральный закон от 21.07.1997 №122-ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним»

.        Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 №94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению»

.        Приказ Минфина РФ от 02.07.2010 №66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций»

.        «Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России» (одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине РФ).

.        Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие / Под рук. Г.К. Таль, Г.Б. Юн. - М.: ДЕЛО, 2010. - 840 с.

.        Бабич А.М., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, Юнити, 2010. - 687 с.

.        Базаров Г.З., Под ред. Беляева С.Г. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. - М.: Закон и право. Юнити. 2010. - 235 с.

.        Бакаев А. Реформирование бухгалтерского учета: итоги за 2008 год // Финансовая газета. - 2010. - №4.

.        Бакаев А.С. Закон о бухгалтерском учете. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2010.

.        Бакаев А. О национальных особенностях, международных стандартах и здравом смысле // Бухгалтерское приложение. «ЭЖ». 2011. №50.

.        Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 2010. - 600 с

.        Бандурин А.В., Глобализация мировой экономики и Россия. - М.: Буквица. 2010. - 235 с.

.        Богачёв В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус. 2010. - 378 с.

.        Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература. 2010. - 150 с.

.        Брагинский М.И., Витрянский В.В. Комментарий к части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации для предпринимателей. - М.: Фонд Правовая культура. 2011. - 750 с.

.        Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов - М.: Олимп - Бизнес. 2010. - 190 с.

.        Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент - СПб.: Экономическая школа. 2010. - 421 с.

.        Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Издательство Михайлова В.А. - СПб. 2011.-300 с.

.        Витрянский В.В. Законодательство о несостоятельности (банкротстве) предприятий в действии. - М.: Центр деловой информации, 2011. - 357 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 2010. - 553 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Экономиста, 2011. - 296 с.

.        Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. - М.:КНОРУС.2011. - 431 с. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии / К. Маркс. М.: Экономика, 1988. - Т.1. Кн. 1. Процесс производства капитала. - 482 с.

.        Мухаметшин Д.Ф. Особенности антикризисного управления предприятиями в переходной экономике: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 / Д.Ф. Мухаметшин - М., 2011. - С. 13.

.        Панзети А. Очерки политической экономии капитализма / А. Панзети. - М.: Прогресс, 1976. - Т. 1. - С. 425.

.        Панков А.А. Бухгалтерский учет и анализ за рубежом:// Учебное пособие. М.: Новое знание, 2010,251 с.

.        Погодина В.В. Антикризисное управление в промышленном комплексе: теория, методология и механизмы реализации: Дис…. д-ра экон. наук: 08.00.05 / В.В. Погодина - СПб., 2011. - С. 15.

.        Попов Р.А. Антикризисное управление / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2011.-С. 16.

.        Ришар Ж. Бухгалтерский учет: теория и практика. / Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 2010 г.

.        Салтыкова А.А., Шнейдман Л.3. Российская и международная финансовая отчетность: существенные различия // Бухгалтерский учет. 2011. №18.

.        Теория и практика антикризисного управления: Учеб./ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010. - С. 32.

.        Уткин Э.А. Риск-менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2010. - С. 79.

.        Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов /Я.А. Фомин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - С. 15.

.        Фролкин В.А. Антикризисное управление в условиях современной российской экономики: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 / В.А. Фролкин М., 2010. - С. 91.

.        Чернявский А.Д. Классификация и цикличность кризисных явлений и ситуаций / А.Д. Чернявский // Персонал. 2010. - №6. - С. 14-16.

.        Шатский Г.Ю. Антикризисное управление промышленными предприятиями в переходный период: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 / Г.Ю. Шатский - М., 2010.-С. 10.

.        Шмаков Р.А. Совершенствование элементов управляющей подсистемы в системе антикризисного управления промышленным предприятием: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.А. Шмаков - Ижевск, 2011. - С. 144.

.        Юн Г.Б. Методология антикризисного управления / Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2011. - 432 с.

.        Яковцев Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы / Ю.В. Яковцев. - М.: Наука, 2010. - С. 34.

.        Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448 с.

.        Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

.        Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

.        Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

.        Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

.        Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

.        Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

.        Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

.        Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с

.        Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

.        Васина Д.В. Управление персоналом. Учеб. пособие. М.: Изд-во МАРТИТ, 2010, 65 с.

.        Практический менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 330 с.

.        Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 23.04.2012)

.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с

.        Управление персоналом: Учебник/ Под общ. Ред. Д-ра экон. Наук проф И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 384 с.

.        Управление персоналом. / М.И. Бухалков. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.