Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в организации на примере ООО 'АМЕКС'

Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в организации на примере ООО 'АМЕКС'

Санкт-Петербургский Государственный Университет Сервиса и Экономики

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в организации на примере ООО «АМЕКС»

Содержание

Введение

1.       Структуры управления организацией

1.1 Процесс управления организацией

.2 Организационные структуры управления предприятием

.3 Управление персоналом

.4 Законы и нормативные акты, регулирующие управленческую деятельность

2.       Анализ деятельности ООО «АМЕКС»

2.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия

2.1.1  Характеристика и оргструктура предприятия

.1.2    Анализ объемов реализации продукции

.1.3    Анализ труда и заработной платы в ООО «АМЕКС»

2.1.4 Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов

.1.5    Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

.1.6    Анализ себестоимости продукции

.1.7    Анализ прибыли и рентабельности продукции

.1.8    Анализ отрасли и конкуренции

.1.9. SWOT - анализ ООО «АМЕКС»

.2 Анализ структуры управления ООО «АМЕКС»

2.2.1  Анализ системы управления ООО «АМЕКС»

3. Проект мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «АМЕКС»

3.1 Мероприятие первое

.2  Мероприятие второе

3.3 Мероприятие третье

4. Экономическое обоснование эффективности проекта мероприятий по совершенствованию структуры управления

. Технические и технологические мероприятия по совершенствованию структуры управления ООО «АМЕКС»

. Организация безопасности жизнедеятельности в ООО «АМЕКС»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления организацией, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы туристской фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном туристском предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации. Особенно важен, по возможности, индивидуальный подход к каждому работнику, а также психологическая совместимость рабочей группы.

Для повышения уровня организации работы с кадрами, вся деятельность любой компании должна быть четко структурирована. Только при наличии грамотно построенной организационной структуры люди, работающие на предприятии смогут реализовать свои профессиональные возможности по максимуму. Недостатки организационных структур приводят к торможению процесса работы организации.

Целью данного дипломного проекта является изучение структуры управления туристской организацией и разработка мер по ее совершенствованию. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты по выбранной тематике

изучить структуру управления на примере конкретной организации

определить недостатки существующей структуры

предложить мероприятия по устранению недостатков структуры управления, если таковые были выявлены

разработать организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование структуры управления;

рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;

рассмотреть вопросы техники безопасности на предприятии в условиях осуществления проекта

Выбранная тема особо актуальна, так как организационная структура является, прежде всего, стержнем, основой всего предприятия. Правильно структурированная работа, а также грамотно распределенные между работниками функции - это первый и важнейший шаг к успеху фирмы.

В качестве базы исследования была выбрана туристская фирма «АМЕКС». За 6 лет существования сложился довольно благоприятный имидж турфирмы. В начале своей деятельности компания осуществляла широкий спектр мероприятий по созданию положительного, запоминающегося образа. Однако в последние годы популярность фирмы начала ослабевать. Компания в настоящее время продолжает оставаться в списке крупнейших туристских фирм города, однако нуждается в проведении комплекса мероприятий по совершенствованию структуры управления.

При написании данного дипломного проекта информационной базой послужили:

федеральные законы РФ, законодательные, нормативные акты, трудовой кодекс РФ

литература отечественных и зарубежных авторов, касающаяся процессов управления организацией, различные учебные пособия

Интернет ресурсы

Также в этом проекте был использован конфиденциальный отчет о деятельности фирмы.

В качестве методов исследования было проведено наблюдение за деятельностью фирмы, анкетирование клиентов (опросные листы), интервьюирование сотрудников, ознакомление с документацией фирмы.

Используя данную информацию, опираясь на собственные наблюдения, мы постарались дать собственную, независимую оценку общего состояния предприятия.

менеджмент управление структура организационный

1. Структура управления предприятием

1.1 Процесс управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности - менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалент всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1.1) [7].

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская ит.п.), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня управленческой иерархии, от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1.       планирование, заключающееся в выборе целей и плана по их достижению;

2.       функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и установление взаимодействия между ними;

.        руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

Рис.1.1 Место процесса управления в организации

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи и обучение работника и т.д. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ [13].

Следующим шагом формирования структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений,

координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации [7].

Процедуры и формы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента [4]. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как они могут повлиять на климат организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации , поэтому главный потенциал туристского предприятия заключен в персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организациях [14].

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе [16]. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с эти менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношений к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепроникающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации ит.п. [14] Часто основные положения организационной культуры находят проявления в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

·    производство

·        маркетинг

·        финансы

·        работа с кадрами

·        эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности) [7]

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

·    управление разработкой и проектированием продукта

·        выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта

·        управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов

·        управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции

·        контроль качества

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта связать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями как:

·    изучение рынка

·        реклама

·        создание систем сбыта

·        распределение созданной продукции

·        сбыт

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

·    составление бюджета и финансового плана

·        формирование денежных ресурсов

·        распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

·        оценка финансового потенциала организации

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

·    подбор и расстановка кадров

·        обучение и развитие кадров

·        компенсация за выполненную работу

·        создание условий на рабочем месте

·        поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Управление эккаутингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

1.2 Организационные структуры управления предприятием

Для органического типа управления организацией характерны:

·    гибкая структура

·        динамичные, не жестко определенные задачи

·        готовность к изменениям

·        власть базируется на знании и опыте

·        самоконтроль и контроль коллег

·        многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные)

·        содержанием коммуникаций являются информация и советы

Процедура и технология принятия управленческих решений, коммуникативные связи передачи управляющих команд в значительной мере обусловлены организационной структурой управления [4].

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно

быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличии от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации отлично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа структур управления организацией: 1) механический тип управления; 2) органический тип управления.

Концепция бюрократической структуры, характерная для многих крупных организаций, была впервые сформулирована в начале ХХ в. М. Вебером - немецким социологом и одним из основоположников научного менеджмента. Данный тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

·  консервативная, негибкая структура

·        четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи

·        сопротивление изменениям

·        власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации

·        иерархическая система контроля

·        командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз

·        содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения

·        четкое разделение труда в соответствии с занимаемой должностью

·        найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает построение управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (исследования и разработка, производство, маркетинг и финансы и т.п.), по каждой из которых формируется иерархия служб. Достоинство такой структуры управления состоит в возможности точно оценивать показатели и результаты работы каждой службы на основе намеченных целей и принятых управленческих решений. Как показывает опыт применения подобных структур, эффективность их функционирования проявляется лишь в том случае, когда на протяжении длительного времени выполняются рутинные, редко меняющиеся цели организации, и ее задачи. Отсутствие достаточной гибкости такой структуры к изменяющимся условиям и ситуациям внешней среды (в связи с действием формальных правил и процедур, относительной сложностью согласования действий разных функциональных служб, жесткой централизацией управления), существенно снижает оперативность и своевременность принятия управленческих решений. [7].

В известной мере остроту недостатков линейно-функциональной структуры управления снижает линейно-штабная структура. К характерной особенности последней относится включение в нее штабных подразделений (штабов), не участвующих непосредственно в процессе производства. Однако такие подразделения оказывают методическую помощь руководителям (менеджерам) всех уровней (руководителям организации и ее линейных служб), разрабатывая необходимые методические и руководящие материалы, способствующие принятия правильных управленческих решений.

Увеличение размеров организации (предприятия), усложнение производственных и технологических процессов, вызванных ускоренным развитием научно-технического прогресса, привело к формированию так называемой дивизиональной структуры управления. Она характеризуется сочетанием централизованной координации деятельности подразделений с децентрализованным управлением, при сохранении действенного контроля принятых решений и полученных результатов. Ключевыми фигурами при такой управления становятся не руководители (менеджеры) функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. Хотя применение дивизиональной структуры снизило централизации управления, но не исключило иерархичность управления, а, наоборот, усложнило ее. В результате может произойти дублирование функций управления и решений на разных уровнях, а также рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Динамично изменяющиеся ситуации в условиях рыночной экономики послужили основанием для разработки более гибких управления, лучше приспособленных к этим условиям, адекватно реагирующих на требования внешней среды. К таким структурам относится органический тип структуры управления. Для органического типа управления организацией характерны:

·    гибкая структура

·        динамичные, не жестко определенные задачи

·        готовность к изменениям

·        власть базируется на знании и опыте

·        самоконтроль и контроль коллег

·        многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные)

·        содержанием коммуникаций являются информация и советы

Органические структуры управления подразделяются на программно-целевые, матричные и бригадные структуры.

Программно-целевые структуры образуются при разработке организацией проектов, предусмотренных соответствующими целевыми программами (например, связанных с разработкой новых технических средств и технологий). В этом случае формируют специальные подразделения (проектные группы), работающие на временной. Эти подразделения возглавляются руководителем проекта, который несет ответственность за принимаемые решения, своевременность плана выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, распределение заданий между членами подразделения, возникающих конфликтов. По завершении работы над проектом это подразделение расформировывается, а его сотрудники возвращаются на свою постоянную должность.

Программно-целевая структура действует весьма эффективно при наличии одного, двух проектов, над которыми работает организация. Однако при увеличении числа действующих целевых программ и проектов такая структура, как правило, приводит к нарушению функционирования организации как целостного организма, к дроблению имеющихся ресурсов. В этих случаях задачи координации облегчаются при создании штабных органов управления, включающих руководителей проектов. Такая структура управления характерна для матричной структуры.

Матричная структура основывается на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителям функциональной службы и руководителям производственной службы [13].

Первые из них предоставляют необходимых специалистов и оказывают техническую и методическую помощь руководителям производственных служб, вторые непосредственно руководят проектами или целевыми программами. В этом случае управленческие решения должны быть согласованы между соответствующими руководителями функциональной и производственной службы.

Матричные структуры не охватывают всю организацию, а только ее подразделения, занятые разработкой и реализацией целевых программ и предусмотренных ими проектов.

С целью повышения производственной самостоятельности и независимости, полной ответственности за результаты своей деятельности в последние годы формируются так называемые бригадные структуры управления, для которых характерны автономность работы, самостоятельное принятие управленческих решений руководителем бригады; координация деятельности по горизонтали и наличие гибких связей; участие в работе специалистов различного профиля и устранение традиционного деления на производственные, функциональные и управленческие службы, каждая из которых обычно имеет свои локальные цели и интересы.

Распространение бригадных структур за рубежом, в частности в США, способствовало развитию внутрифирменных рыночных отношений и сокращению управленческого аппарата [14].

Эффективность любой из перечисленных выше структур управления следует оценивать главным образом по следующим аспектам:

- возможности эффективного функционирования управленческого процесса и прежде всего скорости движения информации в нужном направлении и принятия рациональных (оптимальных) управленческих решений;

- достижения поставленных перед организацией целей и реализации полученных результатов управленческих решений.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.

1.3    Управление персоналом

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив), в которой можно выделить три основных направления:

Управление персоналом как прикладная наука;

Управление персоналом как область научных исследований, которая занимается теоретическими разработками, устанавливающими взаимосвязи управления персоналом с другими отраслями знаний;

Управление персоналом как социально-экономический институт, главной задачей которого является наиболее эффективное использование персонала конкретной организации для решения поставленных задач[4].

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия [16].

Успех работы любой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации. Особенно важен, по возможности, индивидуальный подход к каждому работнику, а также психологическая совместимость рабочей группы.

Следовательно, система управления персоналом в крупных фирмах должна быть четко скоординирована, помимо этого, она должна развиваться и совершенствоваться в ногу со временем

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристской фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели туристской организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

-   подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-        оценку персонала;

         наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

         обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-   прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

-        анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

         мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей [16]. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

1.4 Законы и нормативные акты, регулирующие управленческую деятельность

.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

. «Гражданский кодекс Российской Федерации» (ГКРФ) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995)

. «Налоговый кодекс Российской Федерации» (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ)

. «Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации» от 14.11.2002 N 138-ФЗ

. «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12. 2001 N 195-ФЗ (принят ГД ФС РФ 20.12.2001)

. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12. 2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)

. Федеральный закон о внесении изменений в трудовой кодекс Российской Федерации о признании недействующими на территории Российской Федерации некоторых нормативно правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов РФ. Принят Государственной Думой 16 июня 2005г.

Рис. 3.1 Дерево целей ООО «АМЕКС»

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий более подробно.

Мероприятие 1. Совершенствование стиля управления компанией ООО «АМЕКС»

Проект данного мероприятия предназначен непосредственно для руководства туристической фирмы «АМЕКС». Суть проекта заключается в посещении руководителем специализированных тренингов, целью которых является развитие и совершенствование навыков руководства. Во время проведения тренинга дается возможность на практике смоделировать ситуацию, которая бывает или может быть в жизни, разыграть ее, ошибиться, проанализировать ошибку, чтобы никогда в жизни ее не повторить. Общая продолжительность тренингов составляет 2 дня (24 часа). Слушатели обеспечиваются методическими материалами по проведенному тренингу.

В качестве основы для разработки программы тренингов для турфирмы «АМЕКС» были использованы методики различных центров по обучению персонала [20]. Например, в Санкт-Петербурге этим занимается школа менеджеров «Империал» и «Институт тренинга». Предлагаемые тренинги направлены на формирование таких важных факторов, как грамотное руководство компанией, стиль управления, создание «корпоративного духа». Все эти меры направлены на то, чтобы директор компании смог увидеть реальное положение дел, понять на сколько грамотно организован менеджмент в его компании, оценить себя как лидера, выявить плюсы и минусы своей работе и совершенствовать свои управленческие навыки.

Исходя из этого, предлагается следующая тематика тренингов для руководства турфирмы «АМЕКС».

Руководство сотрудниками

В программе тренинга:

Основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Понятии «руководство» и «стиль руководства».

Основные стили руководства.

Ориентация руководителя на задание, на результат и человека и ее влияние на стиль руководства

Обратная связь от руководителя подчиненным и корректировка деятельности сотрудников. Позитивная и негативная обратная связь: правила формулирования обратной связи; способы бесконфликтной критики;

Мотивация и манипуляция.

Результатом проведенного тренинга станет повышение эффективности руководства сотрудниками компании ООО «АМЕКС».

Как сделать команду командой

Тренинг предназначен для высшего руководства турфирмы «АМЕКС» и нацелен на формирование корпоративного духа. Тренинг позволит им понять большинство из факторов, влияющих на эффективность работы управленческой команды, на ее психологический климат - тех, которые делают команду командой или способны ее разрушить.

Программа тренинга для турфирмы «АМЕКС»:

·   миссия и ценности компании как рабочий инструмент принятия решений и работы с персоналом;

·   корпоративная культура и внутренний PR;

·   этапы выработки и принятия групповых решений;

·   распределение ролей и функций в команде;

·   взаимоотношения в команде и командная кооперация;

·   способы движения информации в команде;

·   «чувство локтя» и «климат доверия».

Руководство турфирмы на практике получит возможность познакомиться с методами и техниками, которые могут оптимизировать работу существующей команды «АМЕКС», сгладить имеющиеся конфликты и найти наиболее удачные решения повышения эффективности работы компании.

Диагностика основных проблем компании.

Программа предназначена для руководителей турфирмы «АМЕКС». Программа данного тренинга включает следующие пункты:

·   общий анализ организации - анализ основных технологических процессов, системы управления турфирмой и управленческой ситуации вообще;

·   выделение проблемных мест «АМЕКС»;

·   проведение интервью с персоналом на различных уровнях управления;

·   формулирование проблем турфирмы;

·   разработка предложений по технологии решения проблем и способам выхода на оптимальную схему их решения;

·   разработка стратегии развития компании «АМЕКС», подготовка программы и плана решения основных проблем.

На проведение данного мероприятия фирма затратила 40560 рублей.

Потому - что было проведено 3 тренинга с руководителем фирмы в течении 2 дней, общей продолжительностью 24 часа. Стоимость 1часа составляет 1690 руб.

24*1690=40560 руб.

Мероприятие 2. Привлечение специалистов по работе с персоналом.

Изучив организационную структуру ООО «АМЕКС», было выявлено отсутствие менеджеров по работе с персоналом. Этот отдел необходим для грамотной работы любой организации, так как только квалифицированный, в данной области, менеджер сможет правильно подобрать необходимые конкретной организации кадры. Для ООО «АМЕКС» менеджер по работе с персоналом так же необходим, тем более что за последний год открылись два новых офиса продаж. Соответственно выросло и количество персонала, работу которого необходимо грамотно организовать. Для полноценного функционирования отделу по работе с персоналом необходимо 2 сотрудника: начальник отдела и менеджер по персоналу. Самой главной задачей данного отдела будет планирование потребности в рабочих. Оно базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих - на основе действующей структуры управления работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей [5].

Совместно с руководством компании им необходимо будет четко структурировать работу каждого сотрудника и коллектива в целом, составив должностные инструкции. Это поможет более рационально организовать рабочий процесс. Каждый работник будет заниматься деятельностью, соответствующей занимаемой должности и не тратить на не касающиеся непосредственно его обязанности свое время. Соответственно, он сможет обслужить большее количество клиентов.

Также менеджер по работе с персоналом должен будет создать график работы, который четко определит рабочие и выходные для компании и каждого сотрудника в частности, определит время и составит график отпусков. Отдел будет следить за посещаемостью: вести учет опозданий, неявок по уважительной причине и без нее, самовольных оставлений рабочего места до окончания рабочего дня. В соответствии с этими показателями будет начисляться заработная плата. Не соблюдающим правила сотрудникам будут объявляться выговоры, а в последствии выписываться штрафы. Это приведет к большему порядку, а также заставит сотрудников более серьезно относиться к работе.

Подбор нового персонала и проведение собеседований, с целью выявления профессиональных навыков претендента на ту или иную должность также будет обязанностью данного сотрудника.

Ежемесячно главный менеджер по работе с персоналом будет предоставлять отчет о проделанной работе руководству. Это поможет директору более четко увидеть картину работы персонала, понять кто, как и насколько хорошо работает. В соответствии с полученной информацией координировать рабочий процесс и принимать соответствующие меры.

Для проведения данного мероприятия понадобятся дополнительные средства на заработную плату, за год это составит 312000 руб.(фиксированный месячный оклад 130000руб.).В целях экономии на приобретение дополнительных основных средств (компьютеров),будет разумно сократить 2 секретарей, т.к. их трудовая деятельность в ООО «АМЕКС» не полная и со всей работой вполне может справиться 1 человек.

Мероприятие 3. Формироваие отдела маркетинга в ООО «АМЕКС»

Фирма «АМЕКС» уже почти три года занимает заметное положение на туристском рынке Санкт-Петербурга, имеет большой объем продаж, однако до сих пор не имеет в штате сотрудников ни одного специалиста, который целенаправленно занимался бы маркетингом.