Разработка мероприятия по совершенствованию кадровой политики на примере торгового комплекса ООО 'Шамса–Ходинг'

Разработка мероприятия по совершенствованию кадровой политики на примере торгового комплекса ООО 'Шамса–Ходинг'

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВОГО КОМПЛЕКСА ООО «ШАМСА-ХОЛДИНГ»

Введение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено на удовлетворение запросов и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника организации.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии кадров, своевременно определять качественные и количественные требования к ним. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Целью данной курсовой работы является: разработка мероприятия по совершенствованию кадровой политики на примере торгового комплекса ООО «Шамса - Холдинг».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

) рассмотреть понятия, цель, задачи, требования, принципы и виды кадровой политики;

) изучить структуру предприятия, характеристику деятельности, дать оценку кадровой политики копании;

) рассчитать мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Шамса - Холдинг».

Объект исследования - управляющая компания ООО «Шамса - Холдинг».

Предметом исследования являются отдел кадров компании ООО «Шамса - Холдинг».

При написании курсового проекта были применены следующие методы исследования: аналитический, метод синтеза, обобщение, систематизации и методы технико - экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили имеющиеся в экономической литературе учебные пособия, данные по рассматриваемой теме, а также ресурсы глобальной сети интернет.

Теоретическая основа курсовой работы представлена работами таких специалистов как: Кротова Н.В., Мазин А.Л., Подъяблонская Л.М., Ващенко В.П., Зыков А.А., Кибанов А.Я.

Структура работы определена поставленной целью, задачами и логикой исследования. Данный курсовой проект состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1    Понятия, цель, задачи, требования, принципы и виды кадровой политики

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [11].

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [18].

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [14]:

¾      увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а)      переводить на сокращенные формы занятости;

б)      использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)      направлять на длительную переподготовку и т.п.

¾      подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

¾      набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

¾      набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как [1]:

¾      требования производства, стратегия развития организации;

¾      финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

¾      количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

¾      ситуация на рынке;

¾      спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

¾      влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

¾      требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1       кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;

2       кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации;

         поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной;

         кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формирует:

¾      требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

¾      отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон
занятой рабочей силы;

¾      отношение к стабилизации коллектива;

¾      отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, а также к переподготовке кадров;

¾      отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития организации, состоящей из трех частей: производственный, финансово-экономический и социальный.

Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа организации, исследование атмосферы внутри предприятия, анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы, обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Под кадровой работой в настоящее время подразумевается единство двух основных мер:

¾      обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

¾      обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Развитие кадровой политики сохранило и классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики ( решение задач формируемых под влиянием окружающей среды и решение внутренних организационных задач).

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации, выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная[6].

долгосрочный трудовой кадры эффективность

Рисунок 1 - Типы кадровой политики

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко, разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами конфликтных ситуаций, осуществлению мотиваций к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированные задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действий внешних и внутренних факторов.

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики, которое должно происходит в следующей последовательности:

¾      определением приоритетов целей;

¾      формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

¾      создание и поддержка кадровой информации;

¾      формирование принципов распределения средств;

¾      обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

¾      анализ соответствия кадровой политики и стратеги организации управлению её персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [17].

1.2 Концепция кадровой политики современной организации

Кадровая политика предприятия может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных специалистов, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка специалистов широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки) [8].

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Персонал - это настоящая ценность любой компании. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи - важнейшее условие делового успеха [2].

Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его "стоимость" в целом или одного отдельно взятого специалиста [9].

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентную устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций [3].

Надо отметить, что нужных специалистов высокого уровня сейчас не очень просто привлечь. Ситуация на рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы эти самые специалисты выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел именно к ним.

Способные работники - это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы [19].

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Теперь в процессе выбора необходимо сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации.

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он проявил компетентность в прошлом, то он, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью [4].

Чтобы гарантировать достижение хороших результатов, необходимо сам процесс отбора подвергать тщательной проверке, в том числе и с точки зрения соответствия психометрическим и юридическим требованиям.

Главная задача работы с персоналом современной организации - создать и умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество.

Исходя из этой задачи, определяются основные функции кадровой службы компании. Если взять современный западный учебник по управлению человеческими ресурсами и если посмотреть функции успешно работающих компаний, то мы увидим удивительное сходство. Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться сейчас управление персоналом в условиях рынка.

К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее [7].

¾ формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);

¾      проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

¾      подбор персонала;

¾      оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.

¾      обучение и профессиональное развитие работников;

¾      работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.

¾      совершенствование оплаты и стимулирование труда;

¾      формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников;

¾      обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства.

1.3 Условия разработки кадровой политики, оценка эффективности управления кадрами

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы [9]:

         нормативные ограничения.

         ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

         цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

         стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

         условия труда, наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

¾      степень требуемых физических и психических усилий;

¾      степень вредности работы для здоровья;

¾      месторасположение рабочих мест;

¾      продолжительность и структурированность работы;

¾      взаимодействие с другими людьми во время работы;

¾      степень свободы при решении задач;

¾      понимание и принятие цели организации.

         качественные характеристики трудового коллектива.

         стиль руководства, важны следующие его цели:

¾      максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

¾      обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

¾      получение адекватной информации о работниках.

Эффективность управления - категория сложная и многогранная, которая может выражаться в следующих элементах: эффективность труда работника, труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений; эффективность системы и самого процесса управления.

При переходе от одного направления к другому эффективность управления возрастает. Комплексный набор критериев эффективности управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

¾      по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

¾      по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами необходима для определения достижимости целей, стоящих перед предпринимательской структурой. Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами является важным условием повышения эффективности управления предпринимательской структурой в целом. При этом эффективность управления трудовыми ресурсами должна быть полностью охарактеризована системой взаимосвязанных показателей, исчисление которых основано на единых методологических принципах и учитывает их сопоставимость и соразмерность применительно к различным производственным условиям.

Производительность труда является также одним из важнейших показателей экономической эффективности. Производительность труда - это выработка продукции на одного работающего в единицу времени или затраты труда на производство единицы продукции. К важнейшим показателям производительности труда относятся следующие:

¾      выработка продукции в единицу времени одним работником;

¾      трудоемкость продукции.

Обеспечение нормальной интенсивности труда невозможно без определения ее существующего уровня. Существует ряд методов оценки интенсивности труда, которые можно свести к следующим трем группам:

¾ биологические методы;

¾      социальные методы;

¾      экономические методы.

В основе биологических методов лежит использование измерителей величины затрат труда, непосредственно связанных с характеристикой работающего человеческого организма. Суть применения социологических методов сводится к получению информации о степени утомляемости работника и его работоспособности путем опроса, анкетирования, интервьюирования. Экономические методы измерения интенсивности труда позволяют дать оценку ее уровня с точки зрения достигнутого результата.

Роль показателя использования рабочего времени, характеризующего уровень интенсивности труда, возрастает в связи с техническим прогрессом. Само управление техникой, работа при помощи оборудования требует от рабочего определенного напряжения, причем эта напряженность поддерживается в течение всего времени действия машин.

Уровень интенсивности труда рабочих на предприятиях формируется под влиянием большого количества факторов. Многочисленные факторы, влияющие на уровень интенсивности труда, можно объединить в две группы: внутренние; внешние.

К внутренним, как правило, относят факторы технического порядка, организацию производства и труда, стимулирование труда; состав рабочих кадров; социальный микроклимат. Недостаточная либо чрезмерная трудовая нагрузка не позволяет рабочему испытывать чувство удовлетворенности трудом, не создает условий для раскрытия и обогащения его физических и интеллектуальных сил. На уровень интенсивности труда отдельного работника большое влияние оказывают его квалификация, стаж, образование, пол, возраст.

К внешним относятся факторы, воздействующие на трудящихся в нерабочее время. Эти факторы оказывают влияние на восстановление работоспособности трудящихся в период между двумя трудовыми днями, во время еженедельного отдыха и очередных отпусков. К таким факторам можно отнести уровень жизни, уровень доходов не только самого работника, но и его семьи, обеспеченность жильем, уровень здравоохранения и т.д. При исследовании вопроса определения уровня интенсивности труда нельзя не упомянуть о необходимости использования нормирования труда. На первый взгляд, может показаться, что в условиях рыночных отношений места нормированию труда в предпринимательских структурах нет. Но это неверно, поскольку его отсутствие лишает отношения межу работодателем и работниками объективной основы и придает заработной плате характер подаяния [13]. Поскольку труд за вознаграждение в виде заработной платы - это прежде всего оценка фактических трудовых затрат и результатов труда с позиции их соответствия нормам, то пренебрежение к ним может привести к снижению уровня организации труда, производительности труда, интенсивности, а соответственно, и к падению уровня производства в целом.

Таким образом, повышение эффективности управления трудовыми ресурсами предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологий управления в целях достижения предпринимательской структурой определенных экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев, в которых определение уровня интенсивности труда имеет одно из самых важных значений.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

2      
Анализ и оценка деятельности ООО «Шамса - Холдинг»

.1      Краткая характеристика деятельности ООО «Шамса - Холдинг»

Общество с ограниченной ответственностью «Шамса-Холдинг», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации законом Российской Федерации «об обществах с ограниченной ответственностью».

Учредителями Общества являются физические лица:

-       Шамоян Рашид Фероевич;

-       Шамоян Агит Фероевич.

Целью деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Задачи компании:

-       получение максимальной доли на рынке розничной и оптовой торговли путем активного выхода в регионы и предложения более конкурентоспособного качества услуг и товаров, сервиса и гарантий;

-       развитие новых направлений продаж и смежных областей бизнеса;

-       организация эффективной системы управления организацией и ее структурными подразделениями;

-       обеспечение справедливой политики по отношению к персоналу в области оплаты труда и социальных гарантий.

Общество является коммерческой организацией.

ООО «Шамса-Холдинг» является юридическим лицом, которое вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие реквизиты, необходимые для осуществления деятельности.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

Рисунок 2 - Основные направления деятельности Группы Компаний "Шамса"

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.

Миссия Холдинга: активное участие в формировании и развитии цивилизованных рыночных отношений на территории Камчатского края. Снабжение дальневосточного региона товарами в широком ассортименте и только от надежных производителей.

Предоставление высококачественных услуг с соблюдением стандартов обслуживания, экономичности, экологичности, с использованием и внедрением передовых технологий.

Строительство инфраструктуры, необходимой жителям региона. Обеспечение большого числа покупателей качественными товарами (продукты питания, алкоголь, товары первой необходимости) по доступны ценам. Предоставление жителям Дальнего Востока условии для комфортного и приятного семейного шопинга в современных торговых центрах и супермаркетах.

Долгосрочная стратегия компании направлена на развитие спектра услуг, завоевание рынка, уменьшение издержек.

За годы существования «Шамсы» в коллективе выработался своеобразный свод правил, следовать которому должен каждый новый член команды: «Эффективная работа в Компании является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего. Мы - команда единомышленников и профессионалов. Мы преданы компании. Мы несем ответственность за свою работу перед клиентами, партнерами и коллегами. Мы - люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их. Порядочность, надежность, профессионализм - основа доверия наших клиентов. Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом.»

Кроме того, снова корпоративной культуры Группы Компаний «Шамса» - постоянное стремление к совершенствованию.

2.2 Анализ и оценка деятельности отдела кадров и кадровой политики ООО «Шамса-Холдинг»

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию [1].

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

1    политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных работ, безопасности и возможности для продвижения;

2       политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить использование своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

         политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определенной способностями, опытом, ответственностью;

         политика производственных отношений - установление процедур для простого решения трудовых проблем;

         политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей, социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:

-    занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем стариков и инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнение);

-       обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

-       оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

-       трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

-       благосостояние (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т.п.).

Продекларированная цель кадровой политики Холдинга - привлекать лучших сотрудников и создавать сплоченную команду профессионалов высоко класса, которые гордятся своей компанией и все усилия прилагают для ее роста и процветания.

В настоящее время структура отдела по управлению персоналом выглядит следующим образом

Рисунок 3 - Организационная структура отдела по управлению персоналом

Из рисунка 3 видно, что отдел по управлению персоналом представлен тремя секторами:

1       сектор мотивации и оплаты труда, представленный экономистом по труду;

2       сектор по подбору персонала, адаптации и обучению, представленный менеджером по подбору, адаптации и обучению;

         сектор кадрового сопровождения, представленный старшим инспектором по кадрам, тремя инспекторами по кадрам и специалистом по подготовке документов.

На сегодняшний день отдел представлен всего 6 человеками, хотя, согласно штатного расписания, в отделе должны работать 7 человек. Нет экономиста по труду, а значит, сектор мотивации и оплаты труда как таковой не функционирует.

Возглавляет отдел директор по персоналу, который в течение нескольких месяцев отсутствовал вследствие ухода прежнего директора и по причине длительного отсутствия подходящей кандидатуры на вакантную должность.

Кроме того, объективно новому менеджеру по управлению персоналом необходимо время, чтобы освоиться, а директору холдинга - убедиться в правильности выбора специалиста.

Обязанности менеджера по персоналу отчасти выполняет инспектор по кадрам, который не имеет специального образования, и, кроме того, загружен исполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что ведет к ухудшению работы инспектора по кадрам и отрицательно сказывается на имидже компании, так как люди приходящие в офис компании, первым делом приходят именно в отдел по работе с персоналом.

Отметим, что во время управления отделом предыдущего директора по персоналу сектор кадрового сопровождения был предоставлен сам себе, т.е. не ощущалась координация действий сектора со стороны менеджера. Работа сводилась лишь к тому, что сектор выполнял свои основные функции без соответствующей необходимой для эффективного функционирования информации, которую обязан был предоставлять непосредственный руководитель. Необходимую информацию сектор получал с опозданием и как не странно от сотрудников других отделов, когда уже были допущены ошибки. В следствие чего, все недочеты в документообороте успешно сваливались на вину сектора кадрового сопровождения, даже если он и вовсе не виноват. здесь можно отметить, низкую информированность членов отделов.

Подбор кадров на руководящие должности осуществляется, в основном, по критерию «опыт работы», «мой знакомый» и на основании впечатления, произведенного на генерального директора.

Кроме того, используется биографический метод, т.е. при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, анкета, ИНН, страховое пенсионное свидетельство, документы об образовании, характеристика. С кандидатами проводится личное собеседование, по результатам собеседования кандидат принимается на работу на трехмесячный испытательный срок. Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит по другим причинам, перед ним извиняются и производят расчет.

В ходе проведенного исследования была предпринята попытка выявить степень соответствия отдела по управлению персоналом холдинга современным требованиям. Укажем лишь несколько основных причин не соответствия отдела современной практике:

-  отсутствие сравнения существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-       управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения не осуществляется в связи с отсутствием экономиста по труду;

-       не ведется отчетность отдела кадров по движению рабочих и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия;

-       работа с кадровым резервом сводится лишь к собиранию анкет от соискателей, но анализ и упорядоченность их не осуществлятся;

-       не проводится периодическая аттестация сотрудников разных уровней и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Таким образом, на основании полученных данных, можно сделать вывод, что работа отдела по управлению персоналом холдинга ведется на среднем уровне.

Что касается документооборота, то можно сказать, что он организован на достаточно высоком уровне - рабочее место не загружено папками, документами, все находится в порядке. Каждый сотрудник Общества имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению руководства холдинга, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит администрацию холдинга. В Обществе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение.

Стоит отметить, что в холдинге мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Холдинг не строит жилья, не субсидирует расходы на питание и транспорт и т.д. В холдинге нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

        
Проект по усовершенствованию кадровой политики

.1 Выбор и обоснование мероприятия по совершенствованию кадровой политики

В настоящее время для квалифицированного руководства надо хорошо разбираться в вопросах науки и техники, владеть экономическими методами хозяйствования, иметь необходимые знания в научной организации труда и управления производством.

Одним из путей улучшения внутреннего климата в коллективе и создания настоящей команды единомышленников является формирование кадрового резерва.

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

¾      сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

¾      нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

¾      сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Схема кадрового резерва - это план развития структуры компании, ориентированный на конкретные личности (каждого сотрудника или, как худший, но допустимый вариант, кадровое ядро коллектива) и их приоритеты, индивидуальную мотивацию.

Характеристики сотрудников, которых можно включить в состав кадрового резерва, достаточно очевидны: ответственность, инициативность, профессионализм. Критерии, характеризующие “идеальный тип карьериста”:

¾      уровень общего и профессионального образования;

¾      наличие опыта руководящей работы;

¾      личностные характеристики (умение работать в команде, здоровье, возраст).

Правила формирования резерва и проведения стажировки лиц, включенных в резерв:

¾      отбор кандидатов, имеющих, как правило, высшее образование и хорошо зарекомендовавших себя в работе;

¾      решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия;

¾      утверждается руководитель стажировки и каждого ее этапа;

¾      руководители стажировки и каждого этапа должны получать вознаграждение в случае успешного прохождения их учеником стажировки;

¾      оклад стажера может быть меньше должностного оклада по руководящей должности, на которой он стажируется, но больше его прежнего оклада (стажер получает все виды премий, предусмотренные той руководящей должностью, на которой он стажируется).

В ООО «Шамса-Холдинг» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании.

3.2 Обоснование экономической эффективности предлагаемого мероприятия

Для начала рассчитаем затраты на предложенное мероприятие. Расчёт затрат представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Бюджет на год на проведение мероприятий

У компании ООО «Шамса-Холдинг» при эффективном использовании резерва сотрудников прибыль составляла 150661 тыс. рублей.

Рассчитаем фонд оплаты труда для отдела по персоналу. Расчёт представлен в таблице 2.

Таблица 2 - ФОТ отдела по персоналу

Изменение заработной платы составит 30288,3 рублей. Отчисления в фонды составляют 30%: 30288,3+30%=9086,45 рублей.

Итого ФОТ после внедрения мероприятия увеличится на 39374,63 рублей.

Увеличение фонда оплаты труда весьма незначительное, а эффект получится как социального, так и материального характера:

-       позволит повысить производительность и мотивацию сотрудников за счет увеличения заработной платы;

-       введение заместителя директора по персоналу позволит начать функционировать и координировать деятельности по разработке и внедрению кадровой политики;

-       ввод менеджера по обучению и аттестации позволит не только начать реализовывать неотъемлемые части кадровой политики - обучение и аттестация, но и снимет нагрузку менеджера по подбору и адаптации.

Для того чтобы ввести предлагаемые должности не нужно оборудовать рабочее место, та как они уже имеются на предприятии, вследствие свободной и освободившейся должности, остается только приобрести различные канцелярские принадлежности на сумму 4000 рублей.

Таким образом затраты на внедрение мероприятия составят 39374,63+4000=43374,63 руб. в месяц. Выручка после внедрения проекта увеличится на 12%.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 15-18% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100

где ПА - период адаптации, дней

Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле

∆Ч = Эвр / Д

где Д - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле

∆Сз.п. = З ср.год. * ∆Ч * Кнач

где Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.;

Кнач - коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала составляет 23 человека, период адаптации - 38 дня; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 18%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 217860 руб., эффективный фонд рабочего времени - 225 дней.

Рассчитаем экономию фонда рабочего времени:

Эвр = 38 * 23 * 0,18 = 157,32 дн.

Условное высвобождение численности персонала составит:

∆Ч = 157,32 / 225 = 0,7 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Сз.п = 217860* 0,7* 1,356 = 206792, 82 руб.

Изменение себестоимости:

,82-43374,63=163418,19 руб.

Увеличение выручки после внедрения мероприятия составит:

*1,12=3861704 руб.

Таблица - Основные экономические показатели после внедрения мероприятия

От внедрения проекта себестоимость сократится на 163418,19 руб., а выручка увеличится на 413754 руб. за счет сокращения периода адаптации и сокращения рабочего времени, что позволит увеличить прибыль от продаж и рентабельность предприятия.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход на 12 месяцев по формуле

где i = 8,52 - это годовой темп инфляции согласно таблице месячной и годовой инфляции в России с 1991 года и по настоящее время, выраженный в % относительно предыдущего года.

Таблица 3 - Чистый дисконтированный доход на 12 месяцев

t0 (отток) - это затраты на бюджет на месяц на проведение мероприятий 4000.- сумма всех затрат, кроме затрат на канцелярию: 43374,63 - 4000 - = 39374,63 рублей.

Так как значение чистого дисконтированного дохода больше нуля, то проект экономически выгоден.

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена конкретная управленческая компания с организационным развитием оптово-розничного торгового предприятия. Особое внимание было уделено отделу кадров копании, так же рассматривался вариант по совершенствованию кадровой политике и дана оценка эффективности данного проекта.

Предложил отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвал выявлять тенденции в развитии кадров, своевременно определять качественные и количественные требования к ним. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Целью данной курсовой работы являлась: разработка мероприятия по совершенствованию кадровой политики на примере торгового комплекса ООО «Шамса - Ходинг».

В ходе проведенного исследования была предпринята попытка выявить степень соответствия отдела по управлению персоналом холдинга современным требованиям. Укажем лишь несколько основных причин не соответствия отдела современной практике:

-       отсутствие сравнения существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-       управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения не осуществляется в связи с отсутствием экономиста по труду;

-       не ведется отчетность отдела кадров по движению рабочих и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия;

-       работа с кадровым резервом сводится лишь к собиранию анкет от соискателей, но анализ и упорядоченность их не осуществлятся;

-       не проводится периодическая аттестация сотрудников разных уровней и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Следовательно, чтобы холдингу удалось создать более эффективную кадровую политику, смыслом которого является поощрение сотрудников за их труд, резервное использование сотрудников и более позитивное сотрудничество внутри организации. Предполагается, что ожидаемый ФОТ от внедряемого мероприятия будет следующий:

Таблица 4 - ФОТ отдела по персоналу

Увеличение фонда оплаты труда весьма незначительное, а эффект получится как социального, так и материального характера:

-       позволит повысить производительность и мотивацию сотрудников за счет увеличения заработной платы;

-       введение заместителя директора по персоналу позволит начать функционировать и координировать деятельности по разработке и внедрению кадровой политики;

-       ввод менеджера по обучению и аттестации позволит не только начать реализовывать неотъемлемые части кадровой политики - обучение и аттестация, но и снимет нагрузку менеджера по подбору и адаптации.

Прибыль компании 1636358,1444 рублей

Рентабельность 90,42%

Разработанное мероприятие по совершенствованию кадровой политики позволит ООО «Шамса-Холдинг» стать более успешным и эффектны торговым комплексом.

Список литературы

1      Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2006. - №7. - С.74.

        Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А.Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №8. - С.31-37.

        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. - С.232.

        Кротова Н.В. Управление персоналом.- М.: ДиС, 2009. - 300c.

        Мазин А.Л. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 345 c

        Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С.44-46.

        Подъяблонская Л.М. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий /Л.М. Подъяблонская//Финансы. - 2010. - №12. - С. 18 - 20.

        Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 7 2008. № 4. - 121c.

        Райзберг Б. А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 367 с.

10     Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: учебник /А.Д. Шеремет. М.: ИНФРА-М, 2011. - 456 с.

         Экономический анализ/Под ред. О.Н. Соколовой. - М.: ИНФРА-М, 2011. 320 с