Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО 'Дикор'
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Персонал как стратегический ресурс организации
.2 Современные технологии и подходы к управлению персоналом
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ООО «Дикор»
.1 Краткая характеристика и оценка основных
технико-экономических показателей деятельности ООО «Дикор»
.2 Анализ эффективности использования персонала и системы
управления персоналом в ООО «Дикор»
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»
.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы
управления
персоналом в ООО «Дикор»
.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной
культуры ресторана ООО «Дикор»
.3 Оценка эффективности от внедрения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Дикор»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня, в условия жесткой конкуренции на российском рынке товаров и
услуг, кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать
и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. К тому же
кризисные явления, постоянные социальные конфликты, сопровождающие становление
рыночной экономики, деформируют управленческий персонал и тем самым ещё более
обостряют ситуацию.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным
фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия питания. Под
управлением персоналом обычно понимают всю совокупность организационных
мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное
использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и
найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы,
уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи,
развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление
конфликтными ситуациями).
Потребность в управлении человеческими ресурсами и персоналом
определяется объективной потребностью компаний питания в квалифицированных,
лояльных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое
конкурентное преимущество. Логическим обоснованием управления персоналом служит
тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для
разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. В
соответствии с этими целями планируются изменения в организационной структуре
компании, а также совершенствование способов и стилей управления организацией.
На данный момент в России изменение в управлении организацией, управлении
персонала в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных
направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с
недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием
опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют
внедрения принципиально новых способов управления, изменения взглядов на
сущность и содержание формирования персонала для обеспечения эффективной
деятельности предприятия питания в целом. Все это обуславливает актуальность
дипломного проекта и его социальную значимость.
Целью дипломного проекта является исследование процесса интеграции
политики управления персонала с процессом стратегического планирования и
управления предприятием питания и разработка мероприятий по совершенствованию
управления персоналом с учетом требований и особенностей современного рынка,
что может быть достигнуто посредством решения следующих задач:
анализа сущности и особенностей системы управления персонала,
исследования технологии управления персоналом в организации и специфики
управления и развития персонала как стратегического ресурса организации;
проведения анализа финансовой деятельности, эффективности использования
персонала и управления персоналом ООО «Дикор»;
разработки направлений совершенствования системы управления персоналом и
корпоративной политики в целях более эффективного функционирования предприятия
питания в целом.
Объектом исследования является персонал компании ООО «Дикор».
Предметом исследования данного проекта является рассмотрение принципов и
практики управления персонала как метода стратегического управления
организацией, что предполагает обратить большее внимание на политику
совершенствования работы с кадрами и повышения эффективности их деятельности в
организации, изменения в управлении организацией для развития персонала.
Новизной исследования является объединение проблематики анализа
управления предприятием и формированием персонала как стратегического ресурса
компании.
Практическая значимость данного проекта заключается в том, что в
современных условиях, проблема эффективности управления персонала,
совершенствования корпоративной культуры предприятий питания не теряет своей
актуальности, напротив, ее значение многократно возрастает. Важными факторами
успеха, конкурентными преимуществами компании сегодня становятся уровень
квалификации, профессиональная этика поведения, компетентность ее сотрудников,
поэтому необходимо совершенствовать систему управления персонала на любом
предприятии.
Исследования проводятся на примере компании ООО «Дикор», где необходимо
предпринять меры по разработке новой стратегии в области корпоративной культуры
и совершенствованию деятельности по управлению персоналом в целом.
Теоретико-концептуальная база состоит из конструктов разных
социально-экономических дисциплин; интегрировались исследования в области
управления персоналом, социологии, психологии, педагогики, маркетинга и
менеджмента в области корпоративной культуры. В проекте используются
нормативно-правовые документы, методическая и учебная литература, материалы
периодической печати, формы бухгалтерской отчетности, сети Internet и
практические данные анализа деятельности компании ООО «Дикор».
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
персонал управление
корпоративный культура
1.1 Персонал как стратегический ресурс организации
К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в
производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический
ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности.
Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий
капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже
выживание фирмы. Следовательно, средства, направляемые на обучение и развитие
персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в
«человеческий капитал» - основной источник прибыли.
Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации
обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с
позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в
полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации1.
В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором
успеха организации, а привлечение, удержание и развитие
высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. По этим
показателям исследователи дают различные классификации работников.
Возможно выделить следующие четыре типа работников в организации.
1. Человеческий капитал 0-10% работников. Самостоятельно контролируют
изменения, легко адаптируются к новому, способны осваивать высокотехнологичные
процессы, эффективны в команде, позитивно критичны, люди типа «Z».
. Человеческие ресурсы 0-30%. Готовы изменяться, но не по собственной
инициативе; обучаемы, но не в новейших достижениях; в команде плохо несут груз
возросшей ответственности, занижают свои способности.
. Персонал - до 70%. Способны нести частичную ответственность за
результаты своего труда в рамках функциональных обязанностей. Склонны к
саботажу. Индивидуально мотивированы, не способны делегировать полномочия, т.
к. используют их в личных целях. Тип « Х», в агрессивной форме «Y».
. Кадры - до 100%. Не могут и не хотят изменяться. Выполняют несложные,
привычные функции. Склонны к личной преданности, но нуждаются в гарантиях.
В настоящее время в кадровой подсистеме многих крупных и средних
промышленных предприятий можно выделить следующий ряд типичных негативных
факторов:
1) снижение реальной лояльности к организации у значительного
количества персонала (как правило - это не менее трети исследуемых работников),
причем демонстрируемая руководству лояльность является высокой;
2) средний уровень профессионально-личностного ресурса у 30-40%
работников;
) средний и низкий уровень системных профессиональных знаний у
40-50% работников3;
) работники со средним профессионально-личностным ресурсом,
имеющие достаточную результативность, как правило, обнаруживают симптомы
скрытого предкризисного состояния. Значительная доля специалистов и
руководителей переутомлена;
) большая часть работников не желает участвовать в решении задач
коллектива без скорой и видимой личной выгоды.
Можно ли считать неожиданным, появление данных негативных факторов?
Думается это заболевание можно назвать «управленческая близорукость», которая
проявляется в том, что один из самых важных стратегических ресурсов развития
Компании - персонал, тратится бездумно и не бережно. А зачем беречь то, чего
много - «незаменимых у нас нет» - такое отношение к работникам и является
причиной выявленных негативных закономерностей. Но, тем не менее, жизнь
продолжается, одни предприятия ликвидируются, другие рождаются, и перед
руководителями неизбежно встает вопрос какую стратегию работы с персоналом
выбрать, какой подход будет наилучшим?
Первое на что хочется обратить внимание руководителей, это необходимость
осознания того, что стратегия работы с персоналом должна перерасти с позиций
функционального обслуживания производства, на действительно стратегический
уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который
пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими
организационными процессами.
В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику,
основной особенностью которой является коррекция не отдельных кадровых
процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Не эффективно
пытаться изменить поведение, воздействуя на собственно поведение подсистем и
людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, убеждая и требуя от
них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных)
факторов, действующих в организации: условий и методов организации труда,
административных и организационных политик4.
Анализ перечисленных выше нежелательных эффектов позволяет сформулировать
в качестве вероятных и непосредственных причин их возникновения совокупность
системных факторов, относящихся к подсистеме управления персоналом предприятия.
В организации отсутствует система подбора персонала по уровню
профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют
действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д.;
Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение
системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач,
стоящих перед организаций;
Система мониторинга соответствия предлагаемого организацией пакета материальных
и социальных благ уровню ожиданий и ценностей работников недостаточно
эффективна5.
Любой персонал, поступающий в организацию должен соответствовать
ценностным ориентирам организации. Именно с этим уровнем связаны основные риски
работодателя, принимающего решения по использованию лизинговых услуг.
Выделяются следующие категории персонала, вход которых в организацию
просто недопустим, это:
* работники с криминальными наклонностями - работники способные к
различным формам криминального поведения от физического насилия до хищения
ценностей (материальных, информационных и т.д.)
или крайне нежелателен, это:
* антилидеры - работники, обладающие значительным лидерским потенциалом и
переживающие кризис личностного роста. Попадая в различных проявлениях асоциального
поведения - несоблюдении корпоративных норм и правил, игнорировании или
неправильном исполнении распоряжений руководства, организации оппозиционно
настроенных группировок внутри коллектива6.
Управление человеческими ресурсами, должно быть источником стратегии в
части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям,
таким как способное управление и конкурентоспособность плана развития фирмы.
Но, все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы:
потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате
внедрения новой технологии и льгот для работника, недостатки воплощения того
или иного стратегического плана.
При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся
характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и
основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и
кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои
стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с
персоналом.
Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала
после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими
местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие
места служащих подвергаются опасности - вот несколько примеров деятельности,
осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в
выполнении стратегического плана.
Различается четыре типа характеристик потребительной стоимости
специфического товара - рабочая сила:
профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение
рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний,
умений и навыков;
физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране
(регионе);
психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и
мотивационный механизм профессиональной деятельности работника;
специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя
в отношении потребительной стоимости работника7.
Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то
есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав,
обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и
границы компетенции, называется должностью. Она закрепляется за работниками
юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо
характеризуется:
сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на
состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать
влияние;
задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно
должно решать;
критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и
характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность.
Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о
сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как
до базового элемента, так и после него.
По характеру трудовых функций должности внутри организации подразделяются
на четыре группы: рабочие, служащие, специалисты, руководители.
Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются
разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо
помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем
показателям соответствует этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если
сотрудник неперспективен.
Модель специалиста, представленная на рис. 1 - это динамическая система
свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального
выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.
Рисунок 1 - Структура образа специалиста с учетом уровней формирования
потребительной стоимости рабочей силы.
В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда
под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось
соответствующее рабочее место, практически без учета потребности в нем, идеал
специалиста складывался эмпирически, с ориентацией на уже действующих
работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Организация
не хочет нанимать человека, который только отчасти удовлетворяет ее потребность
в рабочей силе.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков
способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников
является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным
развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент
управления современной организацией. Формами профессионального развития
являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей,
профессиональное обучение9.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они
становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные
возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне
нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания
профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему
интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения,
укрепляет уверенность в себе.
Возможность профессионального обучения в собственной компании высоко
ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о
поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального
внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более
квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда
без дополнительных затрат.
.2 Современные технологии и подходы к управлению персоналом
Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном,
региональном, национальном, демографическом отраслевом, корпоративном,
профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям,
приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового
менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых
стереотипов(администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося
реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и
маркетолога10.
В сфере человеческих ресурсов корпорации эти изменения:
от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную
работу - к широким профессиональным и должностным профилям;
от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору
траектории профессионального развития;
от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности
самих работников за собственное развитие;
от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к
созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого
работника;
от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и
отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников,
имеющихся вакансий и путей их заполнения11.
Если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу
должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые
факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые
финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на
рынке услуг, и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация
жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.
В соответствии с преобладанием различных типов работников различаются и
виды управления ими. Необходимо выделить следующие различия между управлением
персоналом и управлением человеческими ресурсами:
управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников
потребности самой организации, а приоритеты менеджмента в этой области
определяются в первую очередь результативностью и эффективностью использования
человеческого капитала в целях организации;
управление ресурсами имеет стратегическую направленность, что делает
кадровую политику активной в отличие от пассивной и реактивной политики,
характерной для традиционных моделей управления персоналом12.
Переход от модели управления персоналом к управлению человеческими
ресурсами требует перехода от моделей профессионализма к моделям компетентности
и соответствующих изменений в управлении организацией в целом13.
Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня
ответственности ее работников, используя для этого средства управления
корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и
удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме,
притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление
и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней
среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи
с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы,
фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в
маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них
инициативности и уровня профессиональной самооценки14;
) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее
человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной
компетентности работников. Развитие человеческих способностей, центрирование на
уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом
деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей, сложившийся
разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем
компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на
моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами,
каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:
анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет
раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком
привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной
архитектурой;
сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает
обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма
трудоемким делом;
комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности,
дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда
применим в рамках данной организации.
Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать
имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства стратегического
управления и развития персонала. Модели компетентности, описывающие
интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной
коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:
) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех
работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение,
что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя
товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за
качество продукции и услуг);
) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной
работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих
двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной
культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно
важного для успешного функционирования и развития организации.
Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей
корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего
организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и
позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и
вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные
культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные
характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические
направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей
конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно
сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны
перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести
черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим
направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от
доминирования бюрократической - к предпринимательской) самой кадровой службы.
Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты и
стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы
ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими
ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий,
поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных как
неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными
персоналом в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой
организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание
эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит
определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,
занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных»)
структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за
ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление
развития кадрового менеджмента в ХХI веке.
Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии
кадрового менеджмента - управлении движением и ростом человеческого капитала.
Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют
не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и
правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу
культурных институтов.
Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные
потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности,
скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и
поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.
В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна
интегрировать технологии:
· управления репутацией как инструмента повышения морального авторитета
(моральный капитал);
· психологического контракта как средства расширения и укрепления
социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);
· организационного научения как методической базы для освоения форм
инновационного непрерывного образования (культурный капитал);
· разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового
потенциала (человеческий капитал).
Стратегия управления персоналом является одной из наиболее специфических
и включает в себя совокупности целей, объединенных в 6 политик - найма,
адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и
развития, а также политику взаимодействия.
Элементами стратегии управления персоналом являются:
анализ внешней и внутренней среды предприятия,
формирование целей деятельности организации,
- разработка
стратегических вариантов развития управления персоналом;
формирование
отношений высших управленческих кадров;
создание
соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;
выработка
критериев эффективности системы управления персоналом;
определение
ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные,
возрастные, социальные.).
Каждая организация должна создавать особые методы, процедуры, программы
управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивать их
постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы
представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется
следующими параметрами:
• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования,
квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
• эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и
результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов
работы с персоналом;
• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности,
планирование количества;
• сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной
деятельности и социально-психологических характеристик;
• структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала
управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления,
отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в
организации, приведена на рис. 2
Рисунок 2 - Место управления персоналом в системе управления бизнесом
Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение
усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации,
обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических
возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни,
укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального
климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных
групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации
интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами.
Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 1.1
Таблица 1.1
Принципиальная схема управления персоналом организации
|
Разработка и проведение
кадровой политики
|
Оплата и стимулирование
труда
|
Групповое управление,
взаимоотноше-ния в коллективе
|
Социально-психологические
аспекты управления
|
|
Принципы подбора и
расстановки персонала
|
Формы оплаты труда
|
Вовлечение работников в
управление на низовом уровне
|
Мотивация труда работников
и творческая инициатива
|
|
Условия найма и увольнения
|
Пути повышения
производительности труда
|
Рабочие бригады и их
функции
|
Организационная культура
фирмы
|
|
Обучение и повышение
квалификации
|
Поощрительные системы
оплаты труда
|
Взаимоотношения в
коллективе
|
Влияние управления
персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
|
|
Оценка персонала и его
деятельности
|
|
Взаимоотношения с
профсоюзами
|
|
Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения
ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной
деятельностью.
Финансовый успех любого предприятия питания (ресторана или кафе) на 50%
зависит от квалификации и поведения персонала зала. Поэтому обучение персонала
становится все важнее с усилением конкуренции на ресторанном рынке. Конечно,
официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его
оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении,
как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо,
индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику
обслуживания гостей.
В целях обеспечения необходимого уровня и стиля обслуживания клиентов,
необходимо проводить специальное обучение обслуживающего персонала на любом
предприятии питания. Практически все крупные сетевые предприятия общественного
питания имеют собственных постоянных менеджеров по обучению и тренеров. И это
приносит свои плоды, как правило, уровень сервиса в сетях выше, чем в
аналогичных одиночных заведениях.
Небольшие или одиночные кафе и рестораны не могут себе позволить
содержать постоянного менеджера по обучению, а хороший руководитель не всегда
хороший тренер, не говоря уже о его занятости другими, не менее важными делами.
Однако и у несетевых предприятий общественного питания тоже есть возможность
повысить качество обслуживания, сохраняя свой индивидуальный стиль за счет
приглашения внешнего тренера-консультанта в свое заведение для обучения
обслуживающего персонала.
Обучение персонала ресторана обычно проводится в 2 этапа:
1. Подготовительный этап - тренер собирает необходимую информацию о
ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать
сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что
хотелось бы изменить. Обычно эту информацию тренер получает от руководства и
персонала ресторана.
2. Тренинг - тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с
персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле
данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе.
Как правило, обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения
персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не растаяли, как мартовский
снег после окончания тренинга было бы неплохо их систематизировать и записать,
а затем использовать в работе. По желанию заказчика завершающим этапом тренинга
может стать отчет тренера, где могут быть собраны и систематизированы
предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.
Для закрепления результатов тренинга оптимально, чтобы в нем участвовали
руководители, это им поможет в дальнейшем выработать собственные стандарты
обслуживания, обучать новичков и требовать их исполнения
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования
изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также
средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об
определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об
использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об
определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или
услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в
каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство
преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в
искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии:
"Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования,
инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых
для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или
людях".
Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия -
могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как
производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в
которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном
воздействии на объект управления.
Различают несколько видов технологий:
многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач,
выполняемых последовательно;
посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в
решении конкретных задач;
индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно
к отдельному работнику.
Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом
является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни
работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная
трудовая деятельность и т.д.) с присущим им спецификой, соответствующими
задачами управленческого воздействия.
Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой
службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам
реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д. Индивидуальные
технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в
ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации
труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных
отношений и т.д.
Управление, как отмечалось выше, связано с воздействием на факторы,
действующие как в самой организации, так и за ее пределами. Формирование
коллектива, его численный и профессиональный состав, качественные
характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их
реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних
факторов, как место расположения предприятия, действующие законы и нормативные
акты, экономическое состояние предприятия и экономики в целом (система
компенсаций, развитость социальной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее
влияние оказывают факторы, действующие непосредственно на предприятии:
применяемые техника и технология, организационный уровень производства и
управления, состояние трудовой и технологической дисциплины, организация и
условия труда, правила и нормативные акты внутреннего трудового распорядка,
система вознаграждения за труд, мотивация трудовой деятельности, культура
производства и взаимоотношений и т.п.
В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с
помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.
Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами,
выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:
кадровое планирование;
управление изменениями;
оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых
перемещений;
выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;
структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового
содержания труда, должностных обязанностей;
управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие
трудового потенциала работника;
организация труда как средство создания обстановки, способствующей
максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;
управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
оценка и контроль деятельности;
политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;
предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации
коллектива;
тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций,
обеспечения взаимодействия и т.д.);
формирование корпоративной культуры и др.
Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование,
организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью
изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей
(система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.). Важным
инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное
развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями
предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы
планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его
видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через
кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы,
как:
потребность в персонале;
работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку
кадров;
высвобождение излишней рабочей силы;
затраты на рабочую силу и др.
Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является
целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с
учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения
именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить
сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в
связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических
интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.
Результативность преобразований зависит от методов их проведения.
Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной,
нормативной, аналитической или ориентированной на действия.
В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение,
общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном
процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди
боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого
преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное
принуждение и др.
Политика затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий
капитал") обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию
собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и
реализации социальных программ.
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе
оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда
обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или
стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда,
воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на
отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.
Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств
работников позволяет организовать продвижение работников по службе. В
управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде
всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия
труда. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют
содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное
значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления
с помощью перемены труда и т.д.
Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм
разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются
неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены.
Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой
реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их
способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и
общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на
складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
развитие персонала, предоставление возможности
профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
улучшение социально-психологического климата в организации благодаря
изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и
групповой инициативы, творчества и саморазвития;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие
в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива,
повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде
всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее
качественной рабочей силы, велика роль социальной политики предприятия,
проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера,
предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных
законодательством в порядке социальной защиты.
В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование
трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят
свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом.
Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно
обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам,
как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и
т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб
рабочих и служащих.
Иногда - при угрозе массового высвобождения работников с предприятий, при
необходимости регулирования отраслевых и межотраслевых различий в уровне
заработной платы и т.п. - заключаются трехсторонние договоры (администрация
территории, представители работодателей и профсоюзов).
На формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает
корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную
философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во
внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие
изменения в организационной культуре и структуре предприятия.
Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия
существенно снижается, о чем свидетельствуют многочисленные факты
экономического краха предприятий и банкротства при переходе к рыночной
экономике.
Работники кадровых служб должны учитывать то обстоятельство, что наличие
современных информационных технологий (далее - ИТ) оказывает воздействие на
систему управления кадрами и порождает ряд новых задач, например, возможности
дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии
сканирования и т.д. Но здесь следует заметить, что внедрение этих задач
сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и
программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего
технического обеспечения. Причем особенно важно, что из всех перечисленных видов
обеспечения, только два последних являются прерогативой специалистов в области
программирования. Все остальные виды обеспечения должны выполняться
специалистами в области управления кадрами.
В настоящее время практически отсутствуют специальные исследования по
проблемам управления кадрами в условиях ИТ, хотя эти вопросы и поднимаются
некоторыми авторами. Практическое решение задач управления кадрами представляет
собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных
элементов которой в понимаются: политика занятости, политика обучения, политика
трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость
этих элементов от использования ИТ для основных задач управления кадрами
обобщена автором в приложение 1.
Расширение границ применения современных информационных технологий,
включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную
базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая
представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по
управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной
учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально
новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения
работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение.
Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать кадры в
соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных
профессиональных и социально-психологических характеристик кадров.
В качестве другой задачи можно назвать такую, как создание платформы для
получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих
тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких
комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть
кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного
уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения
кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента
кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).
Расширение возможностей внедрения ИТ в процессы управления кадрами
призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на кадры и повышения
эффективности управления предприятием в целом за счет рационального
использования его кадрового потенциала.
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»
.1 Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических
показателей деятельности ООО «Дикор»
Рынок ресторанов в Москве и области далек от насыщения, и поэтому
конкурентная борьба идет не столько между отдельными игроками, сколько за
клиентов.
ООО «Дикор» осуществляет свою деятельность с 2001 года, как юридическое
лицо, учредителями которого являются физические лица. Местонахождение - г.
Протвино Московской области. Хотя деятельность общественного питания в городе
осуществляют достаточно большое количество предприятий, ООО «Дикор» обладает
достаточно серьезными конкурентными преимуществами.
Во-первых, ООО «Дикор» имеет несколько помещений: ресторан, состоящий из
нескольких залов, кафе, в том числе летние специально оборудованные беседки;
во-вторых, ООО «Дикор» организует различные праздники, торжества, а также
доставляет питание по заказам;
в-третьих, пользуется большим успехом у потребителей, поскольку цены на
продукцию стабильно низкие.
Ресторан «Дикор» отличает особая атмосфера. Исследуемый ресторан «Дикор»
объединяет два зала: один, светлый и прозрачный, с панорамными окнами, второй -
с мягким, приглушенным светом. Субординация отдыха рассчитана точно на два типа
городских настроений, болезненно зависящих от перемещений солнца, - дневной и
вечерний. Для первого - светлый светский зал с большими окнами, для второго -
сонно-сумрачное пространство с зоной lounge, за струящимися бисерными
занавесками. Ресторан располагает к уюту и неспешному времяпрепровождению в
компании приятных собеседников. В зависимости от формата встречи гости могут
выбрать стулья, диваны, кресла, всего пять видов посадочных мест. Общее
количество посадочных мест - 100. Кроме этого в теплое время года открыта
летняя площадка, где шелестят молочные шторы из органзы, плетеная мебель
приятна своим необычным оттенком скорлупы грецкого ореха. Даже в прохладную
погоду гости смогут насладиться свежим воздухом и приятной обстановкой - на
веранде имеются пледы и газовые обогреватели.
Цель ресторана - познакомить гостей ресторанов с новинками в этой
области, своевременно информировать их о гастрономических и развлекательных
событиях в ресторанах.
Задача компании - создать яркое созвездие проектов в сегменте особых,
гастрономических ресторанов. Особых по отношению к выбору продуктов,
приготовлению, подаче блюд. В общем, той степени тщательности, когда кухня по
праву называется гастрономической, интерьеры - рукодельными, а атмосфера
такова, что, уходя, возникает желание вернуться вновь.
Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011 - 2013 гг.
представлены в Таблице 2.1
Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации товаров, продукции,
работ, услуг в 2012 году увеличилась на 8842 тыс. руб. или на 16,87%. В 2013
году рост выручки от реализации составил 10430 тыс. руб. или 17,03%.
Наблюдается увеличение себестоимости на 5902 тыс. руб. или 15,53% в 2012
году и рост на 6500 тыс. руб. или 14,81% в 2013 году.
Валовая прибыль ООО «Дикор» за исследуемый период имеет ярко выраженную
тенденцию к росту. Так, в 2011 году она составила 14414 тыс. руб., в 2012 году
- 17354 тыс. руб., в 2013 году - 21284 тыс. руб. Полученные данные
свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Дикор» возрастает. В 2012
году он составил 20,40%, а в 2013 году - 22,65%.
Таблица 2.1
Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011-2013 гг.
|
Показатели
|
Год
|
Изменение (+;-)
|
Темп изменения, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2012 г. к 2011 г.
|
2013 г. к 2012 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
2013 г. к 2012 г.
|
2013 г. к 2011 г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Выручка от продажи
продукции, тыс. руб.
|
52412
|
61254
|
71684
|
+8842
|
+10430
|
116,87
|
117,03
|
136,77
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
37998
|
43900
|
50400
|
+5902
|
+6500
|
115,53
|
114,81
|
132,64
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
14414
|
17354
|
21284
|
+2940
|
+3930
|
120,40
|
122,65
|
147,66
|
Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности
продаж. Рентабельность продаж (Рп) рассчитывается делением прибыли от
реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки.
Рп 2011 = (14164 тыс. руб. / 52412 тыс. руб.) * 100% = 27,02%
Рп 2012 = (17062 тыс. руб. / 61254 тыс. руб.) * 100% = 27,85%
Рп 2013 = (21009 тыс. руб. / 71684 тыс. руб.) * 100% = 29,31%
Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Дикор»
увеличилась за анализируемый период на 2,28%, что положительно характеризует
коммерческую деятельность предприятия.
Наиболее полный анализ финансово-экономической деятельности предприятия
на текущий период можно провести на основе оценки результатов производства и
реализации продукции, использования основных фондов и материальных ресурсов,
себестоимости продукции и финансовых результатов за период с 2011 по 2013 г.
Проведем анализ актива баланса предприятия, представленного в приложение 1.
Из данных приложения видим, что за отчетный период имущество предприятия
увеличилось на 24929 тыс. руб. или на 24,8%. Данное увеличение произошло в
основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том
числе материальные оборотные средства (запасы) увеличились на 3315 тыс. руб.
или в 2,5 раза; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 2874
тыс. руб. (в 4 раза); дебиторская задолженность возросла на 2595 тыс. руб. или
на 31,7%. Недвижимое имущество увеличилось на 16145 тыс. руб., что составляет
18,1 от величины на начало года. После оценки изменения имущества предприятия
необходимо выявить так называемые «больные» статьи баланса, говорящие об
определенных недостатках в работе предприятия:
наличие сумм «плохих» долгов в статьях: «Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)»
(строка 230) и «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение
12 месяцев после отчетной даты)» (строка 240).
В ООО «Дикор» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что
снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место
краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 10770 тыс. руб. на конец года,
увеличившаяся за год на 2595 тыс. руб. (+ 31,7%)
Анализ пассива
Пассивная часть баланса увеличилась за счет роста заемных средств на 7315
тыс. руб. (см. приложение 2), в том числе за счет увеличения по следующим
статьям:
·
«Кредиторская
задолженность» увеличилась на 5334 тыс. руб. (более чем в 2 раза);
·
«Краткосрочные
кредиты и займы» на начало периода равные 800 тыс. руб., а к концу 2013 года
составили 2905 тыс. руб.
Удельный вес собственных средств довольно значительный в структуре баланса
на начало 2013 года и составляет 92%, к концу периода произошло уменьшение их
доли до 87,8%. Причиной такого снижения доли собственных средств явился рост
кредиторской задолженности с 4640 тыс. руб. до 9974 тыс. руб. или в 2 раза, и
как следствие увеличение ее доли в валюте баланса на 3,4%.
Таблица 2.3
Показатели оборачиваемости оборотных средств за 2012-2013 г.
|
№
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
В % к 2012
|
|
1
|
Средняя стоимость
материальных оборотных средств, тыс. руб.
|
1756
|
3899
|
222,0
|
|
2
|
Средняя дебиторская задолженность,
тыс.руб.
|
6196
|
9473
|
152,8
|
|
3
|
Средняя стоимость оборотных
средств, тыс.руб.
|
9806
|
15682
|
159,9
|
|
4
|
Выручка от реализации без
НДС, тыс.руб.
|
37016
|
49480
|
133,7
|
|
Расчетные показатели
|
|
5
|
Коэффициент оборачиваемости
материальных оборотных средств.
|
21,1
|
12,7
|
60,2
|
|
6
|
Время оборота матер. обор.
средств, дни
|
17,1
|
28,4
|
166,1
|
|
7
|
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности
|
5,9
|
5,2
|
88,1
|
|
8
|
Время оборота дебиторской
задолженности, дней
|
60,3
|
69,0
|
114,4
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
|
3,8
|
3,2
|
84,2
|
|
10
|
Время оборота оборотных
средств, дней
|
95,4
|
114
|
119,5
|
Анализируя в динамике показатели таблицы 2.3, можно отметить, что общая
стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный год на 24929 тыс. руб.
или на 24,8% за предыдущий год данный показатель также увеличился на 14957 тыс.
руб. или на 17,5%. Увеличение имущества предприятия можно охарактеризовать как
положительное, т.к. их рост произошел в основном за счет роста собственных
средств, но следует отметить, что также и за счет увеличения заемных средств, а
в частности рост долгосрочных и краткосрочных займов. Изменение структуры
имущества представлено на рисунке 3.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде
всего, их оборачиваемостью. Рассчитанные показатели оборачиваемости оборотных
средств приведены в таблице 2.3
С финансовой точки зрения структура оборотных средств ухудшилась по
сравнения с предыдущим годом, не изменилась доля наиболее ликвидных средств
(денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, но и доля менее
ликвидных активов (дебиторская задолженность) увеличилась. Это уменьшило их
возможную ликвидность. Эффективность использования оборотных средств
характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Рассчитанные показатели
оборачиваемости оборотных средств приведены в таблице 2.3
Рисунок 3 - Динамика оборота материальных оборотных средств, дебиторской
задолженности, оборотных средств
Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2013 г.уменьшилась по сравнению
с 2012 годом с 5,9 оборотов в год до 5,2 оборотов, то есть по сравнению с
предыдущим годом погашение дебиторской задолженности происходило более
медленными темпами.
В целом по активу можно отметить некоторое улучшение финансового
состояния ООО «Дикор», увеличение доли оборотных средств, увеличение доли
денежных средств и в тоже время ухудшение коэффициентов оборачиваемости,
отвлекающих денежные средства из оборота.
Данные приложения 2 показывают, что общее увеличение источников составило
24929 тыс. руб. или 24,8%. Этот рост получен за счет увеличения заемных средств
предприятия (на 7315 тыс. руб. или в 2 раза), в основном в результате роста
кредиторской задолженности.
В тоже время доля собственных средств сократилась на 4,2%, при увеличении
ее абсолютной величины на 17614 тыс. руб. За аналогичный период прошлого года
заемные средства так же увеличились на 4446 тыс. руб. или в 2 раза, что в
основном и повлияло на увеличение пассивов (на 14957 тыс. руб. или на 17,5%).
Для оценки данных пассива баланса см. приложение 2. На рисунке 4 показано
соотношение собственных и заемных средств. Поскольку большое значение для
устойчивости финансового положения имеет наличие собственных оборотных средств
и их изменение, целесообразно изучить образующие ее факторы (см. приложение 4).
Из данных приложения видно, что на увеличение собственных оборотных средств на
более чем в 2 раза в наибольшей степени повлияло увеличение стоимости основных
средств на 9759 тыс. руб. или на 20,5%. Данное увеличение составляет наибольший
уровень влияния на общее изменение собственных оборотных средств (664% или в 6
раз).
В 2 раза возросла кредиторская задолженность, которая составляет
наибольший вес в заемных средствах - 62,5% на конец года. Причем ее увеличение
с 4640 тыс. руб. до 9974 тыс. руб. (на 5334 тыс. руб.) не перекрывается
увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Это влечет за
собой ухудшение платежеспособности предприятия. Поэтому необходимо более
детально изучить состав кредиторской задолженности (см. приложение 4). В целом
можно отметить некоторое улучшение структуры кредиторской задолженности,
связанная с сокращением доли “больных” статей (задолженность по оплате труда,
задолженность перед бюджетом). Негативным моментом является рост задолженности
сторонним предприятиям (ее доли), что связано с взаимными неплатежами.
Сравнение итогов А2 и П2 (в сроки до 6 месяцев) показывает тенденцию
изменения текущей ликвидности в недалеком будущем. Текущая ликвидность
свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-)
организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.
ТЛ на конец года = (А1+А2)-(П1+П2)=(747+13770)-(9974+2905)=+1638тыс. руб.
То есть, на конец года текущая ликвидность предприятия положительна. Так как
второе неравенство соответствует условию абсолютной ликвидности баланса
(А2>П2), то при погашении краткосрочной дебиторской задолженности,
предприятие сможет погасить свои краткосрочные обязательства и ликвидность
будет положительной. Можно отметить, что по сравнению с 2012 годом ситуация
кардинально не изменилась, то есть в конце 2012 года при условии погашения
краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие так же смогло погасить
свои краткосрочные обязательства.
Оценка платежеспособности предприятия
1. Коэффициент абсолютной ликвидности на
конец 2013 года составил 0,06, при его значении на начало года 0,14. Это
значит, что только 6% (из необходимых 20%) краткосрочных обязательств
предприятия, может быть немедленно погашено за счет денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель практически в 3 раза ниже
нормативного, что может вызывать недоверие к данной организации со стороны
поставщиков (сумма задолженности поставщика составляет 32,4% от общей суммы кредиторской
задолженности).
2. Значение промежуточного коэффициента
покрытия с 1,43 на начало 2013 года уменьшилось до 1,13 на конец года, но оно
все равно не ниже нормативного значения. То есть за счет дебиторской
задолженности, в случае ее выплаты, ООО «Дикор» сможет погасить 100%
кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно
назвать прогнозным, т.к. предприятие не может точно знать, когда и в каком
количестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение
можно считать на конец 2013 года удовлетворительным, но в действительности
может ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов, как: скорости
платежного документооборота банков; сроков дебиторской задолженности;
платежеспособность дебиторов.
3. Общий текущий коэффициент покрытия L4 сократился за отчетный период на
0,22 и составил на конец года 1,56 (при норме>2). Смысл этого показателя
состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на
погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность
на 100%.
Таким образом, все показатели кроме L6, характеризующие платежеспособность предприятия на конец
2013 года находятся на уровне ниже нормы, кроме того, при этом наблюдается их
незначительное снижение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по
общему коэффициенту ликвидности (LI).
Его значение на конец года составляло 0,77, то есть в среднем предприятие не
сможет покрыть еще 23% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с 2012
годом общая ликвидность средств предприятия значительно ухудшилась. Так в
прошлом году предприятие не могло погасить всего 6% обязательств.
В ООО «Дикор» коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода
равен 1,56, при его значении на начало года 1,78. То есть это значение
свидетельствует о недостаточной общей обеспеченности предприятия оборотными
средствами (ниже предельного практически в 1,5 раза). Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами, необходимыми для его
финансовой устойчивости, на начало 2012 года был 0,58, а на конец 2013 года
составил 0,24, значительно снизился, но не стал ниже нормы (0,1). Но в тоже
время нужно отметить сокращение данного коэффициента по сравнению с началом
2012 года, когда он составлял 0,58 (практически в 2 раза).
На анализируемом предприятии коэффициент текущей ликвидности находится на
уровне ниже нормы, следовательно, представляется необходимым определить сможет
ли данное предприятие восстановить свою платежеспособность в течение ближайших
6 месяцев. В соответствии с расчетом, данный показатель принимает значения в
2013 году 0,725, при нормативе >1. Это свидетельствует о том, что у
предприятия в ближайшие 6 месяцев нет реальной возможности восстановить свою
платежеспособность.
На основе проведенного анализа финансовой деятельности ООО «Дикор» были
сделаны следующие выводы. Несмотря на увеличение стоимости имущества
предприятия в 2013 году, его финансовая устойчивость ухудшилась по ряду
показателей. Имея на балансе значительную по величине стоимость оборотных
активов, предприятие нуждается в большей величине собственных оборотных
средств, а так же в долгосрочных заемных средствах, то есть более мобильных
средствах.
Все показатели, характеризующие платежеспособность, находятся на уровне
ниже нормы, что объясняется, в основном, наличием у предприятия значительной
суммы кредиторской задолженности, которая увеличилась в 2013 году в 2 раза. Это
говорит о том, что на предприятии плохо организовано управление кредиторской
задолженностью, что ее погашение происходит слишком медленными темпами. Для
решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо четко структурировать все
долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очередности.
Таблица 2.4
Определение типа финансового состояния предприятия
тыс. руб.
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
|
На начало года
|
На конец года
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Общая величина запасов и
затрат (ЗЗ) (стр. 210+220)
|
1270
|
2242
|
2242
|
5557
|
|
Наличие собственных
оборотных средств (СОС)
|
4840
|
3362
|
3362
|
4831
|
|
Функционирующий капитал
(КФ)
|
6840
|
4961
|
4961
|
7195
|
|
Общая величина источников
(ВИ)
|
7640
|
6650
|
6650
|
10100
|
|
Трем показателям наличия
источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя
обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Излишек (+) или недостаток
(-) СОС (Фс=СОС-33)
|
+3570
|
+1120
|
+1120
|
-726
|
|
2. Излишек (+) или
недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт=КФ-33)
|
+5570
|
+2719
|
+2719
|
+1638
|
|
3. Излишек (+) или
недостаток (-) общей величины основных источников (Фо=ВИ-33)
|
+6370
|
+4408
|
+4408
|
+4543
|
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется
несколько показателей, которые отражают различные виды источников:
- Наличие собственных оборотных средств (490-190);
- Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования
запасов и затрат или функционирующий капитал (490+590-190);
- Общая величина основных источников формирования запасов и затрат
(490+590+610-190). Рассчитанные показатели приведены в таблице 3.
То есть всех вышеперечисленных источников хватало на начало и на конец
года. В ООО «Дикор» трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S={1,1,1} в 2012 году, а в 2013 S={0,1,1}. Таким образом, финансовую
устойчивость в начале и в конце отчетного периода можно считать нормальной.
Таблица 2.5
Показатели рентабельности продукции (тыс. руб)
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
1. Выручка от реализации
товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).
|
44594
|
35936
|
49480
|
-8658
|
+13544
|
|
. Прибыль от реализации.
|
8225
|
10161
|
13697
|
+1936
|
+3536
|
|
3. Балансовая прибыль.
|
17365
|
11033
|
15234
|
-6332
|
+4201
|
|
4. Чистая прибыль.
|
12156
|
8238
|
12143
|
-3918
|
+3905
|
|
1. Рентабельность всей
реализованной продукции.
|
18,44
|
28,27
|
27,68
|
+9,83
|
-0,59
|
|
2. Общая рентабельность.
|
38,94
|
30,70
|
30,79
|
-8,24
|
+0,09
|
|
3. Рентабельность продаж по
чистой прибыли
|
27,26
|
22,92
|
24,54
|
-4,34
|
+1,62
|
Показатели рентабельности продукции ООО «Дикор» представлены в таблице
2.5 Из данных приложения 5 видно, что балансовая прибыль в 2013 году увеличилась
по сравнению с 2012 годом на 4201 тыс. руб. (в 1,4 раза), но в 2012 г. по
сравнению с 2011 годом наоборот резко снизилась на 6332 тыс. руб. Увеличению
балансовой прибыли способствовало увеличение прибыли от финансово-хозяйственной
деятельности на 4185 тыс. руб. или на 36,9%.
Рисунок 5 - Изменение показателей рентабельности услуг за 2011-2013 гг.
Таблица 2.6
Показатели для расчета рентабельности
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1. Прибыль балансовая
|
17365
|
11033
|
15234
|
|
2. Прибыль чистая
|
12156
|
8238
|
12143
|
|
3. Среднегодовая стоимость
имущества
|
85531
|
100488
|
125417
|
|
4. Собственные средства
|
82049
|
92560
|
110174
|
|
5. Доходы от участия в
других организациях
|
-
|
-
|
-
|
|
6. Долгосрочные финансовые
вложения
|
17
|
67
|
218
|
|
7. Долгосрочные заемные
средства
|
-
|
1600
|
2364
|
Рентабельность всех реализованной услуг снизилась за отчетный период на
0,59% и составила к концу 2013 года 27,68%. Это значит, что в конце отчетного
периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,59 коп. меньше прибыли от
реализации.
Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственное положение
предприятия за 2011-2013 годы, можно сделать следующие выводы:
Балансовая прибыль в 2013 году существенно увеличилась по сравнению с
2012 годом на 4201 тыс. руб. или в 1,4 раза. Ее увеличению способствовало: увеличение
прибыли от финансово-хозяйственной деятельности (3536 тыс. руб.), превышение
абсолютного изменения операционных доходов над абсолютным превышением
операционных расходов (649 тыс. руб.), что увеличило балансовую прибыль.
Снижению балансовой прибыли способствовал убыток от внереализационных операций
в сумме 109 тыс. руб.
Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме были
перекрыты действием увеличивающих ее факторов, что в итоге и обусловило рост
балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим в 1,4 раза.
Результатом от прочей финансово-хозяйственной деятельности в 2013 году
стала прибыль в размере 1834 тыс. руб., в то время как в предыдущем году
прибыль была в размере 1185 тыс. руб., прибыль увеличилась за отчетный период
на 649 тыс. руб. В отчетном году результат от прочих внереализационных операций
представляет собой убыток в сумме 297 тыс. руб., который уменьшился по
сравнению с 2012 годом на 5,11%. За 2013 г показатели общей рентабельности
услуг и рентабельность продаж по чистой прибыли увеличились, по сравнению с
2012 годом, хотя за аналогичный период прошлого года наблюдался резкий спад
всех показателей рентабельности услуг. В целом все показатели прибыли и
рентабельности в отчетном году возросли, что положительно характеризует
деятельность ООО «Дикор» в 2013 году (относительно 2012 года).
2.2 Анализ эффективности использования персонала и системы управления
персоналом в ООО «Дикор»
Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО
«Дикор» за 2011 - 2013 гг. составим таблицу 2.7
Таблица 2.7
Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО
«Дикор» за 2011 - 2013 гг.
|
Показатели
|
Год
|
Изменение (+;-)
|
Темп изменения, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2012 г. к 2011 г.
|
2013 г. к 2012 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
2013 г. к 2012 г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Выручка от продажи
продукции, тыс. руб.
|
52412
|
61254
|
71684
|
+8842
|
+10430
|
116,87
|
117,03
|
|
Численность работающих,
чел.
|
73
|
75
|
78
|
+2
|
+3
|
102,74
|
104,00
|
|
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
13945,92
|
14760,00
|
15444,00
|
+814,08
|
+684,00
|
105,84
|
104,63
|
|
Среднемесячная зарплата,
тыс. руб.
|
15,92
|
16,4
|
16,5
|
+0,48
|
+0,10
|
103,02
|
100,61
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел
|
717,97
|
816,72
|
919,03
|
+98,75
|
+102,31
|
113,75
|
112,53
|
Производительность труда в 2011 году составила 717,97 тыс. руб./чел., в
2012 году - 816,72 тыс. руб./чел, в 2013 году - 919,03 тыс. руб./чел. В 2012
году произошло увеличение показателя на 98,75 тыс. руб./чел. или на 13,75%. В
2013 году рост показателя составил 102,31 тыс. руб./чел. или 12,53%.
В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в
2011 году - 15,92 тыс. руб., в 2012 году - 16,4 тыс. руб., в 2013 году - 16,50
тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту:
в 2012 году наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 3,02%, в
2013 году - на 0,61%. Темпы роста производительности труда в 2012-2013 гг.
немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании
интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия.
Анализ кадрового состава ООО «Дикор» проводится в настоящей работе по
данным штатного расписания с замещением должностей. Помесячное движение
персонала компании показано в табл. 2.8
Таблица 2.8
Изменение численности за 2013 г.
|
Месяц
|
На начало месяца, чел.
|
Поступило в течение месяца,
чел.
|
Выбыло в течение месяца,
чел.
|
На конец месяца, чел.
|
|
Январь
|
58
|
3
|
1
|
60
|
|
Февраль
|
60
|
1
|
4
|
57
|
|
Март
|
57
|
|
1
|
56
|
|
Апрель
|
56
|
1
|
|
57
|
|
Май
|
57
|
|
2
|
55
|
|
Июнь
|
55
|
|
|
55
|
|
Июль
|
55
|
2
|
3
|
54
|
|
Август
|
54
|
1
|
|
55
|
|
Сентябрь
|
55
|
|
1
|
54
|
|
Октябрь
|
54
|
1
|
1
|
54
|
|
Ноябрь
|
54
|
1
|
2
|
53
|
|
Декабрь
|
53
|
2
|
1
|
52
|
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что всего в 2013
году было принято на работу 12 человек, 16 человек выбыло (в т.ч. 1 - в
декрет). Автором был определен показатель среднесписочной численности персонала
Рср по формуле:
Рср = (½ * Р1 + Р2 + … + Р11 + ½ * Р12) / 12
где Р1, Р2, … Р11, Р12 - численность работников по месяцам (на конец
месяца)
Рср = (½ *60 +57+56+57+55+55+54+55+54+54+53+
½ *52) / 12 = 50,5 чел.
Далее был рассчитан показатель недостатка персонала (в %), который
определяется как отклонение от 100% отношения среднесписочной численности
персонала Рср к плановой численности персонала Рпл:
Недостаток персонала = ((Рср / Рпл) * 100) - 100.
Недостаток персонала = ((50,5 /62) * 100) - 100 = -18,5%
Для определения коэффициента текучести кадров воспользуемся данными о
количестве работников, уволенных по всем причинам за данный период времени и
среднесписочной численности работников за тот же период.
Кт = (Рув / Рср) * 100%
где Рув - численность уволенных работников;
Рср - среднесписочная численность персонала.
Кт = (16 / 50,5) * 100 = 31,7%
Таким образом, как показывает проведенный анализ, у предприятия имеется
проблема текучести кадров, т.к. за весь год из компании фактически уволилось по
различным основаниям 15 человек (еще 1 сотрудница выбыла в декрет, что с
законодательной точки зрения не означает ее увольнения) - это, безусловно,
неблагоприятная для предприятия тенденция.
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние
5 лет:
средний уровень образования 12,5 усл.класса;
средний возраст работающих 36,4 усл. лет;
средний стаж работы в фирме 6,1 усл. лет.
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность
профподготовки.
В ООО «Дикор» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
высшее техническое 66,67%
высшее юридическое 16,67%
высшее экономическое 16,67%
Качество подготовки специалистов ООО «Дикор»
высшее образование 86,67%
среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной
подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения
производственных задач.
В ООО «Дикор» уделяют особое внимание управлению персоналом фирмы, так
как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного
финансового результата предприятия. Также, благодаря положению кадровой службы
в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное
обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного
принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Упрощается проведение
мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки
персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы.
Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением
предприятия. Он создается и ликвидируется приказом директора предприятия и
подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник,
назначаемый на должность приказом директора предприятия (руководителем отдела
кадров может быть заместитель директора по кадрам). Структуру и штатную
численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и
особенностей деятельности предприятия.
В задачи отдела кадров входят: подбор, расстановка и воспитание кадров,
изучение деловых и моральных качеств работников по их практической
деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и
материально ответственные должности, организация и проведение всех видов
подготовки и повышения квалификации кадров, учет кадров, обеспечение прав,
льгот и гарантий работников предприятия.
При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью
которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей,
наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом,
конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и
возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём
работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при
приёме увеличиваются многократно.
Последовательность действий при отборе персонала в ООО «Дикор»
Выбор критериев отбора (образование, опыт, физические (медицинские)
характеристики, персональные характеристики и типы личности),
Утверждение критериев отбора,
Отборочная беседа
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным
Беседа по поводу принятия на работу
Проведение тестов
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций
Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность
кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие
характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему. В применении
аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на
основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.
Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на
рис. 6.
Рисунок
6 - Структура требований к кандидату на должность
Основные
методы отбора, наиболее часто применяемые отделом кадров:
собеседование
(интервью),
анализ
документов,
тестирование.
Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими
ресурсами в компании, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность
организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала, возможно,
добиться наилучших результатов и поставленных задач
Персонал ООО «Дикор», обладающий необходимыми навыками и выполняющий
производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом
производства и управления, в том числе управления конфликтами.
К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести
информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и
нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ООО
«Дикор». В них отражены особенности организации труда работников с учетом
требований научной организации коллективного труда, психофизиологических
факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта
организации труда.
Определение и обеспечение ресурсами - постоянная задача руководства
организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа
их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в
компании методы административного воздействия с точки зрения их влияния на
стратегию и тактику развития системы мотивации труда, пришли к следующим
выводам:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует
высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня
убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала ООО «Дикор»:
хорошо проработанного устава ООО «Дикор»,
коллективного договора ООО «Дикор», подписанного генеральным директором
компании и коллектива его работников, способствующего развитию партнерских
отношений администрации и коллектива;
правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с
ГК и КЗоТ РФ;
наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур
предприятия и их ежегодная корректировка;
наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением
функциональных обязанностей работника и нормированием труда,
используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как
мотивация и стимулирования труда.
В компании применяются эффективные виды распорядительных воздействий.
Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора
компании, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.
Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое
применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что
приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.
На наш взгляд, в ООО «Дикор» недостаточно развита кадровая политика.
Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические
методы. В ООО «Дикор» используются не в полной мере:
полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются
при приеме на работу персонала;
поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное,
ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание
«Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».
Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:
организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности,
темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
проведение тренингов и семинаров для руководителей;
Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место
нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к
некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на
предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам,
значительно больше значения придается экономическим методам.
В настоящее время на предприятии используется программа кадрового учёта
"Отдел кадров", позволяющая формировать личную карточку сотрудника,
штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество
разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В
программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа
позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность
работы отдела кадров.
Эффект от использования программы высок как для предприятий с небольшой
численностью сотрудников, так и для крупных организаций с большим числом
персонала и высокой "текучестью" кадров (экономится время сотрудников
отдела кадров за счёт автоматизации документооборота, внедрение программы
существенно снижает время, необходимое на обработку информации и оформление
кадровых документов).
Основные достоинства программы:
удобство и простота в эксплуатации (минимальные навыки работы пользователя
на ПК);
соответствие выходных форм документов последним изменения в
законодательстве;
возможность сетевой работы с программой одновременно нескольким
сотрудникам;
небольшой объём занимаемой дисковой памяти;
высокая защищённость информации от повреждений;
программа прошла успешное тестирование в русской редакции журнала PC
Magazine и размещена на вебсайте корпорации Microsoft .
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ООО «Дикор»
.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в ООО «Дикор»
В целях совершенствования деятельности по формированию персонала
организации автором были составлены следующие рекомендации:
. Эффективность управления персонала предприятия в целом можно повысить
благодаря введению новой штатной единицы - специалиста по управлению
персоналом, чьи функциональные обязанности будут:
организация программ обучения, взаимодействие с внешними провайдерами,
переподготовка и повышение квалификации;
материальное и моральное вознаграждение;
зачисление, перемещение, увольнение; информационное обеспечение, а так же
оплата труда;
планирование и прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадрового
потенциала.
. Необходимо применять новые для предприятия методы внутрифирменного
обучения персонала;
. Необходимо пересмотреть систему мотивации и стимулирования сотрудников
всех категорий;
. Внедрить новые методы мотивации специалистов в целях избежания проблемы
утечки кадров в будущем;
. Разработать методы отбора и оценки персонала.
В таблице 3.1 представлены предположительные данные расходов на
осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию кадровой
политики в период с 2014 по 2016 годы.
Таблица 3.1
Смета расходов на мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия
на 2014-2016 годы
|
№
|
Мероприятие
|
2014 г
|
2015 г
|
2016 г
|
|
1.
|
Введение должности
специалиста по Формированию персонала
|
258 000
|
170 000
|
150 000
|
|
2.
|
Внутрифирменное обучение
персонала
|
100 000
|
150 000
|
140 000
|
|
3.
|
Подбор и адаптация
персонала
|
100 000
|
125 000
|
140 000
|
|
4.
|
Создание системы замещения
старых специалистов новыми
|
150 000
|
160 000
|
180 000
|
|
Итого
|
608 455
|
605 000
|
613 000
|
Описание рекомендуемых мероприятий:
Введение в структуру организации новой должностной позиции - специалиста
по формированию персонала, мероприятие очень сложное, которое ведет к
перераспределению функций, переорганизации бизнес-процессов и характера
функционирования организации. Такая реструктуризация требует существенных
единовременных инвестиций, связанных с поиском специалиста на данную должность,
первоначальной организацией его деятельности (ремонта и обстановки кабинета,
обеспечение необходимыми инструментами и техникой), а также увеличения
ежемесячной статьи расходов, связанных с выплатой заработной платы (см. таб.
3.2)
Таблица 3.2
Смета расходов на введение должности специалиста по управлению персоналом
|
№
|
Расходы
|
Тыс. руб.
|
|
1.
|
Ремонт кабинета
|
20
|
|
2.
|
Мебель
|
24
|
|
3.
|
Оргтехника и ЭВМ
|
25
|
|
4.
|
Канцелярские расходы
|
9
|
|
5.
|
Оплата труда (с
отчислениями)
|
180
|
|
Итого за год
|
258
|
Организационные изменения, связанные с введением новой должности требуют
довольно-таки длительного периода времени, поэтому получение устойчивой
положительной отдачи от инвестиций, которые должны быть сделаны первоначально,
а также от увеличения ежемесячных затрат, связанных с содержанием нового
подразделения, а также с оплатой труда нового специалиста, ожидается в
соответствии с проведенным финансовым анализом лишь через 6 лет. Но в
результате введения в структуру организации такого специалиста, эффективность
реализации функции управления персоналом должна существенно увеличиться, за
счет разработки стратегии управления персоналом, которая интегрирует наиболее
оптимальным способом реализацию таких управленческих функций, как мотивация и
стимулирование персонала, обучение персонала и развитие, кадровый учет и т.д.
Введение данной должности в первый период выразится, в первую очередь, в
реализации тех нововведений, которые предложены в рамках разработки дипломного
проекта. Характер влияния на эффективность организационной деятельности каждого
из них подробно представлен ниже. Результат же деятельности нового специалиста
оценивается как совокупный эффект от произведенных им в организации изменений.
Внутрифирменное обучение.
Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала,
является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать
полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления
этой проблемы в ООО «Дикор» необходимо готовить персонал для этой его новой
роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и
мотивировать.
В таблице 3.3 представлены предположительные данные расходов на
осуществление мероприятий по внутрифирменному обучению персонала в период с
2014 по 2016 годы.
Таблица 3.3
Смета расходов на мероприятия по внутрифирменному обучению персонала на
2014-2016 годы
|
№
|
Мероприятие
|
2014 г
|
2015 г
|
2016 г
|
|
организация программ
обучения
|
10 000
|
15 000
|
15 000
|
|
взаимодействие с внешними
провайдерами
|
20 000
|
25 000
|
20 000
|
|
обучение по программе
повышения качества
|
25 000
|
35 000
|
40 000
|
|
переподготовка и повышение
квалификации
|
35 000
|
65 000
|
60 000
|
|
работа с резервом
|
10 000
|
10 000
|
10 000
|
|
Итого
|
100 000
|
150 000
|
140 000
|
В соответствии с проведенными нами финансовыми расчетами должен привести
к увеличению прибыли предприятия на 10% в течение первых трех лет. Такое
увеличение прибыли связано, в первую очередь, с тем, что к окончанию
трехгодичного срока ряды персонала компании пополнят стажеры, которые в рамках
эффективной реализации упомянутой выше программы получат достаточный для
инструкторской деятельности уровень квалификации. Приток новых сил позволит
увеличить объем предоставляемых населению платных спортивных услуг, а значит,
как это и показано в анализе, увеличит доходы организации.
Несмотря на то, что применяемые в организации методы обучения
довольно-таки обширны и интересны, сформированной концепции обучения персонала
все равно не существует, хотя, как оказалось, для спортсменов это очень важный
фактор. В связи с этим хотелось бы предложить идею использования в процессе
обучения такого инструмента, как индивидуальный план развития. Эта идея легко
реализуема, так как штат организации не велик и позволяет использовать
индивидуальный подход к каждому.
Предполагаемые показатели средних объемов дохода специалистов
представлены на рис. 8, показатели прохождения испытательного срока - на рис.9.
Количество специалистов, которые успешно проходят испытательный срок,
увеличилось более чем в 2,5 раза, что соответствует ожидаемым результатам на все
100%.
Рисунок 8 - Предполагаемые показатели средних объемов дохода специалистов
Рисунок 9 - Показатели прохождения испытательного срока
Подбор и адаптация персонала, внедрение системы замещения старых
сотрудников новыми
Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы
и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять, подбор на
ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей
и способных передавать их другим сотрудникам.
Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов
новыми, т.е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником,
при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник,
подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит
старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.
В таблице 3.4 представлены предположительные данные расходов на
осуществление мероприятий по подбору сотрудников, внедрении системы замещения
старых специалистов новыми в период с 2014 по 2016 годы.
Таблица 3.4
Смета расходов на мероприятия по подбору сотрудников, внедрении системы
замещения сотрудников на 2014-2016 годы
|
№
|
Мероприятие
|
2014 г
|
2015 г
|
2016 г
|
|
1.
|
Подбор и планирование
персонала
|
100 000
|
125 000
|
140 000
|
|
планирование и
прогнозирование потребности в кадрах
|
10 000
|
15 000
|
15 000
|
|
связь со службами
занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников,
|
30 000
|
40 000
|
45 000
|
|
анализ кадрового
потенциала, его оценкой, маркетингом
|
15 000
|
15 000
|
20 000
|
|
профессиональная и
социально-психологическая адаптация сотрудников
|
45 000
|
55 000
|
60 000
|
|
2.
|
Внедрение системы замещения
сотрудников
|
150 000
|
160 000
|
180 000
|
|
Итого
|
250 000
|
285 000
|
320 000
|
В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала
автором предложено формировать заработную плату молодых специалистов только из
постоянной части, не включая премию, так как, не обладая достаточным стажем,
рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится.
Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют неденежным мотиваторам, в
том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении в
спортивной карьере, что выражается в возможности выезда на соревнования, а
также в разработке индивидуальных программ обучения.
Подобное реформирование системы мотивации и стимулирования приведет к
существенному сокращению издержек на оплату труда персонала, а именно
уменьшение этой статьи расходов должно составить около 15%. Такое сокращение
вызвано, очевидно, практическим устранением переменной части оплаты труда в
структуре вознаграждения молодых специалистом и замена ее на социальные
нематериальные вознаграждения.
Данный процесс в ООО «Дикор» имеет тенденцию к дальнейшему продолжению
(за сроками исследуемого периода), так как темп роста дохода, связанный с
инвестициями в обучение персонала за исследуемый период составил 6%, причем с
каждым годом он увеличивается.
.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
ресторана ООО «Дикор»
Цели и задачи совершенствования корпоративной культуры на 2014 год.
.1. Цели:
создание и развитие внутреннего и внешнего имиджа предприятия,
- формирование лояльности персонала, повышению их заинтересованности
в результате работы,
формирование корпоративного духа.
1.2. Задачи:
повышение мотивации сотрудников,
улучшение отношений в коллективе,
обеспечение доступности информации,
популяризация руководства.
Этапы внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры
компании
постановка задач корпоративного мифа,
изучение текущей внутренней мифологии компании,
выбор носителей корпоративного мифа: идея, этика, общее благое дело,
определение содержания корпоративного миф,
разработка системной концепции корпоративного мифа (культуры),
установление основных и поддерживающих подсистем корпоративного мифа,
выделение главных и дополнительных элементов,
определение того, как явные и неявные выгоды сотрудников организации
будут увязаны со следованием корпоративному мифу,
разработка стандартов и внутриорганизационных PR мероприятий.
на основе системных взаимосвязей определение последовательности
внедрения,
формирование внутреннего и внешнего имиджа.
Внутрифирменная PR
концепция предприятия учитывает
наличие "обратной связи" - возможности для сотрудников выражать
свое мнение и даже возражения менеджменту,
видимость и близость высшего руководства,
приоритет внутренних PR
средств перед внешними,
ясность, понятность сообщений широкому кругу сотрудников,
дружественный тон.
В целях повышения имиджа руководства и самой компании в глазах сотрудников,
создания единой команды необходимо разработать эффективные мероприятия
совершенствования организационной культуры ООО «Дикор». Данные мероприятия
позволят решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей,
принятых в компании. С его помощью достигается повышение лояльности
сотрудников, их заинтересованности в результате. Кроме того, внутренний PR
является профилактикой рождения слухов и домыслов: если все происходящее в
компании известно и понятно, теряется сам смысл распространения слухов.
В таблице 3.5 представлены предположительные данные расходов на
реализацию внутренних PR мероприятий в период с 2014 по 2016 годы.
Таблица 3.5
Смета расходов на внутренние PR мероприятия в компании.
|
Виды мероприятий
|
2014 г.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
|
Издание корпоративной
газеты
|
6 624
|
7 000
|
7 000
|
|
Листки новостей
|
2 952
|
3 000
|
3 000
|
|
Ежегодные отчеты
|
879
|
1 000
|
1 000
|
|
Проведение праздников
|
350 000
|
350 000
|
350 000
|
|
Разработка кодекса этики
|
5 000
|
1 000
|
500
|
|
Создание курса лекций для
новичков
|
4 000
|
1 000
|
500
|
|
Оформление доски объявлений
|
6 000
|
3 000
|
1 000
|
|
Всего:
|
375 455
|
366 000
|
363 000
|
Проанализировав данные таблицы 3.3. можно сделать вывод, что объем затрат
на мероприятия внутреннего PR компании имеет тенденцию к снижению за счет того,
что многие затраты имеют разовый характер.
Для обеспечения информирования работников предприятия о текущих событиях
в рамках связей с общественностью рекомендуется использовать:
. Внутренние издания:
листки новостей - это достаточно дешевое и доступное средство
коммуникаций, они служат важным средством для объяснения менеджментом философии
и политики компании, также обеспечивают двустороннюю коммуникацию, выражая не
только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников.
ежегодные отчеты для сотрудников несут информационную и мотивационную
функции, отражает деятельность и значительные события предприятия в течение
года, при этом он несет и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству
корпоративной причастности, гордости сотрудников. Годовой отчет - это средство
признания достижений сотрудников, которого они ждут.
корпоративная газета является средством донесения до сотрудников
важнейшей информации о компании, средство обратной связи между сотрудниками и
руководством. Кроме того, газета - мощный инструмент формирования имиджа
руководства компании и поощрения для особо отличившихся сотрудников корпорации.
Расходы на внутренние печатные издания предприятия представлены в таблице
3.6:
Таблица 3.6
Расходы на внутренние издания
|
Наименование издания
|
Регулярность выхода
|
Цена (руб.)
|
Тираж (шт.)
|
Стоимость в месяц (руб.)
|
Стоимость в год (руб.)
|
|
Корпоративная газета
|
1 публикация в месяц
|
18,4
|
30
|
552
|
6 624
|
|
Листки новостей
|
2 публикации в месяц
|
8,2
|
30
|
246
|
2 952
|
|
Ежегодные отчеты
|
1 раз в год
|
29,3
|
30
|
-
|
879
|
|
Всего:
|
37 публ. в год
|
|
|
798
|
10 455
|
|
. Внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых
дверей, День молодых специалистов, День ветеранов, Новый год) являются мощным
инструментом, способным сплотить коллектив. Расходы на проведение внутрикорпоративных праздников,
соревнований представлены в таблице 3.7:
Таблица 3.7
Расходы на проведение праздников
|
Наименование мероприятия
|
Количество в год
|
Стоимость в год (руб.)
|
|
|
Проведение праздников
|
5
|
350 000
|
|
|
Всего:
|
|
350 000
|
. Кодекс этики и поведения сотрудников способствуют построению идеологии
компании. Идеология, прежде всего, решает репутационную задачу. Наличие внятной
идеологии и следование ее принципам дают компании «дополнительные очки» в
глазах сотрудников, клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышает управляемость
компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую систему координат: она
регламентирует, какие действия допустимы, а какие - нет, как сотрудники должны
вести себя в сложных ситуациях. И, наконец, идеология дает основу для повышения
корпоративной культуры.
. Доска объявлений - соединяет потоки официальной и неофициальной
внутрикорпоративной информации, способствует улучшению производительности
труда, сокращению потерь и инцидентов. Доску объявлений необходимо разместить у
входа в компанию внутри, визуально экспрессивная, графически впечатляющая, она
может стать центром сегодняшних текущих новостей. Чтобы сделать ее читаемой,
следует ее еженедельно обновлять.
. Работа по внутреннему PR при приеме на работу новых сотрудников -
знакомство с коллективом, прослушивание специального курса лекций для новичков.
В итоге буквально через несколько дней новый работник будет иметь довольно
полное представление о том, как устроена компания, каковы ее история и
идеология.
Расходы на внедрение мероприятий по разработке кодекса этики, оформлению
доски объявлений, курса лекций для новичков представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Расходы на мероприятия
|
Наименование мероприятия
|
Стоимость в месяц (руб.)
|
Стоимость в год (руб.)
|
|
Разработка кодекса этики
|
5 000
|
5 000
|
|
Cоздание курса лекций для новичков
|
4 000
|
4 000
|
|
Оформление доски объявлений
|
500
|
6 000
|
|
Всего:
|
9 500
|
15 000
|
Именно перечисленные мероприятия в соответствии со спецификой данного
предприятия будут способствовать укреплению корпоративного духа среди
работников предприятия, повышению имиджа руководства в глазах сотрудников,
созданию единой команды. С их помощью достигается повышение лояльности
сотрудников, их заинтересованности в результате.
3.3 Оценка эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом ресторана
При разработке генеральной сметы расходов на разработанные мероприятия по
совершенствованию управления развитием и повышения квалификации персонала в ООО
«Дикор» на 2014-2016
годы используется метод исчисления "исходя из целей и задач", который
является новым для деятельности данного предприятия. Этот метод требует
формирования бюджета на основе:
разработки конкретных целей;
определения задач, которые предстоит решить для достижения этих целей;
оценки затрат на решение этих задач.
В таблице 3.9 представлены предположительные данные расходов на
осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию кадровой
политики в период с 2014 по 2016 годы.
Таблица 3.9
Смета расходов на мероприятия по совершенствованию кадровой политики
предприятия на 2014-2016 годы
|
№
|
Мероприятие
|
2014 г
|
2015 г
|
2016 г
|
|
1.
|
Введение должности
специалиста по Управлению персонала
|
258 000
|
170 000
|
150 000
|
Внутрифирменное обучение
персонала
|
100 000
|
150 000
|
140 000
|
|
3.
|
Внедрение системы
внутреннего PR
|
375 455
|
366 000
|
363 000
|
|
4.
|
Подбор и адаптация
персонала
|
100 000
|
125 000
|
140 000
|
|
5.
|
Создание системы замещения
старых специалистов новыми
|
150 000
|
160 000
|
180 000
|
|
Итого
|
983 455
|
971 000
|
973 000
|
Этапы внедрения разработанных автором управленческих нововведений и
контроль за их реализацией на 2014 год следующие:
начальный (тактический) этап, который определяет правильность и
эффективность избранных средств и методов управления развитием персонала,
позволяет определить стратегические направления - 3 месяца: январь - март;
рабочий (с условиями пролонгации) - определяет возможность планирования
бюджета затрат на мероприятия по усовершенствованию системы управления
развитием персонала - 6 месяцев: апрель - сентябрь.
Для осуществления контроля над эффективностью этапов совершенствования
деятельности по управлению развитием персонала, необходимо поквартальное
определение следующих показателей эффективности деятельности по реуправлению
системы управления развитием персонала на предприятии:
) объем прироста объема оказываемых услуг за период, прошедший после
внедрения данных мероприятий;
) отношение прироста объема оказываемых услуг к сумме затрат на данные
мероприятия, умноженное на 100% качество;
) отношение прироста прибыли, полученной после внедрения данных
мероприятий, к сумме затрат, умноженное на 100% качество.
Подбор и адаптация персонала, внедрение системы замещения старых
сотрудников новыми
Об экономической эффективности рекомендованных мероприятий по
совершенствованию управления развитием персонала в ООО «Дикор» можно судить по
тому экономическому результату, который был, достигнут от реализации данных
мероприятий. Экономический результат определяется соотношением между прибылью
от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий,
направленных на повышение качества, и расходами на них. Для расчета
экономического эффекта была использована формула 3.1.:
(3.1.)
где Э - экономический эффект, руб.;
Тд - дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий, руб.;
Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;
Up -
расходы на мероприятия, руб.;
Uд-
дполнительные расходы по приросту товарооборота, руб.
Таблица 3.10
Показатели затрат и экономического эффекта от нововведений
|
Показатели
|
ед. изм
|
2014 г. (руб.)
|
2015 г. (руб.)
|
2016 г. (руб.)
|
2016 г. в % 2015 г.
|
2015 г. в % 2014 г.
|
2014 г. в % к 2013 г.
|
|
Затраты
|
руб.
|
1553000
|
1476000
|
1413 000
|
167,3
|
42,9
|
116,6
|
|
Экономический эффект
|
руб.
|
1097756
|
1208756
|
1402345
|
105,4
|
110,1
|
116,0
|
Уровень экономического эффекта от мероприятий по реализации
управленческих нововведений в ООО «Дикор» в период с 2014 по 2016 годы можно оценить на основе
данных таблицы 3.10
Оценка экономической эффективности затрат на проведение мероприятий по
усовершенствованию деятельности по управлению развитием персонала показала, что
экономический эффект от нововведений уже в 2014 году увеличится на 5,4%, в 2015
году на 10,1%, а в 2016 году на 16%. Эти предположительные показатели являются доказательством
эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию развития
персонала.
В целях определения эффективности предложенных автором мероприятий по
совершенствованию менеджмента развитием персонала воспользуемся формулой
Э = Р / З х 100%. (3.2.),
где Э - эффективность, %,
Р- результаты (руб.),
З - затраты (руб.)
Уровень эффективности от мероприятий по совершенствованию развитием
персонала в ООО «Дикор» в
период с 2013 по 2015 годы можно оценить на основе данных таблицы 3.11
Таблица 3.11
Показатели эффективности, результатов и затрат на мероприятия по
совершенствовании. развитием персонала
|
Показатели
|
ед. изм
|
2014 г (руб.)
|
2015 г (руб.)
|
2016г (руб.)
|
|
Затраты
|
руб.
|
1553000
|
1476000
|
1413 000
|
|
Результаты
|
руб.
|
1097756
|
1208756
|
1402345
|
|
Эффективность
|
%
|
70,6
|
81,9
|
99,2
|
Таким образом, проведенная оценка экономической эффективности затрат на
проведение мероприятий по усовершенствованию деятельности по управлению
персоналом в целом является
доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по повышению качества
в области кадровой политики.
Заключение
В соответствии с выбранной темой проекта были решены следующие задачи:
исследовано понятие «персонал», субъектов и объектов управления, основные
функции и методы управления кадрами;
проанализировано понятие и особенности кадрового управления предприятия;
исследованы технологии кадрового управления,
рассмотрено влияние современных информационных технологий на управление
кадрами,
дана краткая экономическая характеристика компании ООО «Дикор»,
проведен анализ эффективности использования персонала и управления
персоналом в целом;
разработаны и оценены мероприятия по совершенствованию работы по
управлению персоналом на предприятии.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что
динамика показателей финансовой устойчивости за отчетный период имеет тенденцию
уменьшения, т. е. финансовое состояние предприятия ухудшилось. При проведении
анализа баланса за отчетный год указывалось на недостаточность собственных
оборотных средств для покрытия материально-производственных запасов, низкий
уровень маневренности собственного капитала, высокий удельный вес кредиторской
задолженности.
В целях улучшения финансового состояния предприятия предлагается:
разработать мероприятия по снижению величины материально-производственных
запасов и повышению их ликвидности,
разработать мероприятия по повышению величины собственного капитала
предприятия, и, в первую очередь, объема собственных оборотных средств,
позволяющих оплатить свои краткосрочные обязательства,
обратить внимание на проблемы оптимизации размеров прибыли с целью
снижения уровня налогообложения и обеспечения достаточного финансирования
деятельности социальной сферы, формирования фондов потребления и накопления и
других затрат, осуществляемых за счет прибыли.
В ООО «Дикор» в настоящее время применяется программа кадрового учёта
"Отдел кадров", позволяющая формировать личную карточку сотрудника,
штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество
разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В
программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа
позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность
работы отдела кадров.
В целях совершенствования деятельности по управлению кадрами и
корпоративной культуры в целом в организации автором были составлены следующие
рекомендации.
. Эффективность управления персонала предприятия в целом можно повысить
благодаря введению новой штатной единицы
. Необходимо применять новые для предприятия методы внутрифирменного
обучения персонала;
. Усовершенствовать концепцию внутрифирменного PR в целях улучшения имиджа, образа организации, повышению
ответственности сотрудников в принятии решений;
. Необходимо пересмотреть систему мотивации и стимулирования сотрудников
всех категорий;
. Внедрить новые методы мотивации специалистов в целях избежания проблемы
утечки кадров в будущем;
. Разработать методы отбора и оценки персонала.
В целях совершенствования применяемых информационных технологий в области
управления персоналом предлагается использовать программу учета зарплаты,
кадров и рабочего времени X-Team (Кадры) вместе с программой управления
распоряжениями X-Control (Задачи) представляют собой единую систему управления
кадрами в рамках корпоративной системы автоматизации бизнеса Business Control.
Кроме того, X-Team - одна из составляющих системы электронного
документооборота.
На основании проведенного анализа расходов на мероприятия по
совершенствованию управления персоналом на предприятии на 2013-2015 годы можно
сделать выводы, что в 2013 году планируется израсходовать 1 269 353 рублей, в
последующие годы объем финансирования данных мероприятий уменьшится, т.к.
основные решения будут реализованы в 2015 году, и не потребуют больших
дополнительных финансовых расходов.
Оценка экономической эффективности затрат на проведение мероприятий по
усовершенствованию деятельности по управлению персоналом показала, что
экономический эффект от нововведений уже в 2013 году увеличится на 5,4%, в 2014
году на 10,1%, а в 2015 году на 16 %. Эти предположительные показатели являются доказательством
эффективности рекомендованных мероприятий по повышению качества в области
кадровой политики.
Список использованной литературы
1. Конституция Российской Федерации
. Гражданский кодекс РФ от 21.10.94 г.
3. Абчук В.А., Трапицын, С.Ю., Тимченко В.В.. Менеджмент.-
СПб, Книжный дом.2012, с.300-331
4. Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной
службы и кадровой политики. Лекция. - М.: Изд-во РАГС, 2012. - 247 с.
. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. //
Российский экономический журнал. - 2011. - №2. - С.25-27.
6. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л Управление персоналом. /Под
ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 199 с.
7. Бжилянская Л. Управление персоналом: тенденции развития и
меры государственного регулирования. // Экономист. - 2009. - № 3. - С.12-18.
. Бессонова З. Проблемы планирования кадрового резерва
руководителей. // Экономика и управление. - 2012. - № 6. - С.34-39.
. Вахтина Н., Долгова О. Эффективность управления кадрами. //
МЭ и МО. - 2009. - №6. - С.45-52.
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 435 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Высш. школа,
2013. -
с.
12. Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. - СПб.:
Питер, 2010. - 178 с.
13. Габитов И. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2012. -
276 с.
. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в
международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2013. - 421 с.
. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПБ: Питер, 2011. - 189 с.
. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Отбор и найм: - М.:
Издательство «Центр», 2009. - 365 с.
. Ионов М. Управление персоналом: состояние и перспективы. //
Экономист. - 2012 . - № 10. - С.45-49.
. Клоцвог Ф., Абдыкулова Г., Кушникова И., Каширская С.
Вариантный
прогноз эволюции экономики регионов российских регионов.//
Российский
экономический журнал.- 2009. - № 8. - С.21-22.
. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и
организационное моделирование.- М.: Дело, с.143-144
20. Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и
консалтинг. - М.: Независимая фирма «Класс», 2011. - 105 с.
21. Кудров В.М. Система управления кадрами: заметки о мировом
опыте. // Общество и экономика. - 2012. - № 7-8. - С.56-62.
. Лихтенштейн В. Финансовые рычаги стабилизации деятельности
предприятия (регулирование на макроуровне). // Вопросы экономики. - 2010. - №
3. - С.71-75.
. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность
управления // Управление персоналом - 2009. - № 3. - С.34-41.
. Махмутов А. Экономическая реформа в России. Региональные
проблемы. // Экономика и управление.-2009. - №3. - С.54-62.
. Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса .// Вопросы
экономики.- 2012. - № 6. . - С.24-29.
. Нусратуллин В. Некоторые аспекты разработки и реализации
Концепции и Программы социально-экономического развития РБ.// Экономика и
управление. - 2009. - № 5. - . - С.34-41.
. Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном
аппарате. М.: Дело, 2011. - 340 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента -
М.: «Дело ЛТД», 2013. - 279 с.
. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник
для вузов: - М.: Финстатинформ, 2010. - 267 с.
30. Оболенский С.Е. Развитие персонала - путь к эффективному
управлению компанией / «Менеджмент за рубежом». - 2012. - №1. - С.65-69.
. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник
для вузов: - М.: Финстатинформ, 2010. - 267 с
. Охотский С.В., Анисимова В.М. Книга работника кадровой
службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ. ред. С.В.Охотского, В.М.
Анисимова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2011. - 255 с.
33. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник
/ В.П, Пугачев.-М.:Аспект Пресс, 2013. - 365 с.
. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на
предприятии. Проблемы теории и практики управления. № 1. 2009. С. 88.
. Спивак В.А.Организационное поведение и управление
персоналом. - СПб.: Питер, 2013. - 416
. Турчинов А. Профессионализация и кадровая политика:
проблемы развития теории и практики. - М.: МПСТ Флинта, 2011. - 195 с.
. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.:
Дело, 2009. - 276 с.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.
Учебно-практичесоке пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека
журнала «Управление персоналом»): - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.
- 294 с.
. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.:
Издательская группа Норма-Инфра, М., 2009. - 139 с.
40. Сайт
www.prlink.ru/vedomosti/news <http://www.prlink.ru/vedomosti/news>
Приложение 1
Структура имущества предприятия ООО «Дикор»
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Отклонения 2012
|
Отклонения 2013
|
|
На начало года
|
На конец года
|
На начало года
|
На конец года
|
Абсолют
|
%
|
Абсолют
|
%
|
|
1. Всего имущества (строка
300)
|
85531
|
100488
|
100488
|
125417
|
14957
|
117,5
|
24929
|
124,8
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внеоборотные активы
|
|
2. ОС и прочие внеоборотные
активы (строка 190)
|
77209
|
89198
|
89198
|
105343
|
11989
|
115,5
|
+16145
|
118,1
|
|
- то же в % к имуществу
|
90,3
|
88,8
|
88,8
|
84
|
-1,5
|
|
-4,8
|
|
|
2.1. Нематериаль-ные активы
(строка 110)
|
-
|
-
|
-
|
26
|
-
|
-
|
26
|
-
|
|
- то же в % к внеоборотным
активам
|
-
|
-
|
-
|
0,02
|
-
|
-
|
0,02
|
-
|
|
2.2. Основные средства
(строка 120)
|
39612
|
47533
|
47533
|
57292
|
+7921
|
120
|
9759
|
120,5
|
|
- то же в % к внеоборотным
активам
|
51,3
|
53,3
|
53,3
|
54,4
|
+2
|
-
|
+1,1
|
-
|
|
2.3.Незавершенное
строительство (стр.130)
|
37580
|
41598
|
41598
|
47807
|
+4018
|
110,7
|
6209
|
114,9
|
|
- то же в % к внеоборотным
активам
|
48,7
|
46,7
|
46,7
|
45,4
|
-2
|
-
|
-1,3
|
-
|
|
2.4. Долгосрочные
финансовые вложения (строка 140)
|
17
|
67
|
67
|
218
|
50
|
394
|
151
|
в 3 раза
|
|
-то же в % к внеоборотным
активам
|
0,02
|
0,08
|
0,08
|
0,3
|
+0,06
|
-
|
+0,22
|
-
|
|
Оборотные активы
|
|
3. Оборотные (мобил.
средства) (строка 290)
|
8322
|
11290
|
11290
|
20124
|
+2968
|
135,7
|
+8784
|
178
|
|
-то же в % к имуществу
|
9,7
|
11,2
|
11,2
|
16,0
|
+1,5
|
-
|
+4,8
|
-
|
|
3.1.Материальные оборотные
средства (с. 210)
|
1270
|
2242
|
2242
|
5557
|
+972
|
+176,5
|
+3315
|
+248
|
|
- то же в % к оборотным
средствам
|
15,3
|
19,9
|
19,9
|
27,7
|
+4,5
|
-
|
+7,9
|
-
|
|
3.2. Денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения (250+260)
|
2835
|
873
|
873
|
3747
|
-1962
|
в 30,8 раз
|
+2874
|
в 4 раза
|
|
- то же в % к оборотным
средствам
|
34,1
|
7,7
|
7,7
|
18,7
|
-26,4
|
-
|
-
|
-
|
|
3.3. Дебиторская
задолженность (230+240)
|
4217
|
8175
|
8175
|
10770
|
+3958
|
+131,5
|
+2595
|
131,7
|
|
- то же в % к оборотным
средствам
|
50,6
|
72,4
|
72,4
|
53,6
|
21,8
|
-
|
-18,8
|
2012
|
2013
|
Отклонения
|
|
На начало года
|
На конец года
|
На начало года
|
На конец года
|
Абсолютное
|
%
|
|
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2012
|
2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1. Всего средств
предприятия, тыс. руб. (стр.699); - в том числе:
|
85531
|
100488
|
100488
|
125417
|
+14957
|
+24929
|
117,5
|
124,8
|
|
2. Собственные средства
предприятия, тыс. руб. (строка 490);
|
82049
|
92560
|
92560
|
110174
|
+10511
|
17614
|
112,8
|
119,0
|
|
- то же в % к имуществу
|
95,9
|
92,0
|
92,1
|
87,8
|
-3,9
|
-4,2
|
|
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Наличие собственных
оборотных средств, тыс. руб.(490-190)
|
4840
|
3362
|
3362
|
4831
|
-1478
|
+1469
|
69,5
|
143,7
|
|
- то же в % к собственным
средствам.
|
5,9
|
3,6
|
3,6
|
4,4
|
-2,3
|
+0,8
|
-
|
-
|
|
3. Заемные средства, тыс.
руб. (590+690)
|
3482
|
7928
|
7928
|
15243
|
+4446
|
7315
|
в 2 раза
|
2 раза
|
|
- то же в % к имуществу
|
4,1
|
7,9
|
7,9
|
12,2
|
+3,8
|
+4,3
|
-
|
-
|
|
3.1. Долгосрочные займы,
тыс. руб. (строка 590)
|
2000
|
1600
|
1600
|
2364
|
-400
|
764
|
80
|
147,8
|
|
- в % к заемным средствам.
|
57,4
|
20,2
|
20,2
|
15,5
|
-37,2
|
-4,7
|
-
|
-
|
|
- в % к имуществу
|
-
|
1,6
|
-
|
1,9
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.2. Краткосрочные кредиты
и займы, тыс. руб. (610);
|
800
|
1689
|
1689
|
2905
|
+889
|
1216
|
211,1
|
172
|
|
- в % к заемным средствам.
|
23,0
|
21,3
|
21,3
|
19,1
|
-1,7
|
-2,2
|
|
|
|
- в % к имуществу
|
-
|
1,7
|
-
|
2,3
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.3. Кредиторская
задолженность, руб. (620)
|
682
|
4640
|
4640
|
9974
|
+3958
|
+5334
|
6,8 раз
|
2,28 раза
|
|
- в % к заемным средствам.
|
19,6
|
58,5
|
58,5
|
62,5
|
+38,9
|
+3,9
|
-
|
-
|
|
- в % к имуществу
|
-
|
4,6
|
-
|
8,0
|
-
|
+3,4
|
-
|
-
|
Приложение 3
Расчет собственных оборотных средств ООО «Дикор»
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Отклонения
|
Уровень влияния ни изм.
СОС, %
|
|
На начало года
|
На конец года
|
На начало года
|
На конец года
|
+
|
%
|
|
|
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2012
|
2013
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1. Уставный капитал
|
2038
|
2038
|
2038
|
2038
|
-
|
-
|
-
|
100
|
0
|
|
2. Добавочный капитал
|
39980
|
42253
|
42253
|
42253
|
2272
|
0
|
105,7
|
100
|
0
|
|
3. Резервный капитал
|
12911
|
13643
|
13643
|
19623
|
+732
|
+5980
|
105,7
|
143,8
|
-
|
|
4. Фонд социальной сферы
|
27120
|
34626
|
34626
|
46260
|
+7506
|
+11634
|
127,7
|
133,6
|
-
|
|
5.Нераспределенная прибыль
прошлых лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.Нераспределенная прибыль
отч. года
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого собчтвенных средсв
(раздел III)
|
82049
|
92560
|
92560
|
110174
|
10511
|
17614
|
112,8
|
119
|
-
|
|
Исключается:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Нематериальные активы
|
-
|
-
|
-
|
26
|
0
|
+26
|
-
|
-
|
-
|
|
2. Основные средства
|
39612
|
47533
|
47533
|
57292
|
+7921
|
+9759
|
120,0
|
120,5
|
664
|
|
3. Незавершенное
строительство
|
37580
|
41598
|
41598
|
47807
|
+4018
|
+6209
|
110,7
|
114,9
|
423
|
|
4. Долгосрочные финансовые
вложения
|
17
|
67
|
67
|
218
|
+50
|
+151
|
394,0
|
325,4
|
10,3
|
|
Итого внеоборотных активов
(раздел I)
|
77209
|
89198
|
89198
|
105343
|
+11989
|
+16145
|
83,7
|
90,8
|
1099
|
|
Итого собственных оборотных
средств
|
4840
|
3362
|
3362
|
4831
|
-1478
|
+1469
|
69,5
|
143,7
|
100
|
Приложение 4
Анализ состава и структуры кредиторской задолженности ООО «Дикор»
|
2012 год
|
|
Расчеты с кредиторами
|
На начало года
|
На конец отчетного периода
|
Изменение за отчетный
период
|
|
Сумма, тыс.руб.
|
Уд.вес,%
|
Сумма, тыс.руб.
|
Уд.вес,%
|
Сумма, тыс.руб.
|
Уд.вес,%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. С поставщиками и
подрядчиками
|
12
|
1,8
|
842
|
18,2
|
+830
|
в 70раз
|
|
2. По оплате труда
|
274
|
562
|
12,1
|
+288
|
в 2 раз
|
|
3. Задолженность перед гос.
внебюджетными фондами
|
106
|
15,5
|
289
|
6,2
|
+183
|
в 2,8 раза
|
|
4. Задолженность перед бюджетом
|
290
|
42,5
|
1430
|
30,8
|
+1140
|
в 5 раз
|
|
5. Авансы полученные
|
-
|
-
|
1517
|
32,7
|
+1517
|
в 150 раз
|
|
Итого кредиторская
задолженность
|
682
|
100
|
4640
|
100
|
3958
|
в 6 раз
|
|
2013 год
|
|
1. С поставщиками и
подрядчиками
|
842
|
18,2
|
3230
|
32,4
|
+2388
|
в 3,8 раза
|
|
2. По оплате труда
|
562
|
12,1
|
546
|
5,4
|
-16
|
97,2
|
|
3. Задолженность перед гос.
внебюджетными фондами
|
289
|
6,2
|
387
|
3,9
|
+98
|
133,9
|
|
4. Задолженность перед
бюджетом
|
1430
|
30,8
|
2679
|
26,9
|
+1249
|
187,3
|
|
5. Авансы полученные
|
1517
|
32,7
|
3132
|
31,4
|
+1615
|
206,5
|
|
Итого кредиторская
задолженность
|
4640
|
100
|
9974
|
100
|
5334
|
в 2 раза
|
Приложение 5
Анализ прибыли отчетного года ООО «Дикор»
|
Название показателя
|
Код Стр.
|
За отчетный2013 год
|
За предыдущий2012 год
|
Отклонения
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1. Выручка от реализации
товаров, работ , услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных
платежей (В).
|
010
|
49480
|
35936
|
+13544
|
137,7
|
|
2.Себестоимость реализации
товаров, услуг, работ, услуг (С).
|
020
|
35171
|
25337
|
+9834
|
138,8
|
|
3. Коммерческие расходы
(КР)
|
030
|
612
|
438
|
174
|
139,7
|
|
4. Управленческие расходы
(УР)
|
040
|
-
|
-
|
-
|
91,3
|
|
5. Прибыль (убыток) от
реализации (стр. 010-020-030-040) (Пр)
|
050
|
13697
|
10161
|
+3536
|
134,8
|
|
6. Проценты к получению.
|
060
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7. Проценты к уплате
|
070
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
8. Доходы от участия в
других организациях (ДрД)
|
080
|
-
|
-
|
-
|
|
|
9. Прочие операционные доходы
(ПрД)
|
090
|
1834
|
1185
|
+649
|
в 1,5 раза
|
|
10. Прочие операционные
расходы (ПрР)
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
11. Прибыль (убыток) от
финансово-хозяйственной деятельности (стр. 050+060-070+080+090-100) (Пфхд)
|
110
|
15531
|
11346
|
+4185
|
136,9
|
|
12. Прочие
внереализационные доходы.
|
120
|
337
|
212
|
+125
|
159
|
|
13 Прочие внереализационные
расходы.
|
130
|
634
|
525
|
+109
|
120,8
|
|
14. Прибыль (убыток)
отчетного периода (стр. 110+120-130) (Пб).
|
140
|
15234
|
11033
|
+4201
|
в 1,4 раза
|
|
15.Налог на прибыль (НП).
|
150
|
3091
|
2795
|
296
|
110,6
|
|
16. Отвлеченные средства
(ОтС).
|
160
|
-
|
-
|
-
|
-
|