Профессиональное развитие персонала на примере НПО 'Элсиб' ОАО
Содержание
Введение
Теоретические
аспекты профессионального развития персонала в организации
.1 Понятие,
задачи и методы профессионального развития персонала
.2 Работа
с резервом кадров как составляющая процесса развития персонала
.3 Карьера
- как метод профессионального развития персонала
Анализ
работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО
.1 Общая
характеристика деятельности предприятия и производственно-экономические
показатели НПО «Элсиб» ОАО
.2 Кадровый
состав НПО «Элсиб» ОАО
.3 Анализ
организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО и методы
исследования
Проект
совершенствования организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО
.1 Мероприятия
по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб ОАО»
.2 Социально-экономическая
эффективность проекта по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО
Заключение
Список
использованной литературы
Приложения
Введение
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих
и служащих для достижения организационных и личных целей.
Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникновению рынка
труда, который характеризуются высвобождением рабочей силы и увеличением числа,
лиц ищущих работу. Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят
перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его
могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди,
чтобы улучшить свои шансы на получение работы должны быть готовы к постоянному
совершенствованию и даже смене профессии.
Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие
полному раскрытию потенциала индивидуумов. Жизнь любого взрослого
человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного
развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие
людям более эффективно вносить свой вклад в работу организаций. профессиональный развитие персонал
Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так,
из большого количества претендентов нелегко выбрать человека, соответствующего
требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо
применять новые, научно обоснованные методы отбора, которые позволяют соблюсти
объективность при отборе. Это важная задача управления развитием персонала.
Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда приводит к повышению
квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персонала.
Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением
и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых
фирмой затрачены значительные средства, крайне нежелательно).
Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к
персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ограничивались только
приемом и увольнением сотрудников.
Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным
продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на
более высоком уровне - уровне человеческих организаций.
Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в
теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы
труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Одегов Ю.Г., Кибанов
А.Я., Бычков А.В., Беляцкий Н.П., Волкова И.П., Цветаев В.М. и др. Кроме
российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются
зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта
- Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Кларин, М.В. и др.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение
приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием
персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого
производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.
Объектом исследования в дипломном проекте является процесс
профессионального развития персонала.
Предмет исследования - профессиональное развитие персонала в НПО «Элсиб»
ОАО.
Целью данного дипломного проекта является разработка мероприятий по
совершенствованию организации работы по развитию персонала.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
) изучить сущность профессионального развития и его основные
методы;
) подобрать инструментарий и определить методы исследования;
) проанализировать организацию работы по профессиональному
развитию персонала организации в НПО «Элсиб» ОАО;
) разработать мероприятия по совершенствованию работы по развитию
персонала.
Методы исследования: тестирование, анкетирование,
интервьюирование, аналитический анализ документов и литературных источников.
1. Теоретические аспекты профессионального развития персонала в организации
.1 Понятие, задачи и методы профессионального развития персонала
Развитие персонала представляет собой совокупность
организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения
квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования
творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в
результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается
конкурентоспособность компании, в которой он трудится [3, с. 27].
Приведем определения понятий, фигурирующих в названии настоящей работы и
используемых ниже.
Общее определение таково: «развитие - необратимое, направленное,
закономерное изменение материальных и идеальных объектов» [27, с. 561] или
«направленное закономерное изменение; в результате развития возникает новое
качественное состояние объекта» [12, с. 791].
Итак, в процессе развития объект переходит в качественно новое состояние
- в нем возникают, трансформируются или исчезают элементы, связи, функции,
свойства и т.д. В случае управления развитием персонала эти изменяемые
компоненты (эффективность развития) оцениваются с точки зрения организации.
Персонал - «личный состав или работники учреждения, предприятия,
составляющие группу по профессиональным или другим признакам» [31, с. 415].
Завершив определение основных понятий, отметим, что в литературе по
управлению персоналом существуют и другие определения развития персонала.
Например:
«Система развития персонала - совокупность организационных структур,
методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих
и перспективных производственных задач; и для оптимального удовлетворения
запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой
и карьерой»;
«Развитие персонала - совокупность организационно-экономических
мероприятий службы управления персоналом по:
обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
организации изобретательской и рационализаторской работы;
профессиональной адаптации;
оценке кандидатов на вакантную должность;
текущей периодической оценке кадров;
планированию деловой карьеры;
работе с кадровым резервом»[12, с. 7-8].
Собирая воедино приведенные выше определения терминов под
профессиональным развитием персонала будем понимать процесс подготовки
сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей,
решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями
к работнику и качествами реального человека[3, с. 35].
Выделяют следующие задачи развития персонала:
повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного
использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и
переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
способность к коммуникациям, работе в группе.
осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,
финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения
действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения
или предприятия. Сюда же относится критическое отношение работника к рабочим
предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с
клиентом.
формирование ответственности как системного качества сотрудника и
развитие ее видов.
самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и
знаний [5, с. 144-145].
Таблица 1.1 - Структура целей и задач развития персонала
|
Цели развития
|
Задачи
|
Личность
|
Группа
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Стратегические
|
Улучшение адаптационных
способностей и развитие инновационных качеств
|
Углубление и расширение
персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности.
|
Развитие кадрового
потенциала, команды как аспекта группового управления
|
|
Оперативные и тактические
|
Совершенствование
|
Ориентация сотрудников на.
|
Развитие персонала в
|
|
профессиональных знаний и
способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение
|
профессиональную карьеру
внутри организации. Развитие творческого потенциала личности
|
соответствии с изменениями
организации (организационно развитие сотрудников)
|
Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов,
направленных на формирование и активизацию знаний, возможностей и поведенческих
аспектов персонала. Среди методов развития персонала можно выделить:
) методы формирования и развития кадрового потенциала организации;
) методы развития потенциала каждого сотрудника.
К первой группе относятся:
методы организационного развития, составления штатного расписания;
методы улучшения фирменного стиля управления;
методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным
коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
техника групповой работы менеджера.
Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание
методов второй группы. К ним относятся:
методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
методы повышения квалификации за пределами организации;
внутрикорпоративные семинары;
конференции, групповые дискуссии;
дуальные менеджмент - тренинги (решение совместно с учеными конкретных
хозяйственных задач);
система методов содействия развитию творчества (деловые игры) [ 11, c. 156-158].
Выбор метода развития персонала означает проведение отдельных мероприятий
с оперативным или стратегическим радиусом действия и условиями, в которых
должно проходить развитие персонала, а именно:
институциональные решения: образовательные центры, фирменные семинары и
тренинги, школы управления и бизнеса, консультационные фирмы;
организационные решения, то есть подбор определенных групп сотрудников,
модераторов, деловых игр, тестов и бизнес - консультантов;
системные решения по определению направлений карьеры работников
организации, их индивидуального, группового и организационного развития.
Критериями выбора мероприятий служат:
) возможность организации оплачивать развитие персонала,
) максимальное снижение пробелов в необходимых знаниях,
) цели развития сотрудников [29, c. 15-16].
Нельзя не отметить, что развитие персонала для каждой организации
является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством
поощрения обучения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать
профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала
и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников не
может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов.
В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда
отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его
концепций создает предпосылки экономического роста.
.2 Работа с резервом кадров как составляющая процесса развития
персонала
В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с
ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников
(особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов)
выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую
карьеру.
Для специалистов службы управления персоналом именно
внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес,
так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно,
наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач
бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой
очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной
основе потребностей человека и интересов организации.
В ряду специфических технологий управления карьерным процессом
центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним [17].
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на
плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на
вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно
организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв,
рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе
управления
[21, c. 232-234].
Кадровый резерв - это группа руководителей и
специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору
и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [35].
Различаются следующие типы резерва.
1. По виду деятельности:
- резерв развития - группа специалистов и
руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при
диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); данные
сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо
профессиональную, либо руководящую.
- резерв функционирования - группа специалистов
и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное
функционирование организации; данные сотрудники ориентированы на руководящую
карьеру.
2. По времени назначения:
- группа А - это кандидаты, которые могут быть
выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
- группа В - это кандидаты, выдвижение которых
планируется в ближайшие 1-3 года [39, с. 169].
Выделяют следующие принципы формирования резерва.
1. Принцип актуальности резерва. При применении
этого принципа должна учитываться реальная
потребность в замещении должностей, и
резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники,
зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и
типу резерва.
При применении этого принципа должны учитываться
требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
3. Принцип перспективности кандидата.
При применении данного принципа должны учитываться:
·
ориентация на
профессиональный рост;
·
требования к
образованию; - возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;
·
состояние
здоровья [3, с. 36-37].
При отборе кандидатов в резерв для конкретных
должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования,
которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка
и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на
анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.
До начала процедуры формирования резерва должны быть
выполнены следующие работы:
·
прогноз изменения
структуры аппарата;
·
совершенствование
продвижения работников по службе;
·
определение
степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
·
определение
степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых
должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их
группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение
текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва
кадров рассчитывается следующим образом:
- выявляется потребность предприятия в кадрах
управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- определяется фактическая численность подготовленного
в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил
подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- определяется примерный процент выбытия из резерва
кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной
программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
- определяется число руководящих работников,
высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут
быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти показатели корректируются в течение всего периода
работы с ним [22, с. 11-13].
Для дальнейшего совершенствования работы по
формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при
составлении списков резерва. Должны быть:
- определены категории должностей, которые являются
базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена
дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;
- предусмотрена возможность подбора заместителей
группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей
руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности
для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- определена персональная ответственность
руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать
начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за
расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия -
заместитель руководителя предприятия по кадрам.
В процессе формирования резерва следует определить:
·
кого можно и
необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
·
кого из
включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
·
какую форму
подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных
особенностей и перспективы использованияна руководящей должности.
При формировании резерва конкретных должностей
необходимо решение двух главных задач:
1. оценки кандидатов в резерв;
2. сравнение качеств кандидатов с требованиями
должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв
предлагаются [39, с. 171-173].
Методы формирования списка резерва:
- анализ документальных данных - отчетов,
автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других
документов;
·
интервью (беседа)
по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана
для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов
поведения и т.д.);
·
наблюдения
поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
·
оценка
результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества
выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым
подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности
руководителя;
·
метод заданной
группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к
должности или под заданную структуру рабочей группы; в этом методе сравниваются
качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга.
Использование метода предполагает формирование трех видов информационных
массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов [17].
При формировании списков кандидатов в резерв
учитываются следующие факторы:
·
требования к
должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
·
профессиональная
характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей
должности;
·
перечень
должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую
должность;
·
предельные
ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора
кандидатов на соответствующие должности;
·
результаты оценки
формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую
должность;
·
значение
приоритетов кандидатов в резерв;
·
выводы и
рекомендации последней аттестации;
·
мнение
руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового
коллектива;
·
результаты оценки
потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению,
умение быстро овладевать теорией и практическими навыками) [41, с. 153].
При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы
подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.
Поддержание резерва осуществляется следующими
способами.
1. Перемещение - перевод работника в пределах
организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не
сопровождается увеличением заработной платы.
Способствовать улучшению базы для формирования резерва
может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров,
сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали»
может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не
только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что,
безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу.
Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам
управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде
всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на
должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель
старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки
зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья,
квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для
руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым.
Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.
Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и
систематическим увеличением заработной платы.
2. Повышение в должности - перемещение работника на
вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из
ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая
должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не
быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной
иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно
немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом
уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на
пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в
должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых
пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую
конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет
товарищей по работе» [21, с. 275-277].
Таким образом, формирование кадрового резерва -
комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала,
способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва
отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а
также, структуру существующих и планируемых должностей
В современных условиях возрастает роль технологий
планирования карьеры как важной функции развития персонала.
1.3 Карьера - как метод профессионального развития
персонала
Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника
вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности,
который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила
эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки
производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое
внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических явлений, как
«правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали
традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на
оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».
Значительные изменения претерпело также представление руководства
компании о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие
сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех
сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии, и состоялся
переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою
карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять
ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и
сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся
рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника
компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания
[34, с. 658-675].
В широком понимании карьера - профессиональное продвижение,
профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму [25].
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный
сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные
стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на
пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных
организациях [6, с. 54].
Существует два вида профессиональной карьеры.
Карьера профессиональная (специализированная) - вид карьеры;
характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в
специализированной профессиональной карьере может пройти эти стадии
последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии
и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник
отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой
организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за
труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по
службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность
заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера профессиональная (неспециализированная) - вид карьеры, широко
развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен
быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по
какой-то отдельной функции. Этим японская культура отличается, например, от
американской. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь
возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной
должности более, чем на три года. Считается вполне нормально, если руководитель
отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей профессиональной карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае
потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным
представлением об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени неспециализированной
профессиональной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных
организациях [25].
Профессиональная карьера - это рост знаний, умений, навыков в данной
рабочей области сотрудника. Она достигается с помощью внутреннего (на базе учебного
центра компании) и внешнего (с помощью привлеченных тренинговых компаний)
обучения.
Внутриорганизационная карьера связана с ротацией персонала в компании и
может идти:
· по вертикальной линии (должностной
рост);
· горизонтальной (продвижение внутри
компании, например работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);
· центростремительной (продвижение к
ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы
принятия решений).
Можно привести несколько примеров карьерного роста. Рассмотрим его на
примере "Инком-Авто", г. Москва. Так, центростремительной карьерой
можно считать назначение директора одного из автосалонов компании директором по
сбыту. Его стаж работы в компании составлял менее полугода.
Старший менеджер по продажам одного из автосалонов был назначен
директором этого же автосалона, и его карьера может рассматриваться как
вертикальная. Пример горизонтальной карьеры: бывший директор автосалона
работает, причем весьма и весьма успешно, начальником отдела по снабжению
компании дополнительным оборудованием (сигнализация, антикоррозийное покрытие,
автомагнитолы и пр.) [35].
Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм
указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом [38,
437-438]. Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому
пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.
Таблица 1.2 - Этапы карьеры менеджера и потребности
|
Этапы карьеры
|
Возраст, лет
|
Потребности достижения
целей
|
Моральные потребности
|
Физиологические и
материальные потребности
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Предварительный
|
до 25
|
Учеба, испытания на разных
работах
|
Начало самоутверждения
|
Безопасность существования
|
|
Становления
|
до 30
|
Освоение работы, развитие
навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя
|
Самоутверждение, начало
достижения независимости
|
Безопасность существования,
здоровье, нормальный уровень оплаты труда
|
|
Продвижения
|
до 45
|
Продвижение по служебной
лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
|
Рост самоутверждения,
достижение большей независимости, начало самовыражения
|
Здоровье, высокий уровень
оплаты труда
|
|
Сохранения
|
До 60
|
Пик совершенствования
квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение
молодежи
|
Стабилизация независимости,
рост самовыражения, начало уважения
|
Повышение уровня оплаты
труда, интерес к другим источникам дохода
|
|
Завершения
|
После 60
|
Приготовление к уходу на
пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии
|
Стабилизация самовыражения,
рост уважения
|
Сохранение уровня оплаты
труда и повышение интереса к другим источникам дохода
|
|
Пенсионный
|
после 65
|
Занятие новым видом
деятельности
|
Самовыражение в новой сфере
деятельности, стабилизация уважения
|
Размер пенсии, другие
источники дохода, здоровье
|
Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны,
профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации,
требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок,
курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие
должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности
[35].
Важнейшим условием процесса управления развитием карьеры является оценка
достигнутых результатов.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу,
должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание.
Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно
эту работу, занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей.
Таким образом, эффективное управление развитием персонала выдвинулось в
число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано
обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал,
развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной
работы и общественное признание своих достижений [25].
Подводя итог, можно сказать, что управление профессиональным развитием в
компании превратилось в ключевой элемент управления. Такие формы
профессионального роста, как планирование и развитие карьеры, подготовка
резерва руководителей, профессиональное обучение, получили свое развитие
благодаря правильно выстроенной системе управления персоналом, а также
взаимному сотрудничеству с руководством компании.
Анализ работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО
.1 Общая характеристика деятельности предприятия и
производственно-экономические показатели НПО «Элсиб» ОАО
НПО «ЭЛСИБ» ОАО - это научно-производсвенное
объединение, занимающееся разработкой и строительством оборудования.
История создания началась в 1950 году, с выходом
приказа Министерства электротехнической промышленности СССР № Е-104 от 27.02.50
г. о строительстве «Новосибирского турбогенераторного завода» для производства
турбогенераторов и крупных электрических машин. В конце 1952 года был
организован первый цех, предназначенный для производства нестандартизованного
оборудования, который в январе 1953 выдал свою первую продукцию - электрические
машины АТМ-2000. Это был первый большой успех инженеров, технологов, рабочих.
30 декабря 1953 года принято считать днем рождения «Новосибирского
турбогенераторного завода». С первых же лет своей работы предприятие стало
выпускать продукцию собственных разработок. В 1957 году завод вышел на внешний
рынок, а в перечне технико-экономических показателей впервые появилась строчка:
выпуск продукции на экспорт. Первые экспортные поставки осуществлены в Польшу и
Румынию.
К концу 60-х годов 20 века «НТГЗ» стал одним из
ведущих заводов машиностроения страны. В это же время на базе конструкторского
бюро завода был создан научно-исследовательский электротехнический институт. В
1966 году «НТГЗ» преобразован в Сибирский завод тяжелого электромашиностроения
- «Сибэлектротяжмаш».
В 70-е годы предприятие продолжает разработку и
внедрение новых видов продукции. Начато изготовление асинхронных двигателей
серии АТД2 со значительно улучшенными технико-экономическими показателями по
сравнению с серией АТД.
В 80-е годы предприятие активно осваивает производство
продукции разработки НИИ завода.
В 1990 году завод был преобразован в арендное
предприятие "ЭЛСИБ", а в 1992 году - в открытое акционерное общество
ОАО "ЭЛСИБ". С 1996 года началось серийное производство разработанных
НИИ завода турбогенеаторов с воздушным охлаждением серии ТФ-50-2, ТФ-63-2,
ТФ-100, ТФ-110-2, ТФ-125. Подтверждением качества и надежности выпускаемой
продукции стало получение в 1996 году сертификата соответствия системы качества
требованиям международного стандарта ISO 9001-94 (Интерсертинг, С-Петербург) и
в 1997 году сертификата соответствия системы качества требованиям
международного стандарта ISO-9001 (ТЮФ ЦЕРТ, Гамбург). Проведенная в 2000 году
повторная аудиторская проверка системы качества установила соответствие
действующей системы качества Международным стандартом ISO-9001.
год - ОАО "ЭЛСИБ" - лауреат конкурса
инвестиционных проектов, проводимого в рамках Международного инвестиционного
симпозиума "Сибирь", получен диплом администрации Новосибирской области.
год - получен сертификат лауреата Награды 1996 года
"За успешное развитие бизнеса в Сибири" и официальный статус
"Надежный партнер".
В 2001 году ОАО "ЭЛСИБ" было преобразовано в
НПО "ЭЛСИБ" ОАО путем присоединения НИИ "ЭЛСИБ". В 2001
году НПО "ЭЛСИБ" ОАО получило лицензию Госатомнадзора СО №0439,
которая дает право на производство турбогенераторов для АЭС. В 2001 году НПО
"ЭЛСИБ" ОАО аккредитовано в РАО "ЕЭС России" на право
ведения: "Ремонта, монтажа и наладки оборудования объектов
электроэнергетики" (свидетельство №Э-5-101501-04 от 15.10.2001г.), на
право поставки на объекты электроэнергетики оборудования и запасных частей
(свидетельство №Э-6-101501-04 от 15.10.2001г.), на право: "Обследования,
испытания и диагностики объектов электроэнергетики" (свидетельство
№Э-8-101501-04 от 15.10.2001г.)
Сегодня НПО «ЭЛСИБ» ОАО - это предприятие, которое
имеет сильную научную и производственную базы, свои устои и традиции. Сегодня
около 30% установленной в России генерирующей мощности электростанций
приходится на генераторы НПО «ЭЛСИБ».
НПО «ЭЛСИБ» ОАО занимается производственной,
обслуживающей и инжиниринговой деятельностью в сфере энергетики и
машиностроения. Миссию НПО «ЭЛСИБ» ОАО можно сформулировать, как обеспечение
рынка качественной и надежной продукцией в области энергетики и машиностроения.
Целями предприятия являются:
– производство текущей продукции и выполнение
заказов по тендерам;
– разработка новых устройств и улучшение
существующих в области энергетики и машиностроения;
– сервисное обслуживание, комплектация, ремонт и
модернизация энергетического оборудования, как своего производства, так и
других производителей и др.
Основная номенклатура НПО «ЭЛСИБ» ОАО:
– ТГ (турбогенераторы);
– ГГ (гидрогенераторы);
– асинхронные двигатели;
– КЭМ (крупные электрические машины);
– прочее оборудование (ДРК, систем возбуждения,
преобразователей частоты).
Основным организационным документом предприятия
является Устав НПО «ЭЛСИБ» ОАО от 23.09.07 г., в котором освещены общие и
правовые положения, цели и виды деятельности, ряд положений для акционеров
предприятия и т.п.
Размер уставного капитала Общества- 112 000 000 рублей
Номинальная стоимость акций - 80 рублей
Общее количество размещенных акций - 1 400 000 штук
Оценивая развитие Общества, можно отметить, что 2009 год для НПО «ЭЛСИБ»
ОАО был годом динамичного роста. Главными целями команда топ-менеджеров
обозначила модернизацию и техническое перевооружение, наращивание
производственного потенциала предприятия. Ключевыми факторами успеха явились
рационализаторские идеи руководства компании, грамотная и последовательная
экономическая политика.
Состав конкурентов Общества в течение 2009 года оставался неизменным.
Однако произошли серьезные корпоративные изменения у некоторых из конкурентов,
что коснулось, главным образом, системы управления активами.
К иностранным компаниям-конкурентам относятся все мировые лидеры
энергетического машиностроения: GE Energy, Siemens PG, Voith Siemens, ALSTOM
Power, BRUSH, ABB, MITSIBUSHI Heavy Industry, HITACHI, TOSHIBA, Ansaldo Energy.
В течение 2009 года конкуренция на рынке обострилась. При увеличении
спроса на оборудования на рынке увеличилось предложение со стороны иностранных
компаний, которые укрепили свои позиции в 2009 году.
Специфика рынка производства оборудования электростанций такова, что
конкуренты зачастую являются партнерами, совершая совместные поставки для
отдельных проектов. НПО «ЭЛСИБ» ОАО, поставляя только отдельные компоненты
энергетических установок - генераторы, вынуждено для успешной работы на рынке
усиливать партнерские взаимоотношения с конкурентами. Наиболее плотным такое
взаимодействие является на рынке гидрогенераторов. Однако снижение спроса на
рынке энергетического машиностроения серьезно затрудняет сотрудничество и
усиливает конкуренцию.
Доля Общества на рынке турбогенераторов в 2009 году оценивается примерно
в 10% от произведенного оборудования. То есть произошло ее снижение. Это
связано с переходом генерирующих компаний на газотурбинные технологии и
проведение торгов на условиях поставки «под ключ» блоков и турбоагрегатов. На
рынке гидрогенераторов доля компании несколько увеличилась и составила почти
45%.
На рынке асинхронных электродвигателей конкуренция продолжает
обостряться. НПО «ЭЛСИБ» ОАО в течение 2009 года удалось улучшить
взаимодействие с основными потребителями на данном рынке. Однако на этих
сегментах влияние иностранных компаний возрастает. Уже происходят поставки
мощных импортных насосных агрегатов на новые энергоблоки. Усилилась угроза
выхода на рынок китайских производителей, чему способствует проникновение их на
рынок Украины через организацию совместных предприятий с украинскими коллегами.
Вследствие этого Общество продолжает предпринимать шаги по установлению
партнерских отношений с иностранными производителями насосного, компрессорного
оборудования.
Доля НПО «ЭЛСИБ» на российском рынке мощных асинхронных двигателей
составляет от 5 до 100% по разным сериям двигателей и различным отраслям. В
целом укрупнена доля рынка НПО «ЭЛСИБ» в 2009 г. по высоковольтным асинхронным
двигателям в денежном выражении составляет около 23%. В целом рынок крупных
электрических машин (этот сегмент шире и включает все типы электрических машин
большого габарита) в 2009 году в физическом объеме уменьшился по отношению к
2008 году и составил 99,2%. На НПО «ЭЛСИБ» отгрузка в физическом выражении в
2009 году увеличилась на 5% по отношению к 2008 году.
Говоря об оценке доли рынка, необходимо учитывать, что ее достоверность
невысока вследствие широты номенклатуры продукции и почти полного отсутствия
информации по выпуску продукции предприятий отрасли в открытых источниках.
К основным конкурентным преимуществам НПО «ЭЛСИБ» ОАО можно
отнести:
- многолетний положительный опыт эксплуатации изделий предприятия
у заказчиков, большой ресурс работы изделий;
- наличие конструкторско-технологического персонала, способного
разрабатывать, организовывать освоение новой техники, проводить модернизацию
существующей номенклатуры;
сохранение полного производственного цикла изготовления
качественного продукта от проектирования изделия до его установки на объекте и
сервисного обслуживания.
Гибкая политика и ориентация на стратегические перспективы позволили НПО
«ЭЛСИБ» ОАО закрепить свои позиции на рынке, заключить новые долгосрочные
контракты и обеспечить большой пакет заказов. Возникающие сложности, особенно в
мировой финансовой сфере в конце года, не помешали выйти в итоге с чистой
прибылью в 42 млн. рублей, а наличие стабильных кредитных линий стали основой
развития завода на 2009 год. По сравнению с 2007 годом выручка возросла почти в
два раза: с 870 296 млн. рублей до 1 576 076 млн. рублей. План продаж выполнен
на 95%. Всего было уплачено налогов на сумму 224 млн. рублей, в том числе в
бюджет города и области порядка 30 млн.
Рисунок 2.1 - Показатели выручки за 2005-2009 года
В 2009 году компания работала эффективно, значительно увеличив
большинство показателей 2008 года. Особенно позитивная динамика - в
производстве. План по производству продукции ввиду значительного снижения
спроса на продукцию был выполнен на 98,16%. При этом в 2009 г. Обществом
изготовлено 6 гидрогенераторов, 5 турбогенераторов, 283 электрические машины,
181 комплект запасных частей, отремонтировано 53 двигателя. Отметим, что
производство гидрогенераторов увеличилось в 6 раз по сравнению с 2008 годом, а
общие темпы роста производства - на 158%.
Рисунок 2.2 - Количество изготовленной продукции за 2009 год.
Одна из особенностей работы предприятия в 2009 году - внедрение системы
управления проектами. Стратегические задачи легли в основу целой серии
проектов, затрагивающих все сферы производительности завода. Один из крупнейших
проектов - «Пионер». В ходе его реализации были разработаны процедуры
«Проектное управление» и «Централизованное планирование и мониторинг»,
внедрение которых продолжается и сегодня. Этот проект имеет перспективное
значение, так как позволит сократить сроки выполнения многих задач.
Большая работа в 2009 году велась в области увеличения научного потенциала
организации. Значительное развитие конструкторско-технологического центра за
счет привлечения новых работников, особенно молодых специалистов, обеспечение
их современным оборудованием и программами, тесное сотрудничество с НГТУ
заложили прочный фундамент для появления новых изделий и разработок. В течение
2009 года разработаны и разрабатывались следующие изделия: Угличский,
Цимлянский и Саратовский гидрогенераторы, АВЦ-2500, АВЦ-5000, ТФ-160,
ТВФ-180АТД-6, 2АЗВК. Также были откорректированы и согласованы технические
условия, габаритный чертеж турбогенератора ТФ-110 для сопряжения с газовой
турбиной НПО «Сатурн».
Производственная деятельность в 2009 году определялась выпуском основной
продукции:
- турбогенераторов мощностью от 63 до 125 МВт
- гидрогенераторов мощностью от 33 до 66 МВт
- асинхронных двигателей мощностью от 250до 8000 кВт
В таблице представлена информация по изготовлению продукции за последние
три года.
Таблица 2.1 - Количество изготовленной продукции 2007-2009 гг.
|
Продукция
|
Количество, шт
|
|
Факт 2007 г.
|
Факт 2008 г.
|
Факт 2009 г.
|
|
Гидрогенераторы
|
1
|
1
|
6
|
|
Турбогенераторы
|
4
|
4
|
5
|
|
КЭМ, в том числе
машинокомплекты
|
209
|
218
|
240
|
В 2009 году существенно увеличились плановые и фактические объемы
производства по гидрогенераторам. Выпуск продукции за 2009 год увеличился на
58% по сравнению с выпуском 2008 года. Общий объем производства в нормо-часах
за 2009 год составил 612,1 тыс. н/ч.
Рисунок
2.3 - Количество изготовленной продукции 2007-2009 гг.
За
аналогичный период 2008 года выполнение составляло 513,1 тыс. н/ч, темп роста
фактических объемов производства составляет 119,3%.
По
итогам работы за 2009 год производственная программа по номенклатуре выполнена
на 97,1%.
Показатели
изготовления продукции за 2009 год, представленные в таблице.
Таблица
2.2 - Показатели изготовления продукции в 2009 году
|
Продукция
|
ЕИ
|
План 2009 г.
|
Факт 2009 г.
|
Процент выполнения
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Гидрогенераторы
|
шт
|
7
|
6
|
85,71 %
|
|
СВ-565/139-30 УХЛ4 для
Зарамагской ГЭС
|
|
1
|
1
|
|
|
СВ-375/130-140 УХЛ4 для
Советской ГЭС
|
|
3
|
3
|
|
|
ВГСМ1525/135-120УХЛ4 для
Саратовской ГЭС
|
|
2
|
1
|
|
|
СВ-1262/172-60 для
Камбаратинской ГЭС-2
|
|
1
|
1
|
|
|
Турбогенераторы
|
шт
|
6
|
6
|
100 %
|
|
ТФ-63-2У3 (Томск)
|
|
1
|
1
|
|
|
ТФ-63-2У3 (Казахстан)
|
|
1
|
1
|
|
|
ТВФ-110-2УЕ3 для
Ново-Кемеровской ТЭЦ
|
|
1
|
1
|
|
1
|
1
|
|
|
ТФ-125-2 для Выборгской ТЭЦ
|
|
1
|
1
|
|
|
ТФ-125-2 ТГК-2 для
Новгородской ТЭЦ
|
|
1
|
0
|
|
|
ТФ-63-2У3 (Череповец)
|
|
|
1
|
|
|
Крупные электрические
машины
|
шт
|
253
|
240
|
94,86 %
|
|
Машинокомплекты
|
к-т
|
35
|
35
|
100 %
|
|
Запасные части
|
к-т
|
183
|
181
|
98,91%
|
|
Ремонт двигателей
|
шт
|
55
|
53
|
96,36 %
|
|
Услуги
|
к-т
|
114
|
113
|
99,12 %
|
|
ИТОГО:
|
653
|
634
|
97,1%
|
|
Выполнение основных показателей по НПО «ЭЛСИБ» ОАО за последние три года
представлено в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Основные показатели НПО
«Элсиб» ОАО за 2007-2009гг.
|
Наименование продукции
|
Заключение договоров,
млн.руб. без НДС
|
Поступления денежных
средств, млн.руб. с НДС
|
Продажа готовой продукции,
млн.руб. без НДС
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2007
|
2008
|
2009
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Гидрогенераторы
|
330,8
|
740
|
735,0
|
164,8
|
412
|
528,6
|
94,5
|
197
|
382,0
|
|
Турбогенераторы
|
209,7
|
608
|
689,3
|
126,4
|
444
|
563,0
|
94,9
|
541
|
543,3
|
|
Крупные электрические
машины
|
396,8
|
492
|
488,2
|
464,6
|
496
|
495,4
|
447,3
|
363
|
444,5
|
|
Сервисные услуги
|
*
|
*
|
140,5
|
*
|
*
|
128,3
|
126,7
|
92,6
|
149,7
|
|
Всего
|
937,3
|
1840
|
2053,0
|
755,8
|
1352
|
1715,3
|
763,4
|
1193,6
|
1519,5
|
*показатели учтены в основных видах
выпускаемой продукции (гидрогенераторы, турбогенераторы, КЭМ) - отдельно не
планировались
Динамика удельных показателей
эффективности производства показывает, что в 2009 году увеличилась
производительность промышленно-производственного персонала - на 30% по
сравнению с предыдущим годом. При этом затраты на 1 рубль товарной продукции
снизились с 105,65 коп. до 96,3 коп. Рентабельность производства увеличилась и
достигла уровня [3,8%] против уровня 2008 года [-5,35%].
Из выше сказанного можно сделать вывод: при создании сильной организации
важно не только получать прибыль, но и создавать перспективы для дальнейшего
развития организации путем вложения капитала в развитие человеческих ресурсов.
Рисунок 2.4 - Динамика удельных показателей эффективности производства
Важно не удерживать персонал, а создать такие условия, которые необходимы
для работника. Работник осознал свою значимость на рынке труда. И для него
стало важно, чтобы его вклад в дело компании был достойно оценен.
.2 Анализ кадрового состава НПО «Элсиб» ОАО
Общая численность персонала на конец 2009 года составляла 1607 человек. В
таблице 2.4 мы можем увидеть структуру, работающий в НПО «Элсиб» ОАО по
категориям и их численность за последние три года.
Таблица 2.4 - Структура работающих по категориям
|
Год
|
Рабочие основного
производства (РОП)
|
Вспомогательные рабочие
|
АУП
|
Непром. группа
|
Всего
|
|
|
|
Всего
|
Конструкторско-технический
центр (КТЦ)
|
Административно-управленческий
персонал (АУП)
|
|
|
|
2007 год
|
12
|
79
|
162
|
19
|
0
|
4
|
257
|
|
2008 год
|
407
|
207
|
529
|
158
|
57
|
3
|
1146
|
|
2009 год
|
599
|
279
|
723
|
215
|
96
|
6
|
1607
|
Как видно из таблицы, наблюдается увеличение количества работающих из
года в год по всем категориям служащих.
Рисунок
2.5 - Структура работающих, 2009 год
В
2009 году численность увеличилась на 461 человек по сравнению с предыдущим
годом из-за вливания бизнес-единицы ООО «Механика» в количестве 164 чел., а
также увеличение численности произошло в связи с увеличением объема работ.
В категории АУП отдельно выделены руководитель и специалисты
конструкторско-технологического центра (конструктора и технологи) и
руководители, занятые на основном производстве (мастера, начальники участков и
т.д.). В 2007 году данные работники были в составе дочерних обществ.
Гендерный аспект структуры административно-управленческого персонала
представлен на рисунке 2.2.2.
Рисунок
2.6 - Гендерный аспект структуры административно-управленческого персонала НПО
«Элсиб» ОАО
Как видно из представленной диаграммы, в организации преобладают мужчины
71%, что может быть связано со спецификой деятельности организации.
Рост заработной платы в 2009 году по сравнению с 2008 годом связан с
проведением индексации в июне на 4,8% и в ноябре на 5,2%.
Заработная плата работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО соответствует среднерыночным
показателям по отрасли.
Заработная плата в 2009 году выплачивалась своевременно, согласно
Коллективного договора 2008- 2010гг.
Рисунок 2.7 - Средняя заработная плата 2007-2009 гг.
На НПО «ЭЛСИБ» ОАО реализуется кадровая политика, включающая себя
множество аспектов, что обусловлено размерами предприятия и масштабами его
деятельности. К направлениям кадровой политики относятся:
1) найм и оценка персонала;
2) адаптация;
) обучение и переобучение;
) решение социальных вопросов персонала;
) мотивация и стимулирование персонала;
) сохранение и развитие персонала.
В современных условиях, в условиях финансового кризиса, основным
направлением кадровой политики стало снижение издержек с одновременным
повышением эффективности труда персонала. В связи с этим на предприятии
разрабатываются программы по повышению эффективности труда (тренинги, обучение),
усиливается контроль за нарушениями трудовой дисциплины (проверки), оценивается
уровень квалификации рабочих (проведение аттестации). В процессе найма и оценки
персонала ужесточились требования к квалификации и опыту работы кандидатов. В
обучении персонала приоритет отдается наиболее востребованным и специфическим
для данной отрасли профессиям.
В НПО «ЭЛСИБ» ОАО служба управления персоналом входит с состав дирекции
по персоналу и оргразвитию и называется отдел кадрового документооборота и
оценки персонала.
В феврале 2009 года на НПО «ЭЛСИБ» ОАО произошло сокращение
управленческого штата, которое коснулось и отдела кадрового документооборота и
оценки персонала. Так, до сокращения в отделе работало 14 человек из них в
отделе найма и оценки 3, в отделе кадров - 5, в центре корпоративного обучения
и развития персонала - 5. После сокращения персонала в отделе найма работает 2
человека, причем один из них - специалист по социальным вопросам, в отделе
кадров - 3 человека, включая начальника отдела, в центре корпоративного
обучения и развития персонала - 2 человека. Всего в отделе кадрового
документооборота и оценки персонала было сокращено 6 человек, т.е. почти
половина отдела. Функции сокращенных специалистов были возложены на оставшихся
работников, что привело к увеличению их рабочей нагрузки в 1,5 раза. Кроме
того, было принято решение о сокращении премий, таким образом, зарплата каждого
сотрудника отдела сократилась на 3-5 тыс. руб
Таблица 2.5 - Численность персонала НПО «ЭЛСИБ» ОАО по категориям за 2007-2009
гг.
|
Категория
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Темпы роста, %
|
|
|
|
|
2008/2007 гг.
|
2008/2007 гг.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Руководители
|
126
|
203
|
195
|
161%
|
96%
|
|
Специалисты и служащие
|
411
|
472
|
605
|
115%
|
128%
|
|
Рабочие
|
663
|
817
|
931
|
123%
|
114%
|
|
Ученики
|
19
|
38
|
44
|
200%
|
115%
|
|
Всего
|
1219
|
1528
|
1791
|
125%
|
117%
|
Как видно из данных таблицы 2.5 численность предприятия в целом и по
различным категориям увеличивалась с каждым годом. Так, в 2008 году общая
численность увеличилась в 1,25 раза, в основном за счет увеличения численности
рабочих и руководителей. Также стоит отметить, что количество учеников,
категории рабочих, получающих квалификацию по программе НПО «ЭЛСИБ» ОАО,
увеличилось в 2008 году в 2 раза. В 2009 году также наблюдается тенденция
увеличения персонала по различным категориям в среднем на 17%, за исключением
руководителей, численность которых уменьшилась на 4%.
В целом, тенденция роста численности персонала, особенно специалистов и
рабочих, является результатом политики предприятия нового руководства,
поскольку одной из приоритетных задач является расширение производства, что
непосредственно связано с увеличением штата работников.
Далее, рассмотрим количество принятых и уволенных работников НПО «ЭЛСИБ»
ОАО. Данные по движению кадров представлены в таблице 2.6.
Как видно из данных таблицы в 2007 году движение кадров было очень
небольшим и прирост персонала составил всего лишь 7 человек.
Таблица 2.6 - Количество принятых и уволенных работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО
за 2007-2009 гг.
|
Категория
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2008 г.
|
Темпы роста, %
|
|
|
|
|
|
2008/2007 гг.
|
2008/2007 гг.
|
|
принято
|
уволено
|
принято
|
уволено
|
принято
|
уволено
|
принято
|
уволено
|
принято
|
уволено
|
|
Руководители
|
5
|
3
|
56
|
33
|
46
|
33
|
1120%
|
1100%
|
82%
|
100%
|
|
Специалисты и служащие
|
10
|
9
|
150
|
40
|
179
|
53
|
1500%
|
444%
|
119%
|
133%
|
|
Рабочие
|
17
|
14
|
217
|
126
|
235
|
177
|
1276%
|
900%
|
108%
|
140%
|
|
Ученики
|
9
|
8
|
40
|
21
|
34
|
29
|
444%
|
263%
|
85%
|
138%
|
|
Всего
|
41
|
34
|
463
|
220
|
494
|
292
|
1129%
|
647%
|
107%
|
133%
|
Показатели движения кадров в 2008 году по сравнению с прошлым годом
выросли в 4-15 раз. Такое резкое увеличение движение кадров явилось результатом
слияния НПО «ЭЛСИБ» ОАО с несколькими дочерними предприятиями, а также
увеличение штата сотрудников в связи с расширением производства. В 2009 году
движение кадров сохранилось практически на том же уровне.
Для анализа причин текучести кадров воспользуемся данными,
представленными в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Причины увольнения работников с НПО «ЭЛСИБ» ОАО за
2007-2008 гг. (в процентах от общего числа уволенных)
|
Причина
|
2007 г.
|
2008г.
|
|
Неудовлетворительная
заработная плата
|
9%
|
16%
|
|
Неудовлетворительные
условия труда
|
31%
|
3%
|
|
Нарушение трудовой
дисциплины
|
10%
|
24%
|
|
В связи с выходом на пенсию
|
7%
|
6%
|
|
В период испытательного
срока
|
11%
|
12%
|
|
Разногласия с
администрацией
|
2%
|
11%
|
|
По состоянию здоровья
|
4%
|
4%
|
|
Удаленность места
жительства
|
6%
|
3%
|
|
Прочее
|
20%
|
21%
|
Исходя из данных таблицы 2.7 в 2007 году основными причинами увольнения
работников были, в первую очередь, неудовлетворительные условия труда, а также
в период испытательного срока, нарушение трудовой дисциплины и низкий уровень
оплаты труда. Неудовлетворительные условия труда как основная причина
увольнения 30% работников стали последствием работы предприятия в 2006 году. В
2008 году на первое место по причинам увольнения выходят нарушения трудовой
дисциплины и низкая оплата труда.
Такое изменение основных причин увольнения работников стало снижение
заработной платы в связи с финансовым кризисом, а также работа по контролю за
дисциплиной труда и высвобождение тех, кто ее регулярно нарушает.
.3
Анализ организации работы по развитию персонала и методы ее исследования в НПО
«Элсиб» ОАО
Анализируя организацию работы по развитию персонала нами были изучены
следующие документы:
«Положение об обучении вторым профессиям НПО «Элсиб» ОАО».
«Порядок организации квалификационной стажировки рабочего персонала».
«Концепция формирования и подготовки кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО».
Анализ документов является одним из основных методов
социально-психологического исследования, который предполагает использование
информации о различных фактах, событиях, явлениях, полученной путем нахождения
в письменных (печатных, рукописных или машинописных) документальных источниках.
Изучение документов дает первоначальную информацию и позволяет увидеть многие
важные стороны социальной жизни, что способствует точному и целенаправленному использованию
других исследовательских методов. Комплексный характер исследований требует
изучения всех документов, содержащих информацию о данном объекте.
Анализ документов подразделяется на традиционный, классический
(качественный) и формализованный (или количественный).
Традиционному анализу подвергаются сведения, содержащиеся в документах. В
процессе проведения данного анализа содержание документа преобразуется в
необходимую исследователю форму, т.е. происходит его адаптация к
исследовательской задаче. С помощью традиционного анализа можно охватить самые
глубинные стороны содержания документа.
Формализованный анализ направлен на преодоление субъективности
традиционного анализа. Он сводится к нахождению таких свойств и признаков
документа, которые отражали бы существенные стороны содержания. Данный анализ
называется также контент-анализом, который характеризуется большой строгостью и
систематичностью.
Основной целью предприятия в области развития персонала является
осуществление непрерывного профессионального обучения работников НПО «ЭЛСИБ»
ОАО направленного на удовлетворение потребностей предприятия в
квалифицированном персонале.
Основные направления деятельности:
- обучение учеников, т.е. работников, трудоустроенных по
рабочим профессиям без опыта работы
- обучение рабочих 2-м профессиям
- повышение квалификационных разрядов рабочих
- целевое обучение
- организация работы с кадровым резервом.
Таблица 2.8 - Обязательное обучение и повышение квалификации
производственного персонала
|
Направление деятельности
|
2007 год, чел.
|
2008 год, чел.
|
2009 год, чел.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Обязательное обучение на
получение допуска к работе (Ростехнадзор,
|
211
|
200
|
250
|
|
Атомнадзор)
|
|
|
|
|
Повышение квалификации
производственного персонала
|
21
|
91
|
112
|
|
Подготовлено учеников
|
37
|
73
|
76
|
|
Обучено 2-м профессиям
|
68
|
83
|
97
|
Рост количества работников, прошедших обучение и повышение квалификации
связан с ростом численности и ростом объемов производства. Количественный пик
обязательного обучения пришелся на 2008 год в связи с тем, что в состав предприятия
вошли дочерние зависимые общества.
Результаты экзаменов по итогам аттестации рабочих показывают, что
улучшилось качество подготовки работников.
Формированием и подготовкой кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО» стали
заниматься только в начале 2010 года.
На предприятии сформирован:
стратегический резерв - 27человек. В резерв вошли руководители и
специалисты предприятия.
резерв мастеров - 12чел.
Резерва на конкретные должности нет.
Для формирования резерва была создана «Концепция формирования и
подготовки кадрового резерва НПО «ЭЛСИБ» ОАО».
Проведя анализ регламентирующих документов в организации, сделаны выводы:
) отсутствуют комплексный документ, регламентирующий
профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала;
) в организации не разработано четких критериев отбора в кадровый
резерв и системы обучения кадрового резерва;
3) отсутствуют документы о проведении внутренних конкурсов на
замещение вакантных мест, профессиональных требований к кандидату на замещение
конкретной должности, критериев оценки соответствия кандидата данной должности;
4) отсутствуют документы о профессиональном продвижении персонала и
возможности реализации данного продвижения.
Для дальнейшего исследовании проблемы профессионального развития
персонала мы использовали метод опроса.
Суть метода сводится к общению исследователя прямо или косвенно через его
представителя (интервьюера, анкетера) с совокупностью людей (респондентов) в
форме вопросно-ответного диалога. Особенность этого общения состоит в том, что
оно, с одной стороны, должно отвечать строгим требованиям научной процедуры, а
с другой исходить из того, что источником информации выступают рядовые
участники изучаемых процессов, осознающие эти процессы в рамках повседневного
житейского опыта.
Цель опроса - получение информации о явлениях индивидуального и
общественного сознания или об объективных фактах, событиях, процессах.
Источником информации служат устные или письменные высказывания респондентов.
Опрашиваемой группе лиц (респондентов) в письменной или устной форме
предлагается упорядоченный набор вопросов, объединенных общей темой
исследования.
В зависимости от целей, с которыми задаются вопросы, они подразделяются
на содержательные и функциональные:
·
по содержанию
различают вопросы о знаниях, поведении, мнениях, установках, мотивах, а в
зависимости от предметной специфики изучаемых переменных - вопросы о труде,
досуге, политике, семье, спорте и т.д.;
·
функциональные
вопросы решают различные задачи по управлению ходом опроса, его психологической
атмосферой, логической строгостью; основные виды функциональных вопросов:
вопросы-фильтры, контрольные вопросы и контактные вопросы.
Необходимость в вопросах-фильтрах возникает тогда, когда искомая
информация может быть получена не от всей совокупности опрашиваемых, а только
от некоторой ее части. Для того чтобы отделить носителей информации, т.е. тех,
кому следует задать отдельные специализированные вопросы, и задается вопрос -
фильтр.
Цель контрольных вопросов - выяснить устойчивость или непротиворечивость
ответов респондента, которые он дает на предшествующие вопросы по той же теме,
проблеме.
Опрос может быть выборочным и сплошным. Сплошной опрос применяется при
необходимости исследовать всю совокупность людей, однако на практике это не
всегда возможно. Поэтому чаще всего используется выборочный опрос, когда
опрашивается отобранная на основе статистических методов часть изучаемой
совокупности.
Для определения потребности в профессиональном развитии сотрудников был
проведен сплошной опрос с использованием разработанной нами анкеты (Приложение
Б). В опросе принимало участие 30 человек. В анкете использовались открытые и
закрытые вопросы. В результате 50% опрошенных готовы к профессиональному росту
и столько же по карьерному, 20% процентов считают, что для профессионального роста
имеются все возможности, 30% думают, что для повышения квалификации и
дальнейшего профроста необходимо очень постараться, а часть - 50% считают это
невозможным в данной организации.
Рисунок
2.8 - Мнение респондентов по возможности профессионального роста в организации
Возможность
профессионального роста большинство респондентов связывают с решением
руководства.
Из
этого следует вывод, что в данной организации руководство не заинтересованно в
профессиональном росте своих сотрудников.
В вопросе о возможности продвижения по карьерной леснице мнения
респондентов разделились. 50% считают что иерархический рост на данном
предприятии практически не возможен, 40% считают возможным карьерный рост, если
приложить усилия, некоторые - 10% - затруднялись ответить, но не один
респондент не высказал мнение, что для карьерного роста имеются все
возможности.
Рисунок
2.9 - Мнение респондентов по возможности карьерного роста в организации
Продвижение по карьерной лестнице 60% связывают с хорошим отношением
начальства, лишь немногие это связывают с производственной необходимостью и
значительными достижениями.
Напрашивается следующий вывод: 50% сотрудников желают в дальнейшем
подниматься по карьерной лестнице, хотя большинство не видят этого продвижения
в перспективе.
На вопросы связанные с получением дополнительной специальности и
усовершенствованию своей специальности большинство респондентов ответили
положительно, то есть большинство ощущает необходимость получить дополнительное
образование, пройти курсы повышения квалификации и получить еще одну профессию.
На вопрос об адаптации к нынешней работе были сложности у 50%
респондентов, это было связано с нехваткой знаний о специфике работы, а так же
было трудно привыкнуть к распорядку и условиям работы, нагрузке - 30%.
Интервью также является основной разновидностью опроса. В случае
интервьюирования в роли посредника между текстом вопросника и респондентом
выступает интервьюер, который представляет авторов исследования и реализует
цели исследования в ситуации опроса. Интервьюер задает вопросы, выслушивает
ответы респондента и фиксирует их содержание в соответствии с процедурой,
предусмотренной инструкциями.
В исследовании, опирающемся на интервью, наиболее важными этапами
являются разработка программ исследования (формулирование проблемы, целей,
задач и гипотез), составление опросного листа, организация и проведение
интервью. Постановка проблемы, целей, задач и гипотез определяет характер
исследования, а, следовательно, и выбор соответствующего вида интервью.
Различаются несколько видов интервью в зависимости от того, насколько
стандартизирована ситуация беседы, т.е. насколько жестко и подробно разработаны
для интервьюера правила установления контакта с респондентом,
последовательность вопросов и их формулировка, возможности в ходе беседы
принимать собственные методические решения. Степень стандартизации интервью
определяется целями исследования, характером ожидаемой информации и объемом
выборки.
. Стандартизированное интервью с закрытыми вопросами - эта разновидность
интервью применяется при опросе значительной совокупности людей, когда
содержательная структура исследуемой проблемы четко определена и адаптирована к
уровню обыденного сознания респондентов; она сводит к минимуму возможные
индивидуальные отклонения от разработанного стандартного плана беседы со
стороны, как респондента, так и интервьюера.
. Стандартизированное интервью с открытыми вопросами предоставляет
респонденту больше самостоятельности в формулировке ответов и требует от
интервьюера их максимально подробной точной регистрации.
. Направленное (фокусированное) интервью. План такого интервью
предусматривает только перечень вопросов, которые следует обязательно
рассмотреть во время беседы. Однако последовательность и формулировка вопросов
могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, индивидуальных
особенностей опрашиваемого.
. Свободное интервью предполагает предварительную разработку примерных
основных направлений беседы с респондентом. Формулировка вопросов, их
последовательность складывается в процессе интервью и определяется
индивидуальными особенностями опрашиваемого. Ответы респондента фиксируются с
максимальной полнотой, включая особенности лексики, смысловые ассоциации и
отклонения от темы опроса.
При проведении исследования использовалось стандартизированное интервью с
открытыми вопросами для получения информации о работе по формированию резерва,
развитию карьеры персонала и обучению. Приняло участие 45 респондентов и были
сделаны следующие выводы:
Из данного опроса следует:
существует потребность в четких критериях оценки персонала при отборе в
кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность.
при зачислении в резерв необходимо проводить обучение на новые должности;
работники желают повышать свои профессиональные умения, навыки и знания
через обучение вне рабочего места.
Одним из основных методов исследования претендентов на служебное
продвижение является метод тестирования.
Тест - система заданий, позволяющая измерить уровень развития
определенного психологического качества личности. Тесты классифицируются по
разным основаниям. По предмету диагностики выделяют тесты интеллекта, тесты
способностей, личностные и социально - психологические; по способу реализации -
манипулятивные тесты, тесты «карандаш - бумага», ситуационно-поведенческие,
компьютерные тесты.
Нами был использовано тестирование по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна
(Приложение В) для выявления карьерных предпочтений специалистов.
Изучение карьеры определяет необходимость выделения ее операциональных
элементов. В качестве такого элемента выступают карьерные ориентации,
отражающие динамический аспект карьеры. Понятие основано на концепции «якорей
карьеры» Э. Шейна и отражает наличие осознаваемых приоритетных профессиональных
потребностей в структуре личности. Следует отметить, что «якорь карьеры»
рассматривается в исследованиях как карьерная установки или карьерная
ориентация.
Для резерва на должность начальника дирекции по персоналу и оргразвитию
требуется отобрать работников, обладающих:
) мотивацией труда (интересом к профессиональным проблемам и творческому
труду, стремлением к расширению кругозора, ориентацией на перспективу, успех и
достижения, готовностью к социальным конфликтам в интересах работников и дела,
к обоснованному риску);
) профессионализмом, компетентностью, организаторскими способностями
(образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать,
восприимчивостью и способностью к инновациям, умением вести переговоры,
аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
) личностными качествами и потенциальными возможностями
(интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению,
нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и
т.д.)
Были протестированы 20 специалистов из них мы выделили 6 наиболее
соответствующих для резерва на должность начальника отдела, таким образом 1/3
из респондентов нацелены на карьерный рост.
В связи с вышеперечисленными требованиями мы выделили четыре основные
ценностные ориентации, высокие показатели которых наиболее способствуют
карьерному росту в данной организации: профессиональная компетентность,
менеджмент, стабильность и служение (рисунки 2.10-2.13).
Рисунок
2.10 - Показатель «Профессиональная компетентность» менеджеров отдела
Профессиональная
компетентность («менеджер 1»- 7,4 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): эта
ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области.
Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно
счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют
интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их
заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их
профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно
выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять
другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них
особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу
руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения
в своей профессиональной сфере.
Рисунок 2.11 - Показатель «Менеджмент» менеджеров отдела
Менеджмент («менеджер 2» - 5,6 единиц, «менеджер 5» - 5,2 единиц): для
этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию
усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение
различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация
проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных
уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми
ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами,
любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Человек
с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не
займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности
организации.
Рисунок
2.12 - Показатель «Стабильность» менеджеров отдела
Стабильность
(«менеджер 6» - 7,8 единиц, «менеджер 5» - 7,4 единиц): Эти люди испытывают
потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать
постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют
свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности
ограничивает выбор вариантов карьеры. Авантюрные или краткосрочные проекты и
только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень
ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как
правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и
стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за
управление своей карьерой перекладывают на нанимателя.
Рисунок
2.13 - Показатель «Служение» менеджеров отдела
Служение
(«менеджер 4» - 7,2 единиц, «менеджер 6» - 7 единиц): данная категория
описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей
работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на
требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу
людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже
если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их
карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и
опыт для реализации общественно важной цели. Человек с такой ориентацией не
будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.
Из
полученного исследования следует, что карьерные ориентации - профессиональная
компетентность, стабильность и служение «менеджера 6» находятся на высоком
уровне и превышают ориентации других менеджеров, но недостаточность ориентации
- «менеджмент», скорее всего, связано с отсутствием опыта в области управления
людьми.
В
результате проведенного исследования выяснилось, что в организации 30%
специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие в данной организации, а
также в зачисление их в резерв.
Чтобы
убедиться, насколько важна самореализация и продвижение по службе сотрудников в
дирекции по персоналу и оргразвитию, мы проверим профессиональную деятельность
всех работников.
Методика
изучения профессиональной деятельности. Методика разработана К.Замфир,
приводится в модификации А.Реана, данная методика основана на выявлении
внутренней и внешней мотивации (Приложение Г). Респондентами данной
методики являются - 20 человек.
По
итогам исследования можно выделить результаты. Семь мотивов профессиональной
деятельности расположились в следующем порядке значимости.
1) потребность в достижении социального престижа и уважения со
стороны других (3,7 балла);
2) удовлетворение от самого процесса и результата работы (3,6
балла);
) возможность наиболее полной самореализации именно в данной
деятельности (3,5 балла);
) стремление к продвижению по работе, возможность продолжения
обучения (3,4 балла);
) денежный заработок (3,4 балла);
) стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег (3,1);
) стремление избежать возможных наказаний и неприятностей (2,9
балла).
Мотивы профессиональной деятельности - это внутренние побуждения,
определяющие направленность активности человека в профессиональном поведении в
целом и ориентации человека на разные стороны самой профессиональной
деятельности (на содержание, процесс, результат и др.) или на факторы, лежащие
вне профессиональной деятельности (заработок, льготы и др.).
Среднее значение мотивов профессиональной деятельности операторов
показано на рисунке 2.14.
Рисунок
2.14 - Мотивы профессиональной деятельности менеджеров НПО «Элсиб» ОАО
Как
видно из диаграммы для менеджеров основным мотиватором является социальный
престиж (17%). Помимо этого практически равное распределение между
удовлетворенностю работой (15%) и самореализацией (15%), продвижение в работе,
обучение (14%).В меньшей степени мотиватором в работе является стремление
избежать наказания (12%).
Большое
влияние на удовлетворенность человека собственным трудом оказывает
профессиональная мотивация. Она характеризуется действием конкретных
побуждений, которые обуславливают выбор профессии и продолжительное выполнение
обязанностей, связанное с этой профессией. Как видно при исследовании мотивов
профессиональной деятельности менеджеров видно, что помимо главного мотиватора
социальный престиж (17%), потребность в остальных мотивациях не менее значима.
В
процессе исследования были выявлены следующие недостатки:
- нет регламентирующих документов по обучению персонала
отсутствует подготовка резерва на конкретные должности
- не прописаны критерии оценки сотрудников на этапах отбора в резерв и
выдвижения из резерва
- не прописаны критерии и методы оценки подготовленности резервиста к
занятию должности
Таким образом, нами сделаны следующие выводы:
- в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и
развитие в данной организации, а также в зачисление их в резерв.
основным мотиватором в деятельности работников является социальный
престиж, удовлетворенность работой и самореализация. продвижение в работе и
обучение.
50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по
карьерному.
В целях устранения выявленных недостатков нами была разработаны
предложения, которые представлены в 3 главе.
3. Проект совершенствования организации развития персонала в НПО «Элсиб»
ОАО
.1 Мероприятия по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб»
ОАО
По результатам исследования профессионального
развития персонала в организации нами были выявлены следующие недостатки:
- отсутствует комплексный документ, регламентирующий организацию
профессионального развития в части организации работы по обучению всех категорий персонала;
отсутствуют четкие критерии оценки персонала при
отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность;
- отсутствуют документы, регламентирующие профессиональное развитие
персонала в части кадрового резерва.
Нами разработаны мероприятия, которые позволят минимизировать
перечисленные недостатки и повысить эффективность работы по профессиональному
развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО. В обобщенном виде перечень мероприятий
представлен в таблице 3.1.В таблице изложены недостатки в области развития
персонала в данной организации, выявленные в ходе исследования, предлагаются
мероприятия по их устранению, а также документационное обеспечение предложенных
мероприятий.
Таблица 3.1 - Перечень
мероприятий проекта
|
Недостатки
работы по профессиональному развитию персонала
|
Предлагаемые
мероприятия
|
Документационное
обеспечении мероприятий
|
|
1. Отсутствует комплексный
документ, регламентирующий профессиональное развитие в части обучения всех категорий персонала
|
Доработать
и утвердить Положение об обучении
персонала
|
Проект Положения об
обучении сотрудников
|
|
2. Отсутствуют документы,
регламентирующие профессиональное развитие персонала в части кадрового
резерва
|
Разработать
и утвердить Положение о кадровом
резерве
|
Проект Положения о кадровом
резерве
|
|
3.
Отсутствие четких критериев оценки персонала при отборе в кадровый резерв и
выдвижении на конкретную должность
|
1.
Разработать профили компетенций по ключевым должностям организации; 2.
Доработать и утвердить Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в
резерв и карьерном продвижении 3. Разработать и утвердить положение по
описанию уровней развития всех компетенций, входящих в состав модели
компетенций.
|
1.
Профили компетенций для должностей: менеджера по персоналу, ведущего
специалиста и начальника отдела
кадрового документооборота и развития персонала; 2. Проект Правил по оценке уровней компетенций в организации; 3.
Документ по описанию уровней развития компетенций: «Ориентации на результат»,
«Принятие решений», «Исполнительность».
|
|
|
|
|
В таблице 3.2 нами предложен
примерный график внедрения мероприятий по профессиональному развитию персонала.
Таблица 3.2 - План внедрения
проектных мероприятий по совершенствованию профессионального развития персонала
|
Мероприятие
|
Ответственные
|
Сроки
реализации
|
|
Положение об обучении
персонала
|
Отдел
кадрового документооборота и развития персонала
|
до
01.08.2010
|
|
Положение о кадровом
резерве
|
Отдел
кадрового документооборота и развития персонала
|
до
01.08.2010
|
|
Профили
компетенций по ключевым должностям организации
|
Отдел
кадрового документооборота и развития персонала Отдел СМК и организационного
развития
|
до
01.10.2010
|
|
Правила
по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении
|
Отдел
кадрового документооборота и развития персонала
|
до
01.11.2010
|
|
Положение
по описанию уровней развития всех компетенций, входящих в состав модели
компетенций.
|
Отдел
кадрового документооборота и развития персонала Отдел СМК и организационного
развития
|
до
01.12.210
|
Рассмотрим представленные в
таблице 3.1 предложения более подробно.
Первое предложение касается
разработки документа,
регламентирующего организацию профессионального развития персонала в части
организации работы по обучению персонала. Нами разработан Проект Положения об
обучении сотрудников организации НПО «Элсиб» ОАО.
ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОБУЧЕНИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ НПО «ЭЛСИБ» ОАО
1. Общие положения
Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения
персонала НПО «Элсиб» ОАО, источники определения потребности в обучении,
порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки
эффективности пройденного обучения.
Система обучения персонала - это совокупность мероприятий по обучению
персонала, направленная на приобретение работниками теоретических знаний и
практических навыков, необходимых для достижения стратегических целей компании.
Основные цели обучения: повышение эффективности работы
персонала;обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого
должностью; обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании; повышение
лояльности сотрудников к компании; подготовка кадрового резерва.
.4 Принципы обучения:
.4.1 Дифференциальность в обучении - обучение персонала проводится по
нескольким направлениям в зависимости от должности сотрудников (руководитель
подразделения, менеджер, администратор, оператор, бухгалтер и др.):
обучение вновь принятого и переведенного на новые рабочие места
персонала;
обучение сотрудников профессиональным знаниям и навыкам;
- обучение руководителей управленческим знаниям и навыкам.
1.5 Данное положение распространяется на всех работников организации.
.6 Изменения в данном Положении утверждаются приказом Генерального
директора (далее Директор)
2. Планирование обучения
Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:
- стратегического плана развития компании;
результатов оценки и аттестации персонала;
результатов оценки тайными клиентами организации;
заявок на обучение персонала от руководителя структурного подразделения
организации (отдел кадрового документооборота и развития персонала,
бухгалтерия, транспортный отдел и др.);
изменений бизнес-процессов.
На основании анализа потребности в обучении персонала Заместитель
директора (далее Заместитель) формирует проект годового плана и бюджета
обучения.
Проект годового плана обучения персонала согласовывается с Начальниками
структурных подразделений (далее подразделения) и утверждается Директором
организации.
Начальники подразделений ежемесячно вносят корректировку в годовой план и
бюджет обучения на основании заявок на обучение в срок до 24-го числа каждого
месяца.
Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников подразделений бюджетируются
и контролируются руководством организации НПО «Элсиб» ОАО.
3. Методы обучения
3.1 Основными методами обучения в компании являются:
стажировка,
наставничество,
тренинг,
семинар,
ролевая игра,
разбор практических ситуаций (case-study).
.2 Выбор метода обучения зависит от цели обучения, и определяются
Начальниками подразделений по согласованию с непосредственным руководителем,
направившим своего сотрудника на обучение.
4. Формы обучения
4.1 В организации определены следующие формы обучения:
- групповое и индивидуальное;
внешнее и внутреннее.
4.2 Выбор программы обучения осуществляется Начальниками подразделений
по согласованию с руководителем организации, направляющего сотрудника на
обучение.
.3 Критерии отбора персонала при направлении на обучение:
вновь принятый и переведенный на новое рабочее место сотрудник;
лояльность к компании;
участие в новых бизнес-процессах.
.4 Порядок прохождения обучения.
До начала обучения сотрудники, направленные на обучение, информируются
Начальниками подразделений об обучающей организации, преподавателе, программе
обучения, месте и времени его проведения.
5 Оплата обучения
5.1 Затраты на обучение работников являются долгосрочной инвестицией в
человеческие ресурсы компании.
.2 Организация оплачивает обучение сотрудников и повышение квалификации в
полном объеме, если существует объективная необходимость в данном обучении в
рамках стратегии компании.
.3. Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников всех
подразделений компании бюджетируются и контролируются руководителем
организации.
6 Оценка эффективности обучения
6.1 Эффективность проводимого в организации обучения оценивают: Директор,
Заместитель и непосредственный Начальник данного сотрудника.
.2 Оценка эффективности обучения осуществляется по направлениям:
оценка организации и проведения обучения;
оценка знаний;
оценка изменения профессионального поведения и результатов.
7 Ответственность
7.1 Заместитель организации несет ответственность:
за разработку и внедрение системы обучения в компании;
своевременное информирование работников через обучение об изменениях;
определение потребности в обучении;
формирование годового плана обучения;
своевременное планирование бюджета на обучение;
подготовку и проведение мероприятий по обучению;
оценку эффективности обучения.
за своевременное предоставление заявки на обучение Директору организации;
контроль применения в работе полученных знаний работниками, прошедшими
обучение;
внесение предложений по оптимизации системы обучения.
.2 Сотрудник компании, проходивший обучение, несет ответственность:
за непрерывное повышение своего профессионализма в соответствии со
стратегическими целями компании;
освоение всех необходимых знаний и навыков для выполнения своих
должностных обязанностей;
качественный результат его обучения, за применение полученных знаний и
навыков на практике;
- передачу приобретенных знаний и навыков своим
коллегам.
Второе предложение касается
разработки документа,
регламентирующего организацию профессионального развития персонала в части
организации работы с кадровым резервом. Нами разработан Проект Положения о
работе с кадровым резервом организации НПО «Элсиб» ОАО.
ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ
о работе с кадровым резервом Организации НПО
«Элсиб» оао
1. Общие положения
.1 Настоящее Положение определяет порядок и методику формирования
кадрового резерва, принципы подбора кандидатов в резерв, а также планирование и
организацию работы с резервом НПО «Элсиб» ОАО.
.2 В настоящем Положении под кадровым резервом понимается группа
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного
ранга, прошедших отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и
достигших положительных результатов в производственной деятельности.
.3 Кадровый резерв НПО «Элсиб» ОАО формируется отдельно на следующие
должности: начальники структурных подразделения НПО «Элсиб» ОАО, главные
инженеры и начальники цехов, начальники отделов.
.4 Цель работы с кадровым резервом:
– повышение
уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать
в современных условиях;
– пополнение
руководящих кадров высококвалифицированными работниками;
– создание
реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;
– своевременное
замещение вакантных должностей;
– сокращение
периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.
.5 Основными задачами работы с кадровым резервом являются:
– выявление
работников, имеющих организаторский потенциал и создание условий для их
дальнейшего профессионально-управленческого роста;
– организация
профессиональной подготовки и выработка управленческих навыков у кандидатов;
– своевременное
внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва.
.6 Основные принципы формирования кадрового резерва:
– актуальность
резерва - резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении
этих должностей реальна;
– соответствие
кандидата должности и типу резерва;
– перспективность
резерва - соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и
уровнем компетентности специалиста;
– персональная
ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и
его подготовку;
– добровольность
включения и нахождения в кадровом резерве;
– объективность
(оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной
деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется
коллегиально на основе объективных критериев оценки).
.7 Источники кадрового резерва:
– руководящие
работники дирекции, структурных подразделений;
– главные
и ведущие специалисты;
– специалисты,
имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в
производственной деятельности;
.9. Решение о дополнении кадрового резерва и исключения из него оформляется
приказом директора НПО «Элсиб» ОАО, на основании решения кадровой комиссии.
. Структура кадрового резерва
.1 При формировании кадрового резерва определяются две группы: Группа А
(оперативный резерв) - кандидаты на замещение определенных должностей, которые
готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем (в
течение года). Группа В (стратегический резерв) - молодые сотрудники с
лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности
в филиале.
.2 Распределение по группам производится на основании соответствия
кандидатов требованиям к должности на момент оценки их личностно-деловых
качеств.
.3 Один и тот же работник может находиться как в оперативном (как
наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях
управления), так и в стратегическом резерве (в случае возможности замещения им
должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений).
. Общие принципы подбора кандидатов в резерв
.1 Подбор кадрового резерва производится в соответствии с деловыми и
личностными качествами сотрудников:
– соответствие
компетенциям по данной должности, наличие высшего образования, способность к
обучению и обновлению знаний;
– предельный
возраст:
Группа А - 45 лет для всех категорий должностей:
Группа В - 40 лет для начальников структурных подразделений НПО «Элсиб»
ОАО, главных инженеров, начальников структурных подразделений, главных
бухгалтеров, 35 лет для начальников цехов, 30 лет для начальников отделов и
служб НПО «Элсиб» ОАО.
– Стаж
работы на руководящей должности по данному направлению (для формирования
оперативного резерва) не менее 5 лет для претендующих на должность начальника
структурного подразделения, главного инженера, главного бухгалтера. К
кандидатам в резерв на должности начальников отделов и служб группы А и к
кандидатам для формирования стратегического резерва (группа В) требования к
опыту работы на руководящей должности не предъявляются.
– Опыт
общения и готовность к сотрудничеству, навыки по установлению межличностных
коммуникаций, поддержке межличностных отношений, способность вести
горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые переговоры.
– Желание
стать руководителем, мотивация сотрудника к самосовершенствованию и к развитию
карьеры - наиболее важный критерий отбора кандидатов в кадровый резерв.
.2 На указанные должности в резерве должно быть не менее 2 кандидатур,
отвечающих предъявленным требованиям.
.3 В резерв включаются только сотрудники НПО «Элсиб» ОАО.
. Порядок и методика формирования резерва
.1 Формирование резерва осуществляется Отделом кадрового документооборота
и развития персонала, директором НПО «Элсиб» ОАО.
.2 Процесс формирования резерва персонала НПО «Элсиб» ОАО включает в себя
следующие этапы:
– анализ
потребности в резерве;
– формирование
списка должностей, на которые формируется кадровый резерв;
– формирование
списка кандидатов в резерв;
– оценка
и отбор в кадровый резерв;
– создание
резерва на конкретные должности.
.3 При проведении анализа потребности в резерве устанавливается
потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую перспективу, число
освобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих
работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на
других участках, фактическая численность подготовленного в данный момент
резерва, примерный процент выбытия из резерва отдельных работников.
.4 Для формирования списка кандидатов сотрудников НПО «Элсиб» ОАО
информируют о начале конкурсного отбора кандидатов в резерв на руководящие
должности. Все сотрудники знакомятся с требованиями к кандидатам на включение в
резерв. Желающие принять участие в конкурсе заполняют Заявление. Заявление
подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем и в течение
месяца со дня объявления конкурса представляется в Отдел кадрового
документооборота и развития персонала.
.5 После даты окончания приема заявлений Отделом кадрового
документооборота и развития персонала производится предварительный отбор
кандидатов в резерв на основе предельных ограничений (образование, возраст,
стаж работы) и анализа информации о кандидате. Предварительный список резерва
кадров для выдвижения согласовывается с Отделом безопасности НПО «Элсиб» ОАО.
.6 При формировании списка резерва используются следующие методы:
– анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик,
требований к должности, описания и оценки рабочего места, результатов
аттестации;
– оценка результатов трудовой деятельности (поощрения, мнения
руководителей и специалистов смежных подразделений).
Наиболее весомыми факторами и критериями при формировании системы качеств
для выдвижения на руководящую должность должны быть:
– мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому
труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и
достижения;
– профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной
цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести
переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
– личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, эмоциональная
устойчивость.
4.7 Для оценки кандидатов используются следующие
методы:
– анкетирование (оценка качеств кандидата осуществляется при помощи
анкет, в которых фамилия оценивающего не ставится). Руководители получают
оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня
и от своих подчиненных. Количество экспертов должно быть не менее 6 человек.
Рядовые работники получают оценки своих качеств от сотрудников и коллег по
работе, а также от своих непосредственных руководителей (желаемое количество
экспертов от 3 до 6 человек.);
– тестирование;
– интервью для выявления стремлений, потребностей, мотивов
поведения.
.8 При формировании списка кандидатов в резерв последовательно
решаются следующие задачи:
– сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее
соответствующих для работы в данной должности;
– определение стратегического и оперативного резерва.
Все сотрудники, включенные в предварительный список кандидатов в резерв,
проходят собеседование на кадровой комиссии, куда представляются заявление
кандидата и результаты оценки личностно-деловых качеств. По результатам
собеседования кадровая комиссия выносит решение о рекомендации кандидата в
состав оперативного или стратегического резерва.
.9 Решение о включении сотрудников в резерв принимается директором
НПО «Элсиб» ОАО на основании заключения членов кадровой комиссии.
.10 При отсутствии кандидатов или признании кандидатов на конкретную
должность не соответствующими требованиям, установленным настоящим Положением,
кадровый резерв на замещение должностей на эту должность не формируется.
.11 На каждый уровень должности составляется свой список.
.12 Списки кандидатов в резерв утверждаются директором НПО «Элсиб» ОАО.
.13 После утверждения списков резерва всем кандидатам объявляется о
зачислении их в кадровый резерв.
.14 Утвержденные списки кадрового резерва являются основным источником
при назначениях работников на руководящие должности.
.15 По истечении года после формирования резерва состав резерва
пересматривается на кадровой комиссии и пополняется (в установленном данным
Положением порядке) в процессе анализа расстановки руководящих кадров и
специалистов, а также оценки их деятельности и аттестации.
.16 Лица, включенные в состав кадрового резерва на текущий календарный
год, могут включаться в кадровый резерв и на последующие годы при условии
положительного заключения кадровой комиссии о результатах выполнения ими
индивидуального плана подготовки кандидата резерва.
. Подготовка кадрового резерва
.1 Работа по подготовке резерва кадров направлена на обеспечение
качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста из резерва к
самостоятельной деятельности на более высоком уровне.
.2 Руководители структурных подразделений составляют для специалистов,
зачисленных в резерв на замещение должностей этого подразделения,
индивидуальный план подготовки на год. В индивидуальном плане
предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение
специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое
освоение им навыков предстоящей деятельности.
.3 Индивидуальный план подготовки подписывается самим сотрудником, его
непосредственным руководителем, согласуется с вышестоящим руководителем и
Начальником Управления по работе с персоналом и утверждается директором НПО
«Элсиб» ОАО.
.4 В индивидуальных планах (в зависимости от группы резерва) могут быть
предусмотрены следующие формы подготовки:
– обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего
и профессионального образования и т.д.;
– привлечение к решению производственных, технических,
экономических вопросов по профилю должности;
– изучение основ организации управления и российского
законодательства;
– анализ причин недостатков в организации и разработка предложений
по их устранению;
– стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
– временное замещение руководителей на период их отпусков,
командировок и т.п.;
– выезд в другие организации с целью изучения положительного опыта;
– участие в подготовке, проведении и работе конференций, семинаров,
совещаний, рабочих групп, оргкомитетов, технической учебы;
– участие в культурно-массовых мероприятиях.
.5 Отдел документооборота и развития персонала разрабатывает методические
рекомендации по методам и формам работы с резервом, контролирует наличие у
резервистов индивидуального плана подготовки, вносит предложения по
совершенствованию работы с кадровым резервом.
.6 Юридический отдел организует методическую и консультативную помощь в
изучении федеральных законов и нормативно-правовых актов.
. Контроль за работой с кадровым резервом
.1 Накопленные в процессе изучения материалы, характеризующие состоящего
в резерве сотрудника, учитываются Отделом документооборота и развития
персонала.
.2 Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов
осуществляется непосредственным руководителем и Отделом документооборота и
развития персонала.
.3 Ежегодно на заседании кадровой комиссии проводится анализ расстановки
руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Оценивается
деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и
принимается решение об оставлении его в составе резерва и дальнейшего
продвижения.
.4 Каждый резервист составляет отчет о работе за год и представляет его
непосредственному руководителю, который в свою очередь готовит отчет на
кадровую комиссию о качестве выполнения сотрудником индивидуального плана
развития.
.5 Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть в течение
текущего года исключены из его состава на следующих основаниях:
– наложение дисциплинарного взыскания на весь период его действия;
– отказ от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или)
повышения квалификации;
– низкие результаты аттестации;
– привлечение к уголовной или административной ответственности;
– выражение в личном заявлении желания об исключении из состава
кадрового резерва;
– неудовлетворительные результаты выполнения ими плана
индивидуальной подготовки кандидата резерва;
– увольнение;
– изменение направления деятельности;
– ухудшение состояния здоровья;
– достижение предельного возраста;
– отказ заместить соответствующую вакантную должность.
7. Назначение на должность
7.1 При назначении на руководящую должность преимущественное право имеют
кандидаты из оперативного резерва НПО «Элсиб» ОАО.
.2 В случае освобождения ключевой должности и отсутствия кандидатов на ее
замещение из оперативного резерва оцениваются кандидаты из списка
стратегического резерва по следующим параметрам:
– готовность кандидата, учитывающая результаты индивидуального плана
подготовки;
– авторитет в организации.
8. Заключительные положения
8.1 Вопросы, не урегулированные настоящим Положением, могут решаться в
отдельных приказах (распоряжениях) директора НПО «Элсиб» ОАО на основании
решения кадровой комиссии.
.2 Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных
подразделениях НПО «Элсиб» ОАО.
.3 Изменения и дополнения к настоящему Положению по предоставлению
начальника Отдела документооборота и развития персонала согласовываются на
кадровой комиссии и вносятся в Положение на основании приказа директора НПО
«Элсиб» ОАО.
Третьим основным недостатком
является отсутствие четких критериев оценки при отборе в резерв и выдвижении на
конкретную должность. Поэтому предложение касается разработки профилей
компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по
компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудника.
Компетенция - это способность сотрудника, отражающая необходимые
стандарты поведения.
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов
поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам
деятельности организации или подразделения, то такую модель часто называют
«Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в
деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная
модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты
поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых
видов работы в конкретной организации.
Типы компетенций:
Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают
провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой
должности в организации.
Специальные - компетенции, применяемые в отношении определенных групп
должностей разных отделов и направлений. Например, специальные компетенции
разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных
технологий, финансового отдела и т.д.
Компетенции подразделяются на простые и детализированные:
- простые
- единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к
примеру, руководителем компании;
- детализированные
- компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех).
Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.
Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным
названием, которому дается соответствующее описание. Название - как правило,
очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других,
являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня
их проявления, относящиеся к конкретной должности.
Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны
стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В таблице 3.3.
указаны профили компетенций должностей в отделе кадрового делопроизводства и
развития персонала, в частности должности менеджера по управлению персоналом,
ведущего специалиста отдела кадрового делопроизводства и развития персонала и
начальника отдела. Если для определенных должностей создание профиля связано со
значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность
выработанных компетенций.
Таблица. 3.3 - Профили компетенций должностей в отделе кадрового
документооборота и развития персонала
|
Компетенции
|
Должность
|
|
Начальник отдела
|
Ведущий специалист
|
Менеджер по персоналу
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Самоорганизация
|
3
|
2
|
1,5
|
|
Саморегуляция
|
3
|
2
|
1,5
|
|
Коммуникативные навыки
|
2,5
|
2,5
|
2
|
|
Уверенность в себе
|
3
|
2
|
2
|
|
Умение аргументировать,
убеждать
|
3
|
3
|
1,5
|
|
Ориентация на профессиональное
развитие
|
2,5
|
2
|
2
|
|
Ориентация на результат
|
2,5
|
2,5
|
2,5
|
|
Исполнительность
|
3
|
3
|
3
|
|
Ответственность
|
2,5
|
2,5
|
2,5
|
|
Принятие решений
|
2,5
|
2
|
1
|
|
Управленческие навыки
|
2,5
|
1,5
|
1
|
|
Усредненное значение
|
2,7
|
2,2
|
1,8
|
Одним из основных способов использования компетенций является оценка
персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе и найме
персонала, оценка успешности сотрудников в работе, оценка при обучении,
развитии и вознаграждении сотрудников. Структура модели компетенций имеет
важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы
каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов
поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести
конкретный пример эффективной деятельности. Следующее предложение касается
разработки правил по оценке уровней компетенций ключевых должностей в
организации при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудников.
ПРОЕКТ ПРАВИЛ ПО ОЦЕНКЕ УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ
В НПО «Элсиб» ОАО
1. Составление основных характеристик уровней развития
компетенции в организации НПО «Элсиб ОАО»:
Уровень некомпетентности - 0
Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается
ее применять и развивать.
Уровень развития - 1
Сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее
освоения. Навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в
стандартных ситуациях. Проявление навыка требует стандартных усилий.
Уровень опыта - 2
Сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он не допускает ошибок в
стандартных ситуациях. Проявление навыка происходит автоматически.
Уровень мастерства (в дополнение к уровню 2) - 3
Предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции.
Сотрудники, достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в
нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. Данный уровень
также означает, что сотрудник выступает с инициативами, относящимися к сфере
примене6ния данной компетенции.
1. Правила выставления оценок.
При отборе кандидатов или проведении оценочных процедур для
сотрудников каждая компетенция оценивается по 7-ми бальной шкале. Возможны
оценки от 0 до 3, при этом выставляются также промежуточные оценки, например,
1,5.
0 - выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом
уровне.
,5 - выставляется, когда присутствуют проявления поведения, описанные в
уровне 0, а так же некоторые проявления поведения, описанные в более высоких
уровнях (1, 2 или 3).
- выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом
уровне и приэтом нет проявлений поведения, описанных на уровне 0, а также
проявлений поведения, описанных на уровнях 2 и 3.
,5 - выставляется, когда в равной степени присутствуют проявления
поведения, описанные в уровне 1 и более высоких уровнях (2 и 3), и при этом нет
проявлений поведения, описанных на уровне 0.
- выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом
уровне и приэтом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0, а также
проявлений поведения, описанных на уровне 3.
,5 - выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные
в уровне 2 и некоторые проявления, описанные в уровне 3. При этом нет
проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.
- выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные в
уровнях 2 и 3, и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.
Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание
компетенции. Описание компетенции - это разумное объяснение того, что изложено
кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для
организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции
отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно
кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие
в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции. Следующие
документы, в виде краткого перечисления стандартов поведения, помогут
организовать описание уровней развития разных компетенций, входящих в модель
компетенции.
ОПИСАНИЕ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ
«Ориентация на результат».
0. Уровень некомпетентности
- Ориентирован на выполнение процесса, а не на достижение результата. В
основном старается избежать негативных санкций руководства за низкую
продуктивность работы. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». Не верит
в возможность достижения успеха. Удовлетворяется посредственными, низкими
результатами.
Признает единственный метод реализации цели. Упорно действует одним способом,
даже если он неэффективен.
Оценивает собственные успехи и успехи других, прежде всего, по количеству
приложенных усилий, а не по достигнутому результату. Сопротивляется усилиям
других ввести конкретные измеримые критерии для оценки результата деятельности.
Уклоняется от ответственности за результат: полностью перекладывает на
обстоятельства и других людей.
1. Уровень развития
- В одном варианте ставит реалистичные, но не амбициозные рабочие цели
для себя и других. Либо ставит амбициозные, но неконкретные цели. Предлагает
инициативы, позволяющие достичь этих целей.
Стремится достичь заданные показатели в установленные сроки. В состоянии
цейтнота сохраняет темп работы, но не находит резервов для повышения
эффективности.
Настойчив в достижении успеха, пока не сталкивается с трудностями. В этом
случае, как правило, теряет веру в успех, снижает продуктивность работы,
ожидает помощи от коллег и руководства. Не доводит начатое до конца.
Недостаточно гибок в достижении результата: сталкиваясь с препятствиями в
достижении цели, затрудняется придумать новый способ ее реализации. Может
игнорировать возможности и не использовать преимущества внезапно возникшего
«короткого пути». При изменении требований к процессу или результату работы
испытывает дискомфорт, проявляет растерянность. Смена стиля или подхода к
работе требует от него существенных затрат сил и времени.
Результаты своей работы и работы других оценивает как по количеству
приложенных усилий, так и по достигнутому результату.
Не стремиться превысить установленные планки. Доволен достижением
заданных показателей.
Ответственность за достижение результата принимает на себя лишь частично.
Часть ответственности перекладывает на обстоятельства и других людей.
2. Уровень опыта
- Ставит амбициозные, конкретные, измеримые и привязанные ко времени
рабочие цели для себя и других. Предлагает и реализует инициативы, позволяющие
достичь этих целей.
Берется за реализацию трудновыполнимых, неординарных задач. Верит в
возможность их реализации. В первую очередь изыскивает возможности, а не
ограничения.
Действует быстро и решительно. Стремиться уложиться в кратчайшие сроки. В
состоянии цейтнота находит силу и энергию для повышения эффективности.
Упорен и настойчив в достижении успеха. Делает для этого все необходимое,
невзирая на трудности. Проявляет усердие в течение длительного времени, доводит
начатое до конца. Воспринимает трудности в работе как «вызов» собственным
возможностям.
Гибок в достижении результата: не зацикливается на единственном (или
запланированном) варианте реализации поставленной цели. В ситуациях
неопределенности сохраняет спокойствие, объективность и самообладание. Быстро
подстраивается под изменения окружающей среды: извлекает выгоду из
возможностей, обходит барьеры. Легко меняет стиль и подходы к работе в соответствии
с новыми требованиями.
Оценивает собственные успехи и успехи других по достигнутому результату,
а не по количеству приложенных усилий. Доволен только высокими результатами,
существенно превышающими заданные показателей. Испытывает дискомфорт, если не
достигает поставленных целей.
Принимает на себя ответственность за результат.
3. Уровень мастерства (в дополнении к уровню 2).
- Установка на победу. Стремиться превзойти себя и конкурентов. Ищет пути
для серьезных изменений результативности.
Предполагает и реализует инициативы, позволяющие достичь выдающихся
результатов не только своему подразделению. Но и организации в целом. Проявляет
упорство и настойчивость, несмотря на сопротивление.
ОПИСАНИЕ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ
«Принятие решений».
0. Уровень некомпетентности
- Не способен проанализировать информацию, выделить значимые факторы.
Принимает неверные решения (допускает грубые ошибки).
Отказывается от принятия решений - перекладывает работу по принятию
решений на окружающих. Избегает персональной ответственности за принятые
решения: полностью перекладывает ответственность на обстоятельства и/или других
людей.
1. Уровень развития
- Не всегда оценивает, насколько решение проблемы является срочным. Может
откладывать на продолжительное время проблемы, требующие немедленного решения.
Допускает ошибки при выделении критериев, которым должны удовлетворять
принимаемые решения.
При подготовке решения проводит лишь поверхностный анализ, при этом
учитывает одни факты и мнения и не учитывает другие. Упускает или недооценивает
главные факторы и переоценивает второстепенные. Не ищет дополнительную
информацию, ограничивается той, что у него есть. Либо получает информацию
только из самых доступных источников - лежащую на поверхности. Ошибается в
оценке последствий принимаемых решений. В другом варианте - не учитывает
последствия принимаемых решений в дальнейшей работе.
В одном варианте медлит, в другом варианте - скоропалительно принимает
недостаточно взвешенные, односторонние решения.
Испытывает трудности с поиском решения в нестандартных ситуациях.
Рассматривает проблему в общепринятом понимании. Не предлагает альтернативных
вариантов решений. Ориентируется на испытанные методы, даже если они не
приводят к наилучшему результату.
Ответственность за собственные решения принимает на себя лишь частично.
Часть ответственности перекладывает на обстоятельства и других людей.
2. Уровень опыта
- Сталкиваясь с проблемой, быстро оценивает, сколько есть времени для
принятия решения, и старается в это время уложиться. Выделяет ключевые
критерии, которым должны удовлетворять принимаемые решения.
При подготовке решений проверяет достаточность и достоверность имеющейся
информации. При нехватке или недостоверности собирает, уточняет необходимую
информацию. Проводит ее анализ, учитывает все многообразие фактов и мнений.
Отделяет главное от второстепенного.
Рассматривает альтернативные варианты решений, проводит анализ их
стоимости. Понимает и учитывает последствия принимаемых решений. Проверяет свои
выводы. Принимает решения вовремя.
Действует уверенно при решении даже тех проблем, которые не имеют
известного алгоритма решения. Не ограничивается в своих рассуждениях
общепринятыми представлениями. Умеет отойти от стереотипов и предложить
нестандартные творческие подходы к решению рабочих задач. Находит свежие и
оригинальные решения.
Берет на себя персональную ответственность за решения, принятые
самостоятельно или совместно с другими.
3. Уровень мастерства (в дополнении к уровню 2).
- При анализе выделяет составные части проблемы, причины, следствия,
видит сложные взаимосвязи и закономерности.
Принимает точные своевременные решения, сталкиваясь с проблемами
повышенной сложности. Принимает верные решения, имея неполную информацию и в
условиях дефицита времени.
ОПИСАНИЕ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ
«Исполнительность».
0. Уровень некомпетентности
Считает, что необходимость соблюдения всех обязательств в
первую очередь относится к руководству, а не к нему.
Удовлетворяется некачественным выполнением своей части
работы. Грубо нарушает обязательства по срокам.
. Уровень развития
- Понимает важность соблюдения всех обязательств и качественного
выполнения работы. Частично соблюдает свои обязательства.
Частично планирует свою работу. Считает все задачи из своего плана
срочными и важными.
Понимает часть задач, которые перед ним поставлены в рамках проекта.
Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля
по промежуточным результатам.
2. Уровень опыта
- Ответственно относится к делу. Уделяет повышенное внимание качеству
исполнения. Выполняет работу в срок. Минимизирует возможность ошибок, сбоев,
задержек.
Четко понимает те задачи, которые перед ним поставлены в рамках проекта.
Осведомлен о критериях достижения результата, правилах проведения работ,
используемых ресурсах, системе отчетности и т.д. В случае необходимости,
уточняет понимание.
Рассматривает альтернативные варианты решений, проводит анализ их
стоимости. Понимает и учитывает последствия принимаемых решений. Проверяет свои
выводы. Принимает решения вовремя.
Создает ясные планы, включающие измеримые цели, этапы, точки контроля.
Расставляет приоритеты выполняемых задач.
При планировании учитывает возможное появление непредвиденных
обстоятельств, выделяет необходимое время и ресурсы на их преодоление.
Регулярно отслеживает ход выполнения поставленных задач: осуществляет
промежуточный и итоговый контроль.
Оперативно вносит необходимые коррективы.
. Уровень мастерства (в дополнении к уровню 2).
Внедряет принципы «безусловной» надежности среди сотрудников. Задает
норму: сделай все, возможное и невозможное, чтобы достичь результата.
Концентрируется на приоритетных важных делах до того, как они становятся
срочными.
Создает систему, повышающую надежность и бесперебойность работы.
Предлагает процедуры и методы, позволяющие повысить эффективность
использования времени и ресурсов.
Создает систему контроля промежуточных и конечных результатов.
Таким образом, можно сделать выводы, что при использовании данных
проектов в организации мы улучшим работу по профессиональному развитию персонала.
Во-первых, Проект Положения об обучении сотрудников организации создает
систему обучения персонала, где основной целью является повышение эффективности
работы персонала, обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого
должностью, обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании и
подготовки кадрового резерва.
Во-вторых, разработка профилей компетенции ключевых должностей помогает в
том, что сотрудники оцениваются не только по конечной эффективности своей
деятельности, не только по личностным и интеллектуальным особенностям, не
только по знаниям, образованию и опыту работу, но и по так называемым
желательным для организации формам поведения - компетенциям. Прописанная
компетентность - это стандарты, при помощи которых можно оценить деятельность
человека относительно лучшего из возможных вариантов выполняемой работы
(идеальной работы), в свою очередь, это приводит к улучшению работы организации
в целом.
В-третьих, Проект Правил по оценке уровней развития компетенций
помогает оценить: текущий уровень компетенций сотрудников и их соответствия
требуемому уровню; формировать кадровый резерв из сотрудников,
продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующем создавать
индивидуальные планы развития для каждого «резервиста»; разрабатывать программы
тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных
компетенций и корректировать компенсационную политику в отношении сотрудников,
успешно прошедших оценочные мероприятия.
В-четвертых, документы по описанию уровней развития компетенций вносят
ясность и легкость для понимания, полезность для всего персонала, к которому
относится модель, учет ожидаемых изменений, включение элементов, отличных один
от другого (индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим), справедливость
по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.
.2 Социально-экономическая эффективность проекта по
совершенствованию профессионального развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО
При оценке Экономической эффективности проектов совершенствования системы
управления персоналом и принятия решения об экономической целесообразности их
осуществления используются показатели эффекта и эффективности.
Экономический эффект - это абсолютная величина
превышения результатов над вызвавшими его
затратами. В ходе дипломного
проектирования может быть рассчитан как годовой экономический эффект от
реализации мероприятий, так и интегральный
экономический эффект.
Экономический эффект от реализации проекта
совершенствования управления организацией
образуется в сфере управления, в сфере
производства и в сфере эксплуатации продукции (услуги).
Соответственно должна быть
проведена стоимостная оценка экономических результатов внедрения проектных
мероприятий в этих
сферах и произведена оценка затрат на их
разработку и внедрение.
Экономический эффект от реализации
проектных мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом может
быть получен:
- в сфере управления - от сокращения
аппарата управления, от улучшения организации
труда персонала, сокращения трудоемкости
обработки информации и т.п.
- в сфере производства - за счет
снижения себестоимости продукции, повышения
производительности труда, снижения сверхурочных
часов и т.п.
- в сфере эксплуатации продукции
(услуг) - за счет уменьшения текущих издержек
по использованию продукции (удельных
расходов на ремонт, расход горючего и т.п.).
Реализация мероприятий по
совершенствованию системы и технологии управления персоналом, направленных на
повышение качества персонала (через обучение, тренинги, другие мероприятия) и
повышение качества трудовой жизни, дает значительную экономию предприятию.
Экономия может быть получена за счет снижения текучести кадров, прироста
объема производства, прироста норм выработки, сокращения производственного
травматизма, снижения расходов сырья и материалов и т.д.
Проведем стоимостную оценку
результатов от реализации мероприятий. Для этого посчитаем экономию за счет снижения текучести
рабочей силы:
Эс = ∑ni=1 Pт (1 - Кт2
/ Кт1) (3.1)
где
∑ni=1 Pт - среднегодовой
ущерб от текучести кадров;
Кт2 - ожидаемый процент текучести рабочей
силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных
на снижение текучести, повышении лояльности работников предприятию, улучшение
отношения к труду;
Кт1 - фактический процент текучести рабочей
силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, n - количество видов ущерба.
Для определения среднегодового ущерба от текучести
кадров проведем расчет затрат Pт1
- ущерб от
недополучения продукции, когда работники предупредили о желании уволиться, но
«дорабатывают» 2 недели; Рт2 - ущерб от недополучения продукции от
новичков; Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организацией
работ по приему и увольнению по собственному желанию.
Pт1 = СДП × У × Д × Еу (3.2)
где
СДП - среднедневная производительность одного работника;
У - количество увольняющихся работников за год;
Д - количество дней, которые работник «дорабатывает» до увольнения;
Еу - процент выполняемой работы.
СДП = V / П / ССЧ (3.3)
где
V -
объем продаж за год;
П - количество рабочих дней в году;
ССЧ - среднесписочная численность.
СДП = 1576100000 / 249 / 1732 = 3654,6руб.
Pт1
=3654,6
× 125
×14× 30% = 1918,7
тыс. руб.
Рт2 = СДП × Н × А ×Ен (3.4)
где
Н - количество новичков;
А - количество дней адаптации;
Ен - процент выполняемой работы новичками.
Рт2 = 3654,6 × 97 × 14
× 30% = 1488,9
тыс. руб.
Рт4 = ЗИ × НВ × У (3.5)
где
ЗИ - среднегодовая стоимость одного часа работы инспектора по кадрам;
НВ - норма времени на оформление документов на увольнение и прием в
организации;
У - количество увольняющихся работников.
Рт4 = 85,5 × 1,3 ×125=13,9 тыс. руб.
∑ni=1 Pт = Рт1 +
Рт2 + Рт4 (3.6)
∑ni=1 Pт = 1918,7+ 1488,9 +13.9= 3421,5 тыс.
руб.
Посчитав эти показатели мы можем рассчитать экономию за счет снижения
текучести рабочей силы:
Эс = 3421,5 × (1- 11,5% / 14,5% ) = 708,3 руб.
Затраты на совершенствование системы управления
персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Эти затраты необходимо
учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования управления персоналом
организации.
При оценке экономической эффективности на
совершенствование мотивации трудовой деятельности работников организации будут учитываться
единовременные и текущие затраты на данные мероприятия:
К=Ку+Зу
(3.7)
где
Ку - единовременные затраты на
совершенствование управления персоналом;
Зу - годовые текущие затраты.
Таблица 3.4 - Структура затрат на внедрение проекта
|
Текущие затраты
|
Затраты, тыс.руб.
|
Единовременные затраты
|
Затраты, тыс. руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Затраты на заработную
плату менеджеров по обучению;
|
244
|
Создание методической базы
|
12
|
|
|
Обучение менеджера по
развитию персонала
|
32
|
|
2. Отчисление на социальное
страхование;
|
|
64
|
|
|
|
3. Канцелярские и
типографские расходы;
|
|
95
|
|
|
|
4.Почтово-телеграфные и
телефонные разговоры
|
20,4
|
|
|
|
|
Всего
|
423,4
|
Всего
|
44
|
|
К = 423,4 + 44 = 467,4 тыс. руб.
Далее, для расчета годового экономического эффекта
полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному
проекту:
Э = Эс - К (3.8)
Э = 708,3 - 467,4 = 240,9 тыс. руб.
Так как экономический эффект положителен, проект можно
считать экономически целесообразным.
Оценка эффективности проектов
совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий
их реализации.
Социальная эффективность проекта проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в
организации.
К числу позитивных можно отнести
следующие изменения:
- обеспечение
персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная
заработная плата, необходимые социальные услуги);
- реализация и
развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная
степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять
методику выполнениязаданий, график и интенсивность работы и пр.);
- благоприятный
социально-психологический климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных
отрицательных моментов можно отнести:
- ущерб, наносимый здоровью персонала
неблагоприятнымиусловиями труда
(профессиональные заболевания, несчастныеслучаи на работе и пр,);
- ущерб, наносимый
личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки,
стрессовые ситуации и пр.).
Социальную эффективность в виде
стимулов для персонала
можно обеспечить только тогда, когда общие
экономические результаты организации позволяют предоставить эти стимулы.
С другой стороны, высоких результатов от сотрудников, следовательно, и
экономической эффективности в целом для
предприятия, можно добиться только при наличии определенного уровня социальной
эффективности.
Заключение
Аспекты в области повышения квалификации персонала, его собственного развития
(карьерный рост) оказывают одно из важнейших влияний на повышение эффективности
производства, поэтому вопросы профессионального развития персонала в настоящее
время является актуальным.
В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к понятию
профессионального развития персонала, изучены методы профессионального
развития, и рассмотрены понятия профессионального обучения, кадрового резерва и
карьеры. Также нами было проведено исследование по профессиональному развитию
персонала в организации НПО «Элсиб» ОАО, использовались методы - анализ
документов, анкетирование, наблюдение, тестирование, интервьюрирование.
По результатам исследования были получены следующие выводы:
в организации 30% специалистов ориентированы на карьерный рост и развитие
в данной организации, а также в зачисление их в резерв.
основным мотиватором в деятельности работников является социальный
престиж, удовлетворенность работой и самореализация. продвижение в работе и
обучение.
50% опрошенных готовы к профессиональному росту и столько же по
карьерному.
Наряду с положительными выводами выявлены следующие недостатки:
- отсутствует комплексный документ, регламентирующий организацию
профессионального развития в части организации работы по обучению всех категорий персонала;
отсутствуют четкие критерии оценки персонала при
отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность;
- отсутствуют документы, регламентирующие профессиональное развитие
персонала в части кадрового резерва.
Таким образом, в организации существует желание сотрудников получить
дополнительное образование для улучшения собственных знаний и навыков,
существует также стремление к профессиональному росту и продвижению по
карьерной лестнице. Но отсутствие у руководства интереса к профессиональному
развитию собственного персонала может привести к понижению прибыли и
производительности труда.
Нами были предложены следующие рекомендации.
1. Доработать и
утвердить Положение об обучении персонала.
Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения
персонала НПО «Элсиб» ОАО, источники определения потребности в обучении,
порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки
эффективности пройденного обучения. Основными целями обучения является:
повышение эффективности работы персонала; обеспечение профессионального уровня
персонала, требуемого должностью; обеспечение накопления и передачи знаний
внутри компании; повышение лояльности сотрудников к компании; подготовка
кадрового резерва.
2. Доработать и утвердить Положение о кадровом резерве.
В проекте рассматривается порядок формирования, подготовки резерва и
основные направления работы с резервом кадров в организации НПО «Элсиб» ОАО,
который имеет цель спрогнозировать
персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.
3. Разработать профили компетенций для
ключевых должностей организации НПО «Элсиб» ОАО. Данная разработка
поможет организации выбирать сотрудников, которые являются не просто
работниками или не просто высококвалифицированными работниками, а работниками,
чьи характеристики точно соответствуют требованиям выполнения заданной работы с
заданным качеством. Если квалификация или прочие данные работника лучше
требуемого - он или уйдет на новое место или потребует более высокой оплаты
труда. Если квалификация или прочие данные работника хуже требуемого - компания
не получит нужного качества или другие работники будут вынуждены
перерабатывать.
. Разработать проект «Правил по оценке уровней развития компетенций»,
которая помогает оценить: текущий уровень компетенций сотрудников и их
соответствия требуемому уровню; формировать кадровый резерв из сотрудников,
продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующем создавать
индивидуальные планы развития для каждого «резервиста»; разрабатывать программы
тренингов, направленных на развитие конкретных компетенций и корректировать
компенсационную политику в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные
мероприятия.
. Создать документ по описанию уровней компетенции «Ориентации на
результат». Данный документ представляет индикаторы поведения, которые
ориентированы на достижение необходимых результатов. Это включает регулирование
целей и расстановку доступных приоритетов, которое способствует повышению
эффективности использования ресурсов. Документ прилагается к модели компетенций
для использования при выдвижении на должность и в кадровый резерв.
. Создан документ по описанию уровней компетенции «Принятие решений».
Документ представляет индикаторы поведения, которые способны выявлять источники
нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические
выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и
бизнес-приоритетов. Документ прилагается к модели компетенций для использования
при выдвижении на должность и в кадровый резерв.
. Создан документ по описанию уровней компетенции «Исполнительность».
Документ представляет индикаторы поведения, которые заключаются в активном,
старательном и систематическом исполнении принимаемых решений, завершении
начатого или порученного дела. Документ прилагается к модели компетенций для
использования при выдвижении на должность и в кадровый резерв.
Данные разработки, позволят организовать в НПО «Элсиб» ОАО систему
профессионального развития, где каждый сотрудник и руководители будет вовлечены
в общий процесс развития, потому что обученный персонал становится конкурентным
преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических
целей.
Управление профессиональным развитием превратилось в последние два
десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами
профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры,
подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Поскольку затраты
на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию
сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности
ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и
соответствующим образом измеряет его эффективность.
Список использованной литературы
1. Акимов
Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала / Л. Акимов, Е. Юферова//
Кадровик. - 2003. - С. 75с.
. Арсеньев
Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии/ Ю.Н.
Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова - М., 2005. - 358 с.
. Аширов
Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров
- М., 2002. - 163 с.
. Батаршев
А.В. / Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб. -
практич. Пособие./А.В.Батаршев - М., 2005. - 496 с.
. Беляцкий
Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. / Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П.
Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - М., 2002. - 352с.
. Бычков
А.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие / А.В. Бычков - Пенза, 2005. - 200 с.
. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. / В.Р.
Веснин - М., 1998. - 82 с.
. Веснин
В.Р. Управление персоналом. Учебное пособие / В.Р. Веснин - М., 2006. - 453 с.
. Вильямский
В.С., Дедяев В.М. «Муниципальные образования России в условиях рыночной
экономики»/ В.С. Вильямский, В.М. Дедяев // Местное самоуправление - 2004. - №
3. С. 82.
. Власова
М. Развитие персонала современной организации/ М. Власова - СПб.,2005. - 127 с.
. Волгин
Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Н.А.
Волгин, Ю.Г. Одегов - М., 2004. - 736 с.
. Галинская
Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели имеханизмы управления развитием
персонала./ Е.В. Галинская, А.А. Иващенко, Д.А. Новиков - М., 2005. - 68 с.
13. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е. П. Голубков
// Менеджмент в России. - 2006. - №4. - С.23-29.
14. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров / А. В. Гольцов //
Маркетинг. - 2006. - № 2. - С.39-43.
15. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий /
А. А. Долбунов // Маркетинг. - 2006. - № 12. - С.57-64.
. Долгоруков
А.М. Методология развития в организации карьеры/ А.М. Долгоруков - М., 2005. -
266 с.
17. Зыков А.А., Концепция
работы с кадровым резервом [#"561278.files/image015.gif">
Приложение Б
АНКЕТА
по исследованию профессионального развития в организации
НПО «Элсиб» ОАО
.Ваша профессия, специальность_________________________________________________
.Занимаемая должность______________________________________________________
3.Что входит
в Ваши должностные обязанности?
_____________________________________________________________
. Какие знания необходимы для
Вашей специальности и должности?
. Какие умения необходимы для
вашей специальности и должности?
. Какие навыки необходимы для
вашей специальности и должности?
. Ваше образование:
|
1. Начальное
|
2. Начальное специальное
|
3. Неполное среднее
|
|
4. Среднее общее
|
5. Среднее специальное
|
6. Незаконченное высшее
|
|
7. Высшее
|
8. Ученая степень
|
|
8. Что для Вас имело значение при
выборе профессии, специальности? (Выберите ОДИН наиболее значимый
вариант)
1. Семейная традиция, рекомендации знакомых, друзей
2. Возможность в дальнейшем без труда найти хорошую работу по
специальности
. Величина заработков, которые имеют специалисты этого профиля
. Возможность карьерного роста, который обеспечивает выбор этой
специальности
. Интерес именно к этой специальности, профессии
. Наличие учебных заведений по месту проживания
. Довольны ли Вы полученным
образованием?
1. Скорее да
2. Скорее нет
. Затрудняюсь ответить
10.Ощущаете
ли Вы необходимость получить дополнительное образование, пройти
курсы усовершенствования по Вашей специальности?
. Да, такая необходимость есть
. Нет, мне хватает уже полученных знаний и навыков
. Затрудняюсь ответить
.Есть ли у Вас желание получить
еще одну специальность, профессию?
. Да
. Нет, меня устраивает нынешняя специальность
. Затрудняюсь ответить
12. Каким образом Вы устроились на
работу на это предприятие?
. По рекомендации родственников, знакомых, коллег
. По объявлению о свободных вакансиях
. Через учебное заведение, у которого налажены прямые связи с
предприятием
. Через государственные службы занятости
. Через негосударственные рекрутинговые агентства
.Когда Вы пришли на предприятие,
Вы сразу были зачислены на ту должность, которую занимаете в настоящее время?
1. Да
2. Нет
. Были ли у Вас сложности при
адаптации к Вашей нынешней работе?
. Да, первое время было очень сложно
. Да, были некоторые проблемы, обычные в такой ситуации
. Нет, никаких сложностей не было (ПЕРЕХОДИТЕ К ВОПРОСУ № 21)
. Если сложности были, чем они
были вызваны? (Выберите не больше ТРЕХ вариантов ответа)
. Не хватало знаний, полученных во время обучения
. Не хватало практических навыков
. Не хватало дополнительных знаний (например, работы на компьютере)
. Не хватало знаний о специфике работы в данной отрасли
. Не хватало навыков взаимодействия с коллегами, начальством,
подчиненными
. Не было точных представлений о характере будущей работы
. Было трудно привыкнуть к распорядку, условиям работы, нагрузкам
. Какие качества важны на Вашей
работе? (Выберите ТРИ наиболее важных)
. Коммуникабельность, умение общаться
. Умение планировать рабочее время
. Аккуратность, исполнительность
. Умение самостоятельно ставить задачу, самостоятельно принимать решения
. Способность к аналитической работе
. Усидчивость, терпение
. Умение концентрироваться
. Лидерские качества, умение руководить другими
. Умение работать в команде
. Способность к обучению
. Творческие качества, умение решать нестандартные задачи
. Какие социальные гарантии,
льготы предоставляет Вам предприятие? (Отметьте ЛЮБОЕ количество
вариантов ответа)
. Предоставление (или оплата) детского сада для детей
. Предоставление бесплатной возможности для занятий спортом
. Предоставление бесплатных или льготных путевок в санатории, дома отдыха
и т.д.
. Бесплатное медицинское обслуживание
. Оплата транспортных расходов
. Льготы при оплате коммунальных услуг, при найме жилья
. Возможность взять беспроцентный кредит, ссуду на работе
. Оплата обучения или переобучения, повышения квалификации
. Бесплатное (частичное компенсируемое) питание
Сталкиваетесь ли Вы в Вашей работе со следующими
особыми условиями?
(Выберите ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
. Вредное производство
. Работа в ночную смену
. Необходимость выходить на работу в праздничные и выходные дни
. Частое возникновение непредвиденных обстоятельств («авралы»,
необходимость подменить кого-то из коллег и т.д.)
. Плохие условия труда на рабочем месте (пыль, шум, грязь)
. Частые командировки, разъезды
. Сверхурочные работы
. Есть ли у Вас возможность
профессионального роста на данном предприятии, повышения Вашей квалификации,
как специалиста?
. Для этого есть все возможности
. Это возможно, если очень постараться
. Это практически невозможно
. От чего это в большей степени
зависит?
1. Больше от Вашего желания
2. Больше от решения руководства
. Затрудняюсь ответить
21. Заинтересованы ли Вы в
карьерном росте на этом предприятии?
. Да, мне бы этого хотелось
. Нет, меня и так все устраивает
. Затрудняюсь ответить
. Есть ли у Вас возможность
продвижения по служебной лестнице, иерархического роста на данном предприятии?
. Для этого есть все возможности
. Это возможно, если очень постараться
. Это практически невозможно
. Затрудняюсь ответить
. С чем в большей степени связано
продвижение по служебной лестнице на Вашем предприятии? (Выберите ОДИН
наиболее значимый вариант ответа)
. С накоплением опыта
. С хорошими отношениями в коллективе, уважением коллег
. Со значительными достижениями
. С производственной необходимостью
. С хорошим отношением начальства
. С получением дополнительного образования, прохождением тренингов,
курсов повышения квалификации и т.д.
. С переобучением, изменением профиля работы
. С уходом из этого предприятия
. Есть ли у Вас возможность в
случае необходимости поменять специальность?
. Для этого есть все возможности
. Это возможно, если очень постараться
. Это практически невозможно
. Что могло бы заставить Вас
поменять место работы? (Можно выбрать ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)
. Желание изменить специальность, направление деятельности
. Стремление совершенствоваться в выбранной профессии
. Желание изменить условия работы
. Возможность попробовать себя в качестве руководителя
. Желание изменить круг общения, попасть в новый, более комфортный
коллектив
. Надежда увеличить заработки
. Желание поработать на предприятии с другой формой собственности
. Ничто не может заставить меня поменять место работы
Приложение В
Методика «Якоря карьеры» Эдгара Шейна
Насколько важным является для Вас каждое из следующих утверждений?
Совершенно Исключительно неважно важно
|
Строить свою карьеру в
пределах конкретной научной или технической сферы
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Осуществлять наблюдение и
контроль над людьми, влиять на них, на всех уровнях
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Иметь возможность делать
все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Иметь постоянное место
работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Употреблять свое умение
общаться на пользу людям, помогать другим
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Работать над проблемами,
которые представляются почти неразрешимыми
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Вести такой образ жизни,
чтобы интересы семьи и карьеры были уравновешены
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Создать и построить нечто,
что будет всецело моим произведением или идеей
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Продолжать работу по своей
специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей
специальностью
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Быть первым руководителем в
организации
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Иметь работу, не связанную
с режимом или другими организационными ограничениями
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Работать в организации,
которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Употребить свои умения и
способности на то, чтобы сделать мир лучше
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Соревноваться с другими и
побеждать
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Строить карьеру, которая
позволит мне не изменять моему образу жизни
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Создать новое коммерческое
предприятие
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Занять высокую руководящую
должность
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Иметь работу, которая дает
максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и
т.д.
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Оставаться на одном месте
жительства, чем переехать в связи с повышением
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Иметь возможность
использовать свои умения и талант для служения важной цели
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
Насколько Вы согласны с каждым из следующих утверждений?
Совершенно Полностью не согласен согласен
|
Единственная действительная
цель моей карьеры - находить и решать трудные проблемы, независимо от того, в
какой области они возникли1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
|
Я всегда стремлюсь уделять
одинаковое внимание моей семье и моей карьере
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я всегда нахожусь в поиске
идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я соглашусь на руководящую
должность только в том случае, если она находится в сфере моей
профессиональной компетенции
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я хотел бы достичь такого
положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой
других и интегрировать их деятельность
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
В моей профессиональной
деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Для меня важнее остаться на
нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой
местности
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я всегда искал работу, на
которой мог бы приносить пользу другим
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Соревнование и выигрыш -
это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Карьера имеет смысл только
в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Предпринимательская
деятельность составляет центральную часть моей карьеры
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я бы скорее ушел из
организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я буду считать, что достиг
успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в
солидной организации
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я не хочу, чтобы меня
стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я предпочел бы работать в
организации, которая обеспечивает длительный контракт
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я хотел бы посвятить свою
карьеру достижению важной и полезной цели
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я чувствую себя
преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных
проблем или в ситуацию соревнования
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Выбрать и поддерживать
определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я всегда хотел основать и
построить свой собственный бизнес
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
|
Я предпочитаю работу,
которая не связана с командировками
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
Обработка результатов
По каждой из восьми ниже перечисленных стратегий подсчитывается
количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы по
каждой стратегии (количество баллов должно быть не менее пяти) и полученную
сумму разделить на 5. В итоге для каждой карьерной стратегии определяется средний
балл. Карьерная стратегия, получившая наибольший средний балл, является
ведущей.
|
Карьерная стратегия
|
Номер вопроса в методике
|
|
Профессиональная
компетентность
|
1
|
9
|
17
|
25
|
33
|
|
Менеджмент
|
2
|
10
|
18
|
26
|
34
|
|
Автономия
|
3
|
11
|
19
|
27
|
35
|
|
Стабильность
|
4
|
12
|
20
|
28
|
36
|
|
Служение
|
5
|
13
|
21
|
29
|
37
|
|
Вызов
|
6
|
14
|
22
|
30
|
38
|
|
Интеграция стилей жизни
|
7
|
15
|
23
|
31
|
39
|
|
Предпринимательство
|
8
|
16
|
24
|
32
|
40
|
Приложение Г
Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации
А. Реана)
Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной
деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической
деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.
<минимум максимум>
|
Мотивы профессиональной
деятельности
|
Инструкция: Прочитайте ниже перечисленные мотивы
профессиональной деятельности и дайте оценку их значимости по пятибалльной
шкале, насколько для Вас актуален тот или иной мотив: 1 - в очень
незначительной мере, 2 - в достаточно незначительной мере, 3 - в небольшой,
но и в немаленькой мере, 4 - в достаточно большой мере, 5 - в очень большой
мере.
|
|
1. Денежный заработок
|
1 2 3 4 5
|
|
2. Стремление к продвижению
по работе
|
1 2 3 4 5
|
|
3. Стремление избежать
критики со стороны руководителя или коллег
|
1 2 3 4 5
|
|
4. Стремление избежать
возможных наказаний или неприятностей
|
1 2 3 4 5
|
|
5. Потребность в достижении
социального престижа и уважения со стороны других
|
1 2 3 4 5
|
|
6. Удовлетворение от самого
процесса и результата работы
|
1 2 3 4 5
|
|
7. Возможность наиболее
полной самореализации именно в данной деятельности
|
1 2 3 4 5
|
Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для
личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации
профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей
внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального
престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней
мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные
и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более
эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные
мотивы.
Обработка результатов
Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней
положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими
ключами.
ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2
ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3
ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2
Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное
в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное)