Заказ дипломной. Заказать реферат. Курсовые на заказ.
Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте БИБЛИОФОНД.РУ
Электронная библиотека студента
 

Тема: Разработка плана маркетинговой деятельности в области персонала






 


























Содержание


Введение …………………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности в области персонала ….5

1.1  Сущность и виды маркетинга персонала ……………………………….5

1.2 Функции маркетинга персонала ……………………………………….12

1.3  Определение требований к персоналу и работодателю  ……………16

2. Анализ маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар".22

2.1  Организационно-экономическая характеристика в ООО "Корсар"..22

2.2 Анализ обеспеченности персоналом ООО "Корсар" ………….………33

2.3 Исследование маркетинговой деятельности в области персонала в

ООО "Корсар" ………………………………………………………………38

3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар"…………..41

3.1 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар …………………………………………………………………..41

3.2  Разработка плана маркетинга персонала в ООО "Корсар"………….. 48

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в ООО "Корсар"53

Заключение…………………………………………………………………………. 57

Список литературы………………………………………………………………… 61

Приложения ………………………………………………………………………..64


Введение


  Актуальность темы исследования обусловлена тем, что составной частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям. Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемые более продуктивной работой персонала в жесткой конкурентной борьбе, могут оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, успешного бизнеса. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления. Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника.

Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально- квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом является комплексом взаимосвязанных этапов по формированию и реализации тактических и стратегических планов персонал - маркетинга.

Смысл маркетинга персонала можно определить как вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Целью данного вида управленческой деятельности является обеспечение эффективной и оптимальной занятости, то есть максимальное совпадение интересов работника и работодателя.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО «Корсар».

Предметом курсовой работы является исследование маркетинговой деятельности в области персонала.

Целью данной работы является разработка плана маркетинговой деятельности в области персонала на примере ООО «Корсар».

В соответствии с данной целью выделим следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические основы маркетинговой деятельности в области персонала.

2. Провести анализ маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар".

3.Разработать  мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар".

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Методы, с помощью которых проводилось маркетинговое исследование: комплексный подход, системный анализ, анкетирование, интервью, SWOT-анализ, наблюдение и другие.

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности в области персонала

1.1  Сущность и виды маркетинга персонала


«Маркетинг — это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена»[6,с.110].

«Маркетинг — это формирование идеи конкретного продукта, его упаковка и передача в руки публики. Это означает — подготовить продукт, доставить его на рынок, и разместить его там таким образом, чтобы добиться максимально возможного сбыта и максимально возможного отклика» [7,с.112].

«Маркетинга не существует». [18,с.164]

Маркетинг персонала — вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявлении круга источников и путей обеспечения этой потребности. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников .

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале[8,с.54].

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско - рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа[8,с.56]

Первый предполагает рассмотрение задач персонал - маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал - маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или «персонал - маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потреб­ности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляют собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал - маркетинга (рис. 1). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рис. 1. Этапы по формированию и реализации плана персонал - маркетинга


Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности[16,с.68].

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1.

Таблица 1- Внешние факторы маркетинговой деятельности

Наименование фактора

Характеристика фактора

Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности

Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования

Развитие технологий

Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, которое, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей

Данный фактор позволяет представить структуру потребностей потенциальных сотрудников организации в заданный момент времени общественных, производственных отношений

Развитие законодательства

При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения со временем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики


Учет данных факторов позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2[25,с.69].


Таблица 2 – Внутренние факторы маркетинговой деятельности

Фактор

Характеристика фактора

Цели организации

Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персонала

Финансовые ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки

Кадровый потенциал организации

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга

Источники покрытия кадровой потребности

Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д.


Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда [26,с.79].

В мировой практике принято выделять следующие основные направления маркетинга персонала:

– разработка требований к персоналу;

– определение потребности в персонале;

– расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

– выбор путей покрытия потребности в персонале

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя [27,с.118].

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

– учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

– учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

– аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

– информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

– специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

– рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

– беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.
При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания[26,с.91].

Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, то есть внешний маркетинг, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.) [27,с.89].

Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.



1.2  Функции маркетинга персонала


Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

Источниками кадровой информации являются:

· Правительственные программы и законы

· Аналитические материалы и статьи

· Службы занятости и трудоустройства

· Специализированные печатные издания

· Интернет

· Рекламная информация других организаций

· Беседы с кандидатами

· Информация учебных заведений

· Беседы с представителями других организаций

· Опросы работников компании

· Специализированные телепередачи

Информационная функция маркетинга персонала предполагает изучение требований, которые предъявляют к профессии, должности и рабочему месту кандидаты на вакантные должности.

Требования включают в себя несколько параметров: способности, знания, умения, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивация, направленность личности, сфера интересов, ценности, обучаемость[27,с.54].

Требования к должности изучаются с помощью квалификационных справочников, классификаторов, аналитических материалов. На основе полученной информации, специалисты по маркетингу персонала составляют внутренние документы, которые содержат необходимые характеристики.

Также предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия. К первой относятся политические, экономические факторы, технологии и наука, содержание труда, законодательная база, конкурентная среда. К последней - особенности организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика и т.п.

Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без изучения рынка труда, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры взаимоотношений и т.п.

Важным этапом является изучение имиджа предприятия как работодателя с точки зрения других компаний, внутренних сотрудников компании и потенциальных работников.

Информационная функция маркетинга персонала позволяет  выделять области, в которых могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами и вовремя предпринимать профилактические меры[11,с.174].

 

 

Аналитическая функция

При помощи данной функции, персонал-маркетинг обрабатывает всю полученную информацию, и подготавливает новую  информацию для разработки мероприятий, необходимых на повышенияе  конкурентоспособности компании и ее развитие.

Анализ данных производится с помощью специальных методов, которые используют в маркетинге.

Коммуникативная функция (организация системы коммуникаций на предприятии)

Цель коммуникативных мероприятий - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации. Коммуникация налаживается как с внешним рынком труда, так и с сотрудниками организации[10,с.169].

Исполнение данной функции включает в себя сегментирование рынка труда по различным параметрам: географическому, демографическому, региональному, экономическому, политическому и т.п. 

Сегментирование рынка труда позволяет более эффективно распределять ресурсы организации с целью достижения целей компании.

Коммуникативные связи налаживаются с помощью служб трудоустройства и занятости населения, при сотрудничестве с учебными центрами и заведениями, при помощи кадровых агентств, через своих сотрудников, через средства массовой информации, при взаимодействии с другими работодателями и т.п[11с.166].

Налаживание связей внутри компании также требует особого внимания и специальных мероприятий и работы. Основополагающим здесь является разработка и продвижение корпоративной культуры, формирование управленческого стиля в компании, собрания и совещания с сотрудниками, внерабочие корпоративные мероприятия, обучение персонала, выпуск корпоративного журнала или газеты, организация спортивного досуга сотрудников, консультирование работников по их персональным проблемам и т.п. Для того чтобы удовлетворять потребности сотрудников относительно работодателя, необходимо устанавливать прочные связи между ними не только в рамках производственного процесса, но и вне рабочего времени.

Маркетинг персонала использует методы, представляющие собой синтез маркетинговых и кадровых методов управления. Главное отличие маркетинга персонала от классических общепринятых в нашей стране методов планирования персонала в том, что маркетинг персонала рассматривает рынок труда именно как рынок, то есть сферу, действующую по рыночным законам. Это позволяет маркетингу персонала повысить конкурентоспособность предприятия.

 Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

– учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

– учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

– аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

– информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

– специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

– рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов [25,с.89].

1.3  Определение требований к персоналу и работодателю


Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей[26,с.54].

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач[23,с.76].

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки[25,с.161].

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.

 Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Как результат - позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса[21,с.74].

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п.

Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников[7,с.116].

 Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров:

Способности

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

Способность к восприятию профессиональных нагрузок; Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Сфера профессиональных интересов;

Стремление к самовыражению и самореализации;

Способность к обучаемости;

Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований) [8,с.57].

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. [6,с.143]

 Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не может достичь нужных целей и выжить. Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор, и какие люди отобраны для работы организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует очень серьезно отнестись к этому этапу.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, выбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы, может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающими качествами, необходимыми для достижения целей поставленных организацией[7,с.119].


2. Анализ маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар"

2.1  Организационно-экономическая характеристика в ООО "Корсар"


В настоящее время туристическая фирма ООО «Корсар» работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.

ООО «Корсар» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и зарубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы, экскурсии по городам КМВ, Кабардино-Балкарии, Карачаево-Черкесии, Сев. Осетии, лечение в санаториях КМВ, бронирование гостиниц, услуги трансфера, прием организованных групп на КМВ, всегда в наличии горящие туры.

Подходы ООО «Корсар» к работе с клиентами и предлагаемым услугам новы и максимально эффективные. Сотрудники турфирмы работают оперативно и точно. Оформление поездки каждого клиента осуществляется в максимально сжатые сроки.

Основными видами (предметом) деятельности ООО «Корсар» являются:

Оказание туристических услуг;

Организация экскурсионного развития;

Прокат туристического инвентаря, снаряжения, бытовой техники, оборудования и автомобилей;

Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

Организация и ведение гостиничного бизнеса;

Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;

Внешнеэкономическая деятельность.

В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

Отдел путешествий:

-специалисты

Экскурсионный отдел

-специалисты

-экскурсоводы

Отдел иностранного туризма:

-специалисты

Отдел реализации теплоходных маршрутов (функционирует в период навигации)

-специалисты

Транспортный отдел

Отдел хозяйственного обеспечения

Бухгалтерия:

-главный бухгалтер

-специалисты

Заместитель генерального директора

Генеральный директор

 

















Рис.2. Организационная структура ООО «Корсар»


Организационная структура, предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах управления.

 Совокупность специализированных функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

При проектировании организационной структуры необходимо четко определится с методическими принципами формирования структуры предприятии, в особенности системы управления.

Систему управления можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов.

Анализ организационной структуры - анализ структуры кадров и их стимулирования, структуры управления, наличных систем планирования и управления, стиля работы на разных уровнях предприятия, а также эффективности организационной структуры.

Основная задача анализа организационной структуры в ООО «Корсар»- выяснение степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности перестройки его структуры в соответствующих направлениях. В настоящее время идет процесс трансформации системы управления ООО «Корсар». Эта одна из основных задач реформирования.

Анализ состояния исследования функционального типа  организационной структуры ООО «Корсар», в том что у руководства появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства, а так же :

1) провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

2)  сконцентрировать необходимые материальные, людские и фи­нансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических це­лей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управле­ние;

3)  ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Опреде­лить нормы и нормативы их деятельности;

4) сформировать управленческие кадры, соответствующие выпол­няемым функциям различными частями организации — управление производством, поставками и сбытом, финансами, и др.

К преимуществам анализа организованной структуры ООО «Корсар»можно отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

Анализ организационной структуры предполагает на ООО «Корсар» специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такой анализ значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность ООО «Корсар» можно рассматривать как совокупность  в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

Недостатки организационной структуры ООО «Корсар»:

-это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация труда. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

-возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

— оценка эффективности использования рабочего времени;

— изучение производительности труда;

— изучение расходов на заработную плату.

Административно-управленческий персонал хорошо организует основную производственную деятельность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «Корсар» является генеральный директор.

Особое место в работе любого отдела кадров занимает работа по прие­му на работу. Успех набора новых работников гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в кадровых ресурсах.

Предприятие может самостоятельно осуществлять эту работу или же поручать ее консультационным фирмам.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата.

В период наполнения рынка труда рабочей силой больших сложностей в комплектовании рабочих мест не существует.

Основной формой найма на работу на предприятии является контрактная.

В контракт работникам ООО «Корсар» включены основные положения трудового законодательства. Контракт с работником заключается первоначально на 2 месяца, после прохождения испытательного срока контракт заключается на более продолжительный срок по договоренности администрации предприятия с работником.

Переход на контрактную систему найма позволяет повысить ответственность работников за выполнение порученного участка работы и одновременно, ужесточая требования, позволяет поощрять наиболее ценных для про­изводства специалистов.

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где раннее работал кандидат, причем обращается внимание,  как на профессиональные, так и на моральные качества.

Первоначально собеседование проводит секретарь: интересуясь, чем, хочет, заниматься кандидат, его профессией, квалификацией. Затем кандидат направляется непосредственно к руководителю для последующего собеседования  и выполнения определенного вида работ. После их выполнения непосредственный руководитель принимает решение о найме на работу.

После заключения контракта  издается приказ, который после подписания генеральным директором регистрируется, присваивается работнику табельный номер и приказ поступает в бухгалтерию.

Рассмотрим систему аттестации, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации работников ООО «Корсар».

Аттестация персонала служб  предприятия осуществляется регулярно и имеет цель установить соответствие работника занимаемой должности, что определяется по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Аттестация оказывает положительное влияние на повышение ответственности при выполнении должностных обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины, а также дает положительный импульс к повышению квалификации, развитию творчества и общественной активности.

Аттестация проводится генеральным директором. Итоги аттестации и учитываются при дальнейших перемещениях работника.

В ООО «Корсар» прием на работу производится при наличии достаточной квалификации. При существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для предпри­ятия. Учебные заведение города Курска и области полностью закрывают потребность в молодых специалистах.

Базой планирования повышения квалификации служат нормативно-распорядительные документы, определяющие формы, периодичность и про­должительность обучения.

Специалисты повышают свою квалификацию с отрывом и без отрыва от производства.

Повышение квалификации работников аппарата управления на предпри­ятии в настоящее время утратило плановость. За последние годы  значительно сократилось число работников, прошедших обучение.

Практически не осуществляется направления на 1—1,5 месячные курсы с отрывом от производства. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары. В 2011 году на таких курсах обучено 3 человека: турагенты и  менеджеры. Сдерживающим фактором в этой работе является отсутствие достаточных средств.

Рассмотрим принятую систему социальных благ и мотивации персонала ООО «Корсар».

Перечень социальных благ определяется на собрании коллектива и за­висит от доходов предприятия. Минимальный перечень социальных благ одинаков для всех сотрудников и отражается в коллективном договоре.

Перечень социальных благ включает в себя:

— выплату денежного вознаграждения или ценный подарок в размере окла­да работника в дни юбилеев: в 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин;

— оплату командировочных расходов по нормам предприятия.

Каждому работнику  ООО «Корсар» гарантируется следующие соци­альные права:

— оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере;

— выплата пособия в случае смерти работника или его близких родственников (отца, матери, детей).

Мотивация персонала в ООО «Корсар» осуществляется следующим образом.

На  ООО «Корсар» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, которая регламентируется Положением об оплате труда, Оно создано в целях повышения материальной заинтересованности работников в выполнении планов реализации продукции, договорных обязательств к повышению рентабельности производства.

Оплата труда работников ООО «Корсар» зависит от конечных результатов труда (реализации продукции, договорных обязательств и прочие).

Формирование средств на оплату труда производятся за фактически произведенную товарную продукцию в расчетном периоде нарастающим итогом с начала года.

Расчет производится по остаточному принципу.

Из объема товарной продукции вычитаются: стоимость материалов, цеховые расходы, расходы по содержанию общезаводских и административно-хозяйственных служб, 10%  от фактического объема товарной продукции (резерв) , 35% от зарезервированной суммы налог на прибыль.

Оставшиеся денежные средства составляют фонд оплаты труда. Происходит распределение средств между основными и вспомогательными службами и аппаратом управления.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размерам не ограничивается.

Размер заработной платы руководителям структурных подразделений утверждается Генеральным директором.

Начисление заработной платы производится в пределах созданных структурных подразделениями средств на оплату труда.

Выдача заработной платы работникам общества производится в пределах сумм, полученной подразделением от реализации услуг. 

Физические условия труда в целом можно признать удовлетворительными. Достаточно благоприятное положение складывается с содержанием труда. Большая часть работников считают свой труд интересным, содержащим элементы творчества, следовательно, при рациональной организации труда это должно привести к наиболее высокой эффективности труда. Уровень организации труда на предприятии, а также ритмичность работы опроса находится на достаточно низком уровне. Следовательно, руководство не умеет организовать коллектив и обеспечить нормальное функционирование всех отделов. Стимулирующая труд атмосфера также крайне неудовлетворительная, 88,8 % сотрудников отмечают это.

Расчет индекса удовлетворенности  трудом членов коллектива  определен в 3,4 %. Это свидетельствует о  том, что в целом присутствует удовлетворенность трудом, однако имеются факторы, которые мешают деятельности всего коллектива.

ООО «Корсар» предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны  в управлении, которые, в конечном счете, влияют на  результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии.

Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров и соответственно к экономическому ущербу, связанному  с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

Рассмотрим Экономический потенциал предприятия ООО «Корсар» в таблице 3.


  Таблица 3- Производственный потенциал предприятия ООО «Корсар»


Наименование показателя

2009г


2010г


2011г.


Отклонения

2011г к 2009г

 %  

Капитал всего: в т.ч.

Собственный капитал

24217

13448

 35594

14447

60645

15605

250,4

116,0

% к капиталу всего

55,5

  40,6

25,7 

-

Заемный капитал

10769

 21147

45040

418,2

% к капиталу всего в т.ч

44,5

  59,4

74,3

-

Долгосрочные обяз-тва

-

 11371

26055

-

в % к заемному капиталу

-

53,8

  57,8

-

Краткосрочные кредиты и займы

  7395

  2270

  11707

  158,3

в % заемн.капитал

68,7

10,7

26,0

  -

Кредиторская задолженность в % к заемн.капиталу

 3374


31,3

  7506


35,5

7278


16,2

 215,7


-

Вывод:  в 2009 г. наибольший удельный вес в структуре заемных средств занимали краткосрочные кредиты и займы 68,7%, то в 2011 г. их доля понизилась на 42,7 процентных пунктов. Поэтому наибольший удельный вес в составе заемных источников в 2011 г. приходится на долгосрочные кредиты и займы. Кроме того, понизилась доля кредиторской задолженности в заемном капитале на 15,1 процентных пунктов. Следовательно, необходимо отметить, что в составе и структуре заемных источников произошли положительные изменения. Однако, снижение доли собственных источников финансирования является негативной тенденцией, так как повышается зависимость предприятия от внешних источников финансирования, является негативной тенденцией так как повышается зависимость предприятия от внешних источников финансирования, а следовательно увеличивается финансовый риск.

Наибольший удельный вес в заемных источниках занимали краткосрочные обязательства - 68,7 % , а 31,3 % занимала кредиторская задолженность.

Таблица 4- Состав и структура имущества предприятия ООО «Корсар»

Разделы и статьи актива баланса

2009г


2010г


2011г.


Отклонения

2011г к 2009г  %  

 Имущество, всего:

24217

35594

60645

250,4

 Внеоборотные активы

10302

 20035

  22378

217,2

  в % ко всему имуществу

42,5

  56,3

 36,9

-

 Оборотные активы

13915

15559

  38267

275,0

  в % ко всему имуществу

57,5

  43,7

63,1

-

  Запасы

4894

10164

  6583

134,5

  в % к оборотным активам

35,2

  65,3

17,2

-

  Денежные средства

255


278

47

18,4


в % к оборотным активам

1,8

3,8

0,4


-

Дебиторская задолженность

8735

  4802

31534

361,0

в % к оборотным активам

63

  30,9

  82,4


-

За аналогичный период имущество предприятия  увеличилось в 2.5 раза. При этом следует обратить внимание, что увеличение произошло за счет роста дебиторской задолженности. Так в 2011 г. по сравнению с 2009г. увеличилось в 3,6 раза дебиторская задолженность. Поэтому оборотные активы предприятия увеличились в 2,8 раза. В результате их доля в имуществе предприятия повысилась на 5.6 процентных пунктов, что соответственно повлекло снижение удельного веса внеоборотных активов. Значительный рост дебиторской задолженности является отрицательной тенденцией, так как свидетельствует о несовершенствовании организации расчетов и взаимоотношений с покупателями продукции.

2.2 Анализ обеспеченности персоналом ООО «Корсар»


Проведем анализ численности рабочих в ООО «Корсар» в
2010—2011 годах (таблица 5).

Таблица 5-Анализ численности работающих в ООО «Корсар»  в 2010-2011г. , в %

Показатели


в %

2010 г.

2011 г.

Численность работающих, всего

13

15

Постоянно работающих

12

10

Временно работающих

1

5


По состоянию на 1 января 2012 года численность работников, работающих в ООО «Корсар» составила 10 человек, причем все они являются постоянно работающими на предприятии. В 2010 году постоянно работающие составляли также 12 человек и 1 сотрудник работал временно.

Основная причина — это политика руководства, прежде чем принять человека на постоянную работу, его принимают временно, по результатам его деятельности принимается решение о дальнейшем его пребывание на предприятии.

По сравнению с аналогичным периодом 2010 года численность рабочих увеличилась на 2 человека.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен следующими данными:

Количество работающих мужчин на 1 января 2011 года составила 76 % от общего количества работников и женщин 24 % или 3 человека. В 2011 году численность женщине изменилась, а мужчин — возросла на 2 человека. Структурный же состав практически не изменился.


Таблица 6- Структура персонала ООО «Корсар» по полу за 2010—2011 гг., в %


Показатель

в %

Темп роста, в %

2010г.

2011г.

Чел.

%

Чел.

%

Всего

13

100

15

100

-

Мужчин

10

76

12

77

120%

Женщин

3

24

3

23

-


Возрастная характеристика персонала ООО «Корсар» представлена в таблице 7.

Таблица 7- Возрастная структура ООО «Корсар»

Показатели

2010 г.

2011 г.

Численность, чел.

%

Численность, чел.

%

Всего

13

100

15

100

Пенсионеры

-

-

1

4

30-55/60 лет

10

76

11

73

до 30 лет

3

24

3

23


Возрастной состав работников ООО «Корсар» изменился: появился работающий пенсионер, а активной части работающих увеличилась на 1 человек. Фактически трудовые ресурсы омолаживаются.

Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их по исходным данным.

Таблица 8 — Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия ООО «Корсар»

Показатель

2010 г.

2011 г.

Среднесписочная численность персонала, чел. (Чср)

13

15

Количество принятого на работу персонала, чел. (Чпр)

1

6

Количество уволившихся работников, чел. (Чув)

1

4

Количество работников проработавших весь период, чел. (Ч)

12

10

  Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):  

  (2)

 Коэффициент текучести кадров (Кт):

  (3)

Коэффициенты постоянства предприятия (Кп.с):

(4)

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям  и источники их привлечения.

Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 9.



Таблица 9- Показатели, характеризующие движение рабочей силы  ООО «Корсар» за 2010—2011гг.


Показатели

2010г.

2011г.

Коэффициент оборота по приему на работу рабочих

0,08

0,13

Коэффициент оборота по выбытию


0,08

0,26

Коэффициент текучести кадров


0,08

0,26

Коэффициент по постоянству состава персонала


0,92

0,67


Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2010 году, и в 2011 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.

В 2010году на работу на предприятии был принят 1 человек, и уволен 1 человек.

В течение 2011 года на работу в ООО «Корсар» было принято 6 человек и уволено 4 человека.

Состав персонала предприятия непостоянен, что может негативно сказаться на работе предприятия.

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ООО «Корсар» возьмем 2 наиболее расширенных показателя:

Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников.

Объем прибыли на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании — сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

Данные показатели, рассчитаны для предприятия ООО «Корсар» и приведены в таблице 10.


Таблица 10- Показатели производительности персонала  ООО «Корсар»


Показатели

2010

2011

Темп роста, %

Объем реализации на одного

 работника, тыс.руб.


949,8

1089,8

114,7

Объем прибыли на одного работника, тыс.руб.


24,4

49,9

204,5


Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем реализации на 1 сотрудника увеличился на 14,7 %, объем прибыли на 1 сотрудника возросла на 104,5 %.

В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.

2.3 Исследование маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар"


Управлением персоналом на предприятии ООО «Корсар»занимается кадровая служба.

Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании ООО «Корсар» по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

 При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

 В числе её основных задач можно выделить такие как:

социально-психологическая диагностика; 

анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;

управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

информационное обеспечение кадрового управления;

управление занятостью;

оценка  и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1. охрана труда и техники безопасности

2. расчет и выплата заработной платы

3. оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Функции кадровой службы:

Поскольку в настоящее время число работников сферы управления достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция — контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого — обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда; анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

Следующая функция деятельность службы персонала  - мониторинг —  постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процес­сами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации. 

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.


3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Корсар"

3.1 Совершенствования маркетинговой деятельности в области персонала в ООО «Корсар»


В ООО «Корсар», работу по найму персонала, наряду с основной работой, выполняет директор. При этом он тратит до 15% фонда полезного времени на эту работу. Экспертным путем было установлено, что доля директора в доходах организации составляет 30%. Директор ООО «Корсар» считает, что введение должности специалиста по найму позволит ему сэкономить время, которое он тратит на организацию найма и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Для улучшения  мотивации в ООО «Корсар» можно рекомендовать следующие методы стимулирования:

— доплаты экспедиторам за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ в размере 50% оклада;

— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% оклада;

— работники предприятия премируются за результаты работы  по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной  работы для выплаты вознаграждения — 1 год.

Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за счет средств предприятия (таблица 11).

Внедрение предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысит эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Корсар» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Таблица 11 — Затраты предприятия на обучение персонала ООО «Корсар»

Категория работников

Место обучения

Количество человек

Затраты, руб.

Бухгалтер

«Бизнес академия»,  Налоговая проверка в 2011 году: порядок проведения, способы защиты налогоплательщика. Как бухгалтеру избежать уголовной ответственности. Проверки, проводимые милицией, трудовой инспекцией и др. ведомствами

1

6500

Тур агенты

Учебный центр для тур операторов Слушателям семинара выдается пакет методических материалов и практических методик на диске. Программы рассчитаны на 74 часа аудиторных и практических часа.

2

2?8000 = 16 000



62

22500руб.


В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

— определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

— собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

— проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

— проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в ООО «Корсар» сегодня система оплаты труда  сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые  реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации  системы оплаты  труда на предприятии по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации  показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы  участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар.

Для внедрения системы участия работников в прибыли в ООО «Корсар» можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет параметров системы участия работников в прибыли
ООО «Корсар»

Показатель

2010 год

2011 год

Отклонение

Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.

12348

16347

+3999

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

1513,2

1860,9

+347,7

Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %

12,3

11,4

-0,9

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия снизилась в 2011 г. на 0,9%.

В ООО «Корсар» наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии  в 2011 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства за 2010гг. составит  % от выручки предприятия (нетто) (табл. 13).

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таблица 13 - Расчет норматива отчислений по системе участия работников в   прибыли ООО «Корсар»

Показатель

Значение, %

Рентабельность реализованной продукции по данным 211 г.

4,6

Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)

30,00

Норматив отчислений от прироста выручки нетто

3,5

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 3,5 % от объема реализованной продукции.  Распределение данной прибыли должно происходить на основе расчета коэффициента участия работников в деятельности предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем предложить следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2.  Бонусы  (разовые  выплаты  из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).

3.2  Разработка плана маркетинга персонала ООО "Корсар"


С целью решения проблем на ООО «Корсар» можно рекомендовать ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ. Нами была разработана должностная инструкция.

Чтобы облегчить поиск претендентов можно разработать план персонала-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует:

Определить цели и задачи отдела. Главная цель обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации. Отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации является важным фактором осуществления деятельности системы управления персоналом. благоприятное финансовое положение, свидетельством которого является получение дохода, позволяет выделять необходимые денежные средства для осуществления целей. Для осуществления намеченных целей были выделены средства от валовой выручки организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

- реклама в СМИ;

- прочие непредвиденные расходы;

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны с реорганизацией отдела. Расширение отдела, предполагает появление новых функций.

Из выше указанных целей определяется потребность в персонале. При анализе проблемы в ООО «Корсар» выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из двух специалистов; инспектора по подготовке кадров и специалиста по маркетингу персонала.

Требования к персоналу составляются по каждой должности. Требования составляются на основе должностных инструкций. Должностные инструкции представлены в приложениях.

Источниками получения необходимой информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную подготовку и подбор соответствующих специалистов.

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников. Пути покрытия делятся:

- активные: выход представителей организации в высшее образовательные учреждения для подбора менеджеров; поиск организаций, способных оказать высококвалифицированные услуги по подбору необходимого персонала, заключение договоров с устраивающими нас организациями по подбору требующегося персонала. Работа с биржами труда по подбору руководителя службы управления.

- пассивные: подача объявлений о вакантных должностях через рекламные объявления в газетах по трудоустройству.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

1.Дать агентству точное описание работы.

2.Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

3.Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.

4.Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

Затраты на маркетинговую деятельность в области персонала включают:

- оплата услуг по поиску подходящих работников;

- оплата рекламных объявлений в газете;

- единовременные – связанные с оборудованием новых мест и профессиональной адаптации;

-текущие (внешние)– связанные с периодическим привлечением внешних консультантов, представительские расходы, сбор информации ;

-текущие (внутренние) – связанные с обучением и улучшением условий труда работников; оплатой труда новых сотрудников.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо учитывать сумму затрат на его содержание. Примерные затраты на содержание сотрудника следующие:

- плата труда (начальный оклад);

– премиальные и денежные вознаграждения.;

-затраты на социальное обеспечение (выплаты на социальное обеспечение, программы, охватывающие старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработица и т.д.);

– выплаты по негосударственному пенсионному фонду и фонду медицинского обеспечения;

Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах.

Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

Затем необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.

Разработанный план предполагает упрощение поиска специалистов на вновь образованные должности.


3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий


Проанализировав сложившуюся ситуацию и разработав рекомендации, необходимо также рассчитать сумму затрат на их внедрение.

Смета расходов проекта внедрения нового отдела включает в себя:

1. поиск кандидатуры на должность специалиста по маркетингу персонала, разработка сметы расходов на:

– размещение рекламы об открытой фирмой вакансии;

– проведение собеседования;

– проведение отбора кандидатов.

2. Организация рабочего места, что повлечет за собой новую статью расходов:

– персональный компьютер;

– рабочий стол;

– рабочий стул;

– канцелярские принадлежности.

3. Оплата труда персонала:

– специалист по маркетингу персоналу – 10 000 рублей.

Итак, если ввести службу по работе с персоналом, тогда можно и разрабатывать маркетинг-план по привлечению персонала на должности, по которым, исходя из статистических наблюдений, существует наибольшая текучесть кадров. Отбором персонала будет заниматься, непосредственно, специалист по маркетингу персонала, так это входит в его обязанности. Однако с обязательным согласованием и завершающим собеседованием руководителя организации.

Маркетинг-план включает в себя:

Во избежание увеличения текучести кадров, введенный отдел по работе с персоналом будет реализовывать программы по стимулированию работников и закреплении их в организации на длительный срок. Один из возможных вариантов – это привлечение персонала за счет ввода скидок на продаваемую продукцию, а именно на товары общественного потребления. Так как организация имеет в своей структуре пекарню, то данный вариант не будет являться фактором, значительно снижающим прибыль, но, повысит рейтинг фирмы среди сотрудников.

Эффективность, в общем понятии, означает получение какого-то определенного эффекта, то есть действенность результата.

Экономическая эффективность – это процесс хозяйствования, результат которого выражается определенной выгодой, достигнутой при определенных затратах денежных, материальных, информационных ресурсов и рабочей силы.

Из предыдущего параграфа данной главы, исходя из выделенных необходимых мероприятий, можно рассчитать затраты с помощью формул.

С целью решения проблем на ООО «Корсар» нами было рекомендовано ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры по найму, переводу и увольнению сотрудников, а также планировании развития и организации обучения персонала, организации проведения аттестации сотрудников.

 На сегодняшний момент наймом, переводом, увольнением организацией обучения и аттестацией персонала, наряду с основной деятельностью занимался директор. При этом он тратит 15% своего рабочего времени на выполнение этой функции. Экспертным путем было установлено, что доля директора составляет 30% от дохода предприятия. По, мнению директора, введение должности менеджера по персоналу позволит сэкономить ему время, которое он тратит на выполнение функции по приему и отбору кадров и сосредоточиться на решении актуальных задач организации.

Для расчета экономического эффекта от введения данной должности необходимо провести расчет исходных данных.

Полезный фонд рабочего времени директора составляет 1920 часа Единовременные затраты на организацию рабочего места менеджера по персоналу состоят из следующего:

Приобретение компьютера – 13000рублей;

Стола – 3000 рублей;

3 стула –1000 рублей;

Канцелярские товары – 800 рублей;

Общие затраты на оформление рабочего места составили:

13000+3000+1000 +800= 17800 рублей.

Рассчитаем затраты на маркетинг-план. В виду непродолжительного времени размещения рекламы, возможно размещение рекламного блока в газетах, журналах, а также на радио местной сети, что несет дополнительные расходы на рекламу установив, что активные пути поиска персонала являются не затратными, воспользуемся именно ими, но, не имея расходов, можно прибегнуть и к пассивным путям. Рекламу в газетах необходимо размещать, как минимум три месяца, рекламную кампанию по привлечению персонала проводить один раз в месяц. Затраты на поиск персонала включают оплату размещения объявлений в газетах, стоимостью 700 руб. в неделю, а, значит, затраты в общем за месяц будут составлять (4? 700) =2 800 руб. Общая сумма затрат составит (2 800 + 5 000) =7 800 руб.

Таким образом, единовременные затраты составят 17800 +7800 =25600 рублей

Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста составляет 10000 рублей в месяц. Единый социальный налог на заработную плату составляет 26,2%. Таким образом, исходные данные можно представить в следующей таблице 14.




Таблица 14-Исходные данные

№ п/п

Содержание

Значение

1

Доходы организации, руб. в год

19772,4

2

Текущие расходы

14274,9

3

Единовременные затраты

25600

4

Доля директора в доходах, %

30%

5

Экономия времени директора,%

15%

6

Полезный фонд рабочего времени директора, ч в год

1920

7

Заработная плата менеджера по персоналу

10000

8

Единый социальный налог на заработную плату,%

26,2%

Определим годовую экономию времени директора вследствии введения должности менеджера по персоналу: 1920 ? 0,15 = 288 ч.

Доход, приносимый директором за год: 19772,4 ? 0,3 =5931,72 рублей

Доход, приносимый директором за один час работы: 5931.72 / 1920 = 3,0894 руб./ч

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности менеджера по персоналу составит: 3,0894 ? 288 = 889,758 рублей.

В связи с введением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста по маркетингу пермонала и налога на нее. Они составят: 10000 ? 12 + 11000 / 12 ?0,356 = 367212,3 рублей

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД):

ИД = (19772,4 + 889758,0) / ( 14274,9 + 25600 +267212,3) = 909530,4 / 307087,2 = 2,9

ИД = 2,9

Вывод: поскольку доходность больше 1, то проект можно считать экономически эффективным. Затраты на введение должности менеджера по персоналу не превысят дополнительный доход, приносимый от деятельности директора.


Заключение


Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

В существующих подходах к маркетингу персонала можно выделить два основных принципа:

1) ориентация на рассмотрение задач и функций персонал - маркетинга в широком смысле;

2) стремление толковать персонал-маркетинг в более узком смысле, то есть как особую функцию службы управления персоналом.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

разработку профессиональных и квалификационных требований к персоналу;

определение качественной и количественной потребности в персонале;

расчет затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала;

выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.

Исследуемое ООО «Корсар» занимает значительную нишу на рынке транспортных услуг Владивостока. Согласно проведенному анализу оно является финансово успешным, занимает определенную устойчивую позицию на рынке города. За исследуемый период объем реализации предприятия увеличился. Рост валовой прибыли ООО «Корсар» за исследуемый период достиг 1745 тыс. руб.

В целом эффективность производственной деятельности ООО «Корсар» повысилась, о чем говорит рост рентабельности продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 9,5%, составив 513,0%; общая рентабельность выросла на 4,59%.

ООО «Корсар» предприятие прибыльное, но существует отрицательные стороны  в управлении, которые, в конечном счете, влияют на  результат деятельности организации. Основной недостаток в работе предприятия связан с отсутствием кадровой службы, следствием чего является низкая эффективность кадровой работы на предприятии.

Отсутствует кадровая работа как таковая. Выполняется только текущая деятельность. Кадровая политика не разрабатывается на уровне службы кадров. Отсутствие координирующего и контролирующего центра по управлению персоналом приводит к увеличению текучести кадров и соответственно к экономическому ущербу, связанному  с низким уровнем эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

Основным направлением повышение эффективности системы управления персонала являются:

— введение должности офис-менеджера, в функции которого будет входить и работа по реализации кадровой политики;

— совершенствование системы мотивации персонала, посредством внедрения новых форм оплаты труда и доплат, а также использования социально-психологических методов мотивации.

Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно лишь при грамотном управлении этим коллективом.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

С помощью хорошей материальной базы можно ввести в штатное расписание специалиста, занимающегося подбором специалистов на рынке труда. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

Также при финансировании можно разработать план маркетинга персонала, который в свою очередь снизит текучесть кадров на предприятии и увеличит темпы роста производства.

В связи с вышеперечисленными выводами можно предложить следующее:

1. Разработанные автором рекомендации о реорганизации отдела кадров в службу по работе с персоналом в связи с введением новой штатной единицы – специалиста по маркетингу персонала - использовать в работе, распределить и закрепить основные функции между работниками данной службы и прописать их в должностных инструкциях.

2. Разработанный маркетинг-план внедрить, т.к. индекс доходности инвестиций (ИД) составляет 2,9, что говорит о его экономической эффективности.



Список литературы


1. Конституция Российской Федерации от 1993г. Москва: «Феникс», 2010г. с.96

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (с изменениями на 30 июня 2003 г) //Ведомости Федерального Собрания Российской  Федерации. № 5. 11 февраля 2002.

3. Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Б.Н. Герасимов. — Ростов на Дону: Феникс, 2010. — 448с.

4. Голубков, Е.П. Основы маркетинга/ Е.П. Голубков : Учебник. М.: Финпресс, 2011.

5. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. —  М.: Дело, 2011 —  342 с.

6. Деслер, Г. Управление персоналом/ Г. Деслер. — М.: Бином,2010. — 322 с.

7. Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин  — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 214 с.

8. Железцов, А. В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности// Маркетинг.- 2011.- N 2. - С. 53-64.

9. Захаров, Д.  Три составляющих персонал-маркетинга. - Служба кадров.- 2011.- N 10.- С. 28-31.

10. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом./ А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2010. — 378 с.

11. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кибушкин. — М.: Новое знание, 2011. — 348 с

12. Калюгина, С. Социальная сфера предприятия: вопросы стратегического управления/С. Калюгина//Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №9. — с. 97-103.

13. Карташова, Л.В.. Никонова, Т.В.. Соломандина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 384 с.

14. Кибанов, А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. — М., 2009. — 374 с.

15. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях/ Д.Коулд. — М.: Вершина, 2009. — 324 с.

16.  Мартыненко, О. Маркетинг персонала// Маркетинг.- 2010.- N 3. - С. 68-76

17. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред.  Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 238 с.

18. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело 2007. — 694 с.

19. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2011. — 224 с.

20. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010 — 544 с.

21. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под ред. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288 с.

22. Попов, С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие./ С.Г. Попов. — М., 2009. — 312 с.

23. Пугачев, В. П.  Руководство персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. — М.: АспектПресс, 2009 — 416с..

24. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 736 с.

25. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 298 с.

26. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю. — М., 2010. — 342 с.

27. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. —М.:Издательство «Экзамен», 2009. — 264 с.


Похожие работы

Разработка маркетингового плана исследования агропредприятия
Глава III. Результаты выполнения плана . Разработка мероприятий по реализации плана маркетинга. 3.1.
...расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности , принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять...
Проектирование маркетинговой деятельности предприятия
Содержание этапов внедрения проектного решения. 4.2. Разработка плана внедрения проекта.
Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках. Рис. 5.
... учитываемые при проведении маркетинговой деятельности в области персонала
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала .
Разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж...
...характеризуются недостаточной компетенцией управленческого персонала в области кадровой политикой, поэтому подбор кадров следует вести с учетом...
Разработка и выполнение плана маркетинга. Пути совершенствования
...правильно определить приоритеты среди целей и стратегий. маркетинговой деятельности , принять решения в области распределения ресурсов, осуществить...
На шестом этапе разрабатывается бюджет. Разработка подробного плана работы позволяет составить...
Организация маркетинговой деятельности на примере ООО РСК
...взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности .
2. Наличие больших конкурентных отставаний от лидеров в области ; 3. Препятствия к выполнению намеченного плана . 4. Малая известность фирмы.
Маркетинг персонала
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала .