Разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж (на примере ООО 'Шуба')
Институт
экономики, управления и права
Факультет
менеджмента и маркетинга
Кафедра
Маркетинга и экономики
Разработка
программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж (на
примере ООО «Шуба»)
Казань - 2011
Введение
В настоящее время долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его
экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических
ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный
человеческий капитал и другие ресурсы. Маркетинговая программа должна
обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение
конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Разработка качественной, комплексно обоснованной и обеспеченной ресурсами
маркетинговой программы является одним из главных условий увеличения продаж,
устойчивого и эффективного функционирования любого предприятия.
Маркетинговая программа может быть обоснованной только в случае
применения к ее разработке научных подходов, методов системного анализа,
прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных маркетинговых
планов к процессу разработки следует применять системный, комплексный,
интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, процессный,
нормативный, ситуационный и другие подходы. Однако в настоящее время к
разработке маркетинговых планов применяются только отдельные подходы и методы,
вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными,
что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Данное обстоятельство
привело к тому, что в последнее время все большее внимание уделяется
оптимизации процедуры разработки маркетингового плана и повышению эффективности
его реализации, что и обусловливает актуальность темы выпускной квалификационной
работы.
Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у
него маркетингового плана, необходимого для:
организации деятельности, маркетинговых исследований, изучения
потребителей; планирования продукции (изделий, услуг), ее продвижения и сбыта,
планирования цен;
- оценки сильных и слабых сторон производства продукции (изделий) с
позиции ее конкурентоспособности и других факторов;
определения альтернативных направлений в условиях предприятия.
Маркетинговые планы также предусматривают повышение инновационной
активности. В настоящее время только 5% российских предприятий применяют новые
достижения, в то время как в Европе 80-87%.
Применение маркетингового плана в деятельности фирм и их деловых
отношениях создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к
использованию будущих благоприятных условий; подготавливает фирму к изменениям
во внешней среде.
Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка
маркетингового плана обеспечивает значительно более высокие результаты, чем
отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких
результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.
Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по
четырем ключевым направлениям.
. Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а
также в разработке и продвижении новых товаров на рынок.
. Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую
продукцию.
. Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса
продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных
видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до
потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его
купить.
.Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции.
Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть
вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель
распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для
потребителей.
Цель данной работы - разработка программы маркетинговой деятельности по
увеличению объема продаж на предприятии.
Основными задачами работы являются:
исследование теоретических аспектов разработки программы маркетинга на
предприятии; - анализ и оценка программы маркетинга на предприятии;
обоснование мероприятий по совершенствованию программы маркетинга в целях
увеличения объема продаж в ООО «Шуба».
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
нормативно-правовые акты РФ, бухгалтерская отчетность ООО «Шуба» за 2008-2010
гг., методические разработки таких авторов как В.А. Горемыкин, А.И. Ильин, Э.Д.
Уткин, Г.В. Савицкая и многие другие авторы.
Выпускная квалификационная работа содержит введение, три главы,
заключение, 12 рисунков, 23 таблицы, 9 формул.
1.
Теоретические аспекты разработки программы маркетинга на предприятии
1.1
Сущность и содержание разработки программы маркетинговой деятельности
Современный рыночный механизм - это сложная система
отношений.
Маркетинг фирмы - это деятельность по изучению рынка,
разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок
купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели фирмы и
удовлетворяются потребности покупателей. Современный маркетинг является
философией управления, методологией рыночной деятельности, на основе которой
осуществляется сбыт. Возрастание его роли в управлении фирмы связано с
объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации
внешнеэкономических отношений, повышения избирательности потребителей.
Причинами обращения к маркетингу являются также такие факторы, как сокращение
продаж, уменьшение рыночной доли, падение прибыли фирмы.
Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по
четырем ключевым направлениям.
. Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а
также в разработке и продвижении новых товаров на рынок. Г. Ассэль предлагает
определять три типа новых товаров.
Нововведение - товар, новый как для потребителей, так и для организации,
вызывающий обычно определенные изменения в поведении потребителей и структуре
потребления.
Новый товар-дубликат - это товар, известный на рынке, но новый для организации.
Модификации товара - это товары, известные организации, но новые для
потребителей. Имеются три разновидности модификаций: совершенствование
(улучшение существующего товара), расширение ассортимента (добавление новых
разновидностей к выпускаемой продукции) и перепозиционирование товара (внушение
представлений о новом свойстве марки).
Существует система критериев, по которым можно определить рыночную
новизну товара. На основе данной системы можно выделить следующие группы
товаров рыночной новизны:
•принципиально новые товары, удовлетворяющие новую потребность;
•товары, по-новому удовлетворяющие уже существующие потребности;
•известные товары в новой упаковке;
•товары по новой цене по сравнению с товаром-конкурентом;
•товары, продажи которых проводятся по-новому;
•товары с новыми формами рекламы.
Коэффициент неудач новых товаров высок. При выводе их на рынок
проявляется закон Парето: примерно 20% находят своего покупателя и 80% новых
товаров терпят неудачу. Чтобы избежать возможных неудач при выводе новых
товаров на рынок, компаниям необходимо уделять больше внимания повышению
эффективности процедуры разработки нового товара, чтобы результат превосходил
затраты на разработку.
Процедура разработки нового товара предполагает несколько этапов:
)поиск и отбор идей новых товаров;
)определение концепции нового товара;
)разработка товара;
)вывод нового товара на рынок.
На каждом из этих этапов необходимо тщательно разработать стратегические
решения, так как это определяет успех товара на рынке. Но в любом случае при
выводе товара на рынок организация сталкивается с рисками.
Самый большой риск сопряжен с затратами. Если на этапе поиска и
генерирования идей такие затраты сравнительно невелики, то на последующих
этапах они возрастают многократно. Существует и возможность быстрого
копирования товара конкурентами, когда идея товара используется в конкурирующих
компаниях, и зачастую весьма успешно. Кроме того, могут измениться технологии,
что приведет к быстрому устареванию товара. Поэтому организации разрабатывают
стратегии, позволяющие снизить риски. Можно предлагать товар новым сегментам
потребителей, выводить его на новые рынки, перепозиционировать или
усовершенствовать товар. Однако самой распространенной стратегией снижения
риска является поддержка марки - выпуск нового товара с наименованием
существующей марки.
Для управления товаром создается система управления товарами,
предназначенная для разработки и проведения маркетинговых стратегий на трех
уровнях: марки, ассортимента товаров и всего набора товаров.
Марка - это наименование или символ, представляющие товар.
Ассортимент товаров - это группа товаров одной товарной категории,
выпускаемая под одной маркой. В некоторых случаях ассортимент товаров может
включать и различные марки.
Товарная номенклатура - это совокупность категорий товаров, предлагаемых
населению компанией или стратегическим коммерческим подразделением. Под
стратегическим коммерческим подразделением понимается отделение внутри
компании, являющееся самостоятельным центром прибыли.
В настоящее время большинство товаров на рынке являются марочными. Им
присвоены наименование или символ, ассоциируемые с товаром. Основное назначение
марки - служить средством идентификации товара, что позволяет отличать товары,
а также их производителей и продавцов от конкурентов.
Марка в целом или ее часть, обеспеченная правовой защитой, представляет
собой товарный знаки становится предметом юридического регулирования.
. Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую
продукцию. Наиболее типичными целями и задачами маркетинговой политики
являются:
•закрепление позиций на рынке с новым товаром;
•выход на новый рынок или целевой сегмент;
•существенное расширение своей доли на товарном рынке за определенный
период (например, 3-5 лет);
•вытеснение конкурента с целевого рынка при помощи ценовых и иных
методов;
•защита своих рыночных позиций с использованием ценовых и иных методов;
•последовательное освоение намеченных сегментов рынка;
•максимально быстрое возмещение произведенных затрат;
•стимулирование комплексных продаж.
Кроме того, на характер ценовой стратегии, технологию ее разработки и
методы реализации оказывает воздействие множество других факторов:
•рыночный потенциал фирмы и ее возможности воздействовать на рынок;
•реальные рыночные позиции фирмы и степень их конкурентоспособности;
•уровень конкуренции на рынке и наличие (отсутствие) сильных конкурентов;
•стремление руководства фирмы к ее интенсивному росту посредством
проведения агрессивной рыночной политики, значительное повышение прибыльности,
активное поглощение более слабых конкурентов;
•изменение профиля производства и переход на выпуск иной продукции;
•переход к новым формам и методам работы на рынке, требующим
использования иной ценовой стратегии.
Разработка ценовой стратегии - достаточно сложный и многоэтапный процесс,
требующий анализа и оценки многих факторов.
. Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса
продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных
видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до
потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его
купить.
Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными
личностями, группами людей и организациями при помощи прямых и косвенных
средств с целью обеспечения продаж продуктов организации. Современные
организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания
контактов с посредниками, клиентами, различными общественными организациями и
слоями. В этом плане понятия «маркетинговые коммуникации» и «методы продвижения
продукта» в существенной мере являются идентичными.
Система маркетинговых коммуникаций - это целенаправленное и комплексное
воздействие на внешнюю и внутреннюю среду организации, прямо или косвенно
способствующее достижению основной ее цели - получению прибыли.
Понятие «комплекс продвижения» включает рекламу, стимулирование сбыта
(продаж), персональную продажу и связи с общественностью.
.Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции. Продажа
товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в
производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель
распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для
потребителей.
Основными элементами планирования продаж являются:
) изучение конъюнктуры рынка на общеэкономическом уровне, уровне отрасли,
на уровне конкретного рынка продукции предприятия;
) прогноз товарооборота, т.е. оценка продаж товаров в стоимостных и
натуральных показателях и оценка доли данного предприятия в объеме оборота
предприятий, действующих на данном рынке. Он разрабатывается на различные сроки
и различными методами;
) подготовка финансовой сметы, т.е. соотнесение ожидаемых продаж с
оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от
продажи). Составляется по общему объему продаж и по отдельным товарам;
) определение торговым уполномоченным конкретных заданий в виде
индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях).
Устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного,
сложности самого товара, квалификации работника и др.;
) торговая отчетность должна содержать сведения о фактических продажах и
затратах, информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по
стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. Статистический контроль за
продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими
показателями продажи для последующей корректировки действий. Необходим также
контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными.
Канал распределения представляет собой совокупность фирм или отдельных
лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право
собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.
Каналы распределения в маркетинге выполняют две основные функции:
) обеспечение доступности товаров в достаточном количестве мест, что
предполагает формирование каналов распределения с учетом рыночных условии,
характера продукта и реальных возможностей предприятия (исследования,
переговоры, выбор посредников, оценка рисков, стимулирование и др.);
) физическое перемещение товаров (маркетинговая логистика), связанное с
организацией движения материальных потоков по выбранным каналам распределения (складирование,
транспортировка, прием и обработка заказов, учетные операции, упаковка,
отгрузка и др.).
Основными характеристиками канала распределения являются его длина и
ширина. Длина канала распределения является основным показателем и определяется
числом звеньев. Ширина канала обусловливается числом участников в каждом звене
канала распределения. Производитель товара выступает в качестве начального
звена, а потребители являются конечными звеньями канала распределения. Задача
заключается в определении количества промежуточных звеньев.
Выделяют следующие виды каналов распределения:
•прямой канал (нулевого уровня);
•косвенный, в том числе короткий (одноуровневый) и длинный
(многоуровневый).
Для выбора длины и ширины канала принято использовать ряд критериев:
•критерий дохода. Прямые каналы дают возможность большего объема продаж и
соответственно прибыли; вся выручка поступает предприятию без участия
посредников;
•критерий затрат. Прямые каналы могут потребовать очень высоких затрат, и
предприятию оказывается выгоднее работать через посредников;
•критерий гибкости. Формирование каналов распределения представляет собой
динамический процесс, оно требует постоянных уточнений;
•критерий контроля. Чем больше посредников участвует в распределении
продукции предприятия, тем меньшим уровнем контроля оно обладает, так как
наличие у посредников своих экономических интересов может привести к конфликтам
в канале распределения.
Длина канала распределения зависит от характеристики:
•покупателей (широкий круг покупателей предполагает косвенные каналы,
ограниченный - прямые);
•товаров (низкие требования к обслуживанию товаров - косвенные каналы,
высокие требования - прямые каналы);
•предприятия (полное обслуживание канала - прямой канал, ограничение в
ресурсах по обслуживанию канала - косвенные каналы).
1.2 Методы
и инструменты разработки программы маркетинга на предприятии
Стратегия предприятия является основой разработки программы маркетинга.
Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме
для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. При всем
многообразии стратегий существуют общие подходы к формулированию стратегии и
общие рамки, в которые вписываются стратегии. В зависимости от экономической
ситуации, в которой находится предприятие и перспективных ориентиров развития
практика предлагает использовать следующие виды стратегий: стратегии
концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии
диверсификационного роста, стратегии сокращения.
В качестве основных методик анализа маркетинговой среды предприятия можно
выделить следующие подходы: SWOT-анализ, Бостонская матрица - по времени, «Пять
сил Портера», Матрица Ансоффа, ПР-матрица (рис. 1.2.1.).
Непосредственное выявление и анализ SWOT-характеристик на заключительном этапе
стратегического анализа позволяет, во-первых, проверять информацию, полученную
с помощью других методик, во-вторых, концентрировать результаты анализа внешней
и внутренней среды на общей методической основе и, в-третьих, формулировать и
оценивать качество стратегических альтернатив.
Важно подчеркнуть, что при выявлении сильных и слабых сторон предприятия
необходимо учитывать характеристики, являющиеся уникальными по отношению к
конкурентам, а не свойственные большинству предприятий отрасли. Под сильными
сторонами целесообразно понимать все, что обеспечивает предприятию преимущества
над конкурентами (компетентность менеджмента, достаточные финансовые ресурсы,
развитую информационную систему, совершенную технологию, высокий уровень
корпоративной культуры, раскрученную марку, развитую сбытовую сеть, хорошую
систему контроля качества продукции и процессов и др.), а под слабыми сторонами
- то, что не позволяет ему достичь преимуществ над конкурентами (устаревшее
оборудование и технология, высокие производственные издержки, отсутствие четких
стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая
организационная структура, слабое представление о рынке и др.).
При этом из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые
обеспечивают предприятию долговременный отрыв от конкурентов и исключительное
превосходство. Речь идет о так называемых стержневых компетенциях предприятия -
глубоко укоренившихся способностях, которые способствуют, в частности,
внедрению на новые рынки в тех случаях, когда предприятие находит новое
применение тому, что у него получается лучше всего.
К стержневым компетенциям предъявляются следующие требования: они «должны
обеспечивать выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть
неочевидными для конкурентов, труд-новоспроизводимыми; должны представлять
комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который
предприятие сможет реализовывать в течение длительного времени; должны играть
решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении
стратегического мышления и, наконец, должны играть существенную роль при
принятии стратегически важных решений, ценных с коммерческой и рыночной точек
зрения».
Предложенный И. Ансоффом подход к выделению продуктово-рыночных
комбинаций применяется для выявления новых концептуальных В действительности
высшая точка массива - Эклизи-Бурун - поднимается на 1525 метров над уровнем
моря, занимая по высоте пятое место среди горных вершин Крыма.возможностей
развития бизнесов предприятия.
Это, безусловно, самый общий уровень формулировки направлений развития
предприятия, однако он может быть эффективно использован для сужения множества
возможных альтернатив. Например, в случае выявленной «нецелесообразности
заниматься разработкой нового продукта» альтернативы развития предприятия
обращаются к «рынку».
Более продуктивным является подход к определению базового рынка
предприятия («функции - группы потребителей - технология»), который расширил
концепцию Ансоффа. Вообще говоря, индуктивно можно рассматривать общую
многомерную кластеризацию бизнесов, добавляя, например, региональные,
социо-демографические и другие признаки.
Кроме того, подход позволяет сформулировать возможные варианты поведения
в выбранных сегментах. Выбор стратегии охвата рынка производится на основе
анализа привлекательности/конкурентоспособности применительно к каждому
сегменту.
Возможные стратегии охвата рынка
|
Наименование стратегии
охвата
|
Содержание стратегии
|
|
Стратегия концентрации, или
фокуса
|
Предприятие дает узкое
определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или
группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле
рынка в четко определенной нише
|
|
Наименование стратегии
охвата
|
Содержание стратегии
|
|
Стратегия функционального
специалиста
|
Предприятие предпочитает
специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей,
заинтересованных в этой функции, например в функции складирования
промышленных товаров
|
|
Стратегия специализации по
клиенту
|
Предприятие
специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы),
предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы
оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции
|
|
Стратегия селективной
специализации
|
Выпуск многих товаров на
различных рынках, не связанных между собой. Речь идет об оппортунистической
стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации
|
|
Стратегия полного охвата
|
Предлагается полный
ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей
|
Анализ маркетинговой макросреды является составляющей частью анализа
маркетинговой среды, необходимого для проведения сегментации потребителей,
выработке других важных маркетинговых решений.
Для оценки состояния рыночной макросреды в нашем исследовании
используется модель пяти рыночных сил Портера. Эта модель (рис.1.2.3),
предложенная профессором М. Портером четверть века назад, тоже выдержала
испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на
здравый смысл.
Первая сила, которая может влиять на фирму, - существующие конкуренты.
Аналогично по такой же системе оценивается вторая рыночная сила - клиенты
и третья - поставщики. Важно то, что сила давления той или иной группы зависит
от многих факторов - от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия
у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на
уровне первых лиц и т. п.
Четвертая сила - новые конкуренты, рыночные новички.
Пятая сила - товары-заменители или товары-субституты.
Наиболее часто для анализа макросреды используется методика
STEP-анализа». В данном исследовании для анализа макросреды будет использован
PEST-анализ.
Термин PEST означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на
изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто
это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма PEST
-анализа».
Табличная форма PEST-анализа выглядит следующим образом (рис. 1.2.4.)
|
Группы факторов
|
События / факторы
|
Опасности / возможности
|
Вероятность
|
Важность
|
Степень влияния
|
Меры / действия
|
|
Политические (P)
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономические (E)
|
|
|
|
|
|
|
|
Социальные (S)
|
|
|
|
|
|
|
|
Технологические (T)
|
|
|
|
|
|
|
Методика использования PEST-анализа предполагает следующие этапы:
1. определение объекта анализа;
2. определение критериев отбора и отбор экспертов;
. разработка формата для занесения результатов анализа факторов
макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа;
. заполнение формы PEST-анализа;
. подготовка итоговой оценки влияния факторов макросреды;
использование результатов в ходе стратегического планирования и дальнейших
действиях.
Для анализа факторов маркетинговой макросреды необходимо сочетать
различные методы: качественная экспертная характеристика базового рынка и
формализованные подходы к оценке влияния основных групп факторов.
В большинстве реальных случаев стратегии охвата рынка могут быть
сформулированы только по двум измерениям: функциям и группам потребителей,
поскольку предприятие, как правило, владеет только одной определенной
технологией, даже если существуют альтернативные (исключение составляют крупные
корпорации).
Таким образом, рассматриваемые подходы Ансоффа, Эйбелла, Портера, Хэмела,
Прахалада и др. используются для формулировки множества стратегических
альтернатив, выявления возможной противоречивости и их фильтрации.
Идею
ПР-матрицы (табл. 1.2.2. 1.2.) ее в свое время впервые предложил А.
Стейкер
Таблица 1.2 ПР-матрица
|
Клиент (рынок)
|
Рынок 1
|
Рынок 2
|
Рынок 3
|
Всего
|
|
Продукт
|
|
|
|
|
|
Продукт 1
|
|
|
|
|
|
Продукт 2
|
|
|
|
|
|
Продукт 3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего
|
|
|
|
100 %
|
Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в
продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок,
импортный-отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая
необходимость, уникальность-типичность, Конкурент 1, срок хранения, срок
пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д.
Сегментация может быть и более сложной, составной.
Аналогично для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география,
принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный -
промежуточный, корпоративный - индивидуальный, государственный - частный,
достаток, национальность, религия, больной - здоровый и т. п.
Несложный с виду инструмент позволяет точнее понять, что и кому компания
предлагает или собирается предложить на рынке.
Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4. Но чтобы
нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и
продуктов Компании.
Дается краткое и подробное описание продукта или услуги - что
предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту
продукцию, именно здесь и именно сейчас.
Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:
- уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых
различным категориям клиентов;
- классифицировать продукты по объемам продаж и уровню
доходности;
- ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а
какие сокращать?
- классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам
продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;
- ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках)
следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?
- персонализировать ответственность за конкретные клетки
(столбцы, строки) этой матрицы;
- оценить эффективность вывода новой продукции на старые и
новые рынки;
- сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски,
денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.
В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж
приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или
другому значимому параметру).
Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате
следующими знаками:
- стрелочка вверх - рынок развивается (продажи растут);
- стрелочка вправо - рынок стабильный (продажи стабильны);
- стрелочка вниз - рынок сокращается (продажи падают).
Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом
квадрате следующими знаками:
- «-» убытки;
- «+» низкая прибыльность»;
- «++» средняя прибыльность»;
- «+++» высокая прибыльность.
Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:
- К - слабая конкуренция;
- КК - средняя конкуренция;
- ККК - сильная конкуренция.
Бостонская матрица (рис. 1.2.5.) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет
назад в компании General
Electric.
Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием
жизненного цикла. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два:
привлекательность (или динамичность, или прибыльность - потом это трактовалось
по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк,
лидер).
Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X
нетрадиционно - не слева направо, а справа налево. Осветив суть матрицы БКГ,
рассмотрим этапы разработки программы маркетинговой деятельности.
В современной жизни потребности потребителей постоянно
меняются и становятся чрезвычайно индивидуализированными. При этом рынок по
предоставлению услуг и продукции, предлагаемых предприятиями общественного
питания, становится все более насыщенным по числу участников.
Предприятие может достичь успеха в хозяйственной и коммерческой
деятельности только тогда, когда его главной целью становится удовлетворение
нужд потребителей.
.3
Основные этапы разработки программы маркетинговой деятельности
Однако, как показывает практика, не каждое предприятие
осознало эту зависимость. Это происходит также по целому ряду причин как
субъективного, так и объективного характера. Очень часто предприятию просто не
хватает средств или руководители не готовы к внедрению маркетинга, сказывается
дефицит квалифицированного персонала и т.д.
Для успеха фирмы на рынке необходимо, чтобы на каждом
предприятии был составлен план-программа маркетинговой деятельности. Обычно его
составляют на 1 год, но все ключевые позиции должны обеспечивать стратегическую
направленность развития предприятия сроком от 5 лет и более.
Изначально на предприятии должны быть определены его
цели Главная цель - получение прибыли от результатов коммерческой деятельности
на рынке. Кроме этого определяют и более узкие по масштабам и времени задачи:
повышение оплаты труда персонала, выполнение социальных обязанностей перед
обществом и т.д. Этого можно достичь, если определить маркетинговые цели. И
здесь основным моментом является тот факт, что буквально вся работа любого
подразделения и каждого сотрудника должна быть запланирована исходя из главной
цели маркетинга - удовлетворения потребностей. Кроме этого целями маркетинга
могут быть достижение превосходства над конкурентами, завоевание доли рынка,
расширение границ сегмента и т.д. Для их выполнения необходимо создать
информационную базу и ежедневно подвергать анализу рыночную ситуацию,
потребителей, конкурентов, ассортимент реализуемой продукции, внутреннюю и
внешнюю среду.
Маркетолог должен своевременно принимать маркетинговые
решения в отношении производимой продукции, ее продвижения на рынке, ценовой
политики, выбора методов стимулирования, каналов сбыта и т.д.
Каждое из принятых решений доводится до сведения не
только руководства, но и всего персонала фирмы.
Каждый из этих этапов, их выполнение необходимо
контролировать. Эффективность осуществления этой операции во многом зависит от
профессиональной подготовки маркетолога и его независимости в проведении таких
мероприятий. Иногда для этих целей приглашают внешних консультантов.
Каждый из представленных блоков занимает свое место в
общей структуре программы и зависит от других.
Исходя из структуры плана-программы маркетинговой
деятельности на предприятии общественного питания, перед составлением этого
документа необходимо провести предварительные рыночные исследования. Они
состоят из шести этапов, которые включают следующие операции:
1. Предварительные исследования до составления маркетинговой
программыэтап. Анализ маркетинговой средыэтап. Комплексное изучение рынка и
требований потребителей к выпускаемой продукции.этап. Исследование конъюнктуры
рынка, его емкости и рыночного спроса.этап. Изучение динамики цен, цен
конкурентов, ценообразование на предприятииэтап. Оценка форм и методов сбытаI этап. Оценка
производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия, определение
уровня конкурентоспособности на различных рыночных сегментах
. Структура и содержание маркетинговой программы
Маркетинговая программа составляется после завершения
научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного
изучения рынка требований потребителей к товару; конъюнктуры рынка, его емкости
и рыночного спроса; системы ценообразования, уровня и динамики цен;
фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов; форм и методов сбыта; особенностей
поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки
производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определения
уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).
На основании этого определяют целевой рынок или сегменты рынка, где
планируют проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (выведение новой
продукции, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).
Критериями выбора целевого рынка являются наличие на нем потенциальных
возможностей для достижения целей предприятия; соответствие требований данного
сегмента рынка характеру и качественным показателям производимой продукции;
соответствие сбытовых возможностей предприятия особенностям организации
реализации на этом рынке; доступность информации по данному сегменту рынка;
соответствующий опыт маркетинговой и коммерческой работы, пригодность рынка к
глубокому сегментированию; обеспечение предприятия требуемыми ресурсами для
работы на данном рынке и т.д.
Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются изменениям в
количественном выражении; потенциальная емкость целевого рынка должна быть
достаточной для того, чтобы окупались производственные и маркетинговые
издержки, была обеспечена прибыль; данный сегмент должен быть доступен для
разработки и осуществления стратегии и тактики предприятия, необходимо, чтобы
данный сегмент мог чутко реагировать на применяемую по отношению к нему тактику
маркетинга и др.
При этом не следует чрезмерно суживать целевой рынок, выбирать сегменты с
размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая
впоследствии может привести к экономически неоправданной дорогостоящей
дифференциации продукции.
На основании этого исследования разрабатывают программу маркетинга (на 5
лет и более с годовой разбивкой), которая включает в себя разделы:
) преамбула (краткое содержание маркетинговой программы и основные
выводы);
) стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка);
) сильные и слабые стороны работы предприятия (выявление проблем и
трудностей);
) цели и задачи;
) маркетинговая стратегия;
) товарная стратегия (политика в отношении разработки и продаж новой
продукции, широты и глубины предлагаемого ассортимента и т.д.);
) стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация
филиалов летних кафе, буфетов, столовых, кулинарии и т.д. (договора с
розничными торговыми предприятиями по реализации продукции и др.);
) ценовая стратегия (определение уровня и системы движения цен по каждой
модификации продукции на целевом рынке, в том числе и в зависимости от фаз
жизненного цикла);
) стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения
рекламных мероприятий, план участия в выставках и ярмарках, дегустации и др.);
) бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и
контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение
поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации,
порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой
программы и др.).
Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение
квалификации управленческого и рабочего персонала предприятия.
В процессе управления разрабатывается план маркетинга
фирмы, включающий следующие разделы:
1. Цели в области маркетинга и их взаимосвязь с целями фирмы. Контрольные
задания и показатели по объемам продаж, прибыли, рыночной доли фирмы. Обзор
состояния и тенденций развития маркетинговой ситуации на рынках, затрагивающих
интересы фирмы. Оценка сильных и слабых сторон ее маркетинговой деятельности,
угроз и возможностей рынка. Основные приоритеты и стратегии маркетинговой
деятельности на плановый период с детализацией по видам предлагаемой продукции,
географическим районам рынка, группам потребителей. Программа действий в
области товарной политики, регулирования цен, сетей сбыта продукции и средств
стимулирования продаж. Маркетинговый бюджет фирмы и бюджеты отдельных
маркетинговых кампаний.
В условиях рыночных отношений успешно работать могут только те фирмы,
руководство и специалисты которых располагают полной, достоверной и
своевременной информацией. Маркетинговая информация позволяет торговым фирмам
проводить анализ своей деятельности, планировать и осуществлять контроль за ее
результатами (т. е. за получением прибыли).
В фирмах создается информационная база, которая учитывает данные,
содержащиеся в научных отчетах научно-исследовательских организаций и вузов, в
статистических материалах различных ведомств, в деловой переписке между
промышленными предприятиями и торговыми фирмами, в результатах маркетинговых
исследований рынка. Под маркетинговыми исследованиями рынка понимается
целенаправленное изучение отдельных элементов рынка: покупателей, поставщиков,
конкурентов, товаров, цены, предложения и системы сбыта товаров. В процессе
маркетингового исследования определяют рыночную проблему, разрабатывают план
исследований. Затем организуют сбор данных. Сбор информации производят методами:
исследования, наблюдения, опроса, эксперимента. Проводят анализ собранных
данных и обобщают результаты в общем отчете. Отчет о результатах маркетингового
исследования используют в коммерческой деятельности фирм.
Кроме того, маркетинговая информация может быть получена из внешних и
внутренних источников.
Внешние источники информации:
а) данные государственной статистики;
б) сведения в средствах массовой информации о состоянии рынка;
в) результаты маркетинговых исследований рынка конкретных товаров и
услуг;
г) результаты специальных обследований.
В последнее время все большее распространение получает покупка информации
у различных фирм, которые занимаются «производством и продажей чистой
информации». Создано Международное бюро информации и телекоммуникации (МБИТ).
Оно специализируется на создании информационных ресурсов России. В МБИТе
создана база данных экспортеров и импортеров России.
Внутренние источники информации:
а) статистическая отчетность фирмы. Это данные по размещению торговой
сети, труду и заработной плате, по выполнению плана товарооборота и остатках
товаров. Например, «Отчет о поступлении, продаже и остатках товаров» за квартал
- форма № 3-торг;
б) данные оперативного учета результатов коммерческой деятельности.
Например, учет движения товаров и тары, учет товарных операций, учет движения
денежных средств. Так же информация о ходе реализации товаров, информация о
товарных, запасах, сведения о ходе закупок, данные о выполнении договоров
поставки, договоров купли-продажи;
в) бухгалтерская отчетность. К ней относится совокупность сведений о
результатах и условиях работы торгового предприятия. Это данные о реализации
товаров, издержках обращения, состоянии хозяйственных средств, о прибылях и
убытках, о платежах в бюджет и пр.
Используя внешнюю и внутреннюю информацию, фирма выявляет тенденции
развития товарооборота, особенности спроса населения на различные товары. Очень
важной является также информация о численности и составе населения, составе
семей, доходах и т. д. Сбор этой информации также входит в функции
маркетинговых служб фирмы.
Маркетинговый анализ этих данных позволяет решить
следующие задачи:
1
выбрать наиболее
конкурентоспособный товар и услугу;
2
определить фирмы
- конкуренты, их стратегии и тактики;
3
определить
нейтральные предприятия;
4
отобрать
вероятных контрагентов;
5
разработать
оптимальную стратегию.
Конечной целью любого маркетингового плана является
формирование оптимальной стратегии и тактики действий с учетом сложившихся и
вероятных в перспективе, с одной стороны, комплекса условий и факторов рынка, а
с другой - возможностей, потенциала и претензий фирмы - субъекта рынка. Это
делается для снижения уровня неопределенности информации и для оптимизации
рыночной концепции, стратегии и тактики поведения фирмы на рынке.
Исследование рынка включает в себя комплекс
маркетинговых проблем и проблемных блоков, среди которых: структура, состояние
и перспективы развития рынка в целом, а также его основных составляющих:
спроса, предложения и механизмом их уравновешивания, балансирования. Среди этих
механизмов - товарный ассортимент, ценообразование, коммуникационная
деятельность, товародвижение.
Таким образом, проблем в маркетинговой деятельности
предприятий достаточно, и только профессионализм и заинтересованность в
развитии бизнеса позволит достичь предприятию конкурентоспособного уровня.
Изучение и осознание роли маркетинга в деятельности фирмы позволит использовать
принципы и приемы маркетинга, раскрыть потенциальные возможности коммерческого
дела в условиях рыночной конкуренции.
2. Анализ и
оценка программы маркетинга на предприятии (на примере ООО «Шуба»)
.1 Общая
характеристика ООО «Шуба»
Объектом исследования работы является общество с ограниченной
ответственностью «Шуба», которое имеет в собственности обособленное имущество,
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, имеет расчетные банковские счета, печать с фирменным
наименованием, бланки, штампы, эмблему и другие реквизиты.
ООО «Шуба» создано на неограниченный срок.
Основной целью деятельности, как коммерческой
организации является получение прибыли. Для достижения поставленной цели ООО
«Шуба» осуществляет следующие виды деятельности:
·
открытие точек
общественного питания;
·
производство и
реализация продуктов питания;
·
оказание платных
услуг населению, предприятиям, организациям;
·
организация и
проведение культурно-массовых мероприятий.
Основной вид деятельности - общественное питание и розничная торговля.
Розничная торговля осуществляется через магазины «Шубинский», организация услуг
общественного питания - в кафе «Подворье», в котором имеются 2 зала на 180
посадочных мест.
Высшим органом управления предприятием является собрание учредителей.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, который
принимает решения по вопросам внутренней деятельности, представляет его
интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения всеми работниками. Исполнительный директор
осуществляет руководство организацией розничной торговли, общественного питания
для обеспечения ритмичной работы, отвечает за соблюдение техники безопасности.
Главный бухгалтер обеспечивает организацию и осуществление бухгалтерского
учета и контроль за использованием ресурсов. В качестве недостатков действующей
структуры следует отметить чрезмерную централизацию, низкий уровень механизации
и автоматизации труда, нарушение «скалярной» цепи при доведении управленческих
решений до исполнителей, недостаточную квалификацию персонала, слабую систему
мотивации. Таким образом, в действующей структуре управления существуют
проблемы, которые необходимо разрешить.
Тип организационной структуры управления ООО «Шуба»
-линейно-функциональная, которая имеет свои положительные моменты и недостатки.
Таблица 2.1 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
управления
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение
главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность
привлечения консультантов и экспертов
|
отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между
производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как
готовящий решение как правило не участвует в его реализации чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии
управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
|
Для осуществления своей деятельности ООО «Шуба» имеет в своем наличии
персонал, численность которого на 1 января 2011 г. составила 345 человек. В
процессе проведенной оценки системы управления ООО «Шуба» были выявлены и
идентифицированы «болевые точки» системы управления, сформулированы
соответствующие проблемы, оценены возможные позитивные и негативные моменты и
предложены пути решения данных проблем. Результаты проведения проблемной
диагностики действующей структуры управления предприятием представлены в
приложении 6.
Выявление проблемы в организационной структуре и предлагаемые пути
решения проблем могут стать отравными точками при определении направлений
совершенствования управления. Рассматривая данные, приведенные в приложении 6.,
нами был разработан примерный вариант организационной структуры ООО «Шуба». С
учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) было
решено проводить на объекте исследования стратегическую линию на
совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры.
После того, как были разграничены полномочия и ответственность между
руководителями верхнего и среднего уровней, возникает необходимость
детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде пересмотра
должностных инструкций. В новой структуре управления ответственность за
принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой
должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая
работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках
диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично
отвечает за положительный результат.
Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по
единому принципу, включают:
·
для руководителей
- ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои
исполнительские задачи;
·
для специалистов
и рабочих - ответственность за исполнительские задачи.
Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность
предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью
повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия
по управлению руководителям (по направлениям) согласно определенным им
диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что им разрешается делать
все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках
определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным
директором планов и директивных заданий. Для каждого руководителя установлен
соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения,
определен порядок подписания исполнительской документации. руководители по
направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда
решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности
сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются
«горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью
повышения оперативности управления.
«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре
прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные»
взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают
между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их
диапазонам ответственности. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и
входят как составная часть в должностные инструкции, где представлены
«горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений
предприятия.
Таблица 2.2 Списочный состав работников ООО «Шуба» за 2009 - 2010 гг.
|
Категории работников
|
На конец периода
|
Отклоне-ние, (+;-)
|
Темп изменения, %
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
|
|
1. Численность работников
-всего, в т.ч.:
|
306
|
345
|
39
|
112,7
|
|
1.1 Руководители
|
42
|
45
|
3
|
107,1
|
|
1.2 Специалисты
|
78
|
81
|
3
|
103,8
|
|
1.3 Торгово-оперативный
персонал
|
141
|
165
|
24
|
117,0
|
|
1.4 Вспомогательные
работники
|
45
|
54
|
9
|
120,0
|
Как видно из табл. 2.1.2. общая численность работников ООО «Шуба» в 2010
году увеличилось на 39 человек. Наибольший темп изменения пришелся на
вспомогательных работников и составил 20 %.
Тем временем численность торгово-оперативного персонала увеличилась на 24
человека, по сравнению с 2009 годом. Наименьшие численные изменения наблюдаются
у категорий руководителей и специалистов - увеличились на 3 человека. Их темп
изменения составил 7,1% и 3,8 % соответственно.
В целом на предприятии реализуется политика расширения рабочих мест.
Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
предприятия.
2.2 Анализ
основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия
Для характеристики основных показателей финансово-экономической
деятельности ООО «Шуба» используем данные бухгалтерской отчетности за 2008-2010
гг. (табл. 2.2.1.).
Из данных табл. 2.2.1. следует, что выручка от продаж в 2010 г.
увеличилась на 39885 тыс. руб. и составила 167145 тыс. руб. Прирост составил
31,3 %. Себестоимость продаж возросла на 26 % и составила 124923 тыс.руб. Доля
себестоимости в выручке снизилась на 3,2 п.п., что связано с опережающим темпом
роста выручки. На увеличение себестоимости повлияло увеличение объемов деятельности
и расходов на оплату труда.
Среднесписочная численность работников в 2010 г. увеличилась на 39
человек. Производительность труда одного работника возросла на 68,6 тыс. руб. и
составила в 2010 году 484,5 тыс. руб. Причиной увеличения численности работников
служит расширение объемов деятельности. Произошел рост зарплаты на 11,5 %, что
свидетельствует об уделении внимания руководством общества повышению
стимулирующей роли заработной платы.
В результате роста практически всех показателей деятельности ООО «Шуба»
получило положительный финансовый результат в виде прибыли от продаж, которая
составила в 2010 г. 6897 тыс. руб., увеличившись за исследуемый период на 3582
тыс. руб.
Таблица 2.3 Экономические показатели деятельности ООО «Шуба» за 2008-2010
гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение, (+,-)
|
Темп изменений %
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
|
|
|
|
2009 г. от 2008
г.
|
2010 г. от 2009
г.
|
2009 г. к 2008
г.
|
2010 г. к 2009
г.
|
|
Выручка от продажи,
тыс.руб.
|
104676
|
127260
|
167145
|
22584
|
39885
|
121,6
|
131,3
|
|
Совокупные ресурсы, тыс. руб.:
в т.ч.
|
55359
|
64434
|
74010
|
9075
|
9576
|
116,4
|
114,9
|
|
основные средства
|
24723
|
27831
|
29142
|
3108
|
1311
|
112,6
|
|
оборотные средства
|
22260
|
26424
|
30636
|
4164
|
4212
|
118,7
|
115,9
|
|
расходы на оплату труда
|
8376
|
10179
|
14232
|
1803
|
4053
|
121,5
|
139,8
|
|
Среднесписочная числен-ность
работников, чел.
|
303
|
306
|
345
|
3
|
39
|
101,0
|
112,7
|
|
Себестоимость продаж а) в
сумме, тыс. руб.
|
85365
|
99150
|
124923
|
13785
|
25773
|
116,1
|
126,0
|
|
б) в % к выручке
|
81,6
|
77,9
|
74,7
|
-3,7
|
-3,2
|
95,5
|
95,9
|
|
Среднемесячная заработная
плата, руб.
|
14862
|
17316
|
19314
|
2454
|
1998
|
116,5
|
111,5
|
|
Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
|
1368
|
3315
|
6897
|
1947
|
3582
|
242,3
|
208,1
|
|
- в % к выручке
|
1,31
|
2,6
|
4,1
|
1,29
|
1,5
|
198,4
|
157,7
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.
|
345,5
|
415,9
|
484,5
|
70,4
|
68,6
|
120,4
|
131,3
|
Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности приведен в
табл.2.2.2.
Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг за год
увеличилась на 39885 тыс. руб. и составила 167145 тыс. руб. Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 26,0% и составила
124923 тыс. руб. Коммерческие расходы за год увеличилась на 10530 тыс. руб. и
составили 35325 тыс.руб. Управленческих расходов в 2010 г. не было. Прибыль от
продаж за год увеличилась на 3582 тыс. руб. и составила 6897 тыс. руб.
Коммерческие расходы в выручке занимают 21,1 %. В целом в 2010 году ООО «Шуба»
получило чистую прибыль в сумме 4557 тыс. руб.
Таблица 2.4
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Отклоне-ние, (+,-)
|
Темп измене-ния суммы, %
|
|
сумма, тыс.р.
|
уровень, %
|
сумма, тыс.р.
|
уровень, %
|
сумма, тыс.р.
|
уро-вень, %
|
|
|
|
Выручка от продажи товаров,
работ, услуг
|
104676
|
100,0
|
127260
|
100,0
|
167145
|
100,0
|
39885
|
131,3
|
|
Себестоимость продан-ных
товаров, работ, услуг
|
85365
|
81,6
|
99150
|
72,8
|
124923
|
74,7
|
25773
|
126,0
|
|
Коммерческие расходы
|
17943
|
18,4
|
24795
|
19,5
|
35325
|
21,1
|
10530
|
142,5
|
|
Прибыль от продажи
|
1368
|
17,1
|
3315
|
2,6
|
6897
|
4,1
|
3582
|
208,1
|
|
Проценты к получению
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
0,0
|
-
|
-
|
|
Проценты к уплате
|
-
|
-
|
1383
|
1,1
|
1075
|
0,6
|
-318
|
77,0
|
|
Прочие доходы
|
1446
|
1,4
|
2589
|
2,0
|
1443
|
0,8
|
-1146
|
55,7
|
|
Прочие расходы
|
1965
|
1,9
|
1980
|
1,4
|
888
|
0,6
|
-1092
|
44,8
|
|
Прибыль до налогообложения
|
849
|
0,8
|
2541
|
2,0
|
6387
|
3,8
|
3846
|
251,4
|
|
Налог на прибыль
|
204
|
0,2
|
609
|
0,5
|
1830
|
1,1
|
1221
|
300,5
|
|
Чистая прибыль
|
645
|
0,6
|
1932
|
1,5
|
4557
|
2,7
|
2625
|
235,9
|
Таким образом, в сложных конкурентных условиях ООО
«Шуба» не теряет стабильности, успешно продолжает развиваться и наращивает
объемы своей деятельности.
Для характеристики финансовой устойчивости ООО «Шуба» и ее динамики
рассмотрим данные табл. 2.2.3.
Таким образом, из табл. 2.2.3. видно, что собственный капитал в 2010 г.
по сравнению с 2009 г. уменьшился на 957 тыс. руб. Внеоборотные активы выросли
на 1311 тыс. руб. (с 27831 до 29142 тыс. руб.), собственные оборотные средства
уменьшились на 2266 тыс. руб. У ООО «Шуба» недостаточно источников формирования
запасов. По типу финансовой устойчивости оно относится к 4 группе - кризисное
финансовое состояние. Таким образом, ООО «Шуба» в 2010 г. находилось в
кризисном состоянии вследствие отсутствия собственных оборотных средств.
Таблица 2.5 Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО
«Шуба» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
На 1.01. 2009 г.
|
На 1.01. 2010 г.
|
На 1.01. 2011г.
|
Изменение, (+,-)
|
|
Собственный капитал
|
14814
|
30492
|
29535
|
-957
|
|
Внеоборотные активы
|
24723
|
27831
|
29142
|
1311
|
|
Собственные оборотные
средства
|
-9909
|
2659
|
393
|
-2266
|
|
Долгосрочные обязательства
|
69
|
1752
|
-
|
-1752
|
|
Долгосрочные источники
формирования запасов
|
-9840
|
4411
|
393
|
-4018
|
|
Краткосрочные кредиты и
займы
|
20007
|
7077
|
8700
|
1623
|
|
Основные источники
формирования запасов
|
10167
|
11490
|
9093
|
-2397
|
|
Запасы
|
16821
|
20547
|
24774
|
4227
|
|
Излишек (+) или недостаток
(-) собственных оборотных средств
|
-26730
|
-17888
|
-24381
|
-6493
|
|
Излишек (+) или недостаток
(-) долгосрочных источников формирования запасов
|
-26661
|
-16136
|
-24381
|
-8245
|
|
Излишек (+) или недостаток
(-) общей величины основных источников формирования запасов
|
-6654
|
-9057
|
-15681
|
-6624
|
Рассмотрим результаты расчетов относительных показателей финансовой
устойчивости ООО «Шуба» (табл. 2.2.4.).
По данным табл. 2.2.4. наблюдается высокая финансовая не зависимость ООО
«Шуба». Это подтверждается значением коэффициента автономии, которое выше
минимального порогового значения, но за отчетный период снизилось на 0,05
пункта. Наблюдается увеличение соотношения заемного и собственного капитала в
пользу заемного на 0,24. На начало 2010 года на 1 руб. собственного капитала
предприятие привлекло 0,78 руб. заемного капитала в связи с повышением его
зависимости от кредитов при финансировании активов. Весьма низкое значение
коэффициента соотношения мобильных и иммобилизиванных средств, которое на
1.01.2010 г. составило 0,95.
Таблица 2.6 Динамика относительных показателей финансовой устойчивости
ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
На 1.01. 2009 г.
|
На 01.01.2010
г.
|
На 01.01.2011г.
|
Изменение (+,-)
|
|
1. Коэффициент автономии
|
0,32
|
0,56
|
0,49
|
-0,05
|
|
2. Коэффициент соотношения
заемных и собственных средств
|
2.17
|
0,78
|
1.02
|
0,24
|
|
3. Коэффициент соотношения
мобиль-ных и иммобилизованных средств
|
0,9
|
0,95
|
1.05
|
0,1
|
|
4. Коэффициент
маневренности
|
-0.67
|
0,09
|
0.01
|
-0,08
|
|
5. Коэффициент
обеспеченности запасов и затрат собственными источниками
|
0,59
|
0,13
|
0.02
|
-0,11
|
|
6. Коэффициент имущества
производственного назначения
|
0,88
|
0,89
|
0,9
|
0,01
|
|
7. Коэффициент стоимости
основных средств в имуществе
|
0,59
|
0,58
|
0,54
|
-0,04
|
|
8. Коэффициент стоимости
материальных и оборотных средств в имуществе
|
0,54
|
0,55
|
0,57
|
0,02
|
Это обстоятельство привело к тому, что на предприятии сложился низкий
уровень маневренности и обеспеченности запасов собственными источниками, и
значение коэффициента маневренности, которое также ниже порогового, снизилось
на 0,08 пункта. Большая часть собственного капитала используется в оборотных
активах, хотя на начало 2010 года тенденция изменилась в сторону финансирования
внеоборотных активов. Также значительно ниже порогового значение коэффициента
обеспеченности запасов собственными источниками, который на 1.01.2010 г.
снизился на 0,11 пункта. Положительным фактом на данном предприятии является
высокое значение коэффициента имущества производственного назначения, что
обусловлено значительной долей оборотных средств. Весьма высоким является
значение коэффициента стоимости основных средств в имуществе организации.
Руководству организации необходимо обратить внимание на приоритетный принцип
вложения средств в имущество сферы обращения, создающей благоприятные условия
для укрепления финансового потенциала организации. Таким образом, значение
практически всех показателей подтверждает вывод о кризисном финансовом состоянии
потребительского общества. Причем, за исследуемый период финансовое положение
ООО «Шуба» еще больше ухудшилось. Для выхода из кризисного финансового
положения организации необходимо проводить финансовое оздоровление и
мобилизовать все имеющиеся внутренние ресурсы.
Рыночные условия хозяйствования обязывают организации в любой период
времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства (т.е. быть
платежеспособным) или краткосрочные обязательства (т.е. быть ликвидным).
Рассмотрим ликвидность баланса ООО «Шуба» по данным табл. 2.2.5.
Таблица 2.7 Анализ ликвидности баланса ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.
|
Актив
|
На 1.01.10г
|
На 1.01.11г
|
Пассив
|
На 1.01.10г
|
На 1.01.11г
|
Платежный излишек или
недостаток (+,-)
|
|
|
|
|
|
|
на 1.01.10г
|
на 1.01.11г
|
|
1. Наиболее ликвидные
активы
|
267
|
6
|
1.Наиболее срочные
обязательства
|
17595
|
25923
|
-17328
|
-25917
|
|
2.Быстро реализуемые активы
|
2796
|
2988
|
2.Краткос-рочные пас-сивы
|
7077
|
8700
|
-4281
|
-5712
|
|
3.Медленно реализуемые
Активы
|
22407
|
27540
|
3.Долгосроч-ные пассивы
|
0
|
0
|
22407
|
27540
|
|
4.Трудно-реализуемые активы
|
29694
|
33624
|
4. Постоянные пассивы
|
30492
|
29535
|
-798
|
4089
|
|
Баланс
|
55164
|
64158
|
Баланс
|
55164
|
64158
|
x
|
x
Анализируя текущее финансовое положение организации с целью вложения в
него инвестиций, используют и относительные показатели платежеспособности и
ликвидности. Рассмотрим динамику относительных показателей ликвидности ООО
«Шуба» по данным табл. 2.2.6.
Таблица 2.8 Динамика относительных показателей ликвидности ООО «Шуба» за
2008-2010 гг.
|
Показатель
|
Норматив
|
На 1.01. 2009
г.
|
На 1.01.2010г.
|
На 1.01.2011г.
|
Изменение, (+,-)
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,2-0,4
|
0,01
|
0,04
|
0,03
|
-0,01
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности
|
0,5-1,0
|
0,17
|
0,27
|
0,19
|
-0,08
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,5-2
|
0,69
|
1,2
|
1,01
|
-0,19
|
|
Коэффициент восстановления
платежеспособности
|
>=1
|
1,11
|
1,24
|
1,09
|
-0,15
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств,
покрываемых за счет денежных средств и краткосрочными финансовыми вложениями на
конец 2010 года, составил незначительную величину, так как у организации по
балансу практически отсутствуют денежные средства на счету. Коэффициент быстрой
ликвидности в конце 2010 г. составил 0,19, что на 0,08 пункта ниже его значения
в конце 2009 г. (0,27) при рекомендуемом значении от 0,5 до 1,0., т.е.
предприятие не может погасить краткосрочную задолженность за счет денежных
средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.
Коэффициент текущей ликвидности в конце 2010 г. составил 1,01, что на
0,19 пункта ниже его значения в конце 2009 г. (1,2) при рекомендуемом значении
от 1,5 до 2,0. Коэффициент текущей ликвидности ниже нормы, т.е. это говорит о
том, что ООО «Шуба» не платежеспособно.
Таким образом, за анализируемый период ООО «Шуба» не может погасить
дебиторскую краткосрочную задолженность за счет денежных средств, краткосрочных
финансовых вложений и дебиторских долгов.
Ликвидность средств, вложенных в дебиторскую задолженность, зависит от
скорости документооборота в банках страны, своевременности оформления
банковских документов, сроков представления кредита и других причин. По данным
коэффициента критической ликвидности можно сделать вывод о том, что предприятие
не в состоянии мобилизовать средства в расчетах с дебиторами на покрытие
краткосрочных обязательств. Снижается вероятность погашения краткосрочных
обязательств, даже если в качестве источников для их покрытия предприятие будет
использовать и дебиторскую задолженность.
Таким образом, финансовые результаты деятельности ООО «Шуба» в целом
улучшились, что является результатом умелого, просчитанного управления всей
совокупностью факторов, определяющих финансовые результаты деятельности, но
финансовое состояния ухудшилось.
2.3 Оценка
эффективности действующей программы маркетинга ООО «Шуба»
Система управление маркетингом на предприятии - это
рациональное положение, с помощью которого ООО «Шуба» решает поставленные
задачи. Для ООО «Шуба» более приемлема стратегия глубокого проникновения на
рынок, так как оно действует на прежнем рынке с теми же услугами, но перед ним
стоят задачи завоевать дополнительную долю рынка.
Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:
1повышение качества услуг;
2снижение цены на услуги.
На предприятии реализуется маркетинговый план снижения
цены на услугу, как наиболее оптимальную в сложившихся экономических условиях
хозяйствования предприятия, так как качество услуг на сегодняшний день как и у
ООО «Шуба», так и у его конкурентов удовлетворяет потребителей, и резервов
увеличения качества на сегодняшний день недостаточно, чтобы увеличить долю
рынка по продаже предоставляемых услуг.
Такая стратегия снижения цены на услуги выбрана не
случайно: действительно качественные услуги по предоставлению помещений в
аренду и обслуживание мероприятий, в подавляющем своем большинстве, отличаются
средней ценой реализации, а самые дешевые не удовлетворяют в Чебоксарах нормам
качества. Таким образом, можно сказать, что основным маркетинговым планом в ООО
«Шуба» будет ценовая конкуренция.
Далее проведем SWOT - анализ, как важную составляющую в процессе
управления маркетингом. Определим конкретный перечень сильных и слабых сторон
предприятия, его возможностей и угроз, а также связи между ними, для чего
составим SWOT-матрицу.
Таблица 2.8 Матрица SWOT
ООО «Шуба»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. компетентность
руководства
|
1. недостаток
управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным
вопросам
|
|
2. адекватные финансовые
ресурсы;
|
2. слабая маркетинговая
политика
|
|
3. высокое качество
продукции
|
3. низкая способность
финансировать необходимые изменения в стратегии
|
|
4. современные технологии
|
4. низкая квалификация
персонала
|
|
5. солидная репутация у
клиентов и партнеров
|
5. недостаточное количество
информации о рынке
|
|
6. современное оборудование
|
|
|
Возможности предприятия
|
Угрозы предприятия
|
|
1. выход на новые рынки или
сегменты рынка
|
1. возможность появления
новых конкурентов
|
|
2. расширение сферы услуг
|
2. неблагоприятная политика
правительства
|
|
3. вертикальная или
горизонтальная интеграция
|
3. замедление делового
цикла
|
|
4. возрастание требований
со стороны покупателей и поставщиков
|
|
5. неблагоприятные
экономические, социальные и др. изменения.
|
Из табл. 2.3.1. видно, что слабые стороны ООО «Шуба» характеризуются
недостаточной компетенцией управленческого персонала в области кадровой
политикой, поэтому подбор кадров следует вести с учетом соответствующих
квалификационных требований при разработке оптимальных методов оценки
кандидатов.
§ Объективные причины слабой рыночной активности: отсутствует отдел
маркетинга - отсюда недостаточно развита реклама на услуги, не достаточно широк
круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте услуг; практически нет
никаких социальных приемов, вызывающих заинтересованность персонала в работе;
не выявлены новые возможности предприятия в сфере расширения услуг.
Следовательно, необходимо обратить особое внимание на сферу маркетинга,
создать гибкую систему стимулирования спроса за счет разработки рекламных
мероприятий (в ходе разбора деятельности предприятия и определении его слабых
мест было указано, что ООО «Шуба» практически игнорирует этот рыночный
механизм). Также следует активизировать работников по управлению на поиск и
внедрение новых технологий в процесс функционирования предприятия и сферу
организации труда.
При совершенствовании деятельности предприятия необходимо использовать
его потенциальные возможности.
Сильные стороны:
1. Качество обслуживания клиентов -
заключается в персональном подходе к каждому клиенту.
2. Возможность продавать некоторые
позиции услуг по средней цене - существует благодаря соответствующим образом
заключенным договорам на закупку услуг корпоративными клиентами.
3. Комплексная автоматизация предприятия
- достигнута в результате тесного сотрудничества и позволяет быстро
обрабатывать огромные массивы данных.
Слабые стороны:
1. Организация по территориальному
признаку - находится в удалении от делового центра города.
2. Отсутствие желаемых условий для
расширения услуг общественного питания.
3. Отсутствие планирования - до
недавнего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и
планирования деятельности фирмы.
Возможности:
1. Заключение договоров напрямую с
корпоративными клиентами - предполагает поиск и ведение переговоров.
2. Охват возможно большего числа
клиентов - предполагает дальнейшее развитие предприятия.
Проблемы и риски:
1. Глобальный кризис экономики и
связанное с ним падение курса национальной валюты.
2. Наличие сильной конкуренции - на
рынке услуг общественного питания, предлагаемых ООО «Шуба», идет борьба за
клиентов.
3. Промышленный шпионаж со стороны
конкурентов и утечка информации - всякая деятельность конкурентов, направленная
на сокращение потенциала фирмы.
По результатам SWOT - анализа ООО «Шуба» можно сделать вывод о довольно
стабильном текущем положении фирмы на рынке.
Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью
портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ).
Модель BCG или матрица «доля рынка - темп
роста» представляет особое отображение позиции конкретного продукта в
стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями:
горизонтальная ось - относительная доля конкретного продукта на рынке;
вертикальная ось - прирост рынка соответствующего продукта.
В соответствии с моделью BCG
единственный ключевой фактор - показатель, который следует использовать для
принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов,
- это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный
продукт организации.
Стратегический анализ с помощью матрицы BCG производится по следующим этапам:
·
для каждого
конкретного продукта делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается
доля рынка.
·
каждый продукт
заносится в соответствующий квадрант матрицы исходя из его темпов роста и доли
на рынке:
1. Высокий рост рынка и высокая доля
рынка - это Звезды.
2. Низкий рост рынка и высокая доля
рынка - это Дойные коровы.
3. Высокий рост рынка и низкая доля
рынка - это Трудные дети.
Низкий рост рынка и низкая доля рынка - это Собаки. Модель BCG предлагает
следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в
зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
Звезды (высокий рост рынка и высокая доля рынка) надо оберегать и
усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной
стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
Дойных коров (низкий рост рынка и высокая доля рынка) необходимо беречь,
жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на
стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко
их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких
бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
Трудных детей (высокий рост рынка и низкая доля рынка) надо изучать
специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно:
или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в
Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес
постараться сократить.
От Собак (низкий рост рынка и низкая доля рынка) следует избавляться,
т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или
сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).
Если рассмотреть ООО «Шуба» с точки зрения модели BCG, то предприятие
относится трудным детям, т.е. в стратегической перспективе возможно: или
посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды,
или уже имеющуюся долю рынка сохранить.
Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение
разностороннего описания среды путем выявления максимального количества
факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или
потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в
том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию
может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования
схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и
позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата
исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и
получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на
следующих положениях:
. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит
за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность
конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти
ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для
формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать
эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную
позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
ООО «Шуба» осуществляет организацию общественного питания и торговую
деятельность. Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения
организации имеет задачей составление портрета тех, кто посещает организацию,
приобретает продукцию предприятия. Основными посетителями продуктовых магазинов
ООО «Шуба» являются жители г. Чебоксары, г. Новочебоксарск и гости города.
Эффективность деятельности продуктовых магазинов во многом зависит от
наличия отлаженных хозяйственных связей по поставкам и соблюдения поставщиками
договорной дисциплины. ООО «Шуба» ведет активную работу с поставщиками.
Основными поставщиками товаров и сырья являются: ООО «Вавилон», ООО «Сладкая
Жизнь», ООО «Гуливер», ООО «Форт-Пост», ОАО «Букет Чувашии», ООО «Содружество»,
ОАО «Ситро», ОАО «Чебоксарский гормолзавод», Чебоксарский ЛВЗ, ООО « Нижегородский
масло-жировой комбанат», ОАО «Акконд», ОАО «Хлеб», ОАО «Ядринмолоко» и др.
Товаровед предприятия ведет активную работу по налаживанию прямых связей с
поставщиками. Таким образом, поставка продукции осуществляется в основном
производственными и оптовыми предприятиями г. Чебоксары. Продукция, реализуемая
обществом сертифицирована, а на продажу определенных видов продукции имеется
лицензия. Предприятие имеет конкурентные преимущества, связанные с приоритетом
поставок от местных предприятий, а также заключая прямые договора с
предприятиями - производителями.
Таблица 2.10 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шуба»
|
№
|
Показатели
|
ООО «Шуба»
|
Конкуренты
|
|
|
|
ООО «Вурнарский
мясокомбинат»
|
ООО «Звениговский
мясакомбинат»
|
|
1
|
Репутация (имидж)
|
хорошая
|
удовлетворительная
|
имеющая рекламации
|
|
2
|
Квалификация менеджеров
|
средняя
|
высокая
|
высокая
|
|
3
|
Качество обслуживания
|
хорошее
|
удовлетворительное
|
удовлетворительное
|
|
4
|
Качество исполнения услуг
|
удовлетворительное
|
высокое
|
среднее
|
|
5
|
Средние затраты времени на
обслуживание клиентов (мин.)
|
20
|
25
|
25
|
|
6
|
Цена
|
приемлемая
|
высокая
|
приемлемая
|
Как и у любого предприятия, действующего в рыночных условиях, у ООО
«Шуба» имеются конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем обществу
приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить
из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить слабые или сильные стороны
конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Также
нужно помнить о том, что победить конкурентов в борьбе можно только за счет
собственного производства качественной продукции и услуг, расширения
ассортимента товаров и доверия населения.
Конкурентные профили трех фирм примерно похожи.
Для наглядного изображения сильных и слабых сторон был построен
многоугольник конкурентоспособности.
Рис.
2.3.2. Многоугольник конкурентоспособности
При
этом хотелось бы отметить, что у ООО «Шуба» более ровный характер показателей,
чем у его двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно
одинаковы.
Несмотря
на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Шуба» уступает своим
конкурентам:
- квалификация персонала;
качество исполнения услуг.
Факторы внешней среды, определяющие область
информационных технологий это:
1
сложность внешней
среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих
на предприятие; динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения
факторов, влияющие на предприятие извне. Создавая организационную структуру
нужно учитывать, что любое предприятие может существовать в 4-х принципиально
отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней
среды.
ООО «Шуба» попадает в поле, относящееся к ситуации 2,
которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи
и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация
складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.
Конкурентным преимуществом предприятия является в основном более низкий
уровень цен на продукцию и услуги, т.к. оно является производителем продукции и
услуг, осуществляет прямые поставки сырья и продукции, минуя посреднические
звенья.
Для того чтобы оценить качество выполняемой работы в
области маркетинга, было проведено анкетирование на предмет определения
экономической оценки важности мероприятий, проводимых для привлечения
потенциальных покупателей, а также рекламной компании.
Целью анкетирования был анализ маркетинговой
деятельности со стороны его непосредственных участников.
Данный анализ, несомненно, поможет в будущем в работе,
поскольку выявленные отрицательные и положительные стороны проведенных
мероприятий позволят устранить негативные моменты в осуществляемой рекламной
компании и, кроме того, обосновать эффективность применения тех или иных
средств маркетинга.
В ходе анкетирования положительно были оценены:
дизайн визитных карточек;
квалификация сотрудников (внутрифирменное обучение);
во время анкетирования было выдвинуто предложение от работников об увеличении
штата маркетологов и повышение их квалификации, поскольку на одного сотрудника
возложено выполнение огромного числа функций;
участие в межрегиональных выставках (OAO “Контур” ); положительный результат
наблюдается от каждого участия в выставках и ярмарках (заключение большого
числа контрактов с поставщиками, торговыми представителями и оптовыми
покупателями).
связь с общественностью;
прием заказом по телефону; поскольку наиболее
распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя,
заказчика и марки, является телефонная связь и, в частности, телефонные
переговоры, в дальнейшем планируется развивать данный вид отношений.
рекламные проспекты ( разнообразие форм и видов)
(рекламное агенство “Империя” );
регистрация клиентов; планируется в дальнейшем организовать
сведения о клиентах в базе данных, после чего разработать интересный
информационный листок и разослать экземпляры потенциальным клиентам, сведения о
которых будут присутствовать в уже существующей базе данных.
В целях изучения спроса покупателей предлагаем
продолжить проведение опроса покупателей с использованием анкет. Так в течение
2-х недель товаровед и официанты предлагали клиентам заполнить анкету. В
анкетном опросе участвовало 155 человек. Результаты анкеты показали, что
собственную продукцию в основном приобретают покупатели, возрасте с 20 до 40
лет, причем наибольший удельный вес приходится на покупателей в возрасте 25-35
лет (69 %).
Качество продукции большинство клиентов считает
высоким (75%), а цены приемлемыми (68%).
Самым важным при покупке собственной продукции и
покупных товаров опрошенные считают широкий ассортимент (59%). Среди
предложений по улучшению работы предприятия следующее: введение накопительной
системы скидок, повышение культуры обслуживания.
Продолжение применения такой формы опроса клиентов
позволит выявить половозрастной состав покупателей, предпочтения и предложения,
которые станут для ООО «Шуба» основными направлениями в улучшении работы и
повышении качества обслуживания покупателей.
Для продвижения товаров предприятие использует различные средства рекламы
и пользуются услугами рекламных агентств.
Оценим эффективность рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за
2009-2010 гг.
Для этого определим показатель эффективности рекламного обращения (1 руб.
дохода на 1 руб. затрат на рекламу) по формуле:
Эп=
 , (1)
где
Эп - показатель эффективности рекламного обращения;
ОД-
выручка от продажи ; (в 2009 г. выручка от продажи составила 42420 тыс. руб. ,
в 2010 г. - 55715 тыс.руб.)
Зр
- затраты на рекламу.
Эффективность
отдельных средств рекламы, рассчитанную по формуле за 2009-2010 гг.
представлена в табл. 2.3.3.
Как
видно из табл. 2.3.3. в 2009-2010 гг. наружная реклама являлась одними из
высокозатратных статей общих расходов на рекламу, здесь доход составил в 2009
г. - 60407,1 руб. / руб. затрат, в 2010 г. - 60314,1 руб. /руб. затрат, что на
0,2 % меньше показателя 2009 г.
Самыми
низкозатратными статьями являются реклама в прессе, доход от которых составил
соответственно в 2009 г. - 9381 руб./руб. затрат, в 2010 г. - 14133 руб./руб.
затрат (рост по сравнению с 2009 г. составил 4752 руб./руб. затрат).
Таблица
2.3.3 Показатели эффективности рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за
2009-2010 гг.
|
Средства рекламы
|
Годы
|
Отклонения (+, -)
|
Темп изменений, %
|
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Печатная реклама
|
625,5
|
539,4
|
-86,1
|
86,2
|
|
Реклама в прессе
|
9381
|
14133
|
4752
|
150,7
|
|
Наружная реклама
|
60407,1
|
60314,1
|
-93
|
99,8
|
Теперь рассмотрим динамику эффективности затрат на рекламу ООО «Шуба» за
2009-2010 гг. (табл. 2.3.4.).
Данные табл. 2.3.4. свидетельствуют о том, что в 2010 г. при росте
выручки от продаж на 31,3 % эффективность затрат на рекламу возросла по
сравнению с 2009 г., т.е. доход составил 2,22 руб./ руб. затрат на рекламу, что
на 0,41 % больше показателя 2009г.
Таблица 2.3.4 Динамика эффективности затрат на рекламу кафе-столовой ООО
«Шуба» за 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонения, (+,-)
|
Темп изменений, %
|
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
127260
|
167145
|
39885
|
131,3
|
|
Затраты на рекламу, руб.
|
70413,6
|
74986,5
|
4572,9
|
106,5
|
|
Эффективность, руб. / руб.
затрат
|
1,81
|
2,22
|
0,41
|
122,7
|
Следовательно, можно сделать вывод, что в 2010 г. рекламно-информационная
деятельность проводилась более эффективно.
В ООО «Шуба» в связи с небольшими объемами деятельности и численности
персонала отдельно созданной службы маркетинга нет. Частично функции
маркетолога выполняет исполнительный директор.
На основании проведенного анализа маркетинговой
деятельности на ООО «Шуба» можно сделать вывод: среди маркетинговых функций,
преобладает функция сбыта (заключение договоров, организация сбыта продукции,
организация приемки, хранения и упаковки, поставка новой продукции). Кроме
организации сбыта продукции, в обязанности исполнительного директора входит -
проведение изучения спроса, а также осуществление рекламной деятельности.
Об эффективности маркетинговой деятельности ООО «Шуба»
можно судить по таким показателям как прибыль, рентабельность,
товарооборачиваемость, по качественным и своевременным проведенным работам по
анализу конъюнктуры рынка, точности разработанных прогнозов объема реализации
по основным видам продукции на кратко-, средне- и долгосрочные периоды, по
успешному участию в выставках. Вместе с тем можно сделать вывод, что
маркетинговая деятельность на предприятии осуществлялась не достаточно
эффективно, но вместе с тем есть резервы для её повышения.
3.
Совершенствование программы маркетинговой деятельности в целях увеличения
объема продаж в ООО «Шуба»
3.1
Маркетинговые исследования как инструмент определения направлений программы
маркетинга
Одной из важных задач маркетинговой деятельности ООО
«Шуба» является обеспечение укрепления рыночных позиций предприятия. Основным
способом достижения этой задачи является предложение покупателям товаров и
услуг надлежащего качества, в нужном ассортименте, в необходимые сроки и на
более выгодных условиях, чем у конкурентов.
Поэтому, оценивая свою конкурентоспособность и
конкурентные позиции на рынке пищевой продукции, предприятие должно выявить,
сколько реальных и потенциальных конкурентов оно имеет, информацию о них, их
позицию на рынке и т. д. Предприятие может достичь своих целей через анализ
собственных данных о продажах.
Таблица 3.1.1 План маркетинга ООО «Шуба»
|
Перечень мероприятий
|
Цель
|
Ответственный за проведение
|
|
1. Исследование конъюнктуры
рынка
|
Повышение эффективности
планирования продажи
|
Коммерческий директор
|
|
2. Изучение системы
информирования руководства
|
Повышение эффективности
работы системы управления
|
Директор
|
|
3. Замер потенциальных
возможностей рынка
|
Повышение эффективного
планирования деятельности
|
Коммерческий директор
|
|
4. Изучение реакции на
новые товары
|
Повышение доли на рынке или
выведение нового товара
|
Коммерческий директор
|
|
5.Изучение законодательных
ограничений в области рекламы и стимулирования
|
Повышение эффективности
работы
|
Коммерческий директор
|
|
6. Изучение эффективности
рекламных обращений
|
Повышение эффективности
рекламной кампании
|
Коммерческий директор
|
В изучении спроса необходим системный подход и
приверженность принципам объективности, точности и тщательности. Размер и
стоимость проведения изучения спроса зависит в значительной степени от объема
требуемой информации, степени формализации исследований, объемов новых данных,
которые должны быть собраны, а также сложности анализа.
Продажа будет проводиться более успешно, если
коммерческие работники будут разрабатывать оперативные планы продаж, которые
включают в себя комплекс мероприятий, направленных на успешное выполнение
коммерческой работы по продаже товаров. Цель оперативного планирования -
правильная организация оптовых продаж и повышение личной ответственности
каждого коммерческого работника за выполнение плановых заданий.
Оценка стимулирования сбыта в ООО «Шуба» позволила
обозначить актуальные аспекты направления повышения стимулирования сбыта.
Одним из перспективных направлений по стимулированию
сбыта является развитие маркетинговых отношений. Его задача - установление
длительных связей предприятия с потребителями и поставщиками. При этом внимание
должно быть уделено:
- установлению взаимной надежности, стабильности
отношений формального (делового) характера;
- осуществлению непосредственных контактов, развитию
партнерства и т.д. в сфере отношений неформального характера.
Стратегия 4Р. Метод "смесь маркетинга
4Р" включает в себя четыре компонента: Ргоduct (Продукт); Рriсе (Цена); Р1асе (Место продаж); Ргоmotion (Продвижение на рынок).
В соответствии с современной концепцией маркетинга
стратегия 4Р должна быть определена для каждого целевого сегмента рынка,
выделенного компанией. Это означает, что для каждой целевой группы потребителей
должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и способы
поддержки сбыта. При этом одной из важнейших задач подобного тактического
планирования является обеспечение конкурентоспособности.
Матрица Ансоффа - позиционирование товара на рынке.
Предложена в 1966 г. американским ученым И. Ансоффом.
Предназначена для определения стратегии, оценки вероятности успеха и затрат
с помощью матрицы "Продуктово - рыночных комбинаций".
|
Товар
|
|
Существующий
|
новый
|
|
Рынок
|
Существующий
|
1. Более глубокое
проникновение на рынок
|
3. Разработка товара
|
|
|
Новый
|
2. Расширение границ рынка
|
4. Диверсификация
|
1 - старый товар (услуга) на старом рынке;
2 - новый товар (услуга) на старом рынке;
3- старый товар (услуга) на новом рынке;
4 - новый товар (услуга) на новом рынке.
Основные стратегии:
1. Старый товар (услуга) на старом рынке -
обработка рынка, стабилизация или расширение доли рынка или
объема сбыта (колбасы вареные, окорочка и др.).
Возможные пути достижения:
1
увеличение
потребления - снижение цен, увеличение объема, намеренное снижение качества и
др.;
2
привлечение
покупателей конкурирующих продуктов (услуг) (покупателей ООО “Звениговский
мясокомбинат”, ООО ”Вурнарский мясокомбинат”);
3
активизация
латентной потребности - реклама, предложение проб и др.
2. Старый товар на новом рынке - развитие рынка -
выход со старыми продуктами (услугами) на новые рынки.
Возможные пути:
4
сбыт на новых
региональных и национальных рынках;
5
расширение
функций товара (услуги);
6
новые области
применения старого товара (услуги);
7
вариации товара
(услуги) для приспособления его для новых сегментов рынка.
3. Новый товар (услуга) на старом рынке - Инновация охватывает
следующие варианты:
• подлинные инновации - новые товары (услуги) на
рынке;
8
квази-инновации -
квази-новые товары (услуги) (связанные со стрыми);
9
Ме-too ("я тоже") товары
(услуги)- новые только для предприятия.
4. Новый товар на новом рынке - Диверсификация -
предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Цель
- "не все яйца в одной корзине".
ООО «Шуба» предлагается внедрение стратегии «Старый
товар на старом рынке» - за счет активизации рекламы и привлечения дополнительных
покупателей; «новый товар на старом рынке» - внедрение новых дополнительных
услуг - организация и проведение праздников, «Дней национальной кухни» и др.
Основной алгоритм выполняется на каждом элементарном
(боле разделенном) сегменте по каждой характеристике в соответствии с моделью
Розенберга и технологией SWOT-анализа
следующим образом:
1. значение сравнения характеристики с каждым
конкурентом умножается на вес (значение степени присутствия) конкурента на
сегменте;
2. полученные произведения складываются;
. результат п.2 делится на сумму весов всех
конкурентов на сегменте
. результат деления п.3 умножается на вес
(важность) характеристики на сегменте;
. результат п.4 умножается на масштабирующий
коэффициент 12 для перевода в шкалу (-)100 - (+)100 баллов;
. вычисленное в п.3 значение есть балл,
полученный характеристикой на сегменте;
7. сумма баллов, полученных характеристикой на
всех элементарных сегментах с учетом весов сегментов (процент распределения
сбыта) есть сводный балл характеристики на всем рынке.
Таблица 3.1.2 Конкурентоспособность в зависимости от
значения процента преимущества
|
Тип проекта
|
Конкурентоспособность
|
|
Неудовлетворительная
|
Неустойчивая
|
Удовлетворительная
|
|
Старый товар на старом
рынке
|
Меньше -10%
|
От10%до 0%
|
Больше 0%
|
|
Новый товар на старом рынке
|
Меньше -5%
|
От -5% до + 5%
|
Больше +5%
|
|
Старый товар на новом рынке
|
Меньше -5%
|
От-5% до+10%
|
Больше + 10%
|
|
Новый товар на новом рынке
|
Меньше 0%
|
От 0% до +20%
|
Больше +20%
|
Далее выполняется интерпретация полученных
результатов:
наиболее привлекательный сегмент рынка - сегмент с
положительным наибольшим значением преимущества и удовлетворительным значением
конкурентоспособности (если такой есть);
качественное суждение о конкурентоспособности зависит
от типа проекта по матрице Анзоффа и определяется в соответствии с приведенной
ниже таблицей.
Обработка данных по поддержке сбыта выполняется
абсолютно аналогично обработке характеристик со следующими отличиями:
1. конкурентоспособности соответствует
"степень поддержки сбыта";
2. наиболее привлекательному сегменту рынка
соответствует сегмент с наилучшей поддержкой сбыта;
3. вместо мероприятий с положительными наилучшими
баллами выводятся мероприятия с соотношением эффективность/стоимость > 1,0.
Это соотношение вычисляется следующим образом:
- значение эффективности на всех конечных
(более не разделенных) сегментах складывается с учетом распределения сбыта;
полученное в п.1 значение делится на значение
стоимости, определенное в пункте меню Поддержка сбыта - Стоимость,
полученное в п.3 значение и есть соотношение
эффективность/стоимость.
Таким образом, автоматизация маркетинговых
исследований на основе применения пакета прикладных программ позволит повысить
эффективность маркетинговой деятельности и будет способствовать дальнейшему
укреплению конкурентных позиций ООО «Шуба».
3.2
Разработка программы маркетинга в ООО «Шуба»
В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией
предприятия, а маркетинговый план доминирует над другими планами и должен
разрабатываться в первую очередь, так как:
. Решения в области маркетинга являются приоритетными, так как
определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где
продавать, как рекламировать;
. Содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на
показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом
плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой
продукции окажет влияние на производственный план);
Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь
между желаниями потребителя и возможностями компании, то разработка
маркетингового плана, формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и
формирование общих целей и стратегии предприятия также должно стать
маркетинговой задачей.
Маркетинговый план подобен карте: он должен показывать, где находится
предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.
Чтобы выяснить, зачем нужен маркетинговый план, рассмотрим проблемы, которые
возникают на предприятии при отсутствии маркетингового плана, а также те
результаты, которые предприятие получает после его разработки и
совершенствования процесса маркетингового планирования.
Таблица 3.2.1 Проблемы и результаты разработки маркетинговой программы
|
Проблемы, вызванные
отсутствием маркетинговой программы
|
Результаты разработки
маркетинговой программы
|
|
у предприятия есть
несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать
деньги;
|
определен перечень привлекательных
направлений развития, непривлекательные отброшены;
|
|
неизвестно, на каких
покупателей нужно ориентироваться в первую очередь
|
определена группа целевых
потребителей и получено их описание
|
|
неизвестно, какие виды
продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких - отказываться
|
определены сильные и слабые
стороны предприятия - ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь
|
|
предприятие развивается
«рывками», четкие перспективы развития отсутствуют
|
установлен четкий план
действий, который должен привести к намеченным целям
|
Таким образом, маркетинговая программа должна способствовать:
ü систематизации и доведению до всех сотрудников предприятия те
идеи, которые до его составления находились исключительно в голове
руководителя;
ü четкому установлению целей и контролю их достижение;
ü организации работы всего предприятия;
ü избеганию лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
ü четкому распределению времени и других ресурсов;
ü мобилизации сотрудников компании.
Подытожим вышесказанное и еще раз рассмотрим все аргументы «за» и
«против» разработки маркетинговой программы предприятия.
маркетинг эффективность увеличение продажа
Таблица 3.2.2 Аргументы по разработке маркетинговой программы
|
Аргументы «против»
разработки маркетинговой программы
|
Аргументы «за» разработку
маркетинговой программы
|
|
Нет времени на разработку
маркетингового плана
|
 Разработка сокращенного варианта плана маркетинга
по предложенному в этой серии статей алгоритму займет несколько дней Разработанный маркетинговый план позволит
сэкономить время за счет того, что вы не будете совершать лишних действий,
которые не приводят вас к целям, установленным в плане маркетинга
|
|
Мы успешно работаем и без
маркетингового плана
|
В таком случае при наличии
маркетингового плана ваше предприятие будет работать еще успешнее
|
|
Неизвестно, как
разрабатывать маркетинговый план
|
На рынке услуг есть
компании профессионально занимающиеся предоставлением услуг разработки
маркетинговых планов.
|
В свете всего вышесказанного, предлагаем следующий алгоритм разработки
маркетингового плана ООО «Шуба», состоящий из пяти последовательных шагов:
Шаг 1. Определение миссии предприятия. На этом этапе определяется миссия
предприятия (его предназначение на рынке).
Шаг 2. SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а
также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия
(внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находится
предприятие и что оно из себя представляет.
Шаг 3. Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел
представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых
действий.
Шаг 4. Определение задач и программы действий по их реализации. На данном
этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия,
и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.
Шаг 5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На
данном этапе составляется сам документ и определяются значения параметров, по
которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга.
Маркетинговая программа предприятия представлена в таблице 3.2.3.
Таблица 3.2.3 Маркетинговая программа ООО «Шуба»
|
Позиционирование
|
Низкие цены и высокий
уровень сервиса
|
|
Производство
|
Расширение и углубление
ассортимента предлагаемых блюд и продуктов на основе отслеживания вкусов и
предпочтений посетителей
|
|
Цена
|
Установить цену на уровне
чуть ниже среднерыночной
|
|
Каналы распределения
|
Организация выносной
торговли в летнее время
|
|
Сбыт
|
Увеличить объем продаж на
15%
|
|
Обслуживание
|
Доступное, быстрое и
качественное обслуживание
|
|
Реклама
|
Увеличить рекламный бюджет
на 5%, акцент на доступности и качестве продукции
|
|
Стимулирование сбыта
|
Увеличить бюджет на 5%
|
|
Исследования и разработки
|
Увеличить расходы на 5%
|
|
Маркетинговые исследования
|
Постоянно отслеживать
действия конкурентов, вкусы и предпочтения потребителей
|
В качестве рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности
предлагается: 1. Совершенствование управления маркетингом:
разработка маркетингового плана;
активизация проведения маркетинговых исследований;
. Увеличение объемов продаж:
расширение ассортимента товаров ( мясопродукты, выпечка, полуфабрикаты);
внедрение дополнительных услуг ( переоборудование в магазины
самообслуживания, доставка и др. ).
Сформируем общую схему проектируемых мероприятий по совершенствованию
организационной деятельности и представим ее на рисунке 11.
3. Активизация рекламной деятельности:
реклама на больших рекламных щитах и ролики на экранах в городе; -
активизация рекламы в СМИ ( теле и радиореклама).
. Создание Интернет сайта, которое позволит:
предложение услуг высокого качества;
обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала;
налаживание прямых связей с поставщиками.
Совершенствование разработки маркетингового плана поможет повысить
эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их
достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к
запланированным результатам.
3.3
Обоснование экономической эффективности мероприятий по оптимизации
маркетинговой программы в ООО «Шуба» и увеличению объема продаж
В настоящее время многие предприятия общественного питания, в том числе и
ООО «Шуба», столкнулись с массой проблем, которые решить можно только с помощью
маркетинговой программы. Главная ее цель - организовывать и проводить различные
маркетинговые исследования по изучению перспектив изучения спроса, требований
клиентов к уровню сервиса и качеству предоставляемых услуг, тенденций изменения
этих требований под влиянием различных факторов. В ООО «Шуба» маркетинговые
функции выполняет товаровед и зав. производством. На предприятии нет человека,
полностью отвечающего за маркетинг. Поэтому в первую очередь руководству
необходимо:
определить структуру управления маркетингом;
подобрать кадры в соответствии с выбранной структурой управления;
установить права и обязанности сотрудников службы управления маркетингом:
создать нормальные условия для работы сотрудников, занятых решением
маркетинговых задач;
установить необходимые взаимодействия между службой маркетинга и другими
службами предприятия.
Во-вторых, маркетинговая деятельность предприятия должна строиться на
основе системы долгосрочных и текущих маркетинговых планов и разработки
маркетинговой программы. Методика составления маркетинговой программы
представлена в приложении. В большинстве организаций при планировании
маркетинга используется следующий подход: «цели вниз - планы вверх». В этом случае
руководство определяет цели организации, а планы, разработанные службой
маркетинга, должны быть направлены на достижение этих целей. Планы утверждаются
руководством. Разработка планов маркетинга должна проводится на основе оценки
эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
Маркетинговая программа является основой работы организации в области
обеспечения ее прибыльности. Поэтому планировать маркетинговую деятельность
следует отдельно от планирования других функций деловой активности.
В-третьих, в условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения
руководителей и специалистов, необходимо уметь собирать оперативную информацию
как до, так и после принятия любого управленческого решения. Для получения
информации на предприятии должны регулярно проводиться маркетинговые
исследования. В настоящий момент на практике распространены полевые
(использование первичной информации) и кабинетные исследования (вторичная
информация). При этом целесообразно вначале проводить кабинетные исследования,
а затем полевые. Наиболее распространенным методом маркетинговые исследований
является опрос. Опросы практически не имеют альтернативы в тех случаях, когда
фирма нуждается в информации о знаниях, убеждениях и предпочтениях
потребителей, и степени их удовлетворенности, об имидже фирмы и т.д. Образец
опросного листа «контроль стандарта и качества» представлен в приложении.
В-четвертых, необходимо создать систему формирования ассортимента,
которая должна включать следующие моменты:
определение текущих и перспективных потребностей, анализ особенностей
поведения клиентов при выборе предприятия питания для посещения;
оценку конкурентов в исследуемой рыночной нише с учетом типизации и
класса предприятия;
критическую оценку выпускаемой продукции и предлагаемых услуг предприятием;
решение вопросов по обновлению ассортимента, поиск оригинальных рецептур,
инновации технологии приготовления продукции;
изучение возможностей производства, его усовершенствование с условием
снижения цен, себестоимости и повышение уровня рентабельности;
проведение презентаций новых блюд с дегустациями, где потребитель может
протестировать качество и потребительские свойства предлагаемой продукции;
разработку специальных рекомендаций для всех подразделений, которые
участвуют в создании и формировании ассортимента, относительно качества, цены
выбора названий, сервиса и т.д.;
оценку и пересмотр ассортимента, его контроль.
В-пятых, необходимо создать эффективную систему распределения и сбыта
своих услуг. Хорошо построенная система товародвижения обеспечивает устойчивый
спрос. В настоящее время ООО «Шуба» реализует продукцию с использованием
нулевого канала сбыта, т.е. осуществляет прямой сбыт без участия посредников.
Именно эта форма сбыта в сфере услуг наиболее популярна. Ее достоинства -
предприятие может контролировать процесс сбыта и быстро реагировать на
изменение потребностей потребителей. Но для увеличения объемов реализуемой
продукции предприятию можно рекомендовать шире использовать косвенный сбыт с
участием посредников. Целесообразна организация буфетов в близлежащих
организациях, общежитиях и т.п.
В-шестых, предприятие должно шире использовать рекламные акции -
проведение выставок-продаж, ярмарок, дегустаций, рекламу на месте продаж,
сувенирная группа, что позволит повысить активность процессов реализации
продукции ООО «Шуба».
Осуществление рекламной деятельности ООО «Шуба» тесно
связано с проблемой финансирования, разработкой и исполнением рекламного
бюджета. По своей экономической природе расходы на рекламу являются текущими
затратами (издержками). В то же время этот вид затрат является одним из главных
факторов роста объемов продаж.
Расчет рекламного бюджета на 1 месяц 2011г.
представлен в табл. 3.3.1.
Таблица 3.3.1 Рекламный бюджет ООО
«Шуба» на один месяц 2011 г.
|
Виды рекламного носителя
|
Сумма затрат, руб.
|
|
Реклама в газете «Телесемь»
|
2760
|
|
Аудироолик в
«Авторадио-Чебоксары»
|
9000
|
|
Ролик на световом экране
|
27000
|
|
Итого затрат
|
38760
|
Итак, на рекламную кампанию на 1 месяц требуется 38760
руб.
Следовательно, на год потребуется затрат на рекламу
х 38760 = 465120 руб. или 465,1 тыс. руб.
Об экономической эффективности рекламы можно судить по
тому экономическому результату, который будет достигнут от применения
рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат
определятся соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота,
полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.
Для расчета экономического эффекта можно использовать
следующую формулу:
Э= Тд х Нт /100 - (Up + Uд)
где Э - экономический эффект рекламирования, руб.;
Тд - дополнительный товарооборот под
воздействием рекламы, руб.;
Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене
реализации;
Up -расходы на рекламу, руб.;
Uд - дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.
В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от
проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществления такого
соотношения могут выражаться в трех вариантах:
1.
Эффект от
рекламного мероприятия равен затратам на его проведение.
2.
Эффект от
рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное)
3.
Эффект от
рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)
ООО «Шуба» планирует увеличить объем продаж в 2011 г.
на 20%. Следовательно, дополнительный товарооборот составит
Тд = 167145 х 1,2-167145 = 33429 тыс. руб.
Н т =20 %
Uр = 76320
Uд - дополнительных расходов по приросту товарооборота у
данного предприятия нет.
Подставив данные в формулу получим: Э = 33429* 20/100
- 76,3=6609,5 тыс. руб. Экономический эффект от осуществления рекламной
кампании в 2011 г. с рассчитанным необходимым рекламным бюджетом составит
6609,5 тыс. руб., т.е. эффект от разработанного рекламного бюджета больше
затрат и является прибыльным, что говорит о том, что произойдет улучшение
эффективности рекламно-информационной деятельности ООО «Шуба». Итак, мы
рассмотрели рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности ООО «Шуба», а
также организационные мероприятия по развитию рекламной деятельности. Грамотно
разработанная рекламная кампания и рекламный бюджет в маркетинговой деятельности
непременно приведут за собой повышение имиджа ООО «Шуба», и как следствие,
повышение объемов продаж.
Было отмечено, что необходимо внедрять дополнительные услуги, что
обеспечит повышение качества обслуживания клиентов ООО «Шуба» и увеличение
объема продаж на 5 %.
Прирост объема реализации составит:
 , (2)
где β - прирост объема реализации после
проведения мероприятий, %.
Таблица 3.3.2 Расчет эффективности мероприятий по внедрению
дополнительных услуг по обслуживанию клиентов ООО «Шуба»
|
№п/п
|
Показатели
|
Ед.изм.
|
Величина
|
|
1
|
Выручка от реализации
товаров и услуг
|
Тыс. руб.
|
167145
|
|
2
|
Прибыль на 1 руб. выручки
|
Руб
|
0,05
|
|
3
|
Процент прироста выручки
|
%
|
5
|
|
4
|
Затраты на мероприятие
|
Тыс.руб.
|
360
|
Прирост прибыли составит:
 , (3)
где р1 - прибыль на 1 рубль реализации
услуг.
 ,
Годовой
экономический эффект определяется по формуле:
Э = ∆П - ЗТ ,
(4)
где ЗТ - текущие годовые затраты на
проведение мероприятий.
 , (5)
 360 тыс.
руб.
Таким
образом, годовой экономический эффект составит:
Э
= 417,9 - 360 = 57,9 тыс.руб.
В работе было отмечено, что качественное обслуживание покупателей ООО
«Шуба» является резервом увеличения объемов оказываемых услуг.
Таблица 3.3.3 Расчет эффективности мероприятий по повышению качества
обслуживания посетителей ООО «Шуба»
|
№п/п
|
Показатели
|
Ед.изм.
|
Величина
|
|
1
|
Выручка от реализации
продукции и услуг
|
тыс. руб.
|
167145
|
|
2
|
Прибыль на 1 руб. выручки
|
руб.
|
0,04
|
|
3
|
Процент прироста выручки
|
%
|
7
|
|
4
|
Затраты на мероприятие
|
тыс.руб.
|
475
|
Прирост объема реализации составит:
, (6)
где β - прирост объема реализации после
проведения мероприятий, %.
Прирост
прибыли составит:
, (7)
где р1 - прибыль на 1 рубль реализации
услуг.
 ,
Годовой
экономический эффект определяется по формуле:
Э = ∆П - ЗТ ,
(8)
где ЗТ - текущие годовые затраты на
проведение мероприятий.
, (9)
475 тыс.
руб.
Таким
образом, годовой экономический эффект составит:
Э
= 819-475 = 344 тыс. руб.
Экономический
эффект незначителен, но качество обслуживания позволит создать благоприятный
имидж предприятия.
Все предложенные мероприятия являются эффективными и
позволят совершенствовать организацию маркетинговой деятельности ООО «Шуба» с
целью улучшения финансовых результатов.
Заключение
В России стратегический маркетинг находится только в стадии становления,
хотя теория стратегического планирования и управления, задача которого состоит
в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе,
разрабатывалась зарубежными исследователями еще в 50-х годах XX столетия.
Мониторинг внешней среды, своевременное распознавание угроз, выявление
возможностей для развития, определение преимуществ в конкурентной борьбе и
способы их реализации, корректировки целей, гибкое маневрирование ресурсами
стало основным в той деятельности.
В настоящее время для многих предприятий остро встает вопрос об
эффективном функционировании в новых условиях. Это возможно, если они имеют
свою стратегию развития. Без определенной цели, линии поведения предприятие
долго просуществовать не сможет. Таким образом, встает вопрос выбора
приоритетов и концентрации усилий на определенных направлениях. Развитие всех
направлений требует больших материальных и трудовых ресурсов, а поддержание
большого числа направлений приведет к распылению материальных средств и усилий
коллектива менеджеров и сотрудников предприятия.
Объектом исследования работы является общество с ограниченной
ответственностью «Шуба» Основной вид деятельности - общественное питание и
розничная торговля. Выручка от продаж в 2010 г. увеличилась на 39885 тыс. руб.
и составила 167145 тыс. руб. Прирост составил 31,3 %. Себестоимость продаж
возросла на 26 % и составила 124923 тыс.руб. Доля себестоимости в выручке
снизилась на 3,2 п.п., что связано с опережающим темпом роста выручки. На
увеличение себестоимости повлияло увеличение объемов деятельности и расходов на
оплату труда.
Среднесписочная численность работников в 2010 г. увеличилась на 39
человек. Производительность труда одного работника возросла на 68,6 тыс. руб. и
составила в 2010 году 484,5 тыс. руб. Причиной увеличения численности
работников служит расширение объемов деятельности. Произошел рост зарплаты на
11,5 %, что свидетельствует об уделении внимания руководством общества
повышению стимулирующей роли заработной платы.
В результате роста практически всех показателей деятельности ООО «Шуба»
получило положительный финансовый результат в виде прибыли от продаж, которая
составила в 2010 г. 6897 тыс. руб., увеличившись за исследуемый период на 3582
тыс. руб.
Система управление маркетингом на предприятии - это
рациональное положение, с помощью которого ООО «Шуба» решает поставленные
задачи. Для ООО «Шуба» более приемлема стратегия глубокого проникновения на
рынок, так как оно действует на прежнем рынке с теми же услугами, но перед ним
стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка.
Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:
1повышение качества услуг;
2снижение цены на услуги.
На предприятии выберем стратегию снижения цены на
услугу, как наиболее оптимальную в сложившихся экономических условиях
хозяйствования предприятия, так как качество услуг на сегодняшний день как и у
ООО «Шуба», так и у его конкурентов удовлетворяет потребителей, и резервов
увеличения качества на сегодняшний день недостаточно, чтобы увеличить долю
рынка по продаже предоставляемых услуг.
Результаты маркетингового анализа показывают, что для
ООО «Шуба» существует достаточно приемлемая рыночная ниша по сбыту услуг по
организации общественного питания населения и предприятий. Поэтому в своей
маркетинговой политике ООО «Шуба» планирует методом ценовой конкуренции занять
этот сегмент и закрепиться на нем. Таким образом, сбыт планируемых услуг
экономически обоснован и гарантирован. Таким образом, основная стратегия ООО
«Шуба» - ценовая конкуренция, которая допустима и целесообразна в условиях низких
издержек.
Можно сделать вывод, что ценовой фактор является
решающим фактором конкурентоспособности услуг общественного питания ООО «Шуба».
ООО «Шуба» необходимо проводить работу по дальнейшему
укреплению конкурентных позиций, используя имеющие резервы:
1. Необходимо увеличивать объемы деятельности по розничной торговле и
общественному питанию, расширять ассортимент продукции и товаров; проводить
гибкую ценовую политику, позволяющую вытеснять конкурентов с рынка.
. Эффективнее использовать торговые и складские площади, посадочные места
предприятия питания.
. Снизить уровень издержек производства и обращения, минимизировать
текущие затраты.
. Эффективнее использовать оборотные средства, ускорить их
оборачиваемость.
Повысить объем оборота ООО «Шуба» можно за счет следующих мероприятий:
· изучение спроса потребителей;
· расширение и обновление ассортимента продукции собственного
производства;
· проведение рекламных мероприятий;
· проведение маркетинговых исследований;
· увеличение продажи продукции собственного производства через
палатки, киоски другие виды мелкорозничной сети;
· организация дополнительных мест обслуживания посетителей в
летний период;
· улучшение организации материально- технического снабжения;
· увеличение пропускной способности обеденных залов за счет
прогрессивных форм обслуживания, совершенствования режима работы;
· повышение квалификации работников;
· приобретение нового оборудования и повышение эффективности их
использования; повышение культуры обслуживания;
· внедрение новых технологий приготовления продукции
общественного питания;
· внедрение индустриальных методов производства полуфабрикатов
и повышение обеспеченности ими предприятий общественного питания и др.
Реализация данных направлений позволит повысить
эффективность маркетинговой деятельности и будет способствовать дальнейшему
укреплению экономического потенциала ООО «Шуба».
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации Ч.1.:
Федеральный закон РФ от 31.11.1994г. №51-ФЗ в ред. от 06.04.2011г.// СЗ РФ.
-1994. -№32. Ст. 3301.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации Ч.2.:
Федеральный закон РФ от 26.01.1996г. №14-ФЗ в ред. от 07.02.2011г. №145-ФЗ// СЗ
РФ. -1994. -№5. Ст. 410.
. Налоговый кодекс Российской Федерации Ч.1.:
Федеральный закон РФ от 31.07.1998г. №146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.07.2010г. // СЗ
РФ. -1998. -№31. Ст. 3844.
4. Алексунин, В.А. Маркетинг: учебник / В.А. Алексунин. -
М.: Издательский дом «Дашков и К», 2011 - 614 с.
. Степанова, Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование
на предприятии. - М.: Изд-во МГУП, 2011.
. Арутюнов, Ю. А. Финансовый менеджмент: учебное пособие
/ Ю. А. Арутюнов. - Изд. 2-е, стер. - М.: КноРус, 2008. - 309 с.
7. Багиев, Г. Л. Маркетинг : учебник для вузов / Г. Л.
Багиев, В. М. Тарасевич, общ. ред. Г. Л. Багиев . - 3-е изд., перераб. и доп .
- СПб. [и др.] : Питер , 2010. - 573 с.
. Басовский, Л. Е. Экономический анализ: (комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие для вузов /
Л. Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 221 с.
. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: Учебное
пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. СПб.: Питер. - 271 с.
. Великая, Е.Г. Стабилизация экономики промышленных
предприятий на основе разработки системы маркетинга: Дисс.: Багиев Г. Л.
Маркетинг : учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, общ. ред. Г. Л.
Багиев . - 3-е изд., перераб. и доп . - СПб. [и др.] : Питер , 2010. - 573 с.
канд.экон.наук / Е.Г. Великая. - Старый Оскол, 2001. - 153 с.
. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие
/ В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 239 с.
. Винслав, Ю. Б. Маркетинг в системе управления
интегрированными корпоративными структурами / Ю. Б. Винслав / / Российский
экономический журнал. - 2010. - N 2. - С. 58-68.
. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник
/ О.С. Виханский. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Гардарика , 2008. - 292 с.
. Воскресенский, В. Ю. Развитие трудового потенциала
предприятия / В. Ю. Воскресенский / / Закон и право. - 2009. - N 2. - С. 106.
. Гилбер, А.П. Маркетинговые исследования: учебное
пособие / А.П. Гилбер. СПб.: Издательство «Питер», 2010. - 752 с.
. Глазов, М. М. Маркетинг предприятия: анализ и
диагностика: учебник для вузов / М. М. Глазов, И. П. Фирова. - СПб.:
Андреевский издат. дом , 2009. - 268 с.
. Годин, А.А. Маркетинг: учебник / А.А. Годин. - М.:
Издательский дом «Дашков и К», 2010. - 604 с.
. Григорьев, М. Н. Маркетинг: учебник для вузов / М.
Н. Григорьев. - М. : ЮРАЙТ , 2010. - 366 с.
. Жданова, Т. С. "Ленивый" маркетинг. Принципы
пассивных продаж / Т. С. Жданова. - М.: Дашков и К' , 2009. - 147 с.
. Киреева, Н. В. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов / Н. В. Киреева. - М.:
Соц. отношения, 2008. - 506 с.
. Кириченко, Т. В. Финансовый менеджмент: учебное
пособие / Т. В. Кириченко, ред. А. А. Комзолов. - М.: Дашков и К', 2008. - 625
с.
. Климова, Н. В. Экономический анализ: теория, задачи,
тесты, деловые игры: учебное пособие / Н. В. Климова. - М.: Вузовский учебник,
2008. - 286 с.
. Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и
анализ: учебное пособие для вузов / Н. Б. Клишевич. - М.: КноРус, 2009. - 304
с.
. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций,
которые должен знать каждый менеджер : пер. с англ. / Ф. Котлер. - М. : Альпина
Паблишерз , 2010. - 210 с.
. Котляров, И. Д. Маркетинг конкурентов и связи с
конкурентами / И. Д. Котляров / / Практический маркетинг. - 2010. - N 4. - С.
15-19.
. Крупский, А. Ю. Информационный менеджмент: учебное
пособие для вузов / А. Ю. Крупский, Л. А. Феоктистова: - М.: Дашков и К', 2009.
- 80 с.
. Курбангалеева, О. Трудовой потенциал экономики / О.
Курбангалеева / / Расчет. - 2007. - N7. - С. 112-114.
. Маркетинг: учебник для вузов по специальностям
"Маркетинг" и "Менеджмент" / А. Н. Романов, [и др.], ред.
А. Н. Романов. - М.: ЮНИТИ , 2005. - 558 с.
. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебное
пособие / ред. Н. А. Нагапетьянц. - М. : Вузовский учебник , 2007. - 271 с.
. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в
свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 255 с.
. Масляева, М. Директ-маркетинг: просто, но эффективно
/ М. Масляева / / Экономика и жизнь. - 25/ 5/2010. - N 19. - С. 19.
. Наумов, А. Н. Реализация трудового потенциала на
предприятии / А. Н. Наумов / / Учет в производстве. - 2004. - N1. - С. 32-41.
. Панкрухин, А. П. Антикризисный стратегический
маркетинг / А. П. Панкрухин / / Практический маркетинг. - 2010. - N 6. - С.
4-10.
. Развитие персонала в организации / сост. Н. И.
Волошин. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 394 с.
. Рамазанов, С.В. Маркетинговые исследования на
мебельных предприятиях: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Рамазанов.
М., 2009 - 193 с.
. Романович, В. К. Маркетинг : учебное пособие для
экономических специальностей / В. К. Романович, Рос. ун-т кооперации. - М. :
[б. и.] , 2008. - 88 с.
. Рубцов, И. В. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие для экономических вузов / И. В. Рубцов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 331
с.
. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: учебник для вузов / Г. В. Савицкая . - 4-е изд., перераб. и доп. -
М.: ИНФРА-М , 2008. - 512 с.
. Самоукина, Н. В. Мотивация персонала как проблема /
Н. В. Самоукина / / Управление персоналом. - 2004. - N7. - С. 62-66.
. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие для вузов / И. В. Сергеев. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.:
Финансы и статистика, 2007. - 574 с.
. Сидоренко, С. Мотивация персонала: две стороны
медали / С. Сидоренко / / Человек и труд. - 2007. - N 7. - С. 39-46.
. Синяева, И. М. Маркетинг в коммерции: учебник / И.
М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев, ред. Л. П. Дашков. - М. : Дашков и К' ,
2007. - 547 с.
. Синяева, И. М. Маркетинг в предпринимательской
деятельности: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев, ред. Л. П.
Дашков. - М. : Дашков и К' , 2009. - 266 с.
. Сироткин, В. Б. Финансовый менеджмент фирмы: учебное
пособие / В. Б. Сироткин. - М.: Высш. шк., 2008. - 320 с.
. Соломонов, Л. А. Маркетинг как система. К вопросу о
некоторых основополагающих понятиях маркетинга / Л. А. Соломонов / / Маркетинг
в России и за рубежом. - 2010. - N 1. - С. 122-131.
. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление
персоналом: учебное пособие для вузов / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2006. -
412 с.
. Старобинский, Э. Е. Менеджмент на практике:
управление персоналом, управление производством, управление качеством: опыт
компаний США, Японии, Западной Европы / Э. Е. Старобинский. - М.: Книжный мир,
2004. - 152 с.
. Стеганцев, А. В. Стратегическое управление
персоналом в области продаж / А. В. Стеганцев / / Менеджмент в России и за
рубежом. - 2008. - N 3. - С. 124-129.
. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - Изд. 3-е, перераб. и доп.
- М.: КноРус, 2008. - 415 с.
. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов /
А. Н. Гаврилова, [и др.] . - 4-е изд., испр. и доп. - М.: КноРус, 2008. - 431
с.
. Хендерсон, Р.И., Компенсационный менеджмент.
Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат,
Санкт-Петербург, Питер, 2009 год.
Цахаев, Р.К. Основы маркетинга: учебник / Р.К. Цахаев, Т.В.
Муртузалиева, С.А. Алиев. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 448 с.
. Устав предприятия.
53. Положение о предприятии или о его структурном
подразделении.
54. Программы, планы организации.
. Отчеты о выполнении планов, программ организации.
Похожие работы на - Разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж (на примере ООО 'Шуба')
|