Организация маркетинговой деятельности на примере ООО РСК

Организация маркетинговой деятельности на примере ООО РСК

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Организация маркетинговой деятельности (на примере ООО «РСК»)______

                                                   ^{(наименование темы)}

Автор дипломного проекта ________________С. Г. Мокшин__________________

                                                                       ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

                                                ^{(номер, наименование)}

Специализация _________________________________________________________

Руководитель проекта ___________________М. В. Кангро_____________________

                                                               ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

Консультанты по разделам:

Экономическая часть_____________________________________________________

Экологическая и правовая часть____________________________________________

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

__________________________

            ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

_____  _____________  ______

^{(число)                       (месяц)                     (год)}

 

 

 

Ульяновск 2005

Содержание

Введение	4
Глава 1 Теоретико-методологические основы организации маркетинговой деятельности на предприятии	6
1.1 Организация маркетинговой деятельности	6
1.1.1 Организационные структуры управления маркетингом	6
1.1.2 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом	12
1.1.3 Управление кадрами в системе маркетинговых служб	15
1.1.4 Методы рационализации  распределения задач, прав и ответственности	18
1.2 Контроль маркетинга	20
1.3 Функция маркетинга – система маркетинга – служба маркетинга	22
1.4 Особенности и совершенствование организации маркетинга на предприятиях различных типов	24
1.5 Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях	26
1.6 Основные принципы организации службы маркетинговых исследований	28
1.7 Выводы	36
Глава 2 Изучение маркетинговой деятельности предприятия ООО «Региональная страховая компания»	39
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Региональная страховая компания»	39
2.2 Стратегический анализ среды предприятия ООО «Региональная страховая компания»	42
2.2.1 Анализ внутренней среды ООО «Региональная страховая компания»	42
2.2.2 Анализ внешней среды ООО «Региональная страховая компания»	46
2.4 Выводы	65
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации маркетингового отдела на предприятии ООО «Региональная страховая компания» и формированию его маркетинговой стратегии	66
Глава 4 Экономическое обоснование рекомендаций	75
Глава 5 Правовые аспекты деятельности ООО «Региональная страховая компания»	77
Заключение	80
Список использованных источников	82

Введение

В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, расширением возможностей внешнеэкономической деятельности значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления.

После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) в современных условиях российской экономики является важнейшим звеном в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Предварительно решив ряд организационных вопросов по созданию подразделения маркетинга, руководство предприятия начинает практическую деятельность в области маркетинга, которая включает анализ, планирование, реализацию и контроль за деятельностью по выявлению и удовлетворению запросов потребителей для достижения целей предприятия.

Этим обусловлена особая актуальность дипломного проекта.

Исходя из вышеизложенного, целью дипломного проекта является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по организации маркетинговой деятельности предприятия.

В соответствии с поставленной целью в дипломном проекте были определены и решены следующие задачи:

– изучение теоретических основ организации маркетинга на предприятии;

– исследование организации контроля маркетинговой деятельности на предприятии;

– рассмотрение особенностей организации маркетинговой деятельности на предприятиях различного типа;

– изучение рекомендаций по организации маркетинга на российских предприятиях;

– изучение основных принципов организации службы маркетинговых исследований;

– проведение стратегического анализа среды предприятия ООО «Региональная страховая компания»;

– разработка рекомендаций по организации маркетинговой деятельности на ООО «Региональная страховая компания».

Объектом исследования является маркетинговая деятельность предприятия ООО «Региональная страховая компания».

Предмет  исследования – закономерности организации маркетинговой деятельности на предприятия.

Теоретической и методической базой исследования послужили работы российских и зарубежных ученых по выбранной теме, общенаучные приемы анализа, синтеза, научной абстракции, математической статистики, а также наблюдение, анкетирование, группировка, детализация и сравнение.

Информационной базой исследования послужили литературные источники, данные государственной статистики, плановая, учетная и отчетная документация предприятий, а также результаты социологического опроса клиентов исследуемого предприятия.

Глава 1 Теоретико-методологические основы организации маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Организация маркетинговой деятельности

1.1.1 Организационные структуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию четко определенных организационных структур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры [18. c. 63].

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода являются необходимыми условиями адаптации организации к новым реалиям жизни. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной пли нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация – это организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама), представлена на рисунке 1.

Директор по вопросам маркетинга

Исследование рынка

Планирование ассортимента продукции

Сбыт

Реклама и стимулирование сбыта

Сервисное обслуживание

Рисунок 1 – Функциональная структура маркетинга

С позиции маркетинга сбыта является одной из его функций и, подразделение сбыта может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в структуре управления организации.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой. Однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширение числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Данному виду организационной структуры присущи следующие недостатки:

– отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связей и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создание, а так же внедрение на рынок приводит к замедлению инноваций;

– из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукты на определенные рынки;

– возникают трудности по вопросам финансирования маркетинговых подразделений.

Географическая организация – это организационная структура управления маркетингом, в котором специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды, представлена на рисунке 2.

Директор по вопросам маркетинга

Управляющий маркетингом по региону А

Управляющий маркетингом по региону Б

Управляющий маркетингом по региону В

Управляющий маркетингом по региону Г

Рисунок 2 –  Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по регионам

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии. Географическая структура дает преимущества компаниями, осуществляющим сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

Однако данная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителям различных сегментов. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Этой организационной структуре присущи следующие недостатки:

– децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

– затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

– неэффективна для наукоемких структур, в значительной мере подверженных инновациям, а так же для фирм широкой много ассортиментной номенклатурой;

– отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров. Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, то есть подструктура по отношению к другим – функциональной, товарной.

Продуктивная (товарная) организация – это организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга, представлена на рисунке 3.

Рыночная организация – это организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в организационной структуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга, так как нацелена на индивидуальное обслуживание удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Организационная структура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами и операциями поставки и, следовательно, стабилизации прибыли, представлена на рисунке 4.

Директор по вопросам маркетинга

Управляющий маркетингом товара А

Управляющий маркетингом товара Б

Управляющий маркетингом товара  В

Управляющий маркетингом товара Г

Рисунок 3  – Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по товаром.

В чистом виде продуктовые и рыночные организационные структуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную и структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация – это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также  формирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Директор по вопросам маркетинга

Сектор по торговле с покупателем А

Сектор по торговле с покупателем  Б

Сектор по торговле с покупателем  В

Сектор по торговле с покупателем Г

Рисунок 4 – Организационная структура службы маркетинга

с ориентацией по рынкам

Функционально-рыночная организация – это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребителей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга.

Но следует отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Поэтому структура должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других, также изменение ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей предприятия.

1.1.2 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рисунке 5, в ней указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя же из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться  выполнения планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию, и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения, квалификации и др. В свою очередь, служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции.

Рисунок 5 – Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей  предпринимательской деятельностью [29, C. 15–16]. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются, прежде всего, не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а, прежде всего, цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна [18, С. 70–73].

1.1.3 Управление кадрами в системе маркетинговых служб

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся [18, С. 73–74]:

– системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

– коммуникабельность;

– стремление к новому, высокая степень динамизма;

– дипломатичность, умение гасить конфликты;

– для тех, кто ведет операции за рубежом – знание иностранных языков.

В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

 Рассмотрим вопросы подбора и обучения персонала службы маркетинга. В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Необходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга:

– выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

– объявление конкурса на замещение вакантных мест;

– привлечение специалистов из конкурирующих фирм;

– использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;

– приглашение  выпускников-специалистов по маркетингу высших учебных заведений;

– заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста является использование различных видов собеседований: личное, групповое, ролевые игры, психологические тесты на выявление способностей, проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала службы маркетинга является обязательным условием эффективной работы. Существуют различные формы и методы обучения [14, С. 42–43]:

1. Обучение на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.

2. Стажировка по договоренности на других предприятиях.

3. Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах.

4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

5. Получение образования в вузах и колледжах.

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной

мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

– установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других подразделений предприятия;

– установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-конкурентов;

– выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы:

– участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;

– поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;

– периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника;

– сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.

Соратники (единомышленники)	Содействие (действенность)
Стратегия	Стимулы

 

Рисунок 6 – Модель «4С» – модель эффективной организации маркетинга

На рисунке 6 приводятся следующие составляющие эффективной организации маркетинга [14, С. 43–44]:

– команда соратников, единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях;

– содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы;

– стратегия – способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтрашним– уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей;

– стимулы — возможность достижения собственных материальных и моральных успехов.

1.1.4 Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций находит применение линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка – распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет положение о маркетинге.

Таблица 1 – Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции маркетинга	Должности и структурные подразделения
	Директор	Заместитель директора по направлениям производственно-хозяйственной деятельности	Заместители директора по маркетингу	Управляющие продуктовыми группами	Управляющие отдельными продуктами	Управляющие региональным маркетингом	Управляющие отдельными рынками	Группа исследования рынка	Рекламное бюро	Подразделение сбыта	Подразделение планирования маркетинга
Исследование маркетинга			Р	У	П, И	С	У	П, И			У
Разработка новых продуктов	Р	П									У
Реклама и стимулирование продаж			С	С	Р	Р	С	С	П, И		У
Разработка продуктовой марки	Р	С	С	С	П,  И	С	С	С
Сбыт		У	С	С	У	Р	П	С		П,И	У
Услуги потребителям			Р	С	П	С	П, И	С			У
Контроль маркетинговой деятельности	Р	П	У	У	У	У	У	У	У	У	У

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения:

Р – принятие решения.

П – подготовка решения.

У – участие в подготовке решени.

С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И – исполнение решения.

К – контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

В таблице 1 приводится пример использования матричного метода [18, С. 74–75]. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

1.2. Контроль маркетинга

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга; контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. В нем детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществ­ление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее. В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга [11, С. 80 – 84]:

1.Организация в целом. Контроль направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

2. Подразделение маркетинга. Контроль направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

3. Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы.

1.3.Функция маркетинга — система маркетинга — служба маркетинга

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка».

Ориентация на рынок представляет собой более высокую ступень в деятельности предприятия, когда оно, внедряя передовую технологию, выходит на удовлетворение запросов потребителей. Происходит качественно новый скачок. Предприятие становится открытой системой, в которой внутренние процессы в значительной мере взаимосвязаны и зависят от того, что происходит вокруг предприятия. Все решения по управлению начинают приниматься исходя из требований рынка и возможностей предприятия.

Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Оно направлено на обеспечение эффективной закупки, производства и продажи товаров. Функция маркетинга нацелена прежде всего на решение ряда вопросов [24, С. 26 – 27]:

– Что производить? Учитываются состояние рынка и потенциальные
возможности предприятия по выпуску нужной продукции.

– Кому продавать? Определяются целевой рынок предприятия и его
требования.

– Как продавать? Разрабатывается комплекс маркетинговых усилий (ассортимент, упаковка, цена, продажа, реклама и др.).

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т. е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей:

– внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;

– внешняя информация, публикуемая в печати;

– исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации и складывается МИС предприятия.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуще­ствляет свою маркетинговую деятельность.

Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать
только как формальное выделение специального подразделения с возложением
на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего
времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение
спроса и др.). Организация маркетинга – это организация процесса взаимодействия всех подразделении предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях [14, С. 27 – 28]:

– предприятия (объединения, корпорации);

– бизнес-направления предприятия;

– отдельного товара, рынка, канала распределения.

Формирование структурного специального подразделения  маркетинга (службы, отдела) –  это в современных условиях российской экономике важнейшее звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лице после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии [14, С. 28] – это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализации: маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

1.4 Особенности и совершенствование организации маркетинга на предприятиях различных типов

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых. Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (заместителя директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга.

Теперь в компании функционируют два отдела – сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления – повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т. е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Лучший выход – повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. [18, С. 77 – 80]

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Можно встретить мнение, что «маркетинг – прекрасная система для крупных фирм, а у малых фирм нет ни кадров, ни средств, ни времени, чтобы им заниматься». Однако проблемы маркетинга вовсе не исчезают лишь потому, что у фирмы нет кадров или ресурсов. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях [14, С. 32–33]:

– возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

– совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

– приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т. п.

1.5. Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях

Организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [14, С. 44 – 46].

1. Этап диагностики предприятия:

– описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

– оценка потенциала предприятия;

– определение роли маркетинга в условиях современного

– состояния предприятия;

– выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

2. Аналитический этап:

– анализ конъюнктуры рынка;

– оценка перспектив развития товарного предложения;

– оценка действий конкурентов;

– прогноз общего объема и структуры спроса;

– анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

– разработка концепции маркетинга предприятия;

– создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

– подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

4. Методический этап:

– формирование информационной системы маркетинга;

– разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики;

– подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

– разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);

– создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей);

– оценка деятельности созданной службы маркетинга;

– анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;

– утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

– организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);

– организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

– проведение стажировок менеджеров и специалистов.

1.6. Основные принципы организации службы маркетингового исследования

Успех маркетингового исследования в известной мере обусловливается организацией маркетинговой службы, по существу человеческим фактором. Квалификация работников, их опыт, знание ими рынка во многом предопределяют качество исследования, но в не меньшей степени эти результаты зависят от технической оснащенности маркетинговой службы, степени ее компьютеризации, наличия средств связи и т.п. Наконец, на них влияют отношения внутри группы: иерархия, коммуникативные связи, микроклимат в коллективе, взаимовыручка, поддержка и сотрудничество или подсиживание, интриги, доносительство. Важная роль в обеспечении результативности деятельности маркетинговой службы во многом предопределяется теми, кто ее возглавляет, – менеджером и координатором. Возможны три варианта организации информационно-аналитической деятельности [4, C. 46–59].

Первый вариант. Маркетинговая служба не создана. Сбором информации и ее оценкой занимаются все подразделения фирмы, к сфере деятельности которых относится маркетинг. Условие: маркетинг играет второстепенную роль в деятельности фирмы.

Второй вариант. На фирме существует локализованная служба маркетинга, организованная по матричному или по функциональному принципу. Каждое подразделение в рамках своей компетенции собирает и анализирует информацию, а выводы и рекомендации представляют руководителю-координатору. Условие: маркетинг играет важную роль в деятельности фирмы. Рыночная ситуация стабильна и достаточно проста.

Третий вариант. Большой объем исследовательской работы обусловил создание в рамках маркетинговой службы подразделения маркетинговых исследований. Оно комплектуется специалистами, оснащается компьютерной и прочей оргтехникой и строится таким образом, чтобы обеспечить все пять этапов маркетингового исследования. С выводами и рекомендациями информационно-аналитического подразделения считаются и учитывают их при разработке маркетинговой стратегии, товарной политики, составлении и осуществлении стратегических и опера­ционных планов маркетинга. Условие: маркетинг играет ведущую роль в деятельности фирмы. Ситуация на рынке сложная и неустойчивая. Масштабы рынка достаточно велики.

Деятельность маркетинговой службы базируется на принципах менеджмента, к которым относятся:

– научность, т. е. соблюдение требований теории менеджмента;

– мобильность, т. е. неотложное исполнение принятых решений, проведение исследований в строго установленные сроки;

– гибкость, т. е. способность в случаях необходимости оперативно изменять сферу изучения, расставлять акценты на разных направлениях исследования в соответствии с изменением рыночной ситуации;

– маневренность, т. е. умение адекватно реагировать на неопределенность внешней среды, адаптироваться к постоянной изменчивости условий, действию случайных факторов, находить слабые места конкурента, определять приоритеты исследования и т. д.;

– настойчивость, т. е. неуклонное проведение в жизнь намеченных планов, получение во что бы то ни стало необходимой информации;

– демократичность, т. е .сочетание дружеских, благосклонных отношений между начальниками и подчиненными информационно-аналитического подразделения службы маркетинга с жесткой требовательностью и контролем исполнительской дисциплины, выработка у работников чувства ответственности и гордости за свое предприятие, обеспечение благоприятного делового климата.

Многочисленные примеры подтверждают, что коммерческий успех или, наоборот, неудача фирмы на рынке в значительной мере зависит от эффективности маркетинговых исследований, которая в свою очередь в значительной мере обусловлена квалификацией и опытностью персонала. Принятие решений, последовательное и умелое претворение их в жизнь требуют информационно-аналитического обеспечения. Для этой цели может понадобиться формирование в рамках маркетинговой службы особой организационной структуры, до некоторой степени даже автономной. Речь идет о разделении труда, специализации, которая обеспечила бы наиболее полное и эффективное использование персонала.

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение - группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии [7, c. 26].

Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций, степень самостоятельности и т. п. во многом зависят от типа и размера самой фирмы, от ее финансово-экономического и трудового потенциала.

Крупные корпорации, с широким ассортиментом и большим объемом продукции, наличием множественных связей с поставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структурами и т. д., не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы маркетинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы.

Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированными службами маркетинга. Естественно, здесь уровень специализации ниже, допускается совмещение обязанностей, в том числе операционных, с информационно-аналитическими функциями (чем слабее фирма, тем чаще это практикуется).

Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу. В лучшем случае маркетинговые обязанности возлагаются по совместительству на одного из работников фирмы.

Организационные структуры маркетинга фирм могут иметь любое название: служба маркетинга, отдел маркетинга и т. п. В отечественной промышленности службы маркетинга часто создавались на базе отделов сбыта. Степень структуризации службы маркетинга, в частности выделение самостоятельного информационно-аналитического подразделения, зависит от ряда условий: типа и размера предприятия, его ресурсов и возможностей, намеченных целей, формы собственности, сложившихся традиций и т.п.

Возглавляет маркетинговую службу сотрудник, ответственный за ее деятельность перед руководством фирмы. На него возлагается комплектация службы специалистами, повышение их квалификации, поддержание благоприятного морального климата, планирование деятельности службы и маркетинга в целом, ее контроль и коррекция, координация действий подразделений службы между собой и другими подразделениями фирмы, организация внутренних и внешних связей.

Обычно руководитель службы маркетинга обладает высокой степенью самостоятельности и ответственности. Как правило, он входит в состав высшего руководства фирмы и подчиняется непосредственно ее главе. В некоторых фирмах он занимает пост вице-президента по маркетингу, в других – директора по маркетингу (маркетинг-директора) или заместителя генерального директора. Это способствует авторитету маркетинговой службы. Значительно реже руководитель маркетинговой службы занимает пост заведующего отделом маркетинга. И уж совсем редко встречаются факты дезинтеграции маркетинговой службы, когда единый руководитель отсутствует, а начальники отдельных подразделений подчиняются непосредственно главе фирмы. При этом каждое маркетинговое подразделение работает изолированно, что грозит противоречиями, отсутствием координации маркетинговой деятельности и, в конечном счете ее дезорганизацией.

Более распространенной является практика создания маркетинговых служб (секторов) в так называемых стратегических хозяйственных подразделениях крупной фирмы, т. е. создание независимых хозяйственных единиц (отделений) предприятия, обладающих полной самостоятельностью в принятии решений и использовании ресурсов и несущих за них полную ответственность. Обычно они отвечают за производственно-сбытовую деятельность по определенному товару (товарной группе или продуктовой линии). Их иначе еще называют стратегическими хозяйственными единицами, а иногда – стратегическим центром.

При централизованной схеме организации маркетинговой службы связи одного подразделения маркетинга с другим или с другими подразделениями фирмы могут осуществляться напрямую или через руководителя.

В основу деятельности служб маркетинга положены три принципа менеджмента:

• разграничение функций (разделение обязанностей) в пределах
собственной компетенции;

– инициатива каждого работника и подразделения в целом наряду с ответственностью за исполнение своих обязанностей;

– обладание средствами выполнения своих функций (рабочее место, инструментарий, ресурсы и т. п.).

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры. Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Матричный, или дивизиональный, принцип организации службы маркетинга заключается в создании блоков (подразделений) по одному или в комбинации из трех признаков:

– географического, когда каждое из подразделений осуществляет полный маркетинговый цикл в одном из регионов (географических зон), информационно-аналитическая группа обеспечивает полную характеристику данного региона;

– рыночного, когда каждое из подразделений отвечает за маркетинговую деятельность среди определенного контингента потребителей, информационно-аналитическая группа определяет численность и состав данного контингента и изучает его спрос;

– товарного, когда число подразделений маркетинга соответствует числу товаров, продаваемых фирмой, и в каждой из них выделяется информационно-аналитическая группа, которая собирает и анализирует все сведения по данному товару, включая и спрос.

Далее проиллюстрируем различные схемы организации подразделений маркетингового исследования в составе маркетинговых служб производственных или других фирм (рис. 7 – 9).

Рисунок 7 – Географический / матричный принцип организации маркетингового исследования

Рисунок 8 – Рыночный / матричный принцип организации маркетингового исследования

Другим принципом организации маркетинга является функциональный. В соответствии с ним создается ряд подразделений единой службы маркетинга, каждое из которых отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга. Соответственно формируются подразделения, отвечающие за сбор и анализ информации. Структура маркетинговой службы такой фирмы показана на рис. 10.

Часто имеет место комбинация функционального и матричного принципов. Например, выделяются подразделения по товарному принципу, а структура каждого из них строится по функциональному. Число функциональных подразделений (отделов, секторов, групп) зависит от возможностей фирмы, допускается объединение нескольких функций или всего блока в одном подразделении.

Рисунок 9 – Товарный / матричный  принцип организации маркетингового исследования

Организационные структуры имеют два типа: жесткие (механистические) и мягкие (организмические). Круг обязанностей работников структуры жесткого типа четко определен контрактом, в мягких структурах обязанности работников определяются примерно и подчинены обстоятельствам. Для организационной структуры мягкого типа характерна децентрализация руководства. Она дает лучшие результаты, когда внешняя среда непостоянна. Очевидна большая отдача и при совмещении обязанностей, когда работник имеет и экономическое/маркетинговое образование и хорошо знает статистику/эконометрику и к тому же владеет новейшими компьютерными технологиями.

Рисунок 10 – Функциональный принцип организации маркетингового исследования

При организации маркетинговой службы необходимо учитывать отраслевую специализацию предприятия. На производственных предприятиях в процессе разработки товаров и создания инновационной политики необходима всесторонняя оценка емкости рынка, постоянное отслеживание поведения конкурентов, поиск рынка сбыта, критериальная оценка дистрибьюторов и т. д., на торговых предприятиях должен быть налажен мониторинг рынка, изучение спроса, найдены характеристики поведения, мнений и предпочтений потребителей и т. д.

Строгих стандартов организации маркетингового исследования не существует. Каждая фирма самостоятельно выбирает схему структуризации маркетинга, используя накопленный опыт [7, С. 24 – 35]. Одним из требований к организации маркетингового исследования является его эффективность. Во-первых, маркетинговая деятельность предприятия, обеспечиваемая подразделением информации и анализа, в целом должна давать нужный результат (например, завоевана необходимая доля рынка, с успехом осуществляется сбыт нового товара и т. п.). Во-вторых, расходы на исследования не должны быть обременительными для фирмы и выходить за рамки бюджета.

1.7. Выводы

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка».

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуще­ствляет свою маркетинговую деятельность.

Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично. Организация маркетинга – это организация процесса взаимодействия всех подразделении предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации.

Крупные корпорации, с широким ассортиментом и большим объемом продукции, наличием множественных связей с поставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структурами, не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы маркетинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы.

Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированными службами маркетинга. Здесь уровень специализации ниже, допускается совмещение обязанностей.

Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу. В лучшем случае маркетинговые обязанности возлагаются по совместительству на одного из работников фирмы.

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры.

Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии – это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Глава 2 Изучение маркетинговой деятельности предприятия

ООО «Региональная страховая компания»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Региональная страховая компания»

ООО «Региональная страховая компания» г. Ульяновск образовано в 1999 году. Фирма предоставляет услуги по негосударственному страхованию различных видов. В перечень предоставляемых услуг входит 83 вида страхования, в том числе страхование домашнего имущества, особо опасных объектов, автострахование, ОСАГО и многое другое.

Предприятие строит свою деятельность с клиентами на основании договорных отношений и несет перед ними установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия. В своей деятельности организация руководствуется законодательством Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также Уставом предприятия.

Вообще, если говорить о рынке страховых услуг в г. Ульяновске и Ульяновской области, то положение дел здесь не самое благоприятное для предприятия. Он давно сформирован и близок к насыщению. Конкуренция очень велика. На территории области действует более 80 филиалов различных компаний и 1 местная организация – «НИК». Наличие всего одной обособленной кампании объясняется тем, что для создания страховой фирмы необходим большой Уставный капитал, что является несоизмеримым с возможностями местных предпринимателей. ООО «Региональная страховая компания» не занимает первых строк в рейтинге страховых кампаний г. Ульяновска, т. к. организовано сравнительно недавно, и прошел не самый легкий путь становления и развития. Фирма пережила кризис управления, почти 1,5 года оставаясь без грамотного управляющего. Деятельность, в эти важные годы формирования и раздела рынка страхования, практически не велась. Таким образом, можно сказать, что организация пережила второе рождение.

Структура организации представлена на рисунке 11. Численность персонала составляет 20 человек.

	ДИРЕКТОР

 

	Отдел финансовой отчетности и бухгалтерии				Отдел урегулирования убытков
			Отдел Страхования

 

Рисунок 11 – Структура ООО «Региональная страховая компания»

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации и предоставляемых ею услуг. Данная организация находится на стадии первоначального роста. Это подтверждается такими фактами, как рост численности сотрудников, рост объемов продаж и числа клиентов. Что касается жизненного цикла продукта (в нашем случае услуги по страхованию), то каждый вид страхования находится на разной стадии жизненного цикла. Подробнее на этом мы останавливаться не будем из – за большого их числа.

Данные, на основе которых были сделаны такие заключения, приведены в таблице 2.

Таблица 2  – Анализ данных предприятия

Рост численности сотрудников, %
2000 г. к 2001 г.	2002 г к 2003 г.	2004 г. к 2 кв. 2005 г.
34	0	43
Рост объема продаж, %
2000 г. к 2001 г.	2002 г. к 2003 г.	2004 г. к 1 кв. 2005 г.
13	5	46

Данная организация организована и действует для удовлетворения следующих целей:

– получение прибыли;

– наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей;

– наиболее полное удовлетворение потребностей сотрудников данной организации.

Цель организации, по моему мнению, совпадает с целями ее сотрудников: организации необходимо получить как можно больше прибыли, а сотрудникам это важно, т. к. размер их заработной платы напрямую зависит от прибыли организации. Ни для кого не секрет, что получение этой самой прибыли обеспечивается успешной работой персонала, что прекрасно понимает руководство Компании.

Согласно стратегии организации, приоритет отдается безубыточным видам страхования. По теории вероятности, страховых случаев при страховании от несчастных случаев, домашнего имущества и имущества предприятий. ОСАГО и автострахование – наиболее убыточны, их доля в общем портфеле заказов строго лимитирована. В отношении этих видов страхования применяются высокие ставки. Именно поэтому, девизом этой организации является лозунг: «Лучше меньше, да лучше»!

Организация заинтересована в поставке качественных услуг своим клиентам. Эту же цель преследуют и сотрудники, т. к. работа всех отделов взаимосвязана.

В своей трудовой деятельности работники используют  современные технологии и методы. Но обучение сотрудников развито слабо, не проводятся тренинги. Персонал организации в целом высококвалифицированный, но на работу принимают также молодых людей, имеющих скромный опыт работы.

Потребителями ООО «Региональная страховая компания» являются представители самых разных слоев населения. Это как частные, так и юридические лица. Агенты работают во всех районах города, но область в целом практически не охвачена. Можно с уверенностью сказать, что компания работает для удовлетворения потребностей своих покупателей: они доступны для них каждый день с 9 до 18 часов каждый день. Существенным барьером на пути к дальнейшему увеличению клиентской базы и росту доли на рынке является отсутствие аккредитации для работы с банками города и области. Этот же факт является значительным минусом в конкурентной борьбе.

Наиболее конкурентоспособными фирмами в настоящее время являются:

– «Росна»;

– «Ингосстрах»;

– «Военно – страховая кампания»;

– «Наста»;

– «Ник»;

– «Росгосстрах» и другие.

Стратегическое управление в организации осуществляется генеральным директором фирмы совместно со своими заместителями. Разработка тактики реализации стратегии осуществляется также руководством фирмы.

Оперативное планирование в организации присутствует в полном объеме. Часть полномочий по оперативному управлению делегировано сотрудникам, что дает возможность последним активно участвовать в принятии решений.

2.2 Стратегический анализ среды предприятия ООО «Региональная страховая компания»

2.2.1 Анализ внутренней среды ООО «Региональная страховая компания»

Для анализа внутренней среды предприятия рассмотрим каждый элемент внутренней среды по отдельности.

1. Цели

В процессе исследования были выявлены следующие оперативные цели организации:

1. Увеличить объем прибыли по итогам 2005 г. минимум на 20% от показателей 2004 г.

2. Увеличить клиентскую базу по итогам 2005 г. по сравнению с 2004 г. минимум на 10%.

3. Удержать расходную часть в пределах 40% от доходной части.

Реализовав эти цели, предприятие сможет решить сложившиеся проблемы и чувствовать себя на рынке увереннее.

Таким образом, можно сказать, что основной для предприятия будет являться цель №1, а остальные будут вспомогательными.

2. Структура

Структура организации представлена на рисунке 11. Для более детального анализа составим системную карту организации (рисунок 12).

На первый взгляд, эта простая структура соответствует поставленным целям. Для увеличения клиентской базы и объема продаж создан отдел страхования, в функции которого входит поиск новых клиентов, ведение переговоров и заключение договоров. Контроль над расходной частью находится в ведении отдела урегулирования убытков, который занимается рассмотрением страховых случаев, принятием решений о выплатах, разрешением спорных моментов. Как и в любой организации, в ООО «Региональная страховая компания», существует администрация и бухгалтерия.

Как таковой, отдел маркетинга в организации отсутствует. Как мы видим, в структуре организации нет отдела, или хотя бы одной штатной единицы, которая бы занималась маркетинговой деятельностью. Его функции частично заменяет отдел страхования. Именно он осуществляет коммуникации с клиентами, продвигает услуги на рынке. Но такие важные функции, как позиционирование услуг на рынке, реклама, изучение рынка не осуществляются. В итоге руководство организации не владеет реальной информацией о рынке, а потенциальный покупатель – информацией о фирме и ее услугах. Это все приводит к неадекватной маркетинговой стратегии. В современных условиях для нормального функционирования предприятия в жесткой конкурентной среде маркетинг просто необходим. Маркетинговая деятельность позволит предприятию получать оперативную информацию о рыночной ситуации, разрабатывать программы по формированию спроса на страховые услуги, рекламировать фирму, стимулировать сбыт страховых услуг, проводить маркетинговые исследования, формировать благоприятный имидж у клиентов и т. д. Например, для увеличения объема продаж и, как следствие, объема прибыли необходимо проведение рекламных кампаний.

 

 

Рисунок 12 – Системная карта, описывающая текущее состояние предприятия

 

Это сделает фирму известной, название будет знакомо потенциальным клиентам, и они будут больше доверять кампании, что облегчит работу страховым агентам. Более того, руководство вообще не уделяет внимания данной области, не выделяет средств на рекламные цели. Все это негативно сказывается на доверии со стороны потребителей, которые предпочитают более известные компании, активно рекламирующие свои услуги. 

3. Трудовые ресурсы

Не для кого не секрет, что главное в организации – люди. От их способностей и квалификации напрямую зависит существование организации. Не исключение и ООО «Региональная страховая компания». В целом, коллектив подобран грамотно, персонал достаточно квалифицированный, компетентный в своей области, ответственный. Следует отметить, что грамотное ведение переговоров – половина успеха при заключении договоров. Многие агенты – сотрудники фирмы, не первый год работают в бизнесе, очень опытны и компетентны в своем деле. Этого нельзя сказать о новичках. Поэтому необходимо проведение различных тренингов и обучающих программ, для повышения квалификации сотрудников. В зависимости от возможностей предприятия, подготовка персонала может проводиться как сотрудниками, так и в сторонних  специализированных фирмах.

Немаловажно в работе организации и приверженность персонала к ее целям, вера в ее ценности. Что касается ООО «Региональная страховая компания», то положение в этой области неоднозначное. С одной стороны – начальники отделов и другие сотрудники, непосредственно работающие в офисе, привержены к целям и ассоциируют себя с фирмой, а агенты, которые имеют разъездной характер работ, наоборот, верят в ее ценности меньше. А ведь именно они осуществляют коммуникации с клиентами организации, доносят миссию, предназначение филиала до них. Такое положение дел недопустимо.

Решением здесь может стать проведение совместных тренингов, неформальное общение. Следует развивать корпоративный дух, а руководству проявлять больше внимания персоналу, показывать значимость и важность совместной деятельности.

4.   Производственная деятельность

В связи с тем, что организация занимается страхованием, продуктом ее деятельности будут являться услуги по страхованию. В качестве исходных материалов, которые организация превращает в услуги, можно выделить следующие:

– финансовые ресурсы;

– навыки и умения сотрудников;

– информационные ресурсы;

– репутация организации;

– лицензии на различные виды страхования.

Что касается гибкости деятельности организации, то она реагирует на требования окружающей среды, по возможности, своевременно. Одной из основных целей ООО «Региональная страховая компания» является наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей. Но изучение этих самых потребностей в организации практически не ведется. Выделен только целевой сегмент – потребители со средним и чуть ниже среднего доходом. Изучения вкусов и предпочтений, ожиданий и специфики не ведется. Таким образом, о наиболее полном удовлетворении потребностей остается только говорить. Все это говорит о необходимости организации маркетинговой деятельности на изучаемом предприятии.

В целом же, кампания честно ведет свою деятельность, быстро расплачивается с клиентами при наступлениях страховых случаев. Это особенно важно в настоящее время, т. к. нередки случаи мошенничества.

2.2.2. Анализ внешней среды организации

ПЭСТ анализ

Факторы внешней среды косвенного воздействия, влияющие на организацию, представлены в таблице 3.

Теперь рассмотрим подробнее влияние каждой группы факторов на ООО «РСК».

Несомненно, политическая обстановка в регионе, стране, и даже мире влияет на данную организацию. Это происходит, не смотря на то, что компания действует на рынке только одного региона – Ульяновской области. Смена руководства области и города ведет за собой смену политики, курса, возможность проведения реформ.

С принятием закона об ОСАГО, появилось новое поле деятельности – неосвоенный рынок, завоевать какую – либо долю которого стремиться каждая организация. Этот фактор привел к обострению конкуренции в отрасли, несмотря на то, что ОСАГО зачастую является убыточным.

Таблица 3 – ПЭСТ анализ

Политические факторы: – смена главы области и города; – введение закона об ОСАГО (обязательное страхование авто – гражданской ответственности) – повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законодательства; – стабилизация политической ситуации в регионе.	Экономические факторы: – рост темпов инфляции; – изменение стоимости кредитов; – рост уровня безработицы; – спад в некоторых отраслях промышленности; – изменения курсов валют; – снижение налоговых ставок; – необходимость высокого уставного капитала для образования страховой кампании; – обостренная конкурентная борьба; – рост цен на энергоносители и ЖКХ; – рост числа банков в регионе.
Социальные факторы: – повышение уровня образования; – рост числа трудоспособного населения; – миграция квалифицированной рабочей силы;	Технологические факторы. – ускорение и развитие научно-технического прогресса; – разработка и внедрение новых технологий; – рост числа техногенных катастроф.

Положительное влияние оказывает политика государства на поддержку малого предпринимательства. Снижаются налоги, от некоторых вообще освобождают – все это дает возможность высвободить денежные средства на дальнейшее развитие бизнеса. Но, с другой стороны, это так же помогает и нашим конкурентам, делает данную отрасль привлекательной и для новичков.

Политический кризис, сложившийся в области, делает внешнюю среду неопределенной. Это связано, прежде всего, с вероятностью введения внешнего управления. В связи со сменой власти имеют место такие последствия, как приход на рынок новых конкурентов из других регионов, соперничать с которыми будет сложно. Возможно, будут повышены местные налоги, тарифы ЖКХ, с целью привлечения новых денежных средств в бюджет. Все это отрицательно скажется на стабильности финансового положения фирмы, платежеспособности населения и т. д.

Все больше увеличивается требования и контроль со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законодательства. Это и налоговая инспекция, и инспекция по труду, и различные службы надзора.

Экономические факторы. Высокий уровень безработицы в регионе двояко влияет на организацию. С одной стороны положительно: чем выше конкуренция среди потенциальных работников, тем за меньшую заработную плату они согласятся работать. Но с другой стороны, чем больше безработных, тем больше потенциальных покупателей теряет фирма из – за их низкой платежеспособности. Низкий уровень развития региона влияет подобным же образом. Чем ниже этот уровень, тем ниже размер заработной платы в организациях, тем ниже платежеспособность, тем ниже объем продаж и, соответственно прибыль.

Снижение ставки рефинансирования Центрального Банка России имеет положительное влияние на организацию. Ведь она сотрудничает с банком «Бин - банк» и развивает направление по страхованию кредитов. Чем ниже ставка рефинансирования, тем ниже проценты по кредитам и тем более привлекательными становятся они для населения. Естественно, от этого растет объем продаж и прибыль. Рост числа конкурирующих межу собой банков в регионе позволяет фирме выбирать, с каким из них сотрудничать. Каждый из таких банков старается привлечь себе больше клиентов, предлагая при этом множество привилегий, выгодных условий и прочее.

Появление новых конкурентов влечет за собой снижение прибыли, новый раздел рынков и сфер влияния. Могут иметь место такие негативные последствия, как банкротство, если организация не выдерживает конкурентной борьбы. Но это выгодно для потребителей, так как снижаются проценты по страхованию, предлагаются выгодные условия.

Сдерживающим фактором в развитии конкуренции в отрасли является необходимость большого уставного капитала для образования страховой кампании, что не под силу случайным предпринимателям. Таким образом, со стороны государства в отрасли сформирован так называемый «естественный отбор» с целью предупреждения махинаций и «шарлатанства».

Снижение стоимости услуг Интернет позволяет качественнее удовлетворять потребности своих клиентов. Ведь любой организации необходима информационная поддержка. А с помощью Интернет можно в режиме он–лайн скачать необходимую информацию. С помощью Интернет также обеспечивается связь со сторонними организациями, что значительно снижает затраты. Так же повышается образовательный уровень сотрудников.

Социальная среда оказывает сильнейшее воздействие на организацию, ведь она является источником трудовых ресурсов, покупателей. Организации всегда необходимо знать, что происходит в данной области. Так, например, не отследив изменение предпочтений населения, организация рискует оказаться в убытке или банкротом.

Миграция квалифицированной рабочей силы: в настоящее время наш регион находится в плохом экономическом положении, поэтому наиболее прогрессивная и мобильная молодежь, окончив университет, стремиться уехать в более крупные и перспективные города, а следствием этого является отток высококвалифицированных работников, которые могли бы предложить свои возможности данной компании.

Технологическая среда, несомненно, сильно влияет на деятельность организации. Это связано с тем, что в условиях быстрого развития техники и технологий оборудование быстро устаревает, а для обеспечения быстрой и эффективной работы требуются значительные средства на обновление техники. К тому же участились техногенные катастрофы, что приводит к учащению страховых случаев, снижению прибыли.

SWOT анализ

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. Анализ факторов ООО «РСК» приведен в таблице 4.

Таблица 4 – SWOT- анализ – первичный стратегический анализ

Возможности	Сильные стороны
Развитие ипотечного кредитования	Политика низких цен в отношении страхования иномарок
Развитие страхования жизни в России	Быстрые расчеты при наступлении страховых случаев
Снижение налоговых ставок	Гибкая система скидок постоянным клиентам
Рост числа автомобилей	Удобный график работы
Развитие ОСАГО
Развитие медицинского страхования
Угрозы	Слабые стороны
Возрастание конкуренции	Отсутствие аккредитации при крупных банках Ульяновска
Отстранение от банковского сектора	Отсутствие обучения агентов
Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	Малоизвестность фирмы
Низкий уровень экономического развития	Высокие тарифы на отдельные виды страхования
Ужесточение политики государства в области страхования	Маленькая номенклатура услуг
Нестабильная политическая ситуация в регионе	Небольшой уставный капитал

На поле «СИВ» необходимо выбрать стратегию развития услуги. В пользу такого выбора свидетельствует наличие возможности развивать Автострахование и ОСАГО, т. к. компания имеет хорошую репутацию, соответствующую лицензию, отработанную систему выплат, и конкурентное преимущество – низкий % при страховании иномарок. Но следует помнить, что безубыточность здесь возможна только при страховании более 12000 автомобилей в год. Так же появляется возможность развития и других видов страхования, таких как медицинское, ипотечное и страхование жизни.

На поле «СИУ» с учетом сильных сторон ООО «РСК», организация сможет противостоять надвигающимся угрозам и оставаться «на плаву» (высокой конкуренции, ужесточению политики государства, отстранению от банковского сектора со стороны конкурентов). Стратегию здесь можно определить, как оборонительную – усиление позиции на рынке.

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (снижения налогового бремени и развития безубыточного вида страхования жизни) устранить убытки и улучшить финансовое состояние. Но для этого придется получить соответствующую лицензию. Либо возможен другой вариант – прибыль можно получать и специализируясь на ипотечном страховании, страховании кредитов.

Пересечение слабостей и угроз (поле «СЛУ») также требует от организации применения стратегии усиления позиций на рынке. Именно так она сможет избежать кризиса и превратить очевидные минусы в плюсы.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что организации следует развивать номенклатуру предоставляемых услуг и усиливать свои позиции на рынке, создавая новые конкурентные преимущества и барьеры для своих конкурентов.

Матрица возможностей и угроз

Для успешного анализа окружения нужно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на организацию. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования их на матрицах согласно таблицам 4 и 5. Как видно, практически все возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать. Для реализации таких возможностей, как развитие ипотечного кредитования и страхования жизни стоит приложить максимум усилий, так как эти возможности помогут предприятию получить определенные конкурентные преимущества. Снижение налоговых ставок также очень важно для предприятия, это позволит сократить расходы, уменьшив себестоимость услуг.

Таблица 4 – Матрица возможностей ООО «РСК»

Влияние возможностей на организацию	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность возможностей
Высокая вероятность	Развитие ипотечного кредитования	Снижение налоговых ставок	-
Средняя вероятность	Развитие страхования жизни в России	Рост числа автомобилей; Развитие ОСАГО	-
Низкая вероятность	-	Развитие медицинского страхования	-

Развитие медицинского страхования пока в России находится еще в зачаточном состоянии, поэтому пока эту возможность пока лучше не использовать. Самая опасная угроза – увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов – должна быть обязательно и немедленно устранена, иначе это может привести организацию к кризису. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания. Так же следует отслеживать и политическую обстановку в регионе, в мире и, по возможности, моментально реагировать на эти факторы.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Таблица 5 – Матрица угроз ООО «РСК»

Влияние угроз на организацию	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность угроз
Высокая вероятность	Возрастание конкуренции; Отстранение от банковского сектора	-	Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	Ужесточение политики государства в области страхования
Средняя вероятность	-	-	Низкий уровень экономического развития	Нестабильная политическая ситуация в регионе
Низкая вероятность	-	-	-	-

ПОСТАВЩИКИ

Здесь доминирует один поставщик (поставщик информации, связи) – ОАО «ВолгаТелеком», несмотря на наличие большого числа конкурентов. Выбор данного поставщика был обусловлен предлагаемыми удобными условиями сотрудничества. Гибкая ценовая политика, удобный график оплаты, новый вид услуг – выделенная линия Интернет (оплата за скачанные мегабайты) – вот основные конкурентные преимущества данного поставщика.

1. Уровень специализированности поставщика. ОАО «ВолгаТелеком» занимается предоставлением услуг в области связи – телефонная связь, выход в Интернет. Фирма работает с организациями и частными лицами, но большая доля доходов относится все же к частным лицам.

2. Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов. Здесь ООО «РСК» не является даже одним из основных клиентов, поэтому стоимость переключения на других клиентов незначительна.

3. Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами.  Особой концентрации у данного поставщика не наблюдается.

4. Важность для поставщика объема продаж. Поставщик заинтересован в росте объема продаж.

5. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов. ООО «РСК» не специализируется на закупке ресурсов, прелагаемых поставщиком. Фирма лишь пользуется услугами телефонной связи, в том числе и междугородней, а также Интернет.

ПОКУПАТЕЛИ

При анализе покупателей необходимо определение профиля тех, кто покупает продукт организации. С этой целью было проведено выборочное анкетирование среди клиентов фирмы и потенциальных потребителей. В выборку попали покупатели, как юридические лица, так и частные. Анкетирование проводилось в течение 3 дней и охватило 40 человек. Вот каковы его результаты.

При ответе на 1 вопрос были получены следующие ответы: среди покупателей преобладают лица мужского пола. Соотношение 83% мужчин и 17% женщин представлено на диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Сегментация потребителей по половому признаку

Результаты не удивительны, так как мужчины действительно чаще являются, например, автовладельцами или руководителями фирм, сотрудничающих с компанией.

Вопрос № 2: Возраст. По возрастной категории покупатели были разделены на следующие группы:

– 20 – 45 лет – самостоятельные клиенты, обеспечивающие себя материально самостоятельно, наиболее активная часть (65%);

– 45 – более – таких клиентов оказалось немного, возможно это связано со спецификой агентов (15%). В основном, это молодые люди, занимающиеся поиском клиентов в наиболее вероятных местах их появления. А люди такого возраста опасаются доверяться малоизвестной фирме. Так влияет отсутствие рекламы. Кроме того, сюда входит и пенсионеры, чьи доходы невелики, поэтому они не пользуются услугами Филиала.

Вопрос №3: Должность. Этот вопрос задавался с целью выяснить положение в обществе, так как прямо спросив об этом можно было не получить ни одного ответа. Причем, результаты ответов на этот вопрос не с полной точностью отражают существующее положение дел, а носят приблизительный характер. Итог – покупателями в основном 57 % являются люди со средним достатком.

По географической принадлежности (вопрос №4) были получены результаты, которые отражены в диаграмме, представленной на рисунке 14.

Рисунок 14– Сегментация потребителей по географическому признаку

Тот факт, что основными покупателями по географическому признаку являются жители города Ульяновска, был неоспорим, но здесь важен тот факт, что совершенно неохваченной является область. А ведь именно там имеется огромный потенциал. К примеру, страхование домов, находящихся в сельской местности.

Вопрос № 5. Откуда Вы узнали о данной фирме? Здесь картина выглядит следующим образом (Рисунок 15).

Рисунок 15– Источники информации о фирме

Так получается, что больше всего клиентов привлекает не реклама, не яркие вывески и тому подобное, а сами агенты и хорошие отзывы клиентов. Низкий процент по рекламе связан, прежде всего, с тем, что руководство фирмы не уделяет этому должного внимания. А проще говоря, никаких рекламных акций, компаний не проводится. Директор считает, что тратить на это деньги не стоит, так как и без того растет объем продаж и число клиентов.

Вопрос №6. Среди фирм конкурентов, выделяемых самими покупателями, сложилось такое соотношение по степени известности для клиентов (рисунок 16):

 

Рисунок 16 – Известность конкурентов

На вопрос, довольны ли клиенты обслуживанием в ООО «РСК» были получены следующие ответы:

– «да» – 87%;

– «нет» – 13%.

Причем «недовольные» клиенты пояснили, что это связано с нарушением сроков страховых выплат, бюрократическими проволочками при оформлении документов. Значение показателя говорит о незначительном количестве таких случаев, но все же положение дел могло бы быть и лучше. Чтобы сгладить недовольство, можно было бы оговаривать форс–мажорные обстоятельства в договоре, который бы заключался при оформлении страхового полиса.

Интересно было выяснить, чем же руководствуется потребитель при выборе страховой кампании. Рисунок 17 показывает результаты исследования:

Рисунок 17 – Мотивы потребителя при выборе страховой компании

Репутация фирмы несомненно является решающим фактором в выборе. Об этом заявили 67% опрошенных. На втором месте (17%) – цена, далее – отзывы клиентов и на последнем месте – месторасположение. В свете этого следует отметить, что наиболее успешной фирмой будет та, которая следит за своей репутацией, в срок и в полном объеме производит страховые выплаты. Цена здесь не рассматривается, т. к. ставки у всех фирм практически одинаковы.

Все опрошенные заявили, что застрахуются в следующий раз именно в ООО «РСК». Нет уверенности, что все отвечали искренне, но, тем не менее, большинство покупателей являются приверженцами данной фирмы.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующий профиль покупателя:

1. Географическое местоположение

·   Житель города Ульяновска

2. Демографические характеристики

·   Возраст – 20 – 45 лет

·   Средний доход, выше среднего

·   Деловая направленность (работа, карьера)

3. Социально – психологические характеристики

·   Недоверчив к новому

4. Отношение покупателя к услуге

·   Руководствующийся в выборе страховой кампании ее репутацией и авторитетом агента

·   Приверженец исследуемой фирмы

Теперь определим торговую силу покупателя по следующим факторам:

1. Соотношение зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя. Покупатель зависит от продавца в том, что ему необходимо приобрести товар, имеющийся у продавца. В принципе, страховых фирм много. Но, как показало анкетирование, покупатели компании ООО «РСК» привержены к ней именно в том, что фирма имеет хорошую репутацию на рынке, действует в течение 10 лет. С другой стороны, продавец может продать свой товар и другому клиенту, получив при этом ту же прибыль. Но, т. к. фирма коммерческая и стремится получить больше прибыли, она будет стараться охватить как можно больший рынок. Таким образом зависимость здесь средняя.

2. Объем закупок, осуществляемый покупателем. Этот объем достаточно велик, и, при учете сезонных колебаний, имеет тенденцию к росту.

3. Уровень информированности покупателя.  Информированность среди постоянных клиентов фирма не очень высокая. Но хуже обстоит дело с потенциальными клиентами. Как показало исследование, о фирме узнают, в основном, от агентов, в обязанности которых входит привлечение новых покупателей, и, проходя мимо, по вывеске. Рекламы, как таковой, в планы организации пока не входит, никаких рекламных компаний не проводится. И это негативно сказывается на информированности клиентов. Ведь страховой агент просто может пройти мимо и не заметить своего потенциального клиента. Поэтому уровень информированности среди потенциальных клиентов низкий. Обобщив вышесказанное, можно отметить средний уровень информированности.

4. Наличие замещающего продукта. Пока  такового не существует.

6. Чувствительность покупателя к цене. При незначительном повышении цен объем продаж практически не уменьшится. Ведь ОСАГО, например, является обязательным.

Обобщив все вышесказанное, следует отметить, что покупатели в данной области обладают средней торговой силой.

КОНКУРЕНТЫ

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет, например, эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, реализующими аналогичную продукцию на одном и том же рынке.  Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могу войти на рынок, а также те, которые реализуют замещающий продукт.

Основными конкурентами ООО «РСК» в г. Ульяновске являются:

– «Росна»;

– «Ингосстрах»;

– «Военно – страховая кампания»;

– «Наста»;

– «Ник»;

– «Росгосстрах» и другие.

Рассмотрим их подробнее. Анализ конкурентов представлен в таблице 6.

Таблица 6  – Анализ конкурентов

Наименование конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентное отставание
«Росна»	Аккредитация при Сбербанке; Обучение агентов; Низкие тарифы по ОСАГО;	Тарифы на страхование иномарок выше
«Ингосстрах»	Хорошая репутация; Аккредитация при Сбербанке и Внешторгбанке	Недавно на рынке услуг в Ульяновске
«Военно – страховая кампания»	Известность фирмы; Низкие тарифы; Обучение агентов; Хорошая репутация	Тарифы на страхование иномарок выше
«Наста»	Тесные связи с салонами автомобилей; Обучение агентов	Высокие цены
«Ник»	Тесные связи с «Волгоднепр»; Хорошее обучение агентов	Маленькая номенклатура услуг; Небольшой уставный капитал
«Росгосстрах»	Хорошая репутация; Аккредитация при Сбербанке и Внешторгбанке	-

Из таблицы 6 видно, что конкурентных отставаний у фирмы много: это и отсутствие аккредитации при крупных банках Ульяновска, и плохо обученные агенты, иногда высокие тарифы. И их необходимо срочно устранять, иначе кризиса не избежать, а имеющиеся начальные признаки будут только усугубляться. В конечном итоге филиал может просто не выдержать натиска конкурентов и потерять свою долю на рынке.

Но есть и конкурентные преимущества ООО «РСК»:

1.   Политика низких цен в отношении страхования иномарок.

2.   Быстрые расчеты при наступлении страховых случаев.

3.   Гибкая система скидок постоянным клиентам.

4.   Удобный график работы (с 10.00 до 18.00).

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы-новички имеют барьеры для выхода на рынок страховых услуг в виде необходимости больших капиталовложений для формирования уставного капитала. Ведь именно от его размера зависит получение той или иной лицензии.

5 сил Портера

Анализ по методу Портера приведен в таблице 7.

Таблица 7 – 5 сил Портера

	Угроза появления новых конкурентов – выше среднего
Способность поставщиков торговаться – ниже среднего	Соперничество между конкурентами – высокое	Способность покупателя торговаться – выше среднего
	Угроза появления продуктов – заменителей – минимальная

 

1. Соперничество между имеющимися конкурентами. Самой мощной из этих сил – борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей к одной из соперничающих между собой предприятий. На рынке страховых услуг интенсивность соперничества определяется тем, насколько энергично используются конкурентные тактические приемы (понижение цен, проведение рекламных акций, принятие прочих мер для стимулирования сбыта продукции). Для достижения успеха в конкурентной борьбе предприятию необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ перед соперниками и сократить конкурентные отставания.

На сегодняшний день можно сказать, что каждый из конкурентов имеет свое уникальное преимущество, группу преимуществ. Соперничество носит постоянный характер, причем первенствует на рынке то один, то другой конкурент.

2. Угроза появления новых конкурентов. На данном рынке риск появления новых конкурентов находится на уровне выше среднего. Они появляются то и дело, но в силу некоторых барьеров так же то и дело исчезают. Такими барьерами можно назвать:

– необходимость колоссального стартового капитала на первых стадиях развития предприятия;

– приверженность покупателей к определенным фирмам-страховщикам, высокая их репутация;

– дефицит квалифицированных кадров в данной отрасли.

3. Способность поставщиков торговаться. Рыночная сила поставщиков невелика, т. к. они не продают такого товара, без которого организация не смогла бы обойтись, либо заменить его чем-либо другим. Власть поставщиков велика в момент, когда поставки становятся напряженными, а потребители, обеспокоенные безопасностью, соглашаются на условия предпочтительные для поставщиков. Значительное влияние на процесс конкуренции поставщики оказывают в том случае, когда их изделие составляет значительную часть стоимости продукции. Важную конкурентную роль играют поставщики и в случае, если они по разным причинам не могут или не хотят производить продукцию высокого или удовлетворительного качества. Для ООО «РСК» рыночная власть поставщиков находится на уровне ниже среднего.

4. Торговая сила покупателей. Рыночная власть покупателей для ООО «РСК» выше среднего, т. к. фирм, предлагающих сходные услуги много, к тому же они достаточно конкурентоспособны.

РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Проанализировать этот фактор внешней среды прямого воздействия необходимо каждой организации. Ведь именно оттуда она черпает свой основной ресурс – человеческий, на котором держится вся организация. Персонал – это основа всего. В настоящее время на рынке Ульяновской области сложилась неблагоприятная обстановка. Наблюдается безработица с одной стороны, и в то же время дефицит рабочей силы в области страхования. Они, конечно, присутствуют на рынке, но их квалификация находится на низком уровне. Организации данной отрасли столкнулись еще и с такой проблемой, как миграция населения и, в частности, специалистов в области страхования. Положение усугубляется еще и тем, что ВУЗы не осуществляют подготовки молодых специалистов, структура их знаний не соответствует требованиям рынка.

Матрица БКГ

В данной матрице представлены основные направления предоставляемых услуг, которые имеют наибольшую долю в портфеле заказов ООО «РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ» (таблица 8)

Таблица 8 – Матрица БКГ

ЗВЕЗДЫ ·  Страхование ипотечного кредитования ·  Страхование грузов	ТРУДНЫЕ ДЕТИ ·  ОСАГО и автострахование
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ ·  Страхование от несчастных случаев ·  Страхование имущества предприятий и частных лиц	СОБАКИ

Теперь поясним сложившееся распределение. Безусловно, в данном бизнесе «дойными коровами» – приносящими прибыли больше, чем требуется для поддержания доли на рынке – являются услуги по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества предприятий. По теории вероятности страховых случаев здесь наступает немного, а клиентов имеется достаточное количество. Следовательно, прибыльность этих видов выше. Нераспределенную прибыль от этих товаров необходимо распределять на товары – «Звезды», и «Трудные дети». Но, к сожалению, этого не происходит.

Так же есть и «Трудные дети» – ОСАГО и автострахование. Они оказались на данной позиции вследствие большой конкуренции на рынке услуг. Для того чтобы «Трудные дети» превратились в «Звезды» или «Дойные коровы», необходимо захватить большую долю рынка. Так, ОСАГО из разряда убыточных областей может стать прибыльной, если страховать более 12000 автомобилей в год.

«Звезды» – страхование ипотечного кредитования и грузов – требует больших усилий со стороны руководства для удержания на более или менее прибыльном уровне. Это достаточно новый вид услуг, поэтому спрос на него пока не стабилен, рынок не охвачен. Кроме того, сборы при страховании грузов невелики, и требуется больше усилий, чтобы получить прибыль. Для работы в сфере ипотечного страхования нужна аккредитация у банков. Конечно, кампания имеет аккредитацию в 2 банках, находящихся в Ульяновской области.

Наиболее приоритетными областями для фирмы в 2005 году являются ОСАГО и страхование от несчастных случаев. Но уже сейчас понятно, что по страхованию автомобилей план выполнить не удастся и организация по итогам года получит убытки. Это происходит из-за решительных действий конкурентов по снижению ставок. Таким образом, стратегия на 2005 год оказалась неэффективной и фирма не смогла противостоять действиям конкурентов. Однако убытки от этого вида страхования фирме, возможно, удастся скомпенсировать за счет другого приоритетного вида – страхования от несчастных случаев. Причем, с учетом вышеизложенного и новых факторов, к 2006 году планируется переориентация на страхование ипотечного кредитование и страхование имущества предприятий и частных лиц. Это связано также с ростом популярности кредитов, развитием строительства. Ожидают резкий рост спроса на них, так как цены имеют тенденцию к некоторому снижению.

2.4 Выводы

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду Филиала ООО « Региональная страхования компания», следует выделить ряд проблем, с которыми столкнулась организация в своей деятельности:

1.   Высокая конкурентная борьба в отрасли;

2.   Наличие больших конкурентных отставаний от лидеров в области;

3.   Препятствия к выполнению намеченного плана.

4.   Малая известность фирмы.

Все эти проблемы могут иметь самые серьезные последствия, если с ними не бороться и не проводить предупредительных мер.

В этой связи представляется актуальным организация маркетинговой деятельности на предприятии. Тем более что такая деятельность в настоящее времени не ведется. Также необходимо сформировать маркетинговую стратегию предприятия, которая бы позволила достичь поставленных целей.

Были разработаны практические рекомендации по организации маркетингового отдела на ООО «РСК» и формированию его маркетинговой стратегии.

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации маркетинговой службы на предприятии                           ООО «Региональная страховая компания» и формированию его маркетинговой стратегии

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду ООО «Региональная страховая компания», следует выделить ряд проблем, с которыми столкнулась организация в своей деятельности:

– высокая конкурентная борьба в отрасли;

– наличие больших конкурентных отставаний от лидеров в области;

– препятствия к выполнению намеченного плана.

Все эти проблемы могут иметь самые серьезные последствия, если с ними не бороться и не проводить предупредительных мер.

Все рекомендации сводятся к изменению организационной структуры. Это естественный процесс, так как любые изменения, касающиеся целей организации, ее стратегии на рынке неизбежно приводят к некоторой трансформации структуры предприятия. Предлагается создать ряд новых отделов для более эффективного функционирования предприятия, улучшения коммуникаций с внешней средой и усиления позиций на рынке.

Во-первых, организации просто необходимо производить коммуникации с внешней средой, а именно с покупателями и потенциальными клиентами. Изучая покупателя, организация сможет быстро реагировать на малейшие изменения и получать конкурентные преимущества, первой удовлетворив требования рынка. Реклама так же незаменима, и просто необходима в условиях высокой конкуренции. Решить эти и многие другие вопросы позволит создание отдела маркетинга в рамках организации.

Основными задачами предлагаемого отдела маркетинга будут:

– комплексное изучение, анализ и прогнозирование рыночной ситуации;

– разработка программы по формированию спроса, по рекламе и стимулированию сбыта услуг фирмы

– организация и проведение маркетинговых исследований;

– разработка товарной, ценовой, сбытовой политики совместно с другими подразделениями организации;

– обеспечение плановых продаж по всем клиентам;

– осуществление оперативной работы с клиентами;

– подготовка и проведение мероприятий по формированию благоприятного имиджа

организации;

– разработка вместе с соответствующими подразделениями новых видов страхования.

Во главе отдела маркетинга находится директор по маркетингу (рисунок 18), он координирует работу специалистов отдела и отвечает за выработку единой маркетинговой стратегии. Он наделен властными полномочиями по отношению к функциональным службам, не входящим в службу маркетинга. В части изменения принятых перспективных и текущих планов предприятия в связи с изменившимися или ожидаемыми изменениями ситуации на рынке услуг, финансов и труда. Он несет ответственность за соответствие политики предприятия на рынках услуг, финансов и труда, конъюнктуре, складывающейся на этих рынках.

Рисунок 18 – Предлагаемая структура отдела маркетинга

Отдел маркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информация о рынке, конкурентах и потребителях. Информация о рынке должна поступать и обновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структуры службы. Эти функции выполняет менеджер по маркетингу.

Начальник отдела маркетинга:

– планирует, организует, контролирует деятельность отдела маркетинга для выполнения поставленных целей;

– разрабатывает оперативные и стратегические планы маркетинга организации;

– подготавливает информацию и участвует в разработке общих программ развития предприятия на 1–5 лет;

– формирует ежемесячные, годовые планы работ отдела в рамках общих программ развития предприятия;

– формирует задачи на год и месяц для сотрудников отдела;

– формирует годовой и месячный бюджет расходов отдела;

– разрабатывает и согласовывает мероприятия по совершенствованию информационной базы организации;

– разрабатывает и согласовывает сбытовую, ценовую и коммуникационную политику организации;

– организует работу по поиску новых клиентов, работу со старыми клиентами;

– организует проведение рекламно-маркетинговых мероприятий в соответствие с бюджетом и планом;

– обеспечивает сотрудников отдела всеми необходимыми для эффективной работы ресурсами;

– составляет и согласовывает график освоения районов г. Ульяновска и Ульяновской области.

Менеджер по маркетингу:

– собирает маркетинговую информацию по объемам продаж страховых услуг по районам г. Ульяновска и Ульяновской области, финансовым показателям работы организации;

– подготавливает аналитические записки и информационные бюллетени о состоянии  основных показателей деятельности предприятия;

– анализирует внутреннюю среду предприятия, выявляет узкие места, резервы и разрабатывает рекомендации по ее совершенствованию;

– подготавливает информационные бюллетени по текущей маркетинговой информации;

– разрабатывает программы развития предприятия;

–обеспечивает проведение маркетинговой экспертизы новых страховых услуг;

– разрабатывает долгосрочную и краткосрочную маркетинговые программы деятельности фирмы;

–анализирует сильные и слабые стороны фирмы, оценивает ее конкурентоспособность, подготавливает рекомендации по повышению  конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам;

– совместно с соответствующими подразделениями (отдел страхования) разрабатывает планы продаж страховых услуг на определенный период (год, квартал, месяц);

– совместно с соответствующими подразделениями организации (отдел страхования, бухгалтерия) определяет ценовую политику организации;

– разрабатывает программы внедрения новых и уже существующих видов страхования;

– подготавливает аналитические записки и информационные бюллетени руководству по текущей информации.

Менеджер по рекламе и связям с общественностью:

– определяет и совершенствует фирменный стиль фирмы;

– подготавливает и проводит рекламные компании;

– осуществляет постановку целей и задач рекламной кампании;

– производит отбор методов и средств рекламы для проведения рекламных кампаний;

– объявление тендеров среди специализированных рекламных агентств на проведение рекламной кампании;

– разработка системы показателей эффективности рекламной кампании;

– контроль проведенной кампании;

– подготавливает и проводит РR-мероприятия;

– определяет экономическую целесообразность оказания спонсорской поддержки физическим лицам и организациям;

– поддерживает связи со средствами массовой информации, своевременно обеспечивает их информацией, проводит пресс-конференции;

•– проводит маркетинговую экспертизу (оценку эффективности) того или иного рекламного мероприятия;

– разрабатывает и совершенствует методологию коммуникационной политики предприятия;

– разрабатывает и совершенствует положение о спонсорской поддержке;

–разработка стратегии по каждому виду страхования и плана проведения рекламных мероприятий;

–определение возможностей центральных и региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг предприятия;

– организация рекламы при помощи СМИ;

– организация и подготовка статей и информация для журналов, газет радио;

– подготовка исходных материалов сценариев рекламных роликов;

– обеспечение наружной, световой, электронной рекламы, рекламы на транспорте, прямой почтовой рассылки (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

– разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс информации);

– анализ деятельности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; определение эффективности рекламы;

– разработка предложений по совершенствованию организации рекламы.

Во-вторых, грамотно разработанная стратегия – половина успеха. Поэтому организации целесообразно принять как минимум одного специалиста, который бы отслеживал изменения в окружении фирмы, производил анализ внутренней и внешней среды и давал директору советы по разработке стратегии деятельности. Как наилучший вариант – создание отдела по стратегическому управлению.

В-третьих, необходимо производить обучение своих агентов, повышение их квалификации. Таким образом, небольшие инвестиции в образовательный уровень сотрудников позволит получать значительно больше прибыли. Обучение может проводиться в направлениях увеличения продаж, совершенствования техники работы с клиентами, знания страхового дела и так далее. Для этого целесообразно создавать временную структуру, в которую будут входить наиболее опытные сотрудники филиала, специальный преподаватель из центрального офиса. Такой ход позволит значительно сэкономить денежные средства на обучении, т.к. после завершения сессии все смогут вернуться на свои рабочие места.

В остальном имеющаяся организация адекватна существующим целям, не противоречит им, и способствует их реализации.

После произведенных изменений структура организации будет выглядеть следующим образом (рисунок 19).

Как видно из рисунка 19, структура видоизменится незначительно, а некоторые отделы приобретут новые функции. Так, например, в обязанности начальника отдела страхования будут вменены функции по контролю за персоналом и участие в аттестации персонала. Это позволит повысить дисциплину среди агентов.

Постоянное взаимодействие администрации с отделом разработки стратегии принесет свои плоды незамедлительно. Стратегия будет обоснованной, значительно упроститься принятие решений.

Основные рекомендации, связанные с формированием стратегии. Предлагается использовать появившиеся возможности и имеющуюся материальную базу следующим образом. Предлагается  использовать стратегию концентрированного роста: развития услуги и усиления позиций на рынке. Этого можно добиться путем решительных действий по отношению к конкурентам.

Во-первых, необходимо расширить поле своей деятельности, и оказывать услуги не только на территории города, но и всей области. Ведь там имеются резервы для получения прибыли и продвижения своих услуг, а рынок еще до конца не поделен.

 

 

Рисунок 19 – Системная карта, описывающая будущее

состояние организации

Во-вторых, необходима активная реклама для повышения популярности фирмы среди потенциальных клиентов.

В-третьих, необходимо повысить заинтересованность агентов в привлечении новых клиентов, заключении договоров. Причем агентское вознаграждение необходимо повысить по тем видам страхования, которые являются приоритетными.

В-четвертых, необходимо пересмотреть структуру плана по страхованию с целью снижения убытков. Где возможно – сократить расходы, отдать предпочтение безубыточным видам страхования. Убытки в данной организации являются следствием малых объемов сборов, большого количества страховых выплат. Кроме того, расходы осуществляются в полном объеме, в соответствии с планом. Таким образом, все усилия организации следует направить на привлечение новых клиентов.

Для преодоления конкурентных отставаний необходимо превратить свои минусы в плюсы. Наличие аккредитации в банках позволит развивать такие направления, как страхование ипотечного кредитования при банках, ОСАГО и страхование автогражданской ответственности. Так же необходима лицензия на страхование жизни, так как ожидается рост популярности этой области, что может принести немало прибыли. К тому же, она является одной из безубыточных.

Сократить конкурентные отставания организация сможет так же, обучая агентов, что позволит повысить их квалификацию, и, соответственно, объемы сборов, мнение о кампании. Для этого можно создать специальный отдел, временную структуру, либо обратиться к специалистам извне. Но лучшим вариантом было бы централизованное обучение агентов всех филиалов. Кроме того, необходимо проведение аттестаций, которые позволят оценить уровень сотрудников, закрепить материал, полученный на обучении, и производить своевременный отбор на соответствие требованиям к должности.

Создание маркетингового отдела позволит оперативно  и адекватно реагировать на изменение внешней среды, оставаться на плаву даже в трудных ситуациях. Кроме того, по этим показателям фирма уступает конкурентам и таким образом она сможет устранить конкурентное отставание. Ведь реклама способствует формированию мнения о кампании, репутации, а это так важно в страховом бизнесе. Никто не обратит внимания на фирму, офис которой разыскать достаточно сложно, не выяснив его местоположение заранее. Необходимо проведение активных рекламных компаний для увеличения уровня информированности потенциальных клиентов. Кроме того, эта мера позволит снизить убытки в несезонные периоды. Можно устроить специальные акции по привлечению новых покупателей.

В реализации стратегии поможет ожидаемое ужесточение законодательства в сфере страхования, которое увеличит размеры уставного капитала, резервов. Это приведет к уменьшению количества конкурентов, так как некоторые не будут отвечать новым требованиям.

Кроме того, получив лицензии на новые и перспективные виды страхования и аккредитацию в ведущих банках, организация сможет усилить свои позиции на рынке.

Реализация этой стратегической цели позволит еще укрепить позиции на рынке. Попутно реализуется еще и стратегия привлечения новых клиентов.

Таким образом, стратегия в общем может быть сформулирована в следующем виде: расширение стратегического портфеля с упором на средний и мелкий бизнес при заключении договоров личного страхования, ориентированных на клиентов со средним и чуть ниже среднего доходом.

Глава 4 Экономическое обоснование рекомендаций

Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность остальные отделы компании. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны, прежде всего, покупателям, предпочитающем товары данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге.

Проанализировав текущее положение организации ООО «РСК», было выявлено отсутствие маркетинговой деятельности на предприятии, и было предложено провести ряд усовершенствований организационной структуры для улучшения функционирования предприятия. Было предложено организовать отдел маркетинга на предприятии.

Предложенная реорганизация организационной структуры управления предприятием будет экономически эффективной.

Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов

Достижение целей при управлении маркетингом будет максимизировано в данном случае при производительном использовании ресурсов.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от условий внешней среды. Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изучать спрос (в том числе по средствам маркетинговых исследований), это является важным механизмом обратной связи. С их улучшением, улучшится состояние всей организации.

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления – важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения. Годовой экономический эффект от реализации мероприятий должен учитывать изменение издержек в структуре управления. Важным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. После реорганизации оргструктуры управления предприятия управление маркетинговой деятельностью стало более эффективным, был достигнут оптимум взаимоотношений в принятии управленческих решений, улучшая адаптацию организации к требованиям внешней среды и тем самым выживание. Необходимо отметить, что маркетинговая деятельность будет способствовать оптимизации прибыли предприятия.

Организация маркетингового отдела на ООО «РСК» повлечет за собой дополнительные затраты на оплату труда ее сотрудников, организацию рабочего места и налоги. В то же время непосредственно маркетинговая деятельность сопряжена с расходами на ее осуществление: это затраты на проведение маркетинговых исследований, рекламу, формирование базы данных, информационное обеспечение деятельности и т. д.

В тоже время эти затраты окупятся доходами за счет улучшения по основным критериям эффективности: производство, производительность, удовлетворение, адаптивность, развитие. О страховой компании ООО «РСК» будут лучше знать потребители, методы ценообразования, коммуникаций и продвижения страховых услуг будут соответствовать рыночной ситуации. Все это позволит разработать адекватную маркетинговую стратегию для предприятия и достичь долгосрочных и краткосрочных целей ООО «РСК».

Глава 5 Правовые аспекты деятельности ООО «Региональная страховая компания»

Мы живем в стране, которая относится к Романо-германскому праву, где главным документом является Конституция, на основании которой строится все действующее законодательство.

Система правовых норм и правил, регулирующих деловые отношения, включает в себя следующие основные компоненты:

– гражданское и уголовное законодательство государства;

– общее хозяйственное законодательство государства;

– специальное хозяйственное законодательство государства;

– подзаконные нормативные документы;

– нормы международного права.

Гражданское и уголовное законодательство – это совокупность документов, содержащая общие нормы поведения граждан, включая перечень запрещенных видов деятельности.

Общее хозяйственное законодательство представляет собой нормы гражданского и уголовного права, определяющие типовые экономические обстоятельства действия субъектов. Тем самым общее хозяйственное  законодательство – это преломление гражданского и уголовного законодательства  государства к сфере экономики. Основными источниками права здесь выступают Конституция государства, гражданский кодекс, уголовный кодекс страны, некоторые общеэкономические законодательные акты, например, закон о бюджете страны и другие.

Специальное хозяйственное законодательство объединяет документы, регулирующие различные стороны деловых отношений. Оно состоит из следующих основных компонентов:

– законодательство о собственности на средства производства и предпринимательской деятельности;

– трудовое законодательство;

– законодательство о конкуренции и монополистической деятельности;

– налоговое законодательство;

– финансовое законодательство;

– законодательство об учете и ревизии хозяйственной деятельности;

– законодательство о защите прав потребителей;

– коммерческое и биржевое законодательство;

– законодательство о государственной службе;

– законодательство об организациях, занимающихся правовым обеспечением бизнеса (органы арбитража, третейские суды, нотариат, адвокатура, другие организации).

Нормы международного права устанавливаются межправительственными соглашениями, а также решениями общепризнанных авторитетных международных организаций, таких как Организация объединенных наций, Комиссия Европейского экономического сообщества, и другими. Во всех странах действует правило, согласно которому в том случае, если положения тех или иных законодательных документов этих стран не соответствуют нормам международного права, на практике применяются именно нормы международного права.

Такое положение вещей весьма важно. Оно определяет  общие правило поведения субъектов деловых отношений, которым должно  соответствовать национальное законодательство отдельных стран, и является средством предотвращения произвола в области хозяйственного права.

Деятельность предпринимательских фирм регламентируется в нашей стране рядом законодательных документов:

1. Гражданским кодексом РФ.

2. Гражданско-процессуальным кодексом РФ (ГПК РФ).

3. Арбитражным кодексом РФ.

4. Федеральным законом «Об акционерных обществах» №208-ФЗ.

5. Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ.

6.Федеральным законом «Об иностранных инвестициях» № 160-ФЗ.

7.Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» №6-ФЗ.

8.Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» №88-ФЗ.

Главным из этих документов является Гражданский кодекс РФ (ГК РФ). Остальные документы развивают, дополняют и поясняют те основные положения в регулировании предпринимательской деятельности, которые затрагивает ГК РФ.

Законодательно деятельность ООО регламентируется:

1. Гражданским кодексом РФ (часть I) статьи 87-94.

2. Федеральным законом №14-ФЗ от 08.02.98 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью».

3. Другими статьями ГК РФ и федеральными законами.

Компании с ограниченной ответственностью являются одним из наиболее распространенных типов предпринимательских фирм в странах с рыночной экономикой, а в современной экономике России – это самая популярная организационно-правовая форма предпринимательской фирмы.

Основной такого типа предпринимательских фирм выступает долевая (или коллективно-долевая) форма собственности учредителей на имущество и активы фирмы. Фирмы с ограниченной ответственностью принципиально отличаются от коллективных предприятий: собственники коллективных предприятий несут полную солидарную ответственность  по всем обязательствам фирмы.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Если участник внес вклад в уставный капитал общества не полностью, то он несет солидарную ответственность по обязательствам ООО в пределах стоимости неоплаченной части его вклада в уставный капитал.

Заключение

В соответствии с поставленной целью: теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по организации маркетинговой деятельности предприятия, в дипломном проекте были определены и решены следующие задачи:

1. Изучены теоретические основы организации маркетинга на предприятии.

В процессе исследования было выявлено, что организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка».

С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия. Это возможно осуществить на основе системы маркетинга, представляющей собой совокупность ее информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность. Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично. Организация маркетинга – это организация процесса взаимодействия всех подразделении предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные корпорации, с широким ассортиментом и большим объемом продукции, наличием множественных связей с поставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структурами, не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы маркетинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифицированный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы. Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированными службами маркетинга. Здесь уровень специализации ниже, допускается совмещение обязанностей. Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу. В лучшем случае маркетинговые обязанности возлагаются по совместительству на одного из работников фирмы.

Внутренняя организация маркетинговой службы подчиняется интересам фирмы, зависит от ее возможностей и не имеет жесткой структуры.

Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный. Таким образом, организация маркетинга на предприятии – это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

2. Изучена маркетинговая деятельность предприятия.

В процессе анализа маркетинговой деятельности было обнаружено, что как таковая маркетинговая деятельность на предприятии отсутствует. Для обоснования необходимости создания службы маркетинга было проведен стратегический анализ внутренней и внешней среды ООО «РСК», который позволил определить стратегическое положение фирмы на рынке, выявить проблемные места, возможности, сильные стороны, сформулировать маркетинговую стратегию развития предприятия..

В результате анализа внутренней среды предприятия были выявлены следующие проблемы:

– как таковой, отдел маркетинга в организации отсутствует. Как мы видим, в структуре организации нет отдела, или хотя бы одной штатной единицы, которая бы занималась маркетинговой деятельностью. Его функции частично заменяет отдел страхования. Именно он осуществляет коммуникации с клиентами, продвигает услуги на рынке. Но такие важные функции, как позиционирование услуг на рынке, реклама, изучение рынка не осуществляются. В итоге руководство организации не владеет реальной информацией о рынке, а потенциальный покупатель – информацией о фирме и ее услугах. Это все приводит к неадекватной маркетинговой стратегии.

– отсутствует система обучения страховых агентов, нет программы развития приверженности персонала организации.

– изучение потребностей потребителей в организации практически не ведется. Выделен только целевой сегмент – потребители со средним и чуть ниже среднего доходом. Изучения вкусов и предпочтений, ожиданий и специфики не ведется. Таким образом, о наиболее полном удовлетворении потребностей остается только говорить.

– малоизвестность фирмы;

– отсутствие аккредитации при крупных банках Ульяновска;

– маленькая номенклатура услуг;

– небольшой уставный капитал;

– высокие тарифы на отдельные виды страхования.

В результате изучения внешней среды было выявлено существование следующих негативных факторов, воздействующих на предприятие: возрастание конкуренции, отстранение предприятия от банковского сектора, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, нестабильность политических факторов, низкий уровень экономического развития региона, ужесточение политики государства в области страхование и другие.

Выявленные проблемы могут иметь самые серьезные последствия, если с ними не бороться и не проводить предупредительных мер.

В этой связи представляется актуальным организация маркетинговой деятельности на предприятии. Тем более что такая деятельность в настоящее времени не ведется. Также необходимо сформировать маркетинговую стратегию предприятия, которая бы позволила достичь поставленных целей.

3. Разработаны рекомендаций по организации маркетинговой деятельности на ООО «Региональная страховая компания» и формированию его маркетинговой стратегии.

Все рекомендации сводятся к изменению организационной структуры. Это естественный процесс, так как любые изменения, касающиеся целей организации, ее стратегии на рынке неизбежно приводят к некоторой трансформации структуры предприятия. Предлагается создать ряд новых отделов для более эффективного функционирования предприятия, улучшения коммуникаций с внешней средой и усиления позиций на рынке.

Во-первых, организации просто необходимо производить коммуникации с внешней средой, а именно с покупателями и потенциальными клиентами. Изучая покупателя, организация сможет быстро реагировать на малейшие изменения и получать конкурентные преимущества, первой удовлетворив требования рынка. Реклама так же незаменима, и просто необходима в условиях высокой конкуренции. Решить эти и многие другие вопросы позволит создание отдела маркетинга в рамках организации.

Во-вторых, грамотно разработанная стратегия – половина успеха. Поэтому организации целесообразно принять как минимум одного специалиста, который бы отслеживал изменения в окружении фирмы, производил анализ внутренней и внешней среды и давал директору советы по разработке стратегии деятельности. Как наилучший вариант – создание отдела по стратегическому управлению.

В-третьих, необходимо производить обучение своих агентов, повышение их квалификации. Таким образом, небольшие инвестиции в образовательный уровень сотрудников позволит получать значительно больше прибыли. Обучение может проводиться в направлениях увеличения продаж, совершенствования техники работы с клиентами, знания страхового дела и так далее. Для этого целесообразно создавать временную структуру, в которую будут входить наиболее опытные сотрудники филиала, специальный преподаватель из центрального офиса. Такой ход позволит значительно сэкономить денежные средства на обучении, т.к. после завершения сессии все смогут вернуться на свои рабочие места.

Предлагается использовать стратегию концентрированного роста: развития услуги и усиления позиций на рынке. Этого можно добиться путем решительных действий по отношению к конкурентам.

Во-первых, необходимо расширить поле своей деятельности, и оказывать услуги не только на территории города, но и всей области. Ведь там имеются резервы для получения прибыли и продвижения своих услуг, а рынок еще до конца не поделен.

Во-вторых, необходима активная реклама для повышения популярности фирмы среди потенциальных клиентов.

В-третьих, необходимо повысить заинтересованность агентов в привлечении новых клиентов, заключении договоров. Причем агентское вознаграждение необходимо повысить по тем видам страхования, которые являются приоритетными.

В-четвертых, необходимо пересмотреть структуру плана по страхованию с целью снижения убытков. Где возможно – сократить расходы, отдать предпочтение безубыточным видам страхования. Убытки в данной организации являются следствием малых объемов сборов, большого количества страховых выплат. Кроме того, расходы осуществляются в полном объеме, в соответствии с планом. Таким образом, все усилия организации следует направить на привлечение новых клиентов.

Для преодоления конкурентных отставаний необходимо превратить свои минусы в плюсы. Наличие аккредитации в банках позволит развивать такие направления, как страхование ипотечного кредитования при банках, ОСАГО и страхование автогражданской ответственности. Так же необходима лицензия на страхование жизни, так как ожидается рост популярности этой области, что может принести немало прибыли. К тому же, она является одной из безубыточных.

В реализации стратегии поможет ожидаемое ужесточение законодательства в сфере страхования, которое увеличит размеры уставного капитала, резервов. Это приведет к уменьшению количества конкурентов, так как некоторые не будут отвечать новым требованиям. Кроме того, получив лицензии на новые и перспективные виды страхования и аккредитацию в ведущих банках, организация сможет усилить свои позиции на рынке.

Реализация этой стратегической цели позволит еще укрепить позиции на рынке. Попутно реализуется еще и стратегия привлечения новых клиентов.

Таким образом, стратегия, в общем, может быть сформулирована в следующем виде: расширение стратегического портфеля с упором на средний и мелкий бизнес при заключении договоров личного страхования, ориентированных на клиентов со средним и чуть ниже среднего доходом.

В работе также представлены экономическое и правовое обоснование рекомендаций.

Таким образом, все поставленные задачи дипломного проектирования были решены.

Список использованных источников

1.   Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: «Новости», 2002. – 268 с.

2.   Акимова И. М. Промышленный маркетинг – 2-е изд., испр.– М: Общество «Знание», КОО, 2003. – 154 с..

3.   Аристархова М., Крахмалева А. Маркетинговые исследование поведения потребителей // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №6. – С. 20 – 25.

4.   Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятиии. – М.: Экономика, 1999. – 367 с.

5.   Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований: Учебное пособие. – СПб.: Изд.-во СПб УЭФ, 2000. – 93 с.

6.   Баран В. И. Определение рыночной доли на основе парных сравнений // Маркетинг в России и за рубежом, 2001 – № 3. – С.12–14.

7.   Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация анализ, прогноз : Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.

8.   Берман Б., Эванс Дж. Маркетинг. – М.: «Юнити», 2001. – 352 с.

9.   Болт Д. Практическое руководство по управлению сбытом. – М: Экономика, 2002. – 315 с.

10. Бурлов С. С. «Подводные камни» полевых исследований // Маркетинг и маркетинговые исследования , 2004. – № 1. – С. 12–20.

11. Гилберт А Черчилль. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2002. –                  752 с.

12. Голубков Е. П. Исследование рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1. – С. 13 – 35.

13. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №6. – С. 113 – 129.

14. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №5. – С. 118 – 134

15. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1. – С. 120 – 132.

16. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования рекламной деятельности // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №3. – С. 20 – 38.

17. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования товара // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №4. – С. 3 – 19.

18. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2–е изд. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 416 с.

19. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 656 с.

20. Голубков Е. П. Сегментация и позиционирование // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. – №4. с.131.

21. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Серекин В. Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1999. – 421 с.

22. Горелова А. А Маркетинговые исследования: многоаспектный взгляд // Маркетинг. – 2002. – №6. – С. 19 – 23.

23. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект) : Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 280 с.

24. Данько Т. П. Управление маркетингом : Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2001. – 334 с.

25. Дихтиль Д., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.:Инфра-М, 2001. – 489 с.

26. Дмитрус Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2004. – №2. – С.8 –15.

27. Иванов М. С. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг /             М. С. Иванов, М. В. Фербер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 145 с.

28. Коротков А. В. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследований // Маркетинг. – 2003. – № 4. – С. 39 – 48.

29. Котлер Ф. Маркетинг–менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль – 2-е изд., СПб.: ПитерКом, 2002. – 376 с.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Под Ред. Е. И. Пеньковой. – Новосибирск: Наука, 1999. – 736 с.

31. Маркетинг: Учебник для вузов / Н. Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю. А. Цыпкин и др.; Под ред. Н. Д. Эриашвили. – 2-е изд., испр. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 623 с.

32. Модульная программа для менеджеров / С.– Петербург. Международный институт менеджмента; Гос. Ун–т управления; Нац. Фонд подгот. кадров. – М.: ИНФРА–М, 1999. – Модуль 13: Управление маркетингом / Соловьев Б. А. – 1999. – 309 с.

33. Никишин В.В., Цветкова А.Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №4. – С.101-108.

34. Никишкин В. В., Гурова И. В., Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №4. – С. 78 – 91.

35. Панкрухин А. П. Теория и практика маркетинга. – М.: Луч, 2003. – 151 с.

36. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии // Маркетинг. – 2002. – №1. – С. 101 – 108.

37. Токарев Б. Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации : Учебно–практич. пособие. – М.: Юристъ, 2001. – 256 с.

38. Управление маркетингом на предприятии : Учебное пособие – Е. А. Фролов, И. В. Саунин, В. Н. Менжерес. – Сарат. гос. ун-т. Саратов, 2001. – 60 с.

39. Фролова Е. Состояние рынка маркетинговых исследований // Маркетинг в России и за рубежом.. – 2004. –№6. – С. 90 – 100.

40. Хмельницкая З. Б., Михалицына Ю. В., Истомин Л. А. Моделирование кооперационных связей в маркетинговых исследованиях // Маркетинг. – 2002. –        № 3. – С. 38–43.

41. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка : Учеб. пособие. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 528 с.

Данный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в __1__ экземплярах.

Библиография _41_ наименований.

Дипломный проект сдан на кафедру.

«_____» _______________ __________

                           ^(дата)

___________________________                           _________________________

                           ^{(подпись)                                                                                                                    (Ф.И.О.)}