Управление талантами

Управление талантами

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. Сущность управления талантами в организации

. Методы (механизмы) управления талантами в организации

. Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В конце 90-х годов было введено определение «война за таланты», которое в полной мере характеризует ситуацию на современном рынке труда. Возникновение этого процесса связано с рядом причин:

-снижение лояльности сотрудников к организациям, поскольку работники (особенно талантливые) в современных условиях зачастую ищут лучшие места для самореализации, сменяя одну организацию на другую с целью построить карьеру;

-укрупнение предприятий и глобализация бизнеса;

-усиление потребностей в высшем руководящем звене;

-повышение спроса на компетентных сотрудников за счет растущей роли нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний).

Эти факторы обуславливают активный поиск талантов внутри и вне организаций, их развитие и мотивацию. По этой причине растет необходимость в формировании системы управления талантами, которая будет отличаться эффективностью и результативностью. Актуальность этой работы не вызывает сомнений. В современных условиях экономического развития все большую необходимость в решении требует проблема управления кадрами, в особенности профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Помимо этого актуальность темы исследования обусловлена тем, что новые организационные стратегии в направлении развития талантливых сотрудников требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента и мотивационных процессов: карьерный рост, развитие и обучение становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Объектом данной работы являются организации, в которых существует система управления талантами.

Предметом данной работы являются процессы и методы формирования эффективной системы управления талантами на предприятии.

Целью данной работы является выявление роли управления талантами в деятельности современных организаций.

В рамках поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:

. Ознакомиться с сущностью управления талантами в организации.

. Проанализировать методы и механизмы управления талантами в организации.

. Рассмотреть мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации.

Информационной базой данной работы послужили учебники, периодические издания, ресурсы сети интернет, официальные статистические данные.

1. Сущность управления талантами в организации

мотивационный профессиональный управление

Ученые по-разному трактуют понятие «талант». Множественность определений значительно ограничивает формирование унифицированного подхода к управлению талантами в организации. Таланты - это особые способности сотрудников, которые необходимы любой организации для приобретения опыта и потенциальных возможностей.

Григорьева Ирина. трактует талант как одаренность. Автор утверждает, что талант зачастую воспринимают как дар от природы и сообразительность, гениальность и выдающиеся способности. Талант по своей сути уникален, он дан человеку от рождения.

Доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом, к.э.н., заместитель заведующего Высшей школы менеджмента, Санкт-Петербургского государственного университета Латха М. утверждает, что талант - это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом». Иными словами, талантливые работники - это люди, регулярно демонстрирующие свои исключительные способности и достижения, для которых имеются возможности дальнейшего развития.

В научной литературе талант определяется также и как потенциал. Талантливый сотрудник - человек, который обладает потенциалом к дальнейшему продвижению в организации, а потенциальные лидеры всегда «ориентированы на будущее».

Данная концепция управления талантами в организации в конце 90-х годов XX века после издания книги «Война за таланты», которую написали консультанты McKinsey. Авторы, исследуя данный вопрос, выяснили, что, как правило, менеджеры лидирующих предприятий понимают ценность талантливых работников и учитывают этот факт в управлении.

Управление талантами - это комплекс индивидуализированных управленческих действий для работников с высоким потенциалом.

Из всех описанных определений для управления талантами может быть наиболее релевантным утверждение, что талантливые сотрудники - это люди, которые играют главную роль в успехе компании и которые занимают лидирующие позиции в организации из-за своих способностей и результативности. По мнению специалистов McKinsey, таланты - это «самые лучшие и яркие» сотрудники, именно «передовые». Такие 10-20% работников являются наиболее ценными для организации.

В любой компании 20% работников приносят 80% результата. Таких 20% сотрудников, которые принадлежат к категории «А», очень важно удерживать в организации и предоставлять им большую ответственность и самостоятельность. В категорию «В» включены 64% работников, «среднестатистических исполнителей», однако их вклад в организацию составляет 16%. В последнюю категорию «С» включены оставшиеся 16% сотрудников, приносящих компании только 4% результата.

Чтобы определить факторы успешного управления талантами, надо проанализировать качественный анализ ответов, полученных в этой сфере, который провело информационное агентство Reuters в 2015 году среди стран СНГ и РФ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения, были выделены 20% лучших предприятий российских и ближнего зарубежья. В результате получили две группы лучших предприятий: 1) среди зарубежных и 2) среди российских.

Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять талантливыми сотрудниками и степень влияния управления ими на результаты компании выше средних.

После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление талантливыми сотрудниками состоит из пяти мотивационных компонентов-шагов.

Первый шаг - анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.

Второй шаг - анализ развития сотрудников в компании.

Третий шаг - анализ активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками.

Четвертый шаг - удовлетворённость работой в компании в материальном масштабе.

Пятый шаг - подход к разработке и организации мероприятий по созданию успешную, четкой и эффективной системы развития особо одаренных сотрудников.

Для данной системы будет характерна согласованность с общими целями организации, она будет достаточно прозрачной и будет предоставлять одинаковые условия для дальнейшего развития всех талантов в организации, и также допускать индивидуальный подход, основываясь на анализе сильных качеств сотрудников.

Иностранные организации располагают более развитой системой управления талантами, а российские компании зачастую лишь начинают использовать в работе практику по управлению талантливыми сотрудниками. Обе группы предприятий выделили практически идентичные ключевые компоненты управления талантами: обучение и развитие, наличие обратной связи. Практика управления талантами в зарубежных организациях более ориентирована на удержание сотрудников, они больше внимания уделяют созданию и развитию гармоничной организационной культуры. Российские компании при управлении талантами делают основной акцент на оценке потенциала сотрудников, их эффективности. Важным выводом является определение зависимости между успешной деятельностью организации и управлением талантами. Существование данной положительной взаимосвязи определенно подтверждает важность практик управления талантами и определяет роль сотрудников в достижении главных стратегических целей компании.

. Методы (механизмы) управления талантами в организации

Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать на ключевых должностях талантливых и одаренных людей, мотивировать их как на высокие индивидуальные результаты, так и на достижение результатов компании в бизнесе.

Можно выделить следующие элементы процесса управления талантами:

)информирование - для привлечения потенциальных сотрудников, обладающих определенными талантами, проводится рекламно-информационная кампания;

)процесс отбора и оценки кандидатов - после того как потенциальные талантливые сотрудники выбраны, начинается их отбор, чтобы получить сведения об их способностях и возможностях применения этих сведений для компании и самого сотрудника;

)программа развития сотрудника представляет собой комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков сотрудников, данная программа необходима также для наиболее эффективного выполнения задачи, поставленной перед талантливым сотрудником;

)планирование карьеры представляет собой план развития сотрудника на долгосрочную перспективу;

)назначения и продвижения итог реализации программы развития талантов, при достижении сотрудником определенного уровня, начинается его продвижение по карьерной лестнице.

При осуществлении процессов управления талантами необходимо учитывать определенные принципы:

-согласованность интересов работников и руководителей различного уровня;

-комплексность или охват всех направлений политики по управлению талантами;

-регулярная обработка информации от всех участников процесса управления талантами.

-расстановка приоритетов - нужно учитывать все располагаемые организацией ресурсы, чтобы добиться желаемых результатов;

-соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам.

Направления управления талантами в организации могут быть различными. В таблице 1 выделены основные из них:

Таблица 1 - Направления управления талантами в организации

(по Егоршину А.П) [6]

НаправлениеОписание направленияУправление эффективностью сотрудниковРазработка системы контроля и обратной связи с сотрудниками по результатам и ключевых показателей эффективности,Найм персоналаОпределение критериев выбора претендентов, а также организация быстрой адаптации сотрудников, принятых на работуОценка и разработка ключевых компетенцийРазработка показателей, определяющих потенциал и эффективность человека в организацииУдержание персоналаразработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудниковФормирование корпоративной культуры компаниивоспитание и удержание талантовРазвитие: определение планов индивидуального развитияразработка программ по обучению сотрудников, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании

Существуют различные методы к управлению талантами в организации, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Методы управления талантами организации

МетодыСуть методаПоиск лучшего применения природных дарований каждого сотрудникаПриверженцы метода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу - выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании. Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями: 1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека; 2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность. При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротацийРазвитие таланта как профессиональных качеств сотрудниковЧаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.Развитие талантов не под следующий управленческий уровень, а не под должностьИз выбранных талантливых работников создается сплоченная корпоративная группа, и компания приоритетно обеспечивает её развитие, которое происходит в обстановке открытости и гласности. Целью является не подготовка человека для конкретной должности, а поднятие его на новый управленческий уровень, помощь в развитии мышления и навыков руководителя, стратегического видения. Следовательно, использование талантливых сотрудников не ограничивается стандартным карьерным ростом, и при необходимости вполне возможно направление их, например, на управленческие должности нового бизнеса.Мгновенное инвестирование в обнаруженные талантыНе дожидаясь назначений кадровых, потенциал выявленных работников сразу используется максимально интенсивно (кроме выполнения основных должностных обязанностей): в приоритетном порядке они занимаются стратегически важными проектами; им поручают наставничество и передачу лучшего опыта. Они определяются как «агенты изменений», и на них топ-менеджмент организации, прежде всего, опирается при реализации инноваций или осуществлении различных реформ.Закрытие вакансии и замена слабых менеджеров лучшими талантливыми кандидатамиВ течение следующих 2 лет самых сильных из числа выявленных талантов назначают на более высокие позиции, заменяя слабых действующих менеджеров. И в рамках нового управленческого уровня открыто развиваются все корпоративные таланты. Под конкретные должности закрыто отбираются и специально подготавливаются лучшие. Их отбор, отслеживание вакансий и планирование замен возлагается на кадровую службу.

В системе управления талантливыми сотрудниками рост людей иногда осуществляется не только посредством их продвижения по карьерной лестнице. Также он осуществляется вовлечением их в новые проекты, путем предоставления большей ответственности и пр. И организация, в том числе, получает положительную отдачу от максимально полного использования креативных идей и опыта своего персонала.

Чтобы разработать четкую стратегию управления талантливыми сотрудниками и повысить осведомленность об уже имеющихся сотрудниках, организации должны организовывать совещания по теме оценке талантов. Они, в свою очередь, подготовят организации к разного рода изменениям: расширению, слиянию и/или сокращению персонала. Данный «обзор талантов» направлен на изучение текущего состояния талантливых сотрудников и будущих потребностей организации.

Совещания по обзору талантов составляют важную часть общего процесса управления талантливыми сотрудниками. Они нужны для всестороннего обсуждения потенциала сотрудников и их работы, определения зон риска, отбора правопреемников и лидеров, а также для создания плана действий по подготовке работников для будущих позиций в организации.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, можно сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

Важность общей стратегической цели предприятия для успешного развития талантов в организации заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем рабочем месте. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного имиджа, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации. Таким образом, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации для развития талантов.

Одним из наиболее сложных моментов в развитии талантов в организации являются как правильный выбор метода побуждения к действию сотрудников (тактика), так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия). Развитие организации основано на объективных законах развития. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства.

При развитии талантов в организации руководителю следует учитывать, что каждый сотрудник индивидуален, и существует много способов и особенностей включения его в общественную экономическую жизнь предприятия. Облик сотрудника в современном рыночном хозяйстве можно представить, как совокупность трех образов: Я - внутреннее личное, Я - производственное, Я - социальное общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов следует применять ситуационный подход, поскольку в различных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с различных позиций: где-то преобладает Я - социальное, где-то Я - личное.

Обращаясь к теме исследования в реферативной работе докажем следующее: чтобы эффективно развивать таланты в организации, руководитель должен «замотивировать» персонал на работу. Для этого существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые руководитель вправе рассчитывать на успех.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа, в свою очередь, зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека - потребности (ожидания) организации - потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем.

Способность удерживать ценных сотрудников рассматривается как серьезное конкурентное преимущество компании. В данном случае главным инструментом может выступать только последовательная и продуманная кадровая политика. Создание такой политики подразумевает обязательное привлечение профессионалов, способных определить оптимальный уровень компенсаций персоналу за результаты деятельности, а также поддерживать объем необходимых инвестиций в развитие интеллектуального капитала организации. Удержание квалифицированного персонала - это комплекс мероприятий, направленных на привязывание сотрудников к текущему месту работы. Причем эффективную систему удержания персонала необходимо осуществлять поэтапно. Сначала исследовать причины, по которым сотрудники увольняются, а затем основе полученных данных разработать специальные алгоритмы удержания сотрудников, включающие объективную систему деловой оценки.

Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам немецких специалистов, лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100% (источник). Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности - успешной работой, - является механизм мотивации персонала.

Инструменты удержания персонала представлены тремя основными группами: монетарные (опционы на приобретение акций, долгосрочные бонусные схемы, получение доли в компании, бонусный план при проектной работе, бонус за выслугу лет); немонетарные (интересные профессиональные задачи, признание профессиональных заслуг, доверие и делегирование полномочий, позитивный бренд работодателя, возможность карьерного роста, профессиональное развитие и самореализация, положительная динамика развития компании) и льготы / бенефиты (организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и его семьи, медицинское страхование, корпоративные пенсионные программы, добровольное накопительное страхование, корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования, оплата дорогостоящего образования, приобретение по льготным ценам продукции, производимой компанией, оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах). Названные инструменты применяются в различных условиях предоставления, сочетаниях, объемах и имеют условное название «золотые наручники».

Для молодых и перспективных сотрудников в компании существует специальная программа удержания, которая предлагает горизонтальную ротацию сотрудников; участие в различных проектах для развития потенциала; выполнение роли коуча; стажировка на более высокой должности.

Если не применять на предприятии систему материального стимулирования персонала, то коллектив не сможет обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания потребителей, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. И, соответственно, максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

Из вышесказанного следует отметить, что сотрудники, обладающие ценными навыками и знаниями, безусловно, более привлекательны для работодателей и с ними стремятся заключить долгосрочный контракт. Вместе с тем, учитывая свободу выбора места работы и то, что данные сотрудники не обладают уникальными знаниями и навыками, работодатели не стремятся вкладывать в них средства для развития их способностей, позволяющих идентифицировать их человеческий капитал как уникальный. Подобные работники нужны любой компании, но интересны для нее в среднесрочной перспективе, поскольку они мало привержены компании и ориентированы на построение карьеры (как внутри, так и вне компании).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление талантами - это применение интегрированной совокупности процессов, направленных на то, чтобы компания привлекала, мотивировала, продвигала и удерживала талантливых сотрудников в целях достижения тактических и стратегических целей организации.

Цель управления таланами - выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Для реализации целей в области управления и развития талантами в организации российским предприятиям необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.

С целью совершенствования системы мотивации работников организации, следует создать систему повышения квалификации и наращивания кадрового потенциала, что является необходимостью в современных конкурентных условиях; создать благоприятные условий для участия работников организации в системе повышения квалификации, использовать материальные и нематериальные факторы мотивации.

Усовершенствование мероприятия позволят удержать таланты на предприятии и повысить социальную эффективность системы мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. - Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/popular/©КонсультантПлюс, 1992-2013.

2.Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Уч. пос. / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

.Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право: Учебник для вузов. М.: Норма, 2013. - 760 с.

.Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2011. - 520 с.

.Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С.55-58.

.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.

.Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com.

.Кадол В. Управление талантами: системный подход: [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.lanit-consulting.ru/ _files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf.

.Латха М. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 3. - С. 120-124.

.Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления. - 2014. - №01 (37). - С. 74.

.Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. - 2007. - № 8. - С.44-47.

.Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2008 г. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.psycho.ru/library/ 2737.

.Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2010. - 467 с.

.Самоукина Н. Лояльность персонала и риски латентной текучести // Кадровик.ру. - 2010. - № 9. - С. 62.

.Сопомонидина Т.О., Сопоманидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 255 с.

.Ужакина Ю. Кадровый резерв и управление талантами // Training.ru. Июль., 2007 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.trainings.ru/library/articles/?id=8588.

.Управление персоналом организации/А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 348 с.

.Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова,
Т.А. Мордасова [и др.]; под. Ред. О.К. Синевой. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 160 с.
.Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М.:ИНФРА, 2008. - 375 с.

.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: «Бизнес - школа», 2008. - 471 с.

21.Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. - 2008. - Vol. 7, No 11. - P. 50-61.

.Lattner D. The Talent Imperative // Boardroom Briefing. The Consultants Issue. Winter. P. 32 - 34 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.directorsandboards.com/BBWinter07.pdf.

23.Мiller D., Desmarais S. Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. - 2007. - Vol. 25. - No 3. - P. 37-43.