го Пхеньянского международного кинофестиваля, прошедшего в сентябре, за лучшую женскую роль получила российская актриса Светлана Ходченкова, сыгравшая в исторической драме «Василиса».
9 октября 2014 года в Китайском Культурном Центре в Москве состоялось встреча компаний «Всемирные Русские Студии» (RWS) и Ori Animation по итогам которой было подписано предварительное соглашение о совместном производстве анимационных фильмов, отражающих русско - китайскую культуру.
Подписание данного соглашения имеет цель продвигать культурную коммуникацию и сотрудничество между Российской Федерацией и Китайской Народной Республикой, и определяет намерения по совместному производству 3-4 анимационных фильмов в год, которые должны передавать фольклор и культуру, а также местные традиции обеих стран.
«Всемирные Русские Студии» занимают лидирующие позиции на рынке предоставления услуг кинопроизводства, стремясь при этом выйти на первый план и в остальных сферах индустрии развлечений.
Организационно-правовая форма компании - закрытое акционерное общество. Фирменное наименование общества - ЗАО «Всемирные Русские Студии». Общество имеет устав и учредительный договор.
Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Closed Joint Stock Company «Russian World Studios».
Место нахождения Общества: Российская Федерация, 129110, город Москва, ул. Щепкина д. 51/4 стр. 1
Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.
Срок деятельности Общества не ограничен.
В России больше 1500 киностудий и конкуренция постоянно возрастает. ЗАО «Всемирные Русские Студии» занимает стабильную среднюю позицию на рынке среди таких конкурирующих киностудий, как Пигмалеон, Bazelevs, Твин Медиа, Вайт Медиа, Амедиа Продакшн, Крупный план, Фокус фильм, Лето Продакшн и др.
1.2 Анализ и оценка адаптации персонала ЗАО «Всемирные Русские Студии»
В ЗАО «Всемирные Русские Студии» на данный момент работает 95 сотрудников.
В компании существует программа социальной адаптации новых сотрудников. Программа адаптации новых сотрудников рассчитана на весь испытательный срок. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления - Генеральным директором.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, её основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной.
Вновь принятому сотруднику назначается наставник. Наставничество - это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. В качестве наставников выступают, как правило, более опытные сотрудники, имеющие опыт обучения. Разработано положение о наставничестве. (Приложение 1).
В компании также разработана памятка для нового сотрудника (Приложение 2).
При изучении материалов по адаптации персонала в компании выяснилось, что период адаптации персонала в компании составляет 3 месяца для всех групп персонала. Он разбит на определенные этапы адаптации:
- до начала работы нового сотрудника в компании:
1. Подготовка рабочего места сотрудника.
. Определение наставника.
- вводный: первый день сотрудника в компании:
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании.
. Выдача пропуска для прохода в офис.
. Вручение трудового договора.
. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по офису.
. Ознакомление с рабочим местом.
. Информирование сотрудников о новичке.
. Первая адаптационная беседа с руководителем или наставником.
- ознакомительный: первая неделя работы:
1. Участие в «курсе о компании».
. Адаптационная беседа.
- вхождение в должность: 3 месяца:
1. Адаптационная беседа (один раз в месяц).
- оценочный - за 2 недели до конца испытательного срока:
. Напоминание руководителю (за две недели до конца испытательного срока).
. Наставник или руководитель дает оценку качеств работника, и передает в службу персонала заключение о результатах испытания работника.
- заключительный: за 3 дня до конца испытательного срок:
1. Подведение итогов.
. Разработка плана повышения квалификации работника.
. Адаптационная беседа.
. Анкетирование нового сотрудника после испытательного срока.
В ЗАО «Всемирные Русские Студии» применяется программа обучения сотрудников. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны служба управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы создают соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
В компании также осуществляется оценка трудовой деятельности. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Цель прошедшего опроса - оценить динамику уровня вовлеченности и восприятие каждым из сотрудников изменений, происходящих в компаниях. Новые стратегические проекты и инвестиционные планы холдинга требуют дружной и сплоченной работы команды. В этих условиях менеджменту компаний особенно важно понимать, что думают работники о переменах и какую роль они отводят себе в команде.
Как известно, вовлеченность определяет готовность работника прилагать дополнительные усилия для достижения целей организации, т.е. готовность принимать активное участие в командной работе.
В процессе анализа и оценки адаптации персонала в ЗАО «Всемирные Русские Студии» были выявлены четыре основные области её совершенствования:
1.существует программа социальной адаптации новых сотрудников. Вновь принятому сотруднику назначается наставник. Наставничество - это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. В качестве наставников выступают, как правило, более опытные сотрудники, имеющие опыт обучения.
2.ежегодно проводится обучение сотрудников. Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации.
3.осуществляется оценка трудовой деятельности. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
.существует автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных.
2. Теоритические основы аудита адаптации персонала
.1 Понятия адаптация, аудит
Переход из организации в организацию, приспособление к новым условиям работы, овладение дополнительными навыками всегда является мощным стрессом для сотрудника. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые месяцы работы нового сотрудника «прозрачными» и снижает риск ухода такого сотрудника из организации. [14]
Термин «адаптация» происходит от латинского adaptation - приспособление. Его не только широко применяют в различных областях науки, но и внутри каждой отрасли разные авторы дают свою трактовку этого понятия. В литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить следующие определения:
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. [3]
Адаптация - процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях. [1]
Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. [2]
Как видим определения эти во многом согласуются, но отличаются «широтой» и объектом рассматриваемого понятия. Обобщая высказывания различных авторов можно предложить следующую классификацию адаптации:
Таблица 1. Классификация адаптации по различным признакам
Признак классификацииВиды адаптацииПо отношениям субъект-объект- адаптация сотрудника, попадающего в новый коллектив; - адаптация трудового коллектива к новым условиям работы и появлению новых сотрудников (пример - смена руководства).По уровню- первичная - адаптация молодого специалиста; - вторичная - при последующей смене работы.По изменению социального статуса- адаптация работника к новой должности; - адаптация работника к понижению в должности; - адаптация после увольнения.По факторам- организационная; - социально-психологическая; - профессиональная.
Адаптацию новых сотрудников в коллективе нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. При разработке этой процедуры необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, на основе которых разрабатываются стандарты адаптации персонала предприятия. [10]
Кроме того, процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии первым новых профессиональных, организационных и социально-психологических условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала, со сложившейся корпоративной культурой компании. [11]
Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой проблемы приспособления нового сотрудника к условиям труда и коллективу, его уход или увольнение. Отсюда снижение эффективности мероприятий по комплектованию организации персоналом и эффективности деятельности организации в целом. [12]
Для создания эффективной процедуры адаптации персонала выделяются следующие этапы:
Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
При этом необходимо учитывать основные факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:
Организационная адаптация, которая основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Для этого проводят краткий экскурс в историю развития организации, ее клиентах и партнерах, дают молодому сотруднику ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит, выдают на руки должностную инструкцию, знакомят его с непосредственным начальником и с процедурой решения возникающих проблем.
Социально-психологическая адаптация - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому коллективу. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически.
Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков до определенного уровня, необходимого для выполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на должном уровне. Перечень данных навыков определяется должностной инструкцией.
Необходимо отметить, что большее внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. [13]
Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них часто составляет большую сложностью обращение к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы. У таких сотрудников нет опыта работы со служебной документацией и т.п.
Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками, стиле общения.
Чтобы система адаптации персонала успешно функционировала, ей как и многим другим системам и подсистемам существующим в организации требуется аудит.
Аудиторская деятельность в трудовой сфере - явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики. Аудит персонала организации позволяет выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят важные показатели - объем производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. [6]
Тема аудита персонала освещалась в работах зарубежных и российских ученых: П. Канду, А. Куре, Ж. Игаленса, Э. Флемхольца, А.Я. Кибанова, Е.А. Митрофановой, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой, С.А. Сухарева, П.Э. Шлендера, М.Е. Смироновой, Н.П. Петриченко, Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой, А.А. Гармашева, В.М. Захарова, И.И. Кулинцева, Т.А. Синявец и др. Тем не менее данный вопрос еще относительно нов, актуален и имеет различные варианты своего решения, вернее, вопрос об универсальной системе аудита управления персоналом организации остается открытым. [4]
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. [8]
Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации.
.2 Цели, задачи и принципы аудита
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового потенциала должна включать:
анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению. [7]
Основные задачи аудита:
оценка текущей политики и стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и руководителями;
оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и приема персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;
обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;
формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;
оценка показателей эффективности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;
оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;
разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом. [5]
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.
.3 Основные параметры аудита по функциям управления персоналом. Типы аудита
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. 2).
Таблица 2. Основные параметры аудита по функциям управления персоналом
Основные функции управления персоналомСодержание аудитаФормирование кадровой политики организацииОценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиямиПланирование персоналаОценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организацииИспользование персоналаАнализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населенияНаем и отбор персоналаОценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациямиДеловая оценка персоналаАнализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатамПрофориентация и адаптация персоналаАнализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптацииОбучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатовРабота с кадровым резервомАнализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервомСлужебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персоналаАнализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьерыОрганизация трудовой деятельности персоналаАнализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатовМотивация и стимулирование трудаАнализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организацииТрудовые отношения в коллективеДиагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала. [5]
Таблица 3. Классификация типов аудита персонала
Признак классификацииТип аудита персоналаОсновные характеристики1. Периодичность проведенияТекущий Оперативный Регулярный ПанельныйПроводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах2. Полнота охвата изучаемых объектовПолный Локальный ТематическийОхватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты или по одной тематике3. Методика анализаКомплексный ВыборочныйИспользуется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке4. Уровень проведенияСтратегический Управленческий ТактическийОценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом5. Способ проведения проверкиВнешний ВнутреннийПроводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации
2.4 Методы проведения аудита. Этапы аудиторской проверки
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
1.организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;
3.экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.
На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.
На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации. [9]
.5 Правовые и этические основы, стандарты
Формирование аудита персонала обязано базироваться как на правовой, так и на этической основе, придерживаться аудиторских стандартов и других регулятивов.
К этическим основам можно отнести: этику поведения и моральные принципы исполнителей; соблюдение объективности и независимости; соблюдение надлежащего внимания и объема к процедуре; финансовую, административную, эмоциональную независимость; профессионализм разработчиков и исполнителей по внедрению и функционированию аудита персонала.
Правовые основы призваны обеспечить достоверность получаемой информации, надежность и профессионализм процедур. К правовым основам можно отнести: государственные законодательные акты (Конституция Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, Федеральный закон от 30.12.2008 №307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» (ред. от 01.12.2014), другие нормативные акты, регулирующие особенности труда и его оплаты, охраны труда, социальной защиты, и т.п.); нормативные акты субъектов РФ; отраслевые нормативные акты; внутренние нормативные акты организации; договоры оказания аудиторских услуг (если аудит выполняется внешним исполнителем).
Современные аудиторские стандарты большей частью ориентированы на финансовый аудит, но могут быть адаптированы к аудиту персонала, они формируют единые нормативные требования к качеству и надежности системы аудита (МСА). Вопрос качества САУПО и управления персоналом помогает решить использование стандартов качества (ИСО 8402, ИСО 9000, ИСО 9001-2000; TQM).
Одним из важнейших условий успешного развития любого предприятия является успешная адаптация персонала, так как даже «идеальные» в профессиональном и личном отношении специалисты могут оказаться бесполезным приобретением, если не смогут вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. А это значит, что время и деньги, потраченные на их поиск и отбор - напрасны.
Аудит адаптации персонала - это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. [7]
В целом правильно поставленный и выполненный аудит в трудовой сфере позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления ее резервов внутрифирменных социально-трудовых отношений.
3. Разработка практических рекомендаций по проведению аудита адаптации персонала в ЗАО «Всемирные Русские Студии»
.1 Практические рекомендации по проведению аудита адаптации персонала в ЗАО «Всемирные Русские Студии»
При написании курсовой работы были проанализированы и изучены вопросы проведения аудита адаптации персонала. В ходе написания курсовой работы выяснилось, что в компании ЗАО «Всемирные Русские Студии» аудит адаптации персонала не проводится. Проведение аудита, по мнению руководства, считается нецелесообразным, т.к. компания занимает лидирующие позиции на рынке предоставления услуг кинопроизводства и успешно развивается.
Несомненно, что это мнение ошибочно. В настоящее время в связи с глобальными кризисными изменениями остро встает проблема диагностики и коррекции социально-экономической адаптации персонала предприятий и организаций. В условиях спада и кризиса возникает волна увольнений, причем не всегда оправданных. Одно дело, если увольнения сотрудников вызвано дисциплинарно-административными причинами, и совсем другое, когда предприятия расстаются с людьми, вполне успешно работающими. Далеко не каждый руководитель представляет себе, что увольнение персонала даже в тяжелой экономической ситуации - шаг хотя и наиболее легкий, но далеко не самый эффективный.
Сокращая численность работающего персонала в целях экономии фонда заработной платы, администрация часто упускает из виду, что и увольняющимся и оставшимся членам коллектива необходима адаптация к новым условиям. На момент увольнения каждый сотрудник выполнял определенные функции, а с сокращением численности персонала происходит перераспределение функций между оставшимися сотрудниками и, соответственно, изменение организационной структуры компании.
Стратегическое планирование, подготовка различных сценариев развития предприятия и действий кадровой службы в этих условиях позволяет существенно сократить негативные последствия высвобождения персонала. Работа по адаптации высвобождаемого персонала способствует процветанию организации, стабильности и сохранению нормальных рабочих взаимоотношений между работниками и руководством.
Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места позволяет избежать передачи на рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.
Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, снижением уровня оплаты труда, уменьшением социальных льгот и благ, показывают, что работники не могут справиться с ними самостоятельно, им нужны поддержка и помощь. Соответственно, руководству необходимо иметь программы развития персонала, а для разработки данных программ - знать четкие критерии диагностики социально-экономической, социально-психологической и психофизиологической адаптации работника в организации.
На основании всего вышесказанного, рекомендуется проводить хотя бы внутренний аудит адаптации персонала в компании.
Внутренний аудит - представляет собой проверку и оценку работы персонала организации в интересах фирмы. Внутренний кадровый аудит - это установленная локальными нормативными актами деятельность по объективной проверке кадровой документации компании. Она осуществляется силами самой организации с участием приглашенных аудиторов-консультантов.
Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности отдела по работе с персоналом, а также оптимизация затрат, связанных с человеческими ресурсами компании.
Внутренний аудит кадров направлен на то, чтобы избавить предприятие от ошибок в отношениях и расчетах с работниками, не доводить возникшие спорные ситуации до суда или трудовой инспекции.
На службу внутреннего кадрового аудита также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультировать их по мере необходимости.
Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.
Рассмотрим подробно, как должен проводиться аудит адаптации персонала в организации.
.2 План и программа проведения аудита адаптации персонала в организации
Аудитор трудовой сферы начинает проверку с изучения и исследования результатов деятельности организации, чтобы с помощью справочных материалов и нормативных документов обнаружить отклонения от норм и стандартов. Выполненное исследование позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, выявить как настоящие, так и будущие проблемы (риски), провести анализ причин их возникновения, предложить заказчику рекомендации для последующих действий.
Деятельность аудитора включает ряд последовательных этапов: ознакомление с поставленной задачей; определение границ своих действий; изучение социального баланса и другой документации организации и нормативных документов; составление вопросников и анкет; подготовка детализированной рабочей программы; реализация работы; составление отчета.
Для ознакомления с клиентом, разработки программы проверки аудитор сначала проводит предварительное анкетирование или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального баланса организации и ее планов социального развития.
Анализ социального баланса помогает получить следующие сведения:
структура и характеристика работающих в организации (уровень квалификации работников, стаж работы, возрастные группы);
условия труда и состояние техники безопасности (риск производственного травматизма, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени).
На основе предварительного анкетирования и изучения социального баланса готовится программа проверки, ориентированная на конкретную организацию, выбираются значимые вопросы, вокруг которых концентрируется дальнейшая работа. Аудитор ответствен за применение подходящих средств для получения достоверных и удовлетворительных результатов.
Для оценки социальной политики нужно выделить несколько наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита:
занятость (ее уровень, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе);
оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы);
безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);
профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
Аудит адаптации персонала должен включать анализ наличия следующего типового документационного пакета:
Øплан становления работника в должности;
Øплан оказания помощи работнику в процессе адаптации;
Øплан контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;
Øплан всестороннего обеспечения мероприятий адаптационной программы;
Øплан оценки работы в должности в период испытательного срока;
Øотзыв о работнике по итогам реализации плана становления в должности;
Øрекомендации, направленные на наиболее полное раскрытие личностного потенциала работника с учетом его перспективного служебно-делового предназначения;
Øиные документы, необходимость в которых обусловлена спецификой адаптационных мероприятий.
Для проведения аудита адаптации персонала используются следующие показатели:
Øсредняя продолжительность испытательного срока;
Øуровень сотрудников, прошедших испытательный срок;
Øуровень уволившегося персонала в период испытательного срока;
Øскорость достижения плановой производительности труда новичками;
Øскорость достижения плановой производительности труда новичками;
Øуровень конфликтов в период испытательного срока в общем количестве;
Øуровень наставничества в организации;
Øдоля затрат на адаптацию персонала в общих затратах на персонал;
Øуровень значимости адаптации.
Источниками информации для проведения аудита адаптации служат:
üотчеты о прохождении испытательного срока;
üличные карточки (форма N Т-2), приказы о приеме (N Т-1), прекращении трудового договора (N Т-8);
üанализ анкетирования и опросов персонала по данной теме;
üбюджет затрат на персонал;
üотчеты службы персонала;
Перечень адаптационных инструментов, которые используют для проведения аудита адаптации: подготовленное рабочее место; план вхождения в должность; наставничество; памятка сотрудника; знакомство с коллегами и руководителем; экскурсия по офису; курс о компании; корпоративный сайт; профессиональное обучение; адаптационные беседы; аттестация.
Завершаться аудиторская проверка должна составлением отчета, в котором анализируются принципы социальной направленности, определяется ответственность каждой из групп персонала и предлагаются стимулирующие меры. Хотелось бы отметить, что отчет аудитора должен содержать конкретные рекомендации. [15]
Аудиторская деятельность в сфере адаптации персонала предполагает не только проверку, но и оказание некоторых профессиональных услуг, таких, как консультирование по вопросам трудового законодательства, помощь в оформлении документов, составлении локальных нормативных актов, проведение семинаров, тренингов, обучение персонала.
Результат проведения аудита адаптации персонала предполагает:
Øоздоровление социально-психологического климата в коллективе;
Øувеличение продолжительности работы сотрудников в компании;
Øснижение затрат по подбору персонала;
Øнаправление средств, затраченных на обучение новых сотрудников, на повышение профессионального уровня работающих сотрудников;
Øвозможность планирования карьеры сотрудников и формирования кадрового резерва.
В целом правильно поставленный и выполненный аудит адаптации персонала позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления ее резервов внутрифирменных социально-трудовых отношений.
Заключение
Российская экономика перешла на рыночный путь развития, поэтому необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии грамотной адаптации специалистов, с учетом не только их квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации.
Цель данной курсовой работы - изучить систему проведения аудита адаптации новых сотрудников.
В процессе анализа и оценки адаптации персонала в ЗАО «Всемирные Русские Студии» были выявлены четыре основные области её совершенствования:
. существует программа социальной адаптации новых сотрудников, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. В качестве наставников выступают, как правило, более опытные сотрудники, имеющие опыт обучения.
. ежегодно проводится обучение сотрудников. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации.
3. осуществляется оценка трудовой деятельности. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
. информатизация технологических процессов в управлении персоналом.
В ходе написания курсовой работы выяснилось, что в компании ЗАО «Всемирные Русские Студии» аудит адаптации персонала не проводится. Проведение аудита, по мнению руководства, считается нецелесообразным, т.к. компания занимает лидирующие позиции на рынке предоставления услуг кинопроизводства и успешно развивается.
Несомненно, что это мнение ошибочно. В настоящее время в связи с глобальными кризисными изменениями остро встает проблема диагностики и коррекции социально-экономической адаптации персонала организаций. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места позволяет избежать передачи на рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Соответственно, руководству необходимо иметь программы развития персонала, а для разработки данных программ - знать четкие критерии диагностики социально-экономической, социально-психологической и психофизиологической адаптации работника в организации.
На основании всего вышесказанного, рекомендуется проводить аудит адаптации персонала в компании.
Аудит персонала - периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом - включает систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.
Аудиторская деятельность адаптации персонала предполагает не только аудиторскую проверку, но и оказание сопутствующих аудиту услуг, к которым можно отнести:
консультации по ведению учета и составлению кадровой отчетности;
проведение семинаров, повышение квалификации и обучение персонала;
научно-практические исследования и разработку методического обеспечения и рекомендаций по организации социально-трудового аудита;
компьютеризацию составления отчетности, анализа социально-трудовых показателей, аудита и пр.;
информационное обслуживание;
консультационные услуги по вопросам трудового законодательства, менеджменту, разработке систем заработной платы, штатных расписаний и т.п.;
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации и проведения аудита, организация должна получить следующий результат:
·снижение издержек по поиску нового персонала;
·снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
·формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
·сокращение времени выхода на точку безубыточности, а затем и рентабельности для новых сотрудников;
·снижение текучести кадров, в целом по предприятию.
Список используемых источников
1.Плешин И.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. Спб, 2005.;
2.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. С. 233.;
.Информационный сайт «Управление персоналом» - 100% практика - режим доступа: http:www.hr100.ru.
4.Кадровик. Кадровый менеджмент. №3. 2013.
5.Шеремет А.Д. Аудит: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям - 5-е изд., перер. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 448 с.
.Антошина О.А., к. э. н., Доцент «Аудиторские ведомости», 2012, №6
.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.
.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации: Учебное пособие. - М.:МИК, 2010.
.Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012.
.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
11.Истратий А.Ю. Управление трудовыми ресурсами: теория и практика: Учебное пособие - М.: МГОУ, 2013. - 90 с.
.Каркуленко, Н. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы/Н. Каркулепко // Работа & зарплата. - 2013. - №11.
13.Краснова С.Р. Когда адаптация необходима/С.Р Краснова / Справочник по управлению персоналом. -2009.: №6.
.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб, пособие/ Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2010. - 226 с.