Аудит персонала на примере организации ГАУ СОН Уфимский дом-интернат для престарелых и инвалидов

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

1.1 Понятие, цели и функции оценки персонала

1.2 Актуальные проблемы организации внутреннего аудита

1.3 Методы и этапы проведения аудита персонала

Глава 2. Аудит персонала на примере организации ГАУ СОН Уфимский дом-интернат для престарелых и инвалидов

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Оценка кадрового состава и его результативность на основе анализа трудовых показателей

2.3 Предложения по повышению эффективности использования кадрового состава

3. Контроллинг персонала

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Аудит персонала необходим для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.

Цели аудита персонала:

·        оценка профессиональных способностей сотрудников;

·        оценка системы управления организации;

·        оценка условий труда;

·        определение мотивации и потенциала сотрудников.

В процессе работы специалисты разрабатывают оптимальные методы подбора персонала различных уровней, составляют профессиональные диаграммы и создают мотивацию для дальнейшей деятельности сотрудников.

Результат аудита - сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.

Эффективное развитие любой организации требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии.

Аудит персонала включает в себе целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы. Предлагаемые услуги позволяют подготовить соответствующую почву для взращивания собственных лидеров внутри компании, ускорить развитие предприятия и повысить эффективность работы кадрового состава - в этом также заключен аудит персонала организации.

Аудит персонала организации направлен на становление и развитие корпоративной культуры, личностный рост кадров и, следовательно, повышение кадровой независимости компании. Аудит персонала является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса.

Глава 1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

1.1 Понятие, цели и функции оценки персонала

Аудит - это вид профессиональной деятельность по независимой оценке операций организации [1] .

В ходе данного аудита устанавливается уровень соответствия сотрудника занимаемой им должности, оцениваются личностные качества, дается комплексная характеристика работникам.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

·        Профессионализм;

·        Независимость;

·        Достоверность;

·        Честность;

·        Объективность;

·        Сопоставимость с международным правом

Цели и функции оценки персонала.

Главное назначение аудита персонала: выявление резервов повышения уровня отдачи персонала.

Оценка персонала сопровождается постановкой следующих целей:

·        информационная (информирование сотрудников компании);

·        создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

·        выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала);

·        административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

·        улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

·        дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

.        конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

.        координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

.        контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

.        аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

.        коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

.        мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.

Мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

·        Учредительные документы;

·        Анкеты, опросники, шкалы;

·        Решения о назначении на должность;

·        Штатное расписание;

·        Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

·        Приказы;

·        Трудовые книжки;

·        Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

·        Личные карточки по форме Т-2;

·        Результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Объективным процессом оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Непосредственно оценке могут подлежать:

результаты исполнения индивидуальных заданий;

стиль поведения;

характерные особенности работника

выполнение индивидуальных заданий.

Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

обоснование решений в области заработной платы и премирования,

обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

определение потребностей в обучении,

определение кандидатов для продвижения по службе,

индивидуальное планирование улучшения результатов,

наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе. В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

1.2 Актуальные проблемы организации внутреннего аудита

На современном этапе развития аудита в России деятельность подавляющего большинства аудиторов сводится только лишь к проверке достоверности бухгалтерской отчетности. Однако наибольший интерес для клиентов представляет возможность пользоваться услугами аудитора как компетентного советчика.

Отличительной особенностью внутреннего аудита является адекватное сложившееся в экономической ситуации развитие следующих направлений своей деятельности:

1.      Прогнозное направление. Кроме констатации настоящего финансового положения, отчет аудитора должен раскрывать и перспективы развития предприятия.

.        Консультативное направление. Невозможно не отметить роль внутреннего аудитора как консультанта, так как он уже по своему статусу является экспертом в области бухгалтерского учета, налогообложения, финансового и управленческого анализа и т.д.

.        Аналитическое направление. Под воздействием потребителей информации акценты внутреннего аудиторского процесса смещаются в сторону анализа текущей деятельности организации, с точки зрения присущих ей рисков.

Под воздействием все более усложняющихся финансово-хозяйственных операций, на аналитические функции внутреннего аудита требуется выделение все большего количества времени. Для достижения экономической эффективности функционирования отдела внутреннего аудита, единственным выходом остается сокращение времени, затрачиваемого на непосредственные аудиторские процедуры. Указанное сокращение времени, при сохранении устойчивых качественных характеристик внутреннего аудита, невозможно без применения компьютерных технологий. Таким образом, тенденция к компьютеризации внутреннего аудита - естественный шаг на пути повышения, как его экономической эффективности, так и его качественных и функциональных характеристик.

Компьютерное обеспечение внутреннего аудиторского процесса предполагает разработку и внедрение в практику ряда программных пакетов, которые по своему воздействию на технологию внутреннего аудита можно разделить на группы:

Обособленные - программы вспомогательного характера (шаблоны документов, анкет, тестов и прочей рабочей документации). Данные программы не предполагают машинной связи ни между объектом и внутренним аудитором, ни между своими внутренними компонентами (например, анкетой - тестом - карточкой выборки - карточкой аудиторской процедуры). Преимущество данных программ:

·        сокращается время на подготовку документов к работе;

·        не требуется специальной подготовки к их написанию и использованию.

К недостаткам можно отнести:

·        низкий коэффициент соотношения экономии времени от использования программы и времени на ее адаптации к аудиторскому процессу;

·        низкий коэффициент соотношения выходящей информации и входящей информации.

Связанные - программы вспомогательного характера, но имеющие внутренние взаимосвязи (взаимоувязанные таблицы, позволяющие избежать сложных расчетов, предполагающие при вводе исходных данных получать результатную информацию). Данные программы хотя и не предполагают машинной связи между объектом и внутренним аудитором, но имеют внутренние взаимосвязи своих компонентов (тесты и анкеты автоматически обобщаются, и выводится итоговый результат - уровень риска). Преимущества программ данной группы: большая сокращенность времени на проверку; более легкое преодоление недостатков «обособленных» программ, т.е. снижение затрат времени на адаптацию программы и как следствие улучшение коэффициентов времени и информации.

Недостатками программного обеспечения данного уровня являются все те же недостатки, что и у «обособленных» программ, но с меньшей степенью воздействия на аудиторский процесс.

Интегрированные - программы с реализацией методики внутреннего аудиторского процесса, вступающие в непосредственные взаимосвязи с информацией объекта внутреннего аудита экономического субъекта, реализованной в компьютерном виде. Программы данного уровня предполагают использование компьютерных баз данных учета бухгалтерии организации с целью сбора аудиторских доказательств на ограниченном участке аудита (например, аудит кассы, аудит расчетов и т.д.). Преимуществами данного пакета программ являются: существенное сокращение времени программ.

Сверх интегрированные - программы с качественными характеристиками идентичными «интегрированным» программным продуктам, но без ограничения участка проверки.

Рассматривая программные пакеты различного уровня сложности (от обособленных до сверх интегрированных), необходимо отдельно отметить, что использование программ первой и второй группы (обособленных и связанных) не предполагают одновременного использования программных продуктов других групп, т.к. те имеют встроенные модули аналогичные данные программам. Иначе говоря, программы следующего класса сложности «впитывают» в себя программы более низкого уровня. В тоже время, необходимо отметить, что программы первой и второй группы могут использоваться как в системе компьютерной обработки данных, так и при ручной обработке информации. Программы третьей и четвертой группы не могут функционировать иначе как в системе КОД.

Исходя из вышеизложенного, процесс компьютеризации внутреннего аудита (с точки зрения перераспределения функций и обязанностей аудитора, перераспределения рисков и т.п.) необходимо рассматривать отдельно при ситуации, когда речь идет о ручной обработке информации в организации, и когда речь идет об использовании системы компьютерной обработки данных.

.3 Методы и этапы проведения аудита персонала

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

) Организационно - аналитические методы - проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

) Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

) Экономические методы - через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.

В таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Таблица 1 - Классификация типов аудита персонала

Этапы аудиторской проверки персонала:

.        Подготовительный этап - определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

.        Сбор информации - проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

.        Обработка и анализ информации - информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

.        Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций - итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий - коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Глава 2. Аудит персонала на примере ГАУ СОН Уфимский дом-интернат для престарелых и инвалидов

.1 Краткая характеристика предприятия

Государственное автономное учреждение социального обслуживания населения Октябрьский дом-интернат для престарелых и инвалидов (в дальнейшем именуемое - Учреждение) создано путем изменения типа Государственного стационарного учреждения Октябрьский дом-интернат для престарелых и инвалидов в соответствии с распоряжением Правительства Республики Башкортостан от 29.11.2010 г. №1378-р.

Официальное наименование Учреждения:

полное: государственное автономное учреждение социального обслуживания населения Октябрьский дом-интернат для престарелых и инвалидов.

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий Министерства труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан, (далее - государственный орган) в сфере социальной защиты.

Функции и полномочия учредителя Учреждения от имени Республики Башкортостан осуществляет Министерство труда и социальной защиты населения Республики Башкортостан.

Учреждение является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет печать со своим наименованием, угловой штамп, бланки и другие реквизиты.

Место нахождения Учреждения:

юридический адрес: 450075, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул.Р.Зорге 71/2

фактический адрес: 450075, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул.Р.Зорге 71/2

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными федеральными законами и настоящим Уставом, путем выполнения работ, оказания услуг в сфере социальной защиты населения.

Предметом деятельности Учреждения является создание для граждан пожилого возраста и инвалидов, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и нуждающимся по состоянию здоровья в постоянном уходе и наблюдении, наиболее адекватных их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности.

Учреждение ведет налоговый учет, оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность о результатах хозяйственной и иной деятельности в порядке, установленном законодательством.

Учреждение ежегодно предоставляет Учредителю расчеты расходов на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за Учреждением Учредителем или приобретенных за счет средств, выделенных ему Учредителем на приобретение такого имущества, расходов на уплату налогов, в качестве объекта налогообложения по которым признается соответствующее имущество, в том числе земельные участки, а также расходов на мероприятия, направленные на развитие Учреждения, перечень которых определяется Учредителем.

Органами Учреждения являются наблюдательный совет Учреждения, руководитель Учреждения, попечительский совет, совет трудового коллектива.

В состав Наблюдательного совета входят:

представители Учредителя - 2 человека;

представители Министерства земельных и имущественных отношений Республики Башкортостан - 1 человек;

представители общественности - 2 человека;

представители работников Учреждения (не более 1/3 от общего числа членов наблюдательного совета на основании решения собрания трудового коллектива Учреждения, принятого большинством голосов от списочного состава участников собрания) - 2 человека.

Количество представителей государственных органов в составе наблюдательного совета не должно превышать одной трети от общего числа членов наблюдательного совета.

2.2 Оценка кадрового состава и его результативность на основе анализа трудовых показателей

Важнейшей характеристикой процесса потребления рабочей силы является трудовой потенциал.

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Основное богатство организации - сотрудники, так как именно они материализуют проекты и планы в конкретные технические и экономические результаты. Поэтому своим ключевым приоритетом считает развитие человеческого потенциала и направляет значительные усилия на дальнейшее повышение профессионализма, творческого отношения к труду, обеспечение социальной защищенности и здорового социального климата в коллективе.

Оценка трудового потенциала позволяет определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

В результате оценки трудового потенциала организации создается конкретная картина по:

Укомплектованности штатного расписания;

Соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности;

Текучести кадров;

Социально-демографические характеристикам потенциала;

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле (1):

(1)

где:

коэффициент интенсивности оборота по приёму работников в i-ом году, %;

 - число вновь принятых работников в i-ом году, чел.

Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле (2):

(2)

где:

 - коэффициент интенсивности оборота по выбытию работников в i-ом году, %;

 - число работников, уволенных по всем причинам в i-ом году, чел.

Показатели движения кадров

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы, отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.

Текучесть рабочей силы определяется по формуле (3):

 (3)

где:

 - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

численность работников, уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины в i-ом году, чел.

В Иркутском филиале ведется своя статистика по обеспеченности кадрами, их квалификации, а так же данные по текучести кадров (таблица 4).

Таблица 4- Должности, подлежащие замещению

Таким образом, если квалификация работника не соответствует занимаемой должности, его отправляют на повышение квалификации, либо замещают работником с необходимым уровнем знаний.

И все же потребность в специалистах по областям деятельности остается, и должность считается вакантной на конец отчетного года.

Для каждого предприятия особенно важным всегда остается вопрос текучести кадров, его динамика. Для того чтобы определить динамику, проведем анализ текучести за 2009-2010 года (таблица 5, 6).

Таблица 5

Показатель текучести кадров за 2009 год

Таким образом, текучесть кадров специалистов основного профиля составило 2,59%, руководителей 1,57%, административно-управленческого персонала 0%.

Таблица 6

Показатель текучести кадров за 2010 год

Можно сделать вывод, что текучесть персонала увеличилась незначительными темпами - 0,9% в год. Положительным в этой ситуации является то, что главной причиной фиксированной текучести является перевод сотрудников в другие подразделения компании, то есть, как такового увольнения из компании не происходит. На втором месте причина - неудовлетворение заработной платой. Данная причина увольнения работника свойственна всем компаниям.

Для оценки результативности предприятия необходимо начать с анализа положения компании ОАО «ГСК «Югория» в отрасли. Очень важно, какое место в отрасли связи занимает компания по предоставлению одноименных услуг - это является показателем востребованности, качества услуг и, наконец, результативности работы.

В 2010 году рынок страхования РФ вырос на 23% (в денежном выражении) по сравнению с предыдущим годом. Сибирский федеральный округ (СФО) также продемонстрировал рост доходов отрасли на 22%. При этом доля СФО в общероссийских доходах отрасли страхования составила 9,27%, что аналогично показателю 2009 г.

Структура рынка страхования Сибири за 2010 год изменилась незначительно. Основное изменение произошло за счет увеличения доли доходов от услуг автострахования и передачи данных (ПД) - в 2009 году их доля составила 5%, в 2010 году - 7% в общем доходе отрасли СФО.

Развитие деятельности Общества соответствует общим тенденциям отрасли. В настоящее время компания занимает лидирующее положение на рынке страховательных услуг СФО. Потребителями предоставляемых Обществом услуг являются массовый сегмент населения, а также корпоративный сегмент крупных клиентов, малого и среднего бизнеса.

Рынок страхования остается одним из самых динамичных и быстро развивающихся. А также развивает данный бизнес через дочерние компании.

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.

От уровня производительности труда зависят темпы развития, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.

Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важнейший индикатор эффективности работы предприятия, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современный предприятий.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника определяется по формуле (4):

 (4)

где:

объём прибыли до уплаты налогов, приходящейся на одного работника предприятия в i-ом году, руб. /чел.;

общий объём прибыли до уплаты налогов в i-ом году, руб.

Объем реализации на одного сотрудника определяется по формуле (5):

 (5)

где:

 - объём реализованной продукции, приходящийся на одного работника предприятия в i-ом году, руб. /чел.;

 - общий объём реализации продукции в i-ом году, руб.

В условиях становления рыночных отношений рост производительности труда - объективная предпосылка, так как происходит отвлечение рабочей силы в непроизводственную сферу, происходит автоматизация технологий на предприятиях страхования и совершенствуются услуги.

Показатели трудоемкости необходимы для расчета уровней производительности труда, когда определяются трудовые затраты на единицу либо на весь комплекс необходимых работ.

Обучение и развитие персонала является одним из приоритетных направлений кадровой политики Общества. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (таблица 2).

Таблица 2

Структура сотрудников в зависимости от имеющегося образования

Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средним профессиональным образованием - 75,9% и с высшим образованием - 74,0%. Это объясняется тем, что в основном в ОАО «ГСК «Югория» используется неквалифицированный труд, а высокая доля сотрудников с высшим образование объясняется руководящим составом. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам со средним - 59,7%.

Численность работников списочного состава ОАО «ГСК «Югория» на конец отчетного года 33 569 человек. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она уменьшилась на 4 762 человека или 12%. Средний возраст работников составляет 39,36 лет.

По договорам с ВУЗами продолжают обучение 370 человек, со средне-профессиональными учебными заведениями - 104.

С учетом технической и экономической учебы, проводимой в генеральной дирекции и филиалах, было охвачено 24 392 человека. Это показано в таблице 3.

Таблица 3

Обучение сотрудников

Прямые затраты на обучение сотрудников в 2010 году составили около 40 млн. рублей.

В ноябре 2010 г. на заседании Правления Общества одобрена Концепция создания Корпоративного университета ОАО «ГСК «Югория». Корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, которая носит не только прикладной характер, но и стратегический, связанный с бизнес-задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения реализации стратегии Общества, в области формирования корпоративной культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности деятельности и инвестиций, вложенных в персонал.

В апреле 2010 г. дан старт новому, перспективному проекту - Конкурсу кадрового резерва Общества. Целью проведения Конкурса стало выявление лидеров среди сотрудников Общества, которые уже добились успехов в своей профессиональной деятельности, но стремятся достичь большего, проявить себя, выйти на новые профессиональные рубежи, реализовать свой скрытый потенциал. Конкурс проводился среди руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям: возраст, образование, стаж работы в компании, опыт управленческой деятельности. В результате проведения Конкурса более 10% участников назначены на вышестоящие должности.

Большое внимание в 2010 г. уделялось социальной политике Общества, направленной на формирование мотивации работников, удовлетворение социальных потребностей и более эффективное использование трудового потенциала.

Реализация социальной политики в Обществе проходит в рамках Коллективного договора ОАО «ГСК «Югория».

Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства. В течение 2010 г. займы выданы 261 работнику Общества на сумму 30,96 млн. руб., поручительства - 142 работникам на общую сумму 34,7 млн. руб.

В пределах средств, установленных бюджетами филиалов и генеральной дирекции, производится приобретение путевок для работников и членов их семей, путевок в детские оздоровительные лагеря. Сумма средств для реализации данного направления в 2010 г. составила 21,7 млн. рублей, 1 044 работника и членов их семей прошли оздоровление, 1 178 детей отдохнуло в летних оздоровительных лагерях.

Работникам оплачиваются услуги амбулаторно-поликлинической или стационарной помощи (полностью или частично), затраты Общества по данному направлению в 2010 г. составили 3,7 млн. рублей.

Для поддержания работников после выхода на пенсию в Обществе действует договор на негосударственное пенсионное обеспечение с НПФ. Выплаты по договору о негосударственном пенсионном обеспечении в 2010 г. составили 302 млн. рублей. В 2010 г. оформлены около 700 договоров на негосударственное пенсионное обеспечение.

В основе мотивации персонала к высокопроизводительному и качественному труду лежит не только материальное стимулирование и социальная защищенность, но и реализация духовных потребностей. С целью усиления моральной заинтересованности работников в Обществе действуют Положения - «О Почетной грамоте ОАО «ГСК «Югория», «О благодарности генерального директора ОАО «ГСК «Югория» и «О Почетном знаке «Заслуженный работник ОАО «ГСК «Югория»

Помимо вышеперечисленных наград в каждом филиале работников награждали своими Почетными грамотами и благодарностями, а также Почетными грамотами и благодарностями органов исполнительной власти. Награждены Почетной грамотой филиалов 1091 работник, объявлена благодарность директоров филиалов - 777, Почетной грамотой органов исполнительной власти награждено 130 сотрудников, объявлена благодарность - 92 работникам.

Всего в 2010 г. около 2 400 сотрудников отмечены различными наградами, т.е. 7,1% от всех работающих.

Оценка производительности ОАО «ГСК «Югория» в России по Иркутской области не производится. Рассмотрим, как это могло бы осуществляться.

Учитывая специфику деятельности организации, в качестве показателя производительности труда уместно было бы рассматривать показатели не выработки, а трудоемкости.

Трудоемкость представляет собой сумму затрат живого труда на производство единицы работ. Для определения трудоемкости единицы работ трудозатраты, измеренные в человеко-часах или норма-часах, делятся на объем работ, выполненных за определенный период формула (6).

 (6)

В заключение рассмотрим факторы, влияющие на трудоемкость выполняемых работ. Учитывая данные факторы, можно значительно снизить трудоемкость работ, а значит повысить производительность.

. Прежде всего, должно предусматриваться применение на предприятии совершенных технологических процессов и широкая механизация труда. Для этого должны быть использованы наиболее рациональные приемы и научные достижения в технологии и методах обработки.

. Должна быть предусмотрена рациональная организация и обеспечение всем необходимым для трудового процесса каждого рабочего места в соответствии с требованиями эргономики: - оборудование, инвентарь, производственная мебель, тара, стеллажи расположены в таком порядке, чтобы не создавать стесненных условий работы и не вызывать лишних затрат времени на хождение и поиски;

. Условия труда и быта работников страхового предприятия оказывают большое влияние на уровень производительности труда. Такие факторы, как температура и чистота воздуха, уровень шума, освещенность в кабинете, чистота в порядок на рабочих местах, значительно влияют на работоспособность человека. В совокупности эти факторы составляют культуру производства. При высокой культуре производства повышается производительность труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что самым приемлемым показателем производительности труда для ОАО «ГСК «Югория» является трудоемкость выполняемых работ. Выполняя расчеты трудоемкости, можно прогнозировать трудозатраты на выполнение определенного объема работ, а значит, прогнозировать необходимую численность работников.

.3 Предложения по повышению эффективности использования кадрового состава

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов приводит к росту производительности труда, экономии фонда заработной платы и сокращению персонала. Экономия материалов (помимо уменьшения себестоимости) дает возможность сократить производственные запасы и повысить оборачиваемость оборотных средств. Интенсификация использования оборудования позволяет развивать производство за счет освободившихся производственных мощностей.

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В.И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и функциями, а не только численностью работников.

. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.

. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи, с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ОАО «ГСК «Югория») можно считать:

. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой. Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой - поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление персоналом», в настоящий момент можно получать из его под процессов «Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление персоналом». Однако данные под процессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

В-четвертых, для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов ОАО «ГСК «Югория» и планирования издержек на персонал, выявлен «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия.

. Разработка консолидированного бюджета расходов на персонал.

. Совершенствование кадровой службы.

. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

. Формирование кадрового резерва.

Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

аудит кадровый персонал

Заключение

Одним из наиболее значимых и перспективных направлений экономического анализа, является анализ использования трудовых ресурсов.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Основными задачами анализа использования персонала являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов персонала более полного и использования.

Анализ трудовых ресурсов и производительности труда включает:

анализ обеспеченности предприятия персоналом;

анализ социальной защищенности членов трудового коллектива;

анализ использования фонда рабочего времени;

анализ эффективности использования персонала предприятия;

анализ направлений выделения средств на персонал.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Список используемой литературы

1.      Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие / Т. А. Беркович - Иркутск: БГУЭП, 2010. - 305 с.

.        Ендовицкий С.В. Аудит. - М.: ИнФолио, 2008.

.        Ерофеева В.А., Пискунов В.А., Битюкова Т.А. Аудит. - М.: Юрайт, Высшее образование, 2010.

.        Лебедева Е.М. Аудит. - М.: Академия, 2009.

.        Сотникова Л.В. Оценка состояния внутреннего аудита. - М.: Юнити-Дана, 2005. - с. 115.

.        Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009.

.        Чечеткин А.С., Клипперт Е.Н. Организация учета и аудита. - М.: ИВЦ Минфина, 2009.

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: ГроссМедиа, 2007.