Американская система управления персоналом в ресторанах быстрого питания

Американская система управления персоналом в ресторанах быстрого питания

Введение

персонал ресторан макдональдс управление

Актуальность выбранной темы. Процесс совершенствования системы управления персоналом в организации - это одна из составных частей большого комплекса мер по повышению эффективности функционирования компании. Руководители обязаны выбрать вид управления структуры, лучше всего соответствующий целям и задачам, которые перед собой ставит организация, адекватно и мгновенно реагирующий на воздействие различных факторов (внутренней и внешней среды, а также группы специальных факторов), распределяющий и координирующий целенаправленно все усилия персонала и, следовательно, повышающую конкурентоспособность предприятия.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций и предложение алгоритма совершенствования существующей системы управления персоналом ООО «Макдоналдс».

Достижение указанной выше цели потребовало решения следующих задач:

−    раскрыть сущность и значение управления персоналом, используя различные подходы: установка взаимосвязи между определениями «структура», «система» и «организация», ознакомление и анализ с методологическими подходами к определению управления персоналом, содержащиеся в работах как отечественных, так и зарубежных ученых;

−       изучить классификацию управления персоналом и выявить все присущие им недостатки и преимущества для дальнейшей возможности составлений более эффективного алгоритма совершенствования данной системы в ООО «Макдоналдс»;

−       изучить и выявить наиболее значимые причины, оказывающие непосредственное влияние на процесс формирования организационной структуры управления персоналом, а также ознакомиться с большим количеством факторов, вытекающих из данных причин и систематизировать их;

−       ознакомиться с теоретическими основами совершенствования управления персоналом для последующего выявления наиболее актуальных направлений оптимизации;

−       проанализировать организационную структуру управления и финансово-хозяйственную деятельность ООО «Макдоналдс» для выявления существующих проблем.

Объектом исследования выступает структура управления персоналом компании ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования - персонал, как процесс профессиональной деятельности, и его совершенствование в направлении оценки их уровня развития.

В качестве теоретико-методологической базы исследования послужили труды как отечественных, так и зарубежных специалистов в области управления персоналом и управления предприятиями, инновационному, производственному и стратегическому менеджменту, различных подходов в управлении предприятиями.

При написании выпускной квалификационной работы использовались различные методы исследования: сравнение, наблюдение, описание, теоретический анализ и синтез, классификация, аналогия, а также индукция и дедукция.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

−    дано собственное определение понятия «управление персоналом»;

−       методика оценки соответствия структуры управления персоналом адаптирована к уровню его развития и к компаниям фаст-фуд сферы;

−       разработан алгоритм совершенствования управления персоналом ООО «Макдоналдс»;

−       по итогам разработки алгоритма совершенствования управления персоналом в ООО «Макдоналдс» была составлена должностная инструкция директора по сбыту.

Практическая значимость работы заключается в том, что построенная правильно структура управления оказывает важное влияние на эффективность функционирования компании. Следовательно, совершенствование оргструктуры является одним из важнейших инструментов, позволяющих повысить уровень данной эффективности. Данная работа будет актуальной для всех отечественных предприятий.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности дальнейшего использования полученного определения понятия «управление персоналом» в других научных исследованиях, касающихся управления персоналом, теории управления, организационного проектирования.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, состоящего из 46 наименований и двух приложений. Работа изложена на 77 страницах машинописного текста.

В первой главе «Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе» исследуются теоретические основы управления персоналом: их значимость и сущность, классификация видов, принципы и факторы, влияющие на их формирование. Также выявляются актуальные на сегодняшний день направления совершенствования данных структур.

Во второй главе «Анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания» ООО «Макдоналдс» дается общая характеристика компании ООО «Макдоналдс», проводится анализ ее финансово-хозяйственной деятельности и основных социально-экономических показателей; анализ и оценка соответствия вида управленческой структуры ООО «Макдоналдс» уровню его развития.

В третьей главе «Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане быстрого питания ООО «Макдоналдс» разрабатываются основные рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом ООО «Макдоналдс». На основе данных рекомендаций сформулирован алгоритм совершенствования системы управления.

1. Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе

персонал ресторан макдональдс управление

1.1 Персонал как ключевой фактор развития ресторанного бизнеса

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая - специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья - обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала - работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) - работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий [17].

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана).

. Управляющий. Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и tго управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль [23].

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

-    разрабатывает концепцию развития ресторана;

-       участвует в составлении меню;

-       определяет корпоративную культуру;

-       определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

-       осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

-       отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR-мероприятий;

-       осуществляет кадровое планирование;

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

-    контролирует финансовые потоки предприятия;

-       решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

. Шеф-повар. Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

-    разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

-       организация работы кухни;

-       контроль качества закупок и готовых блюд;

-       калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

-       разработка и обновление меню, технологических карт;

-       знание направленности кухни;

-       подбор и обучение персонала кухни;

-       работа с поставщиками;

-       проведение инвентаризации;

-       оптимизация технических процессов;

-       управление персоналом и контроль за его работой;

-       контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

.Повар. В данной должности выполняется решение вопросов, связанных с:

-    приготовлением блюд (соответствие разряду);

-       порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

-       участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

-       участием в составлении заявки на продукты.

. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

-    осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

-       обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

-       разрешением конфликтных ситуаций;

-       контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.

. Хостесс. Решение вопросов, связанных с:

-    встречей и приемом гостей;

-       сопровождением к столику, подачей меню;

-       управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.

. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

-    составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

-       рекомендациями по выбору напитков.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

-    обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

-       оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

-       учетом денег, посуды и инвентаря;

-       организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков.

. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

-    обеспечением бесперебойной работы кассы;

-       обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

-    сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

-       контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

-       изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

-       приемом заказов от клиента ресторана;

-       подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

-       предоставлением счета гостям;

-       получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

-    высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

-       отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

-       непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров [43].

1.2 Формирование системы управления персоналом в ресторане

Одним из самых сложных объектов управления является персонал любого предприятия. Отдельные члены персонала могут самостоятельно оценивать сложившиеся ситуации и принимать те или иные решения, которые в итоге воздействуют на общий трудовой процесс. Чтобы создать успешный коллектив в организации, необходимо знать основы формирования систем управления персоналом.

Суть системы управления Управление персоналом осуществляется при помощи различных методов, технологий и приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут действовать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. В целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития. Каждая система управления строится по определенной модели. Применение конкретной модели зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система. Также от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения. Каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы [31].

В зависимости от особенностей системы управления характеристики определяются такими переменными факторами, как объект, субъект, цели, функции и внутренняя структура персонала.

К объектам относятся: отдельные работники; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив.

К субъектам принадлежат: персонал, занимающийся управлением объектами; линейный управленческий персонал.

В большинстве случаев организации, цель которых направлена на реализацию управленческих функций, включают подраздел линейного руководства. Кроме того, крупные предприятия нередко имеют такие подсистемы, как отдел по найму или обучению персонала. В этой системе учтены взаимосвязи, возникшие между каждым отдельным аспектом управления. Механизм управления должен обеспечивать предприятие комплексным планированием и дальнейшей организацией управления коллективом [5].

Самым первым шагом является постановка и формулировка целей. Цели предприятия могут кардинально отличаться друг от друга, зависит это от направления деятельности, производственных объемов, задач и других факторов. Более эффективное использование трудовых ресурсов, а также социальное развитие достигается благодаря обмену опытом между различными предприятиями, как отечественными, так и зарубежными.

Подсистемы. Каждая такая система управления может включать ряд подсистем, поскольку практически всегда является многоступенчатой структурой. Каждая подсистема имеет свое направление деятельности, выполняя особые задачи.

Существуют подсистемы: общего руководства (касается управления всей организации); планирования (ведет разработку кадровой политики, анализирует трудовой рынок, составляет прогноз относительно требуемого персонала); учета персонала (занимается подбором новых сотрудников, собеседованием, поощрением); трудовых отношений (анализирует сформировавшиеся взаимоотношения между кадрами, занимается предотвращением и устранением конфликтов); обеспечения оптимальных условий для трудовой деятельности (занимается охраной труда, всего предприятия и отдельно некоторых должностных лиц); развития персонала (занимается подготовкой новых кадров, а также повышением квалификации); управления мотивации к трудовой деятельности (разрабатывает системы оплаты, морального и денежного поощрения) [13].

Наличие тех или иных подсистем зависит от размера организации. Некоторые подсистемы могут выполнять несколько функций одновременно, или же другие, не указанные в этом списке. Комбинация подсистем на каждом предприятии разная и зависит от специфики. Специалист, который занимается организацией трудового процесса и анализирует принципы построения системы управления персоналом и ее подсистем, является ценным трудовым ресурсом. Кроме основных общеизвестных принципов он является творцом каждой новой идеи, задача которой - модернизировать всю систему.

Формирование коллектива. Чтобы организация выполняла все необходимые функции, уже на начальном этапе ее деятельности необходимо не только грамотно использовать инвестиции и имеющиеся ресурсы, но и обеспечить предприятие кадрами. Еще перед стартом производства следует подобрать персонал или заняться переподготовкой имеющихся работников. Ознакомление с трудовыми обязанностями, целями предприятия и другими подобными вопросами занимается кадровая служба. Кадровики также должны заниматься ознакомлением персонала с условиями труда. Следует отметить, что на сегодняшний день далеко не во всех компаниях есть отдел кадров. Нередко нежелание создать подобное подразделение кроется не только в небольших размерах организации, но и в целях экономии средств. И все же отсутствие такого подразделения не значит, что на данном предприятии не ведется анализ потребности в персонале либо отсутствует подбор кадров. Эти функции могут выполнять сотрудники других отделов.

Нередко отсутствие кадровиков приводит к тому, что подбор новых работников является недостаточно строгим, что в результате приводит к снижению качества результата работы. Такие задачи, как подсчет предполагаемых финансовых затрат, набор персонала и оплата его труда осуществляется сотрудниками бухгалтерии. Ведение трудовых книжек могут возложить на секретаря. Зато такие нюансы, как выбор места расположения новых филиалов, усовершенствование системы оплаты труда или анализ рынка профессий требует наличия более подготовленных в этом вопросе профессионалов. Кроме того, немаловажным аспектом является формулировка требований к соискателям, а также поиск источников недорогих способов привлечения новых кадров и их адаптации к возможным специфическим рабочим процессам. В результате при формировании трудового коллектива менее всего уделяется внимание организации его подбора и управления. Понимание того, что необходимо определить кадровых сотрудников, создать четкую систему хранения сведения о сотрудниках, приходит слишком поздно, когда возникают проблемы с организацией рабочего процесса и управлением персоналом [7].

Следует учитывать не только принципы и методы построения системы управления персоналом, но и поставить задачи системе управления. Вот основные задачи: подготовка проекта (определение структуры, потребности, анализ общей кадровой ситуации в районе, создание системы поощрения труда); формирование трудового коллектива (отбор соискателей по заранее сформулированным критериям, анализ рынка профессионалов); создание системы кадровой деятельности (развитие кадровой политики, формирование отдела кадров, сбор, хранение и последующее использование кадровых сведений). Сотрудники отдела кадров должны удовлетворять потребности служащих, обеспечив их возможностью самовыражения. Кроме того, они налаживают связь между отдельными служащими, управляют коллективом в целях достижения выгоды отдельного индивида и всего предприятия. Также они должны поддерживать качество условий труда в компании на самом высоком уровне.

Существует две основные структуры, которые осуществляют управление по заранее выбранной схеме: штабная и линейная. Специалисты штабной структуры разрабатывают принципы взаимоотношения с персоналом, программы различных мероприятий. Обычно таких сотрудников называют менеджерами по персоналу. В линейной структуре работают менеджеры, которые в ходе выполнения своих задач выполняют определенные функции по работе с персоналом. Чтобы разработка системы управления персоналом на предприятии была успешной, ее структура должна быть разветвленной, затрагивающей разные уровни организации. Новые предприятия, как правило, не имеют такой структуры системы управления. Но с развитием организации и с появлением новых отделов сама структура становится сложнее.

Хранение и использование информации. Еще в период формирования предприятия следует разработать подходящую систему сбора, обработки и хранения сведений о персонале. При этом информация должна соответствовать будущей структуре компании и успешно использоваться в случае необходимости. Кадровой информацией являются любые сведения о работниках, которые являются сотрудниками определенного предприятия. Сведения могут храниться в таких документах, как карточки учета кадров, личные дела, приказы, договоры, контракты и другие. Эти данные должны наиболее широко отображать действительность, быть информативными, чтобы в любой момент использоваться руководством в целях принятия управленческих решений, например, для кадровых перестановок, повышения или переназначение [19].

Типичными задачами, которые могут затребовать информацию о кадрах, являются: планирование, оценка персонала, анализ делопроизводства. Управленческое делопроизводство подразумевает разработку штатного расписания, различных приказов, относящихся к личному составу организации, должностных инструкций сотрудников. Кадровое планирование касается анализа затрат, необходимых на наем новых сотрудников, организацию или реорганизацию отделов. Если осуществляется обучение кадров, процесс повышения квалификации, следует заранее проанализировать потребность в этом. После этого ведется подсчет необходимых средств, которые будут затрачены на подготовку или переподготовку специалистов. Лишь после данного этапа планирования можно перейти к реализации проекта.

Информационное обеспечение. Чтобы обеспечить эффективное функционирование организованной на предприятии системы управления сотрудниками, следует всю имеющуюся информацию о персонале структурировать.

Структурированная информационная база представляет собой не только собранные сведения о персонале, но также и о состоянии данной системы, возможных путях ее дальнейшего развития, изменениях в социальной среде. В зависимости от знания ситуации, происходящей в организации и за ее пределами, принимаются более или менее эффективные управленческие решения. Кроме вышеперечисленных документов, которые являются источником первичной информации, сведения о сотрудниках можно получить непосредственно от работников. Для этого организовывают социологические опросы, интервью, проводят анкетирование. Психологическое состояние персонала можно определить по проведенным тестам. В последнем случае очень важно, чтобы сведения, полученные в результате тестирования, были защищены и имели статус конфиденциальной информации. В первую очередь это касается высказываний сотрудников о состоявшихся межличностных отношениях [24].

Самым динамичным процессом, который определяет общую кадровую ситуацию на предприятии, является изменение численного состава работников. Структура может характеризироваться по разным признакам: по возрасту, полу, стажу. Кроме того, существует активное движение кадров внутри предприятия, например, повышение квалификации сотрудников или перевод из одного подразделения в другое. Относительно всех этих процессов в организации должна храниться информация, которая является одним из средств контроля рабочей силы. Она же способствует быстрому укомплектованию освободившихся мест. В итоге одними из основных требований, которые предъявлены специалистам-кадровикам, являются надежность и оперативность [27].

Направленность деятельности предприятия требует от специалистов отдела кадров сбор информации разнообразного характера. При приеме нового сотрудника на работу кадровики могут затребовать сведения, которые касаются не только его профессиональной деятельности, но его дисциплинированности или состояния здоровья. Иногда информация несет не только кадровый характер, но и принадлежит к сфере бухгалтерского учета. В первую очередь это сведения о необходимых издержках на коллектив, такие вложения, как оплата труда, медицинское или социальное обслуживание и многое другое. Также со временем может потребоваться характеристика того, насколько рационально используются трудовые ресурсы.

Кадровая служба. Все подразделения, которые относятся к системе управления и контроля за персоналом предприятия, являются частью кадровой службы. Среди сотрудников кадровой службы есть руководители и специалисты (иногда дополнительно нанимают исполнителей), в задачу которых входит управление персоналом в рамках допускаемых полномочий. Если говорить о назначении отдела кадров, то работники данной службы должны руководствоваться не только в интересах политики компании, но и действовать в рамках трудового законодательства Российской Федерации.

Задачи и функции кадровиков очень тесно связаны с развитием внутренней экономики компании, а также пониманием и осознанием роли новых работников и старого персонала. Ранее главными функциями кадровой службы любого российского предприятия были наем новых работников и увольнение старых, а также ведение дел. В результате этот отдел воспринимался как второстепенное структурное подразделение, которое, по сути, выполняло только некоторые указания от своего руководства касательно подбора и найма новой рабочей силы. Если говорить о других функциях, которые могли выполнять (и в некоторых случаях выполняли) кадровики, основными являются расчет возможной численности сотрудников с учетом дальнейшего развития, планирование затрат, подбор новых руководителей. Ранее на сотрудника-кадровика была возложена ответственность вести плановые воспитательные работы. Также работники кадровой службы были ответственны и за профсоюзную организацию, и за технику безопасности на предприятии. С другой стороны, значительная разобщенность направлений привела к тому, что непосредственно работа с кадрами была не слишком эффективной. Некоторые вопросы нельзя было решить комплексно, особенно если это касалось подбора новых сотрудников. Подборкой кадров могли заниматься линейные руководители, которые являлись мастерами или начальниками цехов. Основной их задачей являлось качественное и своевременное выполнение плана отдела. Поскольку общение между кадровиками и начальниками отделов было оперативным и не несло подробных конструктивных сведений, соответственно, и набор сотрудников мог не оправдать ожидания. Еще лет 20 назад сотрудники отдела кадров не выполняли функции планировщиков, организаторов, не вели контроль или стимулирование рабочего процесса. Не особо спасло ситуацию появление новой должности - заместителя гендиректора, ответственного по кадрам. Ему подчинялись непосредственно отдел кадров, отдел, занимающийся подготовкой будущих сотрудников, и ответственный по бытовой сфере. Остальные важные сферы деятельности остались вне его компетенции.

Сейчас с изменением поставленных задач в области управления персоналом изменились также задачи, касающиеся деятельности кадровой службы. Прежде всего, была сформирована новая система кадровой службы, имеющая несколько уровней, которые являлись частями единого целого. В некоторых компаниях организовали подразделения, каждое из которых в отдельности занимается работой с персоналом. Это привело к тому, что на предприятиях стало возможным комплексное решение проблем и вопросов, связанных с развитием производства и удовлетворением потребностей сотрудников, а также со стратегией дальнейшего развития фирмы и отдельных кадров. Кадровая политика в целом решается на высшем уровне руководителями. Здесь не только формируется вся кадровая политика, но и происходит анализ стратегии ее развития, разработка необходимых нормативных документов, которые помогают контролировать выполнение поставленных задач [8].

Современные системы управления персоналом в условиях современного технологически развитого общества новые информационные технологии способны решить самые сложные задачи, касающиеся найма новых работников и управления кадрами. С появлением новых систем проблема управления трудовыми ресурсами организации отпадает. Хотя до сих пор многие берут на работу новых сотрудников по знакомству, не беспокоясь об их профессиональных качествах, в условиях современного рынка каждая компания нуждается в высококвалифицированных специалистах, если руководство желает выпускать конкурентоспособный продукт. Таким образом, будущее любого предприятия зависит от профессионализма и организации кадровой службы. Кадровик должен обладать не только знаниями, которые относятся к вопросам управления персоналом, но и знать психологические аспекты, разбираться в вопросах, касающихся мотивации труда, а также иметь определенный уровень аналитического мышления. Кроме того, люди, которые занимаются управлением персоналом, должны быть готовы к выполнению рутинных обязанностей по ведению учета и к работе с организационной документацией [33].

Кадровикам и менеджерам помогут современные автоматизированные системы, которые делятся на несколько групп: программы, которые позволяют проводить не только отбор и аттестацию соискателей, но и осуществлять профориентацию; системы, способные анализировать имеющийся персонал, выявлять недостатки, преимущества, тенденции дальнейшего развития каждого отдельного подразделения; программы, которые помогут осуществить расчет зарплат и дополнительных начислений; комплексные системы, которые на основании введенных данных создадут штатное расписание, а также могут выполнять все вышеперечисленные операции.

Благодаря этим системам можно провести сопоставление различных качеств кандидата (профессиональных или психологических) с характеристиками самых известных специалистов в данной области. Недостаток таких программ - высокая стоимость. Поэтому рекомендуется их использовать в крупных компаниях, где может быть относительно активная смена кадров. Также эти программы не смогут заменить человека в рутинной работе. Подобное ПО позволяет руководству получать всю необходимую информацию, связанную с текущими вакансиями, изменением структуры организации и другими явлениями. Желательно, чтобы они могли интегрироваться с бухгалтерскими автоматизированными системами, а также системами корпоративного управления - это поможет руководству в короткие сроки оценивать сложившуюся ситуацию и быстро принимать решение в разных областях. Менеджеры, работая с этими программами, сэкономят время на 60%, поэтому могут повысить эффективность работы, касающейся других аспектов деятельности. Перевод сотрудников также ускорится с возможностью быстро отыскивать необходимую информацию в базе данных. Комплексные программы имеют ряд модулей, соответствующих отдельным операциям, таким как учет кадров, расчет зарплаты, табельный учет и другие [41].

Современные системы управления персоналом дают возможность проводить оценку сотрудникам. Также они могут на основании введенных данных автоматически формировать текст заявлений, расписок или других документов. Рекомендуется использовать систему, которую можно дополнять различными модулями, независимо от их производства. Специалисты советуют совмещать обычные классические и автоматизированные системы - это позволит осуществлять управление персоналом более эффективно. На сегодняшний день на рынке можно найти как зарубежные, так и отечественные системы. Российский продукт имеет такие преимущества, как адаптация под отечественные системы учета и более низкая стоимость, чем у зарубежных. Внедрение новых технологий требует от кадровиков знания не только психологии управления коллективом, но и базового умения работать с компьютерными системами.

1.3    Особенности менеджмента персонала в ресторане быстрого питания

Главное направление подразделения по управлению персоналом - тотальное обеспечение всеми кадрами, а также обучение сотрудников добросовестно выполнять свои обязанности и выработка благоприятной мотивации у каждого сотрудника по использованию их возможностей ради достижения конечной цели.

Сегодняшнее будущее развивается совершенно по другим законам. Если несколько десятилетий назад сотрудники компаний напрямую зависели от руководства, то теперь они становятся единой самоуправляющейся командой, которые способны не просто выполнять поставленные перед ними задачи, но и самостоятельно стремятся к повышению своего профессионального роста с целью улучшения конечного продукта компании.

Мировые изменения в устройстве компаний произошли благодаря бурному развитию иностранных технологий на рынках Восточной Европы, странах бывшего Советского Союза и Дальнего Востока. В настоящее время понятие менеджмента можно рассматривать только как «восходящий» процесс, а не как «нисходящий» в совсем недавнем прошлом. Начало менеджмента сегодня начинается с сотрудников, а не с лидера компании. Важно поставить перед сотрудниками цели саморазвития и реализации своего потенциала. Управление компанией должно быть нацелено не на контроль за использованием, а на трансформацию структуры всей компании. Например, Элиза Коллинз в своей работе «Новый краткий курс MBA» пишет: «Место контроля займёт обучение, место функций займут процессы, вознаграждения будут получать команды, а не отдельные люди». Чтобы быть конкурентоспособным в современном бизнесе надо использовать совершенно новое видение: менеджер только в том случае добьётся успеха если будет хорошо осознавать тесную взаимосвязь его действий и деятельности компании в целом [1].

Британская компания «Marks & Spencer» выдвигает 4 важнейших аспекта, при обслуживании клиентов - это место, продукт, процессы и люди, т.е философия M&S базируется на полном совершенстве всех 4-х аспектов, не один из них не должен давать сбой. Очень важно в современном рынке способствовать развитию чувства «хозяина», берущего на себя ответственность за все операции компании. Чтобы увидеть ресурс каждого работника и овладеть всеми аспектами управление персоналом.

Понятие «менеджмент» впервые прозвучало в XIX - XX вв. в работах Ф.У. Тейлора (1856-1917 гг.) разработавшего концепцию научного управления. Одним из первых Тейлор предложил всю работу разбивать на отдельные фазы, для того чтобы эти фазы детально изучить и найти лучшие пути их выполнения. По мнению Тейлора существовал только один способ выполнения каждой отдельной фазы и в случае овладения этим способом легко обучить ему сотрудника. В основу положительной мотивации сотрудников Тейлор вкладывал деньги. Примером использование на практике этих учений служила автомобильная корпорация Генри Форда, у которого впервые был применён конвейер. За работниками компании был установлен жёсткий контроль, они должны были чётко следовать определённым стандартам. В 1820-х гг. широкую популярность получила школа бихевиоризма. Последователи этого учения выясняли влияние изменений условий труда на увеличение производительности труда.

Так, проводились исследования влияния влажности воздуха, освещенности и температуры на производительность труда. Результаты исследования подтвердили, что яркость освещения увеличивала производительность труда. Но были и парадоксальные результаты исследований: при снижение освещения производительность также продолжала расти. Был проведён следующий эксперимент: 5 девушек, собиравших телефонные переключатели, в течении 5 лет детально исследовались для установления факторов влияния роста производительности труда, однако такой длительный эксперимент не дал никакого результата, учёные не смогли установить закономерности в данном вопросе. В исследования национального совета США, который проводился в Western Electrik внёс новую концепцию профессор Гавардского университета Элтон Мэйо. В основу концепции профессора Мэйо была положена беседа с рабочими, а не детальное изучение последних. Вышедшая книга Мэйо «Гуманитарные проблемы индустриальной цивилизации» полностью разгромила теорию психологов - бихевиористов. Мэйо констатировал что повышение производительности труда стало результатом проявления внимания и заботы к сотрудникам в виде поощрений и привлечение сотрудников принимать участие в дискуссиях по рабочим вопросам. Исследования доктора Мэйо открыли совершенно новый подход к менеджменту - концепции «человеческих отношений». Авторы книги «Менеджмент и сотрудник» Ротлисбергер и Диксон уже в 1939 г. вывели гипотезу: производительность труда возрастает при «гуманизации» работы и проявление к работникам человеческого внимания. Эта идея окончательно сформировалась и стала называться изящной теорией Дугласа Макгрегора в 1957 г. Теория Макгрегора основывалась на противоположных подходах к менеджменту: теория Х, теория У. Теория Абрахама Маслоу об иерархии потребностей Макгрегор развил и высказал убеждения что, согласно теории Х люди по своей сути не любят работать и стремятся её избегать, поэтому чтобы добиться результатов менеджер должен постоянно контролировать, применять наказания и избирательно вознаграждать.

Согласно теории Х считается, что работники предпочитают быть руководимыми и всячески избегают ответственности. Теория же У, придерживается абсолютно противоположных взглядов. Они считают: если дать людям возможность стремиться к достижению целей - они будут работать лучше. К началу 1960 гг. в менеджменте ключевым стало словосочетание «человеческие отношения». Основным в подразделениях управления персоналом были поиск и удовлетворение потребностей рабочей силы, а также заполнения всех вакансий. В эти годы всё большее влияние стали приобретать профсоюзы; важно было установить легитимные производственные отношения, так как возникали всевозможные проблемы с вопросами пола и расы работников, подразделения по управлениям по управлению персоналом стали необходимы специалисты, владеющие юридическими и психологическими навыками.

Так как потребности бизнеса постоянно изменяются, уже к 1980-м гг. одним подразделениям по управлению персоналом стало не под силу трансформировать рабочую силу. Первые организационные изменения проложила автомобильная промышленность, компания Дженерал Моторс превратила громоздкую разветвлённую систему отделов в «новую сверхсовременную систему управления персоналом (HRM)». Признанный эксперт в области организационных изменений Розабет Мосскантер называет систему HRM прекрасным новаторским ходом, который сделал работу с персоналом более слаженной, объективной и систематичной. Этот ход позволил линейным менеджерам в каждом подразделении брать на себя ответственность и обязанности за решении в области персонала. Очень важно, что появился механизм, позволяющий отслеживать эти действия и помогать людям двигаться вперёд [3].

Настоящим прорывом в этой теории стало издание популярной книги Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства». Книга была издана в 1982 г. и стала признанным бестселлером в области менеджмента. В книге приводится изучение 43 успешных компаний и выведение общих направлений, которые помогли добиться успеха. Они констатировали успешность компании в близости к своим клиентам, в твёрдую веру, что повышение производительности труда зависит от людей и широко использовали практики делегирования. Используемая ими децентрализация означала, что ответственность по всем вопросам персонала принадлежала линейным менеджерам, а не только специальному отделу по работе с персоналом. В 1990 гг. эта тенденция была развита и получила название «Управление персоналом». 1990-е гг. ознаменовались появлением новой концепции: сотрудники обладают «интеллектуальным капиталом», добавляющим ощутимую стоимость акциям компании. В журнале Fortune (ведущий деловой журнал мира) был дан важный совет читателям: «Забудьте все старые, изношенные идеи о лидерстве. Самой успешной корпорацией девяностых станет так называемая обучающаяся организация».

Обучающаяся организация, как новая революционная концепция позволила воссоздать инфраструктуру организации, сделать её более открытой к инновациям, повысить её творческий потенциал, ответственность и конкурентоспособность [4].

Термин «управление персоналом» особое распространение в бизнесе получил в последние десятилетия. Он раскрывает функции менеджмента, связанные с людьми и с повышением их продуктивности труда. Джордж Милкович и Джон Бодро в своей книге «Управление персоналом» раскрывают этот термин как «серии решений в области отношений с наёмными сотрудниками».

Каковы же решения, связанные с персоналом - это развитие персонала, заключение контрактов, кадровое обеспечение, а также отношения между сотрудниками и работодателями. Утверждение исполнительного директора компании Asa Brawn Boveri (ABB) Перси Борневика, о том что основной аспект совершенствования в компании - это развитие её людей, а отнюдь не совершенствование систем и процессов организации. Концепция Борневика совершила настоящую революцию в шведско-швейцарском синдикате - он разгрузил административную систему на всех уровнях и сократил количество администраторов с 6000 до 150 человек!

Однако использование практик управления персоналом необходимо не только большим компаниям. Термин «управление персоналом» можно применить, как для описания целого подразделения внутри организации, так и для описания обязанностей отдельного линейного менеджера, который управляет своими подчинёнными. Персонал - это место, где должен быть компетентен каждый менеджер, если он хочет получить максимально хороший результат от своих сотрудников.

Именно эту концепцию отразил Майкл Армстронг в своём определение управление персоналом в книге «Руководство по техникам менеджмента».

В мире не получится найти двух одинаковых компаний, следовательно и потребности персонала могут разниться. Нужно начать с понимания природы самой компании, то есть разобраться является ли её структура гибкой и растущей благодаря быстро изменяющемуся окружению. Чтобы понять компанию и её текущие операции и понять будет ли рост в будущем необходимо изучить климат в организации [5].

Компании проходят через определенные фазы роста и требования, которые выдвигаются к персоналу фирмы-новичка, в корне отличаются от требований компании, которая много лет существует на рынке. Уровень использования технологий и сложность процессов внутри компании в большей степени влияет на то, каких людей следует брать на работу и каких развивать. Всё это является важными аспектами управления персоналом, потому что в идеале руководители (лидеры) стремятся, чтобы их сотрудники не только успешно справлялись со всеми поставленными задачами сегодня, но и развивались вместе с компанией.

В понятии менеджмент можно выделить следующие направления:

1)   организация;

2)      планирование;

)        обеспечение кадрами;

)        координация действий подчиненных;

)        контроль за работой подчиненных.

Из этих 5 направлений особой значение имеет координация действий подчиненных, так как согласно новым принципам менеджмента, которые побуждают работников самостоятельно достигать намеченных результатов всей компании. А для этого важно знать, как правильно строить отношения с сотрудниками [14].

Особого внимания заслуживает модель ситуационного управления, впервые выдвинутая Бланшаром и Херси. Данная модель основана на принципе соответствия того или иного стиля руководства типу сотрудников и виду той работы, которую они выполняют. С этой целью важно оценить общие способности сотрудников, а затем, выбрать наиболее подходящий из 4-х стилей лидерства с обязательным учетом мотивации.

Распространённой проблемой начинающих менеджеров является привычка много работы выполнять самому. Согласно законам менеджмента надо вначале проанализировать, какой вид работы должен выполнять сам менеджер, а какие виды работы он может делегировать. Делегирование - это основополагающее менеджмента, но важно уметь «воспроизводить» себя в подчинённых, побудить сотрудников делать то, что раньше делал сам менеджер. Очень важно для менеджера обладать особым чутьём для умения дифференцировать те обязанности, которые может выполнить только сам менеджер, а не делегировать их сотрудникам [12].

Какие бы произошли изменения, если бы у нас была возможность самостоятельно набирать персонал? Вероятно, это бы способствовало повышению производительности труда, положительно бы сказалось на конечных результатам, то есть на качестве продукции. В отношениях сотрудников стало бы больше положительных моментов, а также в отношениях руководства и подчинённых. Отбор, как важная задача менеджмента предполагает подбор подходящего человека на должность. Когда это совпадение стопроцентное, тогда работа компании становится более результативной и успешной. Итак, весь модуль по отбору персонала состоит из 4-х ступеней:

1)   Определение и оценка вакансий.

2)      Подбор на данную вакансию нескольких квалифицированных кандидатов.

)        Процесс отсева, направленный на выявление более подходящих кандидатов.

)        Принятие окончательного решения, какой кандидат станет сотрудником.

Успешная ориентация нового сотрудника определяет его будущие успехи в организации. Для предотвращения проблем в команде важно учитывать психологические особенности новых сотрудников. Важно чётко определять обязанности и ответственность новых сотрудников. Каждый новый сотрудник должен иметь представление о своём месте в общей структуре компании, а также о своём личном росте в этой организации. Чёткое описание должностных обязанностей необходимо донести до каждого нового сотрудника. Каждому новому человеку важно знать, чего от него ожидают, чтобы у него была твёрдая уверенность в своих действиях для адекватной оценки ситуации. Менеджер обязан разработать стратегию личного развития каждого сотрудника для его закрепления в общей компании [15].

Многие менеджеры считают, что главный принцип мотивации сотрудников - финансовый. Однако, исследования показали удивительные результаты: сотрудники выражают большую заинтересованность в достижениях и признании, нежели просто в деньгах.

При разработке должностных обязанностей современный менеджер должен помнить главное: сотрудники должны получать от своей работы максимальное удовлетворение. Когда сотрудник удовлетворён своей работой он намного больше мотивирован к выполнению обязанностей наилучшим образом. Последние исследования в области мотивации персонала показывают взаимозависимость иерархией интересов и потребностей сотрудников. При разработке должностных инструкций важно выбрать те модели, которые будут способствовать повышению продуктивности работы.

Любая работа оплачивается деньгами, но финансовое вознаграждение может иметь разные формы:

) Фиксированный оклад.

) Почасовая оплата.

) Оплата по результатам.

Менеджеру необходимо разработать систему управления вознаграждением, чтобы сделать её объективной, удобной и управляемой. Финансовая компенсация включает в себя следующие типы:

1)   Базовую оплату.

2)      Дополнительные финансовые стимулы.

)        Различные льготы для сотрудников.

)        Нефинансовые стимулы, служащие для повышения мотивации сотрудников.

Не одна, даже самая лучшая компания не застрахована от возникновения проблем с персоналом. Проблемы могут возникнуть как между сотрудниками, как и между руководством. Первостепенная задача менеджера в данном случае определить на сколько серьёзна возникшая проблема и каков её источник. Проблемы между сотрудниками, как правило имеют один из двух источников: они связаны либо с рабочим процессом, либо с характером человека. Стратегия управления конфликтами предполагает умение устранять их, уменьшать источник трудностей в отношениях между сотрудниками или между руководством и сотрудниками. Самое лучшее разрешение конфликта, когда его исход удовлетворяет всех участников [13].

Новая система труда предполагает, что основное внимание уделяется не отдельным людям, а личностям, должности которых могут меняться. Ещё задолго до менеджеров, психологи выделили одну закономерность: неформальные связи в организации возникают всегда, независимо от того присутствует ли в ней бюрократическая иерархия.

Работа в команде вызывает определенные трудности. Прежде чем команда будет действовать, как единое целое, она пройдёт через определённые переходные периоды. В данном случае, главная задача менеджера по персоналу - способствовать эффективной работе команды, применяя обучение, развитие успешных командных методов работы и умение избегать всех казусов, вредящих результату командной работы.

Коммуникативный способности являются одними из самых важных для работы в современной рабочей группе. Из-за малоэффективной коммуникации теряется много времени, возникают межличностные проблемы, результат работы значительно снижается. Для эффективной коммуникации необходимо выполнять следующие два аспекта:

) Уместные средства коммуникации.

) Способность избегать распространенных коммуникативных барьеров.

Менеджер по персоналу всегда отвечает за обучение сотрудников в области коммуникации, а также за разработку различных методов коммуникации: информационных бюллетеней, веб-сайта, руководств для сотрудников, исследований сотрудников и.т.д.

На сегодняшний день, актуальным аспектом управления персоналом является управление стрессом. Не всегда сам стресс по себе вреден. Только избыточный стресс отрицательно влияет на здоровье и психическое состояние человека. С помощью эффективного личного менеджмента можно устранить избыточный стресс. Как правило, для этого нужно научиться эффективно управлять своим времен. Экономия даже нескольких минут в день приводит к повышению производительности труда и снижению уровня стресса, который вызывается ограничениями времени и рабочими обязанностями. Важно уделять особое внимание, использованию эффективных практик организации времени. Нередко стресс вызывает причины, лежащие за рамками рабочего окружения, и менеджер по персоналу обязан использовать ресурсы для оказания помощи сотруднику. Когда стресс связан с работой, значительно снизить его уровень, позволяет сочетание делегирования полномочий, эффективных методов управления временем и более эффективной организации труда [23].

В последние годы широкую популярность в концепции менеджмента приобрела концепция реорганизации. Это относится к тотальному управлению качеством, система «Точно вовремя», реинжинирингу бизнес-процессов. Эти концепции весьма технократичны и обладают рядом общих элементов. Первое и важное условие - высшее руководство должно активно участвовать в изменениях системы. Второе - для эффективности изменений, в них нужно вовлекать всех сотрудников на всех уровнях. Третье - для того чтобы изменения произошли действительно, их смысл должны понимать и разделять все. А для этого его нужно постоянно повторять.

Изменения представляют собой очень сложный процесс. Основная ответственность менеджера по персоналу в том, чтобы сотрудники понимали необходимость данных изменений и знали их место в новой структуре.

В рабочей организации обязательно должны существовать определённые средства для роста и развития персонала. Чёткая программа развития персонала способствует не только профессиональному развитию личности, но и помогает стать этой личности более совершенной в целом [25].

Программы развития построенные на поощрение дополнительных навыков и талантов очень эффективны, так как увеличивают удовлетворённость работников и способствуют их преданности компании. Менеджер по персоналу обязан выявлять лучшие качества сотрудников.

Лидерство - это не врождённое качество человека, а приобретённый навык, требующий таких качеств, как мудрость и смелость, а также навыков оправдывать доверие и эффективно общаться с другими людьми. Человек, обладающий качествами лидера, может выявлять их и в других. Менеджер по персоналу обязан уметь распознавать потенциального лидера среди новых сотрудников или среди кандидатов на повышение [32].

Общая концепция управления персоналом заключается в том, что потребности руководства и сотрудников совпадают по всем параметрам и могут быть разрешены одновременно. Для того чтобы компания оставалась конкурентоспособной, у руководства должны быть определённые организационные цели. Для поддержания положительной мотивации сотрудники нуждаются в адекватной компенсации и удовлетворения от работы. Менеджер по персоналу с высоким профессиональным уровнем разделяет следующие важные представления:

) Важно воспринимать сотрудников как живых людей.

) Вся политика управления персоналом должна быть интегрирована в бизнес-планы компании .

) Работникам необходимо окружение, способствующее творчеству и инновациям. Соперничество и принуждение, препятствуют инновациям и командной работе.

) Устаревшие и жёсткие системы должны уступить место новым системам, делающих организацию более текучей и адаптивной к быстрым переменам происходящим на современных рынках.

) Обязанностью каждого линейного менеджера является развитие сотрудников.

) Индивидуальные задачи сменяются групповыми, выполняемыми командами благодаря развитию рабочей среды.

) Рабочая обстановка оказывает большое влияние на производительность труда сотрудников. Здоровая и безопасная среда - минимальный стандарт, которого ожидают и заслуживают сотрудники.

) Руководству следует вырабатывать у своих сотрудников чувство преданности. Уверенность сотрудников необходимая для развития и роста в коллективе появляется только тогда, когда сотрудникам доверяют.

2. Анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс» г. Краснодар

2.1 Характеристика ресторана «Макдоналдс»

«Макдоналдс» в России:

-    сегодня в России работает 500 предприятий быстрого обслуживания «Макдоналдс».

-       за 25 лет работы «Макдоналдс» в России принял свыше 3 миллиардов гостей.

-       первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. За 25 лет работы он обслужил свыше 160 миллионов посетителей - больше, чем все население России.

-       по итогам 2014 г. 20 российских ресторанов вошли в топ-100 ресторанов «Макдоналдс» в мире по объему товарооборота, а 25 ресторанов - в первую сотню с самым большим количеством заказов.

-       каждый день в ресторанах «Макдоналдс» в России обслуживают около одного миллиона посетителей.

Планы развития компании:

-    в 2014 г. открыто 73 предприятия, в том числе в таких новых для компании городах как Новосибирск, Омск, Архангельск, Вологда, Геленджик, Ставрополь, Новокуйбышевск, Старый Оскол, Домодедово, Можайск, Покров, Павловский Посад.

-       в планах «Макдоналдс» открытие около 50 новых ресторанов каждый год.

Новые технологии и системы обслуживания:

-  в 2013 г. «Макдоналдс» в России принял четырехлетний план внедрения новых систем обслуживания и производства с использованием современных IT-технологий. Мы будем планомерно переоснащать наши рестораны, чтобы обеспечить привычно быстрое обслуживание и продукцию высочайшего качества, а также предоставить нашим гостям новые опции: например, возможность самостоятельно сделать заказ в киосках самообслуживания. В ближайшем будущем эти технологии также откроют доступ для размещения заказов с использованием интернета и мобильных устройств.

-    в результате переоснащения и оптимизации технологических процессов, система обучения наших сотрудников стала проще, сделан больший акцент на индивидуальный подход.

-       сегодня более 50% наших предприятий уже успешно работают с новыми системами облуживания и производства, Россия стала лидирующим рынком «Макдоналдс» в Европе по внедрению инноваций.

-       в 2014 г. плановое переоснащение прошли 170 предприятий «Макдоналдс» в России. В планах 2015 - еще 120.

Модернизация ресторанов:

-    каждые 10-15 лет «Макдоналдс» проводит полномасштабное обновление каждого ресторана. В ходе модернизации, как правило, полностью меняется декор зала, дизайн фасада здания, происходит замена оборудования по вентиляции и кондиционированию ресторана, устанавливаются электронные терминалы приема заказов на МакАвто и электронные терминалы приема и оплаты заказа в зале.

-       модернизация ресторанов объединяет несколько стратегически важных бизнес-приоритетов «Макдоналдс»: создание комфортной атмосферы для родителей и детей, внедрение инновационных технологий - как на кухне, так и в дизайне интерьеров, а также продвижение активного образа жизни и сбалансированного питания.

-       планы компании по обновлению ресторанов носят стратегический и долгосрочный характер. В 2012 г. было полностью модернизировано 12 ресторанов, а в 2013 г. - еще 17 ресторанов, в 2014 г. - 8 ресторанов. В планах 2015 г. - модернизация 10 ресторанов.

Поставщики:

-    «Макдоналдс» гордится тем, что предоставляет своим посетителям качественные и безопасные продукты. На сегодняшний день более 85% продукции компания закупает у 160 российских производителей.

-       общий объем закупок составляет около 25 млрд руб. в год.

-       более 100 тыс. рабочих мест создано на предприятиях поставщиков для обслуживания «Макдоналдс» в России.

-       в России все ингредиенты всемирно известного сандвича Биг Мак поставляют предприятия отечественных поставщиков «Макдоналдс.

-       все основные категории меню «Макдоналдс», кроме картофеля фри, производятся в России.

Люди:

-    в «Макдоналдс» в России работает около 40 тыс. сотрудников. В 2014 г. создано более 6200 рабочих мест. Развитие «Макдоналдс» в России в 2015 г. позволит создать около 7000 новых рабочих мест.

-       многие руководители компании начинали свою карьеру за прилавком первых ресторанов в России, а сегодня они в списке 1000 лучших менеджеров России.

-       более половины сотрудников «Макдоналдс» в России - студенты. За отличные успехи в работе и в учебе «Макдоналдс» ежегодно выплачивает специальную именную стипендию. Программа поддержки образования сотрудников «Макдоналдс» существует с 2001 г. В 2014 г. суммарный объем инвестиций «Макдоналдс» в программу поддержки образования составил около 40 млн руб., а количество стипендиатов превысило 2500 чел.

-       обучение и развитие сотрудников «Макдоналдс» начинается с самого первого дня работы и не заканчивается никогда. Каждый год более 3500 сотрудников посещают различные классы в учебном центре «Макдоналдс» в России.

-       каждый сотрудник на пути к позиции директора получает примерно 2 000 часов обучения.

-       менеджеры могут повысить свой профессиональный уровень, участвуя в международных программах развития. Более 100 менеджеров ежегодно посещают различные учебные курсы в университетах «Макдоналдс» в США и Германии.

-       в 2014 г. инвестиции в обучение и развитие персонала Макдоналдс в России составили более 165 млн руб.

-       основу Олимпийской Команды Макдоналдс на Зимних Олимпийских Играх в Сочи 2014 составили победители всероссийского профессионального соревнования, которое «Макдоналдс» проводит уже пятнадцать лет. Сотрудники «Макдоналдс» в России работали на Олимпийских играх в Сиднее, Солт-Лейк Сити, Афинах, Турине, Пекине, Ванкувере и Лондоне.

-       в июне 2014 г. российская сборная «Макдоналдс» по футболу стала сильнейшей в мире в рамках Чемпионата Мира Макдоналдс в Бразилии.

Благотворительность:

За 25 лет более 460 млн руб. было передано на благотворительные цели. В 2014 г. фонд передал более 65 млн руб. на поддержку благотворительных проектов.

Основные проекты фонда:

-    физкультурно-оздоровительный комплекс «Центр Роналда Макдоналда» в Москве для детей с ограниченными возможностями здоровья. Более 200 детских учреждений Москвы, Московской области и других районов России приняло участие в программах Центра. Более 80 тыс. детей посетители занятия в Центре с 1996 г.;

-       бесплатная семейная гостиница «Дом Роналда Макдоналда» для родителей, чьи дети проходят длительное лечение в Детской Республиканской клинической больнице в Казани. «Дом Роналда Макдоналда» в Казани состоит из 24 спален, гостиной с игровой зоной для детей, компьютерного уголка, кухни, столовой и прачечной, административных помещений, а также зоны приема и регистрации гостей. Весь первый этаж Дома (в том числе 4 спальни) подготовлен для пребывания гостей с ограниченными возможностями здоровья. Также на территории «Дома Роналда Макдоналда» в Казани есть специально оборудованная детская площадка и терраса с выходом в сад. С момента открытия более 1000 семей воспользовались гостеприимством «Дома Роналда Макдоналда»;

-       13 «Семейных комнат» для родителей, чьи дети проходят длительное лечение в больницах в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Ярославле, Воронеже, Оренбурге, Саратове, Уфе, в Казани и Чебоксарах. Благодаря обустроенным прямо в больницах, рассчитанным на несколько семей жилым блокам дети могут не разлучаться с родными во время длительного лечения. Это первый проект подобного рода в России, способный решить целый комплекс психологических и социальных проблем;

-       в 2014 г. Благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда» построил инклюзивную детскую игровую площадку в Сочи, адаптированную для детей с инвалидностью. Эта площадка, открытая 10 февраля 2014 г., стала частью олимпийского наследия и дает возможность всем детям без исключения играть и общаться.

Активный образ жизни:

-    постоянно проявляя заботу о здоровье молодого поколения, «Макдоналдс» проводит активную коммуникацию с детьми и родителями о важности сбалансированного питания и активного образа жизни с помощью целого ряда масштабных детских и семейных программ.

-       Сочи-2014 - «юбилейная», десятая подряд Олимпиада, где «Макдоналдс» выступил в качестве Официального ресторана Олимпийских игр.

-       одна из программ, благодаря которой дети смогли почувствовать дух Олимпиады, посетить Олимпийскую деревню и увидеть Олимпийские соревнования своими глазами - «Дети-Чемпионы «Макдоналдс». Программа разработана совместно с Оргкомитетом «Сочи 2014» при поддержке Министерства образования и науки РФ. Ее участниками стали более 4200 школьников из 10 крупнейших российских городов. Проект удостоен премии за вклад в устойчивое развитие «Навстречу будущему» в номинации «лучший проект по работе с молодежью».

-       во время Паралимпиады тренеры Центра Роналда Макдоналда работали волонтерами, используя свой богатый опыт работы с людьми с ограниченными возможностями здоровья.

-       «Макдоналдс» оказывает поддержку футболу на глобальном уровне уже свыше 25 лет, являясь Официальным спонсором и Официальным рестораном Чемпионата мира FIFA™, начиная с турнира 1994 г. в США. Также «Макдоналдс» выступает в качестве Официального спонсора и Официального ресторана Чемпионата Европы по футболу UEFA™.

-       программа «На Чемпионат мира с «Макдоналдс» предоставляет детям в возрасте от 6 до 10 лет возможность воплотить в жизнь свою мечту - выйти на поле в главных матчах чемпионатов мира и Европы, держа за руку мировых футбольных «звёзд». Со времени начала программы в 2002 г. «Макдоналдс» предоставил 10 тыс ребят из разных стран мира возможность участвовать в программе «На Чемпионат мира с «Макдоналдс». Отбор детей проходил через различные конкурсы, которые поощряют ребят заниматься спортом, развивают их творческие способности. Пятеро победителей из России выводили на поле игроков сборной России на матч Россия-Бельгия, а шестой вышел на поле знаменитого стадиона «Маракана» в финале мирового первенства.

-       компания является Организатором турнира по хоккею дворовых команд «Макдоналдс. Золотая Шайба». В 2013-2014 г. в турнире «Макдоналдс Золотая Шайба» приняло участие 500 команд и 11 тыс. участников в возрасте от 10 до 16 лет (4 возрастных группы). За 5 лет участия «Макдоналдс» в турнире количество участников увеличилось на 150 команд и более чем на 2000 игроков.

Забота об окружающей среде:

-  «Макдоналдс» работает над тем, чтобы приобретать качественную и безопасную продукцию у поставщиков, соблюдающих строжайшие экологические стандарты. Очередной итог такой работы - сертификация рыбы, предлагаемой посетителям, Морским Попечительским Советом - Marine Stewardship Council (MSC). Эко-маркировка MSC подтверждает, что рыбные хозяйства, от которых поставщик «Макдоналдс» - компания «Эсперсен» - получает филе, используют правильные с природоохранной точки зрения методы рыболовства.

-       кофе в «Макдоналдс» имеет специальный «экологически рациональный UTZ сертификат» (UTZ CERTIFIED) - международный сертификат ответственности, относящийся к кофейному производству. Он означает, что кофе произведен с соблюдением всех требований по защите окружающей среды, а также с учетом требований социальной ответственности и с заботой о людях, выращивающих и предварительно обрабатывающих зерна кофе.

-  поставщики упаковки «Макдоналдс» обязуются использовать целлюлозу для производства бумаги и картона со 100% гарантией легального и одобренного происхождения.

-       эффективный дизайн производственной части ресторанов, а также использование уникального оборудования позволяют максимально контролировать энергозатраты и экономить водные ресурсы, а также минимизировать отходы.

-       в ресторанах внедряются мероприятия по энерго- и ресурсосбережению. На вторичную переработку «Макдоналдс» в России ежегодно направляет более 1 000 тонн картона и более 4 000 тонн отработанных жиров, причём более 50% жиров передаётся на переработку в биодизельное топливо.

-       на благоустройство и озеленение территории вокруг ресторанов компания в среднем тратит более 70 млн руб. в год.

-       в 2014 г. поставщик «Макдоналдс» HAVI Logistics начал использовать автотранспорт, работающий на газовом топливе, что сокращает выброс CO2 в окружающую среду. В 2015 г. таких траков будет уже 23.

2.2 Особенности американской системы управления персоналом в ресторане быстрого питания

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления. Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как: высокий уровень специализации сотрудников; максимальное дробление операций технологического процесса; расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций; введение конвейерной линии; непрерывность процесса изготовления; максимальный темп работы; высокоточное изготовление продукции; минимизация зависимости производства от человеческого фактора [21].

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента. Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них: необходимых специальных познаний профессиональных навыков образования опыта работы рекомендаций, с предыдущего места работы психологическая совместимость. При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров [35].

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний. Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть: отчеты и брошюры; отраслевые издания; рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников; статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава:

Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером. Менеджер формирует несколько групп из 10-15 чел., для дальнейшего собеседования. Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя: Внешний вид. Стиль общения. Поведение в стрессовой ситуации. Эмоциональная устойчивость. Мотивация поведения. Умение находить общий язык с другими людьми. Интеллектуальные способности. Социальное положение. По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности. Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование. Соискатели проходят собеседование с психологом. В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца. По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

После оформления приема на работу проходит ознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучение происходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру [37].

Подготовка к сокращению. Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий. Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др. Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков. В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении. Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного. В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения. Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссий включаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива [34].

Система оплаты. Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например: Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером. Таким образом, одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в форме материального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации. В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия: приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обмена внутренней информацией. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников. Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения. В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников. Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие - прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией. На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов: Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации [6].

Обучение управляющих сотрудников. Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности. Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства. Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления. Участниками рассматриваемой модели являются: управляющие, директора, акционеры (инвесторы), правительственные структуры, биржи, консалтинговые фирмы.

Основные принципы. Можно выделить несколько основных принципов современного корпоративного управления:

) Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.

) Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.

) Объективное голосование по ключевым вопросам.

) Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами.

Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости.

Стратегическое планирование. Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг. Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала. В США, Англии и других странах, которые используют подобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью. В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления. Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступают исключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например: голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров; тщательная законодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели. Американская модель управления, прежде всего, направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период. Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты. Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек. При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм, в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило, сами акционеры.

Структура совета директоров. В большинстве компаний большую часть от общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило, отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

Функции и полномочия совета директоров. В компетенцию совета директоров прежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений. Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.

Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели. При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков, имеет место ряд существенных недостатков:

-    Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.

-       Искажение реальной стоимости акций.

-       Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

2.3 Карьерный рост как обязательный элемент системы управления персоналом ресторана

Карьера - это успех, продвижение по карьерной лестнице. Другими словами, это результат определенного поведения и позиции человека в трудовой деятельности, связанный с его профессиональным ростом. Каждый человек строит карьеру сам, и это зависит от его желаний, целей и установок.

Для эффективного роста работнику необходимо овладевать новыми компетенциями, которые не были задействованы прежде [16].

Карьерный рост - это расширение полномочий и ответственности сотрудника, движение вверх, переход с одного уровня управления на другой.

Управление карьерным ростом - это отнюдь не ожидание милостей от начальства, это четкое осознание желаемой цели и планирование действий для ее достижения. Людям амбициозным, уверенным в себе и своих организаторских и управленческих способностях интересны компании, вакансии которых предусматривают возможность карьерного роста, в то время как творческие личности больше обращают внимание на компании, делающие акцент на совершенствовании профессионализма и высокого уровня мастерства.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что карьера - это итог сотрудничества специалиста, обладающего определенным потенциалом и целями, и работодателя, готового обеспечить возможности реализации этих целей.

Основные направления успешного управления карьерой сотрудника предприятия:

-    достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

-       получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-       развитие профессиональных способностей;

-       личностный рост, удовлетворение от самореализации.

Развитие карьеры работника - длительный процесс, который может включать ряд направлений. К таким направлениям относится:

) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства, самовыдвижение);

) участие работника в процессе планирования карьеры является добровольным.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

-    мотивация на карьеру;

-       качественный и эффективный труд в течение определенного времени;

-       заключение аттестационной (конкурсной или другой) комиссии;

-       профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

-       психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера планируется, как правило, не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет. План развития карьеры составляется самим работником при содействии руководителя подразделения и учебно-производственного центра.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [29].

Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять.

Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.

Карьерный рост - это одно из ярких проявлений профессионального развития личности. С ней, так или иначе, сталкивается каждый. И хотя карьерный рост чаще всего соотносят с работой в конкретной организации, он присутствует в любой деятельности. Это развитие и достижение новых уровней в каждом виде труда. Человек стремится к развитию.

2.4 Проблема текучести кадров в ресторане

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любого ресторана, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующее определение текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально - устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке [26].

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

-    сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

-       анализ процесса текучести кадров;

-       разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Финансовые и организационные потери от текучести персонала.

В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов - увольнений. Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований.

Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации. Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ. Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании.

Расходы на увеличение фонда оплаты труда, если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат. Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников.

Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании. Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучести» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, «ускользают» выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании.

Постоянное перераспределение нагрузки, из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству). Постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги. Расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия). «Вялость» сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на три группы:

-    факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

-       личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

-       факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [36].

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие:

-    недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы «в конверте»);

-       несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

-       график работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности). Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

-       отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

-       отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

-       тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

-       расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы);

-       иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

-       иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.).

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести [42].

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ресторане быстрого питания «Макдоналдс» г. Краснодар

3.1 Совершенствование системы подбора персонала

На основании первой и второй главы, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала:

) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Мероприятие 1.

Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Макдоналдс» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 25 вопросов и только 10 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 15 вопросов.

Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

В настоящее время анкета включает 25 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.

В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.

Если сократить количество вопросов в анкете до 15, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.

Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 110 руб.

Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

Мероприятие 2.

Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап обучения.

В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят - в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие - к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

В рамках данной дипломной работы будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.

Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

Профессиональная ориентация - первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем - неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.

3.2 Совершенствование процедуры оценки сотрудников

Система оценки труда сотрудников строится следующим образом: на первом этапе каждый сотрудник один раз в полгода проходит процедуру обязательной аттестации, вторым этапом является выставление оценки по итогам аттестации, от которой будет зависеть размер премии.

Аттестация работников.

Актуальность аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Основные понятия аттестации как метода оценки персонала.

Цели аттестации и роль руководителя.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

-    используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

-       игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

-       используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

-    степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач.

-       позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования.

-       степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

-       изменение заработной платы;

-       изменение системы поощрения (наказания);

-       повышение мотивации.

. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

-       получение обратной связи;

-       выявление потенциала;

-       информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

-       развитие карьеры;

-       личное развитие;

-       корректировка планов организации;

-       информация для планирования человеческих ресурсов.

. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

-       прошлая деятельность;

-       достижение результатов;

-       потребность в обучении;

-       выявление рабочих проблем;

-       улучшение деятельности.

Алгоритм путей совершенствования процесса оценки сотрудников.

Цели на аттестационный период. Раньше аттестация проводилась каждые 3 месяца, а на данный момент каждые полгода, причины с этим связанные:

-    затраты (снижение затрат, то есть уменьшение рабочих часов у директоров и ассистентов);

-       снижение непроизводительности труда (то есть каждый работник теряет несколько часов из своего рабочего времени из-за проведения аттестации).

Проведя краткий анализ выявления причин изменения порядка аттестации работников можно сделать следующий вывод: компания стремится снизить затраты и увеличить прибыль.

Оценка рабочих показателей при аттестации персонала и по её итогам каждые три месяца выплачивается премия. Размер премии зависит от поставленной работнику оценки. Существует следующая шкала оценивания рабочих показателей:

1       - 0% (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);

2       - 10 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);

         - 15 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца).

Оценка состава на основе следующих блоков:

-    цели на аттестационный период;

-       итог по КЛН (%);

-       нарушение дисциплинарной политики;

-       нарушение кассовой политики;

-       нарушение политики не столкновения интересов;

-    благодарности (от менеджеров за сверх урочные часы, за разного рода помощь в ресторане, также учитываются отзывы посетителей)

На основе выявленных причин можно выделить следующие минусы:

-    работник забывает свои цели;

-       количество докладных не влияет на аттестацию, то есть если один работник имеет одну докладную, а второй работник имеет целых пять докладных, то им обоим идёт один минус в аттестацию, т.е. у них равные шансы);

-       нет вычетов из заработной платы (например, работник на кухне думает, вот уронил булочку и ничего мне за это не будет, ещё раз уроню, то есть нужно установить порог, грань начала вычетов или написание докладных.

Например, в кассовой комнате за превышение количества денежных средств в кассовом аппарате, а также за их нехватку работник пишет объяснительные, так как, если в кассе плюс, то он обманывает посетителей, а в свою очередь компания хочет быть честной, по отношению к своим посетителям, а если в кассе минус, то ему нужно относиться более внимательнее к деньгам.

В компании Макдоналдс существует следующий инструмент мотивации, то есть каждый месяц выбирается:

1)   Лучший работник (фотография лучшего работника вывешивается на прилавке, чтобы её все видели, как работники, так и посетители, идёт благодарность в личное дело) это всё фиксируется в аттестации и, следовательно, эта дополнительный бал при оценке.

2)      Лучший новичок (вывешивается фото в рабочем помещение).

)        Лучший кассир (оставляется на основе голосования менеджеров и принимается с одобрением директора).

Так же существует Лидер по GC (заказам), то есть каждую неделю составляется рейтинг кассиров по количеству заказов в час и работнику с самым большим количеством заказов дарятся призы от ручки с логотипом фирмы до подарочного сертификата в Л’етуаль на одну тысячу рублей.

Есть лучший работник, лучший новичок, рейтинг кассиров, но также есть долгосрочный инструмент мотивации:

-    1 год - обычный значок;

-       3 года - позолоченный значок;

-       5 лет - значок с бриллиантом;

-       10 лет - золотое кольцо;

-       15 лет - швейцарские часы (Tissot, цена которых варьируется от 15 до 20 тыс. руб.).

3.3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Мы проследили основные способы мотивации в компании ООО «Макдоналдс»:

) Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой.

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.

) Карьерный рост.

Работа в «Макдоналдс» - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.

По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии Макдоналдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге через 5-7 став директором какого-то ресторана.

) Работа в ночную смену.

Рестораны Макдоналдс живут в двух режимах: день (с 6 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 5 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в Макдоналдс, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.

Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.

. Бесплатные обеды.

Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.

) Заработная плата.

Заработная плата в Макдоналдс вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все Ваше время будет учтено до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.

) Коллектив.

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады - одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель - обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

) Социальная защищенность.

Социальная защищенность позволит вам иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику - замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.

) Бесплатное обучение.

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. Макдоналдс же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети Макдоналдс, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.

) Дискотеки, пикники, спортивные соревнования.

В Макдоналдс устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.

) Программа поддержки образования.

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с работой в Макдоналдс, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.

Такая программа мотиваций привлекает много молодых и активных людей, желающих работать и зарабатывать, т.к. в настоящее время очень важны не только хорошая заработная, но и дружный коллектив, возможность совмещать с учебой и многие другие факторы.

Была изучена мотивация персонала, применяемая в компании Макдоналдс и теперь предлагаем мероприятия по усовершенствованию системы мотивации.

) «Веселые соревнования».

Для работников Макдоналдс устраивать так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований будут выдаваться призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования будут способствовать сплочению коллектива в компании.

) Система поощрения работников кухни несовершенна и требует внесения определенных корректив.

- ввести звание лучший работник кухни по итогам голосования

- установить выплату премии для работников кухни

) Расширить процесс демократизации в системе управления:

- к голосованию привлекать не только менеджерский состав, но и всех работников ресторана

- повышать чувство ответственности каждого сотрудника за принятые решения

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

-    были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

-       была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс»;

-       были рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания ООО «Макдоналдс»;

-       была проанализирована система мотиваций персонала на предприятии общественного питания ООО «Макдоналдс».

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура ООО «Макдоналдс» - это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания ООО «Макдоналдс» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов, после которых работнику выставляются оценки, А(3), В(2) или С(1). На основании проставленной оценке директор принимает решение о премии работнику.

Но необходимо отметить тот факт, что на практике в ресторане ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Еще одной особенностью управления персоналом в ООО «Макдоналдс» является система мотиваций. В ООО «Макдоналдс» используются следующие виды мотиваций:

-    гибкий график работы (работник может сам составлять свой график);

-       карьерный рост (каждый может добиться повышения в должности);

-       работа в ночную смену;

-       бесплатные обеды;

-       хорошая и стабильная заработная плата;

-       социальная защищенность (обеспечение льготами);

-       весёлые соревнования, бесплатное обучение, дискотеки, пикники и т.д.

Всё это значительно повышает интерес сотрудника к работе, повышает стремление стать лучшим, работать и зарабатывать. А если у работника есть такие желание, то, следовательно, повышается уровень обслуживания клиентов а вместе с ним уровень дохода всего ресторана.

Список использованных источников

1.   Абанина С.П. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации: автореф. дис. … канд. экон. наук. - Саранск: Пресс, 2007.

2.      Абдразаков Р.И. Многокритериальный подход к оценке конкурентоспособности организаций / Р.И. Абдразаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С. 11-15.

.        Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебн. пособ. / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. - М.: ФЛИНТА, 2011.

.        Агарков А.П. Теория организации. Организация производства. Организация производства на предприятиях: интегрированное учебн. пособ. / А.П. Агарков. - М.: Дашков и К^о, 2009.

.        Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С. 53-56.

.        Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф (пер. с англ.). - М.: Сирин, 2002.

.        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебн.-метод. пособ. / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и кредит, 2014.

.        Артамонов А.Н. Механизм совершенствования организационной структуры управления строительной фирмы в современных условиях / А.Н. Артамонов. - Тюмень: Пресс, 1999.

.        Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: Учебник / Н.И. Анголенко. - М.: Экзамен, 2006.

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПитерКом, 1999.

.        Асаул А.Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы / А.Н. Асаул, А.В. Симонов. - СПб.: ГАСУ, 2009.

.        Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. - СПб.: Гуманистика, 2006.

.        Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон (пер. с англ.). - СПб.: Изд-во. Питер, 1999.

.        Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами: учебник / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков / под ред. Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009.

.        Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

.        Дежкина И. Оценка эффективности организационных структур управления / И. Дежкина // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. - С. 80-85.

.        Демидова А.В. Организационный менеджмент / А.В. Демидова. - М.: Приор-издат, 2010.

.        Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебн. пособ. / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. - М.: ФЛИНТА: МПСИ, 2011.

.        Друкер П. Практика менеджмента: учебн. пособ. / П. Друкер. - М.: Вильямс, 2009.

.        Жуков Б.М. Исследование систем управления: учебн. пособ. / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. - М.: Изд.-торг. корп. «Дашков и К^о», 2012.

.        Зарецкий А.Д. Корпоративная социальная ответственность: мировой и отечественный опыт: учебн. пособ. / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. - Краснодар: Просвещение-Юг, 2013.

.        Изотова Е.В. Организационно-экономические аспекты управления инвестиционной деятельностью предприятия в условиях риска и неопределенности / Е.В. Изотова // Экономические науки. - 2010. - № 3. - С. 81-85.

.        Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебн. пособ. / А.В. Катернюк. - М.: Высшее образование, 2009.

.        Клейнер Г. Системный подход к экономической политике / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5. - С. 30-42.

.        Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб. пособ. / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2010.

.        Ковалев С. Практическое руководство. Секреты успешных предприятий: бизнесс-процессы и организационная структура / С. Ковалев. - М.: БИНОМ, 2010.

.        Коробко В.И. Теория управления: учебн. пособ. / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

.        Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и моделирование: учебн. пособ. / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2008.

.        Кошелев В.А. Экономико-математическое моделирование строительных процессов / В.А. Кошелев // Экономические науки. - 2013. - №1. - С.153-156.

.        Кузнецов Б.Т. Финансовый менеджмент: учебн. пособ. / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

.        Кукура С.П. Теория корпоративного управления / С.П. Кукура. - М.: Экономика, 2004.

.        Лаврентьев В.А. Пути повышения эффективности интегрированных наукоемких предприятий на основе технологической модернизации содержания труда / В.А. Лаврентьев // Экономические науки. - 2009. - №4. - С. 238-239.

.        Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2006.

.        Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочн. пособ. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

.        Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

.        Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг (пер. с англ.). - СПб.: Питер, 2004.

.        Модели управления компанией (Интервью с С. Шиловым) // Управление персоналом. - 2013. - №24. - С. 25-31.

.        Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособ. / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005.

.        Мошкина Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. - 2007. - №12. - С. 63-69.

.        Николаев А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия / А.М. Николаев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 12-18.

.        Наволоцкая Я. Руководство современного менеджера ресторана: учебн. пособ. / Я. Наволоцкая. - СПб.: Вершина, 2007.

.        Оробейко Е. Организация обслуживания: рестораны и бары: учебн. пособ. / Е. Оробейко. - М.: Альфа-М, 2009.

.        Пастухов В. Ресторанный бизнес в России: учебн. пособ. / В. Пастухов. - Омск: Максимум, 2008.

.        Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: практическое пособие: учебн. пособ. / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2007.

.        Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Кнорус, 2007.

.        Трудовой Кодекс РФ от 17.02.2001 г. (в ред. 15.05.2012 г.). - [Электронный ресурс]: СПС Консультант Плюс. - Режим доступа: #"880957.files/image001.gif">