Корпоративная культура организации

Корпоративная культура организации

ВВЕДЕНИЕ

Преддипломная практика является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент получает углубление и закрепления знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций.

Цель закрепить теоретические знания и приобрести практические навыки в области менеджмента организации и не только. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

) рассмотреть общую характеристику деятельности предприятия;

) исследовать финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП «Маском».

) Провести оценку организационной и корпоративной культуры, выявить тип корпоративной культуры определить ее слабые и сильные стороны, разработать практические рекомендации по совершенствования механизма корпоративной культуры в организации.

Объектом исследования является ЧПСУП «Маском».

Предметом выступает управление организации деятельности предприятия.

Я проходил практику в строительной фирме ЧПСУП «Маском».

Реальные сроки прохождения моей практики с 08 февраля по 16 апреля 2016 года. За это время практики мне необходимо было выполнить задачи, подробно изучить аспекты деятельности, провести анализ, а также сделать собственные выводы и рекомендации о своем предприятии.

В моем отчете будут представлены данные о самом предприятии, организационная структура управления, анализ производства и т.д.

Во время практики я выполнял текущую работу менеджера по персоналу. При этом я производил анализ производства работ в письменном виде и сдавал в виде отчета руководителю предприятия. Задачами практики является:

ознакомление с организацией;

непосредственное участие в текущей деятельности предприятия;

изучение финансового положения организации;

В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

инструктаж по технике безопасности;

получение индивидуального задания;

Ознакомление с инструктивным материалом, отделами предприятия;

сбор материалов.

В данной работе были использованы следующие внутренние материалы:

Устав ЧПСУП «Маском»;

статистические данные;

бухгалтерская отчетность за 2014-2015 года.

структура управления организации:

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЧСУП «МАСКОМ»

«МАСКОМ» полное наименование частное производственно строительное унитарное предприятие действует на основании Устава утвержденного решением учредителя Протокол № 01/2012 от 14 марта 2012 года и зарегистрированного Минским государственным исполнительным комитетом администрации Ленинского района г. Минска № 191677084 от 16 марта 2012 года.

ЧСУП «МАСКОМ» является юридическим лицом, имеет отдельный баланс, обособленное имущество на праве хозяйственного владения, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, а также соответствующие штампы и бланки.

Местонахождение ЧСУП «МАСКОМ»: г. Минск, проспект Рокоссовского,77, 1 этаж.

ЧСУП «МАСКОМ» создано для выполнения работ по строительству, а так же по осуществлению строительно-монтажных работ, и иных специальных строительных работ зданий и сооружений как в городе Минске, так и за его пределами. Основными видами деятельности ЧСУП «МАСКОМ» являются:

.Выполнение работ по монтажу стальных конструкций (сборка и закрепление соединений элементов конструкций на высокопрочных болтах без контролируемого натяжения; сборка монтажных соединений элементов конструкций на дюбелях; сборка монтажных соединений элементов конструкций на самонарезывающих винтах; монтаж стальных конструкций одноэтажных зданий: колоны и опоры, фермы, регели, балки и прогоны, подкрановые балки, крановые пути мостовых кранов, крановые пути подвесных кранов, профилированный настил; монтаж стальных конструкций одноэтажных зданий; монтаж стальных конструкций многоэтажных зданий).

. Выполнение работ по возведению каменных и армокаменных конструкций.

. Выполнение работ по монтажу сборных бетонных и железобетонных конструкций и замоноличиванию стыков и швов.

. Выполнение работ по устройству кровель из рулонных, мастичных, листовых и штучных материалов.

.Выполнение работ по устройству тепловой изоляции наружных ограждающих конструкций зданий и сооружений.

. Выполнение работ по монтажу легких ограждающих конструкций.

. Выполнение работ по заполнению оконных и дверных проемов ( с применением поливинилхлоридного, алюминиевого, стального профиля и древесины)

. Выполнение работ по монтажу деревянных конструкций

. Выполнение общих ремонтно-строительных работ

Все вышеперечисленные работы производятся на основании Сертификатов соответствия выданных Государственным комитетом по стандартизации РБ, и Свидетельство о технической компетентности, выданной Министерством Архитектуры и Строительства РБ РУП «СТРОЙТЕХНОРМ».

Для осуществления деятельности, предусмотренной настоящим ЧСУП «МАСКОМ», имеет право:

заключать договора, связанные с осуществлением основных видов деятельности, получать лицензии на все виды деятельности ЧСУП «МАСКОМ», подлежащие лицензированию;

открывать расчетные и другие счета в любом банке для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций;

самостоятельно распоряжаться прибылью, оставшейся в распоряжении ЧСУП «МАСКОМ» после уплаты налогов и других обязательств, платежей.

ЧСУП «МАСКОМ» обязано:

с надлежащим качеством и в сроки, предусмотренные договорами, осуществлять строительно-монтажные работы по ремонту, реконструкции и строительству, жилых домов и других объектов коммунального и дорожного хозяйств;

вести бухгалтерский учет и своевременно предоставлять финансовую отчетность;

уплачивать налоги и другие обязательные платежи в порядке и размерах, определенных законодательством Республики Беларусь;

обеспечивать работникам безопасные условия труда и быта, защищать от чрезвычайных ситуаций;

возмещать ущерб, причиненный в результате нерационального использования земли и других ресурсов, загрязнения окружающей среды, нарушения правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья своих работников, населения и пользователей дорог.

Непосредственное руководство ЧСУП «МАСКОМ» осуществляет директор. Директор ЧСУП «МАСКОМ» действует на основании решения учредителей. Трудовые отношения работника и ЧСУП «МАСКОМ» возникшие на основании контракта, регулируются законодательством Республики Беларусь.

Размеры и условия оплаты работников определяются ЧСУП «МАСКОМ» самостоятельно.

Трудовой коллектив ЧСУП «МАСКОМ» решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора;

избирает органы общественной самодеятельности и уполномочивает их представлять интересы работников (трудового коллектива) при коллективных переговорах и заключении коллективного договора, утверждает на общем собрании проект коллективного договора;

в сроки, предусмотренные в коллективном договоре, заслушивает отчеты сторон о его выполнении;

избирает представителей коллектива в комиссию по трудовым спорам;

Прекращение деятельности Управления может осуществляться по решению учредителей в порядке, предусмотренном действующим законодательством Республики Беларусь.

ЧПСУП «Маском» при согласовании с директором в пределах средств, направляемых на оплату труда, определяет численность работников, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и других выплат стимулирующего характера.

ГЛАВА 2.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

ЧПСУП «Маском»- организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. ЧПСУП «Маском» - организация с линейно-функциональной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления.. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Структура предприятия ЧПСУП «Маском» - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе ЧПСУП «Маском» стоит директор, которому подчиняются все работники.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом (см. схему 1.)

Схема 1. Организационная структура ЧСУП «МАСКОМ»

Организационная структура ЧСУП «МАСКОМ» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Система планирования в компании централизована. Планово-экономический отдел подчиняется непосредственно генеральному директору и работает в тесном контакте с другими отделами, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов. Подчинение службы планирования непосредственно генеральному директору объясняется рядом факторов:

только директор и его заместители отчетливо представляют перспективы развития строительной организации;

плановые решения, принимаемые «первыми» руководителями, носят директивный характер и пользуются большим авторитетом, чем решения функциональных руководителей;

на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу организации;

при таком подходе упор делается на прогнозирование, перспективное и стратегическое планирование, что обеспечивает более устойчивую работу строительной организации.

. Бюджет продаж. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности строительной организации, оказывают воздействие на большинство других бюджетов. На прогноз объема продаж влияют объем продаж предшествующих периодов; производственные мощности; общеэкономические показатели, уровни занятости, личных доходов и т. д.; относительная прибыльность продукции, изученность рынка, рекламная кампания; ценовая политика, качество продукции, конкуренция; сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

. Бюджет производства и производственных запасов. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяют количество работ, которые следует выполнить, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

. Бюджет прямых затрат на оплату труда определяет рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда на единицу (в часах). В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на часовые ставки оплаты труда.

Систем менеджмента качества (СМК), соответствуют требованиям СТБ ISO 9001-2009 (МС ИСО 9001:2008).

Для внедрения СМК на предприятии были разработаны и утверждены ряд документов:

.        паспорт процессов системы менеджмента качества

.        руководство по качеству

.        политики в области качества

.        руководство целей в области качества

.        программы «Качество»

.        организационно-распорядительная документации по внедрению системы менеджмента качества

.        отчеты по мониторингу и анализу процессов

.        Анализ функционирования СМК со стороны высшего руководства

. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

организационный корпоративный культура финансовый

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга на предприятии ЧСУП «МАСКОМ»

Основные задачи отдела маркетинга:

разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга

исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия )_

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей

ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию

выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия

разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании

организация рекламы при помощи СМИ

обеспечение наружной рекламы

организация участия предприятия в выставках.

Рассматриваемому хозяйственному субъекту для обеспечения высокой производительности труда работников, необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Также, в качестве рекомендации, можно предложить формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к фирме.

Как было выявлено ранее, при помощи анализа состояния предприятия, данный хозяйственный субъект испытывает некоторые финансовые затруднения. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководству необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

проанализировать спрос на выпускаемую продукцию, которые отвечают возможностям фирмы;

обеспечить эффективную рекламу всей продукции предприятия;

уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Показателем рыночной стабильности фирмы является её способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней среды. Для этого необходимо располагать гибкой структурой финансовых ресурсов и при возникновении потребности иметь возможность привлекать заемные денежные средства, т.е. быть кредитоспособным. Кредитоспособность свидетельствует о потенциале предприятия в своевременном возврате кредитов с процентами при сохранении благоприятной для предприятия динамикой прибыли. Необходимость привлечения внешних источников финансирования не всегда связана с недостаточностью внутренних источников финансирования. Данными источниками, как известно, являются нераспределенная прибыль и амортизационные отчисления. Рассматриваемые источники самофинансирования стабильны, но ограничены стоимостью и сроком использования оборудования, скоростью оборота денежных средств, темпам реализации продукции, величиной текущих расходов. Поэтому свободных денег часто (если не всегда) не хватает, и дополнительное их вливание, направленное на увеличение оборачиваемости активов будет крайне полезным.

Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать в достаточной мере ликвидным, хотя оно и постоянно испытывает недостаток в денежных средствах (факт осложняющий положение предприятия). Для укрепления финансового состояния предлагается провести следующие мероприятия:

необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством,

осваивать новые методы и технику управления,

усовершенствовать структуру управления,

самосовершенствоваться и обучать персонал,

совершенствовать кадровую политику,

продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

изыскивать резервы по снижению затрат на производство,

активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица 1 - «Факторы внешней среды»

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ЧСУП «МАСКОМ»

На ЧСУП «МАСКОМ» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Составим матрицу свот-анализа. Обобщив в таблице основные из его сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT анализ ЧСУП «МАСКОМ»

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Итак, базируясь на данном примере SWOT-анализа, мы можем разработать основные стратегические направления развития предприятия.

Выводы СВОТ-анализа

В данном примере SWOT-анализа оговорено, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

Данный SWOT анализа показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

Финансовое состояние ЧСУП «МАСКОМ» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

По этой таблице можно сделать вывод, что фирма с каждым годом набирает обороты, имеет увеличения в годовой прибыли.

Таблица 2. ТЭП характеризующие деятельность ЧСУП «МАСКОМ» за 2014-2015 гг. (руб.)

Из полученных данных мы видим, что выручка в 2015 году от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 58 % по сравнению с 2014 годом. То же самое произошло и по другим показателям: прибыль от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 34 %; балансовая прибыль увеличилась на 34 %; чистая прибыль увеличилась на 10 %; рентабельность увеличилась на 6,6 %; среднесписочная численность осталась прежней.

Увеличение по всем показателям свидетельствует о том, что предприятие успешно развивается, не смотря на увеличение конкуренции.

ГЛАВА 4. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

. найм и отбор персонала

. адаптация

. должностные инструкции

. оценка персонала

. повышение квалификации персонала

. создание кадрового резерва

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в ЧСУП «МАСКОМ» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании ЧСУП «МАСКОМ». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

На анализируемом предприятии используется функциональная форма разделения труда с элементами профессиональных и квалификационных форм разделения труда, т.е. в зависимости от характера выполняемых работниками функций на производстве и участия их в производственном процессе, работники делятся на рабочих, служащих, младший обслуживающий персонал, сторожевую и пожарную охраны, учеников. В свою очередь рабочие составляют функциональные группы основных рабочих и вспомогательных. Среди последних выделяются группы ремонтных и транспортных рабочих, контролеров качества, рабочих по энергетическому обслуживанию и т.д. Работники в сою очередь делятся по профессиям и квалификациям.

Выполнение работником в пределах продолжительности рабочего времени наряду со своей основной работой, которая обусловлена заключенным с ним трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии рассматривается как совмещение профессий (должностей).

Доплата за совмещение профессий, увеличение объема работ производится лишь по тем профессиям (должностям) и на тех участках, где отсутствие работника может повлиять на ухудшение показателей данного участка.

В целях повышения материальной заинтересованности и ответственности основных рабочих, непосредственно участвующих в технологическом процессе, рабочих обслуживающих и обеспечивающих рабочие места основных рабочих, инженерно-технических работников и служащих в выполнении установленных нормированных (сменных) заданий, функциональных (должностных) обязанностей вводится тарификация категорий сложности профессий и должностей и тарифные (должностные) оклады, имеющие по 4 подуровня оплаты труда по каждой категории сложности.

На основании среднегодовой оценки качества труда в Экономическом отделе формируются штатные расписания работников структурных подразделений, в которых устанавливаются тарифные оклады, коэффициенты качества труда и утверждаются директором.

Оплата труда руководителя корпоративного уровня предприятия устанавливается в соответствии с контрактами, заключенными с генеральным директором.

Изменение уровня оплаты труда производится по результатам работы каждого работника на основании среднегодовой оценки качества труда с учетом её тенденций в соответствии с методикой оценки качества труда работников.

Квалификационные разряды рабочим устанавливаются на основании ведомости тарификации работ и профессий по структурным подразделениям.

используются доплаты за: совмещение профессий (должностей), расширение норм и зон обслуживания, профмастерство, стаж работы, наставничество, руководство бригадой, работу в выходные, праздничные дни производятся от тарифного (должностного) оклада с учетом доплат за условия и интенсивность труда по совмещаемой профессии.

В целях стимулирования работников за выполнение нормированных заданий, сокращения сроков выполнения заданного объема работ или выполнение их в установленный срок, но с меньшей численностью, соблюдения всех требований к качеству продукции (работ), выполнение функциональных (должностных) обязанностей по каждой профессии, бригаде, бюро устанавливаются оценочные показатели качества труда работников, которые по согласованию с профсоюзным комитетом утверждаются финансовым директором.

ГЛАВА 6. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

За 12 лет работы ЧПСУП «Маском» накопил огромный опыт и завоевал доверие своих клиентов и партнеров. Все это, несомненно, было достигнуто благодаря эффективному руководству компании, внедрению инновационных технологий в сфере строительства, сплоченной работе коллектива, направленной на достижение высоких результатов, т.е. благодаря той корпоративной культуре, которая существует в компании на данный момент.

Для диагностики действующей корпоративной культуры компании ЧПСУП «Маском» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики корпоративной культуры (приложение 2,3).

Рис. 1. Распределение работников по половому признаку, %

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% - это женщины, а 58% - мужчины (рис. 1).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 2).

Рис. 2. Распределение работников по возрасту, %

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 3).

Рис. 3. Распределение работников по стажу работы в организации, %

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рис. 4). Все сотрудники - это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых РУП Стройтехнорм по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

Рис. 4. Уровень образования сотрудников организации, %

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствал клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации - имеющаяся культура и желательная (рис. 5).

Рис. 5. Профили корпоративной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является корпоративная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т.е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень корпоративной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять корпоративную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

Предприятие «Маском» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа корпоративной культуры к другой.

ГЛАВА 7. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ЧСУП «МАСКОМ»

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей корпоративной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 3).

Таблица 3. Сравнительная характеристика корпоративной культуры

Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании ЧП «Маском», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением корпоративной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах, проводимых РУП «Стройтехнорм», и другими организациями. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры (рис. 6).

Рис. 6. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями корпоративной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе корпоративной культуры.

Так, в целом, корпоративная культура компании функционирует эффективно. Существует четкая стратегия и миссия организации. Одними из элементов корпоративной культуры являются девизы и слоганы компании, к примеру, в ЧПСУП МАСКОМ они звучат так:

Лозунг организации: «Мы стремимся соответствовать городу, в котором строим!»

Миссия компании - постоянно улучшать условия жизни людей, предоставляя им услуги по строительству жилых и производственных зданий и сооружений любого уровня сложности с максимально высоким качеством и минимальные сроки.

Цели компании:

Вывод строительного бизнеса Беларуси на новый уровень, основанный на современных технологиях и соответствующий мировым стандартам качества;

Принципы компании:

максимально интегрированная структура предоставления услуг («все в одних руках»);

ориентация на высшие мировые стандарты качества;

максимальное использование новейших технологий и достижений науки;

построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами;

забота о поддержании безупречной деловой репутации компании;

постоянное увеличение ценности наших брендов и рентабельности бизнеса;

последовательное повышение профессионализма сотрудников.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

Социологические методы анкетирование «Рыночный тип корпоративной культуры в организации» был необходим для становления компании и ее роста, достижения высоких результатов и завоевания как можно большего числа клиентов. Здесь было необходимо четко достигать поставленные цели, опережать конкурентов, стремиться к лидерству на рынке, дабы не сойти с дистанции.

Переход на новый тип корпоративной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

8. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ЧП «Маском», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, также выработана оптимальная организационная структура компании. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.

2.      Делегирование полномочий

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией

2.      Введение награды - «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.

.        Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1.   Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2.Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Это принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2.      Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

.        Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-   подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой менеджмента маркетинга, кадровой политики. В результате анализа выяснилось, ЧПСУП МАСКОМ - одна из самых быстро растущих и перспективных компаний на белорусском строительном рынке. Базой ее работы являются передовые технологии строительства и обслуживания объектов, высокий профессионализм и стабильность кадров, жесткие стандарты работы и уникальные алгоритмы планирования.

В ходе исследования были проанализированы следующие компоненты корпоративной культуры:

миссия, цели, принципы ЧПСУП МАСКОМ

стиль руководства

социально-психологический климат

нормы поведения

Негативные аспекты в корпоративной культуре:

Низкая осведомленность о миссии, целях, принципах компании

Невысокий уровень социально-психологического климата

Авторитарный стиль в данном случае очень жесток

-Групповая сплоченность - средняя

низкая частотность повышения квалификации и обучения персонала.

Положительные аспекты:

-Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

Коллектив активен, полон энергии

У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.

Корпоративные мероприятия накладывают хороший отпечаток на коллектив (отношения). В целом, нормы поведения устраивают коллектив, кроме слабо налаженного процесса осведомления работников